Ultima correção TG BIANCA 2 (2)
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CAPA
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
BIANCA APARECIDA GRUBERT GONÇALVES
FILOSOFIA JUST IN TIME DE PRODUÇÃO
VISANDO REDUÇÃO DE ESTOQUE
INDAIAL
2012
FILOSOFIA JUST IN TIME DE PRODUÇÃOVISANDO REDUÇÃO DE ESTOQUE
Bianca Aparecida Grubert GonçalvesProf. Hanelore Nehring
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVIAdministração/Recursos Humanos – Trabalho de Graduação
18/05/2012
RESUMO
O modelo Just in time de produção, nasceu nos anos 50 com o objetivo de criar competitividade oferecendo produtos de melhor qualidade e atendendo a demanda com maior eficiência. Esse modelo de produção, aplicado na Modaris Confecções, tem como objetivo central a diminuição de estoques de produtos acabados e de matéria-prima. Para isso, o projeto é baseado nas três componentes básicos: Diminuição de desperdícios, envolvimento de todos os funcionários e melhoria contínua ou kaisen. Esse sistema de produção se torna possível na empresa, pois a Modaris trabalha com qualidade total dos produtos oferecidos ao cliente, facilitando assim a fidelização dos mesmos e fornecendo um produto que apresenta valor para o cliente. Para a implantação do projeto é necessário analisar dados históricos para verificar como e aonde podem ser efetuadas as mudanças necessárias. Com a implantação desse projeto, a empresa terá seu processo de produção alterado para uma produção mais enxuta resultando em menor quantidade de estoque de produto acabado. Com o projeto implantados foi possível alcançar o resultado esperado proposto pelo projeto inicialmente.
Palavras-chave: Produção; Empresa; Método.
1. INTRODUÇÃO
A Modaris Confecções Ltda é uma empresa de moda feminina especializada na linha
de tamanhos especiais. Está no mercado atacadista há dez anos. Tem empresa localizada na
Rua Ascurra número 540 bairro Rio Morto. Atualmente, conta com nove funcionários entre os
setores, administrativos e linha de produção e quinze representantes espalhados entre a região
sul e sudeste do Brasil.
Analisando o setor de produção da empresa, perceberam-se problemas com a
qualidade dos lotes de produção, além de a quantidade produzida ser muito maior do que
quantidade vendida. Em função dessas quantidades a aquisição de matéria-prima era
exagerada restando alto estoque no fim dos processos produtivos. Com isso, ao fim de cada
coleção resultava em uma sobra de estoque de peças acabadas muito alta para o porte da
empresa.
Diagnosticando esses problemas foi sugerido um novo processo produtivo baseado na
filosofia Just in time (JIT). Just in time ou modelo Toyota de produção como é conhecido,
surgiu a partir da segunda guerra mundial com a necessidade de diminuir os estoques e
fabricar maior variedade de modelos atendendo a demanda de mercado.
Tendo em vista o porte da empresa, uma das opções para a melhoria que foi indicada é
a implantação de planilhas de controle de produção, planilhas de controle de estoque e
planilhas de controle para compra de matéria-prima. Todas estas iniciativas visando um
melhor controle de produção. O envolvimento dos profissionais será de extrema importância
para o sucesso dessa mudança.
Com a implantação deste projeto, o resultado almejado será verificado ao final de cada
semestre (durante a troca de coleção), sendo esperado que, o estoque de produto acabado seja
o mínimo possível, assim como a quantidade de matéria-prima e reduzir o nível de produtos
de segunda escolha.
Esse projeto é uma oportunidade de se aplicar métodos de melhoramento produtivo
que ao longo do curso tivemos contato apenas na teoria, pois conforme preconizado pela
Uniasselvi, “não basta saber, é preciso saber fazer”. Além de se poder agregar conhecimento e
experiência profissional, a instituição pode acompanhar a evolução dos acadêmicos desde o
inicio do curso até a parte final do projeto. Com isso pode-se observar que planejamentos de
produção como este podem ocasionar melhorias relevantes tanto na qualidade do produto
como no setor de finanças, e em muitos casos podem livrar a empresa de crises.
2. O QUE É JUST IN TIME?
O Just in Time nasceu em um período pós-guerra, na montadora japonesa Toyota
Motors Company. Nesse período, Toyoda Kiichiro que liderava a empresa na época, sentiu a
necessidade de eliminar os desperdícios para aumentar a produtividade e a competitividade,
pois naquele tempo as empresas japonesas passavam por um momento de crise. De acordo
com Corrêa e Corrêa (2005, p. 418): 3
O Just in Time (JIT) surgiu no Japão, em meados da década de 70, sendo sua ideia básica e seu desenvolvimento creditado à Toyota Motors Company, que buscava um sistema de administração que pudesse coordenar, precisamente, a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo de atraso.
A filosofia Just in Time é conhecida como modelo Toyota de produção ou ainda por
modelo de produção “enxuta”. Segundo Chase, Jacobs e Aquilano (2006, p. 300) “JIT
significa produzir o que é necessário, quando necessário, e nada mais.” Sendo assim, o
principal objetivo do modelo Toyota de produção é produzir somente o necessário para
atender a demanda na quantidade exata minimizando o máximo os atrasos nas entregas ao
consumidor.
Além de minimizar atrasos nas entregas, de acordo com Corrêa e Corrêa (2005, p.
418) “o sistema JIT tem como objetivos operacionais fundamentais a qualidade e a
flexibilidade.” Ou seja, executar corretamente cada parte do processo evitando assim
retrabalhos. Outro princípio que norteia o JIT é a eliminação do estoque tanto de produtos
acabados quanto o estoque de matéria-prima, fazendo com que os problemas fiquem visíveis
para serem solucionados.
Para exemplificar a questão de como os estoques impedem os gestores organizacionais
de enxergarem os problemas nos processos, podemos utilizar modelo de comparação feito por
Slack, Chamber e Johnston (2009, p.454) onde se compara os estoques com o nível da água,
os problemas com as pedras e o navio com a gerência empresarial. A Figura 1 apresenta a
ideia do exemplo:
FIGURA 1 – Exemplo do efeito da redução de estoquesFONTE: Slack, Chamber e Johnston (2009, p. 454)
4
Enquanto existe muita água, o navio que está passando na área onde existem muitas
pedras e não consegue enxergar as pedras correndo o risco de bater e afundar. Entretanto, se a
quantidade de água diminui as pedras aparecem e logo o operador do navio pode enxergá-las
desviando e evitando um possível acidente. Esta analogia pode ser aplicada às organizações.
Dessa forma, quanto maior o estoque menor é a visibilidade de problemas na linha de
produção.
3. ELEMENTOS QUE COMPÕEM O SISTEMA JUST IN TIME
Para assegurar o sucesso da implantação do modelo Toyota de produção é necessário
que se observe e se ajuste sete elementos básicos. O primeiro a ser observado é chamado de
programa mestre. Trata-se de modelo de programação passada aos fornecedores com o
objetivo de se programarem a não deixar faltar materiais na linha de produção. Geralmente
essa programação é feita com um a três meses de antecedência. Conforme Chiavenato (2008,
p. 62) “o programa mestre é detalhado em bases diárias, a fim de garantir carga uniforme para
as máquinas e para os fornecedores”.
Já o sistema kanban é utilizado para fazer o transporte de lotes entre as estações de
produção. Esse lote só pode ser liberado para a próxima estação com um cartão kanban que
funciona como uma ordem de produção, fazendo com que a produção funcione de forma
“puxada”. Assim como nos mostram Martins e Laugeni (2005. p, 405) “o programa de
montagem final “puxa” as partes dos postos anteriores a este, por sua vez, também puxam as
partes de seus postos anteriores, e assim sucessivamente até chegarem aos seus fornecedores
externos”. Na Figura 2 podemos ver um comparativo do método de produção puxada versus
produção empurrada.
FIGURA 2 – Produção puxada versus Produção empurrada.
FONTE: TAKT CONSULTORIA LEAN. Disponível em: http://www.takttime.net/takt-consultoria/modelo-takt-
lean-manufacturing/attachment/producao_puxada_vs_empurrada/. Acesso em: dia mar 2012.
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Na Figura 2 podemos observar que no modelo de produção empurrada o ciclo se inicia
com os fornecedores, onde são emitidas ordens de compras de matéria prima sem saber se o
produto será vendido ou não. Já na produção puxada, o ciclo se inverte começando
primeiramente com o cliente fazendo o pedido, para depois a ordem de compra de matéria
prima e demais ordens de produção sejam liberadas.
Outro elemento importante a ser observado na implantação da filosofia de produção
Just In Time, é o tempo de preparação ou set-up, que corresponde ao tempo que uma máquina
fica parada na troca dos lotes. Esse elemento se destaca, pois permite a flexibilidade na linha
de produção por trabalhar com lotes menores, tornado os ciclos de produção mais ágeis.
Como um dos objetivos do modelo Toyota de produção é a redução dos estoques, Goldacker e
Oliveira (2008, p. 131) nos mostram que “com a redução dos tempos de parada das máquinas,
há uma menor geração de estoques de produtos em elaboração, bem como um lead-time
menor para a entrega dos produtos acabados”.
Para que esses elementos funcionem com o mínimo de falhas é preciso que dentro das
organizações existam funcionários multifuncionais. Segundo Chiavenato (2008, p.63) “cada
operador de máquina deve ser polivalente e capacitado para efetuar manutenção de rotina e
pequenos reparos nas máquinas”. Com isso é necessário que esse profissional faça além da
operação da máquina, eventuais consertos. Mas o JIT exige mais do que a polivalência. É
preciso que as pessoas saibam trabalhar em equipe, cooperando uns com os outros já que não
há estoques para encobrir possíveis erros.
O layout da empresa se modifica com esse método de produção, porque não existem
mais estoques em almoxarifados. Com isso, os materiais necessários na produção ficam
alocados cada um em seus respectivos setores. Sendo assim, Martins e Laugeni (2005. p, 406)
dizem que o estoque “é mantido em recinto aberto, de modo a facilitar seu uso nas estações
seguintes, sendo normalmente baixo e apenas o suficiente para manter o fluxo produtivo por
poucas horas”.
De acordo com Chiavenato (2008, p. 63) “O JIT é projetado para expor os erros e não
encobrir com estoques sobressalentes. Os defeitos devem ser descobertos no próximo passo
do processo produtivo”. Ou seja, a qualidade nos produtos é o foco principal desde o início do
processo. Trabalhando com lotes menores e podendo interromper a produção na ocorrência de
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problemas, é possível descobrir falhas nos produtos desde o começo evitando que no fim do
processo ele se torne um produto de baixa qualidade.
Como último elemento que compõe esse sistema tem-se a relação de compras com os
fornecedores. O procedimento com os fornecedores muda totalmente com esse método de
produção, em casos de empresas maiores como as montadoras são necessárias entregas diárias
de matéria-prima, para que a produção não pare. Em empresas menores, as entregas que eram
feitas uma vez por mês, passam a ser quinzenais ou semanais. Os fornecedores têm que
garantir produtos de qualidade, pois ao serem entregues eles não passarão mais por inspeção
de qualidade. Os autores Martins e Laugeni (2005. p, 406) colocam esta questão ao pontuar
que, “dos fornecedores também se requer que entreguem itens de qualidade perfeita, já que
não sofrerão nenhum tipo de inspeção no recebimento”.
Sendo assim pode-se notar que o Just in Time modifica toda a forma de operar da
empresa, desde a programação da produção, alterando os tamanhos dos lotes, tais como o
layout da empresa, até o relacionamento com os fornecedores. Todo este processo visando-se
para garantir uma maior produtividade com menores entoque e maior qualidade.
4. JUST IN TIME: CASE DE SUCESSO
O modelo Toyota de produção vem alcançando resultados positivos em todas as
empresas onde é implantado. Em uma reportagem de Ana Luiza Herzog feita para a revista
Exame em Abril de 2003, citada por Corrêa e Corrêa (2005, p.417), é demonstrado o exemplo
da empresa americana Alcoa, maior produtora de alumínio do mundo. A organização
implantou o sistema Toyota de Produção que internamente foi chamado de Alcoa Business
System (ABS) há mais de cinco anos, e já conseguiu economizar mais de 1 bilhão de dólares
reduzindo os estoques e mudando o layout de produção.
Apesar de muitos administradores ainda se mostrarem resistentes a esse sistema de
produção, por acreditarem que esse modelo só apresentou resultado em função da cultura
japonesa, muitos gerentes adotam esse método e obtêm sucesso ao fim do processo. Deste
momo Corrêa e Corrêa (2005, p. 418) colocam que: “Calcado nas características culturais do
povo japonês, mais e mais gerentes têm-se convencido de que essa filosofia é composta de
práticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo.”.
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Slack, Chamber e Johnston (2009, p.456) mencionam que existem três razões chaves
que resumem a filosofia JIT: eliminação de desperdícios, envolvimento dos funcionários e
aprimoramento contínuo, tópicos a serem abordados nas próximas seções.
5. JUST IN TIME APLICADO NA MODARIS CONFECÇÕES
A empresa Modaris Confecções Ltda., atua do ramo de moda feminina sendo
especializada na linha de tamanhos especiais. Está no mercado atacadista há mais de dez anos.
Tem loja situada no Centro Comercial Feteve, na Rua Alemanha número 270 bairro das
Nações. Sua fábrica está localizada na Rua Ascurra 540, bairro Rio Morto. Atualmente conta
com nove funcionários entre loja e linha de produção além de quinze representantes
espalhados entre a região sul e sudeste do Brasil.
Ao se analisar o setor de produção da empresa, foram verificados problemas com a
qualidade dos lotes de produção, além da quantidade produzida ser muito maior do que
quantidade vendida. Em função dessas quantidades, a aquisição de matéria-prima era
exagerada restando um elevado estoque no final dos processos produtivos. Com isso, ao fim
de cada coleção, restava uma sobra de estoque elevada de peças acabadas, em comparação ao
porte da empresa.
A partir da leitura do texto na seção 3, pode-se verificar que o modelo de produção
Just in Time visa eliminar desperdícios e estoques, aumentando a produtividade e lucro das
organizações. Por isso, assim foram propostas mudanças com relação ao estoque e a produção
da Modaris. O projeto apresentou uma revisão nos tamanhos do lote de produção. A partir
deste pressuposto, as mercadorias só seriam produzidas somente a partir do momento em que
o pedido entrasse na fabrica. Com isso, o objetivo se constituía em diminuir os estoques de
peças acabadas, e consequentemente reduzir a aquisição de matéria prima desnecessária.
As propostas de mudanças na empresa Modaris se fundamentaram em três pilares do
JIT. O primeiro deles obviamente trata da eliminação de desperdício. O segundo aborda o
envolvimento dos funcionários, todos os funcionários da empresa. Estes precisam estar
comprometidos com esse novo modelo de produção para que se alcance o sucesso. E por fim,
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o aprimoramento contínuo conhecido como kaizen onde se busca uma melhoria contínua nos
processos e produtos da empresa. Segundo Slack, Chamber e Johnston (2009, p.456) “Três
razões chaves definem a filosofia enxuta que, por sua vez, apoia as técnicas de JIT: a
eliminação de desperdícios, o envolvimento dos funcionários na produção e o esforço de
aprimoramento contínuo.”.
5.1 ELIMINAR DESPERDÍCIOS
A primeira etapa para que o JIT comece a funcionar dentro das empresas é a
identificação e eliminação de desperdícios. De acordo com Chase, Jacobs e Aquilano (2006
p.298), “o desperdício definido pelo presidente da Toyota Fujio Cho, é “tudo que não for
quantidade mínima de equipamentos, materiais, peças e funcionários (tempo de trabalho) que
são absolutamente essenciais para a produção.”. Ou seja, tudo o que não gera valor na
produção de um determinado produto é considerado desperdício.
Com isso devemos analisar e eliminar sete tipos de desperdício a seguir segundo os
autores:
Desperdício de excesso de produção;
Desperdício de tempo de espera;
Desperdício de transporte;
Desperdício de estoque;
Desperdício de processamento;
Desperdício de movimento;
Desperdício de produtos com defeitos.
Além de identificar os sete tipos de desperdícios, o princípio dos 5S (método japonês
que auxilia na qualidade total) pode ser bastante útil na implantação da filosofia Just In Time
nas empresas. Ele pode ser visto como um método de limpar e organizar os setores produtivos
bem como torna-los padrão. Slack, Chamber e Johnston (2009, p.457) nos mostram que: “isso
ajuda a eliminar todos os tipos de desperdícios relacionados à incerteza a espera, a busca por
informações relevantes e assim por diante.” Com isso, assim o trabalho de rotina torna-se
eficiente e eficaz.
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Outra forma de eliminarmos desperdícios é realizando o mapeamento da cadeia de
valor, ou mapeamento do sistema ponta-a-ponta. Esse mapeamento tem como função rastrear
todas as operações inclusas no processo, procurando etapas desnecessárias na produção.
Nesse mapeamento é observado o fluxo de valor e de informações. Para apoiar esta ideia,
Calado, Ruggiero e Cooper (2012, p. 7) mostram que: “Com a análise desses dois fluxos
identificam-se as ações que não agregam valor; após essa etapa elimina-se e / ou reduz-se tais
ações, daí em diante estabelece-se um novo fluxo.”.
5.2 ENVOLVIMENTO DE TODOS
Com esse novo padrão de produção, os funcionários passam a ter maior
responsabilidade em cada processo necessário para a fabricação do produto. Em caso de
qualquer problema o funcionário poderá interromper a linha de produção a fim de resolver o
problema, pois agora ele é responsável pela qualidade do produto.
Corrêa e Corrêa (2005, p.422) definem o papel da mão-de-obra da seguinte forma:
A filosofia JIT impõe um novo papel a mão-de-obra direta da produção, a qual passa a ser responsável por atividades antes atribuídas a departamentos de apoio. Segundo a filosofia JIT, se a empresa pretende fazer coisas certas da primeira vez, são os operários que as devem fazer, ou seja, são os operários responsáveis pela qualidade dos produtos produzidos.
Sendo assim, a importância da mão-de-obra especializada passa a ser muito maior com
esse método de produção, pois a qualidade do produto não dependerá de departamento que
fazem o controle de qualidade e sim os funcionários que fazem parte do processo produtivo.
5.3 MELHORIA CONTÍNUA
O processo que melhoria contínua envolve todos os trabalhadores da empresa, desde os
funcionários da linha de produção até aqueles pertencentes aos níveis gerenciais. Esse
processo também é chamado pelos japoneses de, kaizen. É um processo onde a qualidade total
dos produtos é de extrema importância, como vimos na seção 2, os funcionários agora passam
a ser responsáveis pela qualidade desses produtos. Corrêa e Corrêa (2005, p.144) nos trazem
a seguinte definição:10
Com uma filosofia de transferir a responsabilidade pela qualidade aos funcionários de produção e estabelecer metas ambiciosa, o espirito é incentivar os colaboradores a continuamente usar as ferramentas de qualidade para procurar formas de melhorar passo a passo a qualidade do que fazem os processos existentes.
Por esse motivo, parte dos funcionários o princípio de se manter a qualidade dos
produtos e processos utilizando a forma de melhoramento continuado.
6. MATERIAL E MÉTODO
O estágio se realizou na empresa Modaris Confecções, na área de Planejamento e
Controle de Produção, na área de produção e no estoque, setores nos quais atuam
aproximadamente sete profissionais, onde foi analisada a viabilização da implantação do
método de produção baseado na filosofia Just In Time, visando melhorias nos processos
produtivos e qualidade dos produtos. A Modaris Confecções é uma empresa que atua no
mercado atacadista a mais de dez anos. É conhecida no mercado por sua linha de plus size, e
vem consolidada sua marca nesse ramo. Conta com nove funcionários entre os setores
administrativos e linha de produção.
Os materiais utilizados para que se tomasse qualquer decisão em relação ao projeto,
tiveram base em análises de dados históricos que foram coletados em reuniões com os
proprietários da empresa, objetivando a possibilidade de implantação do projeto.
Outro material importante empregado na construção do projeto foi análise de
relatórios de estoque, para contabilizar o número de produtos acabados estocados ao fim de
cada coleção.
Posteriormente a coleta desses dados, o tratamento dos mesmos será feito mediante a
utilização de tabelas e gráficos. A partir daí, será estabelecido um comparativo entre o método
de produção antigo e o implantado.
7. DISCUSSÃO
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Após a apresentação dos relatórios aos proprietários da empresa, foi diagnosticado que
ao fim de cada coleção, a sobra de estoque de produto acabado era muito alta para uma
pequena empresa. A partir de então, começaram a serem implementadas as mudanças para
que na próxima coleção esse número não se repetisse.
A primeira decisão a ser tomada em conjunto com os proprietários foi à terceirização
da mão-de-obra no setor de costura. A empresa precisava realocar seus recursos financeiros.
Para tanto, começou a reduzir os custos que não traziam resultados, ou seja, se optou em
reduzir custos em setores não geravam mais lucro dentro da empresa. Eles contavam com uma
equipe de cinco costureiras sendo uma delas a costureira de peças para amostra. Foram
demitidas quatro delas, ficando apenas a costureira de amostra. Desde então foram
contratadas mais facções terceirizadas para suprir a demanda da costura. Anteriormente a
empresa contava com três facções em sua equipe. Após a mudança, o número aumentou para
cinco.
A partir de então, foi iniciado um processo de programação e controle da produção,
que não existia anteriormente. Primeiramente, os lotes de produção eram liberados sem saber
se aquele determinado modelo venderia aquela quantidade de peças ou não. Os lotes giravam
em torno de 100 a 120 peças por modelos sendo que cada coleção tem um portfólio de 60 a 70
modelos cada. Ou seja, a coleção tinha início com um estoque de produtos de seis a sete mil e
quinhentas peças. A partir deste número, foi implantada uma tabela onde são digitados todos
os pedidos que entram na empresa para que se possa ter uma quantidade para liberação dos
lotes de produção. Na Figura 3 pode-se verificar a primeira planilha para digitação de
pedidos.
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FIGURA 3: Planilha para digitação de pedidos.
FONTE: O autor.
Na Figura 3 pode-se observar na coluna A, as referências de toda a coleção e na linha
1 encontram-se as grades de tamanhos. Na coluna J é efetuada uma soma total de todas as
peças vendidas de cada modelo. Entretanto, ao fim do ciclo desta coleção foi constatado que
seria necessário ter a informação da quantidade vendida de cada referência, não somente em
seu total, mas sim, por cor, já que as vendas não são sortidas. Sendo assim, essa planilha da
Figura 3 foi substituída pela planilha da Figura 4.
FIGURA 4: Planilha para digitação de Pedidos com cores
FONTE: O autor.
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Nesta nova planilha (Figura 4) implantada na coleção seguinte, já foram incluídas as
cores de cada referência, fazendo com que o levantamento das necessidades de produção se
tornasse mais exato, evitando assim possíveis sobras de cores que não fossem bem aceitas
pelos clientes.
Como na filosofia Just in Time, a empresa Modaris passou desde então a produzir
somente o necessário, no momento em que fosse necessário para atender a demanda de
pedidos dos clientes sem atrasos nas entregas.
Posteriormente à implantação da primeira etapa, foram modificadas as formas de
aquisição de matéria-prima. As compras eram feitas sem base de cálculo algum para aquisição
de materiais, mas sim, de modo aleatório. Por isso foi construída uma planilha onde se
efetuou uma soma por peso das peças, por cor, por referência e por tipo de malha utilizado.
Esta medida resultou em compras mais exatas para produzir o que foi vendido. Na Figura 5,
pode-se observar em detalhes como funciona a Planilha de Cálculo de Malha para compra.
FIGURA 5: Planilha de Calculo de Compra de Matéria-Prima.
FONTE: O autor.
14
Como pode ser observado na parte inferior da Figura 5, primeiramente, os produtos
são separados por tipo de malha. Nas abas das planilhas são digitados todos os tipos de
malhas que serão usados durante a coleção. Na coluna A, são digitadas todas as referências,
cada uma em sua determinada planilha separada por tipo de malha. Já a coluna B é preenchida
com o peso de cada peça, para que nas colunas que contém os nomes das cores seja feita o
cálculo de quanto cada modelo consome. Para que essa operação matemática seja feita, foi
calculada a média de quantidade de peças vendidas por modelo e por cor, em cada coleção.
Para que fossem obtidos resultados melhores foi elaborada uma terceira planilha. Nela
foram contabilizadas todas as peças que foram vendidas durante a coleção. Na tabela em
questão, são somadas as quantidades vendidas, mas separadas por tamanho, referência e cor.
A partir disto pôde-se ter conhecimento de quais os tamanhos, cores e referências são
necessárias produzir para que os pedidos sejam fechados.
FIGURA 6: Planilha de Controle de estoque.
FONTE: O autor.
A partir da observação da Figura 6 pode-se verificar que, a planilha de
acompanhamento de estoque é dividida em Planilha de Produção, onde é alimentada com a
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quantidade produzida por cor e tamanho de cada referência e Planilha de Estoque. Esta última
soma todas as peças vendidas e subtrai da Planilha de peças produzidas, gerando um número
negativo (necessidade de produção) ou positivo (saldo em estoque) que significa peças em
estoque ou negativa, que indica quantas peças estão faltando para finalizar os pedidos.
8. RESULTADOS APRESENTADOS
Um dos primeiros resultados percebidos já durante o funcionamento desse novo
processo produtivo, foi à significativa mudança na qualidade dos produtos. Antes do Just in
Time, a incidência de peças com defeito chegava a cerca de 10 a 20% em lotes de 100 peças.
Esse número era considerado alto segundo os proprietários da empresa. Com o modelo
Toyota de produção, esse número baixou para no máximo 3% de um lote do mesmo tamanho.
E ainda, em muitas situações são obtidos lotes com 100% de peças de primeira escolha.
Além da melhoria na qualidade nos produtos, com a mudança no modelo de produção
foi possível alcançar o resultado esperado desde o início do projeto: a redução de estoque dos
produtos acabados. O estoque inicial restante da última coleção produzida no modelo de
produção empurrada fechou com um total de 5130 peças. E na coleção seguinte, com o Just in
Time em funcionamento, o estoque foi fechado com 1200 peças. Como se pode verificar na
demonstração gráfica, trata-se uma redução considerável ao fim da coleção.
GRAFICO 1: Saldo do estoque ao fim das coleções.FONTE: O autor.
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Em se tratando de porcentagem pode-se observar com mais clareza o quanto o Just in
Time foi essencial para a redução significativa do estoque de produtos acabados. Na coleção
inverno 2011, o saldo do estoque girava em torno de 24% da produção total da coleção. Já na
coleção de Verão 2011/2012, esse número baixou para 6%. Ou seja, uma redução de 18% no
estoque no primeiro semestre de implantação do projeto. Os números podem ser observados
no Gráfico 2.
GRAFICO 2: Porcentagem de saldo de estoqueFONTE: O autor
No momento, a empresa está trabalhando com a coleção de Inverno 2012 nas linhas de
produção, onde se espera que a diminuição do estoque dessa coleção tenha uma redução pela
metade, ao comparar-se a mesma com a coleção passada. Vale ressaltar que essa coleção
termina no fim de mês de maio, onde será realizado um novo levantamento.
Além dessas melhorias feitas nos processos produtivos, não se pode esquecer-se da
essencial participação dos funcionários. Para que isso acontecesse, a empresa trabalhou para a
conscientização dos seus integrantes. Antes da implantação do projeto, foram realizadas
reuniões explicando as alterações que seriam feitas, e qual seria a importância da participação
de todos, para o sucesso do projeto. Todos aderiram ao projeto rapidamente.
Atualmente, a empresa trabalha 100% no processo de aprimoramento contínuo de suas
atividades, desde o desenvolvimento de seus produtos até a finalização dos mesmos. A
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empresa Modaris tem como diferencial competitivo no mercado a alta qualidade de seus
produtos, item que foi melhorado com o processo de melhoria contínua.
É de conhecimento geral que, para o segmento da empresa, o mercado está
desacelerado. Sendo assim, um dos proprietários foi questionado se ele acreditava que, se a
Modaris não tivesse feito essas mudanças, ela ainda estaria viva no mercado. Ele então me
respondeu que: “Com certeza, se o método de consumo exagerado de matéria-prima e
produção em grande escala não mudasse hoje a empresa entraria nas estatísticas de empresas
que fecharam as portas em 2011.”.
9. CONCLUSÃO
Com esse projeto foi possível observar como são efetuadas algumas mudanças nos
processos produtivos, visando à melhoria da qualidade dos produtos. Após a realização desse
projeto implementado na empresa Modaris Confecções conseguiu-se atingir a diminuição de
estoque e melhoria na qualidade de produto.
Foi possível observar como a teoria pode ser posta em prática. Entretanto, são
necessárias adequações para cada tipo de situação e empresa, visando o sucesso do projeto.
Nem sempre o que a teoria traz é possível de ser aplicado na prática, mas podemos usar sua
filosofia como base, e ponto de partida para o início do projeto.
Para que o projeto tivesse êxito foi indispensável o comprometimento de todos os
funcionários, desde os setores administrativos e desenvolvimento de produto, até os setores
operacionais. Nos setores de produção foi onde se exigiu maior participação e
comprometimento da equipe, pois foi nesse setor onde as mudanças mais importantes
aconteceram.
Para que as empresas permaneçam no mercado hoje, elas precisam gerar valor
agregado em seus produtos a fim de satisfazer seus clientes. É necessário que se cumpram os
prazos de entrega dos pedidos, assegurando qualidade total de seus produtos, sempre
buscando fidelizar clientes e conquistar novos. A filosofia Just in Time de produção traz
benefícios não somente para os processos internos da empresa, mas ajuda a gera valor nos
produtos que chegam ao consumidor final.
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10. REFERÊNCIAS
BUETTGEN, Prof. John Jackon. Administração da Produção Caderno de Estudos. Indaial. Grupo Uniasselvi. 2011.
CALADO, Robisom Damasceno; RUGGIER, Sérgio; COOPER, Robert.(2012) Mapeamento da Cadeia de Valor na Trasformação de Chapa. Disponível em: < http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/tesis/colfuturo/corte13.pdf> Acesso em: 17 de mar. 2012.
CHASE, Richard B.; JACOBS, Robert; AQUILANO, Nicholas J. Administração da Produção e Operações para Vantagens Competitivas. 11ªed. São Paulo. Mc Graw-Hill. 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento e Controle da Produção. 2ªed. Barueri. Manole. 2008.
CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e Operações. 1ªed. São Paulo. Atlas. 2005.
GOLDACKER, Fabiano; OLIVEIRA, Hélio Jerônimo de. Set-up: Ferramenta para Produção Enxuta. (2008). Disponível em: < http://www.fae.edu/publicacoes/fae_v11_2/12_fabiano_helio.pdf> Acesso em: 18 de mar. 2012.
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