UNA NUEVA DIRECCIÓN - Volvo Group€¦ · El transporte sostenible es la base de la construcción...

H I STO R I A S D E L M U N D O D E VO LVO G RO U P

UNA NUEVA DIRECCIÓN

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¿QUÉ DEPARA EL FUTURO PARA VOLVO GROUP?

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¿QUIÉNES SOMOS?Los valores son la clave para lograr grandes resultados juntos. Juegue El juego de los valores y haga un viaje a través de Volvo Group y esta

edición de la revista. ¡El primero en cruzar la línea de meta gana!

CÓMO JUGAR

Necesita un dado y piezas de juego. Antes de comenzar, cada jugador

lanza el dado y el número más alto va primero. Si cae en un círculo amarillo, salte hacia delante, hacia atrás, sáltese un turno o consiga

otro tiro. ¡Buena suerte!

El cambio puede ser una fuente de inspiración y energía. Dé dos pasos hacia atrás y cinco pasos hacia delante.

CAMBIO

Sentimos curiosidad sobre el mundo que nos rodea. Somos innovadores y encontramos formas inteligentes para crear nuevas soluciones y negocios. Vemos el cambio y la transformación como una fuente de inspiración y energía. Somos abiertos de mente y compartimos nuestro conocimiento.

“En el autobús Volvo uno no se siente cansado”.En Mumbai, los autobuses Volvo ya se están convirtiendo en un refugio para los viajeros frustrados. Y cuando las megaciudades de India necesitan actualizar sus redes de autobuses, Volvo Group está lista para jugar un papel importante. Súbase a un autobús Volvo y vaya hasta la parada número 12.

Divertirse en el trabajo crea pasión. Avance cuatro pasos.

PASIÓN

Estamos orgullosos del trabajo y de nuestra forma de hacer negocios. Estamos involucrados y comprometidos a cumplir con nuestros objetivos. Vemos cómo la diversidad nos fortalece y tratamos de sacar lo mejor de cada uno. Admitimos errores, los corregimos y aprendemos de ellos. Estamos orgullosos de nuestros logros, trabajamos con alegría y celebramos nuestros éxitos.

¿Está abierto a nuevas experiencias e ideas? Entonces debe probar la “lunch roulette”. Sáltese un turno y almuerce con sus colegas de la división de compras de Lyon, Francia.

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¿Cómo llegamos allí?

¿Quiénes somos?

¿Por qué estamos aquí?

¿Cómo lo haremos?

¿Hacia dónde vamos?

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¿Qué se necesita para ser el número uno en satisfacción del cliente y ser la empresa más atractiva para trabajar, y al mismo tiempo tener la más alta rentabilidad de la industria? Les preguntamos a los clientes y empleados.

Los valores son importantes para obtener buenos resultados, en el trabajo y en el juego. Descubra cómo con nuestro nuevo juego de mesa.

Volvo Group está impulsando la prosperidad en todo el mundo. En Mumbai, esto se hace a través de soluciones de transporte eficientes. La investigación en nuevas innovaciones también es importante.

Hay dos elementos clave en cómo funciona el negocio en la nueva organización: un mayor enfoque en la mejora continua y en las decisiones que se toman más cerca del cliente.

En el Reino Unido, Volvo Group se ha destacado por ofrecer soluciones totales hechas a medida para los clientes y por convertirse en verdaderos socios en vez de solo proveedores. Muchos mercados quieren aprender de este ejemplo.

¿Qué sigue para Volvo Group? En esta edición especial de Volvo Group Magazine, exploramos la nueva dirección estratégica: la misión, la visión, las aspiraciones, los valores y la forma en que ahora opera el grupo.

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CONTENIDO

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VOLVO GROUP MAGAZINE está dirigida a todos los compañeros de trabajo dentro de Volvo Group. Se publica cinco veces al año en sueco, inglés, alemán, francés, portugués de Brasil, polaco, ruso, japonés, holandés, coreano, tailandés, chino y español. TIRAJE 88.000 ejemplares aprox. DIRECCIÓN Volvo Group Magazine, Volvo Group Headquarters, Dept AA13400, VHK3, SE-405 08, Göteborg, Sweden TELÉFONO +46 (0)31 66 00 00 CORREO ELECTRÓNICO [email protected] EDITOR RESPONSABLE SEGÚN LA LEGISLACIÓN DE PRENSA DE SUECIA Markus Lindberg EDITOR JEFE Ann-Mari Robinson EDITORES Lotta Bävman (Operaciones), Carita Vikstedt (Tecnología), Tobias Wilhelm (Ventas), Joanna Dembicka (Volvo CE). Una red editorial de todo el grupo también aporta contenidos. REVISIÓN DE IDIOMAS DE MERCADO Ana Pérez PRODUCCIÓN EDITORIAL Spoon (equipo del proyecto: Maria Sköld, Linda Swanberg, Nic Townsend, Lina Törnquist, Pernilla Stenborg, Ken Niss, Sofia Hammarin) IMPRESORES RR Donnelley CAMBIO DE DIRECCIÓN Póngase en contacto con RR. HH. local TRADUCCIÓN Lionbridge

Cuando estoy fuera hablando con personas de Volvo Group, por lo general hago dos preguntas. La primera es si la futura demanda de transporte va a aumentar en todo el mundo. La otra es si esto se hará de una manera sostenible.

Claramente la respuesta es “sí” a estas dos preguntas.El transporte sostenible es la base de la construcción

de una sociedad próspera. Nuestro papel es ser parte de este desarrollo y definitivamente tenemos la capacidad. En mi opinión, hay pocas empresas con el mismo potencial de contribuir como el que nosotros tenemos. Esta es una de las razones por las que mi trabajo es muy divertido.

Para tener éxito con nuestros objetivos, para guiar y determinar las decisiones que tomamos, hemos establecido una serie de prioridades estratégicas. Ellas nos dicen lo que debemos hacer y cómo hacerlo.

LA IMPORTANCIA del fortalecimiento de nuestras marcas es un ejemplo. La competencia es clara; hemos perdido participación de mercado y necesitamos volver al camino correcto. Las posiciones de liderazgo no se pueden dar por sentado.

Por esta razón, vamos a fortalecer la posición de Volvo Trucks como la marca líder mundial de camiones de carga pesada en el segmento de primer nivel. Al mismo tiempo, tenemos que recuperar la participación de mercado para las marcas Renault Trucks, Mack Trucks y UD Trucks en sus mercados regionales.

Una organización de ventas más fuerte y más específica de la marca es una manera de lograr esto. Las reuniones con clientes en los distribuidores

juegan un papel decisivo en nuestro éxito. Por lo tanto, quiero una organización menos compleja en la que las decisiones se tomen en estrecha colaboración con los clientes. Lo mismo se aplica a nuestras operaciones de servicio. Esto es vital para que podamos alcanzar nuestros objetivos.

También podemos fortalecer la rentabilidad mediante la búsqueda de soluciones mejores y más directas en el desarrollo de productos, compras y producción mediante la mejora continua. Una vez más, el enfoque son nuestros clientes. Nuestras inversiones deben darles valor.

Sin embargo, nuestro grupo no solo se compone de operaciones de camiones. Nuestras otras áreas de negocio también contribuyen a la rentabilidad y a la innovación técnica. Me enorgullece informar que los autobuses eléctricos de Volvo tienen una gran demanda mundial. Volvo CE ofrece una fantástica variedad de máquinas y el desarrollo de nuestros motores es realmente emocionante. Para tener éxito como grupo, debemos colaborar y utilizar las sinergias siempre que sea posible.

ESTOS SON SOLO algunos ejemplos de la forma en que estamos trabajando para hacer realidad nuestra visión. Espero que quienes participamos en el equipo de administración hayamos logrado transmitir la importancia de esta estrategia a todos ustedes. También espero que se sientan inspirados y, al igual que yo, sientan que estamos en el camino correcto.

Juntos llevaremos a nuestro grupo al siguiente nivel.

“Juntos llevamos nuestro grupo al

siguiente nivel”

MARTIN LUNDSTEDTPRESIDENT Y CEO, VOLVO GROUP

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EDITORIAL


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MISIÓN

¿POR QUÉ ESTAMOS

AQUÍ?Volvo Group quiere ayudar a fomentar la prosperidad con

transporte eficaz y nueva tecnología para cumplir con los retos del futuro. Vamos a Mumbai, donde los autobuses Volvo están

facilitándoles la vida a los residentes de la ciudad.

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La histórica estación de trenes Bandra es un eje importante en la bulliciosa Mumbai. Pero con la constante afluencia de nuevos residentes, la ciudad necesita actualizar su sistema de infraestructura y transporte.

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016

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Impulsar la prosperidad a través

de soluciones de transporte

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MISIÓN INDIA

El residente de Mumbai, Anrullah Husaini, explica por qué elige viajar con los autobuses Volvo: “En el autobús Volvo uno no se siente cansado”.

Al igual que un número cada vez mayor de ciudades que se urbanizan rápidamente a nivel mundial, Mumbai está congestionada y necesita nuevas soluciones. Volvo Group tiene como objetivo lograr que la gente de esta

megaciudad se mueva de nuevo.

MUMBAI EN MOVIMIENTO

T E X TO K E V I N CA R M I C H A E L F OTO G R A F Í A S K I R A N N A M A

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 20166 VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 20166

Cerca de la histórica estación de tren de Bandra en el centro de Mumbai, la familia de Anrullah Husaini administra el restaurante y hotel Lucky. Ha sido un lugar preferido para los biryani, el popular plato

de arroz mixto, desde 1937, que incluso lo ha convertido en un punto de referencia de la ciudad.

Anrullah Husaini recuerda el tiempo en que apenas pasaba un automóvil cada ciertos minutos. Ahora, el sonido de bocinas, motores y voces es constante.

Anrullah Husaini conduce a su trabajo porque no hay conexiones de transporte público dignas entre su casa y el restaurante. Pero cuando tiene que salir de la ciudad, sube a un autobús Volvo con aire acondicionado en la parada a la vuelta de la esquina. “En cualquier otro medio de transporte, estás cansado al llegar al destino”, señala Anrullah Husaini. “En el autobús Volvo, uno no se siente cansado”.

India se está urbanizando a un ritmo que el Banco Mundial estima será el más grande de este siglo. Diez millones de personas al año se trasladan a las ciudades del país desde el campo; este flujo está haciendo que ciudades como Mumbai sean caóticas y congestionadas.

El periódico Mumbai Mirror informa que si todos los automóviles privados registrados

DIVYA MAHAJAN está viajando a la cercana ciudad de Navi Mumbai. Es la segunda vez que sube a un autobús Volvo pero ya es fanática: “Es menos complicado que llegar allí en tren y es mucho más cómodo”.

Un vendedor de boletos fuera de la estación central de Bandra en Mumbai. Debido a la mayor comodidad, los clientes están dispuestos a pagar más por un “boleto Volvo”.

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016 7VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016 7

en la ciudad formaran una fila, ocuparían una distancia de más de 3000 kilómetros; sin embargo, la ciudad tiene solo 2000 kilómetros de carreteras. A esto hay que añadir decenas de miles de taxis negros y amarillos, mototaxis y motocicletas. No hay suficiente espacio para todos. “Se sufre mucho”, señala Anrullah Husaini.

PARA DAR CABIDA A UNA población urbana que se espera que alcance los 600 millones para el año 2030, se invertirán miles de millones de dólares en India en las próximas décadas. Con su amplia gama de productos que abarca desde soluciones para el desarrollo de infraestructura hasta transporte, Volvo Group está en condiciones de participar en

MISIÓN INDIA

Un autobús Volvo de la vecina ciudad de Navi Mumbai transita por las atestadas calles de Mumbai. Aparte de estos autobuses urbanos, los autobuses interurbanos Volvo tienen una fuerte presencia en Mumbai y la conectan con varias partes del país.

NEHA DULERA Y PRAJAKTA DIWAN viajan regularmente en autobuses Volvo con aire acondicionado desde Mumbai hacia Belapur, el distrito central de negocios de Navi Mumbai, una ciudad cercana. Prefieren viajar en autobús. Como es relativamente silencioso, pueden relajarse y conversar entre ellas.


este cambio histórico. Hay beneficios en juego; también hay una oportunidad para ayudar a mejorar la calidad de vida en un país de más de 1.200 millones de personas.

Volvo Group ya está dejando su marca en ciudades como Mumbai. Los cargadores Volvo CE fueron parte de la construcción del enfoque para el enlace marítimo Bandra-Worli de Mumbai, un puente colgante de $240 millones de dólares que reduce el viaje de norte a sur en una hora en el horario punta. Los equipos de Volvo CE demolieron el antiguo aeropuerto, despejando el camino para una nueva instalación que se reconoce

“Muchas personas sienten que los autobuses con aire acondicionado son caros, pero no piensan en lo que cuesta comprar el combustible que necesitan para estar en ralentí durante horas en los atascos”.F A R D E E N H U S A I N I , R E S I D E N T E D E M U M B A I

EL GOBIERNO DE India está tratando de reemplazar una serie de impuestos estatales con un impuesto único nacional sobre bienes y servicios. El cambio está configurado para alterar drásticamente la industria del transporte. Hoy en día, las empresas tienen que pagar impuestos cada vez que las mercancías cruzan una frontera, lo que requiere mucho tiempo y puede dejar camiones esperando en los cruces fronterizos durante días.

Muchos de estos retrasos se podrían evitar con un impuesto único. Y con más tiempo en la carretera, los camiones que transportan cargas más grandes y que logran un mayor tiempo de disponibilidad serán más competitivos. “El nuevo régimen fiscal propuesto cambiará las reglas del juego, no solo para el transporte y la industria de la logística, sino también para la urbanización inteligente y el desarrollo de infraestructura. Se establece para reducir los altos costos de la logística de India y darse cuenta de los beneficios de la tecnología”, señala Kamal Bali, Managing Director de Volvo Group India.

Un impuesto que cambia las reglas del juego

como una de las mejores del mundo. Y los autobuses Volvo se están convirtiendo en la opción preferida de los viajeros.

El autobús en el que viaja Anrullah Husaini va a Navi Mumbai, una ciudad más nueva de más de 1 millón de habitantes al este de Mumbai. Hay algunas otras marcas de autobuses premium en la ruta, pero los locales conocen el servicio solo como el “autobús Volvo”. Jheel Nayak, que a menudo viaja en autobús en las rutas interurbanas, piensa que los autobuses Volvo son “geniales”. El problema es que no son parte del servicio del centro de la ciudad de Mumbai, por lo

Kamal Bali, MD de Volvo Group India

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GENTE DE TODO India viene a Mumbai por trabajo y viajes. La ciudad es sede de un floreciente sector financiero, Bollywood y varias de las principales universidades de India. Mumbai también tiene el puerto más grande del país, que maneja alrededor de una quinta parte del comercio exterior. Más de 400 motores Volvo Penta están operando en el puerto. También hay 100 motores marinos operando en la región de Mumbai.

La puerta de entrada a India

MISIÓN INDIA


que lo evita por completo. Jheel Nayak no está sola: un menor número de personas viaja en los autobuses municipales hoy que hace una década. Los gigantes rojos son viejos y están llenos de gente. Jheel Nayak prefiere circular por las carreteras en

su motocicleta durante aproximadamente una hora cada día y luego toma un tren para llegar a la estación de Bandra desde el sur de Mumbai. Es una ruta riesgosa con frecuentes accidentes debido al hacinamiento.

ES SOLO cuestión de tiempo antes de que Mumbai y otros municipios mejoren sus sistemas de autobuses. Puede que no ocurra de una sola vez, el gobierno local y nacional de India tienen pocos recursos financieros. Pero dado que la infraestructura de autobuses a gran escala, como las rutas rápidas para transporte en autobuses es mucho menos costosa que construir un sistema de tren subterráneo, Volvo Group tiene como objetivo ser parte de la solución.

“A medida que el ritmo de la urbanización de India aumenta, buscar soluciones sostenibles se ha convertido en una prioridad nacional. En Volvo Group tenemos el potencial para crear un valor real en este camino hacia el progreso”, señala Kamal Bali, Managing Director de Volvo Group India. “Ya sea que se trate de desarrollar la infraestructura o motivar a los ciudadanos a salir de sus automóviles y utilizar el transporte público, nuestras soluciones con autobuses, equipos de construcción, camiones o motores están ahí para ayudar a crear un cambio para mejor”.

LOS CAMIONES EICHER representan aproximadamente un tercio del mercado de camiones de carga liviana y semipesada de India, con una fuerte presencia en el segmento de camiones 5T-12T. También están disponibles en el segmento de camiones de carga pesada (con un 3,7 % del mercado nacional). Mientras que los autobuses Eicher representan el 15,2 % del mercado de autobuses, que incluye una gran proporción de autobuses escolares. El negocio de camiones y autobuses de Eicher es parte de VE Commerical Vehicles (VECV), una empresa conjunta entre Eicher Motors Limited y Volvo Group. En funcionamiento desde julio de 2008, la empresa incluye la gama completa de camiones y autobuses Eicher, tren motriz VE, componentes y negocios de servicios de diseño de ingeniería de Eicher, los negocios de venta y distribución de Volvo Trucks, así como el soporte de posventa para Volvo Buses en India.

Empresa conjunta de Volvo Group en India

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Vehicles, que fabrica camiones y autobuses comerciales y que vendió casi 5000 unidades en abril, un aumento del 37 % respecto

al mismo mes del año anterior. El aumento de las ventas refleja el estado de India como la economía de más rápido crecimiento en el mundo; el Fondo Monetario Internacional predice que el producto interno bruto del país aumentará un 7,5 % en 2016, frente al 6,5 % de China. “La empresa conjunta es una entrada en el mercado masivo”, señala Vinod Aggarwal, Chief Executive Officer de VE Commercial Vehicles.

Una de las claves del éxito ha sido la comodidad del conductor. Rahul Agarwal apoya más a sus conductores que la mayoría de las empresas de transporte. Dice que puede hacerlo debido a la calidad y la confiabilidad superiores de la marca Eicher.

“Tiene un motor más eficiente, hay más comodidad para los conductores. Se estresan menos”.

RAHUL AGARWAL, DIRECTOR de Bhorukas Transporting Solutions, se sienta para una entrevista frente a una pared llena de trofeos y certificados de logros. Rahul Agarwal dice que está orgulloso de una designación de la excelencia de GlaxoSmithKline, la compañía farmacéutica británica. El premio es la prueba de que el riesgo que asumió hace un par de décadas está empezando a dar sus frutos.

Rahul Agarwal proviene de una familia que ha estado en el negocio de los camiones desde 1952. A fines de 1990, decidió intentar hacerlo por su cuenta. La industria del transporte de India estaba muy mal organizada. Pocas empresas estaban preparadas para hacer seguimiento a sus camiones o para garantizar los plazos de entrega. Rahul Agarwal pensó que podía hacerlo mejor. Compró computadoras e instaló unidades de posicionamiento global en sus camiones. La inversión le permitió ganar negocios con las compañías farmacéuticas, que se sentían frustradas por el hecho de que tenían muy poco control sobre sus envíos de alto valor.

Hoy en día, el negocio está creciendo a un impresionante 80 % anual. En 2013, Rahul Agarwal tenía 12 camiones refrigerados. Hoy tiene 100. “Estamos ávidos”, señala.

La flota de Bhorukas la suministra casi en su totalidad VE Commercial Vehicles Ltd., una empresa conjunta de ocho años entre Volvo Group y Eicher Motors Ltd. VE Commercial

Rahul AgarwalVinod Aggarwal

El remedio adecuadoUna empresa de transporte con sede en Mumbai está cambiando el negocio de entrega de medicamentos. Y el empresario Rahul Agarwal lo está haciendo casi en su totalidad con camiones Eicher hechos con tecnología de Volvo Group.

UNA MEJOR INFRAESTRUCTURA ACORTA LOS VIAJESLa rápida urbanización de India está abriendo oportunidades de negocio y oportunidades para generar un impacto positivo. Los cargadores Volvo CE fueron parte de la construcción del enfoque para el enlace marítimo Bandra-Worli de Mumbai, un puente colgante de $240 millones de dólares que reduce el viaje de norte a sur en una hora en las horas punta.

MISIÓN INDIA

BHORUKAS TRANSPORTING SOLUTIONSInnovación: una red de instalaciones de almacenamiento en frío alimentadas por paneles solares, la convierten en una de las pocas empresas de logística de India que ofrece temperatura controlada puerta a puerta.

Flota total: 225 camiones; 95 % suministrada por la empresa conjunta de Volvo Group con Eicher Motors.


COMO DIRECTOR OF Strategic Research & Studies de Volvo Group, Reef Larsson explica cómo la nueva declaración de la misión de Volvo Group refleja el entorno social y económico en el que vivimos.

“Muchas personas asocian la palabra prosperidad con la riqueza material, pero el significado es más amplio que eso”, señala Reef Larsson. “También significa el acceso a las condiciones comunes que necesitamos para sostener el bienestar y la calidad de vida. En un nivel social, eso incluye, por ejemplo, educación, atención médica, buena infraestructura y transporte seguro y, por supuesto, el cuidado del medio ambiente”.

En todo el mundo, los clientes de Volvo Group contribuyen a la prosperidad de las sociedades transportando personas y productos, construyendo edificios e infraestructuras y prestando muchos servicios que se necesitan en la vida diaria. Volvo Group permite este trabajo a través de sus productos y servicios.

Generar un impacto también tiene que ver con desarrollar soluciones que sean accesibles. En un mercado diverso como India, eso significa ofrecer soluciones para los segmentos económicos y premium.

Reef Larsson cree que Volvo Group, con su capacidad de investigación y alcance global, puede impulsar innovaciones en los campos de rápido crecimiento como la automatización, la conectividad y las transmisiones alternativas. Estas áreas pueden contribuir al aumento de la seguridad y la productividad, y también a la sostenibles ambiental.

Finalmente, el uso de un término amplio como prosperidad en una declaración de misión puede crear más posibilidades para motivar y dar poder a las personas: “Las formas en que Volvo Group puede cumplir la misión pueden evolucionar a medida que crecemos y cambiamos como empresa, y a medida que las soluciones de transporte se adapten a nuestro mundo cambiante”, señala Reef Larsson.

CÓMO CONTRIBUIR CON LA SOCIEDAD

T E X TO M A R I A S KÖ L D

F OTO G R A F Í A C H R I S T E R E H R L I N G

La nueva misión de Volvo Group es “impulsar la prosperidad a través de soluciones de transporte”, pero, ¿qué pero, ¿qué significa esto realmente? Volvo Group Magazine le preguntó a Reef Larsson.

MISIÓN IMPUL SAR L A PROSPE RIDAD


MISIÓN AUTOMATIZ ACIÓN

Este Volvo FMX es una hazaña. La tecnología de automatización avanzada de este vehículo de investigación está configurada para aumentar la productividad y mejorar la seguridad, y al mismo tiempo reducir las emisiones. Pero no hay que esperar que toda la automatización se parezca a esto.

Expansión de la automatización

Asistenciaal conductor

Automatización parcial Automatización condicional

Automatización alta

Automatización completa

T E X TO L I N A TÖ R N Q U I S T

F OTO G R A F Í A S C H R I S T E R E H R L I N G

CAMIÓN MINERO FMX AUTÓNOMOEstán probando el camión como parte de un programa de investigación y desarrollo en la mina de Boliden. Incluye:

Sensores especiales Lidar, un sistema de radar. (El camión no utiliza GPS para navegar)Sistema de rociadores adicionalVolquete especial para minas

La automatización se puede describir como un esquema de 5 niveles

1 2 3 4 5SIN PIES

SIN MANOS

SIN OJOS

SIN CABEZA

SIN CONDUCTOR

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LA AUTOMATIZACIÓN ES un tema importante en la industria automotriz, pero también es ampliamente incomprendida.

“Cuando la gente piensa en la automatización de vehículos, tienden a pensar en camiones

autómatas, pero esto es algo en lo que hemos estado trabajando desde la introducción de los cambios automáticos en la década de 1970. Lo vemos más como un desarrollo gradual”, señala Torbjörn Holmström, Chief Technology Officer de Volvo Group.

La automatización es redefinir una serie de áreas de negocio de Volvo Group, desde su fabricación hasta los servicios posventa. La automatización de vehículos está llamada a ser una parte clave de la evolución. En su forma más avanzada, se ilustra con este camión Volvo FMX con conducción autónoma total, que se está probando en la mina de Boliden en el norte de Suecia como parte de un programa de investigación y desarrollo. Dos computadoras, seis lidares (un sistema de radar) y una serie de sensores controlan el camión.

Como no hay conductor humano detrás del volante, el camión puede operar las 24 horas del día y en condiciones que no son seguras para las personas.

Esta avanzada tecnología fue posible gracias a varios hitos de hardware importantes, como los avances en los sistemas de frenado autónomo y la introducción de Volvo Dynamic Steering en 2013.

“Volvo Dynamic Steering fue la última gran pieza del rompecabezas en encajar”, señala Torbjörn Holmström. “Nos permitió escalar rápidamente las aplicaciones de software”.

AHORA, COMO LA CARRERA por una mayor automatización de vehículos se acelera, Volvo Group se dispone a probar la automatización en varias categorías de vehículos. Pero incluso con los avances en diversos frentes, no se espera que la tecnología sea una solución estándar.

Los primeros niveles de automatización incluyen la tecnología de agrupación de vehículos, como la caravana de camiones que viajó a través de Europa en abril. Para ese evento, los camiones estaban unidos entre sí mediante Wi-Fi, mientras que una computadora controlaba el frenado y la velocidad. Los conductores humanos ayudan a guiar los vehículos y pueden asumir el control si es necesario.

En el nivel más alto de la automatización están los vehículos que pueden funcionar sin ninguna

interacción humana. Esto incluye el camión FMX de la mina de Boliden.

Los continuos avances en la automatización se establecen para traer beneficios tangibles y de gran escala.

“Este FMX puede reducir los costos y las emisiones, y al mismo tiempo aumenta la seguridad. Las minas a menudo están llenas de polvo y gases que pueden ser peligrosos para los seres humanos. Por ejemplo, después de una detonación los operadores con frecuencia necesitan detener temporalmente el transporte para dejar que el polvo se asiente. Cuando eso sucede se pierde una gran cantidad de productividad”, señala Anders Kellström, Senior Product Planning Manager de Group Trucks Technology.

“A la larga, al hacer que la mina de Boliden sea más productiva, esperamos que estos tipos de soluciones puedan contribuir a la sostenibilidad de las comunidades que dependen de la mina”.

LA IMPORTANCIA DE la automatización de vehículos en la sociedad se refleja en la atención que la tecnología está generando en los medios.

A partir del Desafío de la agrupación de camiones europea en abril de 2016, la actual campaña de Volvo Group para comunicar sus avances en investigación y desarrollo ha generado un fuerte interés de los medios.

“En el segundo trimestre, periodistas de varios países europeos y de Japón nos han visitado y han

probado nuestros camiones”, señala Kina Wileke, Head of Volvo Group Media Relations.

El objetivo final es crear compras por intermediación a gran escala. “Finalmente, estamos tratando de llegar a todos, desde los políticos y los encargados de la toma de decisiones, hasta los futuros empleados. Queremos comunicar las oportunidades que estos avances tecnológicos presentan y demostrar que Volvo Group está a la vanguardia de la evolución”.

Torbjörn Holmström Anders Kellström

Interés de todo el mundo

Kina Wileke


¡TODO ESTÁ CONECTADO!

En 2020, se estima que 1 millón de vehículos de Volvo Group van a estar conectados.

Esto está creando un enorme potencial para convertir los datos en valor para los clientes.

MIS IÓN CONECTIV IDAD

El mundo cada vez está más conectado. Con el uso de una amplia gama de tecnologías de telemática, Wi-Fi, sensores y aplicaciones de redes sociales, las personas, las cosas, los vehículos y la infraestructura

están compartiendo cada vez mayores cantidades de información.

Los vehículos conectados de hoy ya están creando valor de innumerables formas. Por un lado, la conectividad mejora el tiempo de disponibilidad, por ejemplo, al predecir cuando un componente necesita mantenimiento. La conectividad de vehículos también ayuda a reducir los costos mediante una mejor gestión de los combustibles y el transporte. También puede aumentar la seguridad. Volvo Buses, por ejemplo, opera Zone Management, un servicio basado en GPS que altera la manera en que un autobús híbrido eléctrico funciona basándose en el lugar donde está, bajando las velocidades y funcionando con electricidad en las zonas sensibles. Las soluciones de conectividad también ayudan a que los conductores se mantengan entretenidos y seguros.

A medida que aumenta el número de vehículos conectados, el ecosistema de objetos conectados también crece.

La conectividad está transformando cada paso del viaje de los clientes, desde la manera en que Volvo Group envía su mensaje

de marca a los clientes, hasta la venta de vehículos en línea y la manera en que se hace seguimiento y se entregan los productos. También hace posible la automatización.

Los beneficios para el cliente son el objetivo principal.

Tomemos por ejemplo un camión que necesita mantenimiento, si se puede llevar a un taller de servicio que tiene un espacio disponible, esto crea valor. Si se informa a un cliente minero que un camión está 80 % completo o que los camiones basculantes están detenidos un 25 % del tiempo, se genera más valor.

“El desafío con el que estamos trabajando todos los días es crear servicios para ampliar su alcance y la utilidad para los clientes”, señala Hans Ristner, Vice President Volvo Group Strategy. “Los datos que tenemos crean un montón de oportunidades, depende de nosotros convertirlos en servicios inteligentes que creen valor”.

Hans Ristner

T E X TO L I N A TÖ R N Q U I S T I L U S T R A C I Ó N P E T T E R L Ö N E GÅ R D


Crear valor a través de la conectividad:

La conectividad está transformando cada paso del viaje de los clientes, desde la manera en que Volvo Group envía su mensaje de marca a los clientes, hasta la venta de vehículos en línea y la manera en que se hace seguimiento y se entregan los productos. La conectividad hace posible la automatización.

La conectividad permite a los vehículos recibir información de la infraestructura y de los vehículos. Esto ayuda en áreas como la gestión del tránsito, la prevención de accidentes y los peajes automatizados.

La capacidad para transmitir la ubicación, velocidad y dirección a todos los vehículos de alrededor aumenta la seguridad a través de aplicaciones de prevención de colisiones, convergencia y cooperación.


COMBUSTIBLES DEL FUTURO

Hay una gran cantidad de investigación en curso para desarrollar transmisiones eficientes y sostenibles. La electrificación es una gran promesa para los autobuses, equipos de construcción y camiones livianos. Sin embargo, para el transporte de larga distancia, se necesitan otras alternativas.

MISIÓN TR ANSMISIONE S

T E X TO M A R I A S KÖ L D F OTO G R A F Í A S VO LVO G RO U P


1 CAMIONES: para el transporte de larga distancia, es muy probable que los combustibles diésel sigan siendo el combustible dominante en el futuro previsible, debido a su costo relativamente bajo y alta densidad de energía. Los cambios en el suministro de combustible necesitarán tiempo.

Pero los diferentes mercados y segmentos tienen diferentes necesidades y hay una gran cantidad de investigación en curso sobre las alternativas. Cada vez más, los combustibles renovables se mezclan con diésel y otros combustibles fósiles para reducir las emisiones de CO2.

Volvo Group es el primer fabricante en desarrollar un motor diésel eficiente alimentado por metano (por ejemplo, a partir de gas natural) y que se enciende con una pequeña cantidad

de diésel. Además, Volvo Group está priorizando el uso de gas natural y éter dimetílico (DME), que se quema casi sin producir hollín y con la misma eficacia que el diésel

en motores diésel ligeramente modificados. Durante los últimos 20 años, Volvo Group ha desarrollado cuatro generaciones de prototipos con DME.

Para las distancias cortas y el transporte dentro la ciudad, el gas natural comprimido seguirá siendo importante, aunque los

camiones eléctricos también están ganando algo de terreno.

Liderando el camino

Una amplia gama de soluciones

2 AUTOBUSES: Volvo Group quiere ser el líder mundial en electromovilidad para los autobuses. El desarrollo de esta tecnología es clave para abordar muchos de los problemas asociados a la vida urbana, como la contaminación

del aire y las emisiones de ruido y gases de efecto invernadero.Se han entregado más de 7700 autobuses eléctricos e

híbridos de las marcas de autobuses de Volvo Group y las empresas conjuntas Volvo Buses, Nova y Sunwin.

En Europa, Volvo Buses es el líder del mercado en lo que respecta a autobuses híbridos, con una participación de mercado que se acerca al 40 %.

Hay varios factores que apuntan a una creciente demanda de electromovilidad en

el futuro: ciudades de todo el mundo están imponiendo regulaciones cada vez más estrictas sobre emisiones y ruido, al igual que muchos países. Al mismo tiempo, ha habido

avances importantes en la tecnología de las baterías.

3 EQUIPO DE CONSTRUCCIÓN: la electricidad será clave para el futuro del equipo de construcción.

En septiembre, Volvo CE presentó su nuevo cargador híbrido que puede ofrecer

hasta un 50 % mejor eficiencia de combustible, en comparación con las máquinas tradicionales.

El proyecto Electric Site también se recibió con gran interés. Esta solución de sistema para trabajar en canteras tiene como objetivo reducir las emisiones de dióxido de carbono hasta en un 95 % e incluye productos eléctricos como una nueva unidad de transporte de carga eléctrica autónoma.

El futuro es eléctrico


¿HACIA DÓNDE VAMOS?

Todo se reduce a la satisfacción de los clientes. Gran Bretaña está a la vanguardia cuando se trata

de escuchar a los clientes y de desarrollar una oferta de servicios sólida.

L A V IS IÓN

Ser el proveedor de soluciones de transporte más deseado y exitoso

del mundo

Ian Ashley (a la izquierda) de Faccenda Foods sabe qué esperar de Martin Williams y sus colegas de Volvo Truck and Bus Centre de Milton Keynes.

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REINO UNIDO:CLIENTE Y CULTURA

El Reino Unido es uno de los mercados más exigentes del mundo, sin embargo, Volvo Trucks se ha establecido con éxito

como un proveedor líder de soluciones de transporte completas. La clave ha sido construir una organización centrada en el cliente y una cultura basada en el respeto, la confianza y la autonomía.

“Todo es música para mis oídos”.

T E X TO N I C TOW N S E N D F OTO G R A F Í A S C R A I G E CC L E S TO N

Arne Knaben está entusiasmado con la nueva dirección de Volvo Group.

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V IS IÓN RE INO UNIDO


CUANDO VOLVO GROUP dio a conocer su nueva misión, visión y valores, pocas personas estaban tan emocionadas como Arne Knaben, Managing Director Volvo Trucks UK. Me siento muy feliz cuando veo la

dirección del grupo, es fantástica”, subraya con entusiasmo. “Está completamente en línea con lo que creemos: orientación al cliente, orientación al mercado, ofrecer soluciones completas, la importancia de la cultura y la confianza: todo es música para mis oídos”.

El Reino Unido es la quinta economía más grande del mundo y un mercado de camiones muy maduro. También es muy competitivo y las expectativas de los clientes son altas. Para Arne Knaben, que tiene una amplia experiencia en Escandinavia, India y Australia, trabajar con

ofertas totales no solo es la manera correcta, sino también la única manera. “Un cliente me dijo recientemente que operar una empresa de camiones en el Reino Unido es casi como operar una aerolínea, porque está regulada muy fuertemente. Los clientes esperan que ayudemos con el cumplimiento. También quieren ayuda con las finanzas, la reparación y el mantenimiento, las características especiales, con todo. Desde luego el camión sigue siendo muy importante, pero es absolutamente vital que podamos empaquetar y entregar servicios también”.

EN LOS ÚLTIMOS AÑOS, Volvo Trucks ha podido diferenciarse en el mercado del Reino Unido a través de su enfoque en las necesidades del cliente y en la capacidad para diseñar soluciones a medida para satisfacer esas necesidades. Es algo que nació de la necesidad. “Somos buenos en eso porque tenemos que serlo, los clientes lo exigen. Y como esto ha sido nuestra realidad cotidiana desde hace algún tiempo,

hemos aprendido a desempeñarnos bien con un trabajo multidisciplinario. Ventas comerciales, camiones usados, finanzas, posventa, todos trabajamos como un equipo. Esto es importante porque para ofrecer un precio justo al cliente, todo lo demás debe estar bien: costos de capital, finanzas, valor residual y costos de reparación y

mantenimiento”.Pero el fundamento clave

detrás del éxito de Volvo Trucks en el Reino Unido es lo que Arne Knaben llama “la madre de todos los facilitadores”: la cultura. “Cuando uno mira un camión, no se puede ver la transmisión pero se sabe que está ahí y que el camión no puede funcionar sin ella”, explica. “La cultura es lo mismo, esencialmente es la transmisión de una organización”.

EN ESTE SENTIDO, Volvo Group ofrece en todo el mundo una

plantilla perfecta para emular en toda la organización. “La cultura de Volvo Group es una cultura ganadora. Respeta a las personas, se les permite mucha libertad, están facultadas para tomar decisiones. No hay una receta secreta, solo tratar a las personas con respeto y confianza independientemente de si se trata de un cliente, un empleado o un distribuidor”.

Susan Spencer

EL NEGOCIO DE LOS CAMIONES DEL REINO UNIDO

Mercado: aprox. 35.000 camiones.Participación de mercadoVolvo Trucks: 15 a 20 %.Renault Trucks: 5 a 10 %.

Brian Mills (a la derecha), Dealerpoint Manager, Volvo Truck and Bus Centre Milton Keynes, con el técnico Darren Trim.

Stuart Napier


En cualquier negocio, hay muchas cifras e indicadores clave de desempeño para medir el progreso y el éxito, pero cuando se trata de la visión de Volvo Group, solo hay una opinión que cuenta: el cliente. Para Faccenda Foods, una de las fortalezas de Volvo Trucks es su voluntad de ser un socio en lugar de un simple proveedor.

“TENEMOS UNA BUENA RELACIÓN”

ACTUALMENTE FACCENDA FOODS es una de las mayores empresas de alimentos del Reino Unido con una facturación de más de £500 millones.

Lo que originalmente comenzó en 1962 como un negocio de aves de corral de un solo hombre ahora es una empresa nacional que suministra pollos, pavos y patos frescos, y sus clientes incluyen casi todas las cadenas de supermercados más importantes.

“Estamos muy centrados en cómo hacemos crecer nuestro producto con una muy buena calidad y cómo hacemos crecer nuestro negocio”, señala Ian Ashley, Head of Transport and Safety Operations, Faccenda Foods.

Faccenda Foods actualmente cuenta con una flota de 128 camiones de gran tamaño, que no solo transportan productos a los clientes, sino que también transportan entregas entre diferentes sitios de la empresa. Por lo general, cada vehículo tiene un contrato de arrendamiento operativo de cinco años y todos los años, la empresa llama a

“En Faccenda Foods, hacemos un montón de cosas nosotros mismos y en realidad no subcontratamos. Tenemos nuestros propios criaderos, granjas reproductoras, molinos de alimentos, mataderos y red de distribución. Queremos asegurarnos de cumplir y operar tan eficientemente como sea posible, y gran parte del tiempo la mejor manera de lograrlo es hacerlo nosotros mismos”.

Ian Ashley:

Ian Ashley (a la izquierda) y Martin Williams han construido su asociación basándose en la confianza y la transparencia.

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licitación para la renovación de los vehículos, que se deben evaluar cuidadosamente. Para Ian Ashley, esta decisión va más allá del precio del camión. “Si utilizas un camión durante cinco años, no es bueno mirar cuánto se ahorró con un camión más barato sabiendo que al final de los cinco años, nos ha causado todo tipo de problemas debido a su confiabilidad, que nos cuesta dinero”.

Faccenda Foods se enorgullece de su excelente historial de prestación de servicios. El tiempo de inactividad no solo amenaza esa reputación, sino que una sola entrega tardía podría costar una venta en la región de decenas de miles de libras. El tiempo de disponibilidad también es importante internamente, con el fin de seguir el ritmo de la producción. “La forma en que planificamos nuestras fábricas es en gran medida ‘justo a tiempo‘, así que si algo no está a tiempo, retrasa lo que hacemos”, explica Ian Ashley. “Por ejemplo, nuestra planta de procesamiento espera que hagamos entregas cada dos horas. Si no se hace a tiempo, básicamente se puede parar la fábrica y nos puede costar miles de libras por hora”.

EN 2015, DESPUÉS de un esfuerzo concertado de Volvo Truck and Bus Centre en Milton Keynes,

Volvo Trucks ganó el contrato para suministrar 32 vehículos a Faccenda Foods. En 2016, ganaron el contrato de nuevo, esta vez por 29 vehículos.

Según él mismo admite, Ian Ashley es un cliente exigente. “Me gustan las cosas bien hechas y, por lo tanto, soy muy específico con lo que quiero en los camiones y cómo quiero que se haga. Ellos saben que si tengo una mala experiencia, no dudaré en decirles, pero tienen una muy buena capacidad de respuesta”.

Lo que ha impresionado particularmente a Ian Ashley ha sido la apertura y la transparencia de Volvo Trucks. “Volvo está más adelantada en lo que puede ofrecer. Cuando uno habla con otros fabricantes, ellos van a decir ‘ese es el trato‘. Pero Volvo dirá ‘tenemos un trato, sin embargo, no olvide que podemos ayudar a controlar su consumo de combustible, podemos ayudar con la telemática, podemos ayudar haciendo esto o ayudar haciendo aquello‘. Tenemos una buena relación. Se trata más de una asociación en lugar de un tipo de escenario ‘tú lo vendes, yo lo compro’”.

COMO PARTE DE SU asociación, Volvo Trucks envía un gerente de gestión de combustible a Faccenda Foods periódicamente, que luego analiza los datos del combustible y del conductor. Cuando identifica potenciales áreas de mejora, un gerente de desarrollo de conductores trabajará con los conductores de Faccenda Foods. “Algunas personas piensan que uno toma el pedido de un camión, lo entrega y eso es todo, pero ese en realidad es el inicio”, señala Martin Williams, Sales Director, Volvo Truck and Bus Centre Milton Keynes. “Para nosotros, es fundamental ayudar a los clientes después de la compra de los camiones, para que sean más rentables”.

Volvo Trucks puede haber ganado con Faccenda Foods durante dos años consecutivos, pero también sabe que no hay lugar para la complacencia. De hecho, cada año se pone más difícil ya que la competencia se ve obligada a mejorar su oferta. “Cada transacción se pone un poco más estricta y un poco más difícil”, agrega Martin Williams. “En cada negocio, ya sea Sky TV o un proveedor de telefonía, siempre parece ser un gran apoyo para la captación de nuevos clientes, ofertas a mitad de precio durante un año y así sucesivamente. Pero es importante brindar todo el apoyo para mantener a los clientes también”.

FACCENDA FOODS

Fundación: 1962.Empleados: aprox. 3500.Detalles: Faccenda Foods ofrece soluciones de alimentos frescos y comida precocinada para los sectores de servicios de alimentos y minoristas del Reino Unido. La empresa es propiedad exclusiva de la familia Faccenda y ha estado abasteciendo con éxito a los consumidores del Reino Unido durante seis décadas. Su flota entrega más de 20 millones de cajas al año, alcanzando el 99 % de los objetivos de distribución acordados con sus clientes.

“Se trata más de una asociación en lugar de un tipo de escenario ‘tú lo vendes, yo lo compro’”.I A N A S H L E Y, H E A D O F T R A N S P O R T A N D S A F E T Y O P E R AT I O N S , F A C C E N D A F O O D S


Sam TaylorT É C N I C O D E V O LV O A C T I O N S E R V I C E

Sam Taylor ha sido técnico de Volvo Action Service durante nueve años. Recientemente en Faccenda Foods (consulte la página 24) tres de sus camiones se descompusieron el mismo día y Sam trabajó horas extraordinarias para asegurarse que los tres estuvieran en la carretera antes de irse. Ian Ashley de Faccenda Foods describió sus esfuerzos como más allá de sus expectativas. “Es altamente improbable que tres camiones se descompongan a la vez. Pero no me importó trabajar tiempo extra, para eso está Volvo Action Service”, señala Sam Taylor.

EL AEROPUERTO DE HEATHROW

65 MILLONES DE VISITANTES

CADA AÑO

8500autobuses, 700 rutas y 9500 paradas de autobús. Esto hace que la red de autobuses de Londres sea una de las más grandes del mundo.

es el aeropuerto más ajetreado de Europa y

el sexto aeropuerto más ajetreado del mundo.

8,5 millonesLa población de Londres (el área

metropolitana más amplia tiene una población estimada de entre 12 y

14 millones de habitantes).

DATOS SOBRE LONDRES

3era ciudad más grande de Europa (después de Moscú y Estambul). Y ocupa el lugar n.° 19 entre las ciudades más grandes del mundo.

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Durante 15 años, Volvo Truck and Bus Centre London estaba perdiendo dinero y cada vez más parecía ser una causa perdida. Pero al cambiar la cultura y los valores y al poner al cliente primero, el negocio

ha dado un giro y ahora se muestra muy sólido.

CUANDO A PETER Groome lo nombraron Managing Director, Volvo Truck and Bus Centre London era un desastre. Los altos costos de vida y los valores de

las propiedades hacen de Londres un mercado difícil, incluso en los tiempos buenos, pero la región también se estaba recuperando de un parque automotriz en rápido declive después de la recesión de 2008, que estaba teniendo un efecto en cadena sobre los servicios. Se habían tenido que cerrar los puntos de distribución y no

“TODO COMIENZA CON EL CLIENTE”

había nuevas inversiones. Las puntuaciones de la REX (Encuesta de Excelencia en el Comercio Minorista) eran las más bajas del Reino Unido, los resultados de la VGAS no eran mucho mejores y el negocio no había obtenido ganancias en más de una década.

“Todo lo que uno pudiera imaginar que estuviera mal, estaba ocurriendo”, recuerda Peter Groome. “Clientes insatisfechos, empleados no comprometidos y no había ningún enfoque ni motivación para cambiar las cosas. Después de un período, la gente simplemente se acostumbró a no ganar dinero y como era propiedad de Volvo Group, la gente suponía que nunca se cerraría, así que no había ninguna urgencia de hacer algo diferente”.

NORMALMENTE UNA EMPRESA con tales conflictos estaría en peligro de cierre, pero Londres no es un mercado normal. Londres tiene una población de 8,5 millones de habitantes (hasta 12 o 14 millones incluyendo el área metropolitana más amplia de Londres) lo que la hace una de las más grandes del mundo. Su PIB es mayor que muchos países europeos, entre ellos Suecia. “Estratégicamente Londres es demasiado grande y demasiado importante para no tener presencia, no podemos darnos el lujo de no estar aquí”, enfatiza Peter Groome.

Ninguna empresa puede sobrevivir si sigue perdiendo dinero, pero con el cierre fuera de discusión, eso dejaba solo una opción: convertir el negocio. Para Peter Groome, ese cambio comenzó en la parte superior con prácticamente todo un equipo de administración nuevo. Esto siguió con nuevos gerentes de distribuidor, supervisores y

PeterGroome


controladores de taller hasta que toda la fuerza laboral estuvo compuesta con “las personas adecuadas”.

Peter Groome explica que lo que estaba buscando en su nuevo equipo era “conocimientos, buen entrenamiento, experiencia, actitud correcta, habilidades de gestión de personas y emprendimiento”. “El espíritu que tratamos de inculcar en el negocio es permitir a la gente dirigir sus propios negocios y sentirse capaz de tomar sus propias decisiones”.

El siguiente paso consistió en cambiar la cultura y los valores, y establecer una visión compartida. “Como equipo, decidimos cuáles serían nuestros valores que son muy similares a los valores que Volvo Group ahora tiene a nivel mundial. Se trata de tener las mejores ofertas para satisfacer las necesidades de nuestros clientes y de encontrar a los clientes adecuados. No cualquier cliente

sino que aquellos cuyas necesidades podamos satisfacer mejor”.

LOS RESULTADOS HAN sido inmediatos. En tan solo 18 meses, las ventas de camiones han aumentado de 250 a 400 al año. Pero donde la región de Londres ha sido particularmente exitosa ha sido en los servicios. Hace tres años, solo el 25 % de los vehículos se vendían con un contrato de servicios, ahora es hasta un 75 %. Ser capaz de ofrecer soluciones totales personalizadas ha sido una gran parte de su éxito, especialmente en relación con el cumplimiento. Londres es un mercado muy regulado, donde los clientes se ven afectados por la legislación en materia de seguridad, visibilidad y emisiones de carbono. “Hemos tenido mucho éxito en ser capaces de ofrecer a los clientes una solución que se encargue de todos sus problemas de cumplimiento, para que puedan

seguir adelante con sus propios trabajos”, señala Peter Groome. “Nuestro objetivo es hacernos tan importantes para el cliente, que no nos pueda sacar de la ecuación”.

CON EL NEGOCIO ahora de nuevo en marcha, Volvo Truck and Bus Centre London está buscando proactivamente las diversas e interesantes oportunidades de crecimiento que su región ofrece. High Speed 2 (HS2), una línea de ferrocarril de alta velocidad planificada entre Londres y Birmingham y más tarde Manchester, será uno de los proyectos de construcción más grandes de Europa. En estrecha colaboración con Volvo Construction Equipment, Volvo Trucks ya está en conversaciones con clientes potenciales sobre cómo pueden ayudar con

Ben Marzac bromea con un colega. En la región de Londres, el cambio de la cultura en el lugar de trabajo ha sido clave para darle un giro a todo el negocio.

“Nuestro objetivo es hacernos tan importantes para el cliente, que no nos pueda sacar de la ecuación”.P E T E R G R O O M E , M A N A G I N G D I R E C T O R , V O LV O T R U C K A N D B U S C E N T R E L O N D O N

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Susan Spencer:

Susan Spencer, Parts, ha trabajado en Volvo Truck and Bus Centre Milton Keynes durante siete años y nunca quiere irse.

“CADA UNO TIENE DIFERENTES conjuntos de habilidades y capacidad de aportar algo, y es importante que una empresa y los gerentes reconozcan esto y ayuden a la gente a utilizar esas habilidades. Eso es lo que hace Volvo.

“En otros trabajos que he tenido, se llega a una etapa en la que uno se da cuenta que ya no es feliz. Uno se siente que no están utilizando tus habilidades o que no te están escuchando, pero ese no es el caso aquí. Mi jefe y el supervisor me han llevado a las áreas en las que tengo las habilidades y me plantean desafíos sabiendo que eso es lo que quiero.

“Cuando empecé aquí, era conductora de la furgoneta para la entrega de repuestos. Después me preguntaron si quería vender repuestos. Parecía un pez en el agua, me encantó, por lo que preguntaron si quería entrar en el negocio de los repuestos y acepté el reto.

“AQUÍ LA GENTE SE DA CUENTA de que tienes una habilidad y están preparados para ofrecerte un nuevo reto, entonces siempre estás progresando. Pero nunca te arrojan a lo profundo y te dejan para que aprendas solo. Te dan toda la ayuda y orientación que necesites.

“Mi jefe (Brian Mills) es una de las mejores cosas de este trabajo, me faltan las palabras para describirlo positivamente. Me sigue dando nuevos retos, porque sabe lo que puedo hacer y lo que me gusta. Recientemente se me acercó y me dijo ‘tienes estas habilidades, ¿estás lista para un nuevo desafío?‘ Luego me puso en servicio haciendo tarjetas de trabajo. Enseguida me dieron toda la ayuda y la capacitación que necesitaba. Nunca te hacen sentir que no puedes hacer una pregunta. Todo el mundo está feliz de acercarse y decir ‘Yo te ayudo‘”.

“Me encanta la gente, me encanta mi trabajo”

una solución total que incorpore maquinaria y transporte. Como Londres continúa moviéndose hacia formas de transporte público más sostenibles, Volvo Buses también está en una posición de liderazgo con sus vehículos híbridos y eléctricos híbridos, y continuamente está en conversaciones con proveedores de transporte público de Londres.

“Cuando empecé este proceso, necesitaba que la gente creyera que podíamos ser rentables”, señala Peter Groome. “Creo firmemente que si podemos llegar a soluciones que permitan a nuestros clientes ser más rentables, nos permitirá ser rentables a nosotros. Si nuestros clientes no son rentables, nosotros nunca lo seremos. Todo comienza con el cliente”.

VOLVO TRUCKS AND BUS CENTRE DE LA REGIÓN DE LONDRES

Distribuidores: ocho, más una unidad de mantenimiento de vehículos.Participación de mercado: aprox. 11 %.Ventas: más de 400 camiones (antes eran 250).Penetración de contratos: 75 %.Principales segmentosCamiones: construcción, manejo de desechos, transporte general.Autobuses: transporte público de Londres.


HAY UN AMBIENTE relajado en Volvo Truck and Bus Centre de Glasgow. Está claro que el personal disfruta de la compañía de los demás y se

enorgullece de su trabajo. Al igual que varios otros, Neil Park comenzó como técnico. Actualmente es Aftersales Director y también se desempeña como Managing Director en el momento que se escribió esta nota.

“El cliente siempre ha estado en el centro de nuestro enfoque estratégico, pero en los últimos

El personal de Volvo Truck and Bus Centre North & Scotland claramente está haciendo algo bien. Ha logrado una puntuación impresionante constantemente en la Encuesta de Excelencia en el Comercio Minorista y ha recibido elogios por la forma en que escuchan a sus clientes.

SERVICIO QUE CUENTA

T E X TO A L A S TA I R M AC D U F F F OTO G R A F Í A S SA R A H RO B E RT S

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V IS IÓN E SCOCIA


años hemos cambiado nuestra táctica de cómo ofrecer un servicio diariamente. Hemos trabajado de forma proactiva con herramientas como REx para involucrar a todos nuestros clientes y al personal en la búsqueda de una mejor atención al cliente”.

La Encuesta de Excelencia en el Comercio Minorista (REx) de Volvo Group es un cuestionario para los clientes que han visitado un taller o han comprado un camión recientemente. Las preguntas abarcan todos los aspectos del

servicio al cliente y la información de la encuesta se envía a la sede regional de Volvo Trucks y Volvo Buses y luego se distribuye a cada distribuidor. En las regiones del norte y Escocia del Reino Unido, se introdujo en 2013.

“Anteriormente había una cultura de marcar casillas”, señala Kevin Bertram, Customer Relationship Management Coordinator. “La mayoría solo reaccionaría a los comentarios negativos de los clientes. Ahora los comentarios que recibimos se distribuyen a todos los niveles de la empresa y compartimos y celebramos lo positivo”.

A diferencia de las encuestas al cliente anteriores, REx ofrece retroalimentación sobre el desempeño trimestral a los distribuidores. Se utilizan para obtener una visión más actualizada de cómo están las cosas, lo que les permite resolver rápidamente cuestiones de interés y mejorar continuamente su servicio.

Kevin Bertram piensa que es importante hacer un seguimiento a todas las encuestas a los clientes, incluso cuando la retroalimentación ha sido buena. “A menudo nos pondremos en contacto con el cliente simplemente para darle las gracias por sus comentarios o para analizar un punto específico que podríamos mejorar. Es importante que nos aseguremos de que todos los aspectos de nuestro servicio sean de primera clase y, si es posible, hacer ese poco más por un cliente lo que marca la diferencia entre nosotros y nuestros competidores”.

UN ASPECTO IMPORTANTE de la REx es el sistema de Alerta urgente.

Cuando los clientes otorgan una puntuación baja de entre uno y cinco puntos de un total de diez y señalan que el distribuidor puede

“La mayoría solo reaccionaría a los comentarios negativos de los clientes. Ahora los comentarios que recibimos se distribuyen a todos los niveles de la empresa”.K E V I N B E R T R A M , C U S T O M E R R E L AT I O N S H I P M A N A G E M E N T C O O R D I N AT O R

Haciéndose el tiempo para reír. (De derecha a izquierda) Derek Henderson, Area Aftersales Manager; Craig Fisher, Transport Manager, European Metal Recycling; Kevin Bertram, Customer Relationship Management Coordinator.


ponerse en contacto con ellos, se genera una Alerta urgente. Se toma una acción inmediata para resolver el problema del cliente de manera satisfactoria, y el distribuidor también debe garantizar que las operaciones se mejoren y el problema no vuelva a ocurrir.

El papel de Kevin Bertram es central en la

cadena de Alerta urgente en la región del norte y Escocia.

“El Dealership Manager recibe una notificación cuando se recibe una Alerta urgente. Luego, yo envío un acuse de recibo al cliente, confirmando las acciones que tomaremos para resolver el problema detallado por el cliente en la encuesta. El Dealership Manager se comunica con el cliente dentro de una semana y la queja se debe resolver en un plazo máximo de dos semanas. Es vital que actuemos con rapidez con el fin de mantener nuestras relaciones positivas con cada cliente, independientemente de su negocio”.

Esta estrategia centrada en el cliente también ha permitido entregar la responsabilidad a los doce distribuidores individuales de la región.

“La autonomía local está haciendo que nuestros distribuidores sean responsables de sus propios

Kevin Bertram (a la izquierda) y su colega Raymond Hill conversan con Andy Barr de WH Malcolm. “Uno llega a conocer mejor a las personas en un ambiente amistoso”, señala Kevin.

VOLVO BUS AND TRUCK CENTRE NORTH & SCOTLAND

Hay 12 distribuidores de Volvo en la región, con 420 empleados. El primer servicio de importación y distribución de Volvo Group en el Reino Unido comenzó en Glasgow en 1967. Se trasladó al sitio actual en Cardonald en Glasgow en 2003. Volvo Truck and Bus Centre North & Scotland se formó en 2009 tras la fusión de los distribuidores de Escocia y el norte de Inglaterra.

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V IS IÓN E SCOCIA


éxitos”, señala Neil Park. “Nos estamos centrando en las ventas impulsadas por un conocimiento profundo. Esto significa escuchar a los clientes individuales y comprender sus necesidades. Los distribuidores tienen la libertad de crear servicios para los clientes que resuelvan adecuadamente cualquier problema que puedan tener. Todo se reduce a añadir valor y ayudar a los clientes a mejorar sus negocios”.

EN EL CENTRO de Glasgow, no reunimos con el cliente Craig Fisher, Transport Manager de European Metal Recycling. La empresa cuenta con 15 camiones articulados Volvo y 15 camiones rígidos en servicio en la región del norte y Escocia.

Craig Fisher viajó desde Salford, en el noroeste de Inglaterra, para una reunión y está feliz de estar aquí. “Nuestra relación ha sido larga. La

empresa donde trabajo tenía algunos problemas de mantenimiento externo con los que no estábamos conformes, pero nos las arreglamos para trabajar junto con los chicos de aquí y no hemos vuelto a mirar atrás. Sé que tienen mis intereses y los intereses de la empresa en el corazón”.

Cuando Craig Fisher se despide y se embarca en su viaje a casa, hay abundantes risas y firmes apretones de manos con todos los presentes. “El toque natural es muy importante para nosotros aquí”, señala Kevin Bertram. “Si los clientes tienen que esperar, hay que ofrecerles una taza de té o algo para comer. Es fácil dejarse envolver por los negocios, pero siempre es bueno conversar y reírse. Siempre damos prioridad al tiempo para nuestros clientes, porque son el centro de nuestra visión estratégica de ser la Empresa del cliente”.

Hay una lista de comentarios de los clientes y las respuestas del personal colgadas en un muro en el Truck and Bus Centre.

EXCELENCIA EN EL COMERCIO MINORISTA

Hay diferentes encuestas de satisfacción del cliente dentro de Volvo Group. La Encuesta de Excelencia en el Comercio Minorista (REx) se realiza en más de 40 países. El sistema de Alerta urgente es parte de ella. La encuesta telefónica se compone de 13 a 14 preguntas para los clientes y toma alrededor de cinco minutos contestarla. Las categorías de preguntas incluyen fidelidad, ventas y entrega, taller y ofertas flexibles. Los distribuidores reciben actualizaciones trimestrales de la encuesta, que incluyen las calificaciones de desempeño de servicio al cliente.


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ASPIR ACIONESFO

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¿CÓMO LLEGAMOS

ALLÍ?El compromiso, la contribución y las fuertes

relaciones son importantes para los empleados y para los clientes. Junto con Volvo Penta, el fabricante de

barcos Azimut ha reforzado su posición.

L AS ASPIR ACIONES

#1Estar a la cabeza en

Satisfacción del Cliente para todas las marcas

en todos sus segmentos


Ubicación: Avigliana, cerca de Turín, Italia.Detalles: Azimut Yates se fundó en 1969, cuando Paolo Vitelli comenzó a alquilar veleros. En 1985 Azimut adquirió la histórica marca Benetti y comenzó la fabricación de sus propios yates.Mercado: los yates se venden en todo el mundo. Norteamérica es el mercado más grande de la empresa.Motores Volvo Penta: el IPS se utiliza en los modelos Azimut 55S, 68S y 77S. En 2011, Volvo Penta vendió 80 motores a Azimut. En 2015, vendió 295.

AZIMUT

En 2011, Volvo Penta invitó a Azimut a un evento para clientes para demostrar el rendimiento del Sistema de funcionamiento interno (IPS). En el lugar ubicado en Gotemburgo, los representantes de Azimut pudieron probar un número de barcos, incluyendo uno con una instalación de triple IPS 600. “Los mayores beneficios son la excelente maniobrabilidad, el bajo consumo de combustible, menos ruido y vibraciones, la integración y un mejor manejo de la embarcación, en general”, señala Giovanna Vitelli.

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ASPIR ACIONES CLIE NTE S


EN AVIGLIANA, A LAS AFUERAS de Turín, en el norte de Italia, se están fabricando algunos de los barcos más lujosos del mundo. Giovanna Vitelli es la dueña de Azimut Yachts, una empresa fundada en la década de 1960.

“Somos una empresa basada en los productos con la innovación en nuestro ADN. Nuestra meta diaria es la mejora continua de nuestros barcos, que se alcanza con las continuas investigaciones sobre los nuevos deseos y las tendencias del mercado”, señala.

Con un enfoque compartido en la innovación de productos, Azimut y Volvo Penta han sido socios de trabajo durante muchos años. Fundamental para esta asociación es el exclusivo sistema de propulsión integrado (IPS) de Volvo Penta. Hace varios años, Azimut decidió invertir en el IPS para un modelo completamente nuevo, el 55S, que se convirtió en un hito importante en la cooperación entre las dos empresas. “Como innovador de productos, tenemos que estar a la cabeza del mercado y este papel está lejos de no tener riesgos. Nuestra apuesta en Volvo Penta y el IPS fue valiente”, señala Giovanna Vitelli.

LOS BARCOS DE AZIMUT se venden en todo el mundo, pero los clientes más importantes se encuentran en EE. UU. Allí, el mercado de los barcos está dominado por MarineMax, uno de los mayores minoristas de embarcaciones de recreo del país. Para Azimut, era crucial que MarineMax aceptara su elección de Volvo Penta y el IPS.

“No fue solo una cuestión de convencer a

Al centrarse en el éxito del cliente, Volvo Penta ha creado nuevos negocios. Ahora el fabricante de barcos más prestigioso

de Italia y el mayor minorista de barcos de Estados Unidos están invirtiendo en Volvo Penta IPS.

Un equipo ganadorVolvo Penta y Azimut Yachts

Nicola Pomi, Head of Marine Sales de Volvo Penta Italy, y Giovanna Vitelli, propietaria de Azimut, tienen una buena colaboración. “Ambas empresas invierten continuamente en nuevos productos, incluso en períodos difíciles. No todo el mundo tiene la capacidad de permanecer enfocado en la innovación y la priorización de recursos para crear productos únicos”, señala Giovanna Vitelli.

F OTO G R A F Í A S

TA L O S

B U CC E L L AT I

T E X TO

L I N DA

S WA N B E RG

MarineMax de los beneficios del IPS, lo más importante era mostrar cómo podemos apoyar con repuestos y servicio”, señala Johan Wästeräng, Vice President Product Management Marine de Volvo Penta.

El éxito dependía de una cooperación estrecha entre muchos departamentos y regiones diferentes dentro de Volvo Penta. Marcia Kull, Vice President, Marine Sales North America, fue una de las personas que jugaron un papel importante. Se reunió con representantes de Azimut y MarineMax en las primeras etapas


del proceso para responder a preguntas sobre el servicio y soporte. Al mismo tiempo, Marcia Kull y sus colegas iniciaron diferentes actividades de capacitación con MarineMax. “Necesitábamos conseguir que el personal de ventas entendiera el sistema IPS, cómo funciona y su valor global. También necesitábamos demostrar a MarineMax que valoramos una fácil navegación y una experiencia del cliente excepcional al igual que ellos”, señala Marcia Kull.

LA INVERSIÓN EN la capacitación del personal de ventas en MarineMax obtuvo resultados. Hace tres años, las ventas de embarcaciones de la empresa con motores Volvo Penta era casi inexistente. El pronóstico para este año es de 125 barcos impulsados por unos 250 motores Volvo Penta. MarineMax también ha ampliado la gama de embarcaciones con IPS, y ahora también vende

Algunos de los barcos más lujosos del mundo se fabrican en Avigliana, a las afueras de Turín, en el norte de Italia.

u�El minorista más grande de barcos de recreo y yates de EE. UU.

u�Las oficinas centrales están en Clearwater, Florida. MarineMax tiene 56 puntos de venta.

u�Vende barcos impulsados por Volvo Penta de Azimut, Ocean Alexander, Galeon y Aquila.

MARINEMAX

“Para conseguir la satisfacción de los clientes a largo plazo, hay que cuidarlos. Vemos los problemas como una oportunidad. Si uno se hace cargo de los problemas, sin importar lo que los haya causado, haces felices a tus clientes y fortaleces la relación. Volvo Penta tiene el mismo enfoque, los problemas que teníamos los resolvieron de una muy buena manera”.

Bill McGill, CEO de MarineMax

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“Para hacer que los clientes sean felices y exitosos, hay que crear buenas relaciones en todos los niveles de la organización del cliente. Debe ser fácil trabajar con nosotros y difícil dejarnos. Con el IPS en sus barcos, Azimut tuvo la oportunidad de lanzar un nuevo producto que la hizo más competitiva. Gracias al apoyo proporcionado por nuestra red de EE. UU., logramos que tuviera éxito en el mercado náutico minorista más potente del mundo”.

“Para nosotros no hay ‘nosotros‘ y ‘ellos‘. Realizamos un trabajo interdisciplinario, en todas las regiones, diferentes segmentos y partes de la organización. Todos tenemos el mismo enfoque, escuchamos a los clientes y satisfacemos sus necesidades. Al hacerlo, nos abrimos a nuevos negocios. La inversión en Azimut fue una opción estratégica. Tienen una buena visión y, al igual que nosotros, creen en la innovación”.

¿Cuáles son las lecciones de su trabajo con Azimut y MarineMax?

N I C O L A P O M I ,

H E A D O F M A R I N E

S A L E S , I TA L I A

M A R C I A K U L L ,

V I C E P R E S I D E N T ,

M A R I N E S A L E S ,

N O R T H A M E R I C A

J O H A N

W Ä S T E R Ä N G ,

V I C E P R E S I D E N T ,

P R O D U C T

M A N A G E M E N T

M A R I N E

“CREAR BUENAS RELACIONES”

“UN CLIENTE GLOBAL ES NUESTRO CLIENTE”

“NO HAY NOSOTROS Y ELLOS”

“El entendimiento de que un cliente global, aunque no compre los productos directamente desde nuestra unidad de mercado, es nuestro cliente y se debe tratar como tal. Volvo Penta tiene una posición única como marca mundial en un mercado marino cada vez más global. El cliente de hoy espera una experiencia global coherente. Esa es una de nuestras propuestas de valor que nuestros competidores no pueden replicar fácilmente”.

las marcas Galeon, Aquila y Ocean Alexander. “Nuestros equipos tenían un poco de miedo

al principio, pero una vez que llegaron a conocer cómo funciona Volvo Penta eso cambió y ahora están muy satisfechos. Volvo Penta ofrece el paquete completo. Es un beneficio enorme tener que tratar con un solo fabricante”, señala Bill McGill, CEO y President de MarineMax.

Hoy en día, MarineMax se considera una cuenta clave dentro de la organización de Volvo Penta. Eso significa que tienen un profesional de ventas asignado para gestionar todos los aspectos de la cuenta, desde la red de socios y la capacitación de ventas hasta el desarrollo de distribución.

Volvo Penta realiza conferencias telefónicas y reuniones con los ejecutivos de MarineMax para asegurarse de que se cumplan sus expectativas.

Hasta el momento así ha sido. Además de vender varias

marcas con Volvo Penta, MarineMax está trabajando para impulsar sus otras grandes líneas de barco hacia Volvo Penta y el IPS. “El rendimiento es increíble y cuando se trata de servicios, Volvo Penta ha sido muy proactiva. Con Volvo Penta se facilita la navegación, para eso estamos aquí”, señala Bill McGill.

Giovanna Vitelli en Azimut también está muy feliz con la buena colaboración entre Volvo Penta y MarineMax, que ha sido estratégica para el crecimiento de las ventas en EE. UU.

“A través de un enfoque proactivo y una excelente coordinación, los nuevos productos lanzados han tenido un gran éxito”, señala.

u��El Sistema de funcionamiento interno (IPS) de Volvo Penta se introdujo en 2005.

u��Desde entonces, se han instalado miles de aplicaciones con las distintivas hélices contrarrotativas gemelas orientadas hacia delante en cientos de modelos de barcos en todo el mundo.

u��Algunos de los beneficios son: excelente maniobrabilidad, mayor velocidad máxima, menor consumo de combustible y menos emisiones de CO2.

¿QUÉ ES EL IPS?


CHRISTY CAUSEY ES Office Manager de V McGee Trucking Inc. en Mississippi, Estados Unidos. Una empresa de transporte de materiales con camiones

Facilitar el trabajo“Realmente nos facilitan las cosas. Podemos comunicarnos con ellos en cualquier momento y van más allá de lo que podríamos esperar de este tipo de servicio”.T E X TO A L A S TA I R M AC D U F F

F OTO G R A F Í A V M C G E E T RU C K I N G I N C .

basculantes, tienen una colaboración permanente con Mack Financial Services, que proporciona una variedad de soluciones de negocio en conjunto con la flota de 50 camiones Mack de la empresa.

“Comenzamos nuestra colaboración hace tres años, cuando estábamos buscando actualizar nuestra flota de camiones. Todos nuestros conductores dijeron lo mismo: ¡querían camiones Mack! Esta fue la razón inicial por la que elegimos sus servicios. Después nos dimos cuenta de que nos ofrecieron mucho más que una flota de camiones”, señala Christy Causey.

Mack Financial Services proporciona una gama de soluciones a V McGee, como contratos de leasing y planes de pago. Es la única fuente

40



abarca el sur de Estados Unidos en los estados de Mississippi, Tennessee y Arkansas, su experiencia la ha llevado a trabajar en proyectos en Alabama y Luisiana; fue un subcontratista privilegiado en la operación de limpieza después del huracán Katrina de Nueva Orleans en 2005.

CHRISTY CAUSEY TIENE 40 conductores y 20 subcontratistas a su cargo y dice que Mack Financial Services (MFS) ha facilitado su trabajo. “Mi mayor reto es mantener mis papeles en orden diariamente. MFS nos ha ayudado mucho a mantener nuestra flota en la carretera. Si tenemos cualquier problema financiero que analizar, están listos con el papeleo cuando lo necesitamos. Recientemente trabajaron directamente con nuestra compañía de seguros para obtener los certificados de los vehículos que requeríamos”.

Aparte de la ayuda financiera global que ofrecen las operaciones de V McGee, es el toque personal que Christy Causey valora. “TJ (Timothy Vanzant) es simplemente el mejor. Recientemente tuvimos una situación en la que un archivo era demasiado grande para enviarlo por correo electrónico y él se ofreció a ir a nuestra oficina a buscarlo. Realmente estos muchachos dan ese toque especial, desde el equipo de ventas hasta el equipo de finanzas. Ayudan con todos los aspectos de principio a fin y hacen que todo sea mucho más fácil”.

Timothy Vanzant

DATOS: VFS/MFS

Volvo Financial Services (VFS) se formó en 2001, cuando Volvo Group fusionó varias de sus unidades de negocio existentes. Mack Financial Services (MFS) es parte de la cobertura mundial de Volvo Financial Services. Las oficinas centrales de MFS a nivel mundial se encuentran en Greensboro, Carolina del Norte. MFS ofrece préstamos, arrendamientos y planes de pago a los clientes de Mack en EE. UU.

V MCGEE TRUCKING INC.

Ubicación: Memphis, Tennessee.Fundación: 1997.Negocio: transporte de materiales con camiones basculantes.Flota: 50 camiones basculantes Mack Granite.

de financiamiento de la flota de camiones basculantes de la empresa.

Timothy Vanzant es District Finance Manager de MFS, y trabaja como enlace entre V McGee, el distribuidor Mack y los servicios financieros. “Cuando empecé, la relación ya existía. Fue solo una cuestión de crear y mantener una relación personal de confianza con nuestros clientes. Es mi trabajo asegurarme de que V McGee esté satisfecha con las soluciones financieras que les ofrecemos y ayudar con eficacia a implementarlas en su modelo de negocio”.

Hace 20 años, Kevin y Venesia McGee fundaron V McGee, que tiene sus oficinas centrales al sur de Memphis, Tennessee. En la actualidad, la empresa

“Posteriormente nos dimos cuenta de que nos ofrecieron mucho más que una flota de camiones”.C H R I S T Y C A U S E Y , O F F I C E M A N A G E R D E V M C G E E T R U C K I N G I N C .


FRÉDÉRIC BRUN, PLANT Manager, está encantado con los resultados de trabajar con mejoras continuas en la planta. “Ahora pasamos mucho tiempo con los clientes,

trabajando en calidad de servicio y entrega”. Hace dos años, el 80 % de los camiones que se ensamblaban en Bourg se entregaban a tiempo a los clientes. Esta era una estadística que querían mejorar.

Para lograr un mejor rendimiento de las entregas, tuvo que cambiar la comunicación entre las diferentes partes involucradas en el proceso. Laurent Genillon es Area Manager y es responsable de coordinar cinco gerentes de línea en diferentes etapas del proceso de montaje. “Empezamos tratando de entender qué creaba la brecha entre el proceso de producción y el proceso de entrega. Se elaboró un plan de acción, que implica la comunicación entre la planta, Sales y Logistics Services, liderado por Laurent Brunel de GTO COE Logistics. Cuando

un cliente solicita un camión, varios sistemas informáticos calculan las etapas requeridas para cada organización, en cuanto a qué fecha exacta debe salir el camión de la planta. Luego iniciamos las conversaciones para dar las mismas prioridades a todos los departamentos implicados. Es esta coordinación precisa entre el proceso de producción y el proceso de entrega la que hemos mejorado mucho. Luego, les dejamos los camiones a Logistics Services, que son los responsables de la entrega al cliente”.

Hacer mejoras en la precisión de la entrega también destacó la importancia de la relación entre la fábrica y la organización de ventas. Eric Belles es Manager Invoicing & Delivery de Renault Trucks. “En comparación con lo que sucedía hace tres años, existe una comprensión mucho mayor de la fecha de entrega al cliente y por qué es importante. Ahora vemos un compromiso total en la planta en todas las etapas de la cadena de montaje. Tenemos una reunión semanal con la fábrica, Logistics Services y Sales & Marketing. Cumplimos nuestros pedidos camión por camión. Si hay un problema, la organización de ventas se puede comunicar con los clientes para asegurarse de mantenerlos informados”.

LOS CAMBIOS INTRODUCIDOS en Bourg han hecho que alrededor del 95 % de los camiones producidos ahora se entreguen a tiempo. Según Frédéric Brun, una comunicación simple ha sido el factor clave en la línea de montaje. “Estamos

trabajando en una organización grande y nos dimos cuenta de que debemos utilizar a nuestros colegas para apoyarnos más. Es el flujo de información completo lo que nos ha ayudado a lograr esto”.

En Bourg-en-Bresse, en Francia, la planta de montaje de GTO ha mejorado su desempeño en la entrega de camiones a tiempo.

Justo a tiempo

PRECISIÓN EN LA ENTREGA

La precisión en la entrega es uno de los principales indicadores clave de desempeño en Group Trucks Operation. Un elemento clave para la precisión en la entrega es tener procesos estandarizados eficaces en la línea de producción, para asegurar un resultado predecible y constante. Los problemas que se identifican se deben documentar y compartir con toda la cadena organizativa.

Frédéric Brun

T E X TO A L A S TA I R M AC D U F F F OTO G R A F Í A S N I CO L A S DA RT I A I L H



Hace dos años, la planta de montaje de Bourg-en-Brasse en Francia se propuso aumentar su precisión en la entrega. Hoy en día, el 95 % de los camiones se entregan a tiempo a los clientes.

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016 4343VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016

ASPIR ACIONES E MPLE ADOS

PAULINA PERSDOTTER ÖRTENDAHL es Director Employer Branding, Group Human Resources. Su trabajo incluye establecer la dirección sobre cómo trabajar con la marca del empleador, para dar a Volvo Group mejor acceso a una gran reserva de talentos de

todo el mundo. Cumplir estos requisitos es una tarea verdaderamente rigurosa. Una de las tres aspiraciones del grupo en su nueva dirección es ser la empresa del sector más atractiva para trabajar.

¿Qué se necesita para que Volvo Group tenga éxito? “Un enfoque consciente y a largo plazo tanto

interna como externamente. La marca del empleador no está sola, forma parte de todo lo que hacemos dentro del grupo a diario. En un momento en el que la transparencia está aumentando constantemente, es de gran importancia que nuestra marca de empresa externa refleje nuestros valores y la marca de empresa interna.

“Se trata básicamente de una cuestión de crear orgullo y compromiso, que los compañeros de trabajo comprometidos compartan las experiencias e historias positivas con el mundo exterior. Esto nos permitirá hacer realidad sus aspiraciones”.

Los compañeros de trabajo son fundamentales en la forma en que se percibe Volvo Group. ¿Cómo hacer que la gente se sienta comprometida?

Según Paulina Persdotter Örtendahl, lejos los factores más importantes son los compañeros de trabajo comprometidos y una cultura inspiradora. “Todo comienza con nosotros mismos. El compromiso y la diversión en

el trabajo son contagiosos y la mejor manera de atraer a los empleados del mañana”.

“ Los compañeros de trabajo de Volvo Group son nuestros embajadores más importantes”

“El compromiso se puede lograr primero cuando la gente entiende por qué se están haciendo cambios y son capaces de ver su papel en el panorama completo. A la luz de todos los cambios que se han producido, nuestros líderes tienen que actuar como modelos al demostrar apertura y confianza para comunicar una visión motivadora del futuro que haga que nuestros empleados sean apasionados y se sientan orgullosos. La manera en que se trata a las personas en su trabajo diario, también juega un papel vital. Todos necesitamos sentir que las otras personas nos escuchan, que tenemos la oportunidad de desarrollarnos y que nuestras ideas se escuchan y se toman en cuenta”.

¿Cómo funciona el grupo con la marca del empleador?“Estamos trabajando en muchos niveles

diferentes, centrándonos en diferentes grupos, no solo en los estudiantes universitarios, sino también en los estudiantes del último año de secundaria y los jóvenes profesionales.

“Un factor muy importante es asegurarse de que los programas y las actividades que se ejecutan estén vinculados a nuestras necesidades de negocio en cada mercado o área individual. En este contexto, el análisis de la fuerza laboral y la demografía son herramientas importantes. Nos dan información sobre las áreas en las que hay movimiento y la forma en que los eventos

T E X TO L I N DA S WA N B E RG F OTO G R A F Í A S RO B I N A RO N O L S S O N



Paulina Persdotter Örtendahl trabaja en la marca del empleador a nivel del grupo. “Lo que nuestros compañeros de trabajo sienten y piensan tiene un impacto muy importante en la forma en que Volvo Group se percibe como empleador. ¿Transmitimos una sensación de frustración o felicidad en la cena o cuando socializamos con nuestros amigos después del trabajo?”

L AS ASPIR ACIONES

#2Ser la empresa del

sector más atractiva para trabajar



mundiales tienen un impacto sobre nuestras necesidades y el acceso a habilidades importantes. Para ser un empleador atractivo, tenemos que entender las habilidades y competencias que necesitamos y ser claros con eso. Si todo el mundo está persiguiendo el mismo grupo objetivo, será difícil destacar entre la multitud”.

¿Por qué la gente debería elegir trabajar para Volvo Group?

“Porque trabajar con las personas más astutas y más creativas de la industria del transporte y la infraestructura genera motivación y compromiso. Volvo Group en realidad considera a sus compañeros de trabajo como su principal fuerza impulsora y siempre se esfuerza por estar a la vanguardia. En Volvo Group, la gente tiene la oportunidad de trabajar en un entorno multicultural, donde la colaboración a través de todas las zonas horarias realmente cambia el futuro paso a paso todos los días. Volvo Group es el empleador obvio para todos los que se sienten motivados por el deseo de marcar una diferencia en un mundo que cambia rápidamente”.

De cara al futuro, ¿cuáles son los mayores desafíos?

“Volvo Group es un gran empleador y necesita muchos grupos profesionales diferentes. Llegar a todos de la mejor manera exige un gran esfuerzo.

“La brecha de conocimientos entre diferentes generaciones es otro desafío importante. Mientras que la generación más joven generalmente ha crecido en un mundo conectado, tenemos compañeros de trabajo que han pasado la mayor parte de su vida fuera del mundo digital. Hay una gran discrepancia en la forma en que las personas perciben el potencial que la nueva tecnología crea. La nueva tecnología también está generando nuevos papeles en el mercado laboral. Hoy en día, como ejemplo, los jóvenes pueden ser blogueros muy exitosos y autosuficientes, y sus habilidades, influencia y redes también pueden ser de interés para nosotros”.

TA M M Y S C O T T , T É C N I C O D E L A L Í N E A D E C A B I N A E N N E W R I V E R VA L L E Y, G T O , E E . U U . :

“Es importante que la empresa se preocupe por sus empleados. Aquí, nos dan beneficios y clases. Interactúan con nosotros. La mejora continua involucra a los empleados, y Volvo Group debe seguir estando abierta a las ideas de la gente de la planta de producción. Si tomamos las ideas de todos y continuamos asegurándonos de que los procesos se hagan de la misma manera cada vez, podemos crear un mejor ambiente de trabajo”.

R E N AT O N A R D E L L I D E S O U Z A , T R A B A J A D O R D E M O N TA J E , G TO C U R I T I B A , B R A S I L :

“Es importante sentirse valorado y reconocido. Un buen empleador está preocupado por la salud y el bienestar de sus empleados, y hay desarrollo de competencias y diferentes oportunidades de trabajo. También aprecio el hecho de que la empresa tenga una buena relación con la comunidad local, a través de proyectos sociales y medioambientales. Volvo Group puede ser el mejor empleador del sector al mantener a los empleados motivados y esforzándose continuamente por la excelencia”.

CUESTIONARIO

¿Qué es un buen empleador para usted?

H I C H A M E L A M B R I , E M P L E A D O D E B O D E G A , L I M O G E S , F R A N C I A :

“Un buen empleador es una empresa que escucha y donde existe la posibilidad de conversar las cosas. La seguridad y estabilidad laboral sólidas son importantes y saber que existe la posibilidad de avanzar y probar cosas diferentes. Creo que la diversidad es importante para llegar a ser ‘la empresa del sector más atractiva para trabajar‘. Dar empleo a mujeres y a personas con diferentes orígenes aporta distintos puntos de vista. También ayuda cuando los empleados tienen una idea de los objetivos a largo plazo de la empresa”.

“La brecha de cono-cimientos entre diferentes generaciones es otro desafío importante”.P A U L I N A P E R S D O T T E R Ö R T E N D A H L , D I R E C T O R

E M P L O Y E R B R A N D I N G , G R O U P H U M A N R E S O U R C E S



R I E K O B AYA K A W A , F I N A N C I A L C O N T R O L L E R , A G E O , J A P Ó N :

“Aprender cosas nuevas es importante. Con la tutoría adecuada, incluso un trabajo de rutina puede llegar a ser divertido. Debe existir una atmósfera donde los empleados pueden desafiar a sus gerentes a encontrar mejores soluciones y la libertad para decidir cómo se deber hacer el trabajo. No tenemos tanta flexibilidad en el trabajo aquí, como en Suecia. Pero hay conversaciones en marcha para tratar de cambiar eso”.

C H R I S T O F F E R M O T E U S , H R B U S I N E S S PA R T N E R D E G T T , G O T E M B U R G O , S U E C I A :

“Para mí son importantes la libertad con responsabilidad y las tareas laborales desafiantes, así como también la flexibilidad en términos de horas de trabajo. Para convertirse en el empleador más atractivo, tenemos que ser más activos en las plataformas digitales. Hay que salir y mostrar todas las innovaciones y nuevas formas de pensar. Existe un enorme conocimiento y orgullo sobre nuestros productos dentro de la empresa”.

K AT I E G U E S T , A S I S T E N T E P E R S O N A L , V O LV O G R O U P U K :

“Apoyar al personal, para que los que quieran aprender y progresar obtengan ayuda con su carrera profesional. Para convertirse en el empleador más admirado, no creo que Volvo Group necesite hacer algo. He estado aquí tres años y siento que la empresa nos apoya un 100 %. Todo se reduce a la cultura. Todo el mundo está orgulloso de trabajar aquí y de verdad es como una familia”.

R O S A N G E L A P E R E I R A D A S I LV A , T R A B A J A D O R A D E M O N TA J E , G T O C U R I T I B A , B R A S I L :

“Todo se reduce a la calidad de vida. La empresa debe respetar a los empleados y establecer una relación de confianza. En mi opinión, Volvo Group puede lograr su objetivo de convertirse en la empresa del sector más atractiva para trabajar, fomentando el desarrollo personal y profesional de todos los empleados”.

N E E TA D U L H A N I , V E R I F I C AT I O N E N G I N E E R D E V O LV O B U S E S , G O T E M B U R G O , S U E C I A :

“Hace tres años, me trasladé de Bangalore en India a Suecia, junto con mi familia. En India, trabajaba como ingeniero de diseño electrónico, pero conseguir un trabajo nuevo en Suecia no fue fácil.

“El año pasado, gracias a ‘A job at last!’, una iniciativa dirigida por la agencia de empleos del gobierno en la que Volvo Group es socio, obtuve un puesto de capacitación de seis meses en GTT en Gotemburgo. Esto ha sido muy importante para mí, porque, entre otras cosas, me ayudó a alcanzar la experiencia que necesitaba para desempeñar el trabajo que tengo ahora.

“Trabajo en Volvo Buses desde febrero. En India, muchas empresas son más jerárquicas, por lo que me ha tomado un tiempo acostumbrarme a una organización horizontal. Aquí en Suecia, se espera que los compañeros de trabajo asuman una mayor responsabilidad. Es un desafío, pero también es muy positivo.

“Un buen empleador considera a los empleados como un activo y les da la oportunidad de desarrollarse. A mi modo de ver, es importante que el equipo con el que trabajo tenga una imagen clara y una visión del futuro. Esto me permite entender lo que esperan de mí y ver cómo me puedo desarrollar en la organización. La comunicación bidireccional también es importante, tener un jefe que esté interesado en las opiniones e ideas de sus colegas.

“Sin embargo, lo más importante de todo es tener la oportunidad de sentir que estoy haciendo un buen trabajo”.

“ Es importante que el equipo con el que trabajo tenga una imagen y una visión clara del futuro”.N E E TA D U L H A N I


“ES IMPORTANTE MANEJAR LAS NECESIDADES DE LAS DIFERENTES GENERACIONES”

“UNA COMBINACIÓN DE HABILIDADES, COMPORTAMIENTOS Y VALORES”

“Creo que el mayor desafío para nosotros es ofrecer oportunidades de carreras multidisciplinarias y trayectorias profesionales claras para el ascenso. También es importante manejar las necesidades de las diferentes generaciones. Ser la empresa del sector más atractiva para trabajar es sin duda un objetivo que queremos conseguir. Para empezar, vamos a seguir reconociendo y apreciando la diversidad y centrándonos en mejores oportunidades de equilibrio entre la vida y el trabajo. También estamos aumentando nuestra participación y visibilidad en las relaciones con la comunidad y las universidades”.I R I S A U S T I N , TA L E N T & C O M P E T E N C E / H R B U S I N E S S PA R T N E R D E M A C K T R U C K S

“Buscamos a personas en diversos campos, especialmente en ventas. No hay una fórmula secreta, es más que una combinación de habilidades, comportamientos y valores lo que estamos buscando. Desde luego, valoramos la capacidad de tomar decisiones, pensar de forma creativa y encontrar soluciones para los clientes. En Francia, para convertirnos en un empleador admirado, nos estamos centrando en relaciones fuertes con las escuelas y universidades y somos activos en los foros locales y en las redes de diversidad. Creo que el arma más poderosa para alcanzar este objetivo será nuestro éxito en los negocios, nuestros mejores embajadores serán nuestros empleados y nuestros clientes”.T H I E R R Y G U E R I N , H R M A N A G E R , R E N A U LT T R U C K S

Directores de talento en sus mayores desafíosLes preguntamos a los directores de talento de Volvo Group cuáles talentos son difíciles de encontrar. ¿Cuáles son los desafíos para atraer y retener a los talentos? Y, ¿cómo están trabajando para lograr el objetivo de convertirse en la empresa del sector más atractiva para trabajar? T E X TO L I N A TÖ R N Q U I S T



“¿PUEDEN HACER QUE LAS COSAS SUCEDAN?”

“CONSTANTEMENTE NOS ENFOCAMOS EN RECLUTAR MÁS INGENIEROS MUJERES”

“Al buscar posibles empleados, además de habilidades de liderazgo y profesionales, prestamos atención adicional a su motivación. ¿Pueden hacer que las cosas sucedan? ¿Tienen la voluntad y la habilidad para trabajar y adaptarse al entorno complejo? Creemos que estas cualidades son necesarias para todos los empleados, independientemente de la profesión. Desde la perspectiva de una empresa, ser el “empleador más admirado” significa que somos una empresa respetada y que nuestro trabajo es significativo y bueno para la sociedad. También significa que tenemos que hacer participar y desarrollar a nuestros empleados y ayudar a cuidar de su salud y desarrollo profesional”.R A C H E L X I A O , TA L E N T & C O M P E T E N C E M A N A G E M E N T D I R E C T O R , V O LV O G R O U P C H I N A

“Nuestro desafío es siempre encontrar ingenieros calificados en las diferentes áreas de trabajo que tenemos en GTT. Al mismo tiempo, tenemos que reclutar a personas que tengan la capacidad y el potencial de crecer continuamente a medida que el entorno de la tecnología se vuelve cada vez más complejo. Un área específica en la que constantemente nos centramos es en reclutar y desarrollar ingenieras y talentos. Para dar un ejemplo concreto de cómo estamos abordando este desafío, estamos creando un Programa de Posgrado de Ingeniería específico y llegando a las candidatas en las universidades con las que colaboramos”.G U I L L A U M E V A U C H E R , H R D I R E C T O R TA L E N T & C O M P E T E N C E , G R O U P T R U C K S T E C H N O L O G Y

OBJETIVOS DE CARRERAS EN TODO EL MUNDO

Cada año, la empresa de análisis Universum realiza una encuesta entre los estudiantes en universidades de diferentes partes del mundo. Una de las preguntas está relacionada con los objetivos más importantes de la carrera de los estudiantes. Aquí están las respuestas en algunos de los países en 2015.

Estados Unidos1. Tener un equilibrio entre la vida y el trabajo.2. Estar seguro y estable en mi trabajo.3. Estar dedicado a una causa o sentir que

estoy sirviendo a un bien mayor.

INDIA1. Ser un líder o gerente de las personas.2. Estar seguro y estable en mi trabajo.3. Tener una carrera internacional.

JAPÓN1. Tener un equilibrio entre la vida y el trabajo.2. Tener una carrera internacional.3. Estar dedicado a una causa o sentir que

estoy sirviendo a un bien mayor.

SUECIA1. Tener un equilibrio entre la vida y el trabajo.2. Estar seguro y estable en mi trabajo.3. Tener desafíos a nivel competitivo o

intelectual.

TRES PROGRAMAS PARA ENCONTRAR NUEVOS TALENTOS

1 Programa de Socio AcadémicoEste programa estratégico a largo plazo

abarca 12 universidades seleccionadas en Suecia, Francia, EE. UU., China, Japón e India. El programa tiene dos tipos de colaboración: Socio de Investigación Preferido y Socio de Talentos Preferidos. Su objetivo es colaborar en proyectos específicos y aumentar la visibilidad del grupo para estudiantes e investigadores.

2 Programa Internacional de BecasCada año, unos 20 estudiantes de

las universidades incluidas en el Programa Socio Académico pasan dos a seis meses trabajando en el extranjero para Volvo Group en Francia, India, EE. UU., Suecia o Japón.

3 Programa de Posgrado Internacional de Volvo Group

Un programa para recién graduados de todo el mundo con un máximo de dos años de experiencia laboral. El programa tiene una duración de 12 meses e incluye una combinación de actividades de posgrado comunes e individuales, el trabajo diario en la empresa anfitriona y una asignación en el extranjero.

Para el período 2016-2017, se seleccionó a 29 participantes de un total de 4529 postulantes.


EN LA PLANTA de tren motriz GTO de Hagerstown, el operador de montaje de motores Cory Bishop pensó en

una mejora que ahorra 15 segundos y 32 pasos por motor.

“El año pasado, comenzamos una nueva línea, así que por supuesto había cosas que se podían mejorar. Presenté un kaizen rápido con sugerencias sobre cómo se podrían cambiar las instrucciones de trabajo. No solo mejoró el trabajo en mi estación, sino también en la estación antes que la mía. Y dio como resultado una mayor calidad”, señala Cory Bishop.

Un kaizen rápido es un formulario sencillo donde los empleados

describen un problema y presentan una propuesta

de mejora, incluidos los beneficios esperados

y los costos del cambio. No solo

se puso en práctica el

kaizen rápido

Premios, “lunch roulette” y tiempo para generar ideas. Aquí hay tres iniciativas

dentro de Volvo Group que crean compromiso.

“TODOS GANAMOS”

T E X TO L I N DA S WA N B E RG F OTO G R A F Í A S J O R DA N L O H R

que presentó Cory Bishop, también recibió el reconocimiento como la mejor sugerencia de mejora de la planta en 2015.

La planta de Hagerstown comenzó a trabajar

con un programa de recompensas y reconocimiento en 2010. Un año más tarde, el Premio a la excelencia operativa se convirtió en estándar en las plantas de producción de tren motriz de todo el mundo. Todos los meses, se selecciona a los ganadores de cada una de las seis plantas ubicadas en Suecia, Francia, Brasil, EE. UU. y Japón.

El objetivo principal del programa de reconocimiento es crear compromiso e instar a más empleados a participar en los trabajos de mejora. Cada año, se selecciona a un ganador en cada planta y lo invitan a una ceremonia mundial.

A PRINCIPIOS DE ESTE AÑO, Cory Bishop asistió a la ceremonia de reconocimiento en Francia junto con su esposa.

“Estuvimos allí cuatro días. Visitamos dos plantas diferentes y también nos dieron la oportunidad de hacer otras cosas como una degustación de vinos”, señala Cory Bishop.

Cory Bishop trabaja como operador en montaje de motores en Hagerstown, EE. UU. El año pasado le propusieron hacer una mejora en su puesto de trabajo. La mejora ahorra 15 segundos y 32 pasos por motor.

Cory Bishop

La cantidad de kaizen rápidos del Premio a la excelencia

operativa para el 2015.

61.116

129,3millones de coronas suecas (aprox. USD 15,7). El ahorro de costo total de 2015. ¡Es

un nuevo récord!

Ilustración de Cory Bishop en su kaizen rápido.


Tom Evans, Supervisor, Brad Heinbaugh, Value Team Captain y Cory Bishop al lado del tablero de kaizen rápido.

Desde el inicio del programa en 2010, alrededor de 400 equipos y empleados de la planta de Hagerstown han recibido recompensas por sus trabajos de mejora. Y hay un montón de cambios para elegir, a partir de junio de este año, el número de propuestas presentadas tuvo un promedio de cinco por empleado. Todos los meses, las tres principales mejoras las dan a conocer los empleados que las presentaron. Los empleados y los líderes usan el Gemba (“ir a ver”) para conocer las mejoras de la planta. Los nominados asisten a un almuerzo, donde se anuncia al ganador.

“Definitivamente creo que las recompensas son positivas. Algunas personas presentan un kaizen rápido con la esperanza de ganar, pero para mí la recompensa es solo una bonificación. Las mejoras ayudan a hacer un mejor trabajo. Si se puede ayudar a la empresa a ahorrar algo de dinero al mismo tiempo, todos ganamos”, señala Cory Bishop.

PREMIO A LA EXCELENCIA OPERATIVA

�El objetivo es conseguir que más empleados participen en los trabajos de mejora y contribuyan al éxito de GTO y por extensión a todo Volvo Group.�La primera ceremonia del Premio a la excelencia operativa de producción de tren motriz se realizó en mayo de 2011. Los ganadores de los premios mensuales se seleccionan en cada una de las seis plantas de Skövde, Köping, Venissieux, Hagerstown, Curitiba y Ageo.�Hay planes en marcha para poner en práctica programas similares en todas las plantas de GTO. Las plantas de Tuve y Umeå en Suecia, por ejemplo, comenzaron los programas de recompensa y reconocimiento el año pasado.


EL CONCEPTO FELIZ viernes se encuentra ahora en su segundo año, pero este año

tiene un nuevo formato. Además de darles el tiempo a los empleados para desarrollar sus propias ideas, se organizan conferencias a cargo de personas de otras partes de Volvo Group. El objetivo es crear un intercambio de conocimientos, diálogo y nuevas ideas.

“Feliz viernes es una forma de crear compromiso y participación, factores que son absolutamente esenciales en una cultura innovadora”, señala Robert Valton, que es responsable de la innovación en Volvo Group Telematics (VGT).

ESTE VIERNES EN particular, el tema es “El desafío de reducir los costos de garantía” y los invitados, Magnus

¡Bienvenido al Feliz viernes! Un viernes al mes, a los empleados de Volvo Group Telematics se les da una oportunidad adicional para trabajar en sus propias ideas y ayudar a desarrollar las de otras personas.

T E X TO L I N DA S WA N B E RG

F OTO G R A F Í A J U L I A BÄC K - J O N S S O N

FELICES VIERNES llenos de nuevas ideas

Robert Valton, Erik Andreason y Magnus Löwenadler



Universidad de Cambridge ha ganado tantos premios Nobel.

Christelle Domercq, Project Manager de Group Trucks Purchasing, por primera vez leyó acerca de

la “lunch roulette” en Internet y ahora es una de las organizadoras de la iniciativa en Lyon. Para ella, ha sido una oportunidad de tener conversaciones inesperadas y conocer gente en un ambiente relajado. “Es una forma divertida de romper con mi rutina normal. Trae un poco de azar a la jornada de trabajo”, señala Christelle Domercq.

LINA TÖRNQUIST

Löwenadler y Elham Pirina, son de GTT. Unos 20 empleados se han reunido en el comedor de la oficina de Gotemburgo, mientras que otros 50 participantes de otras oficinas están participando a través de Skype.

Durante la hora aproximada en la que se realiza la conferencia, se sugiere una serie de ideas sobre cómo GTT se puede beneficiar de los conocimientos y datos disponibles en VGT, y viceversa.

ERIK ANDREASON ES Project Manager de VGT y está participando en el Feliz viernes por primera vez.

“Definitivamente voy a asistir de nuevo. Es importante contar con un foro donde uno pueda expresar sus ideas y donde haya gente con la que puedas hablar de ellas. De lo contrario, es posible que las ideas valiosas no se transmitan ni se concreten”, señala.

Erik Andreason también tiene una sugerencia concreta. Utilizar informes periódicos para dar acceso a más personas a los análisis y los datos disponibles en diferentes partes del grupo.

“En tan breve tiempo, apareció una serie de muy buenas ideas. Basta con pensar en lo que sucedería si compartiéramos estas ideas con 100 o 500 personas…”

¿QUÉ ES VOLVO GROUP TELEMATICS?

Operaciones: Volvo Group Telematics es responsable del desarrollo, la integración y el funcionamiento de los servicios de conectividad para las entidades dentro de Volvo Group, así como con los fabricantes de vehículos externos (a través WirelessCar). La función pertenece a Volvo Group IT. Cantidad de empleados: 600 Establecida en: China, Japón, Brasil, EE. UU., India y Suecia.

“Es una manera informal y agradable de crear redes. La conversación varía de los problemas técnicos a

las vacaciones”.

“Es una manera fácil de conocer gente y es algo

divertido para tener en el calendario”.

Lyon juega a la “lunch roulette”

¿CAMBIAR CON QUIEN almuerza podría construir una cultura más sólida en la empresa? El

equipo detrás de un concepto “Lunch Roulette” (Ruleta del almuerzo) en la división de compras de Lyon espera que sí.

Aproximadamente una vez al mes, los participantes registrados se hacen coincidir automáticamente con un grupo seleccionado al azar de cuatro compañeros de almuerzo.

¿Y qué diferencia hace el almuerzo? Bueno, según un estudio de Google, variar los compañeros de las comidas está vinculado a la efectividad del equipo. Y una cultura de comer juntos con personas de diferentes disciplinas incluso se cita como un factor de por qué la

Christelle Domercq

La “lunch roulette” es parte de la iniciativa Purchasing Lions. De derecha a izquierda: Julien Jamain, Elodie Chevallier, Fanny Laborie-Fulchic y Michel Garin.

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ASPIR ACIONES RE NTABIL IDAD

L AS ASPIR ACIONES

#3Tener la mejor

rentabilidad del sector

“No existe una fórmula mágica”Jan Gurander es el Chief Financial Officer que prefiere hablar sobre la confianza en lugar de las cifras.

“El rendimiento tiene que ver con cumplir con nuestras promesas entre sí. Se trata de cumplir nuestra palabra. Si hacemos eso, también podemos lograr sólidos resultados financieros”.

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VOLVO16Q115Q415Q315Q215Q114Q414Q314Q214Q113Q413Q313Q213Q112Q412Q312Q212Q1

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T E X TO M A R K U S L I N D B E RG F OTO G R A F Í A C H R I S T E R E H R L I N G

MARGEN OPERACIONAL: camiones y autobuses


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SCANIA

Durante muchos años, la imagen de los medios de comunicación de Volvo Group ha sido la de una gran empresa con buenos productos, pero con respecto a la rentabilidad, una empresa que carece de la capacidad

de gestionar las subidas y bajadas en la demanda. Sin embargo, después del primer trimestre de este año, el tono cambió totalmente. La rentabilidad se ha seguido desarrollando en una dirección positiva a pesar de las crisis agudas, tanto en Norteamérica como en Sudamérica. Los titulares de noticias han incluido “Es hora de creer en Volvo” y “Volvo se encuentra estable en el difícil mercado de camiones”.

JAN GURANDER NO está tan interesado en analizar la manera en que los medios

describen a Volvo Group, pero dice que la confianza de

los inversionistas y los medios de comunicación ha aumentado gradualmente.

“Nuestro volumen de negocios anual es de aproximadamente 300 millones de coronas suecas. Durante los últimos tres años,


25,7El resultado de los ingresos operativos de Volvo Group, excluyendo los gastos de reestructuración de 2015.

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FOTOGRAFÍA: VOLVO GROUP

mil millones de coronas suecas


“La rentabilidad es una prueba de que estamos en el camino correcto”.J A N G U R A N D E R , D E P U T Y C E O Y C F O

hemos reducido nuestros costos estructurales, en otras palabras, los costos que no se ven afectados en el corto plazo por la cantidad que vendemos, en alrededor de 3 mil millones de coronas suecas anuales. Esta reducción corresponde a aproximadamente el uno por ciento de nuestra facturación. Este dinero mejora de forma directa nuestra ganancia. Producir resultados sostenibles a largo plazo como esos en una empresa industrial de nuestro tamaño es un logro bastante impresionante”, señala Jan Gurander.

EN ESTAS FRASES, resume un viaje que comenzó hace unos años. Volvo Group ha crecido drásticamente mediante la adquisición de una serie de empresas, pero no había tenido tanto éxito a la hora de transformar el aumento del tamaño en un aumento de las ganancias. Lo que siguió fue un período difícil de reestructuración y recortes entre los empleados y consultores. Luego, lentamente, la tendencia se revirtió.

En respuesta a la pregunta de cómo describiría la situación actual, Jan Gurander dice lo siguiente: “No podemos estar satisfechos con nuestra rentabilidad actual, pero podemos ver que nos acercamos a quienes tienen un mejor rendimiento en nuestra industria. Nuestros costos anteriores eran demasiado altos, pero ahora están más cerca del promedio. Así que podemos pasar de grandes cambios estructurales a mejoras continuas”.

¿Por qué es tan importante la rentabilidad? Ene Gurander aborda la pregunta desde diferentes ángulos. La respuesta lógica es que el dinero es necesario para continuar el desarrollo de la empresa y sus productos, servicios y empleados. Las ganancias

traen la libertad que permite al grupo crear un futuro bueno y estable. La industria del automóvil involucra mucho capital y se necesitan cantidades enormes de dinero para desarrollar productos y servicios que también cumplirán con las expectativas futuras de sostenibilidad y eficiencia del combustible.

Otro aspecto importante es el hecho de que Volvo Group pide dinero

LOS BENEFICIOS PARA LOS CLIENTES AUMENTARÁN LA RENTABILIDAD

“Tendremos éxito al hacer que nuestros clientes tengan éxito”, señala Jan Gurander. Menciona cuatro áreas importantes para enfocarse: Ventas de servicios �Precisión en la entrega

en las operaciones de camiones

Disponibilidad de repuestos.

CalidadEl factor común para las cuatro es que crean valor para los clientes y para Volvo Group por igual.

prestado y luego lo presta a sus clientes en forma de soluciones de financiamiento cuando compran camiones o maquinaria. La misma lógica se aplica a las personas que solicitan una hipoteca. Si uno quiere una buena tasa de interés en un préstamo, es importante contar con finanzas estables.

Los accionistas de Volvo Group (en muchos casos las instituciones que aseguran el capital de pensión para millones de personas) también esperan que su inversión en la empresa se administre de forma eficiente.

POR ÚLTIMO, ES IMPORTANTE recordar que la industria automotriz es conocida por sus fluctuaciones. Por lo tanto, cuando los tiempos son buenos, es necesario ganar dinero con el fin de tener una reserva cuando cambie la marea.

Según Jan Gurander, la rentabilidad también es un signo de calidad.

“Si nos ocupamos de nuestros clientes y, en general, manejamos nuestras operaciones de manera eficaz, podemos lograrlo. La rentabilidad es una prueba de que estamos en el camino correcto. ¿Por qué no querríamos ser mejores que nuestros competidores también cuando se trata de la rentabilidad?”

El camino para llegar allí no implica ningún cambio de dirección drástico. En términos concretos, incluye la división de grandes iniciativas en proyectos más pequeños, por ejemplo, hacer las cosas un poco menos complejas y más fáciles de lograr. También es importante utilizar economías de escala donde realmente existen, sin creer que las soluciones estándar se aplican a todos los aspectos de las operaciones del grupo.

Jan Gurander también desea subrayar la importancia de controlar y desarrollar el sistema modular cuando se trata de camiones.

Luego se toma un descanso de los razonamientos económicos del negocio.

“No existe una fórmula mágica. No existe una fórmula mágica. El rendimiento tiene que ver con cumplir con nuestras promesas entre sí. Se trata de cumplir nuestra palabra. Si hacemos eso, también podemos lograr sólidos resultados financieros”.

FOTOGRAFÍA: VOLVO GROUP


¿QUIÉNES SOMOS?Los valores son la clave para lograr grandes resultados juntos. Juegue El juego de los valores y haga un viaje a través de Volvo Group y esta

edición de la revista. ¡El primero en cruzar la línea de meta gana!

CÓMO JUGAR

Necesita un dado y piezas de juego. Antes de comenzar, cada jugador

lanza el dado y el número más alto va primero. Si cae en un círculo amarillo, salte hacia delante, hacia atrás, sáltese un turno o consiga

otro tiro. ¡Buena suerte!

El cambio puede ser una fuente de inspiración y energía. Dé dos pasos hacia atrás y cinco pasos hacia delante.

CAMBIO

Sentimos curiosidad sobre el mundo que nos rodea. Somos innovadores y encontramos formas inteligentes para crear nuevas soluciones y negocios. Vemos el cambio y la transformación como una fuente de inspiración y energía. Somos abiertos de mente y compartimos nuestro conocimiento.

“En el autobús Volvo uno no se siente cansado”.En Mumbai, los autobuses Volvo ya se están convirtiendo en un refugio para los viajeros frustrados. Y cuando las megaciudades de India necesitan actualizar sus redes de autobuses, Volvo Group está lista para jugar un papel importante. Súbase a un autobús Volvo y vaya hasta la parada número 12.

Divertirse en el trabajo crea pasión. Avance cuatro pasos.

PASIÓN

Estamos orgullosos del trabajo y de nuestra forma de hacer negocios. Estamos involucrados y comprometidos a cumplir con nuestros objetivos. Vemos cómo la diversidad nos fortalece y tratamos de sacar lo mejor de cada uno. Admitimos errores, los corregimos y aprendemos de ellos. Estamos orgullosos de nuestros logros, trabajamos con alegría y celebramos nuestros éxitos.

¿Está abierto a nuevas experiencias e ideas? Entonces debe probar la “lunch roulette”. Sáltese un turno y almuerce con sus colegas de la división de compras de Lyon, Francia.

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VALORES


El éxito del cliente es el primero de los cinco valores cuidadosamente elegidos. Sáltese un turno y lea lo que esto significa.

ÉXITO DEL CLIENTE

Entendemos realmente el negocio de nuestros clientes. Escuchamos y hablamos con nuestros clientes sobre sus necesidades, deseos y retos. Nos centramos en soluciones de transporte que contribuyen al éxito de nuestros clientes y generan valor para la sociedad. Cumplimos nuestras promesas.

La rentabilidad es necesaria para alcanzar los objetivos de negocio. Espere un turno.

RENTABILIDAD

Tenemos un fuerte instinto para los negocios. Tenemos las habilidades, el conocimiento y la intuición para tomar las decisiones acertadas. Esperamos mucho de nosotros mismos y de los demás, y vamos más allá para hacer un gran trabajo. Vemos el panorama completo y sabemos cuándo dejar de lado una idea, un proyecto o un plan.

Los valores sirven como guía e impulsan las decisiones. La confianza es una parte importante. Tome otro turno.

CONFIANZA

Somos transparentes y respetamos a las personas. Confiamos en el trabajo y el esfuerzo de otros equipos y respetamos las decisiones tomadas. Colaboramos con facilidad y logramos excelentes resultados a través del trabajo en equipo y el diálogo abierto. Tenemos la capacidad y la valentía para actuar.

“Vemos los problemas como una oportunidad. Si uno se hace cargo de los problemas de los clientes, sin importar lo que los haya causado, los haces felices”.

El trabajo con la mejora continua de Volvo CE se inició con las notas en una hoja de papel, pero dio lugar a ganancias significativas. Dé un paseo en una de sus máquinas hasta el número 68.

Es controlado por dos computadoras diferentes, sistemas de radar y una serie de sensores. Siéntese y dé un paseo en el Volvo FMX con conducción automática, una innovación que ahorra combustible y mejora la seguridad. Sáltese un turno.

Hace 15 años Volvo Truck and Bus Centre London tenía problemas con clientes insatisfechos y empleados no comprometidos. Pero al cambiar la cultura y los valores, el negocio ha dado un giro. Salte cuatro pasos hacia delante.

Como CEO de MarineMax, el minorista de embarcaciones de recreo más grande de EE. UU., Bill McGill sabe todo sobre cómo hacer felices a los clientes. Acompáñelo en un viaje en barco hasta el número 42.

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¿CÓMO LO HAREMOS?

Las decisiones que se toman en contacto del cliente y el trabajo que se caracteriza por la

mejora continua. Estas son dos piezas clave de la nueva forma de trabajar de Volvo Group.

HACERLO RE AL IDAD


Melinda Axelsson trabaja como soldadora en Volvo CE en Arvika, Suecia. Al nivelar la producción durante todo el año, la planta puede mantener un ritmo estable.


TODOS LOS AÑOS, miles de palas mecánicas salen de la planta de Volvo CE en Arvika, Suecia. Hasta el inicio de 2016, la tasa de producción se

basaba totalmente en los pronósticos mensuales realizados por los distribuidores de la región.

“Cada mes era como una hoja de papel en blanco. El problema con los pronósticos es precisamente eso, solo son pronósticos y rara vez son correctos. Pero aquí, en la planta, hemos tenido que tratar a los pronósticos como

Pequeños cambios pueden generar grandes mejoras.Aquí hay tres ejemplos de la forma en que trabajar en la mejora continua puede realmente hacer una diferencia.

verdades a las que adaptan constantemente. Todos estos cambios en la tasa de producción fueron duros para los empleados y el trabajo de mejora tomó tiempo”, señala Dan Nykvist, Manager Order/Planning/VPS.

Uno de los resultados fue que la planta casi siempre estaba con exceso de personal. El año pasado, además de los más de 900 empleados permanentes, tenía alrededor de unos 100 empleados temporales trabajando en producción. Al igual que cualquier otra planta,

Menos empleados temporales, mejor calidad y mayor flexibilidad. Para Volvo CE en Arvika, Suecia, una tasa de producción más uniforme está produciendo grandes beneficios.

Posibilidad de mejorar

T E X TO L I N DA S WA N B E RG F OTO G R A F Í A S P O N T U S J O H A N S S O N

Andreas Eriksson, supervisor, ha notado una gran diferencia desde que la planta comenzó a trabajar con la nivelación de la producción. En el fondo: Magnus Forslund, líder del equipo.

Michele Ntandikiye es un trabajador de montaje de Volvo CE en Arvika. Ahora él y sus colegas tienen más tiempo para los trabajos de mejora.

HACERLO RE AL IDAD ARVIK A


El concepto de la mejora continua en el trabajo viene de Japón, donde se desarrolló a principios de la década de 1960. Posteriormente, ha sido utilizado por muchas empresas en diferentes partes del mundo. El trabajo en la mejora continua se ha hecho cada vez más importante para Volvo Group. El interés ahora se centra en trabajar de una manera más estandarizada en toda la organización.

Cada día mejor

Christian Nolander, trabajador de montaje de Volvo CE en Arvika. La planta produce palas mecánicas L60-L350.

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016 6363VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016 63VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016

“El principal beneficio es que ahora tenemos una mayor transparencia en la organización y que hay una mayor comprensión de los desafíos que nos hemos fijado para las plantas. Los clientes también pueden beneficiarse. A más largo plazo, se beneficiarán de la reducción de los costos y la mejora de la calidad”.

se espera que Volvo CE en Arvika sea más eficiente y aumente la productividad. Esto no era posible, porque la planta tuvo que adaptar la dotación de personal para las temporadas altas en la producción pronosticadas.

ENTONCES, A FINES del año pasado, el equipo de planificación en Arvika comenzó a observar la forma en que Volvo Trucks y Volvo Cars estaban trabajando en la nivelación de la producción. Luego recopilaron datos e identificaron métricas pertinentes, tales como pronósticos, existencias y plazos de entrega.

Al examinar también el volumen anual de los años anteriores y dividirlo por el número de semanas en las que se realiza la producción, llegaron al número de unidades que se tienen que producir cada semana.

“Cuando observamos los años anteriores, descubrimos que la demanda alcanzó su punto máximo durante el segundo trimestre y que tendía a caer al final del año”, explica Dan Nykvist. “Al nivelar la producción durante todo el año, podemos mantener un ritmo estable sin afectar las entregas a los clientes”.

Un requisito previo cuando se trataba de

nivelar con éxito la producción era incluir a todos los eslabones de la cadena: finanzas, ventas, mercado y producción.

“En el pasado, todo el mundo trabajaba de forma individual, pero ahora nos aseguramos de haber hecho nuestra tarea juntos, de manera que todo el mundo tuviera la misma imagen de la situación de la vida real”, señala Tore van Baalen, Capacity Planner.

Uno de los resultados más claros del programa de mejoramiento es la reducción de los

Magnus Ellneskog

Magnus EllneskogM A N AG E R C O M M E R C I A L A N A LYS I S & VO L U M E P L A N N I N G , S A L E S R EG I O N E M E A

En cuanto a los datos de años anteriores, el equipo de planificación encontró una manera de nivelar la producción. De izquierda a derecha: Tore van Baalen, Anders Gustavsson, Daniel Backlund, Christian Secund y Dan Nykvist.

Melinda Axelsson, soldadora en el flujo de fundido, es una de los aproximadamente 900 empleados de Volvo CE de Arvika.

“Al nivelar la producción durante todo el año, podemos mantener un ritmo estable sin afectar las entregas a los clientes”.D A N N Y K V I S T , M A N A G E R O R D E R / P L A N N I N G / V P S

Con un ritmo más estable en la producción, Madelene Hjärpe y los otros trabajadores de montaje pueden planificar su trabajo diario con mayor facilidad.

HACERLO RE AL IDAD ARVIK A


máquinas Volvo CE se producen en ocho

plantas de Europa: cuatro en Suecia, dos en Alemania, una en

Rusia y una en Francia. Una planta en Escocia

produce camiones articulados y camiones

basculantes rígidos bajo el nombre de

Terex Trucks.

8

El ahorro que Volvo CE de Arvika espera que el nuevo método de trabajo genere en el

año 2016.

25 a 30MILLONES DE

CORONAS SUECAS

NÚMEROS

empleados temporales. Además de los ahorros financieros que ello representa, esta nueva forma de trabajar ha generado también otros beneficios en términos de mejor calidad.

“Un ritmo de producción estable da lugar a un menor número de errores que afecta tanto a la calidad como a la seguridad. Es más, los empleados pueden mejorar sus habilidades cuando no se ven obligados constantemente a adaptarse a un ritmo de producción mayor o menor”, señala Dan Nykvist.

CADA MES, SE realiza una reunión en la que representantes de cada parte de la organización están presentes. Mathias Asplund, Vice President Production Planning, es la persona que ha coordinado y establecido estos cambios en la organización.

“El trabajo interfuncional es la clave del

éxito. Las regiones de ventas han comprobado y aceptado todos los cambios con el fin de validarlos y asegurarse de que no afecten la oferta al cliente”, explica.

El método de trabajo que se ha desarrollado en Arvika ahora será estándar en todas las plantas de Volvo CE en EMEA.

“El equipo de Arvika ha hecho un trabajo fantástico. Podemos ver que trabajar de la misma manera en toda la región generará enormes beneficios”, señala Mathias Asplund.

¿QUIERE SABER MÁS?

En junio, Volvo Group University organizó “Charlas grupales” con seis oradores de diferentes partes de Volvo Group. Compartieron sus historias personales acerca de cómo trabajar con la mejora continua impulsa la rentabilidad, la colaboración, el compromiso y el desarrollo personal. Las charlas están en Navigator, la herramienta de aprendizaje de Violin y también en el nuevo portal que aloja todas las “Charlas grupales” http://knowledge.volvo.net/SHARE/.


“Es importante no perder maniobrabilidad, tenemos que ser capaces de responder rápidamente a las necesidades de nuestros clientes”.C H R I S T I A N C E L L I E R , S E N I O R V I C E P R E S I D E N T

T E C H N O L O G Y P R O D U C T P R O J E C T D E G T T

Desarrollo del galardonado Volvo FH, lanzado en 2012.

Renault Trucks lanzó una gama completamente nueva en 2013.

HACERLO RE AL IDAD DE SARROLLO DE PRODUCTOS


Proyectos más pequeños, mayor eficienciaMenores costos, mayor flexibilidad y menos riesgos. Estas son algunas de las ventajas del cambio de Volvo Group a un enfoque más gradual para el desarrollo de productos.

de un cambio tecnológico, que incluye la conectividad, la hibridación y el aumento de la vigilancia electrónica. Necesitamos desarrollar productos e introducir nuevas tecnologías de una manera que implique bajo riesgo, ya que el tiempo de disponibilidad se está volviendo cada vez más importante para nuestros clientes”, señala Christian Cellier.

Esta nueva forma de trabajar significa cambios importantes para las marcas. Por ejemplo, tendrán mayor libertad para elegir cuándo quieran impulsar promociones y noticias, lo que reduce el riesgo de que importantes nuevas características se ahoguen en el flujo general de información.

Ricard Fritz, SVP Product and Vehicle Sales Volvo Trucks, cree que esto abre nuevas oportunidades. “Será más fácil presentar las cosas en etapas y explicar lo que hemos hecho y por qué. Por lo tanto, será más fácil trabajar con estrategias de precios y cobrar en consecuencia por las mejoras que hacemos”, señala.

Loic Mellinand, SVP Product and Vehicle Sales Renault Trucks, también es positivo. “Los proyectos más pequeños con tiempos de entrega más acotados para salir al mercado tienen una buena influencia para nosotros. Por ahora, vamos a priorizar el mantenimiento y la calidad, lo que enviará una señal fuerte a los clientes. Pero, por supuesto, con el tiempo habrá un equilibrio entre nuestro enfoque a corto plazo y las perspectivas a largo plazo”.

Loic Mellinand, Renault Trucks

Ricard Fritz, Volvo Trucks

T E X TO M A R I A S KÖ L D

COMO PARTE DE la nueva dirección estratégica de Volvo Group, la investigación y el desarrollo de productos estarán cada vez más

caracterizados por mejoras continuas y proyectos más pequeños.

Christian Cellier, Senior Vice President Technology Product Project de GTT, ve varias ventajas en esta nueva forma de trabajar.

“Recientemente hemos tenido renovaciones importantes, así que tenemos la base necesaria para trabajar de una manera diferente cuando mejoramos nuestros productos. Una lección que hemos aprendido es que la eficiencia con frecuencia es mayor en proyectos de tamaño mediano que en los realmente grandes”, señala.

Además, la presente volatilidad de la economía mundial requiere un enfoque más cauteloso. Con una evolución gradual en lugar de grandes renovaciones, el proceso es más flexible, ya que hay menos riesgo de que un retraso en un paso afecte el desarrollo en otras áreas. Por lo tanto, podemos llevar nuevos productos al mercado y empezar a generar ingresos más rápido. El objetivo también es hacer que la planificación de productos y la utilización de recursos sean más eficientes.

“Es importante no perder maniobrabilidad, tenemos que ser capaces de responder rápidamente a las necesidades de nuestros clientes. Al mismo tiempo, estamos en medio


ANNA-LENA KARLSSON trabaja como asistente ejecutiva para Maria Rosenkrantz Sundemo. En su rol como

SVP de Recursos Humanos de GTO, Maria tiene una agenda ocupada, con un mínimo de 10 reuniones diarias. “Mi trabajo incluye estar pendiente de su agenda y ayudarla a planificar con antelación”, explica Anna-Lena Karlsson.

El año pasado, participó en un curso dentro del programa SIGUIENTE PASO para asistentes ejecutivos. Una de sus tareas era averiguar cómo

podrían aplicar métodos para la mejora continua en su trabajo.

“Al principio, estábamos bastante escépticos. Después de todo, nuestro trabajo no es tan fácil de medir. Se requirió tiempo y paciencia antes de entender cuál era el verdadero problema. Cuando caímos en la cuenta, fue una experiencia realmente sorprendente”, señala Anna-Lena Karlsson.

SU GRUPO DE TRABAJO optó por centrarse en las reuniones con los gerentes. Se espera que los asistentes

Las reuniones que se cancelan, se cambian o se interrumpen son una realidad cotidiana para muchos asistentes ejecutivos. Pero a través de mejoras continuas, Anna-Lena Karlsson y sus colegas han creado tres reglas de oro para reuniones eficaces.T E X TO L I N DA S WA N B E RG F OTO G R A F Í A J U L I A BÄC K - J O N S S O N

REGLAS DE ORO PARA MEJORES REUNIONES

Que se realicen a la hora señalada. Que los participantes aborden los temas planificados. Que se realicen sin interrupciones.

ejecutivos sean proactivos, pero esto se hace difícil, ya que las reuniones previstas a menudo se cambian o se interrumpen.

“Empezamos por mirar hacia atrás en los últimos dos meses y documentar cómo habían sido las reuniones. Se puso de manifiesto que menos de la mitad se había realizado como estaba previsto”, señala Anna-Lena Karlsson.

Posteriormente, el grupo creó algunas reglas de oro para tener mejores reuniones, junto con una sencilla herramienta de Excel para medir el resultado.

ANNA-LENA KARLSSON y Maria Rosenkrantz Sundemo tienen dos reuniones cada semana. Revisan la agenda para las siguientes semanas y obtienen una imagen conjunta de lo que es importante.

“Cuando uno está bien preparado, es más fácil manejar de mejor forma cualquier problema según van surgiendo. Si tenemos reuniones eficaces, Anna-Lena sabe qué priorizar y puede tomar sus propias decisiones. Esto también significa que la calidad de lo que entrego mejora”, explica Maria Rosenkrantz Sundemo.

Anna-Lena Karlsson puede ver una serie de ventajas de trabajar con la mejora continua. “Me ayuda a ver y estructurar problemas que quitan tiempo. Al comprender los métodos, también puedo ser aún más activa y contribuir más al equipo de administración”.

El siguiente paso es pasar esta forma de trabajar a otros asistentes ejecutivos de GTO.

“Puede que no estemos montando cajas de cambio y motores, pero todavía es posible medir el trabajo que hacemos. Las reuniones más eficaces son un pequeño paso en este proceso”, señala Anna-Lena Karlsson.

Las reglas de oro para reuniones eficaces

Maria Rosenkrantz Sundemo (a la izquierda) y Anna-Lena Karlsson tienen dos reuniones cada semana. Nueve de cada diez reuniones se realizan a la hora señalada y no se interrumpen con tanta frecuencia.

HACERLO RE AL IDAD REUNIONE S


¿Cómo se administra Volvo Group?

TOMAR LA DECISIÓN correcta es decisivo, independientemente de si se trata de crear valor para los clientes en este momento o

elegir la ruta correcta para el futuro en un mundo cambiante.

El modelo de gestión de Volvo Group es una forma de explicar cómo la empresa se administra en términos puramente prácticos o, para decirlo de otro modo, quién decide qué.

El concepto básico es que las personas más cercanas al cliente deben ser capaces de tomar la decisión correcta cuando sea posible. Está de más decir, naturalmente, que esto también requiere colaboración. Por ejemplo, las organizaciones de ventas necesitan trabajar con la función de producción para asegurarse de que la tasa de producción coincida con la demanda. Otras decisiones necesitan varios millones de coronas de inversión y tienen un impacto tan importante en las operaciones que requieren la participación del directorio.

La configuración se podría describir como decisiones que se toman en tres niveles: nivel operativo, nivel de cartera y nivel estratégico.

El nivel operativo se refiere a las operaciones diarias en las que Volvo Group apoya a sus clientes con productos, servicios y servicios financieros. Todas las áreas comerciales tienen un estado de resultados que seguir y objetivos que alcanzar. Este nivel también

¿Quién decide qué en Volvo Group? Aquí hay una guía para organizar el camino de la toma de decisiones al más alto

nivel en el grupo en diferentes escenarios.

implica seguir las fases ascendentes y las caídas en la demanda de manera constante, manejar los problemas de calidad y buscar métodos de trabajo nuevos y más inteligentes.

El nivel de cartera se refiere a los productos y servicios que deben estar disponibles. La palabra “cartera” se refiere a la cartera de productos y servicios que Volvo Group necesita tener y desarrollar con el fin de ayudar a sus clientes a tener éxito en el futuro. Los límites en este contexto los establecen los estrictos requisitos legales y la tecnología avanzada, que ayudan a hacer que los costos de desarrollo de la industria automotriz sean tan altos. Esto explica por qué es tan importante que el dinero se invierta correctamente, para que cada área de negocio

individual presente a sus clientes una oferta atractiva y, al mismo tiempo, convertirlo en

un negocio exitoso y rentable.

A nivel estratégico, la perspectiva es aún más prolongada. ¿Cómo

va a ser el negocio en el futuro? ¿Cómo cambiará

el panorama de los negocios y la forma en que Volvo Group

participará e impulsará estos desarrollos? En este

nivel, se toman decisiones sobre la estrategia, los planes

a largo plazo y las grandes inversiones, pero las conversaciones

también se relacionan con la cultura corporativa y el liderazgo que se necesita

para alcanzar los objetivos establecidos.

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Desarrollar nuestro negocio

Equilibrar nuestros recursos: perspectivas del área comercial y del grupo Tomar decisiones clave para nuestra cartera de ofertas Proteger y desarrollar las sinergias

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Desarrollarse más allá de nuestro negocio actual

Establecer la estrategia para el grupo Gestionar elementos estratégicos clave Decidir los planes de ofertas a largo plazo


Directorio ejecutivo

NIVEL ESTRATÉGICO

PRODUCTOS SERVICIOS SERVICIOS FINANCIEROS

MERCADOS/CENTROS

E S C E N A R I O : la demanda está aumentando en varios mercados y la producción se debe intensificar.

D E C I S I O N E S : las decisiones importantes sobre la capacidad de producción se toman en la reunión de decisiones ejecutivas de planificación de ventas y operaciones. Aquí la dirección ejecutiva decide sobre un plan de ventas y operaciones, con el fin de equilibrar la demanda con las capacidades de la cadena de suministro y usar los recursos de manera eficiente.

E S C E N A R I O : es necesario invertir en un nuevo distribuidor.

D E C I S I O N E S : este es el tipo de asuntos que se trata en una reunión de revisión comercial. En algunos casos, dos o más áreas comerciales comparten los distribuidores y entonces el asunto se deriva al Directorio ejecutivo del grupo para asegurarse de que se tome la mejor decisión desde una perspectiva grupal.

E S C E N A R I O : se ha identificado un problema de calidad.

D E C I S I O N E S : los principales problemas de calidad los aborda el Directorio de calidad. Por ejemplo, las decisiones se pueden tomar para asignar recursos adicionales para resolver un problema de calidad tan pronto como sea posible y minimizar el impacto en las operaciones de nuestros clientes.

NIVEL OPERATIVO

Gestionar nuestro negocio actual

Entregar las ofertas actuales a los clientes todos los días Manejar las pérdidas y ganancias de acuerdo con los objetivos acordados Mejorar de forma continua nuestra empresa


Reuniones de revisión comercialReunión de ventas y operacionesDirectorio de calidad

NIVEL OPERATIVO

EL MODELO DE GESTIÓN DE VOLVO GROUP

Ejemplos de toma de decisiones

HACERLO RE AL IDAD DECISIONE S


E S C E N A R I O : es hora de definir los objetivos y las actividades para el próximo año para cada área comercial individual.

D E C I S I O N E S : en las reuniones de revisión comercial, los altos directivos analizan el desarrollo de sus respectivas áreas comerciales y establecen objetivos y actividades.

E S C E N A R I O : ¿cómo

se deben asignar los recursos de investigación y desarrollo entre los diferentes tipos de proyectos y áreas comerciales?

D E C I S I O N E S : el Directorio de productos es donde la dirección ejecutiva crea un equilibrio general para los recursos de desarrollo de Volvo Group desde las perspectivas del área

comercial y del grupo. Aquí se toman las decisiones clave relacionadas con la cartera de ofertas, así como la protección y el desarrollo de sinergias. El Directorio de calidad es donde la dirección ejecutiva aborda los asuntos relacionados con la calidad con el fin de apoyar la toma de decisiones rápida y la orientación al cliente en esta área.

E S C E N A R I O S : Se revisa la estrategia global del grupo.Se ha identificado un nuevo país en el que

podría ser interesante vender los productos del grupo.

Se debe definir el marco de cuánto puede gastar e invertir el grupo en diversas áreas para los próximos años.

Se deben establecer los futuros objetivos para el próximo año para cada área comercial individual.

D E C I S I O N E S : las decisiones estratégicas se toman en el nivel más alto de gerencia, el President y CEO de Volvo Group, Martin Lundstedt, y su equipo de administración, el Directorio ejecutivo del grupo. Se reúnen durante todo un día una vez al mes y, entre medio, tienen controles semanales cortos para monitorear la situación. Las decisiones estratégicas que afectan a todo el grupo se toman en este nivel. Pueden incluir las áreas en las que el grupo va a hacer negocios, la forma en que las diferentes marcas se van a posicionar en relación con las otras y si ha llegado el momento de entrar en un nuevo mercado o salir de uno ya existente. El Directorio ejecutivo también establece los objetivos financieros para las diferentes partes del grupo y aprueba planes a largo plazo que establecen la dirección para futuras ofertas de productos y determinan la estructura industrial, por ejemplo.

¿Cuál es la mayor diferencia en comparación con el modelo anterior?

Ahora hay foros de toma de decisiones definidos con precisión para diferentes preguntas/áreas en el nivel ejecutivo superior. Gran parte del equipo ejecutivo superior asigna una semana completa al mes para esto.¿Cuáles son los mayores beneficios del nuevo modelo?

Ahora será más claro quién toma las decisiones y habrá un enfoque claramente definido sobre las cuestiones más importantes.¿Dónde puedo encontrar más información sobre las decisiones que se toman?

Hay mucha información en Violin. Por ejemplo, acabamos de lanzar Principios de Volvo Group para la gestión operativa, donde se describe la gestión con mayor detalle.

Directorio de AB Volvo Los encargados finales de tomar las decisiones son los accionistas. Designan al directorio, que a su vez designa al presidente y gerente general.

Áreas comerciales Volvo Group cuenta con 10 áreas comerciales: Renault Trucks, Mack Trucks, UD Trucks, Volvo Trucks, Group Trucks Asia y las empresas conjuntas, Volvo CE, Volvo Buses, Volvo Penta, Governmental Sales y Volvo Financial Services. Son responsables de dirigir el negocio y lograr los objetivos comerciales.

Reuniones de revisión de las áreas comerciales Estas reuniones de revisión se establecen en todas las áreas comerciales y son los foros en los que los altos directivos analizan temas operacionales y estratégicos, con énfasis en su área comercial individual.

Directorio ejecutivo del grupo El máximo órgano de toma de decisiones dentro de Volvo Group, dirigido por el presidente y el gerente general del grupo.

Directorio de productos Donde la dirección ejecutiva crea un equilibrio general para los recursos de desarrollo del grupo.

Directorio de calidad Donde la dirección ejecutiva aborda los asuntos relacionados con la calidad con el fin de apoyar la toma de decisiones rápida y la orientación al cliente.

Reunión de ventas y operaciones La reunión de decisiones ejecutivas de planificación de ventas y operaciones es donde la dirección ejecutiva decide sobre un plan de ventas y operaciones que optimiza la rentabilidad global de Volvo Group. El propósito es equilibrar la demanda con las capacidades de la cadena de suministro, impulsar la dirección de capacidad y entregar instrucciones para las ventas y las operaciones.

DATOS Y GLOSARIO

PREGUNTAS Y RESPUESTAS

3

NIVEL DE CARTERA

NIVEL ESTRATÉGICO

71VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016 7171

¿GANÓ EL CUESTIONARIO?Los ganadores del cuestionario de Volvo Group Magazine n.° 2 fueron Fredrik Larsson, Group IT de Suecia, Sally Wu, Volvo CE de China y Emmanuelle Roux, Renault Trucks Defense de Francia. ¡Felicitaciones!

Las respuestas correctas eran: 1-B, 2-A, 3-B, 4-A, 5-C, 6-B, 7-A.

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UNA NUEVA DIRECCIÓN - Volvo Group€¦ · El transporte sostenible es la base de la construcción...

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