UM ESTUDO SOBRE MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS...

UM ESTUDO SOBRE MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS DO VALE DO SILÍCIO

APLICADOS A STARTUPS BASEADAS NO BRASIL

Ana Luísa de Araujo Santos

Projeto de Graduação apresentado ao

Curso de Engenharia de Produção da

Escola Politécnica, Universidade Federal

do Rio de Janeiro, como parte dos

requisitos necessários à obtenção do título

de Engenheiro.

Orientadora: Maria Alice Ferruccio da

Rocha, D. Sc.

Rio de Janeiro

Fevereiro de 2018

Santos, Ana Luísa de Araujo

Um Estudo Sobre Modelos de Gestão de Pessoas do

Vale do Silício Aplicados a Startups Baseadas no Brasil/ Ana

Luísa de Araujo Santos. – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola

Politécnica, 2018.

vii, 38 p.: il.; 29,7 cm.

Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha

Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/

Curso de Engenharia de Produção, 2018.

Referências Bibliográficas: p. 45.

1. Vale do Silício. 2. Recursos Humanos. 3. Gestão de

Pessoas. 4. Startups. I. da Rocha, Maria Alice Ferruccio II. Universidade Federal

do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de

Produção. III. Um Estudo Sobre Modelos de Gestão de

Pessoas do Vale do Silício Aplicados a Startups Baseadas

no Brasil.

iii

AGRADECIMENTOS

À minha orientadora Maria Alice Ferruccio da Rocha, por me receber de portas

abertas depois de tantos anos sem contato. Alice não só acreditou em mim e me

orientou no projeto, mas também me apoiou fortemente neste momento em que, com

um bebê recém nascido, meu tempo e disponibilidade eram tão escassos. Agradeço

imensamente a paciência e gentileza.

À minha família, em especial ao meu marido Miguel, pais Sergio e Ilka, e a avó

do meu filho, Regina, pelo tempo dedicado a me apoiar, cuidando do bebê Nícolas em

diversos fins de semanas para que eu pudesse concluir este projeto.

Aos executivos das startups SumUp, Revelo e QuintoAndar, respondentes da

pesquisa desenvolvida nesse projeto, por gentilmente cederem seu escasso tempo de

empreendedores.

À banca avaliadora do projeto, Professores Elaine Garrido Vazquez e Henrique

Lopes Félix Soares, por cederem seu tempo para a defesa deste projeto em um

período que para muitos é de férias.

Ao coordenador do curso de Engenharia de Produção, Prof. Lino Marujo, e aos

funcionários da secretaria do curso de Engenharia de Produção, em especial à Zezé,

pelo apoio na reabertura da matrícula e em todos os trâmites administrativos para que

eu pudesse concluir o curso, após vários anos em que só faltava concluir esse projeto.

Ao amigo das antigas, Tadeu Nagashima Ferreira, por ter ajudado

imensamente em muitas etapas da minha trajetória acadêmica, inclusive esta da

Engenharia de Produção. Expresso aqui minha profunda gratidão.

Ao funcionário da Escola Politécnica, Queiroz, que em 2001, com muita

paciência, me ajudou no processo de transferência de matrícula.

Ao André Luiz Dametto, ex-aluno do curso de Engenharia de Produção, por tão

prontamente compartilhar referências bibliográficas que ajudaram no direcionamento

deste projeto.

iv

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte

dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.

UM ESTUDO SOBRE MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS DO VALE DO SILÍCIO

APLICADOS A STARTUPS BASEADAS NO BRASIL


Fevereiro/2018

Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc.

Curso: Engenharia de Produção

O objetivo geral deste projeto foi dissertar sobre boas práticas de gestão de pessoas

do Vale do Silício aplicados em startups no Brasil, especificamente com enfoque em

práticas culturais, desdobramento de metas, avaliação de desempenho e feedback.

Como modelos de referência foram utilizados os processos e cultura organizacional de

empresas icônicas da região: Google e Intel. O tema foi estudado através da

questionários aplicados a três startups de tecnologia brasileiras de alto potencial.

Como resultado esperado, foi elaborado um comparativo dos modelos de gestão de

pessoas utilizados nestas startups e nas referidas empresas do Vale do Silício.

Palavras-chave: Vale do Silício, Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, Startups

v

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of

the requirements for the degree of Industrial Engineer.

A STUDY ABOUT SILICON VALLEY PEOPLE MANAGEMENT MODELS APPLIED

TO STARTUPS BASED IN BRAZIL


February/2018

Advisor: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc.

Course: Industrial Engineering

The general objective of this project was to discourse on Silicon Valley good practices

regarding people management applied to startups based in Brazil, specifically focusing

on cultural practices, goal setting, performance management and feedback. For that we

used as reference models the processes and organizational culture of iconic

companies in the region: Google and Intel. The theme was studied via surveys applied

to three promising brazilian technology startups. The outcome was a comparative

assessment on people management models used by those startups and the

aforementioned companies from Silicon Valley.

Keywords: Silicon Valley, Human Resources, People Management, Startups

vi

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 8

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 11 2.1 MACROPROCESSOS DO RECURSO HUMANO ESTRATÉGICO 11 2.2. MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS DO GOOGLE E DA INTEL 12

2.2.1. Desdobramento de metas 12 2.2.2. Práticas Culturais 17 2.2.3. Avaliação de desempenho e feedback 21

3. A PESQUISA 28 3.1. METODOLOGIA DA PESQUISA 28 3.2. AS EMPRESAS PESQUISADAS 30 3.3. O QUESTIONÁRIO 31

4. ANÁLISE DE RESULTADOS 33 4.1. ANÁLISE DA HIPÓTESE 1 33 4.2. ANÁLISE DA HIPÓTESE 2 36

5. CONCLUSÃO E PROPOSIÇÕES 40

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 45

APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO E RESPOSTAS 46

vii

1. INTRODUÇÃO Neste trabalho foram apresentadas boas práticas de modelos de gestão de

pessoas do Vale do Silício aplicadas a startups baseadas no Brasil. A pergunta

problema que buscou-se responder foi se estas práticas tornam os funcionários

satisfeitos e geram resultados positivos para a empresa.

Muito se fala da inovação gerada no Vale do Silício. É notório que a região é o

berço de inúmeras empresas inovadoras que revolucionaram o setor de tecnologia e

veem transformando o mundo desde o final dos anos 1970. Apesar de muitos já terem

tentado replicar o Vale do Silício em outras regiões, muitas startups que lá nascem e

crescem seguem sendo referência mundial. Este projeto foi motivado por contribuir

para que modelos de gestão de pessoas bem sucedidos do Vale do Silício sejam cada

vez mais aplicados no Brasil.

O objetivo geral deste projeto foi dissertar sobre boas práticas de gestão de

pessoas do Vale do Silício aplicados em startups no Brasil. Na descrição do estudo

foram utilizados como modelos de referência os processos e cultura organizacional

das empresas Google e Intel. A escolha destas duas empresas como referência se

deu em função de seus modelos de gestão terem influenciado gerações de empresas

do Vale do Silício, e por consequência do mundo todo. Os princípios de recursos

humanos destas empresas podem ser sumarizados da seguinte forma: segundo Bock

(2015), seu papel como Vice Presidente de Recursos Humanos (People Operations)

no Google consistiu em encontrar profissionais, fazê-los crescer e mantê-los felizes

(Find, Grow and Keep them happy); ressaltando que no Google a cultura

organizacional é o pilar da gestão de pessoas; e segundo Grove (2015), cofundador

da Intel, a performance de funcionário pode ser melhorada apenas por motivação e

treinamento.

Especificamente, foram descritos neste trabalho os seguintes processos de três

startups brasileiras que buscam seguir tais práticas de gestão de pessoas:

● Práticas culturais;

● Desdobramento de metas;

● Avaliação de desempenho;

● Feedback.

8

As seguintes hipóteses foram formuladas sobre o assunto:

● Hipótese 1 (H1): As boas práticas de gestão de pessoas do Vale do Silício são

diretamente aplicáveis a startups baseadas no Brasil;

● Hipótese 2 (H2): Colocar as pessoas em primeiro lugar impacta positivamente

na satisfação dos funcionários e nos resultados da empresa.

O tema foi estudado tanto por pesquisa bibliográfica quanto por pesquisa de

campo através de questionário. O estudo apresentou um comparativo de modelos de

referência de gestão de pessoas das empresas Google, segundo Bock (2015) e Intel,

segundo Grove (2015), mapeados na pesquisa bibliográfica; com os resultados dos

questionários aplicados a três startups brasileiras de alto potencial. Tais startups

foram selecionadas segundo os seguintes critérios:

- estarem em estágio de crescimento devido a um aporte (round) de

investimento ou ao crescimento no número de colaboradores;

- terem mais de 10 colaboradores ao final de 2017;

- terem menos de 6 anos de fundação;

- já aplicarem na empresa diversas práticas de gestão de pessoas do Vale do

Silício;

- terem entre seus principais executivos brasileiros na faixa etária de 30 a 40

anos, que se graduaram no MBA da Universidade de Stanford, tendo vivido

pelo menos 2 anos no coração do Vale do Silício, onde aprenderam in loco as

boas práticas das startups locais.

Como contribuição científica, este trabalho pode ser usado como referência

para futuras pesquisas quantitativas com startups brasileiras. A pesquisa teve

limitações de gerar resultados apenas qualitativos, compreendendo o estudo de três

empresas, não tendo validade estatística.

Ademais desta introdução, este trabalho é composto pelos 4 capítulos descritos

a seguir:

- Capítulo 2: Revisão bibliográfica de boas práticas de modelos de gestão de

pessoas do Vale do Silício e dos macroprocessos do Recurso Humano (RH)

estratégico;

- Capítulo 3: Descrição da metodologia da pesquisa e do questionário utilizado;

9

- Capítulo 4: Análise dos resultados da pesquisa à luz das hipóteses levantadas;

- Capítulo 5: Conclusão do estudo e proposições de trabalhos futuros.

10

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Neste capítulo foram apresentados os modelos de referências de gestão de

pessoas utilizados na pesquisa: os macroprocessos do Recurso Humano estratégico e

os processos de desdobramento de metas, avaliação de performance e feedback de

empresas icônicas do Vale do Silício, Google e Intel.

2.1 MACROPROCESSOS DO RECURSO HUMANO

ESTRATÉGICO

Neste projeto as práticas do Vale do Silício foram contextualizadas à luz dos

macroprocessos do Recurso Humano (RH) estratégico e seus processos listados na

figura 1.

Alocação Mapeamento de processos

Mapa de competências por processo

Modelagem de cargos

Descrição de cargos

Admissão e demissão

Provisão Recrutamento

Seleção

Desenvolvimento Treinamento

Desenvolvimento

Manutenção Pesquisa de clima

Programa motivacional

Relações sindicais

Plano de carreira

Plano de cargos de salários

Programa de responsabilidade social

Avaliação Avaliação de desempenho

Controle Sistema de indicadores

Sistema de Informação Banco de dados, comunicação via Internet

Figura 1: Macroprocessos do Recurso Humano (RH) estratégico e seus processos Fonte: Ferruccio (2007), apud Azevedo (2017), p. 17

11

2.2. MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS DO GOOGLE

E DA INTEL

Nesta sessão foram apresentados como modelos de referência os processos e

cultura organizacional de empresas icônicas do Vale do Silício: Google e Intel. Foram

descritas especificamente as práticas culturais, de desdobramento de metas, de

avaliação de desempenho e feedback.

2.2.1. Desdobramento de metas

A Intel criou um modelo para desdobramento de metas que se disseminou no

Vale do Silício, o Gerenciamento por Objetivos - Management by Objectives (MBO).

Proposto por Grove (2015), este visa aplicar ao trabalho do dia a dia todo o processo

de planejamento respondendo duas perguntas:

Grove (2015), loc. 1865,

1. Onde quero ir? (A resposta determina o Objetivo)

2. Como irei manter um ritmo ou checar meu progresso para identificar se estou

chegando lá. (A resposta fornece os indicadores ou Resultados Chave, os Key Results)

Conhecidos segundo Grove (2015) por Objectives and Key Results (OKRs), os

objetivos e resultados chave devem:

● prover feedback relevante a atividade específica em questão, fornecendo

indicativos de como se está progredindo para que se possa fazer ajustes caso

necessário;

● definir objetivos para períodos de tempo relativamente curtos. Ex. se os

objetivos são anuais, os Key Results (KRs) devem ser trimestrais ou mensais;

● prover foco, logo o número de Key Results (KRs) deve ser pequeno;

● manter a pessoa no ritmo, ou seja, colocar um cronômetro na sua mão para

que ela possa mensurar sua própria performance .

2.2.1.1. Escolha de Indicadores

Segundo Grove (2015), uma analogia para os Key Results, ou indicadores, é

considerar a operação da organização como uma caixa preta, com entradas e saídas.

Apesar de não ser possível visualizar tudo que acontece dentro da caixa preta a todo

12

tempo, o indicador permite "cortar buracos" nessa caixa preta, permitindo vislumbrar

tendências, extrapolar o estado futuro da sua operação e ajudar a identificar

problemas. Desta forma, as principais funções dos indicadores são:

● mostrar com clareza sobre quais são os objetivos de um indivíduo ou grupo;

● prover objetividade;

● permitir comparar a performance de diferentes agentes - stakeholders, ou de

referências - benchmarks - de mercado.

Como o número de possíveis indicadores é infinito, Grove (2015) sugere

escolher indicadores que darão ao gestor e ao time máxima eficiência e resultados

(high output), utilizando os seguintes critérios:

- mensuráveis;

- vitais ao negócio - que seja um pequeno número de indicadores;

- focados em um objetivo operacional específico;

- medindo a saída, output, ou seja, o resultado da unidade de trabalho, indicando

quão bem se está performando nessa atividade.

Segundo Grove (2015), o gestor deve ser responsável por selecionar os

indicadores, monitorá-los e gerenciá-los efetivamente. Contudo, a equipe também

deve ser envolvida na escolha dos indicadores para que todos se sintam responsáveis

por suas próprias previsões e tenham a clareza de quais objetivos esperam alcançar.

Os indicadores devem ser em número pequeno, a fim de prover foco, e definir

objetivos de curto prazo que precisam ser revistos regularmente para permitir o ajuste

dos rumos do negócio. Estes objetivos devem ser ambiciosos, conforme descrito a

seguir.

Grove (2015), loc. 2500, Em um sistema de gestão baseada por objetivos (MBO -

Management By Objectives), por exemplo, os objetivos devem ser definidos em um

nível alto o suficiente para que mesmo se um indivíduo (ou organização) se esforçar

intensamente para alcançá-los, terão apenas 50% de chance de alcançá-los. O

resultado tende a ser maior quando todos buscam alcançar níveis além do seu alcance

imediato, mesmo que esta tentativa os leve a falhar metade das vezes. Este princípio é

extremamente importante se um gestor busca alcançar performance ótima de si mesmo

e de seus subordinados.

No Google também se acredita na importância da escolha de objetivos

ambiciosos mesmo sabendo que nem todos serão atingidos, tal como descrito abaixo:

13

Bock (2015), loc. 2023, Nós deliberadamente estabelecemos objetivos ambiciosos que

sabemos que não serão sempre atingidos. Se você está atingindo todos os seus

objetivos, significa que não está definindo objetivos agressivos o suficiente.

Bock (2015), loc. 2029, Como diz Larry Page (sic. cofundador do Google): "se você

define um objetivo louco e ambicioso e não o alcança, você mesmo assim terá

alcançado algo fora de série". Para tal, no início de todo trimestre Larry deine os

Objective and Key Results ( OKRs) da empresa, disparando o processo em que todos os

funcionários definem seus próprios OKRs em sintonia com os do Google.

2.2.1.2. Acompanhamento dos resultados

No Google, se acredita na transparência dos OKRs para alcançar resultados

excepcionais.

Bock (2015), loc. 2035, Os OKRs de todos são visíveis para qualquer pessoa da

empresa no website interno, ao lado do seu telefone e localização do seu escritório,

alinhado com a transparência tão marcante na cultura da empresa.

Já Grove (2015), sugere reuniões como o principal meio para um gestor

acompanhar resultados, ajudar na tomada de decisões, fornecer informação e

know-how, e também comunicar o método preferencial de lidar com atividades e

eventos. Estas reuniões teriam dois tipos básicos:

● Orientadas a missão : em que se produzem decisões. Estas reuniões ocorrem

sob demanda. O objetivo da reunião deve ser muito claro e uma decisão deve

ser tomada ao final. Poucas pessoas, no máximo 6 a 8, devem participar para

que se chegue a uma decisão. A agenda deve ser compartilhada previamente

e o tempo de todos deve ser respeitado (hora de início, fim, tempo para discutir

cada tema). Ao final, o líder deve enviar a ata o quanto antes, contendo um

sumário da discussão, bem como as decisões e ações a serem tomadas por

cada um; ● Orientadas a processos: em que conhecimento e informações são

compartilhados. Estas reuniões ocorrem de forma regular; os participantes

devem saber como a reunião é conduzida, quais temas são discutidos e o que

se busca alcançar. Para o gestor é uma forma de otimizar o uso do seu tempo,

acompanhando metas de atividades similares em um único período de tempo.

Existem reuniões orientadas a processos na Intel de três tipos: one-to-ones,

staff meetings e operation reviews, tais como descritas nas figuras 2 a 4.

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Objetivo Aprendizado mútuo e troca de informações

Participantes 1 supervisor e 1 subordinado

Papel do líder - Ensinar habilidades (skills e know how); - Sugerir formas de abordar as questões;

- Facilitar que o subordinado apresente;

- Aprender;

- Tomar notas;

- Abrir a agenda para o subordinado vocalizar sua satisfação,

frustrações e dúvidas de carreira.

Papel dos participantes - Prover informações detalhadas sobre o que está fazendo e

suas preocupações;

- Conduzir a reunião;

- Preparar a pauta previamente;

- Preparar-se previamente;

- Tomar notas.

Frequência Depende da experiência do subordinado no trabalho em

execução, e de sua performance anterior. Em geral é semanal.

Duração No mínimo 1 hora

Temáticas - Indicadores, especialmente os que tem problemas;

- Eventos importantes ocorridos desde a reunião anterior;

- problemas em potencial.

Preparação antes da reunião - Pauta elaborada pelo subordinado

Resultados esperados após a

reunião

- Compartilhar as anotações feitas durante a reunião;

- Compartilhar um arquivo com notas para a próxima reunião.

Figura 2: Objetivos e funcionamento das reuniões do tipo One-to-one na Intel Fonte: Grove (2015)

15

Objetivo Proporcionar interação entre pares e tomar decisões em

colegiado

Participantes 1 supervisor e todos os seus subordinados

Papel do líder - Aprender a partir da troca de informações e confronto de ideias

entre pares

- Ter papel de líder, observador, questionador, facilitador,

moderador e decisor, controlando o ritmo.

Papel dos participantes - Debater

- Apresentar sobre os temas da pauta

Frequência Não definida

Duração Não definida

Temáticas Quaisquer que afetem mais de duas pessoas presentes

Preparação antes da reunião - Pauta elaborada pelo supervisor, sendo divulgada

antecipadamente para que os subordinados possam se preparar

- Subordinados preparam apresentações


reunião

- Decisões tomadas

- Aprendizado

Figura 3: Objetivos e funcionamento das reuniões do tipo staff meeting na Intel Fonte: Grove (2015)

16

Objetivo - Manter o fluxo de aprendizado do que está acontecendo na

empresa fluindo entre diferentes áreas da empresa que não

interagem regularmente.

- Motivar os gestores

Participantes - Gestores que não são seus supervisores diretos,

- Pares de outras áreas

Papel do líder - Um executivo superior a todos deve estabelecer os limites de

tempo, temas e detalhes.

Papel dos participantes - Fazer perguntas e interagir.

Frequência Não definida

Duração Não definida

Temáticas Apresentação formal em que gestores descrevem seu trabalho

Preparação antes da reunião - Pauta elaborada pelo líder da reunião


reunião

- Aprendizado

Figura 4: Objetivos e funcionamento das reuniões do tipo Operation Reviews na Intel Fonte: Grove (2015)

Enquanto a Intel utiliza as reuniões de acompanhamento que foram descritas,

no Google cada gerência compartilha com toda empresa um relatório semanal

narrando o que foi alcançado na semana anterior. Esta ação está bem alinhada ao

princípio de transparência que norteia a cultura organizacional do Google, abordado na

seção 2.2.2, a seguir.

2.2.2. Práticas Culturais

Segundo Ed Schein (2004), professor aposentado da MIT Sloan School of

Management, a cultura de um grupo pode ser estudada de três formas: olhando seus

"artefatos", como espaço físico e comportamentos; pesquisando suas crenças e

valores; ou pesquisando a fundo os princípios que norteiam estes valores. Grove

(2015) também sugere pesquisar a fundo os princípios para entender a prática cultura.

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Grove (2015), loc. 2311, você deve acreditar que uma equipe compartilha um conjunto

comum de: valores, objetivos e métodos. Estes, por sua vez, apenas podem se

desenvolver através de uma experiência comum compartilhada significativa.

Neste projeto ressaltamos os traços marcantes da cultura do Google e os

princípios que a norteiam.

2.2.2.1. Traços marcantes da cultura do Google

Os principais traços da cultura do Google, segundo Bock (2015) são listados a

seguir:

● Agir como fundador

Agir como um fundador não significa fundar uma empresa, mas sim fazer o que

for preciso para alcançar os resultados tal como se a empresa fosse sua, estabelecer

como e por que operar a empresa de certa forma e também definir a cultura do time.

Os fundadores do Google, Larry Page e Sergey Brin, incentivam seus

funcionários a agir como fundadores.

Bock (2015), loc. 398, Larry e Sergey deliberadamente deixaram espaço para que

outros agissem como fundadores. Funcionários com visão tiveram a oportunidade de

contribuir para definir os rumos do Google.

● Liberdade e empoderamento

Segundo Bock (2015), a partir do momento que você decide agir como

fundador, sua próxima decisão é sobre que tipo de cultura você quer criar. E no

Google se acredita na importância de se construir uma cultura organizacional de

liberdade e empoderamento.

Bock (2015), loc. 740, Minha experiência pessoal e profissional é que se você der

liberdade as pessoas, elas irão te surpreender e te proporcionar grande satisfação

Bock (2015) acredita que o gerenciamento baseado em comando e controle,

com pouca liberdade, é comum pois dirigir um time que faça o que o chefe manda

demanda menos esforço. Contudo, é benéfico explicar por que o time deve fazer algo,

debater se é a coisa certa a fazer. Dado que as pessoas mais qualificadas e de alto

potencial acabam buscando trabalhar em empresas que dão grande liberdade, líderes

que constroem o ambiente correto atrairão estes profissionais.

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Bock (2015), loc. 268, Tudo que você precisa é acreditar que as pessoas são boas em

sua essência, e ter coragem o suficiente para tratar as pessoas como fundadores e não

como máquinas. Máquinas fazem o seu trabalho; donos fazem o que for preciso para

fazer suas empresas e equipes bem sucedidas.

Na prática, esse empoderamento dos funcionários do Google pode ser

ilustrado por algumas ações, como por exemplo, o fato de gestores não poderem

tomar as seguintes decisões sozinhos: quem contratar; quem demitir; avaliar a

performance de um empregado; aumentar salários e dar promoções; oferecer

benefícios como bônus, opção de compra de ações da empresa e premiações; bem

como avaliar questões de desenvolvimento de produto e engenharia como quando um

código tem qualidade suficiente para ser incorporado na base de código oficial, qual o

design final de um produto e quando lançá-lo. Todas estas decisões são tomadas por

um grupo de pares, um comitê ou uma equipe independente.

Bock (2015), loc. 236, O que os gestores fazem sem estas cenouras e varetas? A única

coisa que sobra: "gestores servem os seus times", segundo Eric Schmidt, (sic. então

CEO do Google). Como em qualquer lugar, nós certamente temos exceções e falhas,

mas o estilo de liderança padrão do Google é que um gestor tire as barricadas do

caminho e inspire seu time. Esta abordagem quase sempre funciona. Quando falha,

tem uma regra simples a ser seguida: escalar para a próxima camada na hierarquia da

empresa e apresentar os fatos. Se não puderem decidir, escalar de novo.

2.2.2.2. Os pilares que norteiam a prática cultural do Google

Segundo Bock (2015), para entender como o Google funciona e o porque

escolhe operar de uma certa maneira, é preciso conhecer os três pilares que norteiam

a cultura da empresa:

● Missão

A missão do Google é articulada e justificada da seguinte forma:

Bock (2015), loc. 479, nossa missão é organizar a informação do mundo e torná-la

acessível e útil universalmente.

Bock (2015), loc. 496, nós nunca alcançaremos esta missão pois sempre haverá mais

informação para organizar e mais formas de torná-la útil. Isto cria uma motivação para

inovar constantemente, explorar novas áreas e ir além das fronteiras do imaginável.

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Bock (2015) acredita que este tipo de missão centrada no propósito dá aos

empregados sentido ao seu trabalho pois tem um cunho moral e não um objetivo de

negócio, e os movimentos mais poderosos da história tinham uma base moral. Nada é

mais motivador que um trabalho com propósito, que faça a diferença para o mundo e

mude a vida das pessoas.

Bock (2015), loc. 530, as pessoas mais talentosas do planeta buscam uma aspiração

que seja inspiradora. O desafio dos líderes é construir esse objetivo.

● Transparência

Segundo Bock (2015), no Google se acredita na importância de que toda

informação da empresa pode ser compartilhada com o time, ao invés de assumir que

nenhuma informação pode ser compartilhada. O princípio que norteia este

posicionamento é:

Bock (2015), loc. 572, se você acredita que uma pessoa é boa, você não terá medo de

compartilhar informação com ela.

No Google se acredita que promover a transparência demonstra para os

empregados que a empresa acredita que eles são confiáveis e tem bom senso. As

informações são compartilhadas, confiando que todo empregado guardará sigilo. Por

exemplo, as linhas de código dos produtos Google estão disponíveis para qualquer

engenheiro visualizar desde o primeiro dia em que entra na empresa. Os funcionários

têm acesso livre a: roadmaps de produtos, planos de lançamento, relatórios semanais

de status, objetivos trimestrais de qualquer time ou funcionário, apresentação

trimestral do CEO para o conselho (board of directors), dentre outros. Na

apresentação semanal dos executivos sobre o status da empresa para todos os

funcionários, denominada All Hands Meeting , qualquer funcionário pode submeter

perguntas sobre qualquer tema, seja estratégico, técnico ou até mesmo algo trivial.

As perguntas mais votadas são respondidas pelos executivos abertamente.

No Google se acredita que o benefício da transparência significa que todos na

empresa saibam o que está acontecendo, permitindo que entendam as diferenças de

objetivos de diferentes áreas, evitando rivalidade interna e aumentando a performance

das equipes. Espera-se que ao dar mais contexto sobre o que está acontecendo,

20

dando visibilidade ao como e por que das decisões, se permite que os funcionários

façam seu trabalho de forma mais eficaz e eficiente, contribuindo de formas que uma

liderança top-down não poderia antecipar.

● Voz

Bock (2015), loc. 648, voz significa dar aos empregados a oportunidade real de

influenciar como a empresa é gerida. Ou você acredita que as pessoas são boas e

competentes, e você aprecia seus inputs, ou não.

O Google se baseia em pesquisas que dar voz aos empregados indica efeitos

positivos na qualidade das decisões, performance do time e da organização. Voz

significa ter um papel ativo na definição do rumo da empresa. Enquanto o princípio de

transparência preconiza que as informações da empresa devam estar disponíveis a

todos, voz permite que os colaboradores utilizem destas informações e de suas

próprias experiências para contribuir para influenciar como a empresa é gerida.

2.2.2.3. Mantendo a cultura viva

Nesta pesquisa ficou evidente que a cultura de uma empresa não é

considerada estática e precisa de constante cuidado e manutenção.

Bock (2015), loc. 723, nós sentimos uma paranóia constante de perder a cultura e um

constante e ameaçador senso de insatisfação com a cultura atual. Isso é um bom sinal.

Este sentimento de oscilação na fronteira de perder nossa cultura faz as pessoas

ficarem atentas a ameaças a ela.

Segundo Bock (2015), para manter a cultura viva, o Google possui Culture

Clubs, grupos de funcionários que se organizam, de forma voluntária, com o objetivo

de manter a cultura do Google em cada um de seus escritórios, encorajando debates e

participação nesse tema.

2.2.3. Avaliação de desempenho e feedback

Nestas empresas icônicas Google e Intel, as avaliações de desempenho e

feedback são bastante amplas: gestores avaliam seus subordinados, funcionários

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avaliam os seus pares, subordinados avaliam seus gestores, e todos avaliam a

empresa como um todo.

2.2.3.1. Avaliando o desempenho dos funcionários Segundo Grove (2015), na Intel a avaliação de performance é a forma mais

importante do supervisor buscar aumentar a performance dos seus subordinados.

Grove (2015), loc. 2737, A avaliação deve focar em duas coisas. Primeiramente, nas

habilidades do funcionário, para determinar se falta algum skill e como tomar ações

para remediar essa falta. Em segundo lugar, para aumentar a motivação do

subordinado, de forma a permitir que ele alcance uma maior curva de performance com

as mesmos habilidades.

O gestor atua como juíz e juri, fazendo um julgamento sobre um membro da

equipe, e comunicando este julgamento para o subordinado pessoalmente. Grove

(2015) explica como estas etapas são conduzidas na Intel e os princípios que as

norteiam:

● Avaliando a performance

Traz o desafio de balancear objetividade e subjetividade. É importante

considerar os resultados que o subordinado entrega, as atividades de longo prazo que

ainda não tem resultados e também focar em avaliar performance e não o potencial.

Um método sugerido para o gestor elaborar a avaliação de performance é:

● considerar o máximo de aspectos da performance , tais como relatório

de progresso, performance comparada aos objetivos do trimestre e

anotações sobre reuniões one-to-one ; ● sentar-se com uma página em branco e lisar o que vier na cabeça;

● tentar correlacionar os pontos listados e refletir se certos itens são

manifestações de um mesmo fenômeno, sejam fortalezas ou fraquezas;

● extrair mensagens para o subordinado a partir destes itens;

● selecionar apenas as mensagens mais importantes para transmitir.

● Comunicando a avaliação

É essencial o cuidado com a forma como o gestor comunica esta avaliação

pois pode influenciar o subordinado de forma positiva ou negativa por um longo

período de tempo. Os três aspectos principais que um gestor deve considerar quando

comunicar uma avaliação de performance são:

22

● comunicar um feedback positivo de forma direta ou fazer uma crítica

construtiva sem causar constrangimento;

● escutar o subordinado e prestar atenção na sua linguagem corporal

para identificar se este realmente absorveu a mensagem;

● controlar suas emoções para que não afetem o foco da tarefa, que é no

subordinado.

Já no Google, Bock (2015) narra que a avaliação de performance inicialmente

era trimestral e conduzida na forma de um questionário respondido pelo supervisor.

Até 2013 todos os funcionários recebiam uma nota de performance em diversos

quesitos seguindo uma escala de 1 (terrível) a 5 (surpreendente), resultando em uma

nota final fracionada cuja média costumava ser 3.3/3.4, e pessoas com notas acima de

3.7 em múltiplos trimestres costumavam ser promovidas. Após conduzirem

experimentos para avaliar a efetividade deste processo de avaliação, constataram que

era despendido muito tempo em dar notas, calibrá-las e comunicá-las aos

funcionários. Com isso, em 2013 as avaliações de performance passaram de

trimestrais para semestrais e as notas finais fracionadas foram substituídas por uma

qualificação final entre 5 possíveis status: 1 (requer melhorias), 2 (alcança

expectativas constantemente), 3 (excede expectativas), 4 (excede expectativas

fortemente) e 5 (excelente). O objetivo era buscar um maior nível de satisfação,

equidade e eficiência no processo. O novo sistema foi considerado mais simples,

acurado e mais orientado em estimular a melhoria da performance dos funcionários,

evitando que funcionários dispendessem energia buscando aumentar uma nota final

de 3.2 para 3.3, por exemplo.

A avaliação de performance no Google tem como elemento essencial a

calibração, que busca tornar a nota de todos os funcionários mais equânime, justa e

confiável, garantindo que não só o gestor direto avalie a performance de um

funcionário.

Bock (2015), loc. 2146, O gestor define uma nota inicial para um funcionário - digamos

"excede expectativas" - baseada nos OKRs mas ajustada por outras atividades, como o

volume de entrevistas completadas, ou circunstâncias externas, como mudanças na

economia que tenham afetado as receitas de anúncios. Antes desta nota inicial se

tornar final, um grupo de gestores se reúne e revê conjuntamente as notas iniciais dos

23

subordinados de todos em um processo denominado calibração. A calibração adiciona

um passo, mas é crítica para garantir equidade.

Segundo Bock (2015), a calibração visa:

● diminuir a pressão que gestores possam sentir para inflar as notas de seus

subordinados;

● criar um senso comum de expectativa de performance entre os gestores;

● diminuir fontes de viés por forçar que gestores justifiquem suas decisões para

os gestores de outras equipes.

Com respeito a comunicar a avaliação de performance no Google, segundo

Bock (2015) os gestores informam seus subordinados não apenas como eles se

saíram, mas também compartilham recomendações de como podem melhorar no

futuro. A fim de tornar o processo de feedback mais estruturado e equânime, os

gestores recebem um manual de orientações de como conduzir estas conversas antes

do início das reuniões de feedback. No Google essa mensagem é segmentada em

duas conversas distintas: uma para comunicar o resultado da avaliação de

performance e outra para discutir aumentos de salários, buscando se dissociar

recomendações de desenvolvimento profissional de benefícios e promoções. O

objetivo principal é promover o aprendizado e a melhoria contínua.

Já na Intel, Grove (2015), a avaliação de desempenho deve ser utilizada para

definir recompensas para os funcionários, tais como promoções, bônus e opções de

ações, por exemplo.

Como já mencionado, o objetivo da avaliação de performance é melhorar o

desempenho do funcionários e motivá-lo. Segundo Grove (2015), dado que o

resultado de um gestor é igual ao resultado da organização sob sua supervisão ou

influência, a tarefa mais importante de um gestor é conseguir extrair a melhor

performance de seus subordinados.

Segundo Grove (2015), para que o subordinado tome ações para melhorar sua

performance , é preciso sair do estado de culpar os outros para assumir a

responsabilidade, considerado um passo emocional e por consequência difícil. E

depois, tomar o passo entre assumir a responsabilidade e encontrar a solução,

considerado um passo racional e mais fácil de se tomar.

24

Grove (2015), loc. 2920, ao final, há três possíveis resultados:

1) O subordinado aceita a avaliação e a cura recomendada, e se compromete a aceitar

a cura;

2) Ele discorda completamente com a avaliação mas aceita a cura mesmo assim;

3) Ele discorda da avaliação e não se compromete ao que o gestor recomendou.

Grove (2015) discorre que quando uma pessoa não está fazendo bem o seu

trabalho, isso pode ocorrer por duas razões: não ter a capacidade de fazê-lo ou não

estar motivada. Logo, um gestor pode melhorar a performance de seus subordinados

de duas formas: através de treinamento ou motivação. O gestor deve proporcionar ou

viabilizar o treinamento em alguma habilidade que o subordinado precisa desenvolver.

Quanto à motivação, deve-se levar em consideração que a motivação pode ser

intrínseca, e para buscar melhorá-la o gestor deve criar um ambiente em que pessoas

motivadas possam florescer.

Grove (2015), loc. 2586, O papel de um gestor aqui é claro: é de um treinador de

equipes esportivas (coach ): 1) um treinador ideal não ganha crédito pessoal pelo sucesso do seu time, e por conta

disso seus jogadores confiam nele;

2) ele é rigoroso com seu time. Sendo crítico, ele busca extrair a melhor performance

dos seus jogadores;

3) um bom treinador foi um bom jogador no passado. Tendo jogado bem o jogo, ele

entende bem como funciona.

Esta analogia do esporte é relevante pois ressalta que gestão é uma atividade

em equipe. Não importa quão bem um time é montado ou dirigido, o time só terá alta

performance se seus membros continuamente buscarem oferecer o seu melhor.

2.2.3.2. Avaliando a performance dos gestores

Segundo Bock (2015), no Google há um ceticismo pelo poder dos gerentes,

dado que muitos gerentes historicamente abusaram do poder.

Bock (2015), loc. 1543, No Google sempre tivemos um profundo ceticismo sobre

gerência. É assim que muitos engenheiros pensam: gerentes são uma camada (sic)

que, na melhor das hipóteses, protege as pessoas que fazem o trabalho real daquelas

pessoas superiores na hierarquia da organização que pouco sabem sobre este trabalho.

25

Visando melhorar a qualidade da gerência, uma das principais iniciativas

conduzidas no Google é o Upward Feedback Survey, uma pesquisa em que os

subordinados avaliam seus gestores de forma anônima. Algumas das afirmações que

os funcionários devem avaliar são listadas a seguir. Bock (2015), loc. 2576,

1) Meu gestor me dá feedback orientado a ações que ajudem a melhorar minha

performance. 2) Meu gestor não me microgerencia, isto é, se envolve em detalhes que deveriam ser

trabalhados em outros níveis.

3) Meu gestor demonstra consideração por mim como pessoa.

4) Meu gestor mantem o time focado nos nossos resultados e entregáveis prioritários.

5) Meu gestor regularmente compartilha informações relevantes de seu superior ou dos

executivos senior.

6) Meu gestor tem conduzido discussões relevantes para o meu desenvolvimento de

carreira nos últimos 6 meses.

7) Meu gestor comunica objetivos claros para o time.

8) Meu gestor tem os conhecimentos técnicos requeridos para gerenciar efetivamente.

9) Eu recomendaria meu gestor para outros funcionários do Google.

Esta pesquisa é na prática um checklist, e seus resultados são divulgados

apenas para o gestor, contendo as notas individuais para cada afirmação do checklist

e também uma nota média dentre as afirmações. A nota média é comparada com o

resultado dos demais gestores da empresa e com o resultado do próprio gestor na

avaliação do semestre anterior, visando o desenvolvimento deste profissional como

gerente de pessoas.

Segundo Bock (2015), o resultado dessa pesquisa propositalmente não

influencia a avaliação de performance deste profissional, nem em seu salário. O

objetivo de fato é ser uma ferramenta focada no desenvolvimento deste profissional

como gestor e não para gerar compensações ou punições. Uma consequência desta

pesquisa foi que muitos gestores decidiram, por iniciativa própria, compartilhar o

resultado com os seus próprios subordinados, buscando sugestões do seu time sobre

como melhorar sua performance . Entre 2010 e 2012, esta pesquisa já demonstrou

resultados: a nota média dos gestores melhorou significativamente.

2.2.3.3. Avaliando a performance dos pares O Google também promove feedback anual entre pares. Segundo Bock

(2015), todos os funcionários escrevem uma lista de projetos que realizaram no último

26

ano, descrevendo de forma sucinta (até 512 caracteres por projeto) qual foi seu papel

em cada projeto e seus pares avaliam sua performance nestes projetos.

Bock (2015), loc. 2252, Seus pares então devem dar uma nota para identificar o quanto

sabem de cada projeto em particular, o quão significativo foi o impacto deste indivíduo

no projeto e adicionar comentários.

2.2.3.4. Avaliando a performance da empresa como um todo

Segundo Bock (2015), anualmente é conduzida uma pesquisa com o objetivo

de melhorar a cultura e a efetividade do Google. Esta pesquisa é denominada

Googlegeist, que significa o espírito do Google em alemão, e foca nas variáveis mais

importantes para a empresa: inovação, execução e retenção. A pesquisa se dá

através de um questionário com centenas de afirmações, que os empregados

respondem em uma escala de 5 pontos, de "discordo fortemente" a "concordo

fortemente", além de diversas perguntas abertas. É possível respondê-lo de forma

anônima ou identificada. O objetivo é que os funcionários sejam francos nas suas

respostas e os gestores estejam abertos a melhorar ao invés de agir na defensiva.

Bock (2015), loc. 1817, todos os resultados (bons ou ruins) são divulgados de volta para

toda a empresa, dentro de um mês, e são a base para o trabalho liderado pelos próprios

empregados no próximo ano para melhorar a cultura e efetividade do Google.

Alguns exemplos de ações lideradas a partir dos resultados do Googlegeist são

os projetos quick hit - ações de melhoria em cima de problemas pontuais e

bureaucracy busters - ações para simplificar a burocracia que faz com que

funcionários percam tempo no dia-a-dia. Os funcionários também são convidados a

sugerir como corrigir os problemas identificados e as ideias são votadas. Por exemplo,

em 2012 foram recebidas 1.310 ideias, que receberam 90.000 votos. As 20 mais

votadas foram implementadas.

Bock (2015), loc. 1817, todos os gestores com mais de três subordinados recebem um

relatório, apelidado MyGeist. Este relatório - que é na prática uma ferramenta online

interativa - permite a gestores visualizar e compartilhar relatórios personalizados que

contem um resumo das notas do Googlegeist de sua equipe. Seja um time de três ou

trinta, gestores tem um senso claro de como estão performando de acordo com a visão

do seu time. Com apenas um clique os gestores podem optar por compartilhar este

relatório apenas com o seu time, com uma equipe mais ampla, com um conjunto de

funcionários ou com todo o Google. E a maioria dos gestores compartilham.

27

3. A PESQUISA

A pesquisa buscou responder a seguinte pergunta problema: "as boas práticas

de modelos de gestão de pessoas do Vale do Silício quando aplicadas a startups

baseadas no Brasil tornam os funcionários satisfeitos e geram resultados positivos

para a empresa?". Para tal, foram formuladas as seguintes hipóteses:

● Hipótese 1) As boas práticas de gestão de pessoas do Vale do Silício são

diretamente aplicáveis a startups baseadas no Brasil.

● Hipótese 2) Colocar as pessoas em primeiro lugar impacta positivamente na

satisfação dos funcionários e nos resultados da empresa.

O tema foi investigado através de pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo

por questionário. As perguntas do referido questionário foram elaboradas com base

nos modelos de gestão de pessoas de duas startups do Vale do Silício que quebraram

paradigmas nestas áreas: Google e Intel. Os sujeitos de pesquisa foram os executivos

responsáveis pela área de gestão de pessoas de três startups de tecnologia

brasileiras, cujos critérios de seleção são descritos adiante na sessão 3.3. Como limitação da pesquisa, este trabalho gerou resultados qualitativos, sem

validade estatística, por ter estudado apenas três empresas. A comunidade científica

pode se beneficiar deste trabalho usando este estudo como referência para futuras

pesquisas quantitativas.

3.1. METODOLOGIA DA PESQUISA

Quanto ao embasamento teórico, este trabalho utilizou dois tipos de

metodologias da pesquisa: pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo através de

questionário, tendo feito uso tanto de materiais já publicados quanto de novos.

A pesquisa bibliográfica, um processo de documentação indireta, foi utilizada

neste trabalho para descrever alguns modelos de gestão de pessoas das empresas

Intel e Google, bem como embasar estas narrativas à luz dos macroprocessos do RH

estratégico.

28

MARCONI e LAKATOS (2001), p.43-44, A pesquisa bibliográfica ou de fontes

secundárias (...) trata-se do levantamento de toda a bibliografia já publicada, em forma

de livros, revistas, publicações avulsas e imprensa escrita. Sua finalidade é colocar o

pesquisador em contato direto com tudo aquilo que foi escrito sobre determinado

assunto (...)

Também foi realizada uma pesquisa de campo, que segundo Marconi e

Lakatos (2001) consiste em um processo de documentação direta para obtenção de

dados. Nesta pesquisa de campo foram coletados dados utilizando um questionário

como técnica de observação direta extensiva.

Seguindo a taxonomia de tipos de pesquisa proposta por Vergara (1998), a

metodologia utilizada neste projeto se classifica como:

- explicativa, quanto ao seu fim; e

- de campo e bibliográfica, quanto ao meio de investigação.

Vergara (1998), p. 45, A investigação explicativa tem como principal objetivo tornar algo

inteligível, justificar-lhe os motivos. Visa, portanto, esclarecer quais fatores contribuem,

de alguma forma, para a ocorrência de determinado fenômeno. Por exemplo: as

razões do sucesso de determinado empreendimento. Pressupõe pesquisa descritiva

como base para suas explicações.

Vergara (1998), p. 45-46, Pesquisa de campo é investigação empírica realizada no local

onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo.

Pode incluir entrevistas, aplicação de questionários, testes e observação participante ou

não.

Vergara (1998), p. 46, Pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido

com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é,

material acessível ao público em geral. Fornece instrumental analítico para qualquer

outro tipo de pesquisa, mas também pode esgotar-se em si mesma.

O formato de coleta de dados se deu através de um questionário composto

tanto de perguntas abertas quanto fechadas.

Vergara (1998), p. 52-53, O questionário caracteriza-se por uma série de questões

apresentadas ao respondente, por escrito. (...) O questionário pode ser aberto, pouco

ou não estruturado, ou fechado, estruturado. No questionário aberto, as respostas

29

livres são dadas pelos respondentes; no fechado, o respondente faz escolhas, ou

pondera, diante de alternativas apresentadas.

Já o tratamento dos dados se deu de forma qualitativa. Segundo Vergara

(1998), o tratamento qualitativo pode ser codificando os dados, apresentando-os de

forma mais estruturada e analisando-os.

3.2. AS EMPRESAS PESQUISADAS

Os sujeitos de pesquisa são, segundo Vergara (1998), as pessoas que

fornecem os dados. Nesta pesquisa os sujeitos foram sos executivos responsáveis

pela área de gestão de pessoas de três startups de tecnologia brasileiras: SumUp , 1

Revelo e QuintoAndar , que foram selecionadas segundo os seguintes critérios: 2 3

● estarem em estágio de crescimento devido a um aporte (round) de

investimento ou ao crescimento no número de colaboradores;

● terem mais de 10 colaboradores ao final de 2017;

● terem menos de 6 anos de fundação;

● já aplicarem na empresa diversas práticas de gestão de pessoas do Vale do

Silício;

● terem entre seus principais executivos brasileiros na faixa etária de 30 a 40

anos, que se graduaram no MBA da Universidade de Stanford, tendo vivido

pelo menos 2 anos no coração do Vale do Silício, onde aprenderam in loco as

boas práticas das startups locais.

A seguir foram apresentados os perfis resumidos das empresas pesquisadas.

3.2.1 SumUp

Fundada em 2012 em Berlim, a SumUp é uma empresa de tecnologia em

finanças (fintech ), que é líder em pagamentos móveis na Europa e está em alto

crescimento no mercado brasileiro. A SumUp tem como propósito oferecer a

oportunidade a pequenos comerciantes de revolucionar seus negócios aceitando

cartão de crédito de forma prática, sem burocracia e sem custos fixos. A empresa tem

uma receita anual global de mais de US$100 milhões e está presente em mais de 30

1 http://sumup.com.br 2 https://www.revelo.com.br/ 3 http://quintoandar.com.br

30

países. A operação da empresa no Brasil é baseada em São Paulo, tendo mais de

400 colaboradores ao final de 2017.

3.2.2. QuintoAndar

Fundado em 2014, o QuintoAndar é uma empresa que usa tecnologia e design

para simplificar a locação de imóveis residenciais. Seu aplicativo de aluguel de imóveis

se compromete com o depósito em dia ao proprietário e elimina a necessidade de

fiador para o inquilino. Os procedimentos de anúncio do imóvel, agendamento de

visitas, negociação e assinatura de contrato são 100% online . E quanto ao

atendimento, a equipe QuintoAndar tira dúvidas dos clientes através de diversos

canais, como chat, email ou telefone. A empresa está em franca expansão, tendo

levantado um aporte de investimento de R$42 milhões em dezembro de 2016.

Sediada em São Paulo, a equipe da empresa tinha entre 200 a 299 funcionários ao

final de 2017. 3.2.3. Revelo

Fundada em 2014, inicialmente com o nome Contratado, a Revelo tem o

objetivo de selecionar os profissionais com as habilidades mais buscadas pelas

empresas. Utilizando machine learning e testes técnicos, a plataforma online da

Revelo permite que empresas selecionem facilmente os melhores candidatos de

carreiras estratégicas como desenvolvimento de software , design , marketing digital,

business intelligence e negócios. A empresa está em processo de crescimento, tendo

levantado um aporte de investimento de R$14 milhões em outubro de 2017. Sediada

em São Paulo, sua equipe possuía entre 10 a 49 funcionários ao final de 2017.

3.3. O QUESTIONÁRIO

O questionário aplicado a estes executivos tiveram tanto perguntas abertas

quanto fechadas, com o objetivo de fazer análises qualitativas e não quantitativas

sobre o objeto estudado.

Segundo Vergara (1998), a coleta de dados deve correlacionar os objetivos da

pesquisa aos meios para alcançá-los. Para tal, foram descritas na figura 5 as

hipóteses e as respectivas perguntas que deram subsídio para validar, ou não, as

hipóteses levantadas.

31

Hipóteses Perguntas

1) As boas práticas de

gestão de pessoas do

Vale do Silício são

diretamente aplicáveis

a startups baseadas no

Brasil.

- Quais das seguintes boas práticas do Vale do Silício você acredita serem mais

eficazes e eficientes para a sua empresa? Eleja as práticas, ordenando de 1 a 5,

sendo 5 a mais eficaz e eficiente, ou identificando se não as utiliza.

- Marque quais das ferramentas/práticas abaixo sua empresa utiliza para

definição de objetivos e metas.

- Sua empresa define objetivos e metas com qual frequência?

- Quais das ferramentas/práticas abaixo sua empresa utiliza para

acompanhamento de objetivos e metas?

- Quais das ferramentas/práticas abaixo sua empresa utiliza para avaliação de

performance e feedback?

- Quais das práticas de cultura abaixo sua empresa utiliza?

2) Colocar as pessoas

em primeiro lugar

impacta positivamente

na satisfação dos

funcionários e nos

resultados da

empresa.

- Sua empresa tem um RH ou uma área de gente e gestão?

- Qual cargo ou posição dos principais responsáveis pela gestão de pessoas?

- Qual o seu cargo na empresa?

- O que você identifica nas suas práticas em relação às pessoas que faz com que

aumente a produtividade delas?

- O que você identifica nas suas práticas em relação às pessoas que faz com que

aumente a satisfação delas?

- Quais dos seguintes processos e ferramentas do RH estratégico impactam

positivamente na satisfação dos funcionários e/ou nos resultados da sua

empresa? Eleja, ordenando de 1 a 5, sendo 5 a mais impactante, ou

identificando se não as utiliza.

Figura 5: Hipóteses e suas respectivas perguntas Fonte: a autora

32

4. ANÁLISE DE RESULTADOS Em dezembro de 2017 e janeiro de 2018 os questionários foram enviados de

forma online para os Chief Executive Officers (CEOs) ou executivos responsáveis pela

área de gestão de pessoas das três startups estudadas: SumUp, QuintoAndar e

Revelo. Na Revelo, que não tem área de gestão de pessoas, o respondente foi o CEO

da empresa. Já nas outras duas empresas que têm mais funcionários, as respostas

foram do diretor da área de gestão de pessoas na SumUp e da diretora de Operações

no QuintoAndar.

As respostas ao questionário foram analisadas visando validar ou não as

hipóteses deste projeto. O tratamento dos dados se deu de forma qualitativa,

estruturando as respostas do questionário e comparando-as com modelos de

referência de gestão de pessoas das empresas Google e Intel.

O questionário completo e as respectivas respostas obtidas foram listados na

íntegra no Apêndice A - Questionário e Respostas. A seguir foram compiladas estas

respostas, relacionando-as às respectivas hipóteses deste projeto.

4.1. ANÁLISE DA HIPÓTESE 1

A hipótese 1 foi definida como: "As boas práticas de gestão de pessoas do

Vale do Silício são diretamente aplicáveis a startups baseadas no Brasil". Na intenção

de validar ou não esta hipótese, foram compiladas as respostas referentes às práticas

de gestão de pessoas das empresas Intel e Google analisadas neste projeto:

desdobramento de metas, práticas culturais, avaliação de performance e feedback. As

figuras 6 a 8 a seguir identificam quais práticas são aplicadas em quais das três

startups estudadas. Em alguns casos foram descritos também com qual nível de

eficiência e eficácia foram aplicadas.

33

Práticas de desdobramento e acompanhamento de metas

Todas as 3 startups

2 das 3 startups

1 das 3 startups

Estabelecer objetivos ambiciosos Aplicada por todas

Acompanhar objetivos e metas usando Objectives

and Key Results (OKRs)

Muito eficaz e eficiente para SumUp e QuintoAndar

Moderadamente eficaz e eficiente para Revelo

Definição de objetivos e metas regularmente Trimestral para todas

Também semestral para a Revelo

Compartilhar o status dos objetivos e metas com

todos os colaboradores da empresa

Aplicada por todas

Conduzir regularmente reuniões de

acompanhamento one-to-one (entre supervisor e

subordinado)

Aplicada por Revelo e SumUp

Conduzir regularmente reuniões de

acompanhamento staff meetings (entre 1 supervisor

e seus subordinados)

Aplicada por Revelo e SumUp

Conduzir regularmente reuniões de operation

reviews (entre pares de diferentes áreas)

Aplicada por QuintoAndar

Figura 6: Compilação das respostas ao questionário da pesquisa com respeito às práticas de desdobramento e acompanhamento de metas Fonte: a autora

Identificou-se que a maioria das práticas de desdobramento e

acompanhamento de metas das empresas Intel e Google listadas neste projeto são

aplicadas por pelo menos duas das três startups estudadas. A definição de objetivos

ambiciosos e metas regularmente, o modelo de OKRs e o compartilhamento regular

dos resultados se mostraram prevalentes.

34

Práticas culturais Todas as 3 startups

2 das 3 startups

1 das 3 startups

Empoderar e dar bastante liberdade para os

colaboradores

Aplicada por todas

Praticar a transparência, compartilhando

informações da empresa abertamente com os

funcionários

Aplicada por todas

Tomar decisões do negócio com base em dados Extremamente eficiente e eficaz pela Revelo e muito ou moderadamente por SumUp e QuintoAndar

Medir o nível de satisfação dos funcionários Aplicada por SumUp e QuintoAndar

Incentivar os colaboradores a agirem como

fundadores

Muito eficiente e eficaz por SumUp

Dar voz aos funcionários para influenciar como a

empresa é gerida

Aplicada por SumUp

Desenhar o ambiente físico da empresa visando a

satisfação e bem estar dos colaboradores

Aplicada por SumUp

Promover a transparência das informações Extremamente ou muito eficaz para todas

Figura 7: Compilação das respostas ao questionário da pesquisa com respeito às práticas culturais Fonte: a autora

Observou-se que transparência, empoderamento e decisões baseadas em

dados prevaleceram. Também foi observado que algumas das práticas do Vale do

Silício aqui mencionadas não foram aplicadas em nenhuma das empresas, tais como:

gestores não decidem sozinhos quem contratar, demitir, promover ou oferecer

benefícios; ter processos e ou pessoas efetivamente focados em manter a cultura da

empresa.

35

Práticas de avaliação de performance e feedback Todas as 3 startups

2 das 3 startups

1 das 3 startups

Avaliar a performance dos colaboradores Moderadamente eficiente e eficaz pela SumUp e QuintoAndar

Extremamente eficiente e eficaz pela Revelo

Supervisores avaliam o desempenho dos

subordinados

Aplicada por todas

Supervisores comunicam resultado da avaliação de

desempenho de seus subordinados em uma reunião

one-to-one

Aplicada por todas

Aplicar pesquisa de clima organizacional Aplicada por QuintoAndar e SumUp

Supervisores conduzem processos de

acompanhamento quando resultados da avaliação

de desempenho de um subordinado são negativos

Aplicada por SumUp

Aplicar avaliação formal de desempenho entre pares Aplicada por QuintoAndar

Subordinados avaliam o desempenho de seus

supervisores

Aplicada por QuintoAndar

Figura 8: Compilação das respostas ao questionário da pesquisa com respeito às práticas de avaliação de performance e feedback Fonte: a autora

A Avaliação de desempenho de subordinados, e a comunicação deste

resultado através de uma reunião one-to-one se mostraram os mais relevantes.

Avaliação de performance e pesquisa de clima organizacional tiveram mais relevância

para as startups de maior porte.

4.2. ANÁLISE DA HIPÓTESE 2

A hipótese 2 foi definida como: "Colocar as pessoas em primeiro lugar impacta

positivamente na satisfação dos funcionários e nos resultados da empresa". Para

validar ou não esta hipótese, a pesquisa apresentou perguntas abertas e também

buscou mapear as práticas aplicadas nas startups à luz dos macroprocessos do

Recurso Humano (RH) estratégico.

36

Com relação aos processos do Recurso Humano estratégico, a figura 9

identificou os processos e ferramentas que os respondentes identificaram que

impactam positivamente na satisfação dos funcionários e/ou nos resultados das suas

respectivas startups.

Processos e ferramentas do RH estratégico

Impacta todas as 3 startups

Impacta 2 das 3 startups

Impacta 1 das 3 startups

Recrutamento e seleção Impactam extremamente todas

Treinamento Impacta muito no QuintoAndar e na SumUp

Admissão e demissão Impacta extremamente no QuintoAndar e muito na Revelo

Avaliação de desempenho Impacta extremamente na Revelo e muito na SumUp

Desenvolvimento Impacta extremamente na Revelo e muito na SumUp

Sistema de indicadores Impacta extremamente na Revelo

Figura 9: Compilação das respostas ao questionário da pesquisa com respeito aos processos do Recurso Humano (RH) estratégico que impactam positivamente na satisfação dos funcionários e/ou nos resultados da sua empresa. Fonte: a autora

Observou-se que dos processos de RH estratégico, os que tiveram mais

impacto positivo nas startups estudadas são referentes a recrutamento e seleção. No

macroprocesso de desenvolvimento, treinamento impacta muito nas startups de maior

porte, Quinto Andar e SumUp, enquanto desenvolvimento impacta mais na de menor

porte, a Revelo. Esta resposta condiz com a hipótese de que empresas de menor

porte tenham programas de treinamento menos estruturados ou até não o terem, e

acabarem cobrindo essa demanda com atividades de desenvolvimento.

37

Similarmente ao macroprocesso de desenvolvimento, nos macroprocessos de

avaliação e controle as startups de maior porte divergiram da de menor porte. Ambos

impactam extremamente a Revelo e muito ou um pouco nas demais. Isto também

indica ser condizente ao porte das empresas, com a hipótese de que uma startup com

time mais enxuto requer mais atenção à performance dos seus colaboradores por ter

menos capacidade ociosa. Validar esta hipótese é uma oportunidade para futuras

pesquisas.

Também observou-se que não são aplicados, ou impactam pouco na

satisfação ou resultados, os seguintes processos e ferramentas: alocação por

mapeamento de processos, mapa de competências por processo, modelagem de

cargos, programa motivacional, relações sindicais, sistema de informação, plano de

carreira, plano de cargos e salários, descrição de cargos, pesquisa de clima e

responsabilidade social. Ressaltou-se que os macroprocessos de manutenção e de

sistemas de informação não se mostraram relevantes.

As perguntas abertas e suas respectivas respostas foram listadas a seguir:

● O que você identifica nas suas práticas em relação às pessoas que faz com

que aumente a produtividade delas? ○ Priorização, ferramentas de automatização, planejamento, foco.

(SumUp)

○ Feedback programado trimestralmente, checkpoints semanais de

acompanhamento de performance , visibilidade de métricas e metas

para o time. (Revelo)

○ Transparência e Voz ao time para falar (QuintoAndar)

● O que você identifica nas suas práticas em relação às pessoas que faz com

que aumente a satisfação delas?

○ Transparência (SumUp)

○ Preocupação com professional development. Uso de práticas de

desenvolvimento profissional trazidas de grandes empresas (ex:

consultorias estratégicas) (Revelo)

○ Transparência e Voz/autonomia (QuintoAndar)

Observou-se que quando perguntados livremente sobre práticas em relação às

pessoas que aumentavam a satisfação dos colaboradores, transparência e voz foram

38

citados por todas as três empresas. Outras temáticas como desenvolvimento

profissional, metas, planejamento, foco, feedback e checkpoints regulares, também

foram citados espontaneamente.

39

5. CONCLUSÃO E PROPOSIÇÕES Dadas as considerações e pesquisa realizadas durante este estudo,

concluiu-se que foi cumprido o objetivo geral deste projeto de dissertar sobre boas

práticas de gestão de pessoas do Vale do Silício aplicados em startups no Brasil.

Foram validadas as duas hipóteses propostas para responder a pergunta

problema deste projeto, definida como: "As boas práticas de modelos de gestão de

pessoas do Vale do Silício quando aplicadas a startups baseadas no Brasil tornam os

funcionários satisfeitos e geram resultados positivos para a empresa".

A seguir foi apresentada a análise destas hipóteses, descrevendo quais e

como os modelos de referência de gestão de pessoas da Google e Intel estão sendo

aplicados nas três (03) startups de tecnologia baseadas no Brasil pesquisadas neste

projeto.

Quanto à hipótese 1, definida como "As boas práticas de gestão de pessoas do

Vale do Silício são diretamente aplicáveis a startups baseadas no Brasil",

considerou-se validada, dado que as startups estudadas demonstram já utilizar

diversas das boas práticas de gestão de pessoas do Vale do Silício em suas

operações de forma eficaz e eficiente. A seguir foram listadas as práticas identificadas

pelos respondentes como mais relevantes em suas startups: ● Quanto ao desdobramento e acompanhamento de metas:

○ Estabelecer objetivos ambiciosos;

○ Acompanhar objetivos e metas usando Objectives and Key Results

(OKRs);

○ Definição de objetivos e metas regularmente, em especial

trimestralmente;

○ Compartilhar o status dos objetivos e metas com todos os

colaboradores da empresa.

● Quanto a práticas de cultura:

○ Empoderar e dar bastante liberdade para os colaboradores;

○ Promover a transparência das informações, também referida mais

especificamente como praticar a transparência, compartilhando

informações da empresa abertamente com os funcionários.

40

● Quanto a avaliação de performance e feedback: ○ Supervisores avaliam o desempenho dos subordinados;

○ Supervisores comunicam resultado da avaliação de desempenho de

seus subordinados em uma reunião one-to-one . Adicionalmente, observou-se que a SumUp ou o QuintoAndar utilizam diversas

práticas do Vale do Silício que a Revelo não utiliza, bem como a Revelo aplica práticas

que não são tão relevantes para as duas primeiras. Dado que SumUp e QuintoAndar

têm porte similar e significativamente maior que a Revelo, essa observação suscitou

uma nova hipótese de que há práticas mais aderentes a empresas de um determinado

porte. Por exemplo, na Revelo avaliar a performance dos colaboradores foi

considerada uma prática extremamente eficiente e eficaz, enquanto foi considerada

moderadamente nas demais empresas. E na SumUp e QuintoAndar são aplicadas

práticas que não o são na Revelo, tais como: pesquisar o clima organizacional; medir

o nível de satisfação dos funcionários; incentivar os colaboradores a agirem como

fundadores; dar voz aos funcionários para influenciar como a empresa é gerida;

desenhar o ambiente físico da empresa visando a satisfação e bem estar dos

colaboradores; e avaliar o desempenho de supervisores e pares.

Tal correlação entre número de colaboradores de uma empresa e as práticas

aplicadas pode ser validada em estudos futuros. A princípio, foi considerada bastante

condizente com o fato de uma empresa com mais funcionários demandar processos

mais estruturados, e ter capacidade de alocar staff dedicado às práticas de cultura;

bem como uma empresa com um time mais enxuto precisar garantir que os

colaboradores desempenham sua melhor performance .

Quanto a práticas de gestão de pessoas do Vale do Silício que não se

mostraram aderentes às startups pesquisadas, observou-se manutenção de cultura e

gestão participativa, listadas a seguir:

● Gestores não decidem sozinhos quem contratar, demitir, promover ou oferecer

benefícios;

● Ter processos e ou pessoas efetivamente focados em manter a cultura da

empresa.

41

Também foi considerada validada a hipótese 2, definida como "Colocar as

pessoas em primeiro lugar impacta positivamente na satisfação dos funcionários e nos

resultados da empresa." Colocar as pessoas em primeiro lugar é uma das bases dos

princípios de gestão de pessoas da Intel e Google, que se confirmou nas startups

brasileiras estudadas.

Dos macroprocessos do RH estratégico, observou-se que provisão -

recrutamento e seleção - é uma unanimidade: impacta extremamente na satisfação

dos funcionários e/ou os resultados de todas as empresas pesquisadas. Mesmo não

tendo focado neste macroprocesso ao longo desta pesquisa, estas respostas indicam

oportunidades de pesquisas futuras em torno da importância de se recrutar as pessoas

certas, uma máxima do mundo das startups.

Em seguida na ordem de importância tivemos um conjunto de processos

voltados ao crescimento profissional, como desenvolvimento e treinamento, que

indicam ser mais relevantes nas startups de maior porte; e outros focados em

resultados, como sistemas de indicadores e avaliação de desempenho,

potencialmente mais relevantes para a startup de menor porte. Admissão e demissão

também foram bastante relevantes, o que condiz com uma startup buscar ter as

pessoas certas no time. Estas observações trouxeram oportunidades de pesquisas

futuras buscando mapear o impacto destes processos em startups de portes variados.

Foi considerado um tanto surpreendente que as startups pesquisadas

declararam que o macroprocesso de sistema de informação não é aplicado por

nenhuma delas, dado que todo tipo de sistemas de informação permeiam a operação

de empresas inovadoras como estas. Foi considerada a hipótese deste

macroprocesso não ter ficado claro o suficiente nesta pesquisa, o que poderia ser

validado em pesquisas futuras.

Quando perguntados de forma aberta, os executivos pesquisados indicaram

uma grande gama de boas práticas do Vale do Silício que já são aplicadas em suas

empresas, declaradas por eles como já tendo gerado para suas startups resultados

42

positivos de produtividade e/ou de satisfação dos colaboradores. Tais práticas foram

listadas a seguir:

● Práticas que aumentam a produtividade dos colaboradores nas startups

pesquisadas:

○ priorização;

○ ferramentas de automatização;

○ planejamento;

○ foco;

○ feedback programado trimestralmente;

○ checkpoints semanais de acompanhamento de performance;

○ visibilidade de métricas e metas para o time;

○ transparência;

○ voz ao time para falar.

● Práticas que aumentam a satisfação dos colaboradores:

○ transparência;

○ preocupação com professional development: uso de práticas de

desenvolvimento profissional trazidas de grandes empresas (ex:

consultorias estratégicas);

○ voz;

○ autonomia.

Observou-se que transparência e voz foram os mais prevalentes, e que

desenvolvimento profissional, metas, planejamento, foco, feedback e checkpoints

regulares, também foram citados espontaneamente.

Em suma, para futuros estudos, recomendou-se utilizar este estudo preliminar

como base para uma pesquisa quantitativa com startups de todo o país, dado que este

trabalho gerou resultados qualitativos, sem validade estatística, por ter estudado

apenas três empresas. A comunidade científica e o ecossistema nacional de startups

poderiam se beneficiar usando este estudo como referência para futuras pesquisas

quantitativas.

Outra oportunidade de contribuição para a comunidade a partir deste trabalho

foi a documentação de modelos de gestão de pessoas já aplicados a startups no Brasil

por empreendedores brasileiros que conhecem os modelos de gestão de pessoas do

43

Vale do Silício na prática, e não só através dos livros. Desta forma, pudemos

tangibilizar os modelos inovadores de gestão de pessoas do Vale do Silício, que são

considerados uma inspiração e referência por muitos empreendedores.

44

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AZEVEDO, Glaucia da Costa. Macroprocessos do RH Estratégico: Aplicação na

Diretoria Adjunta de Desenvolvimento Humano (DADH) da Escola Politécnica . Projeto

de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de Engenharia de Produção, Rio de Janeiro, RJ,

Brasil, 2017.

BOCK, Laszlo. Um novo jeito de trabalhar: o que o Google faz de diferente para ser

uma das empresas mais criativas. Rio de Janeiro: Sextante / Gmt; 2015. 368p.

GROVE, Andrew. High Output Management. New York: Vintage Books; 2a Edição;

2015. 274p.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONNI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia

científica. São Paulo: Atlas; 6a Edição; 2001.

SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership. San Francisco:

Jossey-Bass, a John Wiley & Sons, Inc imprint; 3a Edição; 2004. 437p.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São

Paulo: Atlas; 6a Edição; 2001.

`

45

APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO E RESPOSTAS

Abaixo foi apresentado o questionário aplicado com as startups, e suas respectivas

respostas em itálico.

Introdução Este questionário tem por objetivo informar a pesquisa "Um estudo sobre modelos de

gestão de pessoas do Vale do Silício aplicados a startups baseadas no Brasil",

conduzida por Ana Luísa de Araujo Santos sob orientação da Prof. Maria Alice

Ferruccio da Rocha (Engenharia de Produção / Universidade Federal do Rio de

Janeiro).

Dúvidas, favor contactar este e-mail.

Qual o nome da sua empresa? SumUp

Revelo

QuintoAndar

Qual o porte da sua empresa quanto ao número de funcionários?

até 9

funcionári

os

de 10 a 49

funcionári

os

de 50 a 99

funcionári

os

de 100 a

199

funcionári

os

de 200 a

299

funcionári

os

de 300 a

399

funcionári

os

400 ou

mais

funcionári

os

ao final de

2016

✔

(Revelo)

✔

(QuintoAn

dar)

✔

(SumUp)

ao final de

2017

✔

(Revelo)

✔

(QuintoAn

dar)

✔

(SumUp)

Em que ano sua empresa foi fundada no Brasil? 2012 (SumUp)

2014 (Revelo)

46

2012 (QuintoAndar)

Quais das seguintes boas práticas do Vale do Silício você acredita serem mais eficazes e eficientes para a sua empresa?

Não aplico

na minha

empresa

Não é

eficiente e

eficaz

Pouco

eficiente e

eficaz

Moderadam

ente

eficiente e

eficaz

Muito

eficiente e

eficaz

Extremame

nte eficiente

e eficaz

acompanha

r objetivos e

metas

usando

OKRs

✔ (Revelo) ✔ (SumUp)

✔

(QuintoAnd

ar)

avaliar a

performanc

e dos

colaborador

es

✔ (SumUp)

✔

(QuintoAnd

ar)

✔ (Revelo)

promover a

transparênc

ia de

informações

✔ (SumUp) ✔ (Revelo)

✔

(QuintoAnd

ar)

incentivar

colaborador

es a agir

como

fundadores

✔

(QuintoAnd

ar)


tomar

decisões do

negócio

com base

em dados

✔

(QuintoAnd

ar)


Marque quais das ferramentas/práticas abaixo sua empresa utiliza para definição de objetivos e metas.

● envolver a equipe na escolha dos indicadores ✔ (SumUp) ✔ (Revelo)

47

● estabelecer objetivos ambiciosos ✔ (SumUp) ✔ (Revelo) ✔

(QuintoAndar)

Sua empresa define objetivos e metas com qual frequência? ● mensal

● trimestral ✔ (SumUp) ✔ (Revelo) ✔ (QuintoAndar)

● semestral ✔ (Revelo)

● anual

● Other:

Quais das ferramentas/práticas abaixo sua empresa utiliza para acompanhamento de objetivos e metas?

● compartilhar o status dos objetivos e metas com todos os colaboradores da

empresa

✔ (SumUp) ✔ (Revelo) ✔ (QuintoAndar)

● conduzir reuniões de acompanhamento "one-to-one" (entre supervisor e

subordinado) regularmente


● conduzir reuniões "staff meetings" (1 supervisor e seus subordinados)

regularmente


● conduzir reuniões de "operation reviews" (entre pares de diferentes áreas)

✔ (QuintoAndar)

Quais das ferramentas/práticas abaixo sua empresa utiliza para avaliação de performance e feedback ?

● pesquisa de clima organizacional

✔ (SumUp) ✔ (QuintoAndar)

● supervisores avaliam o desempenho dos subordinados


● subordinados avaliam o desempenho de seus supervisores

✔ (QuintoAndar)

● funcionários avaliam o desempenho de seus pares

✔ (QuintoAndar)

48

● supervisores comunicam resultado da avaliação de desempenho de seus

subordinados em uma reunião "one-to-one"


● supervisores conduzem processos de acompanhamento quando resultados da

avaliação de desempenho de um subordinado são negativos

✔ (SumUp)

Quais das práticas de cultura abaixo sua empresa utiliza? ● incentivar os colaboradores a agirem como fundadores

✔ (SumUp)

● empoderar e dar bastante liberdade para os colaboradores


● dar voz aos funcionários para influenciar como a empresa é gerida

✔ (SumUp)

● medir o nível de satisfação dos funcionários

✔ (SumUp) ✔ (QuintoAndar)

● gestores não decidem sozinhos quem contratar, demitir, promover ou oferecer

benefícios

● praticar a transparência, compartilhando informações da empresa abertamente

com os funcionários


● tomar decisões do negócio com base em dados


● desenhar o ambiente físico da empresa visando a satisfação e bem estar dos

colaboradores

✔ (SumUp)

● ter processos e ou pessoas efetivamente focados em manter a cultura da

empresa

Sua empresa tem um RH ou uma área de gente e gestão? ● Sim ✔ (SumUp) ✔ (QuintoAndar)

● Não ✔ (Revelo)

Qual cargo ou posição dos principais responsáveis pela gestão de pessoas? Diretor, mas todos gestores são responsáveis pelo seu time (SumUp)

49

CEO (Revelo)

Coordenador (QuintoAndar)

Qual o seu cargo na empresa? Diretor (SumUp)

CEO (Revelo)

Diretora de Operações (QuintoAndar)

O que você identifica nas suas práticas em relação às pessoas que faz com que aumente a produtividade delas? Priorização, ferramentas de automatização, planejamento, foco. (SumUp)

Feedbacks programados trimestralmente. Checkpoints semanais de acompanhamento

de performance. Visibilidade de métricas e metas para o time. (Revelo)

Transparência e Voz ao time para falar (QuintoAndar)

O que você identifica nas suas práticas em relação às pessoas que faz com que aumente a satisfação delas? Transparência (SumUp)

Preocupação com professional development. Uso de práticas de desenvolvimento

profissional trazidas de grandes empresas (ex: consultorias estratégicas) (Revelo)

Transparência e Voz/autonomia (QuintoAndar)

Quais dos seguintes processos e ferramentas do RH estratégico impactam positivamente na satisfação dos funcionários e/ou nos resultados da sua empresa?

50

Não aplico

na minha

empresa

Não

impacta

Impacta

Pouco

Impacta Um

Pouco

Impacta

Muito

Impacta

Extremame

nte

alocação por

mapeamento

de processos

✔

(SumUp)

✔

(Revelo)

✔

(QuintoAn

dar)

mapa de

competência

s por

processo

✔

(SumUp)

✔

(Revelo)

✔

(QuintoAn

dar)

modelagem

de cargos

✔

(SumUp)

✔

(Revelo)

✔

(QuintoAn

dar)

descrição de

cargos

✔

(SumUp)

✔

(Revelo)

✔

(QuintoAnd

ar)

admissão e

demissão

✔ (SumUp) ✔ (Revelo) ✔

(QuintoAnd

ar)

recrutamento

✔ (SumUp)

✔ (Revelo)

51

✔

(QuintoAnd

ar)

seleção ✔ (SumUp)

✔ (Revelo)

✔

(QuintoAnd

ar)

treinamento


✔

(QuintoAnd

ar)

desenvolvime

nto

✔

(QuintoAnd

ar)


pesquisa de

clima

✔

(Revelo)

✔ (SumUp)

✔

(QuintoAnd

ar)

programa

motivacional

✔

(SumUp)

✔

(Revelo)

✔

(QuintoAn

dar)

relações

sindicais

✔

(Revelo)

✔

(QuintoAn

dar)

✔ (SumUp)

plano de

carreira

✔

(SumUp)

✔

(Revelo)

✔

(QuintoAnd

ar)

52

plano de

cargos e

salários

✔

(SumUp)

✔

(Revelo)

✔

(QuintoAnd

ar)

programa de

responsabilid

ade social

✔

(Revelo)

✔

(QuintoAn

dar)

✔ (SumUp)

avaliação de

desempenho

✔

(QuintoAnd

ar)


sistema de

indicadores

✔ (SumUp)

✔

(QuintoAnd

ar)

✔ (Revelo)

sistema de

informação

✔

(SumUp)

✔

(Revelo)

✔

(QuintoAn

dar)

53

UM ESTUDO SOBRE MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS...

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