Ubs Colleges 3 en 4 HR Analytics
-
Upload
michiel-noij -
Category
Education
-
view
97 -
download
0
Transcript of Ubs Colleges 3 en 4 HR Analytics
HR Analytics
24 24 7 november 201688 november 2016
Vragen
• Hoe: welke cijfers zijn er in de organisatie? Wat kunnen we
ermee? Kunnen we vooraf cijfers delen zodat we die kunnen
toepassen?
• Doel: structuur uit halen bijv. HR-dashboard als resultaat.
• Wat is mijn rol als HR BP en wat ga ik in de praktijk met de data
doen?
• Lezen complexe data en cijfers.
• Wat is rol HR als strategisch Business Partner
• Koppelen aan HR Focusrollen: wat leveren wij in cijfers als
bijdrage?.
• Hoe volgen we de voortgang op de realisatie van de resultaten?
Programma Dag 2
Dag 2: Aan de slag met data, ratio’s, kengetallen en metrics
Tijdens deze dag leert u het belang te onderkennen van het
werken met financiële ratio’s, kengetallen en aanverwante
data. U gaat concreet aan de slag met het opstellen van ken-
en stuurgetallen binnen het HR analytics proces. U leert alles
wat u moet weten om goed te kunnen werken met allerhande
variabelen, metrics, ratio’s en big data. U leert een HR
Balanced Scorecard opstellen en legt verbanden met de HR
strategie.
Opzet algemeen 1. De theorie van HRA. Wat zijn kengetallen, stuurgetallen, wat
is HRA? – Waarom zouden we het gebruiken?
– Welke KSG moeten we dan gebruiken?
– Dashboard ontwikkelen en vullen
2. Thema’s / toepassingsvelden (in overleg) – Ziekteverzuim
– Strategische personeelsplanning
3. Hoe vertalen we data naar HR-beleid?
Dr. Gerard Evers
• Oud-hoogleraar Human Capital Valuation
• Econometrist
• Editor van diverse HR-tijdschriften
• Directeur EuroHRM
Tilburgseweg 117
5051 AC Goirle
00316 53465225
HR analytics – wat en waarom?
De toekomst is ook al niet meer wat hij geweest is……
1. Hoe zag verleden eruit?
2. Wat leren we daarvan?
3. Wat vertelt ons dit over de toekomst?
Sturen op de achteruitkijkspiegel?
Voorspellen wat morgen
waarschijnlijk gaat gebeuren?
Wat heeft meer nut:
Rapporteren wat gisteren is gebeurd?
OF
Wat haal je uit je data?
9
HR metrics
Het systematisch in beeld brengen van recente
trends en ontwikkelingen in personeel via ken-
en stuurgetallen, balanced scorecards en
dashboards.
Gerard Evers, Rolf Baarda en
Jelle Dijkstra, 2007
HR analytics
Het systematisch en data-gedreven vertalen van
ontwikkelingen in personeel naar gevolgen voor de
toekomst, alsmede het kwantificeren en voorspellen van
de impact van dit ‘human capital’ op de business.
www.hracademy.nl 12
HR-metrics
Het systematisch in
beeld brengen van
recente trends en
ontwikkelingen in
personeel via ken- en
stuurgetallen, balanced
scorecards en
dashboards.
HR-analytics
Het systematisch en
data-gedreven vertalen
van ontwikkelingen in
personeel naar
gevolgen voor de
toekomst, alsmede het
kwantificeren en
voorspellen van de
impact van dit ‘human
capital’ op de business.
HR-intelligence = HR-metrics + HR-analytics
13
Metrics versus Analytics
HR-Metrics
1. De cijfers:
2. Zo is het
3. Gisteren
4. Feiten/data
5. Alles
6. Alle handelingen
7. Informatie
8. Verzamelen
9. Rapporteren
10. Lage toegevoegde waarde
11. HR Score card
12. HR Ownership
13. Controlling
14. Inside-in
HR Analytics
1. De waarneming
2. Zo wordt het
3. Toekomst
4. Wat vertelt het ons
5. Need to know
6. De grote lijn
7. Verbanden
8. Vragen stellen
9. Analyseren
10. Onderscheidend vermogen
11. Business score card
12. C-level
13. KPI’s
14. Optimaliseren outside in
HR analytics – toepassingen
Typische HR analytics vragen
Operationeel management
www.hracademy.nl 17
12%
13%
14%
15%
16%
17%
2010 2011 2012 2013
Verloop Top 5 risico talenten/groepen
Kans op vertrek
1 Jan Janssen 85%
2 Peter Pietersen 76%
3 Marieke de Vries 63%
4 Imke Jansen 52%
5 Ton Peters 41%
Business cases bouwen
0,1% meer werknemers betrokkenheid (employee engagement), betekent $100.000 meer omzet per winkel
Employee Engagement matters!
Impact on Partner and Business Results:
Store Ranking by
Partner Engagement:
Voluntary
Turnover
Highly Satisfied
Customers
Average
Transaction
Top-Scoring Stores 54% 72% $4.63
Bottom-Scoring Stores 65% 66% $4.49
Difference -11% +6% +$.14
Top-scoring stores on engagement consistently outperform bottom-scoring stores on key employee and business results
If all North America stores scored at the level of top stores, we could realize a:
6-point reduction in Voluntary Turnover = $13MM savings/year
3-point increase in Customer Scores = 1.5MM more highly satisfied customers
6-cent increase in Average Transactions = $95MM sales/year
Bron: Starbucks, 2011
Strategische personeelsplanning
HR analytics – het proces & de organisatie
HR analytics als onderdeel van organisatieproces
I. Identificeer business kansen en vragen
II. Analytics: transformeer data in
actiegerichte informatie
III. Inzichten vertalen naar gewenst HR-beleid en dit
implementeren
IV. Resultaten meten en monitoren
HR analytics proces: transformeer data in actiegerichte informatie
1. Business vraag achterhalen
2. Business vraag vertalen naar analytics
vraagstuk
3. Data verzamelen
4. Data prepareren
5. Data analyseren en vertalen naar Insights
6. Presentatie en visualisatie
7. Insights vertalen naar beleid
8. Resultaten meten (= metrics)
WIE DOET WAT?
HR analytics als onderdeel van organisatieproces
I. Identificeer business kansen en vragen
II. Analytics: transformeer data in
actiegerichte informatie
III. Inzichten vertalen naar gewenst HR-beleid en dit
implementeren
IV. Resultaten meten en monitoren
Monitoren en meten: HR Metrics, ken-en stuurgetallen
Be Smart, don’t Kiss
Denk SMART:
• Specifiek
• Meetbaar
• Acceptabel
• Realistisch
• Tijd-specifiek
Eenvoud en
intuïtie zijn
alibi’s voor de
armen van geest
Meten is weten,
gissen is missen,
gokken is dokken
• klantentevredenheid
• klantenloyaliteit
• klantenverloop
• omzet
• kosten
• winstgevendheid
• financiële risico’s
• werknemersgegevens
• rekrutering & selectie
• beoordeling
• training & ontwikkeling
• engagement (survey)
• salaris
• mobiliteit – verloop – promotie
• diversiteit
• verzuim – vitaliteit
• productiviteit
• kwaliteit
• veiligheid
• cycle time
Het koppelen van databronnen geeft nieuwe inzichten
Data where? Data everywhere! Data where? Data everywhere!
Bron: iNostix, 2012
Bron: CapGemini 2011
Het kan beter!
Een beter milieu…
Functies van Ken- en Stuurgetallen
KengetallenDominante thema's
StuurgetallenDiagnose Besturing
Inventariseren Planning
Signaleren Control
Kengetal of prestatie-indicator: een instrument
om een bepaald aspect (kenmerk) van een
bereikt resultaat (prestatie) op een
resultaatgebied te meten
Resultaatgebieden: organisatieresultaatgebieden of een gebied
waarop een verbeterproject, proces, een functie of een persoon
resultaten moet bereiken
Voorbeelden Verlooppercentage: Het aantal werknemers waarvan het dienstverband
gedurende een bepaalde periode is beëindigd (resultaat) als percentage (kenmerk) van het gemiddeld aantal werknemers (resultaatgebied) binnen die periode.
Kosten per aangenomen medewerker: de gemiddelde kosten (kenmerk) van het aantal ‘aangenomen medewerkers’ als resultaat van het recruitmentproces (resultaatgebied)
Kengetallen op basis van processen
Input Proces Output
Prestatie Indicator /
kengetal
Drie ‘aspecten’ (kenmerken) van kengetallen
+
geconstrueerde
indicatoren
Wat zijn goede kengetallen?
• Gemakkelijk te begrijpen
• Helder gedefinieerd, valide
• Efficiënt te verzamelen (kosten)
• Betrouwbaar (zuiver te meten)
• Geloofwaardig: Roughly right is better than precisely wrong
• Duidelijke relatie met strategische issues
• Redelijke frequentie in de tijd
Gebruik actieve kengetallen
• Maak kengetallen voorspellend
• Maak kengetallen relevant d.w.z. van het juiste ‘niveau’
• Gebruik waar mogelijk absolute getallen
• Gebruik ook (enkele) negatieve kengetallen
Maak kengetallen meer ‘actiegericht’
Rapporteer kengetallen via het juiste kanaal!
• Laat medewerkersgerelateerde organisatiestuurgetallen (zoals bijvoorbeeld de eNPS
en het percentage medewerkers dat voldoet aan de functie-eisen) opnemen in de
reguliere managementrapportages en niet in een eigen HR-rapportage
Voeg actie-ingrediënten toe aan het rapport
• Ingrediënten om het belang van een kengetal te benadrukken
• Ingrediënten om een kengetal actueler te maken
• Ingrediënten om actie mogelijk te maken
• Ingrediënten om het probleem, het besluit en/of de uit te voeren actie(s) persoonlijker te maken
Relatie tussen Ken- en Stuurgetallen
36 www.hracademy.nl
Kengetal (diagnose)
Variabele
Instroom
Definitie
% nieuwe medewerkers t.o.v.
totaal aantal medewerkers
Waarde
per 1-1-17
9%
Uitstroom % medewerkers die de
organisatie hebben verlaten 14%
Stuurgetal (besturing)
Variabele
Instroom
Definitie
% nieuwe medewerkers t.o.v.
totaal aantal medewerkers
Waarde
per 1-1-17
9%
Norm
Dec ‘17 Dec ‘18
10% 12%
Uitstroom % medewerkers die de
organisatie hebben verlaten 14%
Dec ‘17 Dec ‘18
11% 8%
Groeistrategie. Instroom dient binnen
twee jaar met 3% te zijn verhoogd en
uitstroommet 6% te zijn verlaagd
Hoe kom ik aan een goede streefwaarde?
37
Wat zijn goede stuurgetallen?
Duidelijke relatie met strategische issues Gemakkelijk te begrijpen Helder gedefinieerd, valide Efficiënt te verzamelen (kosten) Betrouwbaar (zuiver te meten) Geloofwaardig: Roughly right is better than precisely wrong Redelijke frequentie in de tijd
Hebben een goede streefwaarde www.hracademy.nl 38
Stuurgetallen volgen uit strategie
www.hracademy.nl 39
Oefening: KSG voor verzuim - 1
1. Welke kengetallen hanteer je voor verzuim en waarom?
2. Hoe meet je deze?
3. Hoe waardeer je de uitkomsten?
4. Welke stuurgetallen zou je willen ontwikkelen?
Werk in groepjes van 3-4, circa 15 minuten
www.hracademy.nl 40
Oefening voor later: KSG voor verzuim
1. Maak op basis van je eigen databronnen een overzicht
van het verzuim onder hoger en lager opgeleiden?
Verschilt dit?
2. Idem voor deeltijders en voltijders.
3. Maak een verzuimvenster met enerzijds (op de x-as) de
verzuimfrequentie en anderzijds (op de y-as) de
verzuimduur in dagen. Plaats hierin 4 groepen: hoger
en lager opgeleiden, en voltijders/deeltijders
www.hracademy.nl 41
Balanced scorecards en dashboards
42
BALANCED SCORECARD
1992, 1996 KAPLAN EN NORTON
4 DOMINANTE DIMENSIES
• FINANCIEEL
• INTERNE PROCESSEN
• KLANTEN
• LEREN EN GROEIEN
Ken – en stuurgetallenset BBSc
Perspectieven: Doelstellingen: Kengetallen: KGT: SGT:
Financieel: Hogere winst Marge 3% 5%
Hogere omzet Omzetontwikkeling 100% 120%
Kostenreductie Kostenontwikkeling 97% 115%
Klant/markt: Nieuwe producten Productintroducties 2 5
Betere service Klachtenontwikkeling 12,6% 8,4%
Klantenmonitoring Behoefte aan nieuwe producten 2,2% 3,2%
Interne processen: Nul fouten Foutenpercentage 3,5% 1,5%
Efficiënte processen Gemiddelde doorlooptijd orderverwerking 22 dgn 16 dgn
Leren & groei: Bereidheid tot innovatie Veranderbereidheid medew.tevr.meting 6,2 6,7
Sleutelcompetenties Competentiescores pl. & org., etc. 45% 55%
Basis voor stuurgetallen is een Strategiekaart
Organisatie
Intern
Klanten
Financieel
Cultuur Technologie Competenties
Product
leiderschap CRM
Proces
optimalisatie ‘Goede buur’
Perfect
kwaliteit
Snelle
levering Laagste prijs
Omzet groei Marge groei
Van strategiekaart naar balanced scorecard
46
Een voorbeeld : KLM
ROI = winst / geinv.vermogen (GIV)
= (omzet – kosten) / GIV
= omzet/ASK – kosten/ASK * ASK / GIV
= omzet/ASK – kosten/fte * ASK / GIV
ASK/fte
ASK = available seat km’s
Kosten/fte = arbeidsvoorwaarden
ASK/fte = productiviteit
48
Business Balanced Scorecard
+ + Over 5% better than target
+ 1-5% better than target
o On target (i.e. within 1% of target)
– 1-5% worse than target
– – Over 5% worse than target
Improving trend (an improvement of 1% or more)
Stable trend (less than 1% deviation)
Worsening trend (a worsening of 1% or more)
Not available or not applicable
Legend
Financial
Target
(yr)
FC yr KPI Mnd vs
target
jaar vs
target
trend
200 190 Bruto winst + -
0,90 0,88 Kosten per ASK + +
2,6 2,5 Productiviteit per ASK - +
Operational performance
target actu
al
KPI Mnd
vs
target
Jaar
vs
target
81% 78% Stiptheid
vertrek
- - -
80% 82% Stiptheid
aank.
+ +
Service performance
Target
(yr)
FC yr KPI Mnd vs
target
jaar vs
target
90% 70% Prio bag on
belt
- - -
2% 3% Missing
bags
0 -
90% 95% cleanliness - +
Innovations
KPI progres
s
Integratie Air France 0
Inrichting Airbus - -
Van Strategiekaart naar HR strategiekaart… Fi
nan
ciee
l K
lan
ten
In
tern
e p
roce
sse
n
Org
anis
a-ti
e
Competenties medewerkers verhogen
Proces kwaliteit verbeteren
Doorlooptijd verkorten
Tijdige levering
Klantenbinding verhogen
Hogere omzet & marges
‘technologie’: selectie opleidingsinstituut
Excellente Training leidinggeven-den tot people managers
Competenties medewerkers verhogen
Fin
anci
eel
Kla
nte
n
Org
anis
a-ti
e
Inte
rne
pro
cess
en
€ Inhuur derden beperken
ORGANISATIE HR
49
HR KPI’s monitoren…
50
Een HR scorecard
Bron: Evers, Dijkstra en Baarda: Ken- en stuurgetallen voor HRM, Kluwer, 2007, pg.
21.
… inclusief alerts
52
Hoe bepaal ik welke KPI’s te monitoren?
In twee stappen:
Stap 1 :
Bepaal de strategische doelstellingen/dominante thema’s en de bijdrage van HR hieraan (per HR gebied)
Stap 2 :
Vertaal deze bijdrage naar KSF en KPI’s (wat is het bewijs?)
Relatie met Business Model
.
Een voorbeeld: top 10 van thema’s
1. Terugbrengen regrettable verloop
2. Hogere medewerkersbetrokkenheid
3. Demografie en eindeschalers
4. Verhogen van productiviteit
5. Vergroten flexibiliteit
6. Verhogen kwaliteit medewerkers
7. Bewaken loonkostenquote
8. Terugdringen verzuim
9. Talent management en SP
10. Leiderschap en cultuur
Stap 1: bijdrage HR aan strategische doelstellingen/ dominante thema’s
Werv
ing
en
sele
cti
e
Perf
orm
an
ce
man
ag
em
en
t
Tale
nt
Develo
pm
en
t
Belo
nin
g
Ad
min
istr
ati
e
Mo
bil
iteit
/
Uit
str
oo
m
Etc
.
A. Strate-
gische
doelstel-
ling
B.
Strate-
gische
doelstel-
ling
Etc.
Voorbeeld stap 1
57
Werving en
selectie
Talent
Development
Performance
Management Beloning
Betreden van
een nieuwe
markt (bijv. van
offline naar
online verkoop)
Adequaat
werven en
selecteren van
nieuwe
medewerkers
voor online
Opzetten beleid
en instrumenten
ten behoeve
van de
medewerkers
die in ‘online’
werken
Klant centraal
stellen, klant
gericht werken
Stap 2: HR-bijdrage vertalen naar KSF, KPI en norm
HR bijdrage KSF (K)PI Norm
A. Strategische
doelstelling
Bijdrage/
activiteit 1
KSF A.1.1 ‘bewijs’
KSF A.1.2
Bijdrage/
activiteit 2
KSF A.2.1
58
Voorbeeld stap 2
59
HR bijdrage KSF KPI Norm
Betreden van
een nieuwe
markt (bijv. van
offline naar
online verkoop)
Adequaat
werven en
selecteren van
nieuwe
medewerkers
voor online
De werving en
selectie van
medewerkers
online vindt
efficiënt plaats
% van de
vacatures wordt
binnen X
werkdagen
vervuld
90%
40
Succesvolle
werving en
selectie
medewerkers
online
% van de
medewerkers
blijft na X
maanden en
heeft een
beoordeling van
minimaal een X
80%
12
3
Oefening: stap 1 (wat is een dominant thema binnen je bedrijf en wat is de bijdrage van de onderstaande HR gebieden)
Str
ate
gis
ch
e
do
els
tell
ing
Werving en
selectie
Talent
Development
Performance
Management Beloning
60
Oefening: stap 2 (kies max TWEE bijdragen om uit te werken)
HR bijdrage KSF KPI Norm
61
De vraag
62
HR analytics als onderdeel van organisatie proces
63
I. Identificeer business kansen en
vragen
II. Analytics: transformeer data in
actiegerichte informatie
III. Inzichten vertalen naar gewenst HR-beleid en dit
implementeren
IV. Resultaten meten en monitoren
Valkuil 1: De verkeerde vraag….
"An approximate answer to the right problem
is worth a good deal more than an exact
answer to an approximate problem.“
John Tukey
statisticus (1915 – 2000)
Business kansen / vragen identificeren
Tips!
We zoeken de vraag – praat dus NIET over oplossingen! (‘heb je al gedacht aan?’, etc.)
Er zijn maar twee soorten barrières:
1. Men is onzeker over de SOLL
2. Men weet niet hoe bij de SOLL te komen
Oefening
• In groepjes van 3 personen
• Interview elkaar – maximaal 3 minuten per persoon
• Identificeer een Key Question voor ….
67
Nou en….?
HR analytics als onderdeel van organisatie proces
68
I. Identificeer business kansen en
vragen
II. Analytics: transformeer data in
actiegerichte informatie
III. Inzichten vertalen naar gewenst HR-beleid en dit
implementeren
IV. Resultaten meten en monitoren
HR analytics proces: transformeer data in actiegerichte informatie
Probleem/
Vraag Data Analyse
Presentatie
Rapportage
(Actie)
Van business
vraag naar
analytics
vraagstuk
Creëer de
analyseboom /
stel
hypotheses op
Data
bronnen
zoeken,
definiëren
en/of creëren
Data
verzamelen
Data schoon-
maak,
verwerken en
verrijken
Analyses
uitvoeren
Analyseboom en
hypotheses
reviewen
Samenbrengen
en vertalen van
analyse
resultaten naar
inzichten en
acties
Doeltreffend
rapporteren
en
visualiseren
van
resultaten
HR analytics proces: transformeer data in actiegerichte informatie
Probleem/
Vraag Data Analyse
Presentatie
Rapportage
(Actie)
Van business
vraag naar
analytics
vraagstuk
Creëer de
analyseboom /
stel
hypotheses op
Data
bronnen
zoeken,
definiëren
en/of creëren
Data
verzamelen
Data schoon-
maak,
verwerken en
verrijken
Analyses
uitvoeren
Analyseboom en
hypotheses
reviewen
Samenbrengen
en vertalen van
analyse
resultaten naar
inzichten en
acties
Doeltreffend
rapporteren
en
visualiseren
van
resultaten
UBS Dag 3 en 4 UBS dag 5
Valkuil 2: Te simpel analysemodel
Of moeten we juist meer IKEA winkels hebben …?
Voorbeeld analyse boom
Slechte kwaliteit
dienstverlening
Moeilijke
werkomstandig
-heden
Slecht
materiaal
Hoog
ziekteverzuim
Hoge werkdruk
Slechte
kwaliteit
managers
Lage
betrokkenheid
Andere
targets Weinig MD
Hoog
verloop
Ontevreden
klanten
Hogere eisen
klanten
73
Hulpmiddel: Visgraat Diagram Hulpmiddel: visgraat diagram
ENVIRONMENT
74
Oefening Talent Management
Creëer een analyseboom voor het volgende vraagstuk: hoe voorkom ik dat talenten te snel bij onze organisatie vertrekken?
75
Kans op hoog
verloop onder
talenten
Het Interrelatiediagram
Het interrelatiediagram helpt je de betrekkingen van oorzaak en gevolg tussen factoren aan het licht te brengen. Het heeft wat weg van ‘mind-mapping’. Zet alle factoren op een bord en bespreek de relatie tussen twee factoren onderling. Niet de ‘sterkte’ van de relatie (die komt uit de statistiek) maar de richting van de relatie: wat is tussen de betreffende twee het oorzaak en gevolg? Eén belangrijke spelregel: altijd slechts één richting mogelijk! Kiezen dus. Teken een pijl tussen de twee factoren om de richting van een verband te tonen. Geen verband of zwak, dan geen pijl. Doe dit voor alle factoren.
Tel vervolgens de uitgaande pijlen en inkomende pijlen per factor. De factoren zonder inkomende pijlen (en waar de meeste pijlen van uitgaan), worden wel de ‘bronoorzaken’ of ‘drivers’ genoemd. De factoren met alleen inkomende pijlen (of de meeste), vormen de ‘bottlenecks’ : het zichtbare (eind)probleem, dat je wil oplossen.
76
Hulpmiddel: interrelatiediagram (uitgaand / inkomend)
77
Slechte kwaliteit
Managers
Minder
vaardigheden en
ervaring (managers)
Lager werktempo
(medewerkers)
Slechtere Tools en
Instructies
Langere
doorlooptijden
projecten
Strakkere eisen aan
Installatie
3 / 1 2 / 0
0 / 5
2 / 2 1 /4
4 / 0
Van analyses naar inzichten
78
Een redenering bevat uitgangspunten waaruit een conclusie volgt. Daartussen
zitten redeneerstappen. Als de uitgangspunten waar zijn, dan moet de
conclusie ook waar zijn.
• Deductief redeneren: de toepassing van een algemene regel op een
specifieke situatie
• Inductief redeneren: de afleiding van een algemene regel uit een beperkte
verzameling specifieke gevallen
Conclusies trekken = redeneren
Voorbeelden: inductief en deductief redeneren
Investeren
in personeel
Investeren
in tools
Investeren
in werk-
omgeving
Meer
investeringen
nodig
Technologie
bedrijven vinden
moeilijker personeel
Wij zijn een
technologie
bedrijf
Wij vinden
moeilijker
personeel
Vacatures
invullen wordt
moeilijker
Inductief
Deductief
80
Ali, Ben, Corné en Daantje hebben een cadeau voor hun vader gekocht. Een van de vier kinderen heeft het cadeau verstopt. Toen hun moeder vroeg wie dat had gedaan, antwoordden ze als volgt:
Ali: “Ik was het niet.”
Ben: “Ik was het niet.”
Corné: “Daantje heeft het gedaan.”
Daantje: “Ben heeft het gedaan.”
1. De uitspraken van Corné en Daantje kunnen niet allebei tegelijk waar zijn. Geef nog zo’n voorbeeld.
2. Stel: precies één van de kinderen heeft gelogen. Wie heeft dan het cadeau verstopt?
Redeneren…
Ali, Ben, Corné en Daantje hebben een cadeau voor hun vader gekocht. Een van de vier kinderen heeft het cadeau verstopt. Toen hun moeder vroeg wie dat had gedaan, antwoordden ze als volgt:
Ali: “Ik was het niet.”
Ben: “Ik was het niet.”
Corné: “Daantje heeft het gedaan.”
Daantje: “Ben heeft het gedaan.”
1. De uitspraken van Corné en Daantje kunnen niet allebei tegelijk waar
zijn. Geef nog zo’n voorbeeld. Ben en Daantje 2. Stel: precies één van de kinderen heeft gelogen. Wie heeft dan het cadeau
verstopt?
- Als Ali zou liegen, dan kloppen Corne en Daantje niet
- Als Ben zou liegen, dan kloppen Corne en Daantje niet
- Als Corné zou liegen dan kloppen Ben en Daantje niet
- Dus: Daantje heeft gelogen. Corné spreekt de waarheid. Daantje heeft het gedaan!
Antwoorden…
Rapporteren en visaliseren
83
Van Key Question naar Key Answer
Key
Question
Key
Answer
Ondersteunende
gedachte
Ondersteunende
gedachte
Ondersteunende
gedachte
O
G
O
G
Valkuil 3: Visualiseren
Hoeveel
stippen ziet
u?
En nu ?
En nu ?
Het proces: wie doet wat?
88
Dynamiek is bepalend voor succes
Dynamiek en
processen
Procedure
HRA
Inhoud is het meest zichtbare deel
van het werken met HRA (definities
e.d.).
Afspraken over het verzamelen van
informatie, het rapporteren en het
bewaken van de tijdigheid, juistheid
en compleetheid zijn nodig.
Bepalend is echter of het onderwerp
'leeft' bij betrokkenen en dat er echt
wordt gestuurd (acties gericht op
verkleinen van het verschil tussen
de realiteit en de doelen
HR analytics als onderdeel van organisatie proces
90
I. Identificeer business kansen en
vragen
II. Analytics: transformeer data in
actiegerichte informatie
III. Inzichten vertalen naar gewenst HR-beleid en dit
implementeren
IV. Resultaten meten en monitoren
WIE DOET WAT?
91
Interviewtechniek
Kennis HR-systeem-data-processen
Onderzoeksexpertise
Analyse expertise en tools
HR-context
Rapportage & presentatie techniek
De zes functie-eisen voor een HR analist
En de eisen voor een HR adviseur / business partner inzake HR analytics
Afsluitend
"A good hockey
player plays where
the puck is. A great
hockey player
plays where the
puck is going to
be.“
Wayne Gretzky
Vragen?