Ứng dụng mô hình trong quản lý giáo dục Đại học Việt Nam

Thạc sỹ Nguyen Thi Hao Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn TP.HCM

1. Giới thiệu.

• Mô hình quản lý giáo dục Đại học Việt Nam chuyển từ tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường trong mọi mặt từ năm 1986.

• Giáo dục Đại học quan tâm hơn đến quản lý chất lượng đào tạo cùng với việc mở rộng quy mô đang diễn ra nhanh chóng, các loại hình đại học và đào tạo đa dạng.

• Trong nỗ lực nhằm nâng cao chất lượng và kết quả cũng như quản lý chất lượng của giáo dục ĐH, Việt Nam học được tinh hoa, ưu việt của các nền giáo dục trên thế giới ví dụ như hệ thống giáo dục Hoa Kỳ.

• Mục đích của bài báo cáo này là nhằm giới thiệu Mô hình Malcolm Baldridge Award Model, khung hệ thống nhằm nâng cao chất lượng.

• Cấu trúc của bài báo cáo: giới thiệu, Mô hình Malcolm Baldridge Award là gì, bối cảnh quản lý giáo dục đại học Việt Nam, phần kết luận là triển khai mô hình này tại các cơ sở giáo dục đại học Việt Nam.

2. Mô hình Malcolm Baldridge Award là gì?

• Đầu tiên, mô hình này được thiết lập để ghi nhận những công ty Hoa Kỳ đạt tiêu chuẩn cao nhất.

• Ngoài việc ghi nhận và vinh danh những công ty tầm cỡ quốc tế, mô hình này nhằm mục đích làm nổi bật những thực tiễn tốt nhất để các công ty khác tại Hoa Kỳ có thể hưởng lợi.

Tiêu chí Malcolm Baldrige cho giáo dục, lần đầu tiên xuất bản năm 1999, cung cấp cho các viện giáo dục cấu trúc dễ hiểu nhằm thống nhất nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị, và mục tiêu với những nguồn lực cần thiết cho nỗ lực phát triển lâu dài.

Các tiêu chí Malcolm Baldrige cho thấy khung giá trị có thể được đề cập đến trong việc nâng cao chất lượng quản lý đào tạo tại các trường Đại học.

Hình 1. Các tiêu chí giáo dục Malcolm Baldrige education cho khung kết quả: Quan điểm hệ thống.

Hồ sơ Tổ chức

Hệ thống kết quả

Thành lập hệ thống

Thiết lập bối cảnh cho một tổ chức hoạt động.

Hồ sơ tổ chức

Hệ thống kết quả

Bộ ba lãnh đạo Bộ ba kết quả

Lãnh đạo Xây dựng kế hoạch

chiến lược

Tập trung khách hàng

Tập trung kết quả

Tập trung điều hành

Tập trung lực lượng lao động

Đo lường, Phân tích và Quản lý tri thức (Tiêu chí 4) quan trọng đối với việc quản lý hiệu quả tổ chức và hệ thống dựa trên thực tế, hướng tới kiến thức nhằm nâng cao kết quả và tính cạnh tranh.

Thành lập hệ thống

Lãnh đạo

Xem xét sự hướng dẫn hành động của các lãnh đạo cấp cao của tổ chức. Đồng thời, hệ thống quản lý tổ chức và làm thế nào để tổ chức hoàn thành trách nhiệm về mặt pháp luật, đạo đức và xã hội và hỗ trợ các cộng đồng cũng cần được xem xét.

Xây dựng kế hoạch chiến lược

Xem xét làm thế nào tổ chức xây dựng các mục tiêu chiến lược và kế hoạch hành động. Ngoài ra, mô hình cũng nghiên cứu cách để triển khai các mục tiêu chiến lược và kế hoạch hành động và thay đổi trong trường hợp cần thiết, và cách để đánh giá tiến độ.

Tập trung vào khách hàng

Nghiên cứu cách tổ chức thu hút sự tham gia của sinh viên và các bên liên quan vì sự phát triển thị trường lâu dài. Chiến lược thu hút này bao gồm cách để tổ chức lắng nghe ý kiến của khách hàng (của sinh viên và các bên liên quan), xây dựng mối quan hệ khách hàng và sử dụng thông tin khách hàng nhằm nâng cao và nhận định những cơ hội để cách tân.

Đo lường, đánh giá, và quản lý tri thức

Xác định cách để tổ chức tuyển chọn, thu thập, đánh giá, quản lý và nâng cao dự liệu, thông tin và nguồn tri thức và cách để tổ chức quản lý công nghệ thông tin.

Mục này cũng nghiên cứu cách để tổ chức sử dụng những kết quả đã được xem xét nhằm nâng cao hiệu quả tổ chức.

Tập trung lực lượng lao động

Nghiên cứu khả năng của tổ chức có thể đánh giá năng lực lực lượng lao động và nhu cầu năng lực cũng như xây dựng môi trường lao động hướng tới hiệu suất cao.

Mục này cũng nghiên cứu cách để tổ chức thu hút sự tham dự, quản lý, và phát triển lực lượng lao động nhằm sử dụng nội lực thống nhất với nhiệm vụ chung, chiến lược và kế hoạch hành động.

Tập trung điều hành

Nghiên cứu cách tổ chức thiết kế, quản lý và nâng cao hệ thống và quy trình làm việc để cung cấp cho sinh viên và các bên liên quan và đạt được thành công trong quản lý và sự phát triển bền vững. Ngoài ra, việc tổ chức sẵn sàng cho các tình huống khẩn cấp cũng được xem xét.

Kết quảXem xét kết quả và sự phát triển của tổ chức trong tất cả các mặt then chốt- kết quả quá trình học, kết quả tập trung vào khách hàng, kết quả tập trung vào lực lượng lao động, kết quả lãnh đạo và quản trị, và kết quả về ngân sách, tài chính và thị trường.

3. Bối cảnh của quản lý chất lượng trong giáo dục Đại học Việt Nam

Hiện nay, hầu hết các trường đại học đều quan tâm về vấn đề nâng cao và đảm bảo chất lượng. Tuy nhiên, chúng ta vẫn còn mơ hồ về thực trạng chất lượng trong chính tổ chức của chúng ta vì tiêu chuẩn chất lượng cho GDĐH Việt Nam vẫn chưa được thống nhất và áp dụng kĩ lưỡng.

Quyết tâm xây dựng khung cho quản lý chất lượng Đại học Việt Nam một cách hiệu quả không chỉ là mối quan tâm của các trường đại học mà còn là mối quan tâm của sinh viên và quốc gia.

Thực tế, chất lượng giáo dục đại học chưa đáp ứng yêu cầu sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia.

Nhằm tăng cường quản lý chất lượng, Bộ GDĐT đã thành lập Cục Khảo thí và Kiểm định chất lượng năm 2004.

Hệ thống kiểm định chất lượng giáo dục đại học và trung cấp chuyên nghiệp đã được thông qua áp dụng từ năm 2011 – 2020.

Hình 2. Hệ thống kiểm định đề xuất cho các trường Đại học và Trung cấp chuyên nghiệp

Bộ GDĐT

Triển khai hệ thống quản lý chất lượng giáo dục quốc gia

Hội đồng Quốc gia

Kiểm định giáo dục

Nhà nước tài trợ các tổ chức

để kiểm định

(Từ 2011 dến 2015)

Các tổ chức tư nhân tự chi trả cho việc kiểm định chất lượng

(Từ 2016 năm 2020)

Các cơ sở giáo dục

Các trường đại học

Cơ sở nghiên cứu đào tạo chương

trình tiến sĩ

Chương trình cao đẳng 3

năm

Trường Trung cấp chuyên

nghiệp

Giáo dục Đại học Việt Nam không thể tiếp tục phát triển quy mô đào tạo và quản lý chất lượng không kiểm soát như trước đây.

Vì vậy, chúng ta phải tham khảo và áp dụng các mô hình quản lý chất lượng cho giáo dục đại học. Đó là hiệu quả lý thuyết và thực tiễn nhằm cung cấp nền tảng cho sự tự đánh giá và nâng cao chất lượng cho các cơ sở giáo dục Đại học để đạt được tiêu chuẩn chất lượng của các nước phát triển trong khu vực và trên thế giới.

4. Triển khai Mô hình Malcolm Baldrige Award Model trong các cơ sở giáo dục ĐH Việt Nam

in

Lãnh đạo

Lãnh đạo cấp cao đặt ra các tầm nhìn, nhiệm vụ, giá trị và mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên- lãnh đạo trong tổ chức.

Họ nên tìm ra những cách tốt nhất để triển khai tầm nhìn và giá trị tới nhân viên, sinh viên và các bên liên quan khác.

Họ khơi nguồn cảm hứng và khích lệ toàn bộ lực lượng lao trọng.

Xây dựng tổ chức bền vững nhưng phải xen xét nhiệm vụ của các lãnh đạo cấp cao.

Lãnh đạo cấp cao đặt ra sự giao tiếp hai chiều trong tổ chức và tạo ra giá trị cho sinh viên và các bên liên quan trong việc thực hiện các kỳ vọng của tổ chức.

Xây dựng kế hoạch chiến lược. Hiện nay, các trường đại học phải đối mặt với những thay đổi nhanh chóng của môi trường cho nên việc xây dựng kế hoạch chiến lược rất quan trọng trong sự phát triển của các trường đại học.

Nhằm theo kịp với nhu cầu và thay đổi về thị trường, các trường đại học tập trung vào 2 giai đoạn: phát triển chiến lược và triển khai các chiến lược trong việc xây dựng kế hoạch chiến lược

• Trong tiến trình xây dựng chiến lược, trường Đại học cần xác định các bước tiến trình chủ chốt, thành phần tham gia chủ đạo, các yếu điểm chính, các năng lực cốt lõi, những thách thức và thuận lợi chiến lược cũng như thời gian cố định cho tiến trình.

• Xây dựng kế hoạch chiến lược phải dựa trên năng lực thực tế của cơ sở nhằm đáp ứng mục tiêu xây dựng kế hoạch chiến lược.

• Các nhà hoạch định kế hoạch chiến lược chú ý hơn đến các nhân tố như sinh viên, các bên liên quan và thị trường khi xây dựng và triển khai việc xây dựng kế hoạch chiến lược.

• Yếu tố cạnh tranh cũng cần phải được xem xét.

• Khi thực hiện kế hoạch hành động cần tính toán các yếu tố về nguồn lực như hỗ trợ tài chính, đội ngũ triển khai và biện pháp tiến hành.

• Lãnh đạo cấp cao đề gia và xem xét định hướng tổ chức để thống nhất trong việc xây dựng kế hoạch chiến lược.

Tập trung khách hàng và thị trường

Kết hợp với khảo thí và kiểm định, thu thập thông tin từ sinh viên và các bên liên quan (sinh viên cũ và các bên liên quan trước đó, sinh viên và các bên liên quan hiện nay và trong tương lai) về sự hài lòng của họ đối với các chương trình và dịch vụ trường cung cấp. Hoặc các trường thu thập thông tin bằng việc sử dụng các phương tiện truyền thông và các trang thông tin điện tử.

Các trường quan tâm đến phản hồi liên quan đến mức độ hài lòng của sinh viên và các bên liên quan của những trường khác mà có các chương trình và dịch vụ giáo dục tương tự.

Tất cả các thông tin hữu ích giúp các trường hiểu sinh viên, các bên liên quan, các thị trường nhằm có những điều chỉnh cần thiết và nâng cao năng lực các trường học.

Dựa trên phản hồi, các trường xác định yêu cầu đối với các chương trình và dịch vụ giáo dục.

Từ đó, các trường nâng cao chất lượng chương trình và dịch vụ giáo dục nhằm đáp ứng nhu cầu và vượt xa hơn cả mong đợi của sinh viên và các bên liên quan.

Nhằm mục đích nâng cao hiệu quả của phản hồi và đáp ứng yêu cầu của sinh viên và các bên liên quan, các trường xây dựng các mối quan hệ giữa sinh viên và các bên liên quan. Mối quan hệ này cũng mang lại lợi ích bằng việc nâng cao sự gắn kết của sinh viên và các bên liên quan với các trường đại học.

Các trường nên nhận thức rằng việc xây dựng Ban Chăm sóc khách hàng nhằm giải quyết những than phiền nhanh chóng và hiệu quả cũng như đáp ứng nhu cầu của học sinh và các bên liên quan. Hoạt động này cũng giúp tăng cường sự hài lòng và gắn kết của khách hàng.

Đo lường, đánh giá, và quản lý tri thức

Các trường đại học quyết định cách thức để thu thập, lựa chọn, xử lý dữ liệu và thông tin nhằm đáp ứng hoạt động của tổ chức.

Các trường đại học phải xem xét lại các năng lực thực hiện nhằm đánh giá thành công của tổ chức, kết quả cạnh tranh, và sự tiến bộ tương ứng với các mục tiêu chiến lược và kế hoạch hành động cũng như khả năng thích ứng nhanh chóng với nhu cầu và thách thức đang thay đổi trong môi trường hiện nay.

Dựa vào nguồn dữ liệu, các trường tiến hành rà soát để tìm ra giải pháp hoạt động hiện nay và trong tương lai.

Các dữ liệu, thông tin và kiến thức nên đảm bảo độ chính xác, sát thực và đáng tin cậy, đúng thời đại, an toàn và bảo mật.

Tập trung vào lực lượng lao động

Các trường đại học cũng xem xét cách thức các trường gắn kết, quản lý, và xây dựng lực lượng lao động để sử dụng trong tương lai thống nhất với nhiệm vụ, chiến lược và các kế hoạch hành động.

Lực lượng lao động cần được đào tạo các kĩ năng để phù hợp với sự thay đổi.

Chú ý đến việc phát triển các kĩ năng xây dựng và giữ vững mối quan hệ giữa nhà trường và sinh viên, các bên liên quan là một trong các nhiệm vụ ưu tiên của các trường tân tiến.

Lãnh đạo các trường xác định chính xác các nhân tố ảnh hưởng đến sự tham gia và hài lòng của lực lượng lao động

Nhằm mục đích duy trì kết quả cao và đóng góp của lượng lao động cần phát triển các chính sách có các chế độ hỗ trợ lực lượng lao động của tổ chức.

Tạo động lực cho các nhân viên cam kết làm việc lâu dài là một sách lược đáng để xem xét.

Tập trung vào điều hành.

Nhằm cung cấp cho khách hàng dịch vụ tốt nhất và các chương trình giáo dục chất lượng cao, các trường đại học xem xét thiết kế tổ chức, quản lý, và phát triển hệ thống và tiến trình làm việc.

Các cơ sở giáo dục Đại học Việt Nam chưa chú trọng đến khả năng đương đầu với môi trường đang thay đổi trong việc quản lý và các chương trình giáo dục linh hoạt. Điều này xuất phát từ cơ chế quản lý và năng lực quản lý giáo dục Đại học Việt Nam.

Cách các chương trình và dịch vụ giáo dục được thiết kế nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và việc tìm hiểu những nhu cầu thiết thực của khách hàng và các yếu tố cạnh tranh để đề xuất cho hệ thống giáo dục đại học Việt Nam.

Ngoài ra, các trường đại học nâng cao những điểm mạnh của trường để nâng cao tính cạnh tranh trong hoạt động đào tạo dựa trên nhu cầu của sinh viên, các bên liên quan. Việc lựa chọn phương thức quản lý hiệu quả, tránh tình trạng lãng phí tiền của và thời gian do sai sót và việc làm lại phải được xem xét.

Các kết quả

Kết quả tập trung vào khách khách miêu tả kết quả tập trung vào sinh viên và các bên liên quan xét về mặt hài lòng, không hài lòng và sự gắn kết.

Kết quả tập trung vào lực lượng lao động liên quan đến kết quả thực hiện tập trung vào lực lượng lao động xét về mặt khả năng và năng lực, môi trường, sự gắn kết và sự phát triển của lực lượng lao động.

Kết quả lãnh đạo kiểm tra kết quả lãnh đạo cấp cao. Năng lực lãnh đạo được đánh giá xét về khả năng giao tiếp và hòa đồng của lãnh đạo cấp cao với lực lượng lao động để triển khai tầm nhìn và giá trị, khuyến khích sự giao tiếp hai chiều, và tạo ra sự tập trung vào hành động.

Việc hoàn thành các trách nhiệm xã hội cũng được xem xét.

Việc chỉ ra các mức độ và các khuynh hướng hiện nay trong các biện pháp thực hiện ngân sách và tài chính cũng như các mức độ và các khuynh hướng hiện nay trong các biện pháp quan trọng của hoạt động thị trường là nhân tố cuối cùng.