“Uguaglianze e merito per la crescita economica e sociale ... · per la crescita economica e...

““Uguaglianze e merito Uguaglianze e merito per la crescita economica e socialeper la crescita economica e sociale””

Come gestire e valorizzare Come gestire e valorizzare le diversitle diversitàà in azienda e nella societin azienda e nella societàà

Milano, 5 giugno 2008Milano, 5 giugno 2008

Con il patrocinio di

“Uguaglianze e merito per la crescita economica e sociale”

Le donne dirigentiLe donne dirigentidi Manageritaliadi Manageritalia

per tutte le donne del nostro Paeseper tutte le donne del nostro Paese

2

In Italia, fino ad ora, interventi scarsi e frammentari

Serve continuitServe continuitàà, , non misure una tantumnon misure una tantum


3


4

Un insieme di misure…….

Voucher E-Work FlessibilitàImprenditoria

femminile

Leva Fiscale Quote Rosa

Monte oreMaternità Serviziinfanzia

Riconoscimentoal merito


“Fare largo alle donneFare largo alle donne”” e promuoverne l’occupazione è diventato urgente non solo per ragioni di pari opportunità e di giustizia

sociale, ma soprattutto perché senza di loro l’Italia non cresce.

5


IL CONTRIBUTO DEL LAVORO IL CONTRIBUTO DEL LAVORO FEMMINILE ALLA CRESCITA FEMMINILE ALLA CRESCITA

ECONOMICAECONOMICA

Dr.Dr.ssassa Roberta Zizza, Economista Roberta Zizza, Economista Servizio Studi Banca dServizio Studi Banca d’’italiaitalia

6


7

• Solo nel 40% delle aziende si affronta (spesso o a volte) l’argomento delle leggi sulle pari opportunità

• Se ne parla soprattutto in termini negativi:

– leggi 34%– discriminazione di posizione 47%– discriminazione di salario 38%– discriminazione in fase di assunzione 22%– differenze di trattamento su modalità contrattuali 13%

• L’80% degli intervistati sente l’esigenza di essere maggiormente informato sulle pari opportunità

Conoscenza e applicazione delle leggi


8

• Le donne dopo maternità hanno rinunciato al lavoro per

– 51% incompatibilità tra lavoro e famiglia– 18% incompatibilità degli orari– 14% mancanza di servizi sociali– 8% per evitare il mobbing– 7% costi baby sitter

Discriminazione

Discriminazione


9

• donne dopo la maternità discriminate con

- 58% demansionamento - 20% ritardi e sospensioni nell’avanzamento di carriera- 9% pregiudizi vari- 7% part time negato- 4% richiesta di dimissioni

CONOSCENZA ED APPLICAZIONE CONOSCENZA ED APPLICAZIONE DELLE LEGGI SULLE PARI DELLE LEGGI SULLE PARI

OPPORTUNITAOPPORTUNITA’’ IN AZIENDAIN AZIENDA

Prof. Mario DProf. Mario D’’Ambrosio, Presidente Ambrosio, Presidente Associazione Italiana per la Direzione Associazione Italiana per la Direzione

del Personaledel Personale


10


RETRIBUZIONI E ORGANIZZAZIONE RETRIBUZIONI E ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO : DALLA DEL LAVORO : DALLA

DISCRIMINAZIONE ALLA DISCRIMINAZIONE ALLA VALORIZZAZIONEVALORIZZAZIONE

Dr Renato Dr Renato DorrucciDorrucci, , PrincipalPrincipal Business Business HumanHuman Capital Capital MercerMercer

11

Dr.Dr.ssassa Paola Paola ArtioliArtioliDirettore amministrativo ASO Direttore amministrativo ASO

SIDERURGICA SIDERURGICA srlsrl e Referente AIB e Referente AIB Femminile PluraleFemminile Plurale


12

Dr. Michele Dr. Michele RiccardiRiccardi

HR Manager ACCOR SERVICESHR Manager ACCOR SERVICES


13

Dr.Dr.ssassa Elena AlemannoElena Alemanno

StoreStore Manager IKEAManager IKEA


14

Proposte di Manageritalia a favore della famiglia

15

astensione obbligatoria per maternità suddivisa tra padre e madreattivare un tavolo di lavoro ministeriale per una riforma del part-time che ne favorisca l’utilizzo

favorire l’imprenditoria femminile per i servizi alla persona

nelle aziende prevedere del coaching che accompagni il reinserimento professionale della donna dopo la maternità


16

possibilità per la donna in maternità di partecipare a corsi di formazione

accelerare, finalmente, l’introduzione dell’e-work nelle aziende

introduzione delle "quota rosa" in ingresso e nelle fasi evolutive della carriera


17

introdurre il quoziente familiare ma con adattamenti specifici all’Italiacreare il conflitto di interessi tra i contribuenti

trasformare le detrazioni in deduzioni

credito d’imposta per le spese familiari (con plafond),

oppure ampliamento delle detrazioni per le badanti

sia come limite di reddito sia estendendo

l’agevolazione anche alle spese per baby sitter


18

migliorare la normativa sui congedi parentalipotenziare il numero degli asili-nido e migliorarne la

qualità

rendere detraibili le spese per l’istruzione

introdurre i buoni per l’acquisto di servizi alle

famiglie

VALUTAZIONE PROPOSTE CON TELEVOTO


Grazie per l’attenzione, arrivederci

Milano, 5 giugno 2008

20

“Il contributo del lavoro femminile alla crescita economica”

Roberta Zizza – Banca d’Italia (*)

“Uguaglianza e merito per la crescita economica e sociale ”Milano, 5 giugno 2008

(*) Le opinioni espresse sono personali e non impegnano in alcun modo l’Istituto di appartenenza

Schema della presentazione

La partecipazione al mercato del lavoro delle donne italiane. Alcuni fatti stilizzati

Le caratteristiche del lavoro prestato. La segregazione occupazionale

Bassa partecipazione e segregazione. Quali cause?

Perché è importante la crescita dell’occupazione femminile?

La partecipazione al mercato del lavoro delle donne italiane.

Alcuni fatti stilizzati

L’occupazioneIl tasso di occupazione femminile in Italia è fra i più bassi inEuropa, superiore solo a quello di Malta. Nel 2007 si attestava al 46,6%, da 46,3 nel 2006; quello maschile è del 70,7%

È occupato solo il 31,1% delle donne del Mezzogiorno, contro il 55,3% nel Centro-Nord (rispettivamente 62,2% e 75,3% per gli uomini)

Le donne tra 25 e 54 anni hanno un tasso di occupazione che sfiora il 60%. È occupato invece solo circa il 20% delle più giovani (15-24) e delle ultra55enni <tavola>

I tassi di occupazione sono doppi o addirittura tripli per le donne con almeno la laurea rispetto a quelle con la scuola dell’obbligo, in tutte le fasce d’età <tavola>

Le giovani donne. Partecipazione e fecondità

Molte donne non rientrano nel mercato del lavoro dopo la maternitàNel 2007 il 19% delle donne tra 20 e 44 anni che ha lasciato il lavoro ha addotto quale motivazione la maternità o la cura di figli o altri familiari non autosufficienti (24% nel 2004). Interruzioni ancheindotte dai datori di lavoro (fenomeno delle “dimissioni in bianco”, contrastato con il Decreto 21 gennaio 2008)

La ridotta partecipazione delle donne non si associa a una maggiore propensione ad avere figliSi va affermando sul piano internazionale una relazione positiva tra occupazione e fecondità, con un’inversione di tendenza rispetto al trade-off tra maternità e lavoro che aveva caratterizzato la fase iniziale di crescita della partecipazione femminile

Le giovani donne. Partecipazione e fecondità

In Europa due “equilibri”: uno per i paesi mediterranei con basse partecipazione e fecondità, l’altro per i paesi nordici con partecipazione e fecondità elevate. Meccanismi auto-realizzanti possono spiegare l’emergere di equilibri multipli. Es. una minore occupazione femminile implica un minore gettito fiscale, che ostacola il finanziamento di politiche a supporto della famiglia

In Italia la bassa fecondità è riconducibile alla minore propensione ad avere più di un figlio, non alla scelta di non averne tout court; su tale propensione possono incidere gli incentivi di natura economica, specie per le famiglie più povere, e i fattori istituzionali (Rondinelli et al., 2006)

Le over 55. Da baby-pensionate….

Italiane in pensione prima che nel resto d’Europa. La diversa età pensionabile tra uomini e donne nel settore pubblico è motivo della procedura di infrazione da parte della Commissione europea per incompatibilità della nostra normativa con quella europea

Obiettivi di Lisbona conseguibili nei paesi dell’Europa meridionale se venissero conservati tutti gli attuali posti di lavoro fino al raggiungimento dei 65 anni da parte delle donne. Il nostro sistema pensionistico è generoso, sarebbe necessario riformarlo riducendo gli incentivi ad andare presto in pensione (Boeri et al., 2005)

Ma, al contempo, sarebbe opportuno riconoscimento del lavoro di cura (es. contribuzioni figurative legate alla maternità anche quando questa avvenga in periodi di non occupazione)

…… a baby-sitters?

Attualmente le “nonne” (e i nonni) costituiscono la rete informale cui le famiglie si appoggiano in mancanza di servizi all’infanzia o in via preferenziale rispetto ad essi

L’invecchiamento della popolazione fa prefigurare che nel prossimo futuro molte donne si troveranno schiacciate tra il ruolo di figlie di genitori anziani e quello di nonne di nipoti a cui badare. Per effetto del calo della fertilità, negli ultimi decenni si è ristretto il numero di adulti con cui spartire questo lavoro di cura (Sabbadini, 2005)

Le caratteristiche del

lavoro prestato.

La segregazione occupazionale

Segregazione orizzontale e verticaleOrizzontale concentrazione in attività a bassa remunerazione o in settori meno strategici all’interno delle aziende o in tipologie contrattuali meno favorevoliVerticale scarsa presenza delle donne in posizioni apicali, ostacoli alla progressione di carriera, presenza del cosiddetto “tetto di cristallo”

Ancora poche donne dirigente, ma la quota è in crescita

Il 17% delle donne ha responsabilità di supervisione, contro il 26% degli uomini (Indagine FL, 2007); il divario è invariato rispetto a 3 anni prima. Il divario è minimo per le fasce di età più giovani, ma si amplia all’aumentare del livello di istruzione

Le donne e il lavoro atipico

Le donne sono sovra-rappresentate nelle forme di lavoro atipico, specie le laureate <tavola>

Due tipi di flessibilità:

numerica/quantitativa (extensive margin): l’impresa può variare il numero di occupati a seconda della domanda

funzionale/qualitativa (intensive margin): capacità dell’impresa di mutare l’utilizzo della manodopera, specie l’articolazione di orari e salari, adattandosi alla domanda e alle esigenze dei lavoratori

Il primo tipo, che più si è affermato in questi anni, non favorisce l’occupazione femminile: può tradursi in precarietà, si associa spesso a salari bassi, a orari flessibili ma meno certi e dunque meno gestibili, e comporta poche tutele in caso di malattia e maternità

Le donne e il lavoro atipicoStenta invece ad affermarsi il secondo. È esso che la legge 53/2000 puntava a incentivare (es. finanziamenti per servizi di cura non erogati a fronte di orari di lavoro rigidi)

Nel 2007 il 27% delle occupate è in part-time; per molte di esse (37%) non rappresenta una scelta volontaria, ma l’unica opzione possibile non riuscendo a trovare un impiego a tempo pieno

Part-time utili per la conciliazione, ma in Italia rappresentano difatto dei “lavori di serie B”. Meglio il flexi-time (Ferrera, 2008)

Quasi il 40% delle donne lavora meno di 36 ore (10% degli uomini); riflesso delle preferenze individuali e della segregazione insettori/professioni con orari ridotti (Lucarelli e Ricci, 2007)

Il lavoro autonomo e di impresa

Altre modalità flessibili (lavoro autonomo, collaborazione in attività familiari) non sono molto amate dalle italiane

Nel 2007 il 17% delle donne ha un lavoro autonomo (28% uomini)Le imprese femminili sono 1/4 del totale (anni 2000-05; Lotti e Zizza, 2007)

Indagine MAP-Unioncamere (Lotti e Zizza, 2007)Quasi il 50% delle imprenditrici segue la tradizione familiare o la vocazione territoriale (10 p.p più degli imprenditori)Assistenza in fase di avvio principalmente dalla rete familiare (57% per imprese femminili, 42% per maschili)Famiglia come supporto e rete di protezione, ma anche come vincolo per la difficoltà di conciliazione con il lavoro

Le donne e il lavoro irregolareLe donne sono sovra-rappresentate nel settore irregolare dell’economia

Due stime disponibili- macro, sulla base dei conti nazionali (Isfol, 2007)- micro, sulla base dell’IBFI (Cappariello e Zizza, 2007)mostrano che il tasso di irregolarità è per le donne più alto di tre-quattro punti percentuali rispetto a quello degli uomini

Il 53% è irregolare per necessità, il 24% è in situazione transitoria, il 4% per convenienza, il 12% per motivi di conciliazione (Isfol, 2007; indagine su 1.000 donne)

Bassa partecipazione e segregazione.

Quali cause?

Partecipazione femminile tratto distintivo che ha caratterizzato il mercato del lavoro delle economie occidentali nel secolo scorso.Favorita da fattori sia di domanda che di offerta

Terziarizzazione dell’economia e innovazioni tecnologiche mansioni lavorative meno legate alla forza fisica (Female biasedtechnological change; Galor&Weil, 1996) e lavori sempre meno “sporchi”, con conseguente minore stigma associato all’avere unamoglie lavoratrice (Goldin, 2006)

Crescita delle istituzioni scolastiche, che hanno fornito alle donne competenze spendibili sul mercato del lavoro

Contesto normativo favorevolefine dei marriage bars (licenziamento in caso di matrimonio)migliori condizioni di lavoro (ambientali, di orario)legalizzazione di strumenti contraccettivi e del divorzio

Al declino del vantaggio comparato maschile nel lavoro di mercato/produttivo si è accompagnato quello femminile nel lavorodomestico e di cura/riproduttivo (Albanesi&Olivetti, 2007; Cavalcanti&Tavares, 2007; Goldin&Katz, 2002; Greenwood et al., 2007)

disponibilità di prodotti sostitutivi del latte materno e di elettrodomestici (i cosiddetti engines of liberation)

avanzamenti nella medicina che hanno ridotto tempi e rischi associati alla funzione riproduttiva della donna (strumenti contraccettivi, antibiotici, banche del sangue, pratiche ostetriche)

A parità di caratteristiche le retribuzioni delle donne sono più basse di quelle degli uomini (16-25%; Isfol, 2005). Freno alla partecipazione, attuale e futura. Minore costo opportunità di restare fuori dal mercato, razionalità della scelta che sia la donna a farsi carico del lavoro domestico e di cura, minore investimento dei genitori nell’istruzione delle ragazze. La più importante fonte di vantaggio comparato delle donne nel lavoro domestico è il loro basso salario di mercato (Lommerud e Vagstad, 2000)

Venute sostanzialmente meno le istanze di vantaggio comparato, le cause sono da ricercare altrove. Bassa partecipazione e segregazione possono essere spiegate:

dalla diversa produttività e dalle diverse preferenze espresse dalle donne (lato dell’offerta) TEORIE DEL CAPITALE UMANO

dalle preferenze dei datori di lavoro/dei colleghi/dei clienti (lato della domanda) TEORIA DELLA DISCRIMINAZIONE STATISTICA

La decomposizione nei diversi motivi è operazione non elementare. L’investimento in capitale umano e le preferenze potrebbero essere endogene rispetto alla discriminazione

Le diverse preferenze di uomini e donne nella divisione del lavoro all’interno della famiglia e nell’offerta di lavoro sul mercato si riflettono in differenti investimenti in capitale umano e dunque in differenti produttività

Istruzione: spiegazione non più attuale. Ora le ragazze studiano più dei ragazzi e con migliore rendimento, è diminuita la segregazione formativa. Plausibilmente minore invece l'esperienza effettiva(versus potenziale) in conseguenza delle interruzioni per maternità e cura dei figliLe preferenze possono derivare anche da norme sociali. Gli uomini la cui madre lavorava tendono sia a preferire compagne lavoratrici, rendendo per queste il lavoro più attraente, sia ad avere una maggiore produttività nell’ambito domestico, rendendoli partner ideali per le donne lavoratrici (Fernandez et al., 2004)

Milano 5 Giugno 2008 Donne manager“Uguaglianza e merito per la crescita

economica e sociale”

AIDPper le Donne ed il Lavoro

Intervento del Prof. Mario D’AmbrosioPresidente Nazionale AIDP

Associazione Italiana per la Direzione del Personale

• La presenza delle Donne nei CDA delle Aziende italiane ètra il 4 ed il 5% (ricerca Egon Zhender) contro il 30% in Norvegia, tra il 25 ed il 20% in Svezia e Danimarca, il 12% in GB, il 10% in Austria, l’8,5% in Francia e Germania solo per restare nella nostra Europa.

• Tra le più grandi aziende del mondo troviamo nei Board una presenza di Donne del 30% in colossi come ATT eJohnson & Johnson, del 20% Bnp Paribas ed al 14 % inCarrefour e Auchan.



• In Italia la Sda Bocconi ha rilevato in una sua ricerca che nelle Società quotate la presenza delle Donne nel CDA è in media del 5%.

• La Società che ha la presenza più elevata di Donne nel Board è l’AS Roma Calcio con il 36% di membri rappresentati dalle tre sorelle Sensi e dalla cognata del proprietario.



Una ricerca Catalyst del 2006 basata sulle Fortune 500 ha rilevato che le imprese capolista nelle Pari Opportunità hanno rendimenti azionari maggiori del 53% e incrementi di fatturato superiori al 42%.

McKinsey: con tre o più donne nel top management i risultati sono migliori e il 57% dei dipendenti approva la visione strategica della Direzione contro il 51% delle altre aziende meno “illuminate”, il ritorno per gli azionisti è superiore del 34%.



Uno sguardo all’Europa i dati Eurostat:

• Disoccupazione femminile al 9,6% contro il 7,6%;• Part-time femminile al 32% contro il 7,3% maschile;• Lo scarto remunerativo medio a parità di condizioni

è del 15%;• Le Donne manager rappresentano soltanto il

32,1% del totale.



La road map della Commissione europea 2006-2010, revisione legislazione PO:

Uguaglianza economica;

Conciliazione famiglia-lavoro;Accesso livelli manageriali e board;Sradicamento delle prevaricazioni;Eliminazione degli stereotipi di genere.





Alcune considerazioni

Nella grande maggioranza le aziende italiane non attuano comportamenti di discriminazione diretta nei confronti delle donne ma non hanno un approccio sistematico ne consapevole della legislazione vigente:

In generale non riconoscono il fenomeno o ne vedono solo gli impatti in termini di costi (logica elusiva).

Molte aziende di medie-grandi dimensioni nell’ultimo decennio hanno avviato iniziative di azione positiva (logica riparativa)

Ancora poco numerose sono le aziende (per lo più multinazionali o di grandi dimensioni) che riconoscono la rilevanza a fini organizzativi della differenza di genere e attuano policies specifiche mirate alla valorizzazione del segmento femminile della propria popolazione (logica di valorizzazione).



Ingresso Permanenza

Percorso della risorsa femminile all’interno dell’organizzazione:

Criticità preponderanti per segmento

Cultura MaschilistaPregiudizi

Cura della famiglia owner e di provenienza

Maternità

Cultura Maschilista Pregiudizi

Cura della famiglia owner e di

provenienza Maternità

Sviluppo

LL’’evoluzione del Modello di evoluzione del Modello di ““Gestione e Valorizzazione delle Gestione e Valorizzazione delle diversitdiversitàà: dove eravamo?: dove eravamo?



Interventi“in ingresso”

Interventi“in permanenza”

Interventi“in sviluppo”

Eguaglianza nell’inquadramento normativo e retributivo.

Organizzare i tempi dell’azienda considerando quelli della famiglia

Formazione per lo sviluppo,e-learning o modalità blended

Congedi di paternità favoriti dall’azienda

Sconti e convenzioni sui trasportiWorkbus e scuolabus aziendali

FAD in periodi di congedo “sabbatico”

“Banca delle ore” articolata secondo esigenze specifiche.

Servizi pre e post scuola gestiti inpartneriato da azienda-municipio-università

Interventi di crossing diversity

Orario flessibile, personalizzato, concentrato, part time reversibile,

Servizi di sostegno agli anzianiservizi di supporto al quotidiano

Tutoring e inserimento in gruppi di lavoro per siluppo.

Telelavoro temporaneo, al 50%, pomeridiano

Part time reversibile e temporaneobonus dei congedi di paternità

Coaching/tutoring al rientro dalla maternità

Architettura del Modello: perArchitettura del Modello: percorso ed interventi, alcuni esempicorso ed interventi, alcuni esempi

A. Diffondere conoscenza e consapevolezza.B. Condividere la Visione.C. Stabilire una Road Map.D. Definire le azioni.E. Riconoscere formalmente il successo.



L’AUDIT DONNE & LAVORO

Promuovere un Progetto di valorizzazione della componente femminile nelle organizzazioni del lavoro.



IL Modello:IL Modello: ll’’Audit Audit Donne & Lavoro.Donne & Lavoro.

L’idea dell’Audit D&L muove come un’evoluzione dell’esperienza sperimentale, definita audit Famiglia & Lavoro, condotta nel 2004 in Alto Adige con un progetto transnazionale finanziato dalla Commissione Europea.

Il progetto riprende e adatta alle peculiarità locali le esperienze middle europee ( 1995 Germania-1998 Austria) e ancor primaamericana (Family Friendly Index).

L’Audit D&L si propone come un processo di miglioramento continuo in cicli triennali, applicabile da organizzazioni di qualsiasi dimensione e settore economico.



Evoluzione del Modello:Evoluzione del Modello: ll’’Audit Audit D&LD&L

L’organizzazione che adotta l’Audit viene aiutata ad individuare le iniziative ed i Provvedimenti orientati al lavoro delle Donne ed alla Famiglia, attuati o potenzialmente attuabili a definire gli ambiti di miglioramento in alcune aree definite campi di azione, con riferimento a:

1. Orari di lavoro,2. Processi di lavoro,3. Luogo di lavoro,4. Politiche di informazione e comunicazione,5. Competenza dirigenziale,6. Sviluppo del personale,7. Componenti della retribuzione e fringe-benefit,8. Servizi per la famiglia9. Peculiarità dell’organizzazione.

Ma soprattutto “azioni formative” focalizzate e continuative sul corretto approccio culturale e manageriale alla valorizzazione del lavoro femminile



LL’’AuditAudit D&L: le fasiD&L: le fasi

Incontro

di

orientamento

Workshop

di baseElaborazione informazioni

Workshop

di

Presenta

zione

Valutazione finale

Riconoscimento Certificato

Base

Nuova verificaRiconoscimento

del

Certificato AuditD&L

Pianificazione del processo di audit, checkiniziale e verifica da parte degli auditori dei reali intendimenti aziendali

Individuazione, mezzo catalogo dei criteri (scheda che considera i campi d’azione precedenti), di potenzialiobiettivi e provvedimenti

Elaborando le informazioni del primo incontro e del workshop gli auditori formalizzanoi potenziali obiettivi

Il GdL: auditori e Dirigenza si accordanoSu obiettivi e provvediemnti di miglioramento

Il valutatore analizza la correttezzaDel processo e la congruità degli obiettivi individuati

Certifica la corretta applicazionedell’audit individuando le aree edil piano di azione: validità 3 anni

Report Intermedi sullo Stato di attuazione del piano di miglioramento ed eventuali incontri

L’azienda viene certificata dall’OrganoPreposto al rilascio del certificato,L’audit non può essere realizzato una tantum ma l’iter viene riproposto ogni 3 anni.



LL’’AuditAudit D&L: i benefici di una Politica D&L: i benefici di una Politica ““consapevoleconsapevole”” per lper l’’Organizzazione e per le Persone.Organizzazione e per le Persone.

••accresce la motivazione e la soddisfazione dei lavoratori;accresce la motivazione e la soddisfazione dei lavoratori;

••diminuisce lo stressdiminuisce lo stress psicopsico--fisico dei collaboratori riducendo lfisico dei collaboratori riducendo l’’assenteismo;assenteismo;

••riduce il turn over e preserva ilriduce il turn over e preserva il know howknow how, vero patrimonio aziendale;, vero patrimonio aziendale;

••riduce i costi per la ricerca e lriduce i costi per la ricerca e l’’assunzione del personale;assunzione del personale;

••favorisce lfavorisce l’’inserimento delle risorse umane flessibili e multifunzionali; inserimento delle risorse umane flessibili e multifunzionali;

••incrementa la produttivitincrementa la produttivitàà e rafforza la capacite rafforza la capacitàà di soddisfare i clienti;di soddisfare i clienti;

••riduce i giorni di malattia e permessi;riduce i giorni di malattia e permessi;

••riduceriduce le assenze per maternitle assenze per maternitàà;;

••rende pirende piùù veloce il reinserimento postveloce il reinserimento post--congedo;congedo;

••migliora lmigliora l’’immagine aziendale e la possibilitimmagine aziendale e la possibilitàà di attrarre nuove risorse.di attrarre nuove risorse.



LL’’AuditAudit D&L: una propostaD&L: una proposta

Piuttosto che proporre nuove leggi, le aziende moderne devono imPiuttosto che proporre nuove leggi, le aziende moderne devono imparare a collaborare parare a collaborare con le Istituzioni per richiedere, implementare e promuovere forcon le Istituzioni per richiedere, implementare e promuovere forti politiche di gestione ti politiche di gestione virtuose; al contempo si possono richiedere al Ministero di consvirtuose; al contempo si possono richiedere al Ministero di considerare la possibilitiderare la possibilitàà di di sgravi fiscali o risorse utili alla realizzazione di sgravi fiscali o risorse utili alla realizzazione di ““politiche positive per la famigliapolitiche positive per la famiglia”” per le per le aziende che applichino seriamente strumenti di conciliazione volaziende che applichino seriamente strumenti di conciliazione volti alla creazione di paritti alla creazione di paritààtra uomini e donne ed alla valorizzazione del lavoro femminile.tra uomini e donne ed alla valorizzazione del lavoro femminile.

In tal modo, si cerca di invogliare quelle organizzazioni distraIn tal modo, si cerca di invogliare quelle organizzazioni distratte, pigre o spaventate dai tte, pigre o spaventate dai costi di realizzazione di nuovi approcci lavorativi, dando loro costi di realizzazione di nuovi approcci lavorativi, dando loro quel riconoscimento quel riconoscimento formale ed economico per rimettere in moto il mercato del lavoroformale ed economico per rimettere in moto il mercato del lavoro ed il sistema Paese.ed il sistema Paese.

La formazione diLa formazione di auditorauditor ee valutatorivalutatori si ritiene debba essere gestita da enti accreditati in si ritiene debba essere gestita da enti accreditati in armonia con le linee guida europee, cosarmonia con le linee guida europee, cosìì come lcome l’’EnteEnte CertificatoreCertificatore èè opportuno sia opportuno sia individuato in un ente pubblico, prestigioso e competente, che dindividuato in un ente pubblico, prestigioso e competente, che dialoghi con lialoghi con l’’Europa: una Europa: una proposta proposta èè ll’’adozione da parte del Ministero delle Pari Opportunitadozione da parte del Ministero delle Pari Opportunitàà di tale incarico con la di tale incarico con la disponibilitdisponibilitàà di AIDP a collaborare per la parte tecnicodi AIDP a collaborare per la parte tecnico--professionale e divulgativa. professionale e divulgativa.



““Fornite alle donne occasioni adeguateFornite alle donne occasioni adeguate

e le donne potranno fare tutto e vi stupirannoe le donne potranno fare tutto e vi stupiranno””

OscarOscar WildeWilde

www.mercer.it

Retribuzione ed organizzazionedel lavoro dalla discriminazionealla valorizzazione

Renato Dorrucci, Principal

Milano, 5 Giugno 2008

1Mercer

Il significato di Diversity…

Le organizzazioni devono sia comprendere la “diversità” che dimostrare la volontà di “ingaggiare”

tutti i collaboratori, indipendentemente dalla loro cultura di provenienza (SAP)

Si tratta, in ultima analisi, di eliminare gli stereotipi: “l’ eccellenza non ha nulla a che fare con il genere o il passaporto – ha a che fare con le “chances” che si

danno alle persone, sin dal principio” (Schlumberger)

Nei team ricchi composti da persone “diverse” si mettono in discussione le

assumption, date per scontate da ciascun gruppo: ciò conduce in modo sistematico a soluzioni più creative

(UBS)

Ha a che fare con la consapevolezza di sè e con la fiducia in se stessi che si ha sia in

famiglia che nell’ambiente di lavoro

La valorizzazione delle diversità ha a che fare con la meritocrazia, e una

autentica MERITOCRAZIA non si consegue senza un

riconoscimento delle diversità”. (UBS)

2Mercer

Le proporzioni dei fenomeni di discriminazione: differenziali retributivi per genere Retribuzione Fissa (mediana) 1/4

All Male Female

€ 24.629

€ 37.933

€ 58.425

€ 89.987

€ 138.599

€ 191.622

€ 25.506€ 37.622

€ 55.493

€ 81.854

€ 120.737

€ 161.600

PC 46 PC 50 PC 54 PC 58 PC 62 PC 650

€ 20.000

€ 40.000

€ 60.000

€ 80.000

€ 100.000

€ 120.000

€ 140.000

€ 160.000

€ 180.000

€ 200.000L’indagine evidenza la presenza di ruoli al femminile fino alla position class 65 mentre per gli uomini i dati salgono fino alla position class 71

-9%

-13%

-16%

-5%

3Mercer

Le proporzioni dei fenomeni di discriminazione: differenziali retributivi per genere Retribuzione Fissa + Bonus/Premi (mediana) 2/4

All Male Female

€ 26.101

€ 42.015

€ 67.632

€ 108.867

€ 175.243

€ 250.437

€ 27.333 € 41.677

€ 63.548

€ 96.898

€ 147.749

€ 202.736

0

€ 20.000

€ 40.000

€ 60.000

€ 80.000

€ 100.000

€ 120.000

€ 140.000

€ 160.000

€ 180.000

€ 200.000

€ 220.000

€ 240.000

€ 260.000

PC 46 PC 50 PC 54 PC 58 PC 62 PC 65

-16%

- 6%

-11%

-19%

4Mercer

4

Le proporzioni dei fenomeni di discriminazione: % di donne membridel board per Paese 3/4

2004

2006

Source: EuropeanPWN BoardWomen Monitor 2004, 2006

(%)

Trailblazers Middle of the roaders Slow going

8.5 %

1.9%

0

10

20

30

Norway

Sweden

Finland

Denmark UK

Austria

Repof

Irelan

d

France

German

y

Netherl

ands

Switzerl

and

Belgium

Greece

Spain

Italy

5Mercer

05

10152025

Norway

Sweden

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ium Italy

5

8%

5%

22

6

20

14

109 97 6

4 3 5

2

10118

4 57

52

35 3

0 0

(%)

Source: EuropeanPWN BoardWomen Monitor 2004

Le proporzioni dei fenomeni di discriminazione: … e le donneexecutive sono anche meno di quelle presenti nei board 4/4

% di donne nel board

% di donne nel top management

Il problema è nella pipeline…le donne vengono promosse in misura minore degli uomini…

6Mercer

PoliciesPractices

Sistemi HRComunicazioni

Aspettative

AttitudiniComportamenti

Aspettative


Aspettative

Livelli di fiduciaDefinizione di ciò che è possibile

Esperienza/Educazione

Barriere organizzative

Barriere manageriali

Barriere personali

Le potenziali barriere alla diversity

7Mercer

Fase I: Analisi dei fatti organizzativi

Il metodo di analisi

PoliciesPractices

Sistemi HRComunicazioni

Aspettative


Aspettative


Aspettative

Livelli di fiduciaDefinizione di ciò che è possibile

Esperienza/Educazione

Barriere organizzative

Barriere manageriali

Barriere personali

Leve Organizzative

Fase III: Survey + Focus Group su

percezioni vs aspettative

Fase II: Identificazione delle caratteristiche di

una Leadership inclusiva

8Mercer

PRO

MO

ZIO

NE

1

Età Titolo di studio Anzianità aziendale Valutazione

1

Valutazione

Gli uomini hanno una probabilità di ottenere la Promozione legata all’età, al titolo di studio e all’anzianità aziendale

La valutazione risulta incidere sugli uomini meno di quanto non incida sulla popolazione femminile.

L’unica variabile su cui le donne possono fare affidamento per l’ottenimento della promozione risulta essere la valutazione della performance.

UO

MIN

ID

ON

NE

Le barriere organizzative: i driver delle promotion 1/2

9Mercer

Le barriere organizzative: i driver delle promotion 2/2 le evidenze statistiche

Modelli di regressione: Promozione Target per Uomini = Istruzione + Performance + Circostanze/Opportunità e altre Condizioni + Età -Anzianità Aziendale

Promozione Target per Donne = Valutazione + Circostanze/Opportunità e altre Condizioni

1) Differenza significativa sulle variabili aventi un impatto sulla varianza totale spiegata dai singoli modelli di Regressione storica delle promozioni ottenute da impiegati di sesso maschile e femminile (∆ r2= 9%);2) Gli uomini possono raggiungere una promozione attraverso un più basso livello di performance rispetto alle donne, potendo contare anche sull’età, il livello di istruzione, con un effetto ancora superiore negli impiegati di minore anzianità aziendale (r2 =22,2%); 3) Le donne, ai fini della carriera possono fare affidamento solo su un alto livello di performance, di peso proporzionalmente maggiore che nei colleghi di sesso maschile (r2 =14%).

Età, 0.

8%Tit

olo di

Stu

dio, 1

0%Valu

tazione,

14%

Anz. Aziendale,

- 0.6%

Valu

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2%-5.0%

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0% UOMINI DONNE

10Mercer

Le barriere manageriali: esistono differenze di stile manageriale fra uomini e donne

MANAGER UOMINI SENIOR:focus sul contesto strategico e organizzativo anche in

logica di lettura dei trend evolutivi pensiero sistemico (focus sui processi organizzativi) –

approccio deduttivocostruzione di reti di relazioni strategichegestione prevalentemente one-to-onetratti di direttività

MANAGER DONNE SENIORfocus sul risultato di team vs individualeempatia e intelligenza relazionaleapproccio induttivo all’analisi del contestopredisposizione all’autodiagnositratti di affiliazione

MANAGER UOMINI YOUNGapproccio tendenzialmente strategico all’identificazione

delle azioni (non ancora del tutto maturo)propensione a proporsi e a proporre le proprie idee con

sicurezza all’interno del contesto organizzativofocus sulla crescita e lo sviluppo del team come parte

del proprio processo di maturazione manageriale personale (coaching)

ricerca attiva di opportunità da cogliere attraverso gioco di squadra

MANAGER DONNE YOUNGapproccio induttivo all’analisi del contestoricerca attiva di opportunità da cogliere attraverso

gioco di squadrapredisposizione all’auto-miglioramentoricerca del consenso e dell’accordo all’interno del teamfocus sullo sviluppo del senso di appartenenza e dello

spirito di squadra come leva motivazionale preferenziale

Forte focalizzazione e coinvolgimento sui Risultati

(Stile Battistrada) Mediante:

11Mercer

Le barriere personali: le differenze di aspettative 1/2

UOMINI

DONNE

Forte desiderio di autonomia

Meno bisogno di organizzazione

Riconoscimento mediante strumenti oggettivi di rilevazione di competenze maturate e obiettivi raggiunti

Importanza della lealtà personale

Più bisogno di organizzazione

Importanza della formazione per la crescita

Strumenti che valorizzino le caratteristiche individuali

12Mercer

Donne Uominiessere trattato con rispetto +14,1% essere trattato con rispetto +9,9%essere ascoltato +11,9% potermi fidare delle persone -8,9%potermi fidare delle persone +2,7% essere ascoltato +15,4%che si tengano in considerazione le mie esigenze di formazione e crescita nell'organizzare il mio lavoro +14,3%

avere ampia autonomia nell'organizzazione del mio lavoro -7,4%

lavorare in un ambiente organizzato +3,2% lavorare in un ambiente organizzato + 0,4%

Cosa è importante per me?

Analisi comparativa delle distanze fra aspettative e percezioni

Le barriere personali: le differenze di aspettative 2/2

Articolo di presentazione del Convegno uscito il 4 giugno 2008 su

13Mercer

In conclusione…

La valorizzazione delle donne nelle organizzazioni è, prima di tutto, un fatto di cultura manageriale, che ha a che fare con la Meritocrazia…

…intesa come capacità di riconoscere il merito, ovunque ed in qualunque forma si presenti…

Esistono differenze di genere nelle percezioni/aspettative di uomini e donne…

…che si traducono in stili di management, parzialmente differenti, ma, comunque, efficaci

Si tratta, dunque, di creare un ambiente organizzativo, che favorisca l’espressione di differenti stili ed aspettative, mediante:

– la promozione di modelli di leadership inclusiva– l’ascolto e lo sviluppo di prassi gestionali differenziate per segmenti di

popolazione, in funzione dei bisogni che questi esprimono– la misurazione di queste azioni all’interno dei sistemi di performance

(indicatori di clima, di sviluppo dei collaboratori, ecc)

www.mercer.com

Milano, 5 giugno 2008 - Convegno Manageritalia Milano

Uguaglianza e merito per la crescita economica e sociale

come gestire e valorizzare le diversità in azienda e nella società

Accor Services ItaliaM. RiccardiHR Manager

Accor Services Italia in numeri

le donne in AS Italia rappresentano:

il 40% dei lavoratori con mansioni direzionali o di coordinamento (Dirigenti, Quadri, primi livelli)

il 58,5% dei lavoratori nella fascia d’età tra i 20 ed i 39 anni (il 60% tra i 30 e i 39 anni)

il 62% dei lavoratori con anzianità aziendale tra i 6 mesi ed i 4 anni (il 57% tra i 4 e i 10 anni)

Progetto « Bollino Rosa »

BOLLINO ROSA – SONO

Stesse Opportunità Nuove Opportunità

PROGETTO PER L’ANNO EUROPEO 2007 CONTRO LE DISCRIMINAZIONI

LA DIFFICILE TRANSIZIONE VERSO LA PARITÀ: SUPERARE I DIFFERENZIALI

RETRIBUTIVI DI GENERE, SVILUPPARE PERCORSI DI STABILITÀ

OCCUPAZIONALE

si è da poco conclusa la fase sperimentale del modellodi certificazione, condotta dal Ministero del Lavoro e della Previdenza Sociale in una trentina di aziende, selezionate attraverso un Avviso pubblico di manifestazione d’interesse

ora il modello è stato costruito e sarà dunque spendibile da parte del Ministero per le aziende che su base volontaria vorranno certificarsi


ha la finalità generale di comprendere il funzionamento del complesso fenomeno dei differenziali retributivi di genere e di valorizzare la presenza delle donne in contesti lavorativi, rendendo centrale il punto di vista di genere

a partire da quello dei differenziali retributivi, il progetto rilancia i temi dell’organizzazione del lavoro, delle transizioni nel mercato occupazionale, della stabilizzazione professionale e dei relativi percorsi di carriera

il progetto si propone di mettere a punto un sistema per la certificazione della qualità aziendale, basato sulla verifica della parità delle retribuzioni attribuite e sull’adozione, da parte delle aziende, di politiche non discriminatorie e di valorizzazione delle competenze femminili


Le fasi della futura certificazione:

a.Compilazione di un questionario di autovalutazione;

b.Audit e definizione degli obiettivi (focus groups aziendali);

c. Accompagnamento alla certificazione (attraverso due visite semestrali) di minimo 1 anno;

d.Valutazione ed eventuale certificazione (in caso negativo si ripetono le fasi b. e c.);

e.Revisione della certificazione dopo 3 anni.


Gli ambiti di valutazione:

a.Politica dell’orario di lavoro;

b.Politiche di reclutamento, assunzione, formazione, carriera, mobilità;

c. Politica retributiva e premiante;

d.Conciliazione come sitema di impresa;

e.Attività di informazione e comunicazione interna edesterna;

f. Sistema di salute e sicurezza sul lavoro.


Il « costo » della certificazione è prevedibilemente simile a quelli normalmente sopportati per gestire un processo simile all’interno di una organizzazione.

Preferiamo intravvedere le ricadute sicuramente positive che abbiamo già consolidato dalle nostre attuali esperienze di certificazione di qualità (ISO 9001 e SA8000).


….perchè abbiamo aderito alla sperimentazione?

siamo un’azienda in una fase evolutiva che necessitadi strategie di HR ancor più mature e valorizzanti per chi ci lavora;

siamo già un’azienda fortemente connotata alfemminile nei fatti, perchè non valorizzarlo;

crediamo nei sistemi di certificazione soprattutto se tradotti in piani di miglioramento continui;

crediamo nella diversità in azienda perchè portatrice di valore aggiunto;

prevediamo conseguenti azioni di marketing interno ed esterno (in particolare quelle interne dovrannoimpattare positivamente sul clima aziendale e dunque anche sulla produttività.


Siamo in fase conclusiva dello studio di un progetto che ha la finalità di creare dei percorsi di supporto per madri e padri nella conciliazione dei tempi di lavoro e dei tempi della famiglia, sostenendoli nella ridefinizionedei propri molteplici ruoli attraverso:

Tavoli sulla maternità

Tavoli sulla genitorialità

Percorsi di Bilancio di Competenze

Colloqui di Counseling

la conciliazione - progetto

Favorire il benessere organizzativoe la qualità del lavoro

attraverso il supporto e lo sviluppo

degli aspetti soft dell’organizzazione

Qualità della vita professionale

Qualità della vita personale e familiareinterdipendenza

la conciliazione - progetto

Tavoli aperti sulla MaternitàUtenti:Gruppi di donne che si trovano in un periodo compreso tra il terzo mese di gravidanza e il compimento dei 3 anni del figlioObiettivi:Far emergere e condividere le esperienze di maternità con le relative difficoltà e incertezze. Individuare insieme, con il supporto di esperti sui temi della genitorialità, le modalità più efficaci per gestire e fronteggiare le difficoltà emerseModalità: La modalità utilizzata sarà quella dei colloqui di gruppo, ovvero di discussioni guidate intorno a dei temi stimolo fornitidai consulentiArticolazione:2 incontri annui (a cadenza semestrale) della durata di 4 ore ciascuno

Tavoli aperti sulla GenitorialitàUtenti: Gruppi di genitori (madri e padri) che hanno figli di età compresa tra i 2 anni e i 6 anni.Obiettivi: Far emergere e condividere le esperienze di maternità con le relative difficoltà e incertezze, Individuare insieme, con il supporto di esperti sui temi della genitorialità, le modalità più efficaci per gestire e fronteggiare le difficoltà emerse.Modalità: La modalità utilizzata sarà quella dei colloqui di gruppo, ovvero di discussioni guidate intorno a dei temi stimolo fornitidai consulenti.Articolazione:1 incontro annuo della durata di 4 ore

Il Bilancio di Competenze al rientro dalla maternità:Utenti:Donne che rientrano al lavoro in seguito ad un congedo per maternitàObiettivi:Il rientro al lavoro dopo un congedo per maternità è un momento particolarmente delicato per i vissuti di preoccupazione e disagio legati al distacco prolungato dal proprio figlio e alla necessità di ridefinire il proprio ruolo professionale all’interno dell’azienda; il percorso di Bilancio di competenze permette di:

ri-appropriarsi della propria professionalità attraverso un’analisiapprofondita delle proprie competenze professionali;

ri-acquisire consapevolezza del proprio ruolo all’interno dell’azienda;ri-motivarsi attraverso un nuovo esame della propria storia

lavorativa e la definizione di obiettivi di sviluppo professionale.Modalità e articolazione:Percorso strutturato in 5 colloqui individuali di 1 ora ciascuno più un colloquio di follow-up a distanza di alcuni mesi, da effettuarsi presso l’azienda

Colloqui di Counseling

Utenti:

- Donne che si trovano in un periodo compreso tra il terzo mese di gravidanza e il compimento dei 3 anni del figlio.- Donne che hanno vissuto l’esperienza di un’interruzione di gravidanza.- Uomini che hanno figli di età compresa tra 0 e 3 anni.Obiettivi:

Aiutare le persone che si trovano a vivere esperienze di disagioe di malessere ad analizzare le difficoltà e ad individuare possibili strategie risolutive.

Modalità e articolazione:

Il counseling è una metodologia d’intervento focalizzato su problematiche specifiche; ogni percorso si articola in massimo 6/8 colloqui individuali di 1 ora.

I colloqui possono essere effettuati presso la sede o telefonicamente.

IKEA e le PARI OPPORTUNITA’

Convegno Manageritalia Milano: "Uguaglianza e merito per la crescita economica e sociale"

Milano 5 giugno 2008

Le risorse umane

Alla base della crescita di IKEA si collocano tutti i suoi collaboratori, coloro che condividono con l’azienda valori, obiettivi ed entusiasmo.

L’idea di IKEA delle risorse umane

Dare a persone schiette e oneste la possibilità di crescere sia sul piano individuale, sia su quello professionale, con l’obiettivo di creare insieme una vita quotidiana migliore per se stessi e per i propri clienti.

Punti di forza di questa impostazione sono i valori e la cultura che arricchiscono l’ambiente di lavoro IKEA:

Collaborazione ed entusiasmoSemplicità e desiderio di rinnovamentoDisponibilità ad assumersi responsabilità e a imparare costantemente

In cambio IKEA si impegna a garantire:Un ambiente informale e piacevole con molte opportunità di collaborazione e socializzazione coi colleghiUn riconoscimento per il contributo prestatoL’occasione di mettersi in gioco e fare la differenza La possibilità di crescere ed acquisire competenze nuove

VALORIZZAZIONE DELLE PROPRIE RISORSE UMANE

Promuovendo le specifiche capacità di ognuno e credere profondamente nell’importanza di far emergere il contributo di etnie, sessi, età e culture differenti.

l’attenzione di IKEA al tema delle PARI OPPORTUNITA’ passa attraverso:

L’ETEROGENENITA’ dei collaboratori come un VALORE AZIENDALE

La FORTE ATTENZIONE al tema della MATERNITA’/PATERNITA’ e delle MAMME LAVORATRICI

Una presenza omogenea di DONNE e UOMINI sia fra il numero totale dei collaboratori che fra i MANAGER.

Sondaggio Voice ’07 fra i dipendenti:

Il 73% dei partecipanti ritiene che il suo reparto

sia “costitutito da un gruppo di persone con età, sesso, origini, culture ed esperienze diverse che ci aiutano a raggiungere gli obiettivi”

Report risorse umane

L’ETEROGENEITA’ come VALORE AZIENDALE:

IKEA e la MATERNITA’• Corsi di FORMAZIONE per le co-worker in gestazione (salute

e prevenzione dei rischi specifici sul luogo di lavoro)

• INFORMAZIONE DIFFUSA tra tutti i co-worker circa DIRITTI e doveri: congedo per maternità e paternità, congedi parentali, riposo giornaliero, congedo per malattia del figlio e retribuzione.

• Convenzioni con ASILI vicini alle sedi dei negozi studiandone in taluni casi la realizzazione (es. Genova).

• Ampia disponibilità di contratti PART-TIME per permettere di conciliare un lavoro stabile con gli impegni familiari :

– Donne Part-time: 77,4%– Donne Full time: 22,6%

IKEA ITALIA:

58% donne sul totale dei collaboratori

45% di donne sul totale dei MANAGER

Le DONNE in IKEA: una presenza significativa

IKEA Store di Corsico:

65% donne sul totale dei collaboratori

58% di donne sul totale dei MANAGER

Grazie!

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