ULOGA KONTROLINGA U FUNKCIJI UPRAVLJANJA LJUDSKIM ...oliver.efri.hr/zavrsni/93.B.pdf · činjenici...

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

ANDREA PERUŠKO

ULOGA KONTROLINGA U FUNKCIJI UPRAVLJANJA

LJUDSKIM POTENCIJALIMA NA PRIMJERU PODUZEĆA

BRIONKA D.O.O.

DIPLOMSKI RAD

RIJEKA, 2013.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

ULOGA KONTROLINGA U FUNKCIJI UPRAVLJANJA

LJUDSKIM POTENCIJALIMA NA PRIMJERU PODUZEĆA

BRIONKA D.O.O.

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Kontroling

Voditelj: Prof.dr.sc. Neda Vitezić

Studentica: Andrea Peruško

Smjer: Menadžment

JMBAG: 0145026411

Rijeka, lipanj, 2013.

2

SADRŽAJ

1.UVOD..............................................................................................................4

1.1. Predmet, svrha i cilj rada.............................................................................4

1.2. Metode istraživanja.....................................................................................5

1.3. Struktura rada..............................................................................................5

1.4. Tvrtka Brionka d.o.o. ..................................................................................6

2. OPĆENITO O KONTROLINGU..................................................................7

2.1. Povijesni razvoj kontrolinga........................................................................8

2.2. Funkcija kontrolinga u poduzeću danas.....................................................12

2.3. Strategijski i operativni kontroling.............................................................21

2.4. Instrumenti kontrolinga..............................................................................25

3. VAŽNOST LJUDSKIH POTENCIJALA ZA POSLOVNI

REZULTAT PODUZEĆA…………………............................................44

3.1. Razvoj i značaj ljudskih potencijala..........................................................44

3.2. Čimbenici od utjecaja na ljudski potencijal..............................................52

3.3. Utjecaj ljudskih potencijala na poslovni rezultat poduzeća......................64

3.4. Pokazatelji proizvodnosti rada..................................................................70

4. KONTROLING LJUDSKIH POTENCIJALA NA PRIMJERU PODUZEĆA

BRIONKA D.O.O........................................................................................74

4.1. Čimbenici od utjecaja na veličinu i strukturu zaposlenih..........................75

4.2. Analiza broja zaposlenih djelatnika...........................................................76

4.3. Struktura zaposlenih djelatnika..................................................................79

4.4. Planiranje broja i strukture djelatnika........................................................82

4.5. Izvještvanje o ostvarenim učincima...........................................................84

3

5. PRIMJENA KONTROLINGA LJUDSKIH POTENCIJALA U

PODUZEĆU BRIONKA D.O.O..............................................................85

5.1. Analiza količine proizvedenih učinaka....................................................86

5.2. Realizirani prihod od prodaje..................................................................88

5.3. Analiza financijskog rezultata.................................................................92

5.4. Analiza uspješnosti poslovanja za razdoblje od 2009. do 2011.

godine….................................................................................................. 98

6. ZAKLJUČAK............................................................................................105

7. LITERATURA...........................................................................................107

8. POPIS SLIKA, TABLICA I GRAFIČKIH PRIKAZA.............................110

4

1. UVOD

1.1. Predmet, svrha i cilj rada

Ljudski resursi ključni su za efikasno funkcioniranje organizacije. U zadnja dva

desetljeća važnost uloge ljudskih potencijala znatno je porasla, jer je porasla svijest o

činjenici da su ljudski potencijali značajna vrijednost za povećanje produktivnosti.

Efikasna uporaba ljudskih potencijala ima odlučujući utjecaj na aktivnosti vrhovnog

menadžmenta. Neodgovarajuće planiranje ljudskih potencijala može rezultirati znatnim

materijalnim i nematerijalnim gubicima.

Pri prevođenju termina „Controlling“ na hrvatski jezik treba poći od engleskoga „to

control“ što znači: obuzdavati, ograničavati, vladati, voditi, nadzirati, pregledati,

obavljati nadzor, kontrolirati, ispitivati, staviti pod nadzor. Dakle, riječ „kontrola“ ne

odgovara definiciji i sadržaju termina „Controlling“. Ispravan je prijevod sintagme „to

control“: usmjeravati, voditi, upravljati, iz čega proizlazi da riječ „Controlling“ znači:

upravljati poslovnim rezultatom, „upravljačka kontrola“ ili „menadžerska kontrola“, što

odgovara definiciji tog pojma. Analogno tomu, termin „Controller“ se može prevesti

kao „kontrolor poslovanja“, „analitičar poslovanja“, „informacijski menadžer“.

(Avelini, 1998, str.6) Kontroling se dakle ne može prevesti samo kao „kontroliranje“,

pošto taj termin u sebi sadrži sve temeljne funkcije menadžmenta (upravljanja):

planiranje, organiziranje, koordiniranje, analizu i informiranje.

Predmet istraživanja ovog rada je analiza funkcije kontrolinga u upravljanju ljudskim

potencijalima. Teorija je potkrijepljena praktičnim djelom, odnosno primjerom

poslovanja poduzeća Brionka d.o.o., tj.uporabom kontrolinga u funkciji povećanja

kvalitete performansi odjela za ljudske potencijale, u svrhu povećanja uspješnosti

poslovanja poduzeća.

Cilj ovog diplomskog rada je ukazati na važnost uloge kontrolinga u upravljanju

ljudskim potencijalima te prikazati metodologiju analize broja i strukture zaposlenih,

planiranje broja i strukture djelatnika te izvještavanje o oostvarenim učincima.

5

1.2. Metode istraživanja

U radu su korištene metode analize, sinteze, generalizacije, specijalizacije, deskripcije,

kompilacije te induktivna i deduktivna metoda. U analizi kao metodološkom postupku,

korištena je analiza tendencije, dinamike te odnosne pojave za svaki aspekt djelovanja

ljudskog potencijala. Relativnim brojevima iskazan je odnos veličina koje su

međusobno ovisne i poredane- pokazatelji. Prilikom izrade diplomskog rada, korištena

je literatura iz područja kontrolinga, ljudskih potencijala, godišnja statistička izvješća

poduzeća, stručni časopisi te internet izvori.

1.3. Struktura rada

Rad se sastoji od osam poglavlja. U prvom poglavlju, Uvodu, predstavljeni su predmet,

svrha i cilj rada, zatim metode istraživanja te ukratko struktura rada. U drugom

poglavlju razmatra se općeniti pojam kontrolinga kroz povijesni razvoj i njegovu

funkciju u poduzeću danas, obraćajući pozornost na instrumente kojima se kontroling

služi u praksi te strategijski i operativni kontroling. U trećem poglavlju pod nazivom

Važnost ljudskih potencijala za poslovni razvoj poduzeća opisani su značaj i razvoj

pojma ljudskih potencijala, čimbenici koji utječu na ljudski potencijal, utjecaj ljudskih

potencijala na poslovni rezultat poduzeća te se u konačnici pruža uvid u pojam i

pokazatelje proizvodnosti rada. U četvrtom poglavlju pod nazivom Kontroling ljudskih

potencijala na primjeru poduzeća Brionka d.o.o., razmatrajući funkciju kontrolinga

ljudskih potencijala u praktičnom primjeru, analiziraju se čimbenici od utjecaja na

veličinu i strukturu zaposlenih, broj i struktura zaposlenih djelatnika, planiranje broja i

strukture zaposlenih djelatnika te zadatak izvještavanja o ostvarenim učincima. U petom

poglavlju pod nazivom Primjena kontrolinga ljudskih potencijala u poduzeću Brionka

d.o.o. prikazuju se analize količine proizvedenih učinaka, realiziranog prihoda od

prodaje, financijskog rezultata te uspješnosti poslovanja za razdoblje od tri godine

(2009.- 2011.). U šestom poglavlju prikazan je zaključak rada, u sedmom popis

literature a u osmom popis tablica, grafikona i prikaza.

6

1.4. Tvrtka Brionka d.o.o.

Tvrtka Brionka d.d. osnovana je 1943. pod nazivom „3 Januar“. Privatizirana je 1992.

sa 50.315.800kn (6.900.000. eura). U 2000. Postaje Brionka d.o.o. i uvodi komercijalnu

funkciju. U 2007. Tvrtka preuzima pekarsko poduzeće Istrapek d.o.o. i objedinjuje se

pod poduzeće Puljanka-Brionka d.o.o., a u 2008. preuzima trgovačko društvo Enty trade

d.o.o. koje je imalo 4 prodajna mjesta te ga uvrstava u svoju drugu podružnicu. Danas je

Brionka društvo-majka sa stopostotnim vlasništvom nad Puljanka-Brionka i Enty-Trade.

Poduzeće Brionka d.o.o. je moderno organizirani proizvodno-prodajni sustav pekarskih

i slastičarskih proizvoda te tjestenine. Sa više od 300 zaposlenih i tradicijom dugom 70

godina, poduzeće je vodeći istarski proizvođač pekarskih i slastičarskih proizvoda i

ulazi među 10 vodećih u Hrvatskoj. Proizvodnja je organizirana na više proizvodnih

lokacija u Puli, Vodnjanu, Novigradu i Rijeci. U tim pogonima se proizvodi oko

četrdesetak vrsta kruha i isto toliko peciva. Za istaknuti su specijalne vrste kruha iz

okvira dijetetskih vrsta i biološki vrijednih proizvoda temeljenih na načelima suvremene

prehrane i zdrave hrane. Značajno mjesto zauzima pogon slastičarstva koji proizvodi

svježi i smrznuti program kolača u čijem izboru ima šezdesetak vrsta dnevnih kolača na

bazi biskvita, kvasnog i lisnatog tijesta te raznih vrsta torti. Pogon tjestenine je

moderniziran 2009. godine i proizvodi visokokvalitetnu tjesteninu po domaćoj

recepturi. Svi navedeni proizvodi svakodnevno se dostavljaju na više od 400 lokacija te

u 15-ak vlastitih maloprodajnih objekata u Istri i Kvarneru. Poduzeće dugi niz godina

uživa povjerenje širokog spektra kupaca: od velikih trgovačkih lanaca (Plodine, Billa,

Mercator, Kaufland, Konzum, Getro, Lidl i dr.), preko turističkih poduzeća (Maistra,

Valalta, Arenaturist) do javnih institucija i malih trgovačkih obrta. Posebno vrijedi

istaknuti ekskluzivu u poduzeću Puljanka d.d. te partnerski odnos na regionalnom nivou

sa Plodinama d.d. poduzeće ima dva distributivna centra u Zagrebu i Splitu preko kojih

distribuira smrznute i ostale trajne proizvode diljem Hrvatske. Poduzeće iznimno drži

do zadovoljstva svojih kupaca. Garancija za svakodnevnu isporuku proizvoda vrhunske

kvalitete je rezultat rada vlastitog laboratorija za kontrolu kvalitete kao i sustav brige i

poslovanje po načelima HACCP sustava. Poduzeće je dobilo HACCP certifikat i

oznaku „Reichemont kvaliteta“. Cilj poduzeća je kontinuirano raditi na stvaranju visoko

produktivne,

7

automatizirane i fleksibilne proizvodnje koja će moći pratiti sva kretanja tržišta i

tehnološkog razvoja kako bi se zadržala i opravdala uloga jednog od najvećih i

najznačajnijih proizvođača ovakve vrste u Istri i šire.

2. OPĆENITO O KONTROLINGU

Već duže vrijeme ekonomska teorija, a praksa to dijelom to i potvrđuje, stoji na

stajalištu da poduzeća trebaju uključiti principe održivosti u svoju poslovnu strategiju i

politiku. Stoga sustav mjerenja i vrednovanja poslovnih aktivnosti treba uzeti u obzir

kao cjeloviti utjecaj koji poduzeće ima na društvo, uključujući ljudska prava i slobode i

sl. Taj koncept služi kao okvir za mjerenje i izvještavanje, a ne predstavlja program

kvalitete niti propisani sustav ponašanja kao što je kodeks etike i sl. Sadrži tri razine

mjerenja i ocjenjivanja poslovanja poduzeća:

- Ekonomski rezultat koji uključuje mjerenje s financijskog ali i operativnog

aspekta

- Aspekt okruženja koji se fokusira na potrošnju štetnih sredstava, energije, vode,

zraka i drugih raznih onečišćenja i njihove utjecaje na prirodu

- Društveni aspekt koji pridaje pažnju zdravlju i edukaciji zaposlenih, socijalnoj

pravdi i zaštiti sloboda djelatnika i dr. (Vitezić, 2008, str.20,21)

Prelaskom na tržišno poslovanje nameće se i potreba za prihvaćanjem svjetskih

gospodarskih standarda u našoj teoriji i praksi, što obuhvaća i prihvaćanje novih načina

upravljanja poduzećem i relativno novih pojmova, kao što je kontroling. (Avelini, 1998,

str.1)

Kontroling se smatra suvremenom poslovnom funkcijom i stručnom podrškom

menadžmentu, budući da doprinosi transparentnosti te koordinaciji i integraciji

poslovanja organizacije. (Osmanagić-Benedik, 2003, str.177)

8

2.1. Povijesni razvoj kontrolinga

Kontroling je relativno novi koncept upravljanja poduzećem, ali njegovi korijeni

situirani su u davnoj prošlosti. Od kada postoji koncept pokretanja nekog posla,

odnosno pojam ulaganja materijalne i financijske imovine kako bi se pokrenuo i

održavao neki posao, postoji i nužnost da se rezultati poslovanja mjere i bilježe u obliku

izvještaja, te u konačnici pohranjuju u poslovne knjige. Počeci kontrolinga vezuju se za

srednji vijeka kada su latinski pojmovi „contra“ i „rotulus“ označavali zapis o izdanoj

robi ili novcu koji je bio potreban radi kontrole, a osobe koje su izdavale te zapise,

vodile registre i provjeravale točnost, zvale su se „counterroller“. (Vitezić, 2012, str.5)

Pismeni oblik pojma kontrolinga prvi je put pronađen u 15. stoljeću u spisima državne

uprave Velike Britanije. U državnoj upravi Sjedinjenih Američkih Država, pronađen je

1778. godine.

Kontroling se kao disciplina i odjel počeo razvijati početkom 20. stoljeća u Sjedinjenim

Američkim Državama u poslovnim subjektima kao DuPont, Sears i General Motors koji

su prvi počeli sa diversifikacijom svoje proizvodnje i prodaje s ciljem maksimiziranja

dobiti. Pri tome su uočili potrebu za odjelom koji će im pružati potrebne i pravovremene

informacije o povratu investicija u određena područja. (Špac, 2008, str.3). Pošto su

kasnije ti subjekti odlučili proširiti svoje poslovanje otvarajući nove podružnice u

drugim zemljama, to je izazvalo potrebu za odjelom (kontrolingom) koji bi obavljao

koordinaciju i integraciju unutar cijelog poslovnog subjekta, odnosno grupacije.

Razvoj kontrolinga u zapadnoeuropskim zemljama odvija se u drugoj polovici 20.

Stoljeća, kada su američki poslovni subjekti, tada novi na tom području, odlučili

implementirati proces kontrolinga, u čiju su se učinkovitost prethodno uvjerili.

Menadžmentu, dakle, nisu više bili dovoljni samo računovodstveni podaci, već se javila

potreba za detaljnijim informacijama, koje bi kasnije bile podvrgnute analizi, usporedbi

i procjeni. U prvoj polovici prošloga stoljeća, kada se funkcija vlasništva odvojila od

funkcije upravljanja, javljaju se menadžeri koji dobivaju zadatak upravljati kapitalom

kojeg su vlasnici uložili, a samim time, veća se pozornost pridaje efikasnošću i

instrumentima kojima će se mjeriti efikasnost. Četrdesetih godina proteklog stoljeća u

SAD-u je utemeljen Institut internih revizora, aktivnošću sa kojom se, uz informatiku,

9

paralelno razvija i aktivnost kontrolinga. U početku se proces kontrolinga primjenjivao

samo u velikim poduzećima, a kasnije se lagano počeo uvoditi u srednja i mala

poduzeća.

Kontroling je mijenjao svoj sadržaj i instrumente sukladno s promjenama određenih

razdoblja te uvjetima poslovanja. Zastupa se situacijski pristup prema kojemu ne

postoje opće, važeće, optimalne alternative djelovanja, već postojeće alternativne

mogućnosti primjerene i prilagođene određenoj situaciji. (Osmanagić-Benedik, 1998,

str.22) U skladu sa situacijskim pristupom, razvoj kontrolinga prošao je kroz tri faze:

registratora, navigatora i inovatora.

- Registrator: u pedesetim i šezdesetim godinama prošloga stoljeća, tržište je bilo

relativno statično, nisu se događale velike promjene, iste ili slične situacije su se

ponavljale, raspolagalo se sigurnim informacijama, razina inovativnosti bila je

niska, stupanj prodaje bio je velik ukoliko je potražnja premašivala ponudu

(uspjeh poduzeća temeljio se na zadovoljenju rastuće potražnje na tržištu. S

obzirom na navedene uvjete, poduzeća su mogla planirati i prognozirati sa

preciznošću, pasivno se prilagođavati rijetko promjenjivoj okolini koristeći

jednostavne metode rješavanja problema, fokusirajući se na internu okolinu

kako bi ostvarilo svoje ciljeve (pretežito racionalizacijom troškova) te mjereći

trenutno stanje poduzeća.

U takvim uvjetima okruženja gdje je poduzeće uglavnom orijentirano prema

unutra, na samo sebe, kontroling ostvaruje funkciju dokumentiranja, kontrole,

služi racionalizaciji poslovanja, orijentiran je na prošlost, urednost i točnost,

najčešće zauzima mjesto voditelja računovodstva i naziva se registratorom.

Osnovni instrumenti kojima se služio kontroler bili su knjigovodstvo, bilance i

kalkulacije, najčešće na temelju punih troškova. (Osmanagić-Benedik, 1998,

str.23)

- Navigator: sedamdesetih godina prošloga stoljeća, stanje na tržištu počelo se

mijenjati, dolazi do zasićenosti potražnje, stoga su poduzeća morala povećati

svoju ponudu i preusmjeriti pogled od unutra prema van. Tržište postaje

dinamično, promjenjivo. Poduzeća se suočavaju sa nesigurnim informacijama,

zbog čega se javlja neizvjesnost kod prognoziranja te potreba fleksibilnosti kod

10

planiranja. Stopa inovacija još je uvijek niska, ali svejedno se konkurencija

povećava, stvarajući tako okruženje koje se naziva ograničenim dinamičkim

okruženjem. U skladu sa navedenim promjenama, poduzeća su morala mijenjati

poslovnu strategiju, pokušavajući zadovoljiti zasićene kupce na razne

alternativne načine. Poduzeće pokušava pronaći načine kako bi utjecalo na

okolinu, stoga mora uspoređivati sadašnje stanje sa prethodno uspostavljenim

ciljevima i standardima. Kontroler se služi instrumentima poput proračuna,

kontrole njegova izvršenja i izvještavanja te osobito njihovom integracijom,

kratkotrajnim računom troškova i učinaka, doprinosom pokriću fiksnih troškova

te izračunom točke pokrića, usporedbom i pokazateljima. (Osmanagić-Benedik,

1998, str.24)

- Inovator: ova faza razvoja kontrolinga odgovara današnjim, odnosno

suvremenim uvjetima poslovanja, koje obilježava neizvjesna okolina, stalne

promjene u okruženju, nesigurnost informacija, veliki zahtjevi kupaca,

dinamična i oštra konkurencija, kraći životni vijek proizvoda. Za ostvarivanje

poslovne uspješnosti, poduzeća prestaju uzimati u obzir samo kapital,

fokusirajući se na konkurenciju unutar i izvan grane, moć supstitucije proizvoda

i pregovaračku sposobnost kupaca i dobavljača.

Slika 1 - Porterov model konkurentskih prednosti

Izvor: Butigan, R., 2008, str.7

SNAGA DOBAVLJAČA

PRIJETNJA OD PRIDOŠLICA PRIJETNJA OD

ZAMJENSKIH PROIZVODA

SNAGA KUPACA

SUPARNISTVO IZMEĐU POSTOJEĆIH

KONKURENATA

11

Iz ovog modela vidljivo je da su sile koje prijete suparništvu između postojećih

konkurenata- snaga dobavljača, prijetnja od pridošlica, prijetnja od zamjenskih

proizvoda te snaga kupaca. Sve su to elementi koji se u fazi inovatora uzimaju u obzir

kod ostvarivanja uspješnosti poduzeća.

U ovoj fazi razvoja kontrolinga, kontroler sudjeluje u procesu pronalaska rješenja

novonastalih problema.

Od suvremenijih instrumenata treba navesti procesne i ciljne troškove, koncepciju

„mršave“ proizvodnje i upravljanja, strategijsku kontrolu, razvoj sustava ranog

upozorenja, strategijskog radara, prihvaćanje „tihih signala“, razvoj strategijske,

ekološke i socijalne bilance itd. (Osmanagić-Benedik, 1998, str.26) koji se uvode kako

bi se ubrzao i olakšao proces prilagođavanja poduzeća promjenama u okruženju.

U skladu sa pojedinom fazom razvoja kontrolinga, razvile su se i koncepcije

kontrolinga, odnosno računovodstvena koncepcija koja odgovara razvojnoj fazi

registratora, informacijska koncepcija koja odgovara fazi navigatora te upravljačka

koncepcija koja odgovara fazi inovatora.

- Računovodstvena: kontroling prvenstveno koristi računovodstvene podatke kako

bi uz podizanje efikasnosti, usmjeravao poduzeće prema ostvarenju željenih

ciljeva

- Informacijska: neophodna je izgradnja adekvatnog informacijskog sustava u

poduzeću koji pruža korisnicima uvid u željene podatke, kao podlogu za lakše

donošenje odluka

- Upravljačka: povezuje funkcije u poduzeću na istim i različitim hijerarhijskim

razinama, kako bi se ostvarili sustav vrijednosti, misija i vizija poduzeća

Može se reći da je koncepcija današnjeg kontrolinga praktična, s glavnim zadatkom

pronalaženja instrumenata i alata u svrhu ostvarenja ciljeva jedne organizacije.

Danas, većina velikih poduzeća ima samostalan odjel za kontroling, a u malim

poduzećima je za izvršenje zadataka kontrolinga uglavnom zadužena jedna osoba-

kontrolor, koji je često pridružen knjigovodstveno-financijskom odjelu, iz kojega

dobiva najviše korisnih informacija. Koncepcija kontrolinga neprestano se mijenjala

kroz povijest i njenom razvoju nije došao kraj. U većini stručne literature predviđa se

12

paralelni razvoj informacijske tehnologije i kontrolinga, omogućavajući što bržu analizu

podataka i njihovu pretvorbu u korisne informacije koje će biti podloga menadžmentu

za donošenje odluka.

2.2. Funkcija kontrolinga u poduzeću danas

Danas živimo u vremenu brzih, dramatičnih, kompleksnih i nepredvidivih promjena

koje svakodnevno ostavljaju utisak na svojstva menadžerske teorije i prakse i

poslovanje poduzeća općenito.

Organizacija za ekonomsku suradnju i razvoj (OECD) donijela je princpe korporativnog

upravljanja 1999. godine i njihovu revidiranu verziju 2004. godine. Od tada su ti

principi za većinu poduzeća, investitora, kreatora politike i svih o nih koji na bilo koji

način sudjeluju u poslovnim odnosima, postali međunarodno mjerilo. Korporativno

upravljanje čini skup odnosa između vlasnika, dioničara i ostalih sudionika

(stakeholdera). To je sustav kojim se upravlja i koordinira poduzeće. Svrha mu je

usklađivanje interesa pojedinaca, poduzeća (korporacija) i društva, a cilj poticanje

učinkovitog korištenja resursa i odgovornosti za rukovođenje i upravljanje. (Vitezić,

2012, str.4)

Polazeći od jednog od osnovnih načela korporativnog upravljanja a to je „odgovorost“,

posebno uprave, nadzornog i drugih odbora prema vlasnicima, zaposlenicima,

poslovnim partnerima i društvu u cijelini, primjenom načela korporativnog upravljanja

postiže se sljedeće: (Vitezić, 2008, str.18) usklađenost poslovne politike i aktivnost

poduzeća s njihovim vrijedostima, izgradnja svijesti o tekućim i mogućim utjecajima

poslovnih aktivnosti na okruženje i društvo u cijelini, uvođenje učinkovita upravljanja

rizicima vezano za stvarne uočene utjecaje poslovnih aktivnosti prema društvu i

okruženju i informiranje svih dionika o zajedničkom sudjelovanju u dodanoj vrijednosti

kroz poboljšanu reputaciju.

Najvažniji zadatak u suvremenom menadžmentu je osigurati sposobnost poduzeća za

reakcijom na promjene i izazove u njegovoj unutarnjoj i vanjskoj okolini, pogotovo

sada, kada globalna financijska kriza predstavlja veliku prijetnju. Preduvjet za to je

13

učinkovit sustav menadžmenta i kontrolinga. Do nedavno je bilo aktualno mišljenje da

je uvođenje kontrolinga neophodno samo u velikim poduzećima, ali praksa je dokazala

da je kontroling jednako neophodan u srednjim kao i u malim poduzećima.

Organizacijski, kontroling je u malih i srednjih poduzetnika uglavnom organiziran

unutar srodnih odjela računovodstva, plana i analize, financija i sl., dok je u velikih

poduzetnika obično organizacijski samostalan. Usko povezano sa spomenutim i širina i

dubina je funkcije kontrolinga unutar poslovnog sustava, ovisno o tome koje se zadaće

stavljaju pred kontroling, odnosno njemu srodne odjele unutar koje je organiziran.

(Tintor, 2009, str.187)

U današnjoj poslovnoj praksi, neophodno je informirati i obavještavati poduzeće o rezultatima

kontrole poslovanja, što potiče komunikaciju u raznim smjerovima, ovisno o vrsti i veličini

odstupanja. Posljedice pozitivnih i negativnih odstupanja nerijetko imaju kao posljedicu

nagrađivanje ili kažnjavanje, što daje prostora manipulaciji rezultatima kontrole.

U američkoj se teoriji upravljanja koristi podjela funkcija menadžmenta na: planiranje

(Planning), organiziranje (Organizing), upravljanje kadrovima (Staffing), vođenje (Leading) i

kontroliranje (Controlling). Zadatak kontrolinga je integracija i koordinacija tih podsustava.

Kontroling kao jedna od pet temeljnih funkcija menadžmenta, uključuje sve aktivnosti koje

menadžer poduzima s namjerom osiguranja ostvarenja rezultata što bližih planiranom rezultatu.

(Avelini, 1998, str.2). Kontroling se realizira na linijskim instancijama svih hijerarhijskih razina

i nije aktivnost jedino kontrolera već i cijelog menadžmenta.

Menadžment daje odgovor na pitanje koji je cilj poduzeća, a kontroling predstavlja pomoć i

podršku prilikom pronalaženja jasnih i realnih putova za realizaciju zadanog cilja. Kontroling je

suvremeni efikasan koncept upravljanja poslovnim rezultatom poduzeća, koji obuhvaća

koordinaciju i vezu planiranja i informiranja, te analizu i kontrolu ljudskih, materijalnih,

financijskih i informacijskih resursa radi ostvarenja ciljeva na efikasan način. Prilikom

podnošenja financijskih izvješća, kontroling se temelji na računovodstvenim

informacijama, ali to ne znači da je kontroling vezan isključivo za računovodstvo. To je

skup procesa i informacijskih sustava koji predstavljaju (Avelini, 1998, str.4) pomoć i podršku

menadžmentu pri: odlučivanju, povećanju produktivnosti, istraživanju ispravnosti (pravilnosti,

ravnomjernosti, stvarnosti, zakonitosti), akcije za kontrolu produktivnosti i svih ostalih

aktivnosti u poduzeću kako bi se osiguralo efikasno i efektivno korištenje resursa. Aktivnosti

kontrolinga svode se na planiranje poslovnog rezultata i uspješnosti poslovanja, analizi

14

poslovnog rezultata i uspješnosti te informiranju o poslovnom rezultatu i uspješnosti.

Kontroling je složeni proces u čijem se definiranju ističe nekoliko ključnih pojmova: poslovni

rezultat, plan, standard, informacija o odstupanju, sustav pokazatelja, korektivne odluke.

(Avelini, 1998, str.6) Postojanje kontrolinga u poduzećima postalo je sasvim uobičajeno, a

rješenja su varirala od kontrolinga kao računovodstva, do kontrolinga u području strateškog

upravljanja i menadžmenta. Funkcija kontrolinga treba doprinijeti stvaranju optimalnog

rezultata poslovanja u okviru granica određenih planom. Kako bi se kontroling proveo u skladu

sa pravilima, treba provesti politiku poslovanja u plan i ustanoviti sustav kontrolnih standarda,

postupaka i mjera, sa kojima se moraju uskladiti zahtjevi koji odstupaju i ispraviti postavljeni

ciljevi.

Temeljne metode ekonomske analize poput komparacije, korelacije, raščlanjivanja i dr.,

neophodne su za provođenje ocjenjivanja odstupanja, kao i pronalaženje uzroka i posljedica tih

odstupanja. Poslovni se rezultat ne očekuje, njime se upravlja. Za efikasno upravljanje

poslovnim rezultatom, važno je postojanje jasno definiranih ciljeva i mogućnosti njihova

mjerenja. Mjerljivost je ciljeva uvjet i pri postavljanju cilja i pri mjerenju ostvarenja tih ciljeva.

Negativa odstupanja od zacrtanih ciljeva upućuju na nužnost poduzimanja akcija za njihovu

korekciju, odnosno za donošenje novih poslovnih odluka kojima se postavljaju novi ciljevi. To

znači da ciljevi moraju biti realni, tj. ostvarivi u postojećim uvjetima, ili ih treba ponovno

definirati (rebalans plana, novi standardi). (Avelini, 1998, str.6).

Kontroling je podrška menadžmentu kod definiranja glavnih ciljeva i strategije

poduzeća, kod izgradnje i provođenja planiranja ciljeva i postupaka, kontrole

ostvarenog i informiranja o postignutom, kod usklađivanja parcijalnih ciljeva i planova

sa globalnim ciljem i planom te prilikom poslovnog izvještavanja i interpretacije

rezultata. Kontroling također ima zadatak pružanja stručne pomoći prilikom kalkuliranja

i obračuna troškova, izrade i realizacije proračuna, operativnog planiranja i uvođenja i

organizacije EOP. Kontroling iskazuje svoju podršku i prilikom ekonomskog

savjetovanja poduzeća, te nerijetko koordinira posebna istraživanja i projekte.

Zadaci koje mora izvršiti odjel za kontroling u poduzeću su raznoliki, ovise o strukturi

poduzeća, veličini poduzeća, očekivanjima voditelja poslovanja, djelatnosti kojom se

ono bavi (prirodi posla), svrsi poslovanja, te o glavnim problemima sa kojima se

poslovanje suočava. Dakle, temelj svih zadataka kontrolinga je suradnja s

menadžmentom poduzeća oko ključnih pitanja. Jedan od temeljnih zadataka zasigurno

je preispitivanje vizije i ciljeva poduzeća u grani u kojoj poduzeće posluje i u drugim

15

granama tržišta, uspostavljanje razloga eventualnih odstupanja (pogrešaka u formiranju

sustava vrijednosti) te obavještavanje menadžmenta o razlozima odstupanja i

poduzimanje korektivnih akcija. Postoje situacije u kojima menadžment prihvaća

informacije o pogreškama u poslovanju kao hvalevrijedan podatak, iskoristivši to za

razvijanje svojih vještina pri korekciji pogrešaka i tako obogaćujući vlastito iskustvo,

dok će drugi menadžeri prihvatiti takvu vrstu informacija kao prijetnju njihovoj

koncepciji upravljanja i uglavnom neće poduzimati korektivne akcije i razvijati svoje

sposobnosti. Pomoću planiranja i kontrole, želi se izbjeći rizike u poslovanju, pri čemu

je jedan od načina sastavljanje proračuna na svim organizacijskim razinama te se tako

decentralizira funkcija menadžmenta. Proračun se uglavnom sastavlja za buduće

razdoblje od godinu dana te se tako dugoročni planovi rastavljaju na kratkoročne rokove

izvedbe, pri čemu se dobivaju (Tintor, 2009, str.189) operativni proračun (prodajni,

proizvodni, proračun troškova proizvodnje, rashoda i računa dobiti i gubitka) i

financijski proračun (gotovinski i bilanca).

Vrhovni menadžment odgovoran je vlasniku tvrtke, dok centri odgovornosti (troškovni,

profitni, investicijski) postaju predmetom kontrole od strane menadžera srednje razine.

U ovom slučaju, kontroling pospješuje optimizaciji centara odgovornosti i ukupnih

rezultata, te je njegova funkcija olakšana ukoliko centri odgovornosti vode ka

decentralizaciji. Rezimirajući, može se ustanoviti da je zadaća kontrolinga u poslovnoj

praksi poduzeća osiguravanje ostvarenja poslovnih rezultata poduzeća unutar prethodno

postavljenih granica, pri čemu su polazišta (Tintor, 2009, str.190) postavljanje ciljeva

(planiranje), određivanje financijskih kratkoročnih rezultata (budžetiranje), informacije

o ostvarenim ciljevima (informiranje) i sustav unutarnjih kontrola (usmjeravanje).

Sustav unutarnjih kontrola ne čini standardna računovodstvena kontrola, već je to

posebno izgrađeni skup načela, usvojenih metoda i postupaka za praćenje ostvarenih

ciljeva, kao i mjera poboljšanja ako ostvarenja odstupaju od zadanih ciljeva. Iz toga

slijedi da je poduzeće uspješnije, što su rezultati poslovanja bolji od sličnih, srodnih ili

istih poduzeća u okolini.

Kontrola predstavlja jedno od područja kontrolinga, te se uglavnom odnosi na

usporedbu ostvareno- planirano.

16

Kontroling po pitanju kontrole, sadrži tri vrste kontrole: (Avelini, 1998, str.20)

prethodnu, tekuću i naknadnu.

Prethodna kontrola, kako i samo ime govori, predstavlja preliminarnu kontrolu u svrhu

sprečavanja aktualnih od planiranih rezultata, te se pomoću preventivne analize nastoje

pripremiti informacije koje su neophodne za izradu plana poslovnog rezultata, polazeći

pri tom od optimalnog korištenja raspoloživih resursa. Tekućom kontrolom nastoji se

što detaljnije pratiti i analizirati tok ostvarivanja poslovnog rezultata poduzeća s

obzirom na prethodno postavljeni operativni plan. Pomoću tekuće kontrole dobiva se

uvid u odstupanja

nakon čega se kreće u detaljniju kontrolu uzroka tih odstupanja, kako bi se u konačnici

ustanovile mjere koje se poduzimaju za uklanjanje odstupanja. Naknadna kontrola

sastoji se od korektivne analize u svrhu utvrđivanja podudaranja stvarnih rezultata

poslovanja sa očekivanim (planiranim ili standardima). Zadatak je korektivne analize

utvrditi uzroke odstupanja (odstupanja u korištenju resursa i neefikasne aktivnosti) i

poslužiti kao jedan od temelja za planiranje budućih poslovnih rezultata (analiza stanja i

analiza razvoja) te za korekciju ili uvođenje novih standarda (resursa i aktivnosti).

(Avelini, 1998, str.20)

Zbog svega navedenog, kontroling se može definirati kao skup multidisciplinarnih

znanja koja su potrebna kako bi se na temelju bezbrojnih podataka iz poduzeća, ali i

izvan njega, prikupio optimalan broj onih koji su nužni menadžerima te svima koji

upravljaju poduzećem za kvalitetno odlučivanje. Kontroling je i umijeće (know-how),

filozofija upravljanja na osnovi ekonomske logike racionalnosti, funkcija poduzeća koja

ima zadatak koordinirati poslovne procese i njihove pojedine dijelove te s pomoću

izgradnje integriranog i objedinjenog sustava upravljanja koji svoje temelje nalazi na

jasno definiranoj viziji, misiji i ciljevima biti stručna pomoć menadžmentu. (Očko,

Švigir, 2009, str.13)

Radi izbjegavanja mogućih smetnji u suradnji podređenih i nadređenih, preporučuje se

otvaranje kontrolnog radnog mjesta izvan hijerarhije. Zadaća takvog radnog mjesta jest

obuhvaćanje i vrednovanje podataka te dostavljanje rezultata kontrole izvršno

menadžmentu. Pri kontroli postupaka svakako se preporučuje izdvojena kontrola radi

otkrivanja nepouzdanosti u radu svakoga pojedinog djelatnika. Ugradnja poslovnih

17

uređaja i sadržaja u tijekove rada nesumnjivo povećava učinkovitost poslovanja

poduzeća. (Vujić, 2008, str.132)

Kontroling ima ulogu ujedinjenja svih pojedinih dijelova poduzeća u svrhu ostvarenja

ukupnog cilja poduzeća, razdvajajući stratešku sferu u operativne dijelove te povezujući

vremenske dimenzije prošlosti, sadašnjosti i budućnosti.

Kod uvođenja kontrolinga u poduzeće, potrebno je pomno upoznati zaposlenike sa

koncepcijom, zadacima, funkcijom i koristima koje će poslovanje poduzeća imati od

uvođenja kontrolinga.

Uvođenje kontrolinga je samostalni projekt kojeg vodi rukovodstvo poduzeća a odvija

se kroz tri faze: (Vitezić, 2012, str.18)

- Pripremna faza: na temelju cjelokupne analize poslovanja, organizacijskih

jedinica, radnih mjesta, procjenjuje se odgovarajući sustav rukovođenja i

upravljanja. Kod organiziranja funkcija najčešće se koriste proizvodni,

funkcionalni i kombinirani modeli.

- Uvođenje kontrolinga: budući kontroler postavlja hijerarhijsku strukturu vođenja

i informiranja na svim razinama odlučivanja, na temelju prethodno postavljenog

plana uvođenja kontrolinga i procjene troškova tog projekta.

- Ostvarenje: u ovoj, posljednjoj fazi uvođenja kontrolinga, realiziraju se i

koordiniraju temeljne funkcije kontrolinga te se integriraju u jedinstven

informacijski sustav, u funkciji podrške upravljanju.

Kontroling se može uvesti u poduzeće na dva načina, jedan od kojih je pridruživanje

novih poslova i zadataka postojećim odjelima i službama, pri čemu se pozornost obraća

na sfere planiranja, ekonomike, analize ili savjetovanja. Na ovaj se način daje

zaposlenicima dosta vremena da se prilagode novoj koncepciji, ali s druge strane postoji

rizik da kontroling ostane samo kao dodatak određenoj grupi zadataka. Druga strategija

uvođenja kontrolinga u poduzeću odnosi se na formiranje samostalne službe unutar

poduzeća, podređene najvišoj razini menadžmenta. Ovakav način uvođenja kontrolinga

u poduzeće manje je riskantan, uz pretpostavku da surađuju izvrsni poznavatelji struke,

inicijativni, inovativni, sa visokom razinom sposobnosti komunikacije i pregovaranja.

Uvođenje kontrolinga u poduzeće formiranjem nove štabne funkcije najčešći je oblik

kontrolinga u poduzeću, koji se najčešće prisutan u velikim poduzećima, uz

18

decentralizirane odjele za kontroling koji se odnose na određene projekte ili područja u

poduzeću poput marketinga, financija, razvoja, proizvodnje, nabave, prodaje i sl.

Uvođenje centralnog kontrolinga pridonosi kvalitetnijem odnosu s menadžmentom te

većem stupnju nezavisnosti i objektivnosti. Naravno, uvijek će postojati otpori u

postojećoj organizacijskoj strukturi, sa kojima se treba boriti uz podršku menadžera na

svim razinama. Uobičajena je pojava negativnog stava zaposlenika prema uvođenju

kontrolinga, ukoliko osjete prijetnju oduzimanja vlastitog radnog mjesta, odnosno

ostvarenog statusa u poduzeću (osobito ako je radno mjesto u ulozi vodstva), ukoliko ne

žele usavršavati svoje sposobnosti i znanje ili nemaju ambicije ka napredovanju i

izgradnji karijere, te ukoliko imaju negativan stav prema raspuštanju postojećih

struktura.

Decentralizirani odjeli za kontroling može se specijalizirati po funkcijama ili

korisnicima, što zadovoljava uvjete stručnosti i samostalnosti praktične funkcije

kontrolinga u poduzeću. Zaposlenici u decentraliziranim odjelima stručno su podređeni

središnjem mjestu kontrolinga a disciplinski su podređeni menadžeru određenog

područja u poduzeću.

U skladu sa time, mogu se razvrstati funkcije voditelja kontrolinga, koji je odgovoran

najvišem menadžmentu, te izvršnog kontrolera koji je odgovoran voditelju kontrolinga.

Pri tome naglasak je na situativnom pristupu, u okviru kojega se pojedina aktivnost

(zadatak) odnosi na rješavanje problema u definiranim okolnostima.

S obzirom na navedeno, zadaci voditelja kontrolinga su sljedeći: (Osmanagić-Benedik,

1998, str.230)

- općenito, višedimenzionalno usklađivanje planiranja, kontrole, informiranja,

organizacije i upravljanja ljudskim potencijalim

- izrada profila snage/slabosti poduzeća (svaka tri mjeseca)

- uvođenje i promjena portfolio tehnike i koncepcije životnog vijeka proizvoda

- stručna/savjetodavna pomoć pri definiranju vizije i ciljeva poslovanja poduzeća i

pojedinih područja odgovornosti

- usklađivanje parcijalnih ciljeva i planova s globalnim ciljem i planom

- stručna/savjetodavna pomoć pri izradi i ostvarenju proračuna

- stručna pomoć pri poslovnom izvještavanju i interpretaciji

19

- izrada rokovnika planiranja, kontrole i informiranja (tko, kada, kako, zašto i s

kim)

- ostali zadaci i po nalogu menadžera odnosno samoinicijativni zadaci koji

pridonose efikasnosti i efektivnosti u radu menadžmenta

Što se tiče karakteristika kontrolera u američkoj praksi se od njega traže sljedeće

kvalifikacije: (Vitezić, 2012, str.12)

- analiza informacija- dovoljna upoznatost s financijskim informacijama podzeća

- komunikacijske sposobnosti- nužne za sastavljanje informacija i kvalitetno

raspravljanje s menadžmentom

- poznavanje poduzeća i grane- nužno za razumjevanje utjecaja na

računovodstevno prikazivanje

- vještine rukovođenja- nužne za kontrolu produktivnosti, vođenje, organiziranje,

planiranje i ostale upravljačke funkcije

- osiguranje učinkovite usluge i na vrijeme- vođenje odjela kao profitnog centra,

koristeći efikasne metode za izvršenje zadataka

- stručno znanje- poznavanje računovodstvenih standarda i načela te financijskih

izvješća

Zadaci kontrolera su pružanje stručne pomoći pri: (Osmanagić-Benedik, 1998, str.231)

- operativnom planiranju, analizi, kontroli i izvještavanju

- obračunu troškova i izradi kalkulacija- uvođenje suvremenih metoda

- u području oporezivanja

- menadžerima nižih razina u procesu operativnog odlučivanja

- pri definiranju politike asortimana

- pri izradi proračuna pojedinih područja odgovornosti

- ostali posebni zadaci po nalogu nadređenoga, odnosno menadžmenta

U prethodnom podpoglavlju navedeno je da se kontroling sastoji od računovodstvene,

informacijske i upravljačke koncepcije te svaka od tih koncepcija podrazumijeva

određenu računovodstvenu podlogu u poduzeću. Tako je za razvoj upravljačke

20

koncepcije potrebno dobro izgrađeno upravljačko računovodstvo a za razvoj

informacijske koncepcije neophodno je postojeće upravljačko računovodstvo.

Izbor koncepcije kontrolinga ovisi o organizacijskoj strukturi poduzeća, menadžmentu,

sustavu vođenja i načinu na koji se percipira proces kontrolinga u poduzeću.

Postupak kontrolinga provode kontroleri koji su (Očko, Švigir, 2009., str.40) ekonomski

treneri i ekonomska savjest poduzeća potiču sve zaposlene, uključujući i menadžment

poduzeća na aktivnu ulogu u ostvarivanju dugoročne efikasnosti i efektivnosti

poduzeća, zato ih zovemo čarobnjacima novog doba.

Kako bi se proces kontrolinga proveo što efikasnije, poželjno je da kontroler sadrži

određene karakteristike, znanja i sposobnosti.

Tablica 1 - Pregled znanja i sposobnosti osobe kontrolera

STRUČNA ZNANJA

OSOBNE

SPOSOBNOSTI

VRSTA STRUČNIH ZNANJA I ISKUSTAVA

SADRŽAJ ZNANJA

EKONOMSKA TEORIJA

ODNOSA U SUSTAVU

VOĐENJA I IZVOĐENJA

INSTRUMENTI

KOORDINACIJE

METODE PLANIRANJA I

KONTROLE USPJEHA

TEORIJE PONAŠANJA

INSTRUMENTI MOTIVIRANJA

METODE RANE SPOZNAJE

TEHNIKE RAZVOJA

KREATIVNOSTI

Informacijski sustav

- Obračun troškova i učinaka

- Investicijski proračun

- Pokazatelji i sustavi

pokazatelja

- Izvještavanje

- EOP

Planiranje i kontrola

- Sustav proračunavanja

- Obračunske cijene

- Sustavi, procesi,

instrumenti

Sustavi ciljeva

- Oblikovanje ciljeva

- Rješavanje konflikta ciljeva

Upravljanje ljudskim potencijalima

- Stilovi rukovođenja

- Sustavi poticanja

- Determinante ljudskog

ponašanja

Organizacija

- Procesi, ustrojstvo,

instrumenti

Međuzavisnost u sustavu izvođenja

Inteligencija

- Umreženo mišljenje

- Inicijativa

- Duhovna fleksibilnost

Socijalno ponašanje

- Komuniciranje

- Pregovaranje

- Vođenje

Pouzdanost

- Spremnost za učinak

- Povjerenje

Znanje stranih jezika

Izvor: Osmanagić-Benedik, 1998, str.231

21

Iz tablice vidljivo je da je poželjno da kontroler posjeduje što opširnije teorijsko znanje i

praktično iskustvo vezano za razna područja poslovanja u poduzeću kako bi mogao

uspješno koordinirati ta područja. Potrebno je da kontroler djeluje na osnovi vlastitih

znanja i iskustava a ne na temelju formalne pozicije u organizacijskoj strukturi. U

skladu sa funkcijom koordiniranja, kontroler treba pratiti funkcijske menadžere te

posredovati među njima, za što je neophodno znanje iz područja motivacije i teorije

ponašanja, kao i sposobnost inoviranja i prilagođavanja poslovnom sustavu. Također,

vrlo su bitne i karakterne osobine kontrolera, odnosno osobne sposobnosti koje uvelike

određuju kvalitetu i učinak kontrolinga u poduzeću.

2.3. Strategijski i operativni kontroling

Proces kontrolinga može se sistematizirati prema strategijskom i operativnom obliku,

isto kao što se razlikuje strategijski i operativni oblik planiranja. Potrebno je dubinski

poznavati proces kontrolinga, njegove instrumente i ciljeve, kako bi se postiglo

uspješno oblikovanje tog procesa.

Pod pojmom efikasnosti misli se na „pametno“ iskorištavanje resursa uz smanjivanje

troškova, dok se efektivno poslovanje postiže čineći prave stvari u pravo vrijeme.

Operativni kontroling odnosi se na povećanje razine efikasnosti poslovanja a strategijski

kontroling na povećanje razine efektivnosti u poslovanju poduzeća. Ako operativno

razmišljanje nadmašuje strateško, velika je mogućnost za ostvarenje negativnog

poslovnog rezultata. Treba težiti proširenju vidika, potičući strateško razmišljanje i

djelovanje isto kao i inovativno djelovanje kod menadžmenta, pri čemu je kontroling

desna ruka.

Strateški menadžment usredotočen je na realizaciju dugoročnih ciljeva a strategijski

kontroling je stručna podrška menadžmentu u trajnom usmjeravanju organizacije prema

ostvarenju tih ciljeva. Strateški uspjeh mjeri se održivim razvojem, tržišnim udjelom,

kvalitetom i potencijalima uspjeha, stoga je prvenstveni cilj strategijskog kontrolinga

pružiti stručnu podršku menadžmentu u smjeru povećanja razine efikasnosti poslovanja

putem jačanja vitalnosti poduzeća i poboljšanje njegovih dugotrajnih izgleda za uspjeh.

22

Strategijski kontroling treba biti stručna podrška menadžmentu kada se radi o ključnim

strateškim pitanjima, poput mogućnosti ulaska poduzeća na neko tržište, mogućnosti

strateškog ulaganja u inovacije, lansiranja novog proizvoda, očekivanih budućih prilika

i prijetnji. Za razliku od operativnog kontrolinga, smisao strateškog kontrolinga je

aktivno prilagođavanje promjenama, odnosno utjecanje na vanjske činitelje i

prilagođavanje okoline sebi. Strategijski kontroling bazira se na kreativnosti, poslovnoj

mašti i pruža potporu strategijskom menadžmentu u segmentima novih proizvoda,

usluga, novih kupaca, kanala nabave i prodaje, a obuhvaća sljedeće poslove (Avelini,

1998, str.17): analizu okruženja (tržište, gospodarski i društveni trendovi, općenito

mogućnosti i potencijali), analiza poduzeća (slabosti, snage, resursi), utvrđivanje

strategijskih pravaca, odabir optimalnih strategija, izrada strategijskih planova, praćenje

ostvarenja zacrtanih planova, sve u cilju ostvarenja temelja za uspješno strategijsko

upravljanje poduzećem.

Osnovni instrumenti u sklopu strategijskog kontrolinga jesu instrumenti strategijskog

planiranja (strategijski činitelji uspjeha, koncept krivulje iskustva, životni vijek

proizvoda, SWOT analize, strategijska bilanca, portfolio analize, strategijski proračun,

itd.), kontrole (strategijska kontrola), informiranja (tihi signali, strategijski radar),

organiziranja (oblikovanje organizacijskog procesa i ustrojstvo sukladno poslovnoj

strategiji) te upravljanja ljudskim potencijalima (izvođenje strategije upravljanja

ljudskim potencijalima iz poslovne strategije poduzeća). (Osmanagić-Benedik, 1998,

str.216) U procesu strategijskog kontrolinga, uloga kontrolera sastoji se u formiranju

operativnih postupaka u skladu sa određenom strategijom, što predstavlja spojnicu

između strategijske i operativne dimenzije kontrolinga.

Konkretno, strateški zadaci kontrolinga su sljedeći: (Očko, Švigir, 2009, str.39)

- permanentan pogled u budućnost te na temelju analiza i trendova tržišta i

konkurencije-izrada strateških prognoza

- na temelju gospodarskih kretanja pomoć menadžmentu pri procjeni smjernica

budućeg poslovanja

- informiranje i savjetovanje menadžmenta na putu ostvarenja vizije te podizanje

ukupne efikasnosti poduzeća (njegove vrijednosti)

- pomoć menadžmentu pri oblikovanju ciljeva i njihova uravnoteženja s pomoću

Balance Scorecard (karta uravnoteženih ciljeva) i to kvalitativno i kvantitativno

23

- permanentno promatranje okoline (makroekonomska kretanja, kupci, dobavljači,

političko i socijalno okruženje), primarna usmjerenost prema okolini u kojoj

poduzeće djeluje ili se sprema na djelovanje

- pomoć SWOT analizom menadžmentu u otkrivanju svega dobrog i lošeg u

poduzeću, ali i okolini koja ga okružuje

- pomoć pri upravljanju ljudskim potencijalima.

Za postizanje operativnih ciljeva zadužen je operativni menadžment, iz čega slijedi da

funkciju stručne podrške ima operativni kontroling. Operativni kontroling djeluje s

osnovnim ciljem pasivnog prilagođavanja poduzeća promjenama okoline, utjecajem na

unutarnje činitelje, a ostali ciljevi su vremenski definirani (kratkoročni), kao npr.

postizanje usklađenosti prilikom korištenja instrumenata operativnog poslovanja,

podizanje razine iskorištenosti potencijala (likvidnosti, rentabilnosti, ekonomičnosti, te

očuvanja supstancije). Operativni kontroling fokusiran je na procese i pojave u

poduzeću koji se mogu ovladati i mjeriti i temelji se uglavnom na postojećim resursima

i internim informacijama. Operativni kontroling olakšava i potiče koordinaciju

podsustava vođenja u okviru ciljeva koji se žele postići, resursa koji se pritom koriste te

alternativnih rješenja za postizanje ciljeva. Na taj se način potiče usmjerenje sustava na

optimalan način i poboljšanje ponašanja cijelog sustava. Ostvarenju tih ciljeva najbrže i

najefikasnije se dolazi timskim radom, stoga kontroler mora poticati i kontinuirano

unapređivati prakticiranje timskog rada koji pridonosi fleksibilnošću organizacije.

Operativno je upravljanje poslovnim rezultatom sastavni i izvršni dio strategijskog

upravljanja poslovanjem poduzeća, a obuhvaća direktno upravljanje poslovnim

rezultatom u skladu sa zadacima definiranim godišnjim planovima poslovanja, koji se

po potrebi razlikuju za kraće vremenske jedinice (polugodišnje, tromjesečno, mjesečno,

tjedno i dnevno, odnosno, po pojedinim organizacijskim cjelinama unutar poduzeća

(odjeljenja, profitni centri, centri odgovornosti). Konkretni zadaci operativnog

kontrolinga jesu: (Očko, Švigir, 2009, str.39)

- kontinuirana komunikacija kroz cijelo poduzeće

- kontinuirani rad na unapređenju informacijskog sustava, s naglaskom na

financijsko- računovodstvenu službu

- aktivna suradnja na izradi operativnih planova

24

- utvrđivanja relevantnih veličina i pokazatelja nužnih za razumijevanje stanja i

kretanja poslovnih događaja u poduzeću

- utvrđivanja standardnih veličina s obzirom na djelatnost

- testiranja različitih alata i instrumenata kontrolinga kao i brojnih ekonomskih

pokazatelja koji u dotičnom slučaju najbolje prikazuju najvažnije parametre za

ocjenu poslovanja

- posebnu pažnju potrebno je posvetiti korelacijama između različitih veličina, tj.

postoje li one ili ne

- utvrđivanje pozitivnih i negativnih trendova te prijedlozi poboljšanja

- izrade poslovnih izvještaja prema potrebama i specifičnostima poduzeća na

dnevnoj, tjednoj, mjesečnoj, kvartalnoj ili godišnjoj razini i prema osnovnim

hijerarhijskim razinama (visoki, srednji i niži menadžment)

- iniciranje i organiziranje sastanaka na različitim menadžerskim razinama- nakon

što su izvještaji završeni, moraju se prezentirati pred odgovornima. Iza toga

slijedi konstruktivna rasprava na kojoj kontroler zauzima ulogu moderatora i

aktivnog sudionika, u apsolutnom posjedu materijala i neophodnih podataka.

25

Tablica 2 – Dimenzije strategijskog i operativnog kontrolinga

OBILJEŽJE /

PODRUČJE

OPERATIVNI

KONTROLING

STRATEGIJSKI

KONTROLING

CENTRALNA CILJNA

VELIČINA

Likvidnost, dobitak Vitalnost

OBLIKOVANJE CILJA Kvantitativno Kvantitativno i kvalitativno

DOMINANTNO

USMJERENJE

Unutrašnjost poduzeća Okruženje poduzeća

VREMENSKI HORIZONT Ograničen, kratkoročan Nije ograničen, dugoročan

DOMINANTNE

INFORMACIJE

Učinci/troškovi Prihodi/rashodi

Primici/izdaci

Heterogene informacije iz

unutrašnjosti i okruženja poduzeća, snage/slabosti, prilike/opasnosti

MJERLJIVOST

INFORMACIJA

Kardinalno Kardinalno+ordinalno

STUPANJ SLOBODE Konstantnost osnovnih ciljeva i

mogućnosti djelovanja

Svjesna promjenjivost svih

parametara planiranja i

kontrole

STUPANJ

STRUKTURIRANJA I

FORMALIZACIJE

Visoko strukturiran i formaliziran

postupak

Ograničen na zadavanje rastera zadataka

STUPANJ AUTONOMIJE

KONTROLERA

Autonomno područje zadataka kontrolera, kooperativno s

drugim mjestima i zadacima

Potreba vrlo uske suradnje s

drugim mjestima u svim

fazama strategijskog

menadžmenta

NAČIN RADA Fiksno utvrđeni procesi rada, parcijalni zadaci se mogu

delegirati

Visok stupanj fleksibilnosti u

radnom procesu, veće usmjerenje na timski rad


Kontroling pomaže pri uvođenju instrumenata kojima se pravodobno mogu uočiti

budući problemi tako da se poduzeće može pravodobno pripremiti za njih, te pruža

poticaj u stvaranju opće inovativne klime.

2.4. Instrumenti kontrolinga

Jedan od zadataka kontrolinga sastoji se u uvođenju i primjeni učinkovitih instrumenata

koji će pridonijeti osjetljivosti menadžmenta na vanjske i unutarnje promjene u svrhu

jačanja vitalnosti poduzeća, naravno, neprestano pokušavajući pronaći odgovore na

26

pitanja poput Gdje su izvori uspjeha sada i u budućnosti? Što povećava naš uspjeh sada

i u budućnosti? Što smanjuje naš uspjeh sada i u budućnosti?.

Jedan od instrumenata kojima se kontroling koristi kako bi povećao konkurentnost

poduzeća, zove se benchmarking. Benchmarking je svakako instrument strateškog

kontrolinga, ukoliko se bavi pitanjima koji su potencijalni faktori budućih uspjeha, te

što bi ih moglo ograničiti, odnosno potaknuti. Proces benchmarkinga odnosi se na

neprestano uspoređivanje vlastitog poduzeća sa njegovim konkurentima na tržištu, kako

bi se osigurale dugoročne konkurentske prednosti. Proces benchmarkinga se počeo

primjenjivati u proizvodnim poduzećima, a kasnije se proširio na osiguravajuća društva,

neprofitne organizacije, banke, zdravstvene organizacije, državne institucije, itd.

Pomoću benchmarkinga, kontinuirano se mjeri i uspoređuje vlastito poslovanje, uči se

od najjačih konkurenata te primjenjuju stečena znanja. Osim samog poslovanja,

usporedbi mogu biti podložni i proizvodi i usluge, tehnička rješenja, strategije, itd.

Upravo su svjetske nagrade za kvalitetu (Deming nagrada 1951., Europska nagrada za

kvalitetu-European Quality Award –EQA 1992., Malcolm Bridge 1987., te koje

zahtijevaju provođenje i potiču razvoj benchmarkinga Začetke ideje benchmarkinga u

pismenom obliku nalazimo u djelu kineskog filozofa i generala Sun Tzua "Umijeće

ratovanja" već u 4. stoljeću prije Krista. Benchmarking je postao primjenjivana

poslovna praksa u Japanu poslije 2. Svjetskog rata, pod pojmom „Dantotsu“(težiti

prema najboljima) a tvrtka Xerox je u drugoj polovini 70-ih godina 20.stoljeća

uspoređivala vlastitu proizvodnju fotokopirnih aparata sa proizvodnjom najjačih

konkurenata na tržištu, te time postala pretečom benchmarkinga. Međunarodna skupina

za kontroling (International Group of Controlling IGC) definira benchmarking kao

instrument analize i planiranja koji se temelji na usporedbi vlastite organizacije s

"najboljima u klasi" konkurentnih organizacija, ali i organizacija u drugim

djelatnostima. Primjena benchmarkinga u poslovanju može osigurati brojne prednosti

poput unapređenja kvalitete proizvoda, usluga i poslovnih procesa, snižavanja troškova

poslovanja, povećanja zadovoljstva kupaca, otvaranja novim poslovnim mogućnostima,

usmjeravanje na postizanje maksimuma u poslovanju, postizanja konkurentske

prednosti, povećanja kreativnosti unutar organizacije, unapređenje kvalitete organizacije

u cjelini te povećanje profita. (Ivezić, Osmanagić-Benedik, 2006, str.332)

27

Benchmarking može biti interni i eksterni, ovisno o tome da li se usporedba provodi

među funkcijskim područjima i centrima odgovornosti unutar vlastitog poduzeća ili se

uspoređuje vlastito poduzeće sa njegovim najjačim konkurentima ili poduzećima na

drugim tržištima koja obavljaju istu vrstu djelatnosti. Interni benchmarkinga vodi do

niskih troškova i lako dostupnih i detaljnih podataka. Kako bi se taj proces uspješno

primijenio potrebno je postojanje odgovarajuće filozofije poduzeća čiji je temelj

kritičko razmišljanje i otvorena komunikacija. Pomoću benchmarkinga moguće je

definirati standarde učinaka koji se postižu u drugim poduzećima kako bi se između

ostaloga, potaknule promjene u funkcionalnim područjima u smjeru razvijanja potrebe

za promjenama. Logični zaključak je da benchmarking potiče samostalne procese

učenja i promjena te se suprostavlja sklonosti ka samozadovoljstvom i birokraciji.

Pomoću instrumenta benchmarkinga gradi se tzv. „učeća organizacija“ koja pospješuje

trajno prilagođavanje i napredovanje, što je cilj kontrolinga. Jedan od najjednostavnijih

načina učenja je pokušaj i pogreška, što predstavlja nesustavan proces pokušaja

rješavanja problema kojim se uglavnom služe mlada poduzeća. Benchmarking

primjenjuje „učenje po modelu“, te se na temelju opaženog načina poslovanja

konkurentnih poduzeća uvode promjene u poslovanju vlastitog poduzeća. Učeće

poduzeće prima i prerađuje informacije, te se tako dobivaju nove informacije, koje su

temelj procesa učenja. Učenje iz vlastitog iskustva, eksperimentiranje novim

pristupima, sustavno rješavanje problema, brzo i efikasno prenošenje znanja unutar

poduzeća, neke su od karakteristika učeće organizacije.

Glavni problem benchmarkinga je pristup relevantnim informacijama iz drugih

organizacija. Opasnost leži u opsegu podataka koji se prikupljaju. Najbolje je

koncentrirati se na nešto manji broj poduzeća za usporedbu te istraživati samo procese

koji su za poslovanje najvažniji. Potrebno je zadužiti određene članove tima za

prikupljanje podataka i djelomično ih lišiti drugih obaveza kako bi se poboljšala

kvaliteta rezultata i izbjeglo kašnjenje.

Najvažnije je pravilno integrirati proces benchmarkinga u sustav menadžmenta, kako bi

se pozitivno utjecalo na povećanje motivacije. Institucionalizacijom učenja postiže se

dakle, u konačnici, povećanje strategijskog uspjeha.

28

Pod glavne instrumente kontrolinga spadaju planiranje, kontroliranje, informiranje,

organiziranje i upravljanje ljudskim potencijalima.

Tablica 3 - Instrumenti kontrolinga

Podsustavi

menadžmenta/ Vrste

instrumenata

Vrednote Planiranje Kontrola Informiranje Organiziranje Upravljanje

ljudskim

potencijali

ma

Operativni - ciljevi -usporedba

troškova

-doprinos

pokrića FT

-scoring

-invest.

Proračun

-obračunske cijene

-proračun

-analiza

odstupanja

-analiza

uzroka

-ABC analiza

-pokazatelji

-bilančni ind. run up

izvještavanje

-obračuni troškova

-puni

-djelomični -planski

-pojedinačni -procesni

-ciljni

-životnog vjeka

-osobne upute

-

samousklađivanje

-planovi

-programi

-org.plan

-plan

raspoređivanja radnika

-opis radnih

mjesta

-opis ovlaštenja

-pravilnici

-smjernice

-sustavi

poticanja

-stilovi

rukovođenja

-sustavi

nagrađivanja

Strategijski - vizija

- misija

-činitelji uspjeha

-krivulja

iskustva

-životni vijek

-SWOT

-strategijska

bilanca

-portfolio

-kontrola

kvalitete

-analiza

odstupanja

-analiza

uzroka

-sustavi ranog

upozorenja

-strategijski

radar

-organizacijski

priručnici -organizacija

procesa

-strategija rada

-strukturira

nje rada

-sustavi

motiviranja

-sustavi

razvoja

-obrazovanje

i karijera

Izvor: Lalović, B., Osmanagić-Benedik, N., 2007, str.88

Ad 1) Planiranje

Planiranje je funkcija kojom započinje menadžment kao proces, te joj se stoga pridaje

golema važnost. Proces planiranja neophodan je u uvjetima ograničenih resursa i

neizvjesne okoline.

Planiranje je predviđanje budućnosti u svrhu anticipiranja budućih prilika i prijetnja,

odnosno gledanje unaprijed. To je proces definiranja onoga što organizacija želi postići

(ciljeva) i načina na koji to želi ostvariti (strategija i planova), a koji započinje

29

određivanjem trenutačnog položaja organizacije. (Bahtijarević-Šiber, 1999, str.139)

Planiranje uključuje izbor misija i ciljeva te akcija za njihovo ostvarenje: ono iziskuje

odlučivanje, tj. izbor između alternativnih budućih smjerova djelovanja. (Koontz,

Weihrich, 1993, str.118)

Aktivnost planiranja prisutna je u poduzeću, ukoliko služi za predviđanje ishoda

poslovanja povećavajući vjerojatnost ostvarenja ciljeva i minimalizirajući pojavu rizika.

Planiranje se dijeli na strateško, taktičko i operativno. (Očko, Švigir, 2009, str.22) Iz

toga slijedi da se strateškim planiranjem bavi strateški kontroling, a operativnim

planiranjem operativni kontroling. Planovi se dostavljaju u odjel kontrolinga od strane

menadžmenta, te ih kontroleri usklađuju uzevši u obzir prethodno prikupljene

informacije iz interne i vanjske okoline poduzeća. Zadatak kontrolinga je utvrditi

usklađenost planova sa ciljem poslovanja i njihovu realnost. Ponekad menadžeri

stavljaju vlastite ambicije i ciljeve ispred cilja poslovanja poduzeća ili pak nedostaje

kvalitetne komunikacije među odjelima (horizontalne) ili između odjela i menadžmenta

(vertikalne). Iako se plan prikazuje u brojkama, on u sebi sadrži duh cjelokupnog

poduzeća koji se ogleda kroz međusobnu komunikaciju, sudjelovanje u promišljanju

poslovanja, aktiviranje vlastitih potencijala uspjeha kroz „oslobođenje“ znanja,

razvijanje timskog duha te osjećaj zadovoljstva i pripadnosti, a sve s ciljem ostvarenja

trajnog osobnog i poslovnog uspjeha. (Očko, Švigir, 2009, str.22)

- Strategijsko planiranje: strategijska razina planiranja je strogo eksterno orijentirana u

kom smislu provodi skaniranje okoline, te definira viziju, misiju, ciljeve i strategije.

Ciljevi koje definira ova razina planiranja odnose se na opstanak i razvoj poduzeća na

dugi rok, vodeći računa istovremeno o efektivnosti i efikasnosti. (Buble, 2000, str.117)

Strateški planovi su dugoročni planovi i pokušavaju pronaći odgovor na pitanja poput

kojim proizvodima treba opskrbljivati tržište, iz koje konkurentske pozicije nastupati.

Strategijsko planiranje upravljački je proces razvijanja i održavanja vitalnosti ciljeva i

proizvodnih mogućnosti poduzeća u skladu s razvojnim potrebama i uvjetima njegove

okoline. Ono uključuje racionalan pristup definiranju temeljnih dugoročnih ciljeva

poduzeća, određivanju koncepcije poslovnih aktivnosti i odabiru resursa za postizanje

definiranih ciljeva. Strategijsko planiranje omogućuje proaktivno suočavanje s

diskontinuiranim i konfliktnim promjenama svih segmenata okoline poduzeća. (Zekić,

2007, str.171).

30

Pri strategijskom planiranju, koriste se razni instrumenti za prosuđivanje strategijske

pozicije poduzeća, a to su: (Osmanagić- Benedik, 1998, str.88) strategijski činitelji

uspjeha (investiranje, proizvodnost, tržišna pozicija, tržišni rast, kvaliteta proizvoda ili

usluge, inovacije i diferencijacije prema konkurenciji, vertikalna integracija),

koncepcija krivulje iskustva i životni vijek proizvoda. Također, koriste se razni

instrumenti za cjelovito strategijsko pozicioniranje poduzeća, a to su: (Vitezić, 2012,

str.22) SWOT analiza, strategijska bilanca, te instrumenti za strategijsko prosuđivanje

pojedinih poslovnih područja poput portfolio analize proizvod/tržište i portfolio analize

tehnologije.

- Taktička razina planiranja prevodi strategijske ciljeve u specifične ciljeve pojedinih

organizacijskih djelova poduzeća, najčešće onih funkcijskih, kao što su R&D,

marketing, proizvodnja, financije i drugi. (Buble, 2000, str.118)

- Operativno planiranje: odnosi se na planiranje procedura i postupaka odvijanja

aktivnosti i kombiniranja raspoloživih resursa za realizaciju funkcionalnih zadataka.

(Zekić, 2007, str.161). Planiraju se aktivnosti za pojedina funkcionalna područja u

poduzeću i tako se dobiva npr. plan nabave, zaliha, proizvodnje, transporta, prodaje,

financiranja, istraživanja i razvoja, zapošljavanja i slično. Pod instrumente operativnog

planiranja spadaju: (Vitezić, 2012, str.22) usporedbe troškova, doprinos pokriću fiksnih

troškova, scoring modeli i investicijski proračuni. Koordinacija ili usklađivanje na istim

razinama provodi se kao unutarnja i vanjska koordinacija, te kao sustavno oblikujuća i

sustavno povezujuća. (Osmanagić-Benedik, 1998, str.81) Unutarnja koordinacija

usklađuje se u okrugu pojedinog podsustava menadžmenta, odnosno unutar sustava

planiranja. Unutarnja sustavno oblikujuća koordinacija fokusira se na poticanje i

davanje stručne podrške u stvaranju sustava vrednota, koji je temelj poslovnih

aktivnosti u budućnosti i dugoročno usmjerava zaposlenike na svim razinama u

poduzeću.

Vanjska koordinacija odnosi se na međusobno usklađivanje pojedinih podsustava

vođenja.

Vanjska koordinacija može biti sustavno oblikujuća, u sklopu koje je uloga kontrolinga

stvaranje preduvjeta za uvođenje sustava planiranja te samo uvođenje sustava

planiranja, stvaranje koordinacijskih organa (npr. odbora za proračun) te stvaranje

31

pravila za uklanjanje problema koordinacije (npr. sastavljanje priručnika za proračun).

U sklopu sustavno povezujuće koordinacije uloga kontrolinga je usklađivanje sustava

vrednota i sustava planiranja te utvrđivanje nositelja i slijeda procesa planiranja u skladu

sa filozofijom poduzeća, njegovom misijom, vizijom i ciljevima. (Osmanagić-Benedik,

1998, str.124)

Integracija je usklađivanje na različitim hijerarhijskim razinama, pri čemu se usklađuju

misija, vizija i ciljevi poduzeća. Pridodajući svakoj razini planiranja vremensko

obilježje, može se svrstati strateško planiranje u sferu dugoročnog planiranja, taktično

planiranje pod srednjeročno planiranje a operativno planiranje odgovara kratkoročnom

planiranju. Također, planiranje se može vršiti retrogradno, odnosno od najviše

hijerarhijske razine planiranja izvode se niže razine (Top down), progresivno gdje se iz

najniže razine planiranja izvode više razine (Bottom up) i kružno koje podrazumijeva

najprije Top down planiranje zatim Bottom up.

Ad 2) Kontroliranje

Kontroliranje je sustavni proces putem kojeg menadžeri reguliraju aktivnosti unutar

organizacije kako bi one bile u skladu sa očekivanjima postavljenima kroz

organizacijsku misiju, ciljeve, planove i standarde izvršenja. To je usporedba zacrtanog

i ostvarenog u svrhu poduzimanja korektivnih akcija u slučaju kada su odstupanja

između tih objekata veća od prihvatljivih. (Sikavica, 2008, str.755) Osim korektivnih

akcija, nerijetko se poduzimaju mjere prilagođavanja.

Nakon postavljenog plana u poduzeću, treba nadzirati da li su poslovne aktivnosti,

rezultati poslovnih aktivnosti te u konačnosti rezultat poslovanja, u skladu sa

postavljenim planom. Funkcije planiranja i kontrole međusobno su povezane i pomoću

njih menadžment nastoji izbjeći ili smanjiti rizike u poslovanju. Povezanost planiranja i

kontrole iskazuje se tako što se utvrđivanje ciljeva koji se žele ostvariti planiranjem

provodi izradom proračuna na svim razinama i usklađeno s ukupnim proračunom

poduzeća. Tako se decentralizira odlučivanje i odgovornost menadžmenta, s time da

vrhovni menadžment ostaje i dalje formalno odgovoran prema vlasniku tvrtke, ali centri

odgovornosti postaju subjektom i objektom kontrolnih postupaka menadžmenta, što

omogućuje veću učinkovitost menadžera srednje razine. (Horvat, Tintor, 2006, str.188)

32

Za nadziranje koriste se instrumenti kontrole i revizije, što je moguće s obzirom na:

(Osmanagić-Benedik, 1998, str.134)

- vremensku dimenziju, po kojoj je fokus kontrole sadašnje stanje te je ona stalna

aktivnost, dok je revizija fokusirana na prošlost i obavlja se povremeno

- pripadnost organizaciji osobe koja nadzire, za kontrolu je zadužena osoba koja je

dio poslovnog procesa ili centra odgovornosti a reviziju obavlja djelatnik izvana

koji uglavnom nije zaposlenik određenog poduzeća

- ovisnost o procesu i području odgovornosti

Kontrola i revizija imaju zajedničku aktivnost postavljanja ciljeva, pri kojoj djeluju

preventivno i otkrivaju odstupanja. Prilikom kontrole, trajno i sustavno se obrađuju

informacije, odnosno uspoređuju dvije veličine, jedna od kojih je predmet ispitivanja a

druga predstavlja mjerilo ili normu. Pomoću kontrole dolazi se do boljeg upoznavanja

karakteristika poslovnih aktivnosti, te načina na koji te aktivnosti doprinose poslovnoj

uspješnosti.

Proces kontrole u užem smislu uobičajeno se raščlanjuje na sljedeće faze: (Vitezić,

2012, str.21)

- Postavljanje željenih ciljeva i zadataka

- Evidentiranje ostvarenih ciljeva i zadataka

- Utvrđivanje odstupanja između željenog i ostvarenog

- Analiziranje uzroka odstupanja

- Predlaganje korektivnih mjera

Nakon svega, potrebno je priložiti izvješće o izvršenom postupku kontrole, navodeći

odstupanja, te uzroke i vrste tih odstupanja.

Kontrolne informacije vraćaju se do odgovornih odgovornih osoba sustavom povratne

veze i tako potiču stvaranje mjera za korekciju dosadašnjeg ponašanja.

Kontrolom procesa otkrivaju se odstupanja u poslovnom procesu, a kontrolom rezultata

analiziraju se uzroci odstupanja.

S obzirom na vremenski horizont, razlikuju se kratkoročna, srednjeročna i dugoročna

kontrola, prema funkcionalnom području govori se o kontroli prometa, proizvodnje,

skladištenja, nabave, financija, investicija, itd.

33

S obzirom na hijerarhiju upravljanja razlikuju se ukupna kontrola, kontrola područja i

kontrola mjesta. Kontrolu možemo razlikovati s obzirom na nositelje, tj. kontrola se

može provoditi kao vlastita (kontrola preko nositelja aktivnosti izvođenja) te kao tuđa.

(Osmanagić-Benedik, 1998, str.136) Vlastita kontrola odgovara samokontroli, i njeno

primjenjivanje je efikasnije ukoliko najviše zna o nekom procesu upravo osoba koja je

dio tog procesa, ali ne služi za pronalaženje subjektivnih i objektivnih pogrešaka i

nedostataka, kojima se bavi tuđa kontrola. Tuđa kontrola snosi i više troškove, ali i veći

stupanj poštivanja pravila i normi, dok nedostatak predstavlja utvrđivanje stupnja

specijalizacije određenog zadatka. Tu nastupa interna revizija, (Gulin, 2004, str.123)

koja nadzire računovodstvene i administrativne kontrole, odnosno pruža dodatni viši

stupanj nadzora nad cjelokupnim poslovanjem poduzeća. Kontrolingu se ponekad

pridaju zadaci poput provjere da li se tokom poslovanja poduzeće pridržava načela

proračuna (kontrola rezultata).

Učinkovita se kontrola mora temeljiti na kriterijima njezine povezanosti sa željenim

rezultatima (pretpostavlja standardizaciju performansi, zaštitu imovine poduzetnika i

osiguranje vrsnoće proizvoda ili usluga), objektivnosti (pretpostavlja dovoljan stupanj

njezine nepristranosti glede eventualne osobne koristi kontrolora), kompletnosti

(pretpostavlja dovoljan stupanj prihvatljivosti i aktivnog odnosa zaposlenika spram

kontrole). (Horvat, Tintor, 2006, str.102)

Sve rašireniji je danas pojam kontrole kvalitete, pri čemu se uspoređuje ostvarena razina

kvalitete proizvoda i usluga sa planiranom a kontrolira se faza procesa proizvodnje i

inputi. Mjerenje kvalitete u okviru kontrole kvalitete nephodno je (Juran, 1993, str.99)

ukoliko osigurava povratnu vezu i odmah upozorava na probleme. Kod planiranja

kvalitete, mjerenje upozorava na potrebe kupaca i sposobnosti proizvoda i procesa. Kod

poboljšanja kvalitete mjerenje može motivirati ljude, dati prednost prilikama

poboljšanja i pomagati u utvrđivanju uzroka.

Već je konstatirano da je proces kontrole usko povezan sa procesom planiranja ukoliko

se u biti kontrolira ostvareno i uspoređuje sa planiranim veličinama. Vrste usporedbe

kojima se bavi kontrola prikazane su u sljedećoj tablici:

34

Tablica 4 - Vrste usporedbe

PLANSKA

VELIČINA/USPOREDNA VELIČINA

„TREBA“ „BIT ĆE“ „JEST“

„TREBA“ Usporedba „TREBA-

TREBA“

Usporedba „TREBA-

BIT ĆE“

(kontrola

napredovanja plana)

Usporedba

„TREBA-JEST“

(kontrola rezultata)

„BIT ĆE“ - Usporedba „BIT ĆE-

BIT ĆE“

(kontrola prognoze)

Usporedba „BIT ĆE-JEST“

(kontrola premisa)


Unutarnjom koordinacijom teži se međusobnom strukturalnom i procesnom

usklađivanju pojedinih aktivnosti kontrole, vanjskom koordinacijom usklađuju se

aktivnosti kontrole i drugih funkcija menadžmenta, a integracijom se povezuju i

usklađuju hijerarhijske razine unutar sustava kontrole. (Osmanagić-Benedik, 1998,

str.141,144).

Kontroleri završavaju svoj posao u trenutku kada sastave kontrolerski izvještaj koji u

sebi sadržava i prijedloge aktivnosti koje je potrebno poduzeti kako bi se utvrđena

odstupanja otklonila. (Očko, Švigir, 2009, str.22) Informacije koje se dobiju kontrolom

služe kao temelj za postupak donošenja odluka.

Ad 3) Informiranje

Informacijski sustav ima vrlo bitnu ulogu u funkciji kontrolinga. Kako bi se što lakše i

bolje prikupljale i koristile informacije, pomoć pružaju razni informacijski sustavi

prilagođeni potrebama menadžmenta, ujedinjeni pod nazivom upravljački informacijski

sustav. Informacije predstavljaju skupinu saznanja o izvedbenim aktivnostima, a služe

kao podloga aktivnostima planiranja, organiziranja, definiranja misije, vizije i ciljeva

poslovanja te upravljanja ljudskim potencijalima. Često se sustav informiranja miješa sa

sustavom obrade podataka (EOP), što je potpuno netočno, jer (Osmanagić-Benedik,

1998, str.145) podaci postaju informacije tek kada se pripremaju za određenu svrhu

(uporabu). Računovodstvo ima važnu ulogu u informacijskom sustavu ukoliko se bavi

bilježenjem poslovnih događaja, iz kojih se dobivaju informacije.

35

Instrumenti informiranja su: sustav ranog upozorenja (služi za pravodobnu spoznaju

započetih sadrži rane indikatore gospodarskih promjena, tehnološkog razvoja, razvoja

grane, kulture i društva, razvoja poduzeća, za portfolio analizu, na temelju životnog

vijeka proizvoda i dr.), ABC analiza (vrlo važan instrument kontrolinga kojim se sva

pozornost usmjerava na ono najvažnije), razni pokazatelji (likvidnosti, rentabilnosti,

zaduženosti, vertikalne strukture kapitala glede vlasništva).

Sustav izvještavanja je jedan od najvažnijih funkcija informiranja, a sastoji se od

pružanja informacija o cjelokupnom poslovanju poduzeća. Izvještavanjem se povećava

sposobnost donošenja kvalitetnih odluka, primjena znanja, sposobnost usklađivanja

planiranih i ostvarenih ciljeva. Bitno je obratiti pozornost na instrumente kojima se

prikupljaju podaci te na selekciju podataka, odnosno odabir relevantnih podataka.

Uobičajeni su instrumenti obrade informacija analize odstupanja u apsolutnom i

relativnom obliku te poslovni pokazatelji. Među poznatim metodama najčešće se koriste

metode uspoređivanja i raščlanjivanja. Za povećanje iskazane sposobnosti informacija

sve se više primjenjuju ABC analize i sustavi ranog upozorenja. Potražnja za

informacijama ovisi o ponašanju korisnika: ako su jasno definirani ciljevi i zadaci

pojedinog rukovoditelja, tada će mu informacije o ostvarenju koristiti kao putokaz za

daljnju aktivnost, daljnje poslovno ponašanje. Ako dominira racionalno upravljanje,

tada će biti i veća potražnja za informacijama, no ako se poslovanjem upravlja pretežito

intuitivno, tada će potražnja za informacijama biti manja. (Osmanagić-Benedik, 1998,

str.170) Prilikom izvještavanja, potrebno je ne zanemariti načela optimalnosti (služi za

pronalaženje optimalnog odnosa između velikog broja informacija i njihove svrhovite

uporabe), komparabilnosti (kojim se uspoređuje poslovanje vlastitog poduzeća sa

drugim konkurentima u dužem razdoblju), transparentnosti (kojom se osigurava

preglednost i jasnoća izvještaja), te fleksibilnosti (odnosno prilagodljivost izvještavanja

potrebama korisnika i promjenama u poslovanju).

Unutarnja koordinacija informacijskog sustava odnosi se na usku povezanost između

troškova i učinaka i financijskog računovodstva. Nadalje, koristi se CIM kao načelo

integriranja i koordiniranja podataka u poduzeću, a to je (Osmanagić-Benedik, 1998,

str.189) računalski podržana integracija ekonomskih i tehničkih podataka radi

integracije podataka te integracije procesa i zadataka.

36

Također je bitno povezivati tehničke i komercijalne podatke svih parcijalnih područja u

poduzeću. Vanjska koordinacija odnosi se na usklađivanje informacijskog sustava sa

drugim sustavima menadžmenta, a čine ju aktivnosti koordinacije informacijskog

sustava sa sustavima planiranja, vrednota i kontrole.

Integracija odnosi se na usklađivanje i povezivanje ekonomskih i tehničkih informacija,

zadataka, procesa i podataka.

Ad 4) Organiziranje

Organizacija je svijesna djelatnost koja se provodi i održava voljom ljudi radi «stvaranja

cjeline iz mnoštva». (Novak, Sikavica, 1993, str.12) Značenje organizacije odnosi se na

gospodarsku djelatnost i na čovjekovu cjelokupnu radnu i životnu aktivnost. Strategija

poslovanja i odgovarajuća organizacija neophodni su za ostvarenje prethodno

postavljenih ciljeva. U definiranje organizacije spadaju aktivnosti formiranja

organizacijske strukture, definiranja organizacijskih postupaka i primjena

organizacijskih sredstava. Kao konačni cilj procesa organiziranja odnosno projektiranja

organizacije, mora biti efikasnost poslovanja poduzeća. Kako bi se efikasno obavljali

zadaci unutar poduzeća potrebno je koordinirati izvršenje raznovrsnih zadataka na svim

hijerarhijskim razinama. Osim putem hijerarhije, koordinacija se može ostvariti pomoću

pravila, procedura i programa, putem slobode odlučivanja (ograničena decentralizacija

odlučivanja dirigirana planiranjem i profesionalizmom) te smanjenjem raspona

kontrole. Prilikom organizacije rada, koristi se specijalizacija odnosno skupina različitih

zadataka dijeli se na u skupine sličnih zadataka. Koordinacija je posljedica visoke

specijalizacije, a služi za koordiniranje sustava vođenja i izvođenja. Dotted-line

principom se služi kod podjele stručne i disciplinske odgovornosti. Delegacijom

odlučivanja dijele se ovlasti za odlučivanje, sudjelovanje u odlučivanju, participacija i

slično. Formalizacija se odnosi na korištenje pravila, smjernica, procedura i sl., u

pisanom obliku. Potrebno je odrediti odgovarajući stupanj formalizacije u poduzeću,

kako bi se povećala efikasnost, fleksibilnost i efektivnost poslovanja.

Unutarnja koordinacija odnosi se na usklađivanje unutar samog sustava organiziranja,

usklađivanje između organizacijske strukture i organizacijskog procesa. Zbog rastuće

nesigurnosti okoline i kompleksnosti zadataka, sve važnijom postaje (Osmanagić-

Benedik, 1998, str.194) procesna organizacija u kojoj se radna mjesta i odjeli oblikuju

37

prema specifičnim zahtjevima integriranog lanca stvaranja vrijednosti, te kontroling

pruža stručnu podršku u preispitivanju organizacijske strukture i potiče njezino

prilagođavanje suvremenim zahtjevima pokušavajući pronaći najefikasnija rješenja za

cijelo poduzeće. Vanjska koordinacija promatra se pojedinačno kao koordinacija

sustava organiziranja s jedne strane i sustava vrednota, planiranja, kontrole i

informiranja s druge strane. U duhu poduzetničke klime koja prevladava u

menadžerskom ambijentu, sve češće se susreću pojave poput smanjenja stupnja

formalizacije i promjene načina koordiniranja, što znači da se zahtijevaju sve više stope

inovativnosti i specijalizacije, što slijede širi putovi komuniciranja, učeća organizacijska

struktura, smanjenje razlika među hijerarhijskim razinama. Ne smije se izostaviti

važnost usklađivanja organizacije sa planiranjem (u sklopu čega se treba modificirati

točnost, opseg i dubinu planiranja u skladu sa novim organizacijskim zahtjevima, uz

decentralizaciju odlučivanja), informiranjem i obračunom učinaka i troškova. Po pitanju

integracije kontroling mora usklađivati zadatke oblikovanja i zadatke upravljanja u

okviru menadžmenta. Kontrola se ne odnosi na odluke o načinima, već na ostvareni

konačni rezultat, pri čemu kao temelj služi stupanj ostvarenja željenog cilja (na temelju

čega će se kasnije vrednovati i rad pojedinih menadžera).

Ad 5) Upravljanje ljudskim potencijalima

Ljudskim potencijalima može se upravljati na operativnoj i strateškoj razini. Na

operativnoj razini primjenjuju se sustavi poticanja, stilovi rukovođenja i sustavi

nagrađivanja, dok se na strateškoj razini primjenjuje oblikovanje karijere, strukturiranje

rada, sustavi motiviranja i sustavi razvoja suradnika.

Sustavom poticanja želi se utjecati na čovjekovu spremnost za stvaranje učinaka. Sami

poticaji učinkoviti su onoliko koliko se odnose na motive zadovoljstva pojedinaca.

Nekada se mislilo da su materijalni i financijski poticaji najefikasniji no danas se smatra

kako su upravo nematerijalni poticaji najefikasniji kod povećanja autonomije i

cjelovitosti rada.

38

Tablica 5 - Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih

IZRAVNE

MATERIJALNE

KOMPENZACIJE

NEIZRAVNE

MATERIJALNE

KOMPENZACIJE

POJEDINAC - Plaća

- Bonusi i poticaji

- Naknade za inovacije i

poboljšice

- Naknade za širenje znanja i fleksibilnost

- Ostali poticaji (bonusi)

- Stipendije i školarine

- Studijska putovanja

- Specijalizacije

- Plaćene odsutnosti i slobodni dani

- Automobil kompanije

- Managerske beneficije

PODUZEĆE - Bonusi vezani uz

rezultate i dobitak

organizacijske jedinice

ili poduzeća

- Udio u profitu

- Udio u vlasništvu

- Mirovinsko osiguranje

- Zdravstvena zaštita

- Životno i druga osiguranja

- Naknade za

nezaposlenost

- Obrazovanje

- Godišnji odmori

- „božićnica“ i drugo

- Skrb o djeci i starima

Izvor: Bahtijarević-Šiber, 1999, str.614

Prema jednoj od dviju klasifikacija stilova rukovođenja, postoje četiri stila rukovođenja:

(Osmanagić-Benedik, 1998, str.236)

- patrijarhalni (podrazumijeva vjernost i brigu nadređenoga te zahvalnost,

lojalnost i posluh podređenih. Potređeni bi trebali prihvatiti taj stil rukovođenja,

kako bi mogao biti djelotvoran te pozitivno motivirati zaposlenike.

- karizmatski (proistječe iz osobnih karakteristika vođe, tj. sposobnosti da zadivi

suradnike, vjera u zadatak, osiguranje sljedbenika. Zajednička karakteristika sa

patrijarhalnim stilom vođenja je da podređeni nemaju pravo odlučivanja niti

ulogu sugovornika. Naglašena je ovisnost uspjeha pojedinca o njegovim

stručnim i emocionalnim osobinama.

39

- autokratski (za razliku od prethodnih stilova, nema kontakta između

nadređenoga i podređenih, koji nemaju također pravo odlučivanja niti

sugovorničku ulogu. Autokratski stil se koristi podređenim linijskim

instancijama za provođenje odluka nadređenoga, te utječe u konačnici negativno

na djelotvornost sustava.

- birokratski (u prvom planu su organizacijska pravila a osobni utjecaj nadređenog

sveden je na minimalnu razinu. Ovdje dominira stručnost i kompetentnost

birokrata, koju bi podređeni trebali prihvatiti, ali sve manje prihvaćaju ukoliko

birokratski stil rukovođenja izravno vodi prema neekonomičnosti.

Prema drugoj klasifikaciji stilova rukovođenja, u obzir se uzima kriterij sudjelovanja

suradnika u procesu odlučivanja.

Sustav nagrađivanja je dio sustava poticanja, ukoliko nagrađivanje djelatnika za

obavljeni zadatak predstavlja veliki motivacijski faktor. Materijalne kompenzacije i

stimulacije usmjerene su prema osiguranju i poboljšanju materijalnog položaja

zaposlenika i financijskih kompenzacija za rad. (Bahtijarević-Šiber, Pološki-Vokić,

Sikavica, 2008, str.711)

Sustavi razvoja suradnika prestavljaju posljednji element sustava poticanja, pri čemu se

misli na proces izgradnje i promjene ponašanja suradnika u radu i radom. Uobičajeno se

pri tom podrazumijevaju daljnje obrazovanje, oblikovanje karijere te strukturiranje rada.

Daljnjim obrazovanjem jačaju se sposobnosti pojedinca i poboljšavaju ili mijenjaju

načini razmišljanja suradnika. Mjere daljnjeg obrazovanja donose se radi

kvalifikacijskog profila sadašnjih ili potencijalnih djelatnika te radi pokrića profila

zahtjeva pojedinih mjesta. Zahtjevi kojima mora udovoljavati sustavno oblikovanje

daljnjeg obrazovanja u poduzeću su: (Osmanagić-Benedik, 1998, str.237)

- zahtjev za transparentnošću (zaposlenik mora poznavati lepezu mogućnosti

daljnjeg obrazovanja i način na koji ostvariti,kako bi ova poticajna dimenzija

bila učinkovita)-standardizacija, potpomognuta principom pravednosti, u

slučajevima kada se zahtjeva isti oblik pristupa suradnika češće nego isti princip

40

- subjektivni poticaj (pojedinac mora biti motiviran za nadogradnju vlastitog

obrazovanja, pohađajući seminare i razne obrazovne programe izvan određene

organizacije). U zapadnoj stručnoj literaturi, sve lešće se nalazi pojam „unutarnji

otkaz“, koji obilježava mentalno, nesvjesno odsustvo radnika na poslu, iako je

fizički prisutan. Unutarnji otkaz može nastupiti radi raznih rukovoditeljskih

grešaka, nemogućnosti rješavanja konfliktne situacije, problema u odnosu među

zaposlenicima te prevelikoj mjeri specijalizacije ili podjele za rad. Kada se kaže

da se razvija karijera zaposlenika, misli se na razvoj stručne pozicije

zaposlenika. Uspon u karijeri može se ostvariti na istoj hijerarhijskoj razini ili sa

niže na višu hijerarhijsku razinu. Kako bi pojedinac postigao uspon u vlastitoj

karijeri, potrebno je da djeluje autonomno i neovisno, da je siguran u sebe i

svoje sposobnosti, da posjeduje razne tehničko-funkcionalne sposobnosti

primjenjive kod izvršenja određenih zadataka u okviru postizanja željenog cilja.

Također, pojedinac treba biti kreativan, odnosno primjenjivati inovativna

rješenja u svrhu povećanja kvalitete poslovanja i u konačnici povećanja samog

poslovnog rezultata. Pojedinac će lakše ostvariti uspon u vlastitoj karijeri uz

ovlaštenje za vođenje od strane nadređenih jer na taj način se povećavaju

njegove ovlasti za djelovanje i motivacija za postizanje ciljeva.

U okviru strukturiranja rada, pokušavaju se što efikasnije oblikovati uvjeti rada i

okruženja, te sam sadržaj rada, putem fleksibilnog oblikovanja radnog mjesta i radnog

vremena, velikog stupnja participacije zaposlenika i s druge strane, smanjenja

specijalizacije.

Motivacija je zajednički pojam za sve unutrašnje faktore koji konsolidiraju

intelektualnu i fizičku energiju, iniciraju i organiziraju individualne aktivnosti,

usmjeravaju ponašanje te mu određuju smjer, intenzitet i trajanje. Elementi motivacije,

odnosno elementi kojima se motivacija bavi su ljudski interesi, vrijednosti i potrebe.

Motivacija nastaje željom za postizanjem uspjeha, boljeg rezultata, ostvarenja cilja. Na

motivaciju djeluju sljedeći čimbenici: individualne karakteristike, karakteristike posla,

karakteristike poduzeća.

41

Individualne karakteristike su karakteristike pojedinca, svojstva koja su karakteristična

isključivo za određenu osobu. Menadžer mora poznavati individualne karakteristike

pojedinca, kako bi poticao svakoga u ostvarenju cilja.

Karakteristike posla su ona svojstva tipična za svaki određeni posao, i mogu biti

složenost posla, rizičnost, razina odgovornosti koju posao snosi, autonomnost, itd.

Karakteristike poduzeća su jedinstvene za svako poduzeće i odnose se na pravila i

procedure u poduzeću, kadrovsku politiku te na sustav nagrađivanja kojim se doprinosi

efikasnosti poduzeća. Kako bi proces motivacije imao što uspješniji ishod, potrebno je

precizno odrediti motiv, odnosno razlog zašto se konačan cilj želi postići. Motiv

odgovara poticaju, odnosno faktoru koji potiče čovjeka za izvršavanje aktivnosti. Taj

poticaj je psihološko emocionalne naravi, a može biti usmjeren prema psihološkom,

materijalnom i financijskom postignuću, te određuje način na koji će čovjek doći do

ostvarenja cilja.

Motivacijski sustav odgovara skupini motivacijskih mjera koje se poduzimaju u

poduzeću te sustavu činitelja koji utječu na ponašanje ljudi u poduzeću. Sastoji se od

razvoja i primjene strategija koji utječu na ljudsko ponašanje u poduzeću, nagrađivanja

zaposlenika, samopotvrđivanja, zadobivanja poštovanja, mogućnosti napredovanja.

Pojam motivacija za rad odnosi se na sve aktivnosti i metode kojima se postiže

povećanje radne aktivnosti u svrhu ostvarenja određenog cilja. Osoba zadužena za

kreiranje motivacijskog sustava u poduzeću trebala bi biti upoznata sa karakteristikama

ljudi i načinom na koji će svaki zaposlenik reagirati u određenoj situaciji. Svatko ima

različite interese, stoga na svakoga različito djeluju motivacijski činitelji.

Vrlo je bitna informiranost o stupnju motiviranosti zaposlenika, kako bi se predložile

što kvalitetnije mjere unapređenja poslovnog sustava. Pri tome potrebno je služiti se

raznim tehnikama, indikatorima i instrumentima.

42

Slika 2 - Motivacijski lanac

Izvor: Buble, 2000, str.493

Uglavnom, motivacijski lanac kreće od ljudskih potreba i želja koje uzrokuju tenzije,

odnosno nemir jer se još uvijek ne zna kako ih ostvariti i da li ih uopće ostvariti. Iz

tenzija nastaju akcije neophodne za postizanje ciljeva, te na kraju proces rezultira

(ne)satisfakcijom. Porter naglašava tri faktora koja utječu na motivaciju, a to su:

individualne karakteristike, karakteristike posla, organizacijske karakteristike.

Stanovište pojačanja o motivaciji je bihevioristički pristup koji dokazuje da pojačanje

utvrđuje ponašanje. (Buble, 2000, str.503) Reinforcement theory fokusira se na odnose

između ponašanja i posljedica određenog ponašanja, sa naglaskom na modifikaciju

ponašanja zaposlenika pri obavljanju zadataka kroz uporabu izravnih nagrada i kazni.

Temeljna pretpostavka koja se nalazi u modifikaciji ponašanja je zakon efekta, koji kaže

da se ponašanje koje je pozitivno ponavlja a ono koje je negativno da se ne ponavlja.

Ponašanje se definira kao nešto što uzrokuje sigurno ponašanje koje će se ponoviti ili

spriječiti. Četiri su alata ponašanja, a to su: (Buble, 2000, str.503)

- pozitivno pojačanje: pomoću nagrada i pohvala nastoji se poticati pozitivno

(željeno) ponašanje

- učenje uklanjanjem: nastoje se odtraniti neugodne posljedice željenog ponašanja

(npr. nadzornik prestaje sa korenjem zaposlenika)

- kažnjavanje: nametanje neugodnih rezultata na zaposlenike, primjenjuje se kod

pojave neželjenih rezultata

- utrnuće: opoziv pozitivnih nagrada, pošto se smatra da ponašanje nije duže

pojačano, te da nema vjerojatnosti njegovog ponavljanja u budućnosti

Raspored pojačanja djeli se na: raspored kontinuiranog pojačanja (pojačava se svako

POTREBE ŽELJE TENZIJE AKCIJE SATISFAKCIJA

43

zbivanje ponašanja, rana faza učenja novih tipova ponašanja gdje svaki pokušaj snosi

neugodne posljedice) i raspored parcijalnog pojačanja (pojačava se samo neka od

korektnih ponašanja).

Tablica 6 - Rasporedi pojačanja

Raspored

pojačanja

Priroda

pojačanja

Efekt ponašanja kod primjene

Efekt ponašanja kod odustajanja

Primjeri

Kontinuiran Nagrada nakon

svakog poželjnog

ponašanja

Vodi brzom učenju novog ponašanja

Brzo ukinuće Nagrada

Fiksni interval Nagrada u fiksnim

vremenskim

intervalima

Vodi prosječnim i neredovitim

performancama

Brzo ukinuće Tjedni platni ček

Fiksni odnos Nagrada u fiksnim

iznosima outputa

Brzo vodi vrlo

visokim i stabilnim

performancama

Brzo ukinuće Akordni sistem

plaćanja

Varijabilni

interval

Nagrada u

promjenjenom

vremenu

Vodi umjereno

visokim i stabilnim

performancama

Sporo ukinuće Procjena

performanci i

nagrade

temeljem

uzorkovanja

vremena svaki

mjesec

Varijabilni odnos Nagrada s

varijabilnim

iznosima outputa

Vodi veoma

visokim

performancama

Sporo ukinuće Prodajni bonus u

odnosu na broj

poziva prodaje, s

uzorkom

kontrole

Izvor: Buble, 2000, str.505

Mjerenje motivacije neophodno je kako bi se ustanovio stupanj motiviranosti

zaposlenika, te kako bi se utvrdio program za povećanje motivacije. Mjerenje

motivacije realizira se putem određenih pravila, tehnika, instrumenata i indikatora.

Klasifikaciju tehnika može se prikazati ovako: (Buble, 2000, str.516)

- dubinske psihološke tehnike: ekspandirale su se 50-ih godina prošloga stoljeća, a

suština je u tome da ispitanik strukturira ili interpretira određeni materijal koji

nije dovoljno strukturiran a sastoje se od raznih testova i intervjua

44

- indirektne metode: polaze od pretpostavke da veća motivacija pridonosi boljim

rezultatima, tako da se mjerenjem motivacije nastoji ustanoviti stupanj radnog

učinka

- psihološke tehnike zasnovane na samoopisu: postupnim prikupljanjem podataka

o iskustvenim sadržajima usmenom ili pismenom komunikacijom među

ispitivačem i ispitanikom (intervjui, upitnici, ankete, skaliranja) prikuplja se

materijal potreban za mjerenje motivacije za rad

3. VAŽNOST LJUDSKIH POTENCIJALA ZA POSLOVNI REZULTAT PODUZEĆA

Upravljanje ljudskim potencijalima podrazumijeva sve one aktivnosti usmjerene na

pribavljanje i izbor suradnika, zapošljavanje, ocijenjivanje, nagrađivanje, stručnu

izobrazbu, promjene u smislu odlaženja, dolaženja, fluktuacije i sl. Svi oni instrumenti

kojima se utječe na ponašanje ljudi su i instrumenti upravljanja ljudskim potencijalima.

(Vitezić, 2012, str.19) Postojanje kvalitetnih ljudskih potencijala preduvjet je za

pozitivan poslovni rezultat.

3.1. Razvoj i značaj ljudskih potencijala

Čovjekov pristup prema određenom načinu rada definira način proizvodnje koji uz

karakter proizvodnje i proizvodnih odnosa u društvu oblikuje stupanj razvijenosti

proizvodnih snaga. Povijesne ere razvoja ljudskog društva i odnosi među društvenim

skupinama određene su upravo načinom proizvodnje. Na osnovi takve podjele tijekom

povijesti u Europi su uspostavljena tri društveno-politička sustava: robovlasnički,

feudalni i kapitalistički. Osim prirodnih sredstava, za proces proizvodnje bitna su i

sredstva za rad odnosno materijalna sredstva koja pojačavaju ljudski rad. Bitan faktor su

i čovjekovo znanje i umijeće kojima savladava neki posao. U antičko doba bilo je

prisutno robovlasničko društvo. U srednjem vijeku prisutan je feudalizam. U drugom

45

razdoblju feudalizma, koje se proteže od 10. do 18. stoljeća, nastaje merkantilizam, koji

je istaknuo profit kao glavnu svrhu privređivanja, stavio kraj feudalnim shvaćanjima,

postavio temelj za nastanak i napredak ekonomske misli te istaknuo ulogu novca i

izvoza. Merkantilizam je ugušen u 17. stoljeću od fiziokratske ekonomske misli u

Francuskoj, koja preferira poljoprivrednu proizvodnju nad trgovinom. Veliki poticaj

razvitku proizvodne djelatnosti u periodu koje slijedi srednji vijek, pridonose veliki

znanstveni izumi, razvitak obrazovne djelatnosti. Odjednom su potrebe tržišta znatno

porasle, te su zanatske radionice zamijenjene manufakturnim. Na staju prva obilježja

kapitalizma, gdje je vlasnik pripadnik takozvanog „trećeg staleža“, te je on trgovac i kao

vlasnik sredstava preuzima upravljačku i poduzetničku ulogu. Kasnije se posao jednoga

čovjeka djeli na manje djelove, pridajući svakom radniku njegov dio posla. Podjelom

proizvodnje na manje djelove i povezivanjem radnika koji obavljaju pojedini zadatak,

znatno povećava proizvodnu moć. Unutrašnjom podjelom rada, rad se diferencira i

rangira prema složenosti i značenju što ga isti ima u ukupnom radu, te nastaje prva

kvalifikacijska ljestvica koja utvrđuje razliku između radnika i službenika, i podjelu

radne snage na nekvalificirane, polukvalificirane, kvalificirane i visokokvalificirane

radnike, odnosno na radnike sa nižom, srednjom i višom i visokom školskom spremom.

(Vujić, 2004, str.13) Sve veća međuzavisnost radnika, posljedica je takve podjele rada,

te je vlasnik manufakture zainteresiran za pronalaženjem što bolje tehnologije,

proizvodne tehnike, novih proizvoda, pogonske energije. Sukladno sa neprestanim

rastom tržišta, manufakturna proizvidnja prerasta u kapitalističku proizvodnju.

Uvođenje stroja-radilice koji obavlja proizvodnu funkciju, označava početak

industrijskog načina proizvodnje koji se odvija povezivanjem pojedinačnih,

specijaliziranih strojeva u jedinstveni sustav strojeva. Napredak u industrijskoj

proizvodnji potaknut je izumom motora, odnosno sustavom strojeva s vlastitim

pokretačem. Rađa se pojam industrijskog vlasništva. Između 18. i 20. stoljeća dolazi do

daljnje društvene podjele rada i diversifikacije proizvodne strukture, popraćeno sve

većom koncentracijom i centralizacijom kapitala (razvijaju se velika korporacijska

poduzeća multinacionalnog i transnacionalnog karaktera, odnosno velike integracijske

formacije horizontalne, vertikalne i transverzalne povezanosti te razvoj poduzeća

konglomeratskog tipa). U sferi upravljačkog razvoja, upravljačka uloga počinje sa

46

inoksnim upravljanjem vlasnika, a završava sa inoksnim direktorom i kolektivnim

tehnomenadžerskim upraviteljem sa malom ili velikom centralizacijom upravljačkih

sadržaja u strogo hijerarhijskoj organizaciji, koja je kasnije sve više podložna procesu

decentralizacije, popraćenim integracijom relativnih autonomnih jedinica.

Pojavom industrijsko tehničke revolucije, čovjekova uloga od sastavnice strojnog

sustava, prerasta u impuls strojnog sustava, intervenirajući kod eventualnih zastoja ili

poteškoća. Znanost postaje glavni element proizvodnih snaga, te se pojavljuje

multidisciplinarni, transdisciplinarni, odnosno holistički pristup istraživanjima.

Intuitivne metode zamjenjuju kvantitativne i logičke metode, te nastaje pojam

specijalizacije rada. Znanje postaje jedan od glavnih elemenata ekonomskog sustava,

utemeljenog na mikro i makro upravljačkoj razini a znanstvene metode i tehnike postaju

nužnost pri aktivnostima planiranja, prognoziranja, organiziranja i upravljanja

poslovnim sustavom te upoznavanjem tržišta. Novonastali pristup znanju omogućava

veću suradnju među hijerarhijskim razinama, uz viši stupanj kooperativnosti, humanosti

i etičnosti, eliminirajući pri tom rutinske poslove. Znanje se pretvara u neposrednu

proizvodnu snagu, izmjenjujući samog čovjeka kao nositelja rada i doprinijevši

stvaranju novih elemenata proizvodnih snaga društva, te povećanju uloge znanosti u

razvoju sredstava za rad, energetskih izvora, predmeta rada te oblika tehnologije.

Sukladno tim promjenama, mijenja se potražnja za radnom snagom. U kratkom

vremenu su mnogi poslovi i zanimanja zamijenjeni novim poslovima i zanimanjima, te

se bilježi porast potražnje za visokoobrazovanim stručnjacima (specijalistima), koji

osim osnovnih vještina i fizičke snage i vještina, moraju posjedovati znanje iz općeg

društveno-humanističkog područja. Pri zapošljavanju se sve više pridaje pozornost

znanju, vještinama, sposobnosti kandidata za obavljanje nekog zadatka-posla.

Obrazovani radnici shvaćaju da je potrebno neprestano usavršavati svoje znanje i

prilagođavati ga zajedno sa sposobnostima i vještinama, te potrebama tržišta. Stupanj

obrazovanog stanovništva postaje i pokazateljem razvijenosti privrede i društva.

Pojavljuje se pojam kvalitete proizvoda i usluga koji nadmašuje pojam kvantitete.

Zadovoljstvo kupaca je jedno od glavnih mjerila kvalitete proizvoda i usluga te u

procesu proizvodnje inovativnost igra bitnu ulogu, zajedno sa fleksibilnošću i

adaptibilnošću subjekata na promjene u okruženju. Stupanj zaposlenosti ukupnog broja

radno sposobnog stanovništva također postaje pokazateljem razvijenosti privrede i

47

društva. Razvoj proizvodnih snaga ovisi o razvoju čovjeka i kvaliteti njegovog znanja te

o inovativnosti. Razine razvoja znanja ovise o stupnju suvremenosti i iskorištenosti

znanstvenih dostignuća te o njihovoj strukturi i promociji. Razlika korištenja ljudskog

znanja ovisi o samom čovjeku koji je izravni nositelj tog znanja, o njegovom stupnju

motiviranosti, ambiciji, zadovoljstvu, kulturi (radnoj i općoj), humanošću, moralu i

etičnosti. Znanje pojedinog čovjeka postaje odlučujuća komponenta njegove stvaralačke

moći i kontinuirano usavršavanje postaje stvar poslovnog sustava i cijeloga društva. S

tim u vezi nastaju pojmovi ekonomija i ekonomika znanja te se javlja potreba za makro

i mikro ekonomskim promatranjem ljudskog kapitala, te potreba za upravljanjem tim

znanjem.

Upravljanje znanjem može se odrediti kao znanost koja se bavi istraživanjem,

otkrivanjem i definiranjem pravilnosti koje vladaju u toj djelatnosti te argumentirane i

sistematizirane spoznaje do kojih se došlo u teoriji i praksi. Sve je više očito kako se

ekonomski procesi svode na ekonomiju i ekonomiku znanja. Ekonomika znanja

istražuje, sistematizira i argumentira istraživačka dostignuća odnosno spoznaje o

stavovima i potrebnim uvjetima, čimbenicima i odnosima, putovima, sredstvima i

oblicima organizacije, obrazovnim programima, politikama i drugim elementima koji

osiguravaju najbolji način stjecanja znanja izvan poslovnih sustava u skladu s općim

uvjetima i razvitkom znanja i postignuća u svijetu. Ekonomika znanja može se definirati

kao ekonomska znanost koja istražuje kako se gospodari ulaganjem i raspoloživim

znanjem i ostalim elementima ljudskog kapitala na razini poslovnih sustava (poduzeća)

i sličnih organizacija. Ona, nadalje, istražuje što povoljnije, racionalnije i efikasnije

oblike i metode upotrebe raspoloživog znanja te inoviranja znanja i sposobnosti. (Vujić,

2004, str.38)

Znanje se, dakle, sve više postavlja kao pokretačka sila nove ekonomije. Samim time,

ljudi postaju jedan od ključnih faktora za postizanje poslovnih ciljeva i poslovne

izvrsnosti. Ljudski potencijali su osobine čovjeka koji ih u sebi nosi, kao urođena

svojstva koja nemaju ostali resursi. (Vujić, 2004, str.26) Izričajem ljudski potencijali,

pokušava se zamijeniti dosadašnji pojam kadrovska ili personalna funkcija kako bi se

naglasilo značenje ljudi i njihova razvoja kao značajnog resursa, te naglasio novi pristup

ljudskom kapitalu u kapital odnosima. Čovjek sa svojim znanjem i sposobnošću,

48

djelujući u procesima proizvodnje i drugih djelatnosti jest resurs i potencijal. Ljudske

potencijale potrebno je neprestano usavršavati, razvijati i promatrati kako bi se u

konačnici pretvorio u ljudski kapital i bio svrsishodan procesu proizvodnje. Ljudski

potencijal predstavlja ljudski resurs, odnosno znanje, vještine, sposobnosti, inventivnost

i kreativnost sadržani u čovjeku koji zajedno sa sredstvima za rad doprinose izradi

proizvoda i pružanju usluga.

Sintagma ljudski resursi (Human Resources) označava ljude određenih znanja i osobina,

odnosno sposobnosti koje omogućavaju čovjeku koristiti se sredstvima za proizvodnju

radi zadovoljavanja osobne i proizvodne potrošnje. Ljudski kapital je koncept koji ističe

izuzetno značenje znanja obrazovanja i sposobnosti kadrova (radne snage) za

gospodarski razvoj. Ljudski kapital (Human Capital) danas se može definirati kao

ulaganja u povećanje sposobnosti čovjeka da svojim zdravljem, obrazovanjem,

stručnošću, talentom, vještinom i znanjem stvaralački djeluje i sve više pridonosi

ukupnoj reprodukciji društva. (Vujić, 2004, str.26) Ljudski potencijal je najvrijedniji i

najskuplji, ali ujedno i najproblematičniji resurs jedne tvrtke. Informacijsko-tehnološko

razdoblje u kojemu se nalazimo, diktira sve intenzivniji proces razvijanja ljudskog

potencijala, kako bi se u konačnici dobio što kvalitetniji ljudski kapital koji bi pridonio

proizvodnom procesu i konačnoj kvaliteti proizvoda i usluga. Proces kreiranja ljudskog

kapitala je rezultat timskog rada. Ljudski potencijal nužno je razvijati u timu,

razmjenom znanja, iskustva i vještina, učeći jedni od drugih i razmjenjujući informacije

i iskustva.

Ljudski potencijal se racionalnom uporabom sve više preobražava u ljudski kapital, a

budući da su njegovi činitelji znanje, vještina, kreativnost i inovativnost- dakle duhovne

komponente posebne vrste, a posebice poduzetnost i intelekt, to ti činitelji u akciji i s

obzirom na svoje ciljeve, poprimaju obilježje intelektualnog kapitala. (Vujić, 2004,

str.54) Kreiranje i oblikovanje prakse ljudskog kapitala treba odgovarati strategiji

poduzeća i ciljevima koje poduzeće želi postići.

Menadžment ljudskih potencijala ima dvije funkcije (uloge), koje obavlja u skladu sa

strategijom poduzeća, a to su operativna i strateška uloga. Operativna uloga sastoji se u

regrutiranju zaposlenika i obavljanje administrativnih poslova glede kadrova. Strateška

49

uloga odnosi se na usmjeravanje ljudskog potencijala u smjeru kretanja strategije

poduzeća.

Menadžment ljudskih potencijala mora se usredotočiti na ostvarenje četiri skupine

ciljeva kako bi adekvatno usmjeravao ljudske potencijale i osigurao opstanak poduzeća

na tržištu, a to su: društveni, poduzetnički, funkcionalni i osobni cilj. (Vujić, 2004,

str.56) Kako samo ime govori, društveni cilj ostvaren je kada su poslovanjem poduzeća

ostvarene potrebe društva, odnosno zadovoljene materijalne i duhovne potrebe

stanovnika, te minimalizirani negativni utjecaji u okruženju poduzeća koji mogu biti

sociološke i ekološke naravi.

U razmjeni materije s prirodom i sveukupnih odnosa prema njoj, poslovni sustavi

moraju osiguravati poštivanje koncepta i načela održivog razvoja, a u odnosima među

ljudima, načelo suradnje i participacije u upravljanju poduzećem. Poduzetnički cilj

predstavlja sredstvo za ostvarivanje viših poslovnih i društvenih ciljeva, sa svrhom

ostvarenja što više materijalnih dobara kako bi se zadovoljile ljudske potrebe u uvjetima

tržišnog gospodarstva i postizanje što veće poslovne izvrsnosti, uz što manje utrošaka

čimbenika procesa djelovanja. (Vujić, 2004, str.57) Funkcionalni cilj menadžmenta

ljudskih potencijala sastoji se u usklađivanju odnosa u unutrašnjoj i vanjskoj okolini

poduzeća te osigurati što bolju strukturu zaposlenih i motiviranost za rad. Kako bi se

zadovoljio osobni cilj svakog zaposlenika, menadžment ljudskih potencijala mora

djelovati u smjeru educiranja zaposlenika, procjenjivanja njihovih potreba, razvijanja

smisla za timski rad. Funkcije menadžmenta ljudskih potencijala su: planiranje,

organiziranje, upravljanje znanjem, poboljšanje procesa i kvalitete rada te nadzor i

vrednovanje postignuća.

Najčešče se pojam ljudskog kapitala povezuje uz riječ „kadrovi“. Termin „kadrovi“

potječe od riječi „squadri“ što znači okvir, odnosno oreola da bi se istaknuo značaj

osoba ili skupina određenih slojeva unutar tog okvira u društvu. U našem jeziku termin

„kadrovi“ ustalio se za sve radno sposobne osobe. (Vujić, 2004, str.22) U Italiji i

Engleskoj, pod pojmom kadar podrazumijeva se neka vodeća ili stručna osoba, dok se u

ostalim europskim ekonomsko razvijenim zemljama koristi naziv „ljudski resurs“ i

50

„personal“, što označava sve zaposlene u jednom poduzeću, dok se za vodstvo

upotrebljava riječ menadžment. Kod nas se pod „kadrom“ podrazumijeva radnik

osposobljen za obavljanje neke određene vrste posla.

J.Berkić pod „kadrovima“ podrazumijeva sve subjektivne snage, sve radnike. On sve

radnje ljude, koji rade ili se pripremaju za rad, naziva kadrovima- dakle, bez razlike na

kvalifikaciju ili struku- pa tako u kadrove uključuje i izumitelje, kreatore, inovatore,

aplikatore i organizatore. Ukratko, J.Berkić pod pojmom kadrovi obuhvaća tri skupine

ljudi: osobe u pripremi za rad, osobe u radnom odnosu (zaposlene) i osobe u mirovini.

(Vujić, 2004, str.23)

S.Čamilović izričajem „kadrovi“ podrazumijeva radno sposobno i aktivno stanovništvo

koje je osposobljeno za vršenje određenog društveno-korisnog rada, koje je u radnom

odnosu, kao i one koji djeluju u bilo kojoj drugoj funkciji ili se nalaze u pripremi za

vršenje određenog društveno-korisnog rada, radno osposobljeni, a koji su privremeno

nezaposleni.

J.Deželjin u osnovi prihvaća Berkićevu definiciju kadrova i opširnije razmatra tu

subjektivnu kategoriju materijalne i duhovne proizvodnje kao najznačajnijeg činitelja

gospodarskog i društvenog razvoja. On istodobno ukazuje na međusobnu uvjetovanost,

ovisnost i interaktivnost između svih bitnih komponenti proizvodnih snaga u uvjetima

znanstveno-tehnološke revolucije. Po njemu znanost i znanje, informativnost i druga

ljudska svojstva zauzimaju odlučujuće mjesto i ulogu u procesima rada. On u mnogim

svojim radovima ističe poduzetništvo i menadžment kao važan činitelj razvitka

proizvodnje i drugih djelatnosti u uvjetima suvremenog tržišnoga gospodarstva koji

nadmašuje i samo vlasništvo. Premda prihvaća poimanje kadrova u najširem smislu, on

ističe i razliku koja postoji između stručnih i menadžerskih kadrova s jedne strane, te

ostalih kadrova s druge. (Vujić, 2004, str.24)

S.Marjanović radnu snagu prihvaća kao trošenje čovjekove sposobnosti za rad. Po

njemu čovjek postaje radna snaga kad stekne radne karakteristike, a svaki posao

zahtjeva drugačiju radnu snagu. (Vujić, 2004, str.25)

Prema ekonomskom leksikonu pod radnom snagom podrazumijeva se ukupnost fizičkih

51

i duhovnih sposobnosti koje postoje u tjelesnoj živoj čovjekovoj ličnosti koje stavlja u

pokret kad god proizvodi upotrebne vrijednosti bilo koje vrste. Svaki čovjek ima

različite predispozicije za obavljanje poslova, različite sposobnosti, znanja i vještine, pa

u skladu sa time nastaje hijerarhija radnika različitih sposobnosti i profila.

Srodan pojam ekonomici znanja je ekonomika rada, koji se definira kao grana

ekonomske znanosti koja se bavi tržištem rada. Ekonomika rada analizira organizaciju

tržišta, njegovo djelovanje i rezultate tog djelovanja, kao i odluke sudionika koji se

odnose na tržište rada. Njezina zadaća je da se bavi proučavanjem sindikata, odnosno

participativnih odnosa, institucionalne strukture tržišta rada te radnog zakonodavstva i

slično. Temeljna područja ekonomike rada su: ponuda i potražnja rada, investiranje u

ljudsko znanje, određivanje nadnica i alokacija rada. Kolektivno pregovaranje te uloga

ekonomske politike i socijalne regulacije. (Vujić, 2004, str.40) Makroekonomski dio

ekonomike rada usredotočuje se na cijenu rada, stopu izdvajanja i društvenu

proizvodnost, dok se mikroekonomski dio usredotočuje na ponudu i potražnju rada,

razinu zaposlenosti te plaće i naknade radnicima.

Danas se u literaturi nalaze mnoge kritike obrazovnom sustavu, odnosno procesu

razvijanja i prenošenja znanja, zato što taj sustav ne razvija kreativno razmišljanje,

interes za učenjem i inoviranjem znanja, nego je prisutno opterećenje nepotrebnim

informacijama. Sve češće se cijeni realno znanje, a ne potvrda o obrazovanju, što je

dokaz da bi trebalo itekako više ulagati u obrazovni sustav, kako bi se osposobljavalo

što više stručnjaka.

52

3.2. Čimbenici od utjecaja na ljudski potencijal

Pojava socijalističkih država u 20. stoljeću, posljedica je demokratsko-

buržoatskih i socijalističkih revolucija, a popraćena je različitim oblicima društveno-

političkih sustava: državnih, samoupravno-socijalističkih i mješovitih. U drugoj plovici

20. stoljeća, proizvodne snage društva rasle su aritmetičkom i geometrijskom

progresijom. Treća tehnološka revolucija obilježena je informatičko-biotičko-robotičko-

tehničko-tehnološkim procesom, koji je zamijenio mehanizacijsko-električke procese.

Znanstveno tehnička revolucija karakterizira se stalnim procesom modificiranja i

revolucioniranja automatizacije, informatizacije, kibernetizacije i bionizacije. Od

sredine 70-ih godina 20. stoljeća, znanstveno-tehnološka revolucija odvija se sve više

kao mikroelektronička revolucija, a od sredine 80-ih kao robotička revolucija te kao

virtualna revolucija, koja vodi ka svestranoj informatizaciji svijeta i nagovještava

stvaranje globalnog i jedinstvenog infokozmosa.

Sukladno sa promjenama koje su nastupile u znanstveno-tehnološkoj revoluciji,

dogodile su se promjene u ljudskoj svijesti i načinu razmišljanja. Isto tako, bilo je

potrebno mijenjati znanja, vještine i sposobnosti potrebne za obavljanje posla i

prilagođavanja nove radničke uloge čovjeka u novom procesu proizvodnje.

Na ljudske potencijale, kao i na samo poduzeće, utječu dakle vanjski i unutarnji

čimbenici. Nažalost, na vanjske čimbenike je teže ili praktički nemoguće utjecati, stoga

je potrebno usmjeravati ljudske potencijale ka prilagođavanju tim utjecajima i

fleksibilnosti na te utjecaje.

Brojni su čimbenici koji utječu na razvoj i korištenje ljudskih potencijala, a to su:

(Vujić, 2004, str.132)

- filozofija društveno-ekonomskog razvoja: vlasništvo, demokracija, politika

razvoja ljudskih potencijala i obrazovna politika

- koncepcija i strategija gospodarskog razvoja: religija, djelatnosti, investicija i

drugo

53

- demografski čimbenik: natalitet, mortalitet i struktura radno sposobnog

stanovništva

- ekonomska politika-dinamika rasta: ciljevi, mjere, aktivnosti države te drugih

subjekata u gospodarskom životu

Pod gospodarski razvoj podrazumijeva se povećanje proizvodnje uvoza i izvoza,

produktivnosti, dobiti, likvidnosti, solventnosti, razine iskorištenosti raspoloživih

tehničkih i ljudskih kapaciteta, razvoj znanosti i obrazovanja, licencije, profitne

tehnologije, transfer znanja i vlastite tehnologije.

Detaljnije, među vanjske faktore svrstavaju se: (Sikavica, 2008, str.601) ekonomski

sustav, institucionalni uvjeti, tržište rada, kultura društva i tehnologija, dok kod

unutarnjih faktora posebno značenje imaju menadžment, veličina organizacije, poslovna

strategija, vrsta djelatnosti i tehnološka opremljenost, životni ciklus organizacije te

organizacijska kultura.

54

Slika 3 - Faktori koji utječu na menadžment ljudskih potencijala

Izvor: Bahtijarević Šiber, Pološki Vokić, Sikavica, 2008, str.60

Vanjski faktori:

- Ekonomski sustav: važan čimbenik u djelovanju ekonomskih faktora na ljudske

potencijale je strategija ekonomskog razvoja i ekonomska politika koja se

operacionalizira djelujući na uvjete privređivanja i ponašanja organizacija, ali i

na strukturu gospodarstva pa time i potrebe za ljudima, specifičnim znanjima,

vještinama i sposobnostima. (Sikavica, 2008, str.603) Ekonomski sustavi u

kultura društva ekonomski

sustav

institucionalni

faktori

tržište rada

MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA

-strategija i planiranje

-pribavljanje

-selekcija

-praćenje uspješnosti

-motiviranje i nagrađivanje

-obrazovanje

-razvoj karijere

menadžment

poslovna

strategija

organizacijska

kultura

veličina

faza

organizacijskog

razvoja

vrsta djelatnosti i

tehnologija

55

ekonomskoj teoriji mogu se podijeliti u četiri djela a to su: (Škrtić, 2006, str.26)

tržišna ekonomija, planska ekonomija, mješovita ekonomija i ekonomija pod

utjecajem države. Tržišnu ekonomiju karakteriziraju poduzeća u privatnom

vlasništvu, čija proizvodnja usluga i dobara nije određena. Takav ekonomski

sustav bilježi konkurentno tržište, te su u planu razvoja ljudskih potencijala

prisutne metode razvijanja inovativnosti, timskog rada, donošenja alternativnih

rješenja problema, kako bi u konačnici poduzeće poslovalo uspješno, odnosno

kako bi se „probilo“ na što bolju poziciju među konkurentima. U planskoj

ekonomiji su sva dobra i usluge, količina u kojoj ih se proizvodi, kao i cijene po

kojima će se prodavati, planirane od države. (Škrtić, 2006, str.26) Razvoj

ljudskih potencijala kao i njihova uporaba ograničeni su, ukoliko je ograničeno

poslovanje poduzeća od strane države. Dakle uspješnost poslovanja određena je

državnim okvirima te u skladu sa time organizacija djeluje na ljudske

potencijale. Sustav mješovite ekonomije predstavlja mješavinu između tržišne i

planske ekonomije, odnosno između mehanizma slobodnog tržišta i državnog

planiranja. U sustavu u kojem je ekonomija pod utjecajem države, država ima

golemu ulogu u usmjeravanju investicijskih aktivnosti privatnog poduzetništva

kroz industrijsku politiku i reguliranje poslovne aktivnosti u skladu s

nacionalnim ciljevima. (Škrtić, 2006, str.27) Opet, slično kao kod planske

ekonomije, dolazi do situacije u kojoj vlada države regulira investicijske

aktivnosti poduzeća, te se razvoj ljudskih potencijala odvija u skladu sa danim

ograničenjima. Ako su poduzeća dobro upoznata sa stanjem u ekonomskoj

okolini, lakše će odrediti viziju, ciljeve i misiju te sukladno sa time upravljati

ljudskim potencijalima. Danas se sve češće zapošljavaju makroekonomisti koji

se bave izučavanjem pokazatelja ekonomske okoline (monetarna politika, stopa

inflacije, razine cijena, razina bruto domaćeg proizvoda, veličina trgovačkog

deficita, kamatne stope i sl.) kako bi poduzeće uspješno odgovorilo na izazove

promjenjive okoline te uvelo potrebne mjere u organizaciji, pa tako i u razvoju

ljudskih potencijala.

- Institucionalni uvjeti: institucionalni okviri, koji su zadani distribucijom

političke moći i pravnim normama, definiraju opće zakonske okvire za

56

zasnivanje, funkcioniranje i prestanak rada poduzeća. To je prvenstveno skup

zakona, propisa i akcija državnih vlasti, koji utječu na sve vrste poduzeća, često

u različitoj mjeri. (Zekić, 2007, str.123) Menadžment mora dakle, regulirati

svoje poslovanje u skladu sa zakonima, propisima, pravilima koji štite radnike,

potrošače i okolinu poduzeća. Isto vrijedi i za upravljanje ljudskim

potencijalima, koje se mora izvršiti u skladu sa autonomnim prosudbama

menadžera ali i u skladu sa institucionalnom regulacijom. To stvara iznimno

složeno okruženje za menadžment koji ne samo da mora proaktivno reagirati na

sociokulturne uvjete, već mora i naći načine za utjecaj na razvoj odgovarajućih

institucionalnih uvjeta okoline poduzeća ili najčešće prilagođavati poduzeće

neadekvatnim institucionalnim uvjetima poslovanja. (Zekić, 2007, str.124)

- Tržište rada: čini vrlo važan, utjecajni faktor na velik dio onoga što se događa u

sferi ljudskih potencijala u poduzećima, vezano za pribavljanje i osiguravanje

kvalitetnih ljudi, njihovu selekciju, obrazovanje i razvoj, vrste radnog

angažmana, odnosno ugovora te općenito ulaganja u ljude. (Sikavica, 2008,

str.603) Kada se govori o tržištu rada, misli se na ljudske potencijale u vanjskoj

okolini organizacije iz koje organizacija može dobiti potrebne zaposlenike.

(Sikavica, 2011, str.322) Potrebno je pribaviti kvalitetan ljudski potencijala,

odnosno obrazovanih i sposobnih zaposlenika. Nažalost, radi različitih

karakteristika gradova, poduzeća koja se u tim gradovima nalaze nisu sva u istoj

poziciji za pribavljanje najsposobnijeg ljudskog potencijala. Ljudske potencijale

na tržištu rada karakterizira nehomogenost, potpomognuta internalizacijom

poslovanja, što posebno dolazi do izražaja u multikulturalnim sredinama i

okolini globalnih svjetskih poduzeća. Pri odabiru ljudskih potencijala, potrebno

je izabrati što kvalitetnije ljude kako bi se omogućila uspješnost i konkurentna

prednost poduzeća, pri tome pokušavajući izbalansirati brojne raznolikosti

potencijalnih ljudskih potencijala.

- Kultura društva: upravljanje raznolikošću postaje sve češće ukoliko tržište

proizvoda i tržište rada postaju sve više globalnima. Potrebno je prepoznati

brojne raznolikosti među kulturama u načinu razmišljanja, poslovanja i

vrijednosti. Kulturu društva čine (Bahtijarević-Šiber, 1999, str.84) vrijednosti

57

koje su temeljna uvjerenja i koncepcije poželjnog na temelju kojih se utvrđuju

ciljevi, preferencije, i prosuđuju poželjna i nepoželjna, odnosno ispravna i

neispravna ponašanja. Te vrijednosti i uvjerenja, shvaćanja i norme imaju

presudan utjecaj na ljudske potencijale. Kultura društva utječe na sustav

obrazovanja i usavršavanja ljudskih potencijala u poduzeću te na način na koji

ljudski potencijali u društvu percipiraju pojam obrazovanja kao pretpostavku

napredovanja. Promicanje vrijednosti znatno utječe na ekonomski razvoj, stoga

je kultura u međuodnosu sa ekonomskim sustavom. Kulturne karakteristike

utječu i na način na koji menadžeri utječu na ljudske potencijale u poduzeću.

Kultura utječe na način organiziranja, komunikacije, procesa koordinacije u

organizacijama i sve menadžerske funkcije i procese. (Bahtijarević-Šiber, 1999,

str.86)

Tablica 7 - Temeljne vrijednosti američkog i japanskog društva

AMERIČKO DRUŠTVO JAPANSKO DRUŠTVO

Individualizam

Autonomija

Natjecanje (konkurencija)

Individualno postignuće

Karijera i uspjeh

Razlike i bogatstvo

Individualni rezultati i nagrade

Profesionalnost i kompetentnost

Ekonomska efikasnost

Kolektivizam

Zajedništvo

Suradnja i harmonija

Senioritet i poštovanje

Odanost tvrtki i društvu

Jednakost i viši interesi

Uspjeh grupe

Prioriteti i moralnost

Dugoročni razvoj i uspješnost

Izvor: Bahtijarević-Šiber, 1999, str. 89

- Tehnologija: određuje potrebe za ljudskim potencijalima, potrebnim znanjima i

kvalifikacijama, potrebe i sadržaj obrazovanja i razvoja ljudi te veličinu nužnih

ulaganja u ljude da bi se išlo ukorak s razvojem i drugo. (Sikavica, 2008,

str.603) Tehnološka okolina se svakim danom sve više razvija, stoga uvođenje

58

nove tehnologije u poduzeće zahtjeva uvođenje promjena u okviru ljudskih

potencijala, bilo to primanje novih ljudi sa kompetencijama za korištenje nove

tehnologije, ili otpuštanje ljudi ukoliko su nova tehnološka rješenja u stanju

zamijeniti radnu snagu. Promjene u high-tech industriji ogromne su, te je nužno

kontinuirano educirati ljudske potencijale kako bi se znali koristiti novim

tehnološkim rješenjima. Informacijska tehnologija izaziva potpuno novu

organizaciju radnih mjesta, kao i uspostavu virtualnih radnih mjesta i pojavu

rada na daljinu. Nove tehnologije, kako proizvodne, tako još više informacijske i

telekomunikacijske, traže i nove oblike organizacije te ističu potrebu

umrežavanja, ukidanja hijerarhije, veće decentralizacije te smanjivanja veličine

organizacije. (Sikavica, 2011, str.293)

Uspješnost poduzeća ovisi, između ostalog, o upravljanju ljudskim

potencijalima u skladu sa promjenama u promjenjivoj tehnološkoj okolini.

Unutarnji faktori:

- Menadžment: uloga menadžera je usmjeravati organizaciju prema ostvarivanju

određenih ciljeva, pri čemu moraju iskoristiti resurse poduzeća kako bi osigurali

efektivno i efikasno postizanje tih ciljeva. Ako su aktivnosti efikasno

osmišljene, proizvodnost svakog pojedinog radnika doprinijet će postizanju

organizacijskih ciljeva. (Certo, 2008, str.7) Menadžeri postavljaju viziju, misiju i

ciljeve poduzeća, te ovisno o njima, dakle u skladu sa poslovnom politikom

poduzeća potiču i usmjeravaju razvijanje ljudskih potencijala u poduzeću.

Zakonodavstvo ima veliki utjecaj na modernu praksu potrage za ljudskim

potencijalima u organizaciji. Menadžeri moraju biti svjesni zakona koji uređuju

traženje i zapošljavanje ljudskih potencijala. (Certo, 2008, str.281) Koliko su

menadžeri upoznati sa zakonom i koliko ga primjenjuju, utječe na ljudske

potencijale prilikom zapošljavanja, kao i cijelim periodom djelovanja. Način i

količina angažmana menadžera kod aktivnosti vezanih za ljudske potencijale

(potraga za ljudskim potencijalima, selekcija, edukacija i ocjenjivanje radnog

učinka) automatski utječe na njihov razvoj. Također filozofija i orijentacija

59

menadžmenta i način na koji shvaća ljude u poduzeću te općenito uvjerenje

menadžmenta o ljudskoj naravi i ponašanju znatno utječu na ljudske potencijale.

Sve češće se događaju promjene u menadžerskoj filozofiji upravljanja ljudskim

potencijalima koje znatno utječu na ponašanje ljudskih potencijala u poduzeću a

najpoznatija je TQM («Total Quality Management» ili upravljanje potpunom

kvalitetom). To je filozofija privrženosti i odanosti cijele organizacije stalnom

poboljšanju u svim područjima. Cilj je povećati zadovoljstvo potrošača, sniziti

troškove i u tome najbolje iskoristiti potencijale svih zaposlenih. (Bahtijarević-

Šiber, 1999, str.103)

- Veličina organizacije: logično je da što je poduzeće veće, zahtjeva veći broj

zaposlenika a s druge strane ako je manje, potreban je manji broj zaposlenika.

Uobičajeno je da se veličina poduzeća mjeri s više parametara, kao što su: broj

zaposlenih radnika, veličina ostvarenog ukupnog prihoda, veličina ostvarenog

profita, vrijednost osnovnih sredstava, udio poduzeća na tržištu ponude

određenih proizvoda odnosno usluga i tome slično. (Novak, Sikavica, 1993,

str.67) Svi ti parametri djeluju na ljudske potencijale u poduzeću na različite

načine i u različitom intenzitetu, ovisno o poslovnoj politici i poslovanju

poduzeća. Broj zaposlenih radnika je prvi pokazatelj veličine poduzeća zato što

o broju radnika u poduzeću ovisi dubina podjele rada, broj organizacijskih

razina, broj i struktura organizacijskih jedinica, veći ili manji stupanj

specijalizacije, broj radnih mjesta, tip i način organizacije radnih mjesta i slično.

(Novak, Sikavica, 1993, str.68). Ljudski potencijali su dakle u međusobnoj

ovisnosti sa navedenim elementima (npr. poduzeće može biti fizički male

veličine, ali je opseg njegovog poslovanja velik ili način organizacije radnih

mjesta zahtjeva veliki broj radnika, pa će poduzeće zahtijevati veću količinu

ljudskih potencijala i njihov intenzivniji razvoj).

- Poslovna strategija: strategija podrazumijeva određenje glavnog smjera kretanja

poduzeća te formulaciju opće poslovne politike. (Bennett, 1994, str.71) Kako bi

provedba strategije poslovanja poduzeća bila uspješna, ona treba biti u

interakciji sa unutarnjim čimbenicima u poduzeću, među kojima su ljudski

60

potencijali, kao i sa vanjskom okolinom. Različite vrste strategije zahtijevaju

različitu organizacijsku strukturu a tako i pristup ljudskim potencijalima.

Tablica 8 - Kombinacija faktora i strategijske opcije

Vanjski faktori/

Unutarnji faktori

Snage (S) Slabosti (W)

Prilike (O) SO: maxi-maxi strategija

Maksimiziranje snaga i

prilika i uporaba snaga za

korištenje prilika

WO: mini-maxi

strategija

Minimiziranje,

nadilaženje slabosti kako bi se iskoristile prilike

Prijetnje (T) ST: maxi-mini strategija

Snagama organizacije se

svladavaju i izbjegavaju

prijetnje u okolini

WT: mini-mini

strategija

Cilj je minimizirati

slabosti kako bi se

izbjegle prijetnje

Izvor: Bahtijarević-Šiber, Pološki-Vokić, Sikavica, 2008, str.232

- Vrsta djelatnosti i tehnološka opremljenost: vrsta djelatnosti poduzeća određena

je zadacima koji se unutar tog poduzeća obavljaju. Ona određuje prirodu

dominantnih problema i sadržaja funkcije ljudskih potencijala. (Bahtijarević-

Šiber, 1999, str.106) Zadaci obuhvaćaju poslove kojima se realiziraju

postavljeni ciljevi, a tehnologija strojeve i radne postupke uz pomoć kojih se

ostvaruju (ispunjavaju) zadaci. (Žugaj, 2004, str.153) Nakon što se postave

ciljevi koje poduzeće želi ostvariti, definiraju se zadaci koje je potrebno obaviti

pri tom. Zadaci mogu biti vezani uz rad sa informacijama, stvarima ili ljudima.

Što su zadaci kompleksniji, zahtjevniji i složeniji, zahtjeva se sofisticiranija i

razvijenija razina ljudskih potencijala za njihovo rješavanje. Isto tako potrebna

su i veća ulaganja u aktivnosti pribavljanja i selekcije ljudskih potencijala. Pod

tehnologijom, podrazumijevaju se alati, strojevi, informiranost, vještine i

materijali kojima se koristi da bi se obavili poslovi u organizaciji, ali s tim se

61

izrazom označava sama priroda proizvoda neke organizacije. (Sikavica, 2011,

str.234) Bitno je napomenuti da se tehnologiju dijeli na proizvodnu i uslužnu,

kod kojih se uočavaju razna obilježja te na različite načine utječu na ljudske

potencijale. Tehnologija određuje vrstu organizacijske strukture, koja svojevrsno

utječe na organizaciju radnih mjesta. Tehnologija između ostalog definira

potrebe za određenim znanjima, kvalifikacijama, stupnju i sadržaju obrazovanja

i razvoja ljudi, stupanj ulaganja u ljude dakle rad postaje sve više

intelektualiziran a znanje ima presudnu ulogu, tako viša i sofisticiranija

tehnologija zahtjeva viši stupanj obrazovanja, motivacije, kreativnosti i sukladno

tome odgovarajući stil menadžmenta.

- Životni ciklus organizacije: svaka se organizacija razvija, neka više, neka manje,

ali se organizacije razvijaju. Ključni elementi razvoja organizacije jesu: starost,

veličina, stanje evolucije i revolucije, te stopa rasta gospodarske grane kojoj

pripada konkretna organizacija. (Žugaj, 2004, str.163) U različitim fazama

razvoja organizacije potrebno je ispuniti različite ciljeve uz određene prioritete,

stoga se javljaju različite potrebe i zahtjevi za ispunjenje od strane ljudskih

potencijala. Uspjeh, odnosno trajanje života organizacija ovisi i o tome kako

njihov menadžment reagira na izazove okoline. (Sikavica, 2011, str. 257)

Menadžment mora dakle dobro proučiti svaku fazu u kojoj se organizacija

nalazi, te odgonetnuti o kojoj se fazi razvoja radi kako bi se organizacijska

struktura mogla prilagoditi obilježjima te faze te kako bi se moglo u skladu s

time usmjeravati ljudske potencijale u smjeru ostvarivanja poslovne uspješnosti.

Trajanje pojedinih faza u životnom ciklusu organizacije gotovo je nemoguće

precizno odrediti, ukoliko je ono u ovisnosti sa vrstom djelatnosti kojom se bavi,

sposobnostima menadžmenta, okolinom te drugim čimbenicima.

62

Tablica 9 - Obilježja organizacije u pojedinim fazama njezina životnog ciklusa

Organizacija/

Faze razvoja

organizacije

1.

Poduzetnička (faza izgradnje)

2.

kolektivnog

duha (faza

rasta)

3.

formalizacije

(faza

diferencijacije)

4.

elaboracije (faza

konsolidacije)

Obilježja Nebirokratska Predbirokratska Birokratska Vrlo birokratska

Struktura Neformalna

-jedan čovjek je glavni

Većinom formalna

-neke procedure

Formalna

-procedure

-podjela rada

-nove

specijalnosti

Timski rad

nasuprot

birokraciji

-filozofija male

organizacije

Proizvod ili

usluga

Jedan proizvod

ili usluga

Glavni

proizvod ili

usluga s

varijantama

Linija proizvoda

ili usluga

(komplementarni

proizvod)

Puno proizvoda

ili linija usluga

Inovacije Vlasnik-

menadžer Zaposleni i

menadžer Posebne

inovativne grupe

Institucionalizira

ne (istraživanje i razvoj)

Cilj Preživjeti Rast i razvoj Unutarnja

stabilnost i

tržišna ekspanzija

Reputacija

kompletne

organizacije

Stil vrhovnog

(top)

menadžmenta

Individualistički, poduzetnički

Karizmatski,

davanje uputa

Delegatski s

kontrolom

Timski pristup,

napad na

birokraciju

Izvor: Sikavica, 2011, str.262

U prvoj fazi, odnosno fazi rađanja, izgradnje ili tzv. poduzetničkoj fazi, kod

ljudskih potencijala potiče se kreativnost, donošenje i razvijanje novih ideja,

zamisli, poduzetničkih pothvata, najviše kod top menadžera, ukoliko ovu fazu

obilježava neformalna organizacijska struktura gdje je jedan čovjek glavni. To je

faza u kojoj su zaposlenici najviše predani poslu, što ima pozitivan ishod ukoliko

organizacija ne raste prebrzo, jer se u suprotnome, sukladno sa prebrzim rastom

organizacije javlja se i prebrzi rast zaposlenika što rezultira pravim problemima i

krizom. Putem jasnih naredbi ojačava se organizacija i kristaliziraju se zadaci

zaposlenika, te se tako prelazi u drugu fazu razvoja organizacije, koju obilježava

timski duh. Razvija se inovativna sposobnost u menadžera i ostalih zaposlenika,

63

a organizacijska struktura je većinom neformalna. U ovoj fazi može se dogoditi

da vrhovni menadžeri nemaju povjerenja u zaposlenike pa ne delegiraju ovlasti

na razine ispod sebe. Rješenje se nudi pronalaskom mehanizama koordinacije i

kontrole. Treća faza, faza opadanja, diferencijacije ili formalizacije obilježena je

uspostavom unutarnjeg ustrojstva u obliku pravila, procedura, kontrola.

Organizaciju poduzeća karakterizira birokratski sustav, što znači da najveću moć

imaju menadžeri najviše razine, dok se razvijanje ljudskih potencijala na nižim

razinama zanemaruje. Nakon rješenja tih problema, ulazi se u četvrtu fazu, gdje

se javlja potreba za revitalizacijom organizacije. Za poticanje te revitalizacije,

neophodno je da se potiče inovativni i timski duh. Razvoj ljudskih potencijala na

toj razini kako bi dali novo ruho poduzeću vrlo je bitan, jer ukoliko se poduzeće

ne uspije revitalizirati, automatski propada.

- Organizacijska kultura: kultura je, kad je riječ o organizacijama, opći obrazac

ponašanja, zajedničkih uvjerenja i vrijednosti njihovih pripadnika. Ona uključuje

učenje i prenošenje znanja, uvjerenja i obrazaca ponašanja tijekom nekog

razdoblja, što znači da je organizacijska kultura prilično stabilna i da se ne

mijenja brzo. (Koontz, Weihrich, 1994, str.334) Stoga organizacijska kultura na

značajan način određuje dijelom vrstu ljudi koja će se zapošljavati u određenom

poduzeću, odnos koji organizacija ima prema zaposlenicima, sustav

obrazovanja, napredovanja, motiviranja i nagrađivanja, te u konačnici ima

znatnu ulogu u određivanju cijele politike i prakse ljudskih potencijala. Kultura

je nezavisna varijabla, unesena u organizaciju „izvana“, putem članstva

pojedinaca koji ju čine. Kultura regulira suradnju među članovima i povezuje

pojedince u socijalne strukture, članovi organizacije uče kroz radno iskustvo i

prilagođavaju se okolinskim uvjetima da bi osigurali opstanak. (Žugaj, 2004,

str.51)

64

3.3. Utjecaj ljudskih potencijala na poslovni rezultat poduzeća

Poslovni sustav sastoji se od mreža procesa, koja može biti jednostavna i složena,

ovisno o ustroju poslovnog sustava poduzeća. Pri stvaranju poslovnog sustava, potrebno

je odrediti odgovornosti i ovlaštenja za upravljanje njima, te ustrojiti prethodno

utvrđene poslovne procese. Procesni pristup stvaranju i razvoju ljudskog potencijala

sastoji se od sljedećih koraka: određivanje potreba i očekivanja zaposlenika, utvrđivanje

politika i ciljeva kvalitete u poslovnom sustavu, određivanje procesa i odgovornosti

neophodnih za dostizanje poslovne izvrsnosti, utvrđivanje i primjena mjera za

određivanje učinkovitosti svakog procesa, određivanje sredstava za sprečavanje

pogrešaka i otklanjanje njenih uzroka, traženje mogućnosti za poboljšanje efikasnosti

procesa, određivanje i davanje prioriteta onim poboljšanjima koja mogu dovesti do

optimalnih rezultata, planiranje strategije procesa i resursa za postizanje ciljeva

poslovnog sustava, praćenje troškova i učinaka poboljšanja te procjena rezultata u

odnosu na očekivane rezultate. (Vujić, 2008, str.102)

Slika 4 - Procesi razvoja ljudskih potencijala

Izvor: Vujić, 2008, str.103

Menadžerska strategija i politika

Projektiranje radnih

mjesta

Planiranje kadrova

Zaključivanje ugovora o radu

Pribavljanje i odabir

kadrova

Benchmarking

ljudskih potencijala

Uvođenje u posao Motivacija kadrova Inoviranje znanja

Ocjenjivanje

zadovoljstva

Razvoj i promocija

kadrova Sustav vrednovanja

Participativno

upravljanje

Kadrovski kontroling Menadžersko izvješćivanje

65

Najviša razina menadžmenta u poduzeću određuje politiku, misiju, viziju i ciljeve

poslovanja poduzeća, te usmjerava poduzeće kako najbolje iskoristiti vlastite resurse za

postizanje zacrtanog rezultata. Svi menadžeri u poslovnom sustavu moraju biti upoznati

sa temeljnim postupcima i procesima poduzetničkog upravljanja i razvoja ljudskih

potencijala. Njihova uloga, se dakle, sastoji u usklađivanju djelovanja ljudskih

potencijala sa poslovnim procesima u poduzeću, na način da akcije ljudskih potencijala

pozitivno doprinose uspješnosti poslovnog rezultata. Pri tome, trebalo bi se obratiti

pozornost na osiguravanje sljedećih aspekata: (Vujić, 2008, str.102) usmjerenost na

zahtjeve korisnika, izgradnju suradničkih odnosa i zadovoljstva svih sudionika u

poslovnom procesu, implementaciju i održavanje sustava upravljanja kvalitetom kako bi

se ostvarili poslovni ciljevi, osiguranje neophodnih resursa i uvjeta rada, uspoređivanje

ostvarenih rezultata u odnosu na postavljene ciljeve i odlučivanje o akcijama koje se

tiču politike i ciljeva kvalitete.

Nadalje, vizualizacija je aktivnost, odnosno proces slikovnog i zvučnog predočavanja

nekoga i nečega: nekog predmeta, osobe, organizacije ili nečega sasvim apstraktnog.

Rezultat vizualizacije je nekakva pojednostavljena slika- vizija. To je proces koji

najprije treba uspješno odraditi da bi se moglo nastaviti s određivanjem misije

organizacije ili poduzeća, a zatim ciljeva, a zatim zadataka. Vizijom se osmišljava

strategija organizacije, tj. poduzeća. Pogrešno zamišljena vizija povlači za sobom

pogrešno definirane misije, ciljeva i zadataka. (Brčić, Žugaj, 2003, str.263) Može se reći

da vizija predstavlja veliki motivator za ljude, dok je profit rezultat konkurentske

predsnosti koje poduzeće ostvaruje na tržištu.

Odlučivanje se definira kao odabir nekog smjera djelovanja između više alternativa; ono

je bit planiranja. (Koontz, Weihrich, 1993, str.199) Vrlo važna komponenta odlučivanja

je racionalnost, ukoliko menadžeri moraju biti upoznati sa alternativama, odnosno

pravcima u kojima se može kretati poslovanje s obzirom na donesene odluke. Odluke bi

trebale biti utemeljene na saznanjima iz prošlosti i okrenute prema budućnosti.

Kvalitetan temelj za donošenje odluka je analiza učinkovitosti poslovanja koja daje uvid

u sve aspekte poslovanja i u rezultat.

66

Kvaliteta ljudskih potencijala utječe na produktivnost rada povećanjem, odnosno

smanjenjem efikasnosti uporabe kapitala i rada. U ovom kontekstu, (McConnell, Brue,

1992, str.509) povećana se efikasnost odnosi na: tehnološki napredak koji uključuje

napredak utjelovljen u boljem kapitalu i napredak zbog poboljšanih proizvodno-

organizacijskih tehnika, veću specijalizaciju koja je posljedica ostvarenja ekonomije

obujma, premještanje rada iz niže u više proizvodne uporabe, promjene u

institucionalnom, kulturnom i prirodnom okruženju te javnu politiku. Poboljšanje

proizvodne tehnike omogućavaju preciznije obavljanje posla kao i stvaranje novih

sistema kontrole. Ekonomija obujma utječe tako da se porastom tržišta povećava i opseg

poduzeća, automatski i podjela rada unutar organizacije, za što je neophodna uporaba

efikasnih metoda u poslovanju.

Menadžment ljudskih potencijala ima različite ciljeve koji trebaju biti formirani u

skladu sa poslovnim ciljevima poduzeća, te njihovo ostvarenje mora pridonijeti

ostvarenju konačnog cilja a to je uspješnost poslovanja. Specifični ciljevi svrstani su u

tri osnovne skupine: (Sikavica, 2008, str.598) poslovni i ekonomski, socijalni te ciljevi

fleksibilnosti i stalnih promjena. Poslovni cilj ispunjen je kada je osigurana adekvatna

količina ljudskih potencijala, u pravo vrijeme i na pravom mjestu, te kada je na pravi

način iskorištena kako bi se ostvarili ciljevi poslovanja poduzeća, odnosno povećanje

konkurentske prednosti i uspješnosti poduzeća. Ekonomski cilj ispunjen je kada se

bilježi rast profitabilnosti i proizvodnosti, konkurentske prednosti, te u konačnici

ukupne razine uspješnosti poslovanja poduzeća uz paralelno snižavanje troškova. Pod

ispunjenjem socijalnog cilja podrazumijeva se zadovoljenje potreba, očekivanja i

interesa zaposlenika, poboljšanje njihova socioekonomskog položaja, uporaba i razvoj

individualnih mogućnosti, osiguravanje sposobnosti stalnog zapošljavanja te podizanje

kvalitete radnog života (Sikavica, 2008, str.598). Fleksibilnošću i adaptabilnošću

ljudskih potencijala na stalne promjene u okruženju poduzeća uz smanjenje razine

njihove želje za pružanjem otpora, zadovoljava se cilj fleksibilnosti i promjena

upravljanja ljudskim potencijalima. U suvremenim organizacijama, uloga ljudskih

potencijala koordinirana je tako da oni najviše pridonose ostvarenju ekonomskog cilja,

odnosno ostvarivanju konkurentske prednosti i uspješnosti poslovanja. Ljudski

potencijali predstavljaju značajnog pokretača promjena u organizaciji te kao nositelji

67

znanja, predstavljaju značajan faktor od utjecaja na ekonomski uspjeh. Naime,

zaposlenici ne mogu pokazati i razviti svoje snage te pridonijeti razvoju konkurentskih

prednosti svojih organizacija ako nisu ekstrinzično i intrinzično motivirani, ako nije

osiguran njihov potreban broj i struktura te ako organizacija ne ulaže u napredak

njihovih znanja, vještina, motivacije i ponašanja. (Bahtijarević-Šiber, Pološki-Vokić,

Sikavica, 2008, str.600) Ljudski potencijali moraju biti prilagođeni poslovnoj strategiji

poduzeća. U tom kontekstu, uloga ljudskih potencijala sastoji se u usklađivanju

individualnih praksi poput regrutiranja i nagrađivanja, sa korporativnim i konkurentnim

organizacijskim strategijama. Također, ljudski potencijali moraju sudjelovati u

formulaciji, implementaciji i evaluaciji strategija. Dakle, ljudski potencijali imaju važnu

ulogu u procesu strateškog planiranja, te osim prilagođavanja poslovnoj strategiji,

uključeni su u obavljanju operativnih zadataka. Menadžment ima važnu ulogu kod

navedenih aktivnosti, stoga klima rukovođenja znatno utječe i na produktivnost rada.

Komunikacija je jedan od osnovnih kanala putem kojeg se odvija poslovanje, stoga uz

međuljudske odnose utječe na samu uspješnost organizacije, što u konačnici utječe na

motivaciju, odnosno i na produktivnost rada.

Produktivnost, kvaliteta, dizajn posla i rad pojedinca međusobno su povezani. Kako bi

se povećala produktivnost, u novijem vremenu postoji praksa zamjene ljudskog rada

radom strojeva, koji su dugoročno gledajući financijski isplativiji a produktivnost im je

jednaka kao i ljudska. Strojevi su ubrzali proces proizvodnje, pogotovo radeći rutinske

poslove. Reinženjering posla ima također velik utjecaj na konačnu produktivnost rada,

jednako kao i automatizacija. Pod reinženjeringom spadaju tehnike poput rada u timu,

osposobljavanja zaposlenika za obavljanje raznovrsnih poslova, gurajući proces

odlučivanja što niže u organizacijskoj hijerarhiji te promičući reorganizaciju poslova u

svrhu pojednostavljenja i ubrzavanja poslovnog procesa. Nažalost automatizacija i

reinženjering poslovanja neminovno imaju kao posljedicu smanjenje radnih mjesta. S

druge strane, pojava nove tehnologije rezultirala je potrebom za otvaranjem novih i do

tad nepostojećih, radnih mjesta. Kako bi se povećavala produktivnost, poduzeće mora

neprestano ulagati u ljudske potencijale pošto je u današnjim uvjetima potrebno održati

visoku razinu motivacije među zaposlenicima, kako bi se usavršavala čvrsta veza

između ljudskih potencijala i tehnologije.

68

Postizanje produktivnosti neminovno je za poduzeće u današnjoj konkurentnoj okolini a

ljudski potencijali imaju ključnu ulogu u snižavanju troškova rada. Za mnoga poduzeća,

uspostavljanje ključnih pokazatelja produktivnosti, odnosno uvođenje kontrole

produktivnosti predstavlja prvi korak u borbi za snižavanje troškova proizvodnje i rada.

Uglavnom područje ljudskih potencijala ima ključnu ulogu u planiranju i

implementiranju korporativnih odluka glede promjene obujma ljudskih potencijala, uz

paralelno poduzimanje akcija za održavanje visoke razine motivacije među

zaposlenicima. Rast produktivnosti rada uzrokovan je porastom kvalitete rada, koja

ovisi o strukturi zaposlenika, obrazovanju, motivaciji za rad, fizičkim i psihičkim

sposobnostima. Zaposlenici sa višim stupnjem obrazovanja proizvesti će više outputa po

satu nego zaposlenici sa manjim stupnjem obrazovanja (uz nepromijenjene ostale

uvjete). Nadalje, zaposlenici sa višim stupnjem obrazovanja i višom razinom fizičkih i

psihičkih sposobnosti ali uz nižu motivaciju za rad, riskiraju postizanje lošijih rezultata

od onih koji posjeduju niži stupanj obrazovanja i manje sposobnosti. Investicije u

ljudski kapital koje povećavaju zdravlje i vitalnost radnika, također poboljšavaju

prosječnu kvalitetu rada. (McConnell, Brue, 1992, str.507) Zaposlenik sa višom

razinom zadovoljenih potreba (fizioloških, društvenih, individualnih) zasigurno će

pozitivno utjecati na povećanje produktivnosti rada. Opći uvjeti rada (okolina u kojoj se

obavlja posao i uvjeti življenja) također doprinose razini produktivnosti rada. Uvjeti

dobre prehrane, osvijetljenosti, buka, rasvjeta, glazba, ventilacija, vlaga, temperatura,

odmori, poslovna klima čimbenici su koji utječu na moral zaposlenika. Na motivaciju

djeluju subjektivni osjećaji zaposlenika i način na koji gledaju na promjene, više nego

same promjene. Sustav nagrađivanja utječe na sudjelovanje u radu i na motivaciju.

Konačno, promjene u dobno-spolnoj strukturi također mogu utjecati na prosječnu

kvalitetu radne snage i proizvodnost. (McConnell, Brue, 1992, str.508) Viši postotak

mlade radne snage veća je garancija za porast produktivnosti rada, isto kao što je npr.

viši postotak muške radne snage kod obavljanja težih fizičkih poslova garancija za

ostvarivanje veće količine outputa u kraćem vremenskom razdoblju. Proizvodnost

svakog pojedinačnog radnika ovisi o količini kapitalne opreme kojom su on ili ona

opremljeni, stoga ključni utjecaj na proizvodnost rada ima količina kapitala raspoloživa

po jedinici rada ili rečeno tehničkim rječnikom, omjer kapital-rad. (McConnell, Brue,

69

1992, str.508) Potrebno je navesti i neke faktore koji utječu na produktivnost rada,

samim time i na konačan rezultat poslovanja, na koje je teško ili čak nemoguće izravno

utjecati izvana te sam pojedinac može upravljati njima, a to su razina želje i aspiracije

za uspjehom i napredovanjem i iskustvo koje se stječe kroz određeni period djelovanja,

stoga u obzir dolazi i faktor vremena.

U današnjoj promjenjivoj okolini i globaliziranom tržištu, održavanje konkurentne

prednosti osvajanjem vodeće pozicije u niskim troškovima poslovanja ili u

diferenciranoj proizvodnji, ima veliki naglasak na predanoj i sposobnoj radnoj snazi. U

okruženju u kojem se svjedoči sve češćoj pojavi novih poduzeća, ljudski potencijali se

percipiraju kao izvor konkurentske prednosti. Osebujne kompetencije postižu se kroz

razvoj sposobnosti zaposlenika, specifičnost organizacijske kulture i menadžerskog

sustava. Konkurentna prednost postiže se visoko kvalificiranom radnom snagom koja

omogućava poduzeću tržišno natjecanje na temelju tržišne odgovornosti, kvaliteti

proizvoda i usluga, diferenciranih proizvoda, tehnološke inovacije i sl. Organizacijska

struktura, klima rukovođenja, uspješnost, politika poslovanja i komunikacije, podložni

su promjenama tokom vremena i promjenom uvjeta u radnoj okolini.

Radno mjesto rezultat je grupiranja zadataka kojima je prethodilo raščlanjivanje

posebnih zadataka na pojedinačne zadatke. Raščlanjivanje zadataka može se obaviti

prema različitim specijalnostima (npr. računovođa, inženjer, znanstvenik), po različitim

aktivnostima, kao rezultat prirodne podjele rada (pojedinci obavljaju jednu ili više

aktivnosti) i po vertikali, tj. Da se ukupan zadatak dijeli na sve manje i manje zadatke

odnosno podzadatke i podpodzadatke do aktivnosti koje nisu dalje djeljive. (Sikavica,

2011, str.577) Veličina radne grupe ovisi o veličini i složenosti pojedinog zadatka,

odnosno prirodi posla. Jedan od najvažnijih obilježja radne grupe je kohezivnost grupe,

složnost, odnosno sposobnost prakticiranja timskog rada. Timski rad, u kombinaciji sa

poštivanjem normi izvršavanja posla, dovodi do efikasnog izvršenja ciljeva.

Menadžment (ili upravljanje) najčešće označava proces postizanja organizacijskih

ciljeva radeći s ljudima i kroz njih te s ostalim organizacijskim resursima. Aktivnost

planiranja stavlja težište na postizanje ciljeva. Menadžeri u svojim planovima u kratkim

crtama prikazuju što točno organizacije moraju napraviti kako bi bile uspješne.

70

Planiranje je važno za organizacijski uspjeh u bliskoj budućnosti (kratkoročno) kao i u

daljnjoj budućnosti (dugoročno). (Certo, 2008, str.8) Menadžeri moraju upotrijebiti

svoje tehničko znanje, kako bi efikasno upravljali organizacijom i zaposlenicima. Tip

rukovođenja mora biti prilagođen organizacijskoj strukturi i vrsti posla. Što veća

participacija zaposlenika u izvršavanju zadataka (kreativnost, nove ideje, prijedlozi)

pozitivno utječe na odnos između menadžera i zaposlenika te pospješuje kvalitetu

poslovanja.

3.4. Pokazatelji proizvodnosti rada

Rad je svjesna organizirana svrsishodna aktivnost ljudi radi nekoga korisnog učinka

koja zadovoljava određenu pojedinačnu i društvenu potrebu: svojstven je svakoj

zajednici u pojedinim povijesnim razdobljima. (Vujić, 2004, str.25) Naravno, u skladu

sa političko-ekonomsko-društvenim promjenama, mijenja se oblik rada, potreba za

radom i iziskuju se različite radne vještine i navike, pa je u novije vrijeme prisutan

pojam specijalizacije rada i sredstava pomoću kojih čovjek djeluje. Osobu koja obavlja

neku funkciju u nekom djelatnom procesu proizvodnje, nazivamo radnikom. Radnik se

razlikuje od slobodnog obrtnika po tome što nema vlastita sredstva za proizvodnju, pa

stupa u kontakt sa poslodavcem, te mu pruža svoju radnu snagu.

Rad je svjesna, unaprijed smišljena i svrsishodna djelatnost kojoj je svrha dobivanje

novih proizvoda koji mogu zadovoljiti potrebe, neposredno ili posredno. Rad je među

prvim osnovnim elementima svakog radnog procesa, bez obzira na veličinu njegova

udjela u tom procesu, jer predstavlja nužnu pretpostavku za ostvarenje svakog

ekonomskog cilja, a to je novi proizvod ili usluga namjenjena zadovoljenju ljudskih

potreba. (Avelini, 1998, str.117)

Pod radom misli se na ljudski rad, aktivnost koju obavljaju ljudi tijekom radnog

procesa, koji predstavljaju ključni element u međuovisnosti količine i kvalitete rada,

odnosno učinka rada.

Proizvodnost, odnosno produktivnost, ekonomičnost, rentabilnost i profitabilnost su

četiri temeljna pokazatelja ekonomske uspješnosti, tj. predstavljaju načela efikasnosti,

71

na temelju čega se može reći: (Horvat, Tintor, 2006, str.353) da proces proizvodnje

uporabnih vrijednosti, odnosno proizvoda i dodane nove vrijednosti, ustrojava se i

razvija sukladno zakonitosti nužnog povećanja produktivnosti te ostvaruje sukladno

uvažavanju načela produktivnosti. Mnogi izvori tvrde kako je produktivnost veličina

koju nije lako mjeriti jer se može promatrati sa različitih gledišta, radi (Horvat, Tintor,

2006, str.355) mnoštva i raznovrsnosti pogonskih obračunskih sistema te pogonskih i

ekonomskih upravljačkih pokazatelja koji ostavljaju praznine terminološke,

metodološke i semantičke naravi kako unutar teorije i prakse tako i između njih te

konačno, uz brojnost faktora kao što su radne sposobnosti, materijalna i novčana

sredstva koja se ulažu u procese izrade dobara. Sveobuhvatni kriterij koji bi uvažio

cjelovitost obuhvata produktivnosti iznimno je kompleksan, zato pojednostavljeni

pokazatelji produktivnosti često imaju ograničenu iskaznu moć, što je u odlučivanju

nedovoljno poznato. Produktivnost s jedne strane pripada proizvodnim operacijama

(odnosi se na inpute i outpute srodni tim operacijama) a s druge strane radnim

operacijama (odnosi se na definiranje ulaganja u radni proces). Što se tiče proizvodne

produktivnosti, u pokazatelje spadaju: (Horvat, Tintor, 2006, str.355,356) tehnička

produktivnost (prinos/ulaganje), pogonsko-ekonomska produktivnost (učinak/troškovi) i

financijsko-ekonomska produktivnost (prihod/rashod). Što se tiče radne produktivnosti,

postoje nesporazumi u vezi formiranja pokazatelja radi nesuglasica u definiranju onoga

što ljudi ulažu u radni proces. Temeljne spoznaje su da u radni proces, ljudi ulažu svoj

trud, odnosno sposobnosti za rad i određeno vrijeme. Stručni naziv za uložene

sposobnosti za rad je proizvodna snaga rada, u koju osim vještina, znanja, motivacije

zaposlenika spadaju i tehnička sredstva za rad (strojevi i razna tehnologija). Tehnička

sredstva za rad su stavljena u pogon od strane ljudi, koji stoga predstavljaju suštinu

proizvodne snage rada, koja se iskazuje kao (Horvat, Tintor, 2006, str.357) sposobnost

ljudi koja je uvećana za sposobnosti koje nose sredstva za proizvodnju, iz čega slijedi da

se zakonitost nužnog povećanja produktivnosti očituje u tome što se veličina učinka

povećava brže od povećanja proizvodne snage rada. U cijelom tom procesu, uloga

vremena je mjerilo. Iz navedenog može se zaključiti da postoji snažna veza između

produktivnosti i proizvodnje, jer povećanje produktivnosti, utječe na povećanje

proizvodnje, a na snagu zarađivanja i ekonomičnost utječe (Horvat, Tintor, 2006,

72

str.357) stvaranjem korisnih svojstava dobara kao nositeljima vrijednosti i utrošcima

kao nositeljima troškova. Na novčane tokove i solventnost, produktivnost djeluje

brzinom protoka kroz proizvodni proces, a na financijsku situaciju i rentabilnost,

strukturiranjem imovine i kapitala.

Iz percepcije rada kao inputa koji se ulaže u proizvodni proces, odnosno načina na koji

se koriste proizvodne snage rada, slijede naredni zaključci: (Horvat, Tintor, 2006,

str.358,359)

- Načelo produktivnosti je zahtjev da se učinak ostvari uz što manji utrošak

proizvodne snage rada ili da se uz isti utrošak te snage ostvari što veći učinak

kao agregatna i/ili rezidualna veličina.

- Utrošak proizvodne snage rada mjeri se vremenom trajanja rada, a jedinica

mjere može biti neka vremenska jedinica ili čovjek shvaćen kao vrijeme

korištenja snage rada i izražen kao npr. čovjek/godina.

- Sukladno takvom shvaćanju načela i mjerila, pokazatelj produktivnosti rada

oblikuje se u naturalnom (p) i radnom (r) izrazu kao: p= učinak: broj radnika/

godina, što pokazuje broj jedinica učinka u jedinici vremena i r= broj radnika/

godina: učinak, što pokazuje broj jedinica vremena (rada) u jedinici učinka.

- Ako se za mjerenje produktivnosti koristi agregatna veličina, tada će

produktivnost iskazivati količinu dobara i u njima sadržanih korisnih svojstava

koje je u nekom razdoblju proizvela uložena proizvodna snaga rada. Ako se za

mjerenje upotrijebi rezidualna veličina, tada će količina novostvorene ili dodane

vrijednosti iskazivati produktivnost u nekom razdoblju.

- Izravni odnosi procesa proizvodnje i produktivnosti s drugim procesima i njima

pripadajućim načelima lako su uočljivi i razumljivi, kompleks posredovanih

odnosa može se indicirati u analitičkom modelu kao struktura procesnih i

upravljačkih interakcija.

Općenito, produktivnost u širem smislu ili bruto produktivnost definira se kao odnos

izvršene proizvodnje i utrošenih resursa, iz čega slijedi da je opći koncept

73

produktivnosti jednak odnosu ostvarenog učinka (outputa) i utrošenih resursa (inputa) a

u relativnom izrazu (Tintor, 2009, str.629) produktivnost rada jednaka je odnosu

količine učinaka i opremljenosti rada (Q/OR).

U užem slislu, produktivnost ili neto produktivnost podrazumijeva samo efikasnost rada

i definira se kao: „odnos između količine proizvedenih dobara ili usluga i radnog

vremena utrošenog za njihovo provođenje, odnosno količine radne snage koja je uz

normalno naprezanje sudjelovala u toj proizvodnji.

Opći koncept produktivnosti rada = ostvareni proizvodi i usluge / utrošeno vrijeme

Zanemaruju se svi ostali materijalni resursi i faktori produktivnosti. (Avelini, 1998,

str.159) O razini produktivnosti rada ovise troškovi proizvodnje, koji određuju razinu

ekonomičnosti i profitabilnosti, tako da se produktivnost rada smatra ključnim

pokazateljem uspješnosti poslovanja poduzeća kao temeljne gospodarske jedinice.

Produktivnost rada je vremenski definirana jedinica ukoliko se odnos ostvarenog učinka

i rada mjeri u određenom vremenskom razdoblju, prošlom ili sadašnjem razdoblju.

Proizvodnost rada definira budućnost ukoliko je ona odraz intenziteta i ekonomije

proizvodnje u prošlosti i sadašnjosti. Produktivnost rada značajan je pokazatelj

ekonomske uspješnosti i gospodarskog razvoja. Gospodarski razvoj ovisi o prirodnim

bogatstvima, kapitalu, znanju i tehnologiji te ljudskim resursima, odnosno o

kombiniranju i međusobnoj interakciji tih faktora. Suvremeni koncept definicije pojma

produktivnosti proizlazi iz sljedeće jednadžbe:

Produktivnost rada = kvantiteta i kvaliteta proizvoda i usluga / kvantiteta i kvaliteta

utrošenog rada,

iz čega slijedi da produktivnost ostvaruje povećanje ukoliko se povećava količina

proizvoda ili usluga određene kvalitete uz manji ili isti utrošak rada. Ukoliko količina

proizvoda ili usluga ostvaruje povećanje, a njihova kvaliteta smanjenje, to će rezultirati

smanjenjem produktivnosti rada ukoliko će tržišna vrijednost proizvoda biti smanjena.

Radilo bi se dakle o smanjenju efektivnosti proizvodnje, uz povećanje efikasnosti.

Produktivnost je najveći konkurentni cilj za poduzeća i za cijeli gospodarski sustav. Ni

74

jedan resurs koji utječe na produktivnost nije toliko temeljito proučavan poput ljudskih

resursa. Mnogo aktivnosti na koje se obvezuje sistem ljudskih resursa imaju veze sa

organizacijskom ili individualnom produktivnošću (rada). Informacijski i sustav

plaćanja, osposobljavanje, selekcija, dizajn posla i poticaji faktori su koji utječu na

ljudske resurse i u izravnoj su vezi sa produktivnošću. Produktivnost na razini

organizacije konačno utječe na profitabilnost i konkurentnost u profitnim

organizacijama i na ukupne troškove u neprofitnim organizacijama. Jedan od korisnih

načina za mjeriti produktivnost ljudskih resursa je putem jedinice troškova rada ili

cjelokupnog troška rada po jedinici outputa, što se dobiva dijeljenjem prosječne plaće

zaposlenika s razinom produktivnosti. (Jackson, 1991, str.85) Pomoću ovog pokazatelja

može se vidjeti da poduzeće koje zaposlenicima daje relativno visoke nadnice može biti

konkurentno ukoliko može dosegnuti visoku razinu produktivnosti rada.

4. KONTROLING LJUDSKIH POTENCIJALA NA PRIMJERU PODUZEĆA

BRIONKA D.O.O.

Učinak i uspješnost, efektivnost i efikasnost, pretpostavke su opstanka poduzeća, pa

procjena ljudskih potencijala za uspjeh nužno polazi od rezultata. Količinu sposobnosti

za učinak svakako određuje broj ljudi i njihovih sposobnosti. To su, jednostavno rečeno,

tvrde činjenice i faktori čiji se utjecaj može mjeriti. (Tintor, 2009, str.988) Upravljanje

ljudskim resursima je proces usmjeren na privlačenje, razvoj i održavanje efektivnih

ljudskih potencijala u poduzeću, a ostvaruje se nizom pojedinačnih aktivnosti koje se

odnose na planiranje, regrutiranje, selekciju, procjenu performansi, poduku i razvoj,

upravljanje kompenzacijama i radne odnose. (Buble, 2010, str.107) Analiza radno

tehničkih sposobnosti upotpunjuje se analizom psihosocijalnih faktora kao čimbenika

ukupnosti ljudskih potencijala, i kao drugo, ukupnost potencijala prosuđuje se, a njihov

razvoj usmjerava ovisno o strategijskoj poziciji i strategijskim namjerama poduzeća.

(Tintor, 2009, str.99

75

4.1. Čimbenici od utjecaja na veličinu i strukturu zaposlenih

Obujam i struktura kadrova u poduzeću općenito ovise o nizu faktora: poslovni rezultat,

imovina, organizacija rada, radno vrijeme i njegovo korištenje, uvjeti u kojima se

obavlja posao, sustav nagrađivanja, mogućnost napredovanja, društveni status i ostalo.

Poslovni rezultat, odnosno u ovom slučaju konkretnije kvaliteta obavljenih zadataka i

obujam poslovanja, određuje veličinu i strukturu kadrova potrebnih za obavljanje

određenog posla. Imovina, odnosno njezina veličina i struktura, bitno utječe na poslovni

rezultat na način da se olakšava posao zaposlenika. Uspješnost ovisi dakle o

kombinaciji efikasnog obavljanja zadataka od strane zaposlenika, količini angažirane

imovine te efikasnog korištenja angažirane imovine. Nadalje, podjela rada mora biti

realizirana u korist organizacijskih rješenja, fleksibilnima na stalne promjene.

Fleksibilna organizacija rada omogućuje mobilnost radnika i bolje korištenje radnog

vremena, što utječe na povećanje produktivnosti rada. Za efikasnu podjelu rada,

neophodan je menadžment s visokom razinom znanja i vještina i odgovornost radnika.

Radno vrijeme je dragocjeno i mora se iskoristiti na što kvalitetniji način. Efikasnost

korištenja radnog vremena utječe na obujam i strukturu radnika tako da određeni

zaposlenici obavljaju veći broj zadataka u manjem vremenskom razdoblju iz raznih

razloga (viša razina obrazovanja, sposobnosti, vještina, osposobljavanja, fokusiranosti,

motivacije itd.). Dakle, što je lošija iskorištenost radnog vremena, potrebno je više

radnika za obavljanje nekog posla i obrnuto, što je bolja iskorištenost radnog vremena,

potreban je manji broj radnika za obavljanje istog posla.

Koeficijent iskorištenja fonda radnog vremena ovisi prvenstveno o kvaliteti organizacije

rada i kvaliteti rukovođenja, odnosno o: (Avelini, 1998, str.118)

- veličini gubitka radnog vremena zbog nedolaska radnika na posao u vrijeme

godišnjih odmora, bolovanja i raznih opravdanih i neopravdanih izostanaka

- veličini gubitka radnog vremena za vrijeme rada, tj. nazočnosti radnika na poslu,

uzrokovanoj lošom organizacijom rada i nedovoljnim zalaganjem radnika.

Kako bi se ostvarila optimalna veličina i struktura kadrova, poduzeće mora imati

razrađenu kadrovsku politiku i program mjera za realizaciju te politike, (Buble, 2000,

76

368) što je uvjetovalo da se i kadrovska služba locira visoko u organizacijskoj strukturi

poduzeća. Sadržajno ta služba obuhvaća sljedeće grupe poslova: planiranje, regrutiranje

i zapošljavanje, obuka i razvoj, kompenzacije, zdravlje i sigurnost, pomoć

zaposlenicima, radni odnosi, evidencija zaposlenika.

4.2. Analiza broja zaposlenih djelatnika

Kada su poznata predviđanja potražnje i ponude radne snage, planer može usporediti

brojke da bi ustanovio hoće li se pojaviti višak ili manjak radne snage u određenim

poslovnim kategorijama. Nakon što je to ustanovljeno, organizacija može odrediti što će

učiniti s tim potencijalnim problemima. (Hollenbeck, Gerhart, Noe, Wright, 2006,

str.149)

Istraživanje obujma, strukture kadrova, radnog potencijala zaposlenika kako bi se

utvrdio optimalan raspored zaposlenika te optimalna struktura i obujam kadrova

(optimalna efikasnost rada), aktivnosti su koje spadaju pod analizu kadrova.

Svrha analize radnih mjesta je definirati broj i strukturu potrebnih radnika i menadžera,

utvrditi sadašnje stanje radnih mjesta, te na kraju usporediti potrebno sa sadašnjim

stanjem, utvrditi razlike i odstupanja i nakon provedene analize, predložiti rješenje za

usklađivanje potrebnog i stvarnog stanja od potrebnog stanja radnih mjesta. Uza sve,

potrebno je napraviti procjenu troškova i eventualnih rizika predloženih rješenja.

Analiza poslova predstavlja temelj analize zaposlenika. Analizom poslova utvrđuju se

karakteristike određenog posla i dobiva uvid u potrebne ljudske resurse za obavljanje tih

poslova, odnosno utvrđuju se potrebna znanja, vještine, razina praktičnih sposobnosti

obavljanja posla, stupanj obrazovanja i ostala stručna znanja i tehnike koje moraju

zadovoljiti određeni kadar u poduzeću. Potrebno je također utvrditi razloge odlaska i

dolaska radnika (fluktuacije) u stalnom i dopunskom radnom odnosu (stalno zaposleni i

honorarni ili sezonski radnici). Treba usporediti razloge fluktuacija s poslovnom

politikom poduzeća i utvrditi jesu li usklađeni.

U sljedećoj tablici prikazana je općenita struktura zaposlenika poduzeća Brionka prema

dobi i spolu kroz sve tri godine promatranja, od 2009. do 2011. godine:

77

Tablica 10 - Struktura zaposlenika poduzeća Brionka d.o.o. prema dobi i spolu

Izvor: interni podaci poduzeća Brionka d.o.o.

Iz tablice je vidljivo da se kroz cijelo promatrano trogodišnje razdoblje najviše smanjuje

broj žena i to najviše u skupni od 19-24 godina. Tako je u 2011. godini u odnosu na

2009. godinu ukupno manje 52 djelatnika od čega 32 žene i 20 muškaraca.

Godina 2009. 2010. 2011.

Interval

godina

UK Ž M UK Ž M UK Ž M

15- 18 1 0 1 0 0 0 0 0 0

19- 24 33 12 21 25 6 19 17 3 14

25- 29 22 16 6 23 17 6 25 12 13

30- 34 40 25 15 40 30 10 32 27 5

35- 39 39 20 19 28 14 14 32 19 13

40- 44 51 35 16 46 33 13 39 26 13

45- 49 48 29 19 51 27 24 53 28 25

50- 54 48 29 19 39 23 16 34 20 14

55- 59 41 14 27 32 10 22 38 13 25

60- 64 9 3 6 10 3 7 10 3 7

65 i više 1 0 1 1 0 1 1 0 1

Ukupno 333 183 150 295 163 132 281 151 130

78

Tablica 11 - Fluktuacija zaposlenika po dobnoj i spolnoj strukturi poduzeća Brionka

d.o.o.

FLUKTUACIJE 2010. 2011.

Interval godina Fluktuacija

radnika

Žene

Došle (+) i

otišle(-)

Muškarci

Došli (+) i otišli (-)

Fluktuacija

radnika

Žene

Došle (+) i

otišle(-)

Muškarci

Došli (+) i otišli (-)

15- 18 0 0 0 0 0 0

19- 24 0 -6 -2 0 -3 -5

25- 29 0 +1 0 5 -5 +7

30- 34 0 +5 +5 0 -3 -5

35- 39 0 -6 -5 1 +5 -1

40- 44 0 -2 -3 0 -7 0

45- 49 2 -2 +5 0 +1 +1

50- 54 0 -6 -3 0 -3 -2

55- 59 0 -4 -5 0 +3 +3

60- 64 0 0 +1 0 0 0

65 i više 0 0 0 0 0 0

Ukupno 2 6 11 6 9 11

Izvor: Interni podaci poduzeća Brionka d.o.o.

Najveći razlog fluktuacija su otkazi dani zaposlenicima radi nemogućnosti podmirivanja

troškova radne snage. Ostali razlozi fluktuacija su ostavke od strane zaposlenika radi

pronalaska drugog posla, otkazi radi preučestalog korištenja statusa bolovanja, radi

tehnološkog viška te odlasci u mirovinu.

79

4.3. Struktura zaposlenih djelatnika

Broj djelatnika strukturira se, odnosno raščlanjuje prema raznim kriterijima kao što su:

stručna sprema odnosno kvalifikacija, način sudjelovanja u poslovnom procesu

(neposredni i posredni djelatnici), organizacijske jedinice, zanimanja (ekonomisti,

inženjeri, tokari, prodavači, kuhari itd.), godine starosti, spol (s obzirom na razvoj

znanosti i tehnike te društvenih odnosa ova je raščlana sve manje značajna, ostali

kriteriji (zdravstveno stanje, mjesto stanovanja- veća ili manja udaljenost od radnog

mjesta i sl.). (Popović, Vitezić, 2010, str.457)

S obzirom na djelatnost poduzeća Brionka d.o.o., najviše je zastupljena srednja stručna

sprema (srednjoškolsko obrazovanje) i to kuhari i slastičari.

Tablica 12 - Stvarna struktura zaposlenika

Podružnica/sprema KV MRSC NR NKV NSS PKV SSS VKV VSS VŠS Ukupno

2009. 37 1 36 49 5 2 170 11 13 9 333

2010. 28 1 29 41 3 2 162 9 14 6 295

2011. 28 1 25 37 4 2 154 8 16 6 281


Tablica 13 - Potencijalna struktura zaposlenika

Podružnica/sprema KV NKV NSS SSS VKV VSS VŠS PKV Ukupno

2009. 59 58 2 157 11 13 9 1 333

2010. 64 35 2 139 28 14 13 - 295

2011. 65 34 3 121 29 16 13 - 281


Najčešća radna mjesta su pekar i slastičar (kvalificirani radnici), zatim slijede radna

mjesta koja obuhvaćaju poslove pripreme za glavnu djelatnost pekarstva i slastičarstva

80

(rad na mlinu za pšenicu i pročišćivanje brašna- nekvalificirani radnici) te poslovi koji

se obavljaju nakon glavne djelatnosti kao provjeravanje kvalitete i ispravnosti proizvoda

(prehrambeni tehničari).

Iz svega, vidljivo je da najveća neravnoteža u skupini zaposlenika sa kvalifikacijskom

spremom i srednjom stručnom spremom. Najveći balans je među visokokvalificiranim

radnicima gdje kroz sve tri godine promatranja, broj zaposlenika sa tom kvalifikacijom

odgovara broju zaposlenika koji obavljaju posao koji zahtjeva takvu kvalifikaciju.

U nastavku prikazati će se struktura ukupnih zaposlenika po organizacijskim funkcijama u poduzeću:

Tablica 14 - Broj zaposlenih komercijalista


Najveće fluktuacije vidljive su u sektoru prodaje, radi zatvaranja nekoliko prodajnih

točaka Puljanke- Brionke radi prevelikih troškova i to u 2011. godini.

KOMERCIJALA

GODINA 2009. 2010. 2011.

UKUPNO 125 111 99

Prodaja 113 110 87

Nabava 11 9 10

Marketing 1 1 2

81

Tablica 15 - Broj zaposlenih u odjelu Financija, kontrolinga i općih poslova


Iz tablice je vidljivo da u sektoru financija, kontrolinga i općih poslova nisu zabilježene

znatne fluktuacije zaposlenika. Broj ukupno zaposlenih u sektoru financija, kontrolinga

i općih poslova, dobiven je tako da se broju zaposlenika dodaje 1, što odgovara

voditelju financija i kontrolinga.

Tablica 16 - Broj zaposlenih u sektoru tehničkih operacija

Izvor: Interni podaci poduzeća Brionka d.o.o.

FINANCIJE, KONTROLING I OPĆI POSLOVI

GODINA 2009. 2010. 2011.

UKUPNO 1+23=24 1+20=21 1+21=22

Računovodstvo i financije 11 9 9

Kadrovski i opći poslovi 7 6 7

Informatička služba 1 1 1

Osiguranje kvalitete 4 4 4

TEHNIČKE OPERACIJE

GODINA 2009. 2010. 2011.

UKUPNO 2+180=182 2+159=161 2+157=159

PJ Slastičarstvo i smrznuti program 78 65 66

PJ Tjesteničarstvo 4 3 4

PJ Pekara Pula 48 47 50

PJ Pekara Vodnjan 9 8 7

PJ Pekara Novigrad 16 12 12

Pj Pekara Buzet 6 5 0

Pj Pekara Marinići 5 5 5

Održavanje i energetika 14 14 13

82

Ukupni broj zaposlenika dobiven je tako da je broju zaposlenika dodan broj voditelja

odjela za tehničke operacije (koji ostaje nepromjenjen kroz sve tri godine promatranja.

Najveći pad zaposlenika zabilježen je u odjelu slastičarstva i smrznutog programa, radi

odlaska u mirovinu i financijskoj nemogućnosti poduzeća za zaposlenjem novih

radnika. Proizvodnja kruha u pekari Buzet ukinuta je u 2011. godini, te se u tu prodajnu

točku dostavlja kruh iz pekare Pula.

4.4. Planiranje broja i strukture djelatnika

Planiranje je misaoni i praktičan proces- djelatnost predviđanja i svjesnog usmjeravanja

odnosne djelatnosti, čime se usklađuju i organiziraju učinci u skladu s postavljenim

ciljevima razvoja poslovnog sustava. Proizvod „planske aktivnosti“ jest plan. (Vujić,

2004, 126) Planiranje obuhvaća materijalne resurse i ljudske potencijale, putove,

sredstva, načine i organizaciju samog djelovanja na putu realizacije ciljeva i svrhe

djelovanja. Za termin „plan“ povezuju se riječi program, prognoza i projektiranje.

Planiranjem se preispituju ciljevi, zadaci, strategije i taktike u poslovnom sustavu. Plan,

kao rezultat procesa planiranja, pruža uvid u stvarne mogućnosti odvijanja posla i

procjenu resursa te njihovu distribuciju i vremensku sinkronizaciju (Vujić, 2004,

str.134). Planiranje se odnosi na sve aspekte poslovanja poduzeća, pa tako i na ljudske

potencijale. Ciljevi planiranja razvoja ljudskih potencijala, u pravilu obuhvaćaju:

uspostavljanje veza između strategije, planova poslovanja i ljudskih potencijala,

upravljanje znanjem i zadovoljstvom svih sudionika u poslovnom procesu, utvrđivanje

potreba za ljudskim potencijalima u globalu i po poslovnim funkcijama, povećanje

kvalitete produkta u samom procesu rada i u obavljanju poslova te ostvarivanje

poslovne izvrsnosti. Planiranje razvoja i korištenje ljudskih potencijala je vrlo bitna

komponenta u procesu implementacije poslovne strategije unutar poduzeća. Planiranje

ljudskih potencijala (kadrova) podrazumijeva strateški i operativni plan ljudskih

potencijala, proučavanje načela, metoda i tehnika planiranja kadrova te predviđanje

promjena. Kako bi se utvrdile ciljane vještine, znanja i sposobnosti potrebno je

obavljanje neke djelatnosti, treba istražiti internu i eksternu okolinu poduzeća. Potrebno

je ustanoviti stanje u svijetu i zemlji u poljima politike, kulture, ekonomije, tehnologije,

83

tehnike, znanosti, organizacije, tržišta i upravljanja te pratiti trendove, izazove i

tendencije promjena u ljudskom potencijalu, odnosno postizanje više razine

obrazovanosti.

Planiranje ljudskih potencijala sastoji se od utvrđivanja i identificiranja potreba za

ljudskim potencijalom te dostupnost ljudskih resursa koji su potrebni poduzeću kako bi

ostvarilo ciljeve poslovanja, te se sastoji u raspodjeli ljudi na određena radna mjesta na

neki dugi period (duži od godine dana). Faktori koji imaju ključnu ulogu u tom procesu

su općenita trenutna razina sposobnosti zaposlenika u poduzeću i očekivana slobodna

radna mjesta radi odlaska u mirovinu, promaknuća zaposlenika na drugo (više) radno

mjesto, otkaza, premještaja (u drugi odjel, odsjek istog poduzeća ili u drugo poduzeće),

bolesti i nezgoda i sl. Potrebno je predvidjeti bilo kakav razvoj i proširenje ili redukciju

aktivnosti te promjene u tehnološkoj opremljenosti koji znatno utječu na sveukupno

poslovanje i konačni rezultat. Planovi izrađeni na prethodno navedenim pretpostavkama

mogu u konačnici služiti za premještaj zaposlenika unutar poduzeća, otpuštanje te

prekvalifikaciju postojećih zaposlenika ili regrutiranje i primanje novih resursa izvana.

Proces planiranja broja i strukture djelatnika usklađen je s poslovnom politikom

poduzeća te tako čini dio cjelokupnog strateškog planiranja unutar organizacije. Kod

planiranja ljudskog potencijala, potrebno je ustanoviti da li su postojeća radna mjesta

zadovoljavajuća i odrediti edukativne mjere u svrhu osposobljavanja novih zaposlenika

ili usavršavanja već postojećih. U okviru toga, potrebno je napraviti plan razgradnje

zajednice zaposlenih, plan troškova obrazovanja te plan korištenja zaposlenih kako bi

se dobio uvid u strukturu i broj zaposlenih, koje radnike iskoristiti za koji posao, u

kojem radnom vremenu te na kojim radnim mjestima. Plan služi menadžerima i samoj

organizaciji kao vodič u planiranom vremenskom periodu koji uglavnom iznosi od tri

do pet godina, te se na osnovi plana usmjerava, ljudsko ponašanje i djelovanje prema

ostvarenju zadanih ciljeva.

84

4.5. Izvještavanje o ostvarenim učincima

Konstatirano je da je bit analitičkog izvještavanja interpretacija kojom se otkriva,

dokazuje i objašnjava održavanje ili promjene namjera i sposobnosti poduzeća.

Cjelovitost poduzeća i postavljeni zahtjevi uvažavanja harmonizacije i koordinacije

sugeriraju prihvaćanje analitičkog opisa ili modela poduzeća kao metodološkog

naputka.

Sukladno tome, izvještava se o: (Tintor, 2009, str.1054)

- financijskoj situaciji i ekonomskoj snazi poduzeća,

- proizvodnji i tehnološkom položaju,

- snazi zarađivanja i tržišnom položaju,

- kreditnoj sposobnosti i financijskom položaju i

- ljudskim potencijalima i kulturi učenja.

Svrha izvještavanja o pojedinim procesima je dokazivanje i precizno objašnjenje

utjecaja na položaj i stanje poduzeća u cjelini. Zahtjeva se uvažavanje pravila

potpunosti, bitnosti, ispravnosti te jasnoće i preglednosti. Neovisnost pojedinačnih

procesa ne postoji; oni su uvijek reverzibilno interaktivni pa moraju biti i koordinirani.

Zahtjeva se izvještavanje o stupnju uređenosti brzina procesa kao materijalnih,

ekonomskih, gotovinskih te informacijskih, upravljačkih i kulturalnih tokova. (Tintor,

2009, str.1054)

Jedna od dužnosti menadžera je izvještavanje o godišnjim rezultatima poslovanja. U tim

godišnjim izvješćima opisuje se poslovanje poduzeća. Tako sastavljena izvješća

predstavljaju se na sjednicama i stvara se diskusija, odnosno razmjena mišljenja među

vodstvom poduzeća, koje predstavlja podlogu za odlučivanje o odnosima s poduzećem.

Izvještavanjem, menadžment sugerira stanje i položaj poduzeća u okruženju i

budućnosti tako što se obrazlaže održavanje i/ili promjene namjere i sposobnosti

poduzeća. U odnosu na izvještaj analitičara, menadžment će održavanje ili promjene u

namjerama i sposobnostima objašnjavati događajima i odlukama koje su izazvale te

događaje. Njegov je cilj uvjeravati da je izloženost rizicima pod kontrolom, odnosno da

85

postojeći ili očekivani rizici ne mogu prekinuti kontinuitet uspješnog poslovanja.

(Tintor, 2009, str.1058)

5. PRIMJENA KONTROLINGA U PODUZEĆU BRIONKA „D.O.O.“

Kontroling je oblik modernog koncepta upravljanja poduzećeem koji kao podrška

upravljanju i rukovođenju integrira i koordinira menadžerske funkcije među kojima su

bitne planiranje, informiranje, nadziranje (kontrola i analiza). Kontroling zahtjeva

decentralizirano vođenje, razvijenu poduzetničku kulturu, poduzetničko plaaniranje i

ekonomsko nadziranje. (Vitezić, 2009, str.9) Kontroling je potpora u upravljanju i

odlučivanju, stručna podrška menadžmentu u procesu vođenja. Kontroling je aktivnost

koja je neposredno podređena vrhu poduzeća s ciljem postizanja usklađenosti aktivnosti

poduzeća i njegovih normiranih, strategijskih i operativnih ciljeva. (Osmanagić-

Benedik, 1998, str.63) Kao jedan od podsustava menadžmenta, informacije su ujedno i

područje rada kontrolinga. Izgradnja internog informacijskog sustava u poduzeću pod

integracijom je kontroling službe, odnosno kontrolera. (Vitezić, 2012, str.21) Iako se

kontroling u svom izvještavanju primarno temelji na računovodstvenim informacijama,

pogrešno bi bilo zaključiti da je kontroling isključivo vezan za računovodstvo. On ulazi

u sve pore poduzeća te promatra sve funkcije u poduzeću. Njegovi su objekti

promatranja široko postavljeni te osim kvantitativnih uključuju i kvalitativne parametre

i njihove vrijednosti i posljedice. (Očko, Švigir, 2009, str.13) Najznačajnije mjesto

informacijskog sustava svakako pripada financijskim, odnosno računovodstvenim

informacijama bez kojih bi upravljanje bilo nemoguće. (Očko, Švigir, 2009, str.42)

Temeljna izvješća koja pružaju uvid kontrolingu u financijsko poslovanje poduzeća su

izvještaj o dobiti- račun dobiti i gubitka, izvještaj o promjenama glavnice te izvještaj o

novčanom toku. Na temelju tih informacija, sastavljaju se izvješća koja kontroleri

podnose menadžmentu, u svrhu donošenja poslovnih odluka.

86

5.1. Analiza količine proizvedenih učinaka

Realizacija na tržištu određene količine proizvoda- kao rezultat poslovnog procesa,

odnosno kao konkretan učinak koji se po uporabnim karakteristikama pojedinih

proizvoda razlikuje od konkretnih učinaka drugih poduzeća- uvjet je da bi se ostvario

prihod od prodaje. Taj se učinak u načelu ne javlja kao jedna vrsta ili tip proizvoda-

obično se radi o manjoj ili većoj širini poslovnog programa, koja se kreće od

proizvodnje odnosno prodaje samo jedne vrste proizvoda (što je vrlo rijetko, pogotovo

samo jednog tipa proizvoda) do proizvodnje i prodaje velikog broja proizvoda i njihovih

tipova (izvedbi). (Popović, Vitezić, 2009, str.221) Obujam proizvodnje obično se

izražava kroz naturalne mjere, tj. fizičke pokazatelje. U slučaju poduzeća Brionka d.o.o.

obujam proizvedenih učinaka izražen je u kilogramima.

U sljedećoj tablici prikazana je količina proizvedenih učinaka poduzeća Brionka d.o.o.,

odnosno proizvedene tjestenine, kruha i peciva te slastičarskih i smrznutih proizvoda.

Proizvodnja kruha i peciva (oko 100 vrsta) raspoređuje se po pekarama Pula, Vodnjan,

Buzet, Novigrad i Marinići.

Smrznuti program obuhvaća pekarske i slastičarske proizvode. Proizvodi koji se

proizvode u PJ Slastičarstvo su: krafne (15 vrsta), croissanti (25 vrsta), štrudle/ savijače

(11 vrsta), keksi (14 vrsta), lisnati proizvodi (9 vrsta), kremasti kolači (23 vrste), torte

(60 vrsta), pizze (8 vrsta), brioneti (3 vrste) i povetice (2 vrste).

87

Količina proizvodnje tjestenine, kruha te slastičarskih i smrznutih proizvoda od 2009.

do 2011. godine u pekarama Brionke u Istri, vidljiva je iz sljedećeg:

Tablica 17 - Proizvodnja poduzeća Brionka d.o.o. tjestenine, kruha te slastičarskih i

smrznutih proizvoda (u kg)

Izvor: financijska izvješća poduzeća Brionka d.o.o.

Grafički prikaz 1 - Proizvodnja tjestenine, kruha te slastičarskih i smrznutih proizvoda

od 2009. do 2011. godine

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

3.500.000

Proizvodnja 2009.

Proizvodnja 2010.

Proizvodnja 2011.

Jed.

mjere

Proizvodnja

2009.

Proizvodnja

2010.

Proizvodnja

2011.

Tjestenina Kg 29.070 23.147 22.696

Pekara Pula Kg 3.095.252 2.394.775 3.068.312

Pekara Vodnjan Kg 408.597 373.943 341.843

Pekara Buzet Kg 116.354 110.815 48.363

Pekara Novigrad Kg 450.745 420.926 378.657

Pekara Marinići Kg 126.326 133.066 111.875

Slastičarstvo i

smrznuto

Kg 1.230.296 1.220.741 1.274.330

88

Vidi se da nema značajnijeg odstupanja u promatranim godinama izuzev 2010. kod

pekare Pula, koja je smanjila proizvodnju radi smanjene potražnje na tržištu te godine.

5.2. Analiza prihoda od prodaje

Jedno od osnovnih pravila poslovanja poduzeća je ostvariti što veći prihod od prodaje

kako bi se mogli pokriti svi rashodi i ostvariti pozitivan financijski rezultat. Svako

poduzeće ima svoj način organizacije prodajne aktivnosti, pri čemu su angažirani

zaposlenici i strojevi.

Pod prihodom od prodaje podrazumijeva se prihod koji se ostvaruje po osnovi

proizvedenih i prodani proizvoda (usluga), prodane robe, usluga prijevoza putnika i

tereta, usluga smještaja, prehrane i drugih usluga koje se pružaju gostu, zastupanja,

posredovanja itd. Prihod od prodaje nastaje kao umnožak realizirane količine proizvoda

i prodajnih cijena (tarifa), i to bez obzira je li prodaja izvršena izravno ili preko

posrednika. Kao prihod od prodaje treba smatrati i dio prihoda koji se odnosi na

kompenzacije, subvencije, regrese, premije i dotacije koje se dobivaju radi toga što je

odgovarajući državni organ odredio niže prodajne cijene nego što poduzeće može

podnijeti. (Popović, Vitezić, 2009, str.208) Također, ne smiju se zanemariti prihod od

prodaje otpadnog materijala, zatezne kamate za zakašnjele naplate i subvencije dane

poduzeću radi obavljenih a neisplaćenih poslova.

Prihod od prodaje promatra se kroz njegov obujam i strukturu. Obujam je dinamička

veličina, dakle odnosi se na kretanje prihoda od prodaje kroz vrijeme te uzroke i

posljedice tog kretanja. Struktura je statična veličina i u sklopu analize strukture prihoda

od prodaje razmatraju se dijelovi od kojih je sastavljen, odstupanja uzrokovana

kretanjem kroz vrijeme, te odnos sa cjelokupnim prihodom. Čimbenici koji utječu na

veličinu i dinamiku prihoda od prodaje podijeljeni su u pet temeljnih skupina: (Popović,

Vitezić, 2009, str. 253)

- tržišni čimbenici (konkurentska snaga i aktivnost drugih poduzeća, broj i

kupovna snaga kupaca, itd.)

- institucionalni uvjeti (carinski, porezni, devizni i razni drugi propisi)

89

- opća snabdjevenost tržišta (sirovinom, materijalom, energentima, itd.)

- unutrašnji čimbenici (organizacija poduzeća, financijska snaga, veličina i

prilagodljivost kapaciteta)

- poslovna aktivnost menadžmenta i drugih bitnih aktera u poduzeću

Konkretno na samu strukturu proizvodnog programa (u konačnici na strukturu prihoda

od prodaje) utječu sljedeći čimbenici: (Popović, Vitezić, 2009, str.210)

- karakteristike tržišta (dimenzija i lokacija tržišta, broj i kupovna snaga

potrošača, ukusi i navike itd.)

- elastičnost poduzeća glede njegovih karakteristika (kapaciteta, organizacije,

financijske snage i sl.) da se prilagodi vanjskim, najviše tržišnim uvjetima

- poslovna aktivnost menadžmenta i drugih aktera u poduzeću da na temelju

karakteristika tržišta i poduzeća nastoje postići što bolje strukturalne odnos

U sljedećoj tablici prikazani su ukupni prihod, prihod od prodaje, te udio prihoda od

prodaje u ukupnom prihodu poduzeća Brionka d.o.o.

Tablica 18 - Odnos prihoda od prodaje i ukupnog prihoda poduzeća Brionka d.o.o.


Visoki udio prihoda od prodaje u ukupnom prihodu daje do znanja da je jedina

djelatnost koja donosi financijske prihode poduzeću- prodaja, a što se vidi iz slijedećeg:

Opis/Godina 2009 2010 2011

Ukupni prihod ( u

kn)

96.253.358 85.817.179 85.428.715

Prihod od prodaje

(kn)

94.067.759 82.468.638 80.665.939

Udio Pp u UP (%) 98 96 94

90

Tablica 19 - Dobit, prihod od prodaje i količina realiziranih proizvoda poduzeća

Brionka d.o.o.

Opis/Godina 2009. 2010. 2011.

Dobit (u kn) 571.761 449.646 98.688

Prihod od prodaje (u

kn)

94.067.759 82.468.638 80.665.939

Količina realiziranih

proizvoda ( u kg)

5.456.640 4.677.413 5.246.076

Prosječna prodajna

cijena (u kn)

17,23913 17,63125 15,37643


Sljedeći grafički prikaz prikazuje dinamiku kretanja dobiti, prihoda od prodaje i količine

realiziranih proizvoda poduzeća Brionka do.o.o. kroz tri godine promatranja:

Grafički prikaz 2 - Dinamika kretanja dobiti, prihoda od prodaje i količine realiziranih

proizvoda

2009

2010

2011

91

Prvi krug sa unutrašnje strane predstavlja dobit, središnji krug predstavlja prihod od

prodaje, dok vanjski krug predstavlja količinu realiziranih proizvoda. Boje predstavljaju

odgovarajuće godine promatranja.

Najpovoljnija je situacija u 2009. godini kada dobit, prihod od prodaje i količina

realiziranih proizvoda dostižu najvišu razinu a najnepovoljnija situacija je u 2011.

godini. Najveće promjene vidljive su u kategoriji dobiti.

Prosječna prodajna cijena je u 2010. viša u odnosu na 2009. za samo 0,4 kn, dok je u

2011. niža za 2,26 kn u odnosu na 2010., odnosno za 2,32 kn u odnosu na početnu

godinu. Cijena je snižena kao posljedica pada ukupnog prihoda i prihoda od prodaje u

2010. godini, odnosno kao posljedica pada vrijednosti proizvoda na tržištu.

Širina poslovnog programa (asortimana) ostaje nepromijenjena kroz sve tri godine

promatranja. Na smanjenje proizvodnje utjecalo je smanjenje potražnje na tržištu, što je

uzrokovalo smanjenje prihoda od prodaje, odnosno smanjenje ukupnog prihoda.

Prosječna prodajna cijena je snižena u 2011. godini za 2 kn kako bi se povećala

aktivnost kupnje kod potrošača te time utjecalo na povećanje prihoda od prodaje,

odnosno ukupnog prihoda. Na žalost, strategija nije uspjela jer je kupovna moć

potrošača i dalje opadala, tako da ni smanjenje prodajne cijene nije uspjelo potaknuti na

kupnju, već se još dodatno smanjio prihod od prodaje, odnosno ukupni prihod.

92

5.3. Analiza financijskog rezultata

Financijski rezultat predstavlja konačan rezultat poslovanja poduzeća. Pozitivan

financijski rezultat upućuje na to da poduzeće posluje s dobitkom, dok negativni

financijski rezultat označava gubitak. Uvid u financijski rezultat dobiva se iz

financijskih izvješća, koja uglavnom sastavljaju revizori. Od iznimne je važnosti da se

financijsko izvješće sastavi sa što manje pogrešaka i što većom preciznošću podataka.

Osim uvida u financijsko stanje poduzeća, izvješća o financijskom rezultatu služe kao

podloga za poduzimanje daljnjih akcija u svrhu razvoja.

Pokazatelje analize financijskog rezultata moguće je razvrstati u pet grupa: (Popović,

Vitezić, 2009, str.249)

1. pokazatelji formiranja financijskog rezultata,

2. pokazatelji udjela pojedinih dijelova dobitka u ukupnom dobitku,

3. pokazatelji međusobnih odnosa pojedinih dijelova dobitka,

4. pokazatelji odnosa pojedinih dijelova dobitka i drugih veličina te

5. pokazatelji pokrića gubitka.

U nastavku, u tablicama prikazani su pokazatelji analize financijskog rezultata poduzeća

Brionka d.o.o.

93

Pokazatelji formiranja financijskog rezultata koji su se mogli izračunati na temelju

podataka s kojima se raspolaže su sljedeći:

Tablica 20 - Pokazatelji formiranja financijskog rezultata


2009. 2010. 2011.

FR kao samostalna veličina 748.207 594.575 186.787

FR prema prihodu 0,008 0,007 0,002

FR prema realiziranoj količini proizvoda 0,137 0,127 0,035

FR u odnosu na ukupne rashode 0,008 0,007 0,002

FR prema ukupnoj imovini 0,013 0,011 0,003

FR prema dugotrajnoj imovini 0,019 0,020 0,009

FR prema nematerijalnoj imovini 1,028 0,557 0,224

FR prema materijalnoj imovini 0,031 0,034 0,018

FR prema dugotrajnoj financijskoj

imovini

0,056 0,057 0,018

FR prema kratkotrajnoj imovini 0,041 0,025 0,005

FR prema zalihama 0,145 0,126 0,043

FR prema potraživanjima 0,061 0,034 0,006

FR prema kratkotrajnoj financijskoj

imovini

1,083 0,466 0,046

FR prema novcu u banci i blagajni 3,572 3,172 0,416

FR prema ukupnom kapitalu 0,218 0,162 0,049

FR prema aktivi 0,013 0,011 0,003

FR prema broju zaposlenih 2213,630 2015,508 664,722

FR prema broju zaposlenih po satima

rada

2281,119 1905,689 635,329

Udio poreza na dobitak u ukupnom

dobitku

0,236 0,244 0,472

94

Iz tablice je vidljivo da su skoro svi pokazatelji formiranja financijskog rezultata najviši

u 2009. godini a najniži u 2011. godini, što znači da je poslovanje bilo najuspješnije u

2009. a najmanje uspješno u 2011. godini.

Jedan od općih pokazatelja analize poslovanja je pokazatelj likvidnosti (lat. „liquidus“-

tekući, dospio). Za pojam likvidnost postoje različite definicije, među kojima su

najosnovnije sljedeće dvije: „svojstvo sredstava koje se očituje kao sposobnost da se

sredstvo iz nekog oblika pretvori u oblik novca“ te „sposobnost poduzeća da u nekom

trenutku ima mogućnost izvršiti cjelinu dospjelih obveza“. (Tintor, 2009, str.512)

Također, likvidnost poduzeća predstavlja sposobnost poduzeća da u svako vrijeme

slobodno raspolaže svim svojim sredstvima. (Proklin, Zima, 2011, str.73) Likvidnost

pokazuje put do cilja- dugoročne usklađenosti procesa poduzeća s potrebama kupaca.

Poduzeće ne posluje da bi bilo likvidno, nego, da bi moglo dugoročno poslovati

efikasno i efektivno ostvarujući ciljeve, ono mora biti likvidno. (Zekić, 2007, str.292)

Solventnost poduzeća je njegova sposobnost da raspoloživim novcem podmiri sve svoje

dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća. (Proklin, Zima, 2011, str.74)

Solventnost i likvidnost mogu se shvatiti kao procesualne pretpostavke održavanja

strukture pa time i održavanja kontinuiranih procesa, ili kao pretpostavka stabilnosti

dugotrajno uspješnog poslovanja. (Tintor, 2009, str.511)

Pokazatelji likvidnosti omogućuju mjerenje sposobnosti poduzeća da izvršava svoje

kratkoročne obveze te pokazuje trenutačnu solventnost poduzeća. Obično se rabe

sljedeći pokazatelji likvidnosti:

- Pokazatelj tekuće likvidnosti (odnos između kratkoročne imovine i kratkoročnih

obveza): koristi se za mjerenje sposobnosti poduzeća za podmirenjem

kratkoročnih obveza kratkotrajnom imovinom. Pokazatelj je visok ako poduzeće

ima poteškoća s kratkoročnim posuđivanjem. Ograničenje ovog pokazatelja je to

što on može porasti neposredno prije financijskih problema stoga što društvo

zbog želje da poboljša svoje stanje novčanih sredstava u odnosu na ukupnu

imovinu može, npr. prodati svoju dugotrajnu imovinu. (Shim, Siegel, 2007,

str.26)

95

- Pokazatelj brze likvidnosti (odnos između razlike tekuće imovine i zaliha i

tekućih obaveza): treba biti jednak ili veći od 1, odnosno kratkoročna imovina i

zalihe moraju biti veće od kratkoročnih obaveza kako bi poslovanje bilo

likvidno. (Buble, 2005, str.287)

- Financijska stabilnost (odnos između dugotrajne imovine i zbroja kapitala i

dugoročnih obveza): pokazuje sposobnost poduzeća da se iz dugotrajnih izvora

financira dugotrajna ali i kratkotrajna imovina. Kada se uz financiranje

dugotrajne imovine doda i financiranje kratkotrajne imovine, dolazi do opasnosti

od nepodmirenja kratkoročnih obveza, stoga je povoljna situacija u kojoj je

koeficijent financijske stabilnosti niži od 1. (Buble, 2005, str.287)

U sljedećoj tablici prikazana su tri najbitnija pokazatelja likvidnosti a to su pokazatelj

tekuće likvidnosti, brze likvidnosti te pokazatelj financijske stabilnosti kroz tri godine

promatranja, odnosno od 2009. do 2011. godine.

Tablica 21 - Pokazatelji likvidnosti poduzeća Brionka d.o.o.

LIKVIDNOST 2009. 2010. 2011.

Tekuća 0,42 0,56 0,75

Brza 0,30 0,45 0,66

Financijska

stabilnost

2,88 2,88 2,47


Iz navedenog vidljivo je da poduzeće nije sposobno iz vlastitih dugoročnih izvora

financirati dugoročnu i kratkotrajnu imovinu te da za to koristi tuđu imovinu (kredite,

zajmove i sl.). Također, kratkoročne obveze premašuju kratkoročnu imovinu i zalihe

poduzeća, što znači da se i za njihovo financiranje koriste tuđa sredstva. Poduzeće ne

posluje prema zlatnom financijskom pravilu, prema kojemu treba financirati dugoročnu

imovinu iz dugoročnih izvora a kratkoročnu imovinu iz kratkoročnih izvora, što

uzrokuje nemogućnost podmirivanja obveza u roku i dovodi do insolventnosti

poduzeća.

96

Pokazatelji zaduženosti odnosno pokazatelji financiranja dugoročnim sredstvima

(vlastitim kapitalom i kreditima) objašnjavaju financijsku strukturu i mjere dugoročni

rizik koji proizlazi iz takve strukture. Pokazuju ravnotežu između dvije vrste

financiranja: sredstva investirana od strane vlasnika i ona investirana od strane

zajmodavaca. (Popović, Vitezić, 2009, str.439) Cilj svakog poduzeća je poslovati uz što

manju razinu dugovanja i što veći stupanj likvidnosti. Nažalost, poduzeća su sklona

težnji za što većim profitom u što kraćem roku, što pokušavaju postići prekomjernim

zaduživanjem. Pokazatelji zaduženosti stoga daju prikaz u sposobnost poduzeća za

podmirivanjem vlastitih dugovanja, odnosno iznosa kamata i glavnice te uvid u

dugoročnu solventnost poduzeća. Ako se ukupne obveze podijele sa ukupnom aktivom

(ukupnim sredstvima poduzeća) dobije se osnovni pokazatelj zaduženosti, pomoću

kojega se vidi koliki je stupanj financiranja iz tuđih sredstava (poželjno je da obveze

iznose manje od 50% aktive). Pokazatelj vlastitog financiranja dobije se iz odnosa

zbroja kapitala i glavnice i aktive te pokazuje iznos aktive financiran iz glavnice.

Pokazatelj financiranja dobiven iz odnosa ukupnih obveza poduzeća i glavnice pokazuje

iznos obveza podmirenih iz glavnice. Stupanj pokrića troškova kamata poduzeća dobiva

se iz odnosa bruto dobiti i troška kamata. Faktor zaduženosti prikazuje vremensko

razdoblje (u godinama) potrebno da se podmire ukupne obveze (brojnik) iz neto dobiti i

amortizacije (nazivnik).

Tablica 22 - Pokazatelji zaduženosti poduzeća Brionka d.o.o.

ZADUŽENOST 2009. 2010. 2011.

Pokazatelj

zaduženosti

0,94 0,93 0,94

Pokazatelj vlastitog

financiranja

0,06 0,07 0,06

Pokazatelj

financiranja

15,36 13,31 14,72

Pokriće troškova

kamata

0,27 0,34 0,08

Faktor zaduženosti 20,36 18,19 25,32


97

Iz tablice je vidljivo da je u 2009. godini 94,34% ukupnih sredstava financirano iz tuđih

izvora, što u ogromnoj količini premašuje granice jer taj iznos ne bi trebao biti veći od

50%. U 2010. se postotak smanjuje za oko 1%, te ostaje nepromijenjen i u 2011.

Nadalje, vidljivo je da je u 2009. poduzeće sposobno financirati samo 6,14% sredstava

(aktive) iz glavnice. Taj broj se u 2010. povećava za oko 1%, ali se u 2011. opet

smanjuje za 0,7% odnosno veći je u odnosu na početnu godinu za 0,2%.

Radi sigurnosti, uobičajeno je pravilo da pokriće troškova kamata treba biti četiri puta

veće od troškova za kamatu. Niska vrijednost ovog pokazatelja upozorava kreditore da

postoji visoki rizik neplaćanja kamate ukoliko bi u budućnosti prihodi iz poslovanja

padali.

Iznos godina potrebnih za pokriće ukupnih obveza iz zbroja neto dobiti i amortizacije,

visok je. U 2009. godini stanje je takvo da bi za pokriće obveza bilo potrebno čak 20

godina, u 2010. bi bilo potrebne 2 godine manje, a u 2011. čak 7 godina više u odnosu

na 2010., tj. 5 godina više u odnosu na početnu 2009.

Dugoročna solventnost prikazuje se uz pomoć koeficijenata zaduženosti i pokrića

kamata.

Tablica 23 - Koeficijenti zaduženosti i pokrića kamata poduzeća Brionka d.o.o.


Koeficijent zaduženosti koji ukazuje na odnos financiranja putem duga i

samofinanciranja, dobije se tako da se ukupne obveze stave u odnos sa vlasničkim

kapitalom. Koeficijent pokrića kamata koji predstavlja mjeru sigurnosti kreditora za

naplatu kamata, dobije se iz odnosa zbroja neto dobiti i troškova kamata.

DUGOROČNA

SOLVENTNOST

2009 2010 2011

Koef.zaduženosti 15,36 13,31 14,72

Koef.pokrića kamata 1,20 1,34 1,04

98

5.4. Analiza uspješnosti poslovanja za razdoblje

U užem smislu, poslovni uspjeh predstavlja ostvarivanje osnovnog cilja poslovanja,

odnosno dobitka. Poslovni uspjeh je dakle povećanje dobiti u odnosu na početno

razdoblje, stvaranje novih poslovnih angažmana i sl. Dugoročno veća ili manja

uspješnost kao obilježje konkurentske sposobnosti poduzeća, posljedica je djelovanja i

ponašanja poduzeća u postojećoj i budućoj okolini. (Tušek, Žager, 2006, str.7)

Kada se govori o mjerenju i ocjenjivanju poslovne uspješnosti, radi se o utvrđivanju da

li je korištena optimalna kombinacija resursa poslovanja, odnosno imovine i ljudskog

kapitala (rada). Analizom se nastoji utvrditi optimalna kombinacija tih dvaju elemenata

kako bi se došlo do stanja uravnoteženosti i otkrilo uzroke odstupanja u poslovanju, sve

u svrhu ostvarivanja optimalnih poslovnih rezultata.

Pokazatelji uspješnosti povezuju različite kategorije temeljnih financijskih izvještaja,

uglavnom bilance i računa dobiti i gubitka, iako se u posljednje vrijeme pridaje sve veće

značenje i financijskim pokazateljima na temelju novčanog toka. Pokazateljima se

stavljaju u odnos najmanje dvije računovodstvene kategorije, sa svrhom uvida u

financijsku situaciju i uspješnost poduzeća. Oni su indikatori ili upozorenja koji se rabe

pri utvrđivanju dijagnoze ili davanju preporuka na temu poslovnog slučaja te mogu biti

temelj usporedbe različitih poduzeća iste grane. (Buble, 2005, str.286)

Ekonomičnost poslovanja može se definirati kao mjerilo uspješnosti poslovanja koje

izražava odnos između ostvarenih učinaka i količine rada, predmeta rada, sredstva za

rad i tuđih usluga potrebnih za njihovo ostvarenje. Ekonomičnost ukazuje na stupanj

postizanja poslovnih ciljeva i stupanj štednje resursa potrebnih za ostvarenje tih ciljeva.

Može se reći da je poslovanje poduzeća ekonomično ako se učinak poslovanja ostvaruje

uz ekonomičnu uporabu predmeta i sredstava za rad, radne snage i tuđih usluga.

Poslovanje može biti ekonomično, neekonomično ili na granici ekonomičnosti, ovisno o

veličini koeficijenta ekonomičnosti. U pravilu, koeficijent ekonomičnosti, odnosno

izdašnosti, predstavlja odnos između ostvarenog učinka (kojeg) i utrošenog elementa

proizvodnje. S druge strane, koeficijent recipročne ekonomičnosti, odnosno štedljivosti,

rezultat je odnosa između utrošenog elementa proizvodnje i ostvarenog učinka.

99

Najbolji uvid u ekonomičnost daju koeficijenti ekonomičnosti poslovanja, prodaje,

financijske aktivnosti, izvanredne aktivnosti (u primjeru Brionke d.o.o. iznosi 0),

dijelova radnog procesa, organizacijskih jedinica te vrste učinaka. Koeficijent

ekonomičnosti (E) može biti veći od 1, manji od 1 ili jednak 1, te iz toga slijedi:

- E > 1 = poslovanje je ekonomično

- E < 1 = poslovanje je neekonomično

- E = 1 = poslovanje je na granici ekonomičnosti

U sljedećoj tablici prikazani su pokazatelji ekonomičnosti (izdašnosti) kroz tri godine

promatranja, od 2009. do 2011. Navedeni koeficijenti ekonomičnosti rezultat su

slijedećih odnosa:

- Ekonomičnost poslovanja= ukupni prihod/ ukupni rashod

- Ekonomičnost prodaje= poslovni prihod/ poslovni rashod

- Ekonomičnost financijske aktivnosti= financijski prihod/ financijski rashod

- Ekonomičnost djelova radnog procesa= prihod od prodaje/ troškovi materijala

- Ekonomičnost organizacijskih jedinica= ukupni prihod/ amortizacija

- Ekonomičnost vrste učinaka= ukupni prihod/ bruto plaće

Tablica 24 - Koeficijenti ekonomičnosti poduzeća Brionka d.o.o.


EKONOMIČNOST-

IZDAŠNOST

2009. 2010. 2011.

Poslovanja 1,01 1,01 1,00

Prodaje 1,02 1,01 0,10

Financijske aktivnosti 0,32 0,13 0,10

Izvanredne aktivnosti 0 0 0

Djelova radnog procesa 3,54 3,28

Organizacijskih jedinica 47,78 38,23 40,72

Vrste učinaka 3,44 3,35 3,49

100

Vidljivo je da su koeficijenti ekonomičnosti malo veći od 1 a to znači da poduzeće

posluje sa dobiti ali na granici ekonomičnosti. Najviši koeficijent ekonomičnosti

postignut je u 2009. a najniži u 2011. Isto vrijedi i za koeficijent ekonomičnosti prodaje

ali samo za prve dvije godine jer u 2011. kod promatranja ekonomičnosti vrste učinaka,

također je ustanovljeno da poduzeće posluje ekonomično, sa koeficijentom koji u sve tri

godine prelazi 3.

Kod recipročne ekonomičnosti (e) , odnosno štedljivosti, pravila su obrnuta te vrijedi:

- e < 1 = poslovanje je ekonomično

- e >1 = poslovanje je neekonomično

- e = 1 = poslovanje je na granici ekonomičnosti

Tablica 25 - Recipročna ekonomičnost (štedljivost) poduzeća Brionka d.o.o.

RECIPROČNA

EKONOMIČNOST-

ŠTEDLJIVOST

2009. 2010. 2011.

Poslovanja 0,99 0,99 0,10

Prodaje 0,98 0,99 1,00

Financijske aktivnosti 3,09 7,78 10,15

Djelova radnog procesa 0,28 0,31 0,35

Organizacijskih jedinica 0,02 0,03 0,02

Vrste učinaka 0,29 0,30 0,29


Iz tablice je vidljivo da je u svim promatranim segmentima poslovanje ekonomično,

odnosno koeficijent ekonomičnosti je <1, osim u okviru financijske aktivnosti, gdje u

2009. iznosi ~3,09, u 2010. ~7,78 a u 2011. čak ~10,15.

Koeficijent obrta pokazuje koliko se puta u određenom razdoblju obrnu sredstva u

poduzeću, te predstavlja mjerilo efikasnosti korištenja sredstava. Postoje dvije vrste

koeficijenta obrta, a to su koeficijent obrtaja ukupnih sredstava, koji se dobije iz odnosa

101

ukupnog prihoda od prodaje i ukupne vrijednosti poslovnih sredstava, te koeficijent

obrta obrtnih sredstava, odnosno rezultat odnosa ukupnog prihoda od prodaje i

pojedinačne vrijednosti korištenih sredstava. Iz toga slijedi da su sljedeći koeficijenti

obrta rezultat odnosa između prihoda od prodaje i: ukupne imovine (koeficijent obrta

ukupne imovine), dugotrajne imovine (koeficijent obrta fiksne imovine), kratkotrajne

imovine (koeficijent obrta tekuće imovine), zaliha (koeficijent obrta zaliha), potražnje

(koeficijent obrta potražnje). Prosječno vrijeme naplate potraživanja ili dani vezivanja

predstavlja prosječni broj dana potrebnih za naplatu potraživanja od prodaje, a dobije se

iz odnosa potraživanja i iznosa prosječnih dnevnih prodaja uz odgodu plaćanja (u

nedostatku tog podatka, koristi se ukupni godišnji prihod od prodaje), iz čega slijedi

formula:

Prosječno vrijeme naplate potraživanja = potraživanja / ukupna prodaja : 365.

Što je koeficijent obrta veći, to poduzeće može financirati isti obujam poslovanja

manjim iznosom obrtnih sredstava. Dakle, veći koeficijent obrtaja ukazuje na veću

aktivnost poduzeća.

Tablica 26 - Aktivnost poduzeća Brionka d.o.o.

AKTIVNOST 2009. 2010. 2011.

KO Ukupne imovine 1,69 1,57 1,36

KO Fiksne imovine

KO Tekuće imovine 5,18 3,47 2,12

KO Zaliha 18,25 17,41 18,77

KO Potražnje 7,77 4,70 2,76

Prosječno vrijeme

naplate

46,96 77,64 132,15


Iz tablice je vidljivo da je najviši koeficijent obrtaja zaliha, što znači da poduzeće može

financirati isti obujam poslovanja manjim iznosom zaliha, odnosno da se zalihe ne

zadržavaju dugo u skladištu, što dovodi i do nižih troškova skladištenja i držanja zaliha.

102

Rentabilnost (njem. Rentabilitat), dolazi od lat. Rantabilitas, što znači donošenje

prihoda, isplativost, unosnost ili profitabilnost ( engl. Profitablity), dolazi od riječi

„profit“, što u osnovici označava razliku između prihoda i rashoda, odnosno zaradu,

novostvorenu vrijednost koja proizlazi iz poslovanja poduzeća, te je tako sinonim za

uspješnost poslovanja. Profitabilnost je glavni cilj poslovanja poduzeća i ona garantira

dugoročno postojanje poduzeća. Vrlo je bitno mjeriti profitabilnost u sadašnjosti i

prošlosti kako bi se što lakše prognozirala i projektirala buduća profitabilnost. Bilančni

gubitak ili dobitak dobije se tako da se od ukupnih prihoda oduzmu ukupni rashodi.

Neto novčani tok označava razliku primitaka i izdataka. Pokazatelj rentabilnosti je

rezultat odnosa uspjeha poduzeća i uloženog kapitala. Pokazatelj rentabilnosti pokazuje

količinu povrata u odnosu na količinu uloga. Pokazatelji profitabilnosti i rentabilnosti

upućuju na dugoročnost poslovanja i mogućnost povećanja dividendi i povrata

posuđenog kapitala brže od drugih poduzeća i u većoj svoti.

Rentabilnost kapitala odnosno ROE, daje uvid u koliko se jedinica poslovnog rezultata

može ostvariti za jedinicu uloženog kapitala a može izračunati sa stajališta vlastitog

kapitala (kao poslovni rezultat upotrebljava se dobit prije ili poslije oporezivanja) i

sredstava poduzeća (kao poslovni rezultat upotrebljava se dobit uvećana za kamate

korištenja od strane drugih poduzeća ili ostatak dobiti uvećana za kamate od strane

korištenja tuđeg kapitala od strane drugih). Rentabilnost vlastitog kapitala dobiva se iz

odnosa dobiti i prosječnog vlastitog kapitala (izražava se u postotku), dok se stopa

rentabilnosti vlastitog kapitala dobiva iz odnosa neto dobiti i prosječnog vlastitog

kapitala (izražava se također u postotku).

Rentabilnost imovine odnosno ROA, ukazuje na to koliko efikasno neko poduzeće

zarađuje novac, dakle predstavlja povrat od uložene imovine. Rentabilnost ukupne

imovine dobiva se iz odnosa zbroja dobiti i kamata sa prosječnom ukupnom imovinom

(izražava se u postotku) ili iz odnosa dobiti i prosječnih (ili obrtnih) sredstava.

Akumulacijskom sposobnošću naziva se proizvodna sposobnost poduzeća, odnosno

stupanj ostvarivanja proširene reprodukcije, a dobiva se iz odnosa zadržane dobiti i

prosječne ukupne imovine. Reproduktivna sposobnost je sposobnost stalnog obnavljanja

proizvodnje i dobiva se iz odnosa između zbroja zadržane dobiti i amortizacije i

prosječne ukupne imovine.

103

Pod output ubrajaju se efekti poslovanja, odnosno ostvareni rezultati poslovanja poput

dobitka od prodaje, zadovoljstva potrošača, ostvarenog udjela na tržištu, ostvarene

količine proizvodnje

Pokazatelji profitabilnosti su: (Buble, 2005, str.290)

- neto marža profita: stavlja u odnos zbroj neto dobiti i kamata s ukupnim

prihodom

- bruto marža profita: stavlja u odnos zbroj dobiti prije poreza i kamata s ukupnim

prihodom

- neto rentabilnost imovine: stavlja u odnos zbroj neto dobiti i kamata s ukupnom

prosječnom imovinom

- bruto rentabilnost imovine: stavlja u odnos zbroj neto dobiti prije poreza i

kamata sa ukupnom imovinom

- rentabilnost vlastitog kapitala (glavnice): stavlja u odnos neto dobit sa vlastitim

kapitalom (glavnicom)

Tablica 27 - Pokazatelji profitabilnosti poduzeća Brionka d.o.o.

2009 2010 2011

Neto marža profita 0,004 0,008 0,015

Bruto marža profita 0,005 0,009 0,017

Neto rentabilnost

imovine

0,005 0,013 0,027

Bruto rentabilnost

imovine

0,007 0,016 0,030

Rentabilnost

vlastitog kapitala

(glavnice)

0,026 0,122 0,167


104

Stope rentabilnosti vlastitog kapitala (glavnice) dosta su visoke i, osim toga, više su od

stopa rentabilnosti imovine što znači da se u ovom slučaju isplati koristiti tuđim

kapitalom (djelovanje financijske poluge).

105

6. ZAKLJUČAK

Poslovanje okrenuto interesima cijeloga društva zaokuplja danas teoriju i praksu, a

javlja se kao reakcija na liberalnu doktrinu gdje su ekonomski rast i maksimizacija

vrijednosti osnovni ciljevi vlasnika- dioničara. Poslovna održivost kao ideologija koja

se smatra nužnošću 21. stoljeća zahtijeva nova promišljanja o aktivnostima radi

održivosti okruženja i društva u cjelini. (Vitezić, 2011, str.14)

Postizanje poslovne uspješnosti ovisi o brojnim faktorima. U ovom radu, promatralo se

i analiziralo djelovanje kontrolinga u poduzeću i njegova uloga u okviru upravljanja

ljudskim potencijalima. Kontroling predstavlja funkciju unutar sustava menadžmenta

kojom se povećavaju efikasnost i efektivnost menadžmenta a time i sposobnost

prilagođavanja promjenama unutar i izvan poduzeća. (Lalovac, Osmanagić-Benedik,

2007, str.85) Ljudski kapital predstavlja jednu od najosjetljivijih varijabli u poduzeću,

ukoliko je teško predvidjeti i kvantificirati njegovo djelovanje. Ljudski potencijali su

ukupna znanja, vještine, sposobnosti, kreativne mogućnosti, motivacija i odanost kojom

raspolaže neka organizacija (ili društvo). to je ukupna intelektualna i psihička energija

koju organizacija može angažirati na ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja.

(Bahtijarević-Šiber, 1999, str.16) Glavni zadatak menadžmenta ljudskog potencijala je

razvijanje potencijala kod svakog zaposlenika, kako bi se u konačnici dobio što

kvalitetniji ljudski kapital. Potrebno je, dakle, kroz poticanje motivacije, daljnjeg

obrazovanja i razvoja osigurati kvalitetne ljude koji će djelovati u smjeru postizanja

visokih poslovnih rezultata. Bez kvalitetnih ljudskih potencijala, najbolji poslovni

planovi i organizacija nisu efektivni. Zadaća kontrolinga kod upravljanja ljudskim

potencijalom je pružiti podršku menadžmentu ljudskih potencijala pri samom

regrutiranju potencijalnih zaposlenika i uvođenju u rad, koordinaciji i vođenju

zaposlenika, oblikovanju sustava nagrađivanja, daljnjem obrazovanju, strukturiranju

rada, planiranju zadataka i motivacije nositelja zadataka te kontroli cijelog procesa i

ostvarenog učinka.

U ovom radu, kao praktični primjer, poslužilo je poslovanje poduzeća Brionka d.o.o.

Poduzeće posluje 70-ak godina i ima oko 300 zaposlenika. Radi političkih i društvenih

promjena na području naše države u tom dugom vremenskom razdoblju i samo

poduzeće prošlo je kroz razne oblike transformacije vlasništva i poslovnog sustava.

106

Proces kontrolinga uveden je prije svega nekoliko godina i još je u fazi prilagodbe i

razvoja. Voditelj odjela za financije i kontroling ulaže sav svoj trud kako bi se ubrzao

taj proces prilagodbe i kako bi se kontroling u potpunosti počeo primjenjivati kod svih

funkcija u poduzeću.

Nakon analize poslovanja poduzeća Brionka d.o.o. kroz razdoblje od tri godine (od

2009. do 2011.) i izračuna svih najbitnijih pokazatelja poslovanja, dolazi se do

zaključka da je financijski rezultat poduzeća je znatno opadao u odnosu na početnu

godinu. Taj opadajući trend je prije svega nastao radi pojave globalne recesije, koja je

dovela do zatvaranja nekoliko proizvodnih pogona, pada potražnje, odnosno

proizvodnje, te porasta negativne fluktuacije zaposlenika. Nadalje, sve jača domaća i

inozemna konkurencija iz dana u dan predstavljaju sve veću prijetnju, nudeći

raznovrsne pekarske i slastičarske proizvode po nižim prodajnim cijenama. Procijenjeno

je da će nakon ulaska u Europsku uniju konkurencija postati još jača, sukladno s čime

će rasti i potreba za usavršavanjem procesa kontrolinga. Poduzeće Brionka d.o.o. ima

dugogodišnju tradiciju kvalitete i čvrst imidž, stoga će zasigurno uz neprestan trud

zaposlenika i menadžmenta te provedbu nezaobilaznih promjena u okviru modernizacije

poslovanja, zadržati visoki plasman na tržištu.

107

7. LITERATURA

KNJIGE

1. Avelini-Holjevac, I.,: Kontroling- upravljanje poslovnim rezultatom, Sveučilište

u Rijeci, Hoteljerski fakultet Opatija, 1998.

2. Bahtijarević-Šiber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing,

Zagreb, 1999.

3. Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N., Sikavica, P.: Temelji menadžmenta,

Školska knjiga, Zagreb, 2008.

4. Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N., Sikavica, P.: Temelji menadžmenta,

Školska knjiga, Zagreb, 2008.

5. Bennett, R.: Management, Informator, Zagreb, 1994.

6. Bojanić-Glavica, B., Brčić R., Šehanović J., Žugaj M.: Organizacijska kultura,

TIVA Tiskara Varaždin, 2004.

7. Brčić, R., Žugaj M.: Menadžment, Varteks d.d., Varaždin, 2003.

8. Buble, M., Management: Ekonomski fakultet Split, Split, 2000.

9. Buble, M.:Menadžerske vještine, Sinergija, Zagreb, 2010.

10. Buble, M.: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005.

11. Certo, S.C., Certo, S.T.: Moderni menadžment 10.izdanje, MATE doo, Zagreb,

2008.

12. Cingula, M., Šehanović, J., Žugaj, M.: Organizacija, TIVA Tiskara Varaždin,

Varaždin, 2004.

13. Gulin, D., Tušek, B., Žager, L.: Poslovno planiranje, kontrola i analiza,

Sveučilišna tiskara, Zagreb, 2004.

14. Gryna, F.M., Juran, J.M.: Planiranje i analiza kvalitete, Mate, Zagreb, 1993.

108

15. Horvat, Đ., Tintor, Ž.: Poduzetnička ekonomija, Trgovačka akademija, Zagreb,

2006.

16. Hollenbeck, J.R., Gerhart, B., Noe, R.A., Wright, P.M.: Menadžment ljudskih

potencijala, Mate d.o.o., Zagreb, 2006.

17. Jackson, J.H., Mathis, R. L.: Human resource management, West publishing

korporation , Minneapolis, 1991.

18. Koontz, H., Weihrich, H.: Menedžment, Mate, Zagreb, 1993.

19. Marušić, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco d.o.o., Zagreb, 2001.

20. Mcconnell, C. R., Brue, S.L.: Suvremena ekonomija rada, Mate, Zagreb, 1992.

21. Novak, M., Sikavica, P.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1993.

22. Očko, J., Švigir, A.: Kontroling- upravljanje iz backstagea, Knjiga print d.o.o.,

Zagreb 2009.

23. Osmanagić-Benedik N.: Kontroling- abeceda poslovnog uspjeha, Školska

knjiga, Zagreb, 1998.

24. Popović, Ž., Vitezić, N.: Revizija i analiza- instrumenti uspješnog donošenja

poslovnih odluka, Tisak d.o.o., Zagreb, 2009.

25. Shim, J.K., Siegel, J.G., Upravljačke financije, Zgombić i partneri, Zagreb,

2007.

26. Sikavica, P.: Organizacija, Školska knjiga, Zagreb, 2011.

27. Škrtić, M.: Poduzetništvo, Sinergija, Zagreb, 2006.

28. Tintor J.: Poslovna analiza, Masmedia, Zagreb, 2009.

29. Tipurić, D. i suradnici: Korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb, 2008.

30. Tušek, B., Žager, L.: Revizija, Hrvatska zajednica računovođa i financijskih

djelatnika, Zagreb, 2006.

109

31. Vajić I.: Management i poduzetništvo, Centar za poduzetništvo zagreb, Mladost

Zagreb, 1994.

32. Vujić, V.: Menadžment ljudskog kapitala, Sveučilište u Rijeci, Fakultet za

turistički i hotelski menadžment Opatija, Rijeka, 2004.

33. Zekić, Z.: Menadžment- poduzetnička tehnologija, Ekonomski fakultet u Rijeci,

Rijeka, 2007.

ČLANCI

1. Butigan, R.: The analysis of porter's five forces model on the example of

petroleum products retail industry in croatia, Ekonomski pregled, Vol.59 No.3-

4, Zagreb, 2008.

2. Ivezić, V.: Osmanagić-Benedik N., Benchmarking kao instrument suvremenog

kontrolinga, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, Vol.4 No.1, Zagreb,

2006.

3. Lalović, B.: Osmanagić-Benedik, N., Kontroling- faktor poslovnog uspjeha

primjer hotelskih poduzeća, Acta turistica, Vol.19 No.1, Zagreb, 2007.

4. Osmanagić-Benedik, N.: Realnost kontrolinga u Hrvatskoj- preliminarni

rezultati empirijskog istraživanja, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu,

Vol.1 No.1, Zagreb, 2003.

5. Proklin, M., Zima, J.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje

poduzetnika, Ekonomski vijesnik, No.1, Zagreb, 2011.

6. Špac, D.: Kontroling u Republici Hrvatskoj s posebnim osvrtom na Istarsku

županiju, Ekonomska istraživanja, Vol.21 No.1, Pula, 2008.

7. Vitezić, N.: Društvena odgovornost- čimbenik dugoročne održivosti poduzeća,

Ekonomski fakultet sveučilišta u Rijeci, Rijeka, 2008.

8. Vitezić, N.: Kontroling i korporativno upravljanje (autorizirana predavanja),

Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka, 2012.

110

8. POPIS SLIKA, TABLICA I GRAFIČKIH PRIKAZA

POPIS SLIKA

Slika 1: Porterov model konkurentskih prednosti.........................................................10

Slika 2: Motivacijski lanac............................................................................................42

Slika 3: Faktori koji utječu na menadžment ljudskih potencijala..................................54

Slika 4: Procesi razvoja ljudskih potencijala.................................................................64

POPIS TABLICA

Tablica 1: Pregled znanja i sposobnosti osobe kontrolera............................................20

Tablica 2: Dimenzije strategijskog i operativnog kontrolinga......................................25

Tablica 3: Instrumenti kontrolinga................................................................................28

Tablica 4: Vrste usporedbe............................................................................................34

Tablica 5: Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih....................................38

Tablica 6: Rasporedi pojačanja......................................................................................43

Tablica 7: Temeljne vrijednosti američkog i japanskog društva...................................57

Tablica 8: Kombinacija faktora i strategijske opcije.....................................................60

Tablica 9: Obilježja organizacije u pojedinim fazama njezina životnog ciklusa...........62

Tablica 10: Struktura zaposlenika poduzeća Brionka d.o.o. prema dobi i spolu..........77

Tablica 11: Ukupne fluktuacije zaposlenika po dobnoj i spolnoj strukturi poduzeća

Brionka d.o.o.............................................................................................78

Tablica 12: Stvarna struktura zaposlenika....................................................................79

Tablica 13: Potencijalna struktura zaposlenika............................................................79

Tablica 14: Broj zaposlenih komercijalista..................................................................80

Tablica 15: Broj zaposlenih u odjelu Financija, kontrolinga i općih poslova………..81

Tablica 16: Broj zaposlenih u sektoru tehničkih operacija...........................................81

111

Tablica 17: Proizvodnja poduzeća Brionka d.o.o. tjestenine, kruha te slastičarskih i

smrznutih proizvoda (u kg).........................................................................87

Tablica 18: Odnos prihoda od prodaje i ukupnog prihoda poduzeća

Brionka d.o.o...............................................................................................89

Tablica 19: Dobit, prihod od prodaje i količina realiziranih proizvoda poduzeća

Brionka d.o.o. ............................................................................................90

Tablica 20: Pokazatelji formiranja financijskog rezultata..............................................93

Tablica 21: Pokazatelji likvidnosti poduzeća Brionka d.o.o. ........................................95

Tablica 22: Pokazatelji zaduženosti poduzeća Brionka d.o.o. ......................................96

Tablica 23: Koeficijenti zaduženosti i pokrića kamata poduzeća Brionka d.o.o. .........97

Tablica 24: Koeficijenti ekonomičnosti poduzeća Brionka d.o.o. ................................99

Tablica 25: Recipročna ekonomičnost (štedljivost) poduzeća Brionka d.o.o. .............100

Tablica 26: Aktivnost poduzeća Brionka d.o.o. ...........................................................101

Tablica 27: Pokazatelji profitabilnosti poduzeća Brionka d.o.o. ..................................103

POPIS GRAFIČKIH PRIKAZA

Grafički prikaz 1: Proizvodnja tjestenine, kruha te slastičarskih i smrznutih

proizvoda od 2009. do 2011. godine...............................................87

Grafički prikaz 2: Dinamika kretanja dobiti, prihoda od prodaje i količine

realiziranih proizvoda.......................................................................90

112

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom ULOGA KONTROLINGA U

FUNKCIJI UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA NA PRIMJERU

PODUZEĆA BRIONKA D.O.O. izradila samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc. Nede

Vitezić, a pri izradi diplomskog rada pomagao mi je i asistent Dejan Miljenović. U radu

sam primijenila metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i koristila literaturu koja je

navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i

zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom radu na uobičajen,

standardan način citirala sam i povezala s fusnotama s korištenim bibliografskim

jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.

Suglasna sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.

Studentica

Andrea Peruško

ULOGA KONTROLINGA U FUNKCIJI UPRAVLJANJA LJUDSKIM ...oliver.efri.hr/zavrsni/93.B.pdf · činjenici...

Documents

Transcript of ULOGA KONTROLINGA U FUNKCIJI UPRAVLJANJA LJUDSKIM ...oliver.efri.hr/zavrsni/93.B.pdf · činjenici...