Typologie d’alliances stratégiques en très petite entreprise

XVème Conférence Internationale de Management Stratégique, Annecy / Genève 13-16 Juin 2006

Typologie d’alliances stratégiques

en très petite entreprise

Annabelle JAOUEN

Centre d’Etudes et de Recherches sur les Organisations et le Management (CEROM)Groupe Sup de Co Montpellier – Montpellier Business School

2300 Avenue des Moulins34185 Montpellier Cedex 4

Tel : (33)4 67 10 28 [email protected]

Candidate au Prix Roland Calori - Thèse soutenue le 5 juillet 2005

RésuméSi les alliances stratégiques ont fait l’objet de nombreuses recherches en management stratégique, la connaissance de ce phénomène en contexte de très petite entreprise (TPE) est relativement vierge. L’objet de cet article est de montrer que l’alliance revêt des dimensions spécifiques dès lors qu’elle met en relation des toutes petites organisations. A partir de l’étude de 20 cas d’alliances entre entreprises de multiples secteurs d’activités, et une analyse de discours thématique, l’auteur propose une typologie d’alliances de TPE, et met en évidence l’importance de la logique sous-jacente au partenariat : égocentrée ou de co-développement. Ainsi, après avoir explicité les motivations qui peuvent conduire les TPE à s’allier, il s’agit de présenter les différentes configurations d’alliances : forme, objet, relations entre les dirigeants. Puis, l’auteur analyse les modes de coordination de ces différentes configurations et met en évidence un certain nombre d’éléments spécifiques aux alliances de TPE : refus du contrat, confiance, confiance contrainte notamment. Finalement, l’auteur s’interroge sur l’apport que peut représenter le recours à l’alliance stratégique pour le développement des toutes petites structures.

Mots clés : Alliance stratégique, très petite entreprise, typologie, coordination, ressources.

mailto:[email protected]


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INTRODUCTION

Diversifier et élargir ses débouchés, accélérer la mise sur le marché des produits, partager des

informations avec d’autres entreprises, augmenter son savoir-faire et ses connaissances : autant de

raisons pour lesquelles l’entreprise échange avec son environnement, et de plus en plus, avec des

firmes de taille similaire par le biais d’alliances stratégiques. Les PME sont tout autant concernées

que les grandes entreprises, les secteurs industriels autant que ceux des services. Or, à la

différence des grandes organisations, les PME souffrent d'une insuffisance structurelle de moyens,

qui les contraint de façon permanente à concevoir leur développement sous la forme d'une

alternative (Puthod, 1995). De surcroît, cette carence de ressources s’accentue avec la diminution

de la taille des entreprises, les très petites entreprises (10 salariés ou moins) devenant alors bien

souvent mono-produit ou mono-service, et spécialisées autour du domaine de compétences du

dirigeant (Torrès, 1999).

De fait, ne pouvant pas toujours assurer leur développement de façon isolée, le recours à une

alliance stratégique peut rendre possible ce développement, tout en respectant le besoin

d’autonomie cher au dirigeant. En effet, la littérature abondante sur les alliances admet

généralement qu’elle permet, dans une certaine mesure, le maintien de l’autonomie, et qu’une

question de ressources est souvent à l’origine du partenariat (Ulrich, 1983) : inadaptation à un

besoin, insuffisance, rareté, sont alors tout autant de raisons pour lesquelles les entreprises peuvent

recourir à une alliance. Ce mode de développement semble donc particulièrement approprié à la

toute petite organisation. Pourtant, la communauté scientifique s’est encore peu intéressée aux

réponses que peut apporter l’alliance stratégique aux problèmes particuliers des très petites

entreprises (TPE), car celles-ci ont jusqu’ici été rarement étudiées de façon spécifique.

Par alliance stratégique on entend un accord de coopération symétrique entre deux entreprises,

basé sur un contrat formel ou non, dans le but de réaliser ensemble un projet ou d'établir une

collaboration durable. Cet accord repose sur l'échange, le partage, l'acquisition ou la cession de

ressources ou compétences, de façon réciproque entre les partenaires. Afin de différencier

l'alliance de la coopération, il est nécessaire d'établir des critères de distinction. Ainsi, en contexte

de TPE, l'alliance prend un caractère stratégique à partir du moment où :

- Les ressources mises en jeu ont un caractère stratégique pour l'une ou l'autre des entreprises,

c'est à dire qu'elles sont essentielles à la survie ou au développement de la firme (ex : partage de

brevet) ;

- L'objectif de la collaboration présente un caractère stratégique pour la firme ;

- Elle implique des changements importants dans l'organisation (structure, GRH, répartition des

fonctions…) ou l'activité de la firme (métier, nouveau produit, création d'un SAV) ;


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- Elle modifie le positionnement de l'entreprise ou sa représentation dans son environnement

(image, mission, légitimité).

Ainsi, les alliances étudiées sont des alliances dyadiques, mettant en relation deux entreprises

de moins de dix salariés. La problématique de cette communication est donc de montrer que

les alliances, lorsqu’elles concernent les très petites entreprises (TPE), relèvent de processus

spécifiques, tant dans leur forme que dans leurs modes de coordination. La typologie

présentée dans cette recherche montre que les dimensions mises en évidence dans les travaux

portant sur les alliances de grandes entreprises ou de PME sont dans ce cas relativement

inadaptées, et qu’un cadre d’analyse spécifique aux TPE est nécessaire.

Dans une première partie, la revue de littérature conduit à mettre en lumière les principales

caractéristiques stratégiques et organisationnelles des TPE, ainsi que les enjeux que représente

le recours à l’alliance dans ce contexte. La deuxième partie présente la méthode de recherche,

qualitative et basée sur l’analyse de 20 cas d’alliances stratégiques, tandis que la troisième

présente les résultats et leur analyse. Enfin, cet article pose la question de la gestion de

l’alliance en très petite entreprise, notamment en mettant en évidence plusieurs modes de

coordination particulièrement spécifiques.

1. CADRE THEORIQUE

1.1. LA TPE : UN OBJET DE RECHERCHE MAL CONNU

De par sa taille, la première caractéristique de la très petite entreprise tient à la simplicité de

sa structure. Cette simplicité se traduit par la faiblesse, voire l'absence de ligne hiérarchique,

l'ensemble des membres étant le plus souvent directement rattaché au dirigeant. Ce faisant, la

formalisation est rarement utilisée, la polyvalence est indispensable, et les modes de

communication orale et informelle sont largement privilégiés (Julien, 1990 ; Gueguen, 2001).

De plus, les recherches sur les PME et l'information montrent qu'elles font face à des

contraintes d'accès et d'utilisation de l'information (Chapus, Lesca et Raymond, 1999), non

seulement d'ordre technique (coût d'accès, difficulté à trouver l'information), mais aussi et

surtout d'ordre cognitif. La prise de décision est donc largement liée à la capacité du dirigeant

à traiter et exploiter l'information disponible. C'est ainsi que Chapus, Lesca et Raymond

(1999), mais aussi Baillette (2000) montrent que les petites organisations tendent à développer

des réseaux personnels et informels d'informations avec d'autres PME. Elles peuvent ainsi

percevoir les signaux envoyés par l'environnement, et être davantage au courant de ses

évolutions.


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Figure 1. Contraintes organisationnelles et stratégiques des PME

Environnement

Niches stratégiques

Caractéristiques organisationnelles

réduites

Capacités stratégiques

réduites

Vision limitéeAbsence de prévision

SI de proximitéGestion du court

terme

TailleCentralisation

Manque de ressourcesFaible spécialisation

Source : Gueguen, 2001, p 97

Deuxièmement, la petite entreprise est caractérisée par un manque structurel de ressources

(Chappoz, 1991 ; Guilhon, 1994 ; Imbs, 1995 ; Puthod, 1995 ; Asquin, Polge et Reynaud,

1999 ; Sauner-Leroy, 2002 ; McAdam, 2002). Sa petitesse implique des moyens par essence

limités en quantité : ressources humaines, financières, physiques, temps, etc. Ainsi, s'il est

admis que les petites entreprises manquent de moyens, elles développent en contrepartie une

spécialité, concentrant ainsi leurs efforts sur un métier / produit / domaine de compétences

privilégié. C’est ainsi que Polge (2003) montre que la mono-activité des petites structures est

synonyme d'un seul axe stratégique pour lequel sont déployées des ressources d'ampleur

limitée.

Troisièmement, la TPE est marquée par l’omniprésence de son dirigeant. Le dirigeant est

certainement l'élément qui a fait l'objet du plus grand nombre de recherches sur la PME. En effet,

toutes les caractéristiques de la PME ramènent directement ou indirectement à son rôle : l'extrême

centralisation des décisions, le court-termisme de la vision, l’aspect informel de la stratégie, la

(con)fusion de l'histoire de l'entreprise à l'histoire personnelle du dirigeant, etc. (Laufer, 1975 ;

Carland et al., 1984 ; Carrière, 1990 ; Julien, 1990 ; Lefebvre, 1991 ; Marchesnay, 1992 ;

Marmuse, 1992 ; Cossette, 1996 ; Gamot et Vidaillet, 1998 ; Lauriol, 1998 ; Marchesnay, 1998 ;

Fonrouge, 2002 ; Torrès, 2003 ; Jaouen, 2005, notamment). Le développement de l’entreprise

étant étroitement lié aux perceptions et représentations du dirigeant, son comportement stratégique

est largement dépendant de sa capacité à lire son environnement (Silvestre et Goujet, 1996) : plus

le dirigeant perçoit son environnement comme illisible, plus les dimensions qualitatives et la part


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des représentations cognitives prennent de l'importance dans la qualification de la position de son

entreprise. Les auteurs ont montré que dans de nombreux cas, une majorité des acteurs évoluant

dans l'environnement de l'entreprise est mal identifiée ou inconnue. Seuls les acteurs de proximité

sont correctement repérés. Il faut alors prendre en compte la représentation que se fait le dirigeant

de la réalité qui l'entoure. La représentation se définit comme un phénomène de reconstruction de

la réalité, à partir de la perception de signaux extérieurs, et sur la base du cadre de références et du

passé de chaque individu (Silvestre et Goujet, 1996). Rumelt (1981) montre ainsi que les

décisions stratégiques du dirigeant ne sont pas nécessairement explicites, clairement formulées et

bien réfléchies. Elles sont au contraire plutôt caractérisées par une absence de fréquence régulière,

une incertitude, et une irréversibilité des engagements et des investissements, ce qui peut

introduire un certain nombre de biais. En effet, Tyler et Steensma (1995) montrent que les

décideurs n’utilisent qu’un nombre limité d’informations pour prendre les décisions d’allocation

de ressources, parmi l’ensemble des informations disponibles. Ils utilisent les informations qui

entrent dans leur cadre de référence, et se basent sur leurs expériences passées pour évaluer les

choix à prendre, ce qui induit des limites cognitives importantes qui influencent la prise de

décision.

De fait, la TPE se caractérise par des relations fortement personnalisées à son environnement.

Le premier cercle de l’environnement est constitué de toutes les parties prenantes ayant un

intérêt à la bonne marche de l’entreprise : employés, propriétaires, apporteurs de capitaux,

clients, fournisseurs… Ce cercle constitue « l’environnement spécifié » de la PME

(Marchesnay et Fourcade, 1997) et se traduit concrètement par des relations personnelles

d’autant plus fortes que l’entreprise est petite. Il convient alors d’entretenir ces relations, où la

dimension affective et intersubjective est fortement présente. Le second cercle est celui de

l’environnement institutionnel : collectivités locales, administrations, syndicats

professionnels, clubs de dirigeants, associations sportives et culturelles, etc. Bien souvent, le

dirigeant de TPE tisse un réseau de relations institutionnelles vitales pour son affaire, car il

contribue à conforter son image et sa légitimité. Il se constitue ainsi un carnet d’adresses qui,

par l’information récoltée, lui permet de se tenir au courant de tous les événements

susceptibles d’influencer ses propres affaires (arrivée d’un concurrent, prochain appel

d’offres, nouvelle technologie…) (Marchesnay et Fourcade, 1997). C’est ainsi que la gestion

de la petite entreprise est généralement caractérisée de « gestion de proximité » : proximité

géographique et relationnelle des partenaires, proximité hiérarchique, spatiale, mais aussi

temporelle (Torrès, 2003).


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L’ensemble de ces éléments a des conséquences importantes en matière d’alliance stratégique.

En effet, la prépondérance de l’informel et de la proximité influent fortement sur la gestion de

l’alliance, et c’est généralement le manque structurel de ressources qui conduit les dirigeants à

recourir à une alliance stratégique. Les travaux sur les alliances stratégiques distinguent

généralement les alliances additives et les alliances complémentaires (Hennart, 1988 ;

Dussauge et Garrette, 1995), auxquelles Puthod (1995) ajoute les alliances à caractère

oblique, c'est à dire réalisées avec des entreprises potentiellement concurrentes sur une partie

de l’activité de l’entreprise. Ce dernier montre, en outre, que les PME favorisent les alliances

avec des partenaires aux ressources complémentaires, et ont tendance à refuser de s’allier

avec des concurrents directs. D’autre part, les chercheurs travaillant sur les alliances

s’accordent à dire que c’est essentiellement une question de ressources qui est à l’origine du

recours à l’alliance (Ulrich, 1983) : inadaptation à un besoin, insuffisance, rareté, conduisent

alors les entreprises à rechercher des ressources à l’extérieur de l’entreprise.

1.2. LES ALLIANCES STRATEGIQUES : ELEMENTS CONCEPTUELS

Dussauge et Garrette (1995) définissent les alliances stratégiques comme « des associations

entre plusieurs entreprises indépendantes qui choisissent de mener à bien un projet ou une

activité spécifique, en coordonnant leurs compétences, moyens et ressources nécessaires,

plutôt que (a) de mettre en œuvre ce projet ou activité de manière autonome, en en supportant

seules les risques, et en affrontant seules la concurrence ; ou de (b) de fusionner entre elles ou

de procéder à des cessions ou acquisitions d'activités » (p 17). Pour Ingham (1991), les

alliances stratégiques sont définies comme des « accords explicites établis dans une

perspective de longue durée, par lesquels les entreprises échangent, partagent ou combinent

des moyens (humains, techniques ou financiers) pour atteindre un ou plusieurs objectifs

(rentabilité à long terme, croissance équilibrée, réduction des risques) afin de bâtir ou

maintenir des avantages et positions concurrentiels durables » (p 45). Ce qui distingue cette

définition de celle de Dussauge et Garrette est à la fois une plus grande diversité d'objectifs, et

la perspective temporelle de la relation. Si ces définitions sont appropriées aux grandes

entreprises, Puthod (1995) précise qu'en ce qui concerne les petites, l'alliance est un moyen de

partager des ressources rendues nécessaires pour le développement de la PME dans des

conditions privilégiées. L'alliance est donc une forme de rapport contractuel qui implique un

certain degré d'interdépendance et qui doit durer dans le temps, en générant un gain pour les

deux partenaires. Il considère que l'alliance stratégique repose sur le partage de ressources

considérées comme essentielles : technologie, brevets, marques, outils de production, réseaux


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de distribution… Ainsi, la firme met en jeu ce qu'elle a de plus précieux, de plus essentiel à sa

survie.

Aussi, à la base de toute recherche de coopération figure le problème de la disponibilité des

ressources nécessaires à l'entreprise (Ulrich, 1983) : besoin d'accès à certaines ressources,

emploi plus efficace, insuffisance, inadaptation à un besoin, rareté… Hennart (1988) classe

les motifs de la coopération en deux catégories : les coopérations « d'échelle » et les

coopérations de « complémentarité ». Les premières ont pour objet principal la recherche

d'une part de marché et d'un plus grand pouvoir. Les secondes sont davantage orientées vers

l'accès à de nouveaux marchés ou l'utilisation de ressources et/ou de compétences que

l'entreprise ne possède pas. Puthod démontre en 1995 que la majorité des PME favorisent la

complémentarité. La volonté de réaliser des économies liées à la dimension ou la recherche de

la taille critique semblent secondaires, exception faite des entreprises sous-traitantes

contraintes par les donneurs d'ordres de se regrouper en vue d'atteindre un chiffre d'affaires

minimal (hors de notre champ d'étude). Puthod distingue alors un certain nombre de motifs

révélés par les dirigeants de PME :

- L'alliance fournit une clé d'accès à certains marchés, les petites entreprises ayant rarement

l'ensemble des compétences nécessaires pour accéder à des marchés nouveaux.

- L'alliance peut être envisagée comme un moyen de développement international ou de

diversification.

- Elle constitue un moyen de capter des compétences complémentaires, ou d'amortir

certains frais (R&D, publicité, production, etc.).

Par ailleurs, Glaister et Buckley (1996) identifient un certain nombre de facteurs incitant les

entreprises à s'allier :

Tableau 1. Motifs d’alliances chez Glaister et Buckley (1996)

Développement de la technologie

Réduire les coûts de R&DEchanger des technologies complémentairesEchanger des brevets / territoires

Pouvoir de marchéEtre compétitif face aux concurrents actuelsMaintenir la position de marchéProduire à des coûts moins importants

Développement de marchéFaciliter l'expansion internationalePénétrer un marché plus rapidementEtre plus présent sur les marchés nouveaux

Spécialisation des ressourcesSe concentrer sur des activités à forte margeRéaliser des économies d'échelleAvoir un retour sur investissement plus rapide

Projet d'ampleur Etaler et partager les risques Diversifier les produits

Adapté de Glaister et Buckley, 1996


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Puthod (1996) propose quant à lui une typologie d’alliances en contexte de PME. Il axe sa

réflexion sur la valeur stratégique des ressources et sur le degré de dépendance vis-à-vis du

partenaire. La valeur des ressources apportées par la PME conditionne le rôle plus ou moins

moteur qu'on peut lui attribuer dans le développement de l'alliance : c'est ce que Puthod

appelle degré de motricité. Si ce degré est élevé, c'est que les ressources et les compétences

mises en jeu sont stratégiques, c'est à dire qu'elles permettent aux partenaires de disposer d'un

avantage concurrentiel durable. Cette motricité est cependant à relativiser en fonction du

degré de dépendance. L'analyse de l'accord selon ces deux dimensions facilite l'évaluation de

la PME dans l'alliance. Pour ce faire, Puthod suggère une méthode relevant d'un processus de

filtrage. Chaque indicateur préconisé dans le schéma suivant joue un rôle de filtre de plus en

plus contraignant.

Figure 2. Les dimensions de l'évaluation de la position de la PME dans l'alliance

Configurationde l’alliance

Concentration des flux d’affaires

Substituabilitédes alliés

Caractère essentielde la relation

Degré de dépendancevis-à-vis du partenaire

Incidenceconcurrentielle

Spécificitédes ressources

Complexitédes ressources

Capacité à faireévoluer ses ressources

Degré de motricité lié aux ressourcesmises en jeu par la PME

Source : Puthod, 1996, p 3

La dépendance s'évalue en tenant compte de la configuration de l'alliance (forme et taille des

partenaires), et du niveau du flux d'affaires vis-à-vis du partenaire. La motricité va s'analyser

sur deux pôles : les débouchés offerts et la nature des ressources apportées. Les débouchés

potentiels sont évalués soit en termes de part de marché, soit en fonction du nombre

d'applications (pour les nouvelles technologies notamment). A partir de là, l’auteur définit

quatre positions possibles de la PME dans sa relation d'alliance.


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Figure 3. Typologie d’alliances de PME

Degré de dépendance

Degré de motricité

Alliance depréservation

Alliance d’implémentation

Alliance en transition

Alliance de symbiose

Source : Puthod, 1996, p 7

Les alliances en transition sont des alliances en démarrage ou en déclin, portées pour la

plupart sur la commercialisation. Elles ne font pas (ou peu) l’objet de prises de participation,

et concernent en général plus de deux partenaires.

Les alliances d'implémentation sont basées sur une confiance très forte dès l'origine, avec un

effet sur l'image très positif. Les accords sont généralement orientés vers la production et il

apparaît une dissymétrie de taille entre les partenaires (GE/PMI ou MI/PI), où la PMI est en

situation de dépendance forte, et dont l'objet principal est de renforcer le savoir-faire. Dans ce

cas, les prises de participation peuvent être importantes, et ces alliances sont dyadiques.

Les alliances de symbiose concernent des entreprises de taille équilibrée, et les fonctions

concernées sont diverses. Deux partenaires ou plus peuvent y participer, et le but est avant

tout un élargissement de la gamme, un développement international, et/ou un renforcement du

savoir-faire.

Les alliances de préservation sont généralement des alliances centrées sur la technologie, et

faisant l’objet d’une confiance prudente à l'origine. Deux partenaires sont concernés, sans

prise de participation. Il peut apparaître dans cette configuration des tentatives de captation du

savoir-faire.

Généralement, l’alliance stratégique est présentée dans la littérature comme une solution

alternative à la croissance interne et externe (Dussauge et Garrette, 1995). Si la croissance

n’est pas toujours perçue comme un objectif en soi pour les dirigeants de TPE (Marchesnay,

1982), le développement est parfois souhaité (meilleure rentabilité, augmentation des marges).

Toutefois, ledit développement peut être freiné par le manque de ressources de l’entreprise,

celui-ci pouvant rendre la croissance impossible. C'est alors une question de ressources qui


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conduit les TPE à entrer dans une alliance (Jaouen, 2005). En d'autres termes, dans le cas où

le dirigeant souhaite développer l’activité, élargir le métier, toucher de nouveaux clients, etc.,

l’entreprise ne dispose pas des ressources et/ou compétences pour le faire isolément. Cette

notion est qualifiée de « saturation de ressource » (p 212). En effet, il apparaît que bien

souvent, une ressource au moins est saturée, ceci signifiant que la ressource en question

constitue le goulet d’étranglement de l’activité, celle dans laquelle il est nécessaire d’investir

pour permettre le développement de la firme. Pour se développer, les TPE se verraient

obligées d'engager des investissements dont elles n'ont pas les moyens (recrutement, achat de

machine, développement du catalogue produits…). Dans ce contexte, le recours à l'alliance

est donc un choix profondément stratégique. En effet, ne pouvant assurer leur développement

par croissance interne, les TPE vont trouver dans l'alliance une façon d'exploiter des

ressources qu'elles n'ont pas les moyens d'acquérir : ressources financières, compétences

techniques complémentaires, compétences commerciales, temps (Jaouen, 2004). Ainsi, si les

motifs du recours à l’alliance pour les TPE sont généralement liés à une contrainte de

ressources, la connaissance en matière de forme et de coordination de ces partenariats

demeure relativement restreinte. C’est à ces questions que la présente contribution propose

des éléments de réponse.

2. METHODOLOGIE

Cette recherche se fonde sur 40 entretiens semi-directifs avec des dirigeants de TPE, soit l’étude

de 20 cas d’alliances. Les entreprises choisies exercent dans de multiples secteurs d’activités,

généralement caractérisés de « traditionnels » : commerce, artisanat, services, petites industries.

Les entretiens ont été menés entre février et juin 2004, avec des entreprises installées en

Languedoc-Roussillon. Les données collectées sont en très grande majorité des discours, discours

des deux dirigeants alliés, ceci étant dû au fait que peu d’écrits retracent la collaboration. Nous

avons parfois pu avoir accès à un certain nombre de données secondaires sur les entreprises elles-

mêmes : sites Internet, plaquettes, catalogues. Le mode de collecte retenu est l'entretien individuel

semi-directif, l’objectif étant de récolter des données discursives reflétant notamment l'univers

mental conscient ou inconscient des dirigeants interrogés. Pour ce faire, nous avons utilisé un

guide d'entretien pré-structuré, découpé en thèmes préalablement définis : l'entreprise, l'alliance,

les compétences et ressources possédées et manquantes. Les entretiens ont été enregistrés sur

magnétophone, afin de rendre les données collectées exhaustives et donc plus fiables, permettant

des analyses de contenu plus fines. Enfin, pour éviter des conclusions biaisées par une source

unique d'informations, nous avons recouru à la « double source » au sens de Baumard et al. (1999,


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p 246), qui consiste à « recouper une information fournie par une source auprès d'une seconde

source ». Il s’agissait ici d’interviewer les deux dirigeants-alliés pour « confronter » ou tout au

moins comparer leurs propos. La méthode d'analyse des données retenue est une analyse de

discours, basée sur une analyse de contenu thématique (Miles et Huberman, 2003), permettant

ainsi la classification des données en classes, en idéaux-types. La base de données brutes,

s’élevant à 621 pages, a ensuite été analysée grâce à un codage thématique et la réalisation de

matrices, intra-sites puis inter-sites.

Tableau 2. Les alliances stratégiques étudiées

Entreprise Activité Objet de l’alliance

Sylogis Conseil et formation en gestionA

Omega Objet publicitaire et imprimerieCréer via une filiale commune un journal d’annonces légales

Manuloc Location d'engins de manutention

BBricoloc

Location de matériel de manutention et outillage

Création d’un catalogue communElargissement de la gamme de produitsElargissement de la zone de chalandiseImage commune

Parketop Pose de parquetsC

Bois & Tradition Pose de parquets

Publicité commune, échanges de marchés, pour développer une spécialisation vers les parquets intérieurs pour Parketop et extérieurs pour Bois & Tradition

Internet conseilConception de sites Internet et conseil InternetD

CDCOM Pressage de CD - Graphisme - PAO

Créer, via une enseigne commune, une offre globale de prestations, permettant de répondre à tout type de besoin Internet

Palanautic Vente de bateaux d'occasionE

Plaisancia Vente de bateaux d'occasion

Mise en commun des bases de données / catalogues, partage de la zone couverteAffaires en commun et partage des marges

Orgues Clermontais

Manufacture d'orguesF

Atelier Breton Manufacture d'orgues

Réponse commune à un appel d’offres pour restauration d’orgue de cathédrale : chantier de 30 mois

VinipassionCabinet d'œnologie (analyse, essais et inspections techniques)G

Saturne Vente de produits œnologiques

Proposer une offre globale aux viticulteurs (laboratoire d’analyse et vente de produits œnologiques) dans un même lieu, tout en évitant la double casquette conseiller-vendeur

Cristal Artisan verrierH

Ferazur Ferronnier

Créer une ligne de mobilier au design simple pour assurer un revenu alimentaire aux entreprisesRéaliser des pièces uniques en commun

Alpha Menuiserie aluminiumI

AB Automatisme et fermeture

Utiliser les complémentarités entre activités et le réseau respectif pour augmenter le CA et augmenter leur présence sur le marché

Gamma Référencement de sites InternetJ

Infograf Conception de sites Internet

Créer une technique de référencement performante et protégée pour Gamma, et ajouter ce service à ses prestations pour Infograf

FinanciaAgence immobilière et conseil en gestion de patrimoineK

Immosud Agence immobilière de luxe

Élargir la gamme de prestations offertes en proposant une offre conjointe : immobilier + gestion du patrimoineAffaires en commun et partage des marges

Visual Bureau d'études audiovisuelles

LDistritech

Agent distributeur d'automatismes et outillages techniques

Développer une nouvelle activité en partenariat : l’ingénierie audiovisuelle de gros événements,Prise de participation au capital de Visual, réponses communes à des marchés combinant leurs deux savoir-faire

CinésonEnregistrements sonores pour le cinémaM

Musikal Edition d'enregistrements sonores

Mise en commun des compétences sur deux gros contrats de jeu vidéo et long-métrage


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Lubripont Lubrifiants et autres fournituresN

Matindus Fournitures industrielles

Elargir leur catalogue respectifAugmenter la présence sur la zone

Luna PubObjet publicitaire, distribution prospectus

OGalaxy

Maquettisme, graphisme, imprimerie, reprographie

Mise en commun des compétences pour l’édition d’imprimés

Lumison Sonorisation de spectaclesP

Son & SpectacleGestion de salles de spectacles et location de matériel sonore

Réaliser des prestations de gros spectacles en commun

Architek ArchitecteQ

Arkaban Architecte, expert judiciaireTravailler ensemble sur des projets de construction de bâtiments

Vincia Peinture en décor du patrimoineR

Antinea Restauration de mobilier

Travailler en commun pour la restauration, la création de mobilier et l’orientation de la boutique vers la décoration

Arc en ciel Cabinet d'architectesS

Ingelec Ingénieur fluides

Concevoir des projets de construction et rénovation ensembleRépondre à des concours en commun

ADP Fermeture, vérandas, stores

TFeria

Placards sur mesure, revêtements murs et sols

Utiliser leurs complémentarités d’activités pour augmenter leur CA : dépôt de placards et dressings dans le show-room d’ADP, ventes et rétrocessions, publicité réciproque

3. RESULTATS : LA TYPOLOGIE D’ALLIANCES DE TPE

L’analyse des données a permis de mettre en évidence deux grandes oppositions, constituant les

axes de la typologie. La première distingue deux formes d’alliances relativement divergentes.

D’un côté, un groupe se caractérise par un cumul de ressources complémentaires, peu d’échanges,

et l’atteinte d’un « effet taille » : élargir la gamme de produits ou services sans augmenter la taille

des firmes. De l’autre, le second groupe se démarque par sa volonté de développer une offre ou

une activité nouvelle, par sa remise en question du métier de départ, voire par sa volonté de

réorientation. Cette opposition constitue le premier axe de la typologie. La seconde opposition

distingue les entreprises qui déclarent désirer leur développement autant que celui de leur

partenaire, et celles qui gardent le silence à ce propos. En regroupant les entreprises selon ces

deux optiques, il est apparu deux logiques relativement contradictoires sous-jacentes au

partenariat. D’un côté, une réflexion centrée sur soi, et sur le développement de l’entreprise elle-

même ; de l’autre une réflexion « co-construite » visant le développement conjoint des deux

partenaires. Ainsi, ces deux dimensions, forme de l’alliance et logique sous-jacente, constituent

les deux axes de la typologie d’alliances stratégiques de TPE. L’axe vertical oppose une forme de

développement centrée sur le métier à un développement centré sur le produit, tandis que l’axe

horizontal oppose une logique centrée sur soi à une logique de co-développement, où l’idée

d’entraide occupe une position centrale.


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Figure 4. Typologie d’alliances stratégiques de TPE

Logique égocentrée Logique de co-développement

Produit

MétierAlliance égocentrée

orientée métier

Alliance de co-développementorientée produit

Alliance égocentrée orientée produit

Alliance de co-développementorientée métier

Vinipassion / SaturneCristal / FerazurGamma / InfografArchitek / Arkaban

Manuloc / BricolocADP / FeriaFinancia / Immosud

Internet Conseil / CDComCinéson / MusikalPalanautic / PlaisanciaOrgues Clermontais / Atelier BretonAlpha / ABMatindus / LubripontLumison / Son & SpectacleArc en ciel / Ingelec

Sylogis / OmegaVincia / AntineaVisual / Distritech

+++

Parketop / Bois & Tradition

Lunapub / Galaxy

3.1. LES AXES

3.1.1. L’axe « Métier – Produit »

L’alliance orientée « métier » résulte de la mise en commun et/ou du partage de ressources entre

les entreprises. Si les firmes conservent leur activité initiale, elles travaillent ensemble à

développer une nouveauté, que ce soit une prestation commune, une enseigne, un produit, ou des

connaissances, afin de répondre ensemble à des besoins qu’elles ne pourraient pas satisfaire

seules. Issu d’une combinaison de ressources complémentaires, ce type d’alliance résulte d’une

réflexion sur le métier ou l’activité d’origine de l’entreprise. Ainsi, certaines firmes envisagent un

recentrage alors que d’autres recherchent la diversification, mais l’ensemble des entreprises

réalisant ce type de partenariat voient dans l’alliance un moyen de se réorienter. Cette première

catégorie d’alliances est alors marquée par la volonté de repenser son métier et de créer une offre

ou une activité nouvelle. Elle fonctionne par la mise en commun, le partage ou l’échange de

ressources et de compétences entre les dirigeants, qui gardent pour la plupart une activité propre et

différente de cette nouvelle offre commune. Cette catégorie s’oppose à une autre forme d’alliance,

l’alliance orientée « produit », qui relève de motivations relativement opposées à « l’alliance

métier ».


13

L’alliance orientée « produit » peut s’illustrer par les propos d’un des dirigeants interrogés : « Etre

tout petit c’est bien parce qu’on est très spécialisé et très compétent sur un domaine, mais sur un

domaine seulement. Et les clients, en général, ils ont un besoin qui dépasse un peu votre seul

domaine de compétences. Donc vous vous retrouvez face à un dilemme : perdre le client parce

que vous ne savez pas faire, ou récupérer le client et vous débrouiller pour trouver la bonne

personne capable de répondre à ce besoin. Et dans ce deuxième cas de figure, comme en général

vous n’avez pas les moyens d’embaucher quelqu'un, trouver un partenaire, une entreprise qui a

les bonnes compétences, celles qui complètent les vôtres, c’est la solution idéale. Vous avez

l’efficacité, la réactivité, sans les coûts ». Par ces propos, CDCom résume parfaitement la

situation dans laquelle se trouvent les entreprises qui réalisent des alliances orientées produit.

Comme son nom l’indique, ce type d’alliance est orienté vers le produit, le marché, ou plus

largement vers l’image véhiculée par l’entreprise dans son environnement. En effet, il n’y a pas de

réelle remise en cause de l’activité de départ, mais plutôt un souhait de paraître plus grand aux

yeux du client, d’être compétitif face à des concurrents plus gros, en d’autres termes, d’atteindre

un « effet taille », de « croître sans grandir ». L’alliance consiste ici en une addition de ressources

complémentaires, non plus à une combinaison de ces ressources. C’est ainsi que les entreprises

vont développer une enseigne commune, un catalogue commun, ou encore répondre à des appels

d’offres ensemble, mais finalement vont simplement se répartir le travail et réaliser chacune la

partie pour laquelle elle est spécialisée. 12 alliances sur 20 entrent dans cette catégorie.

Tableau 3. Les alliances orientées « produit » : description

Alliance Entreprise Activité Objet de l’alliance Fonctionnement

Location d'engins de manutention

B

Man

uloc

Bri

colo

c

Location de matériel de manutention et outillage

Création d’un catalogue communElargissement de la gamme de produitsElargissement de la zone de chalandiseImage commune

Catalogue commun : les produits (complémentaires) figurent sur le même catalogue donné au client, qui ne sait pas que les produits appartiennent à deux entreprises différentesCumul des zones complémentaires (rurale / bord de mer), permettant l’élargissement de la zone de chalandiseSous-locations et rétrocessions

Conception de sites Internet et conseil Internet

D

Inte

rnet

con

seil

CD

CO

M

Pressage de CD -Graphisme - PAO

Créer, via une enseigne commune, un centre de ressources multimédia, permettant de répondre à tout type de besoin Internet

Communication et réponses à appels d’offres via une enseigne commune couvrant tous les besoins de prestations InternetRépartition des tâches en fonction du domaine de compétences de chacun : graphisme, design sonore et PAO pour CDCom, programmation et développement de bases de données en ligne et d’outils de gestion à distance pour Internet Conseil

Vente de bateaux d'occasion

E

Pala

naut

icPl

aisa

ncia

Vente de bateaux d'occasion

Mise en commun des bases de données / catalogues, partage de la zone couverteAffaires en commun et partage des marges

Cumul de zones géographiques complémentaires (est et ouest Méditerranée)Cumul des produits en catalogue et des bases de données clientsAffaires en commun et partage des marges


14

Manufacture d'orgues

FO

rgue

s C

lerm

onta

isA

telie

r B

reto

n

Manufacture d'orgues

Réponse commune à un appel d’offres pour restauration d’orgue de cathédrale : chantier de 30 mois

Réponse commune à un appel d’offresRépartition des tâches et du CA au prorata de la taille des entreprises

Menuiserie aluminium

I

Alp

haA

B Automatisme et fermeture

Utiliser les complémentarités entre activités et le réseau respectif pour augmenter le CA et augmenter leur présence sur le marché

Réponses communes à appels d’offres et partage des tâches en fonction du domaine de compétences de chacunChantiers en commun avec répartition des tâches (menuiserie / automatisme)Apports d’affaires réciproques

Agence immobilière et conseil en gestion de patrimoine

K

Fina

ncia

Imm

osud

Agence immobilière

Élargir la gamme de prestations offertes en proposant une offre conjointe : immobilier + gestion du patrimoineAffaires en commun et partage des marges

Cumul de prestations complémentaires offertes au clientApport de marchés et rétrocessionsCommunication autour d’une offre commune alliant les deux prestations

Enregistrements sonores pour le cinéma

M

Cin

éson

Mus

ikal

Edition d'enregistrements sonores

Mise en commun des compétences sur deux gros contrats de jeu vidéo et long-métrage

Partage du travail sur deux gros contrats avec rétrocession : composition, montage et bruitage pour Cinéson, mixage et gestion des orchestres pour Musikal

Lubrifiants et autres fournitures

N

Lub

ripo

ntM

atin

dus

Fournitures industrielles

Elargir leur catalogue respectifAugmenter la présence sur la zone

Cumul de produits complémentaires en catalogue (lubrifiants, fournitures industrielles, soudure)Cumul des stocks (stock de lubrifiants et certaines fournitures chez Lubripont, stock de fournitures et matériel soudure chez Matindus)Réponses communes à appels d’offres et répartition des tâchesApports d’affaires avec rétrocession

Objet publicitaire, distribution prospectus

O

Lun

a Pu

bG

alax

y

Maquettisme, graphisme, reprographie

Mise en commun des compétences pour l’édition d’imprimés

Affaires en commun et répartition des tâches : prospection, cahier des charges et impression pour Lunapub, graphisme et maquettisme pour Galaxy

Sonorisation de spectacles

P

Lum

ison

Son

& S

pect

acle

Gestion de salles de spectacles et location de matériel sonore

Faire des prestations de gros spectacles en commun

Réponses communes à appels d’offres et répartition des tâches et du CA : sonorisation pour S&S, lumière pour LumisonLocation du matériel de S&S pour les spectacles de Lumison à prix très compétitifsMise à disposition de main d’œuvre de Lumison pour les spectacles de S&S

Cabinet d'architectes

S

Arc

en

ciel

Inge

lec

Ingénieur fluides

Concevoir des projets de construction et rénovation ensembleRépondre à des concours ensemble

Réponses communes à des concours et répartition des tâches et du CA : conception du projet pour Arc en ciel, prise en compte des contraintes techniques pour Ingelec

Fermeture, vérandas, stores

T

AD

PFe

ria

Placards sur mesure, revêtements murs et sols

Utiliser leurs complémentarités d’activités pour augmenter leur CA : dépôt de placards etdressings dans le show-room d’ADP, ventes et rétrocessions, publicité réciproque

Dépôt de placards et dressings de Feria dans le point de vente d’ADP, avec rétrocession sur les ventesPublicité réciproqueRécupération des clients du partenaire sur leurs activités respectives

Globalement, ces alliances visent à élargir les prestations offertes au client afin de répondre à des

besoins plus diversifiés. L’alliance a donc pour effet majeur de véhiculer une image d’entreprise


15

plus grande que ce qu’elle n’est en réalité, sans pour autant utiliser les bénéfices de l’alliance pour

investir dans la croissance interne de l’entreprise. Il semble alors que la firme qui a recours a une

alliance de ce type veut s’ouvrir de nouvelles opportunités de marché sans pour autant augmenter

sa taille.

3.1.2. L’axe « logique égocentrée – logique de co-développement »

Cet axe distingue la logique sous-jacente à l’alliance. En effet, s’il n’était pas directement formulé

dans les propos des dirigeants une volonté de se développer soi-même sans partage, il était au

contraire souvent cité la nécessité d’aider le partenaire, et la volonté d’évoluer ensemble. Aussi

avons-nous effectué une distinction entre les entreprises qui déclaraient ouvertement vouloir

autant le développement du partenaire que le leur, et celles qui maintenaient le silence à ce sujet. Il

est alors apparu que ces dernières voient avant tout dans l’alliance un moyen d’assurer leur propre

développement, sans finalement se préoccuper du partenaire. Leurs « non-propos » sur certains

points nous ont alors conduit à identifier une notion de « logique égocentrée », qui constitue l’un

des deux extrêmes de cet axe.

La logique égocentrée, comme son nom l’indique, est centrée sur soi. Cette notion peut être

illustrée par quelques exemples. Architek, jeune architecte sorti de l’école, voit l’alliance comme

un tremplin. C’est un moyen pour lui d’assurer son développement et de se constituer un CV :

« Pour faire des concours de marchés publics, il y a une annonce qui est passée, il faut déposer

un dossier de candidature, et quatre ou cinq entreprises sont sélectionnées. Déjà, pour franchir ce

pas, on nous demande le chiffre d’affaires, les références… Mais quand on n’a pas fait grand

chose : un bungalow, deux ou trois maisons, il y a peu de chances pour qu’on vous prenne. Donc

la seule manière d’accéder à des concours, c’est de s’associer avec une agence qui va vous

apporter ses références et son chiffre ». Pour Arkaban, son partenaire, l’alliance est un moyen de

survivre à court terme. Actuellement en pleine réorientation stratégique suite à la faillite d’un de

ses plus gros clients pour lequel il effectuait des prestations d’expertise d’assurance, il a admis que

« si ce n’était pas lui, ça pourrait très bien être quelqu'un d’autre ». Sa priorité n’est pas d’aider

son confrère à démarrer, mais d’assurer sa propre survie. Dans le cas d’ADP (menuiserie,

fermeture), le dirigeant voit dans l’alliance la possibilité d’élargir les prestations offertes et de

récupérer les clients sur son activité première. Il n’entretient d’ailleurs aucune relation régulière

avec son partenaire, Feria (pose de placards). Ainsi, à cette logique centrée sur son propre

développement, et finalement assez désintéressée de celui du partenaire, s’oppose une logique

d’entraide, de partage et de soutien mutuel : la logique de co-développement.


16

Cette notion implique l’idée que le développement de l’entreprise ne peut être entendu (à

l’extrême) que par le développement conjoint du partenaire. Ici, des termes tels que « ensemble »,

« en commun », « soutien » ou « collaboration » apparaissent fréquemment. C’est ainsi que la

dirigeante de Palanautic (vente de bateaux) exprime sa relation avec son partenaire, pour qui

l’entraide est essentielle : « [Si l’alliance s’arrête], au niveau punch, je crois que j’en perds 80%.

[…] L’apport principal c’est de ne pas me sentir seule dans mon job. Je ne pourrais pas être

seule ». De même, le dirigeant d’Orgues Clermontais (manufacture d’orgues) exprime

l’importance de travailler ensemble et en confiance : « Là, j’engage mon entreprise, tous mes

salariés, la survie de ma société dans ce chantier. Il dure presque trois ans vous imaginez ? Là je

n’ai pas droit à l’erreur, c’est pour ça que c’est avec lui ou personne ». Finalement, ces deux

dimensions (objet du partenariat et logique sous-jacente) permettent de caractériser quatre

configurations d’alliances de TPE.

3.2. LES CONFIGURATIONS D’ALLIANCES DE TPE

L’alliance égocentrée orientée métier résulte davantage d’une nécessité de travailler avec un

partenaire, que d’une réelle volonté. En effet, dans tous les cas, l’une des deux entreprises a

besoin de trouver un partenaire pour atteindre son objectif : se recentrer pour Vinipassion,

trouver un moyen de stabiliser l’activité pour Ferazur, réorienter l’activité de l’entreprise pour

Arkaban et trouver un moyen de survivre pour Architek. Ainsi, l’alliance égocentrée orientée

métier est le résultat d’une réflexion sur le métier de l’entreprise, dans le but de se développer

soi-même avant tout. Outre cette dimension de nécessité, ce type d’alliance se caractérise

également par la mise en commun de ressources ou de compétences : des locaux, une

enseigne et un stock pour Vinipassion et Saturne, des ressources humaines, une ligne de

produits et des compétences techniques pour Cristal et Ferazur, des compétences techniques

et des ressources matérielles pour Gamma et Infograf, et des compétences techniques

complémentaires pour Architek et Arkaban.

L’alliance de co-développement orientée métier est également issue d’une réflexion sur le

métier de l’entreprise, mais non plus d’une nécessité. C’est une démarche volontaire, de co-

construction, qui lie les deux partenaires. En effet, ils repensent leur métier ensemble, voire

envisagent une réorientation complète de l’activité en commun. Ainsi, l’idée étant de devenir plus

efficaces ou plus rentables, les entreprises sont parfois prêtes à investir dans des ressources

communes : recrutement ou achat commun de matériel. D’une façon générale, cette configuration

d’alliance permet aux entreprises d’envisager une réorientation ou une spécialisation de leur


17

activité, notamment par la création d’une offre nouvelle : un journal pour Sylogis et Omega, une

activité de décoration pour Antinea et Vincia, et une activité de grand événementiel pour Visual et

Distritech. Cette configuration est fortement caractérisée par la volonté d’entraide qui anime les

dirigeants.

L’alliance de co-développement orientée produit résulte de cette même démarche de soutien

mutuel et d’entraide entre les dirigeants alliés. Toutefois, l’alliance n’a pas pour objet la remise en

question du métier, même si les échanges sur leurs activités respectives sont également nombreux

dans ce cas. Le partenariat résulte plutôt d’une volonté d’élargir le catalogue de prestations ou de

produits, sans modification fondamentale du métier. Il s’agit d’ajouter des ressources

complémentaires, de se répartir le travail en fonction des spécialités de chacun, mais aussi

d’évoluer ensemble et de valoriser le partenaire. Dans cette configuration, les dirigeants expriment

régulièrement le fait qu’ils se recommandent mutuellement aux clients, qu’ils se font de la

publicité réciproque, et qu’ils se stimulent mutuellement. Si l’objet est d’atteindre un effet taille, la

relation humaine tient une part prépondérante dans le fonctionnement de l’alliance : « On est deux

petits cabinets et quand on s’associe, on ne voit pas deux fois plus grand, on voit dix fois plus

grand. On ne fait pas des projets deux fois plus gros, mais on fait des projets dix fois plus gros

[…] parce qu’on se donne l’envie, l’énergie, la stimulation ». C’est ainsi que Jacques Seguy,

dirigeant d’Arc en ciel, cabinet d’architectes, témoigne de sa relation avec Ingelec, ingénieur

fluides. La recherche de l’effet taille, tout en maintenant la proximité et la personnalisation chère

aux TPE, est clairement formulée par Internet Conseil (Conception de systèmes informatiques) :

« Par rapport aux petites entreprises, on a la force d’avoir un domaine de compétences plus large

grâce à notre partenaire. Et par rapport aux grandes, on a l’avantage de la flexibilité et de

l’adaptabilité à des besoins différents. On ne vend pas des recettes toutes faites, mais on adapte

notre réponse à des besoins particuliers ». La logique d’entraide et de partage est donc au centre

de ce type d’alliance stratégique. Ainsi trouve t-on dans cette catégorie trois cas d’alliances où

l’un des partenaires envisage par ce biais d’aider l’autre à démarrer : Palanautic (vente de

bateaux), Lumison (sonorisation de spectacles) et AB (fermeture et automatisme).

La logique d’entraide devient totalement absente dès lors qu’on entre dans la configuration

d’alliance égocentrée orientée produit. Ici, le but est d’accéder à des ressources

complémentaires, qui viennent compléter le portefeuille de prestations ou de produits à offrir au

client. Par un système de répartition des tâches et de rétrocession financière, les entreprises

cherchent avant tout à bénéficier d’une image d’entreprise plus grande, en externalisant vers le


18

partenaire la partie moins maîtrisée, et en touchant des commissions sur les ventes au prorata de

leur participation. Ici, le développement du partenaire n’est pas au centre des préoccupations,

pourvu que l’alliance leur permette leur propre développement. L’alliance de égocentrée orientée

produit a pour objet d’être compétitif face à des entreprises de plus grande taille, ou plus

simplement de pouvoir offrir des prestations complémentaires, pour toucher plus de clients, et les

récupérer sur leur activité première.

Figure 5. Fonctionnement de l’alliance égocentrée orientée produit

Addition de ressources

complémentaires

Amélioration de l’image et de la présence sur le

marché

Augmentation des contacts clients

Nouveaux besoins couverts

Externalisation Rétrocession

Élargissement « perçu » de la

gamme

Ainsi, si l’alliance métier s’oriente vers une réorganisation de l’entreprise ou une réflexion sur le

métier, l’alliance produit vise davantage à améliorer la présence commerciale, ou à trouver de

nouveaux débouchés pour les compétences actuelles de l’entreprise.

4. IMPLICATIONS SUR LES MODES DE GESTION DE L’ALLIANCE

4.1. LES ALLIANCES DE TPE : DES ALLIANCES INFORMELLES

Lorsque ont été abordées les questions concernant la coordination des partenaires, plusieurs

points sont apparus. Tout d’abord, aucune alliance n’est formalisée par un contrat écrit.

L’engagement est (m)oral entre les dirigeants, qui mettent en avant l’importance de la parole

donnée et des valeurs communes. Mais si ce résultat constitue déjà en soi une spécificité des

TPE, cela va plus loin dans le sens où le contrat est catégoriquement refusé par 18 dirigeants.

Il faut ajouter à ces derniers les dirigeants qui, s’ils ne déclarent pas ouvertement le refuser,

déclarent se méfier du contrat et le juger inutile (13 dirigeants). En tout, 31 dirigeants sur 40

ont au minimum une confiance plus que réduite dans la contractualisation, et la moitié d’entre

eux refusent tout simplement de contractualiser la relation. Trois arguments au refus ont été

majoritairement cités : la volonté de conserver son autonomie, l’importance de la parole

donnée, et l’importance des valeurs communes. Si le contrat était proposé, il pourrait

engendrer une rupture de la confiance mutuelle. La représentation que se fait le dirigeant du

contrat pourrait devenir autoréalisatrice, et le pousser ainsi à adopter un comportement

opportuniste… C’est ainsi que les propos suivants ont été relevés : « Je trouve que le


19

formalisme est un échec à la collaboration […] La collaboration serait complètement

inhumaine si on faisait ça » (Sylogis) ; ou encore « Avec lui [le partenaire], à part perdre toute

sa confiance, je n’aurais rien à gagner à lui proposer un contrat » (Palanautic). D'une façon

générale, si la confiance est généralement mise en avant dans la littérature comme facteur de

succès d'une alliance, elle prend une dimension toute différente en TPE, puisque la

contractualisation peut être perçue à l'inverse de ce qu'elle l'est en grande entreprise : une

forme de trahison, risquant de mettre en péril la pérennité du partenariat (Jaouen, 2004). Ce

qui est traditionnellement présenté comme créateur de sécurité, de tranquillité et de confiance

réciproque, apparaît ici comme un acte profondément déstabilisateur.

4.2. LE REFUS DU CONTRAT DANS LES ALLIANCES ORIENTEES « PRODUIT »

Dans les alliances « produit », qu’elles soient égocentrées ou de co-développement, la

confiance prédomine largement, et le contrat est refusé. Celui-ci est jugé inutile car

l’entreprise ne remet pas en question son métier, et que sa survie ne dépend pas

fondamentalement du partenariat. L’importance de la parole et des valeurs communes, ainsi

que la volonté d’autonomie, prennent alors le pas sur un contrat que beaucoup admettent ne

pas avoir les compétences pour constituer. C’est ainsi que Bricoloc (location de matériel de

manutention) exprime : « On s’est mis d’accord, on se respecte, on se fait confiance, et on

tient nos engagements. Et si un jour il ne joue pas le jeu, ce sera fini, un point c’est tout. […]

C’est une question d’honneur ». Sans être aussi catégorique, Alpha, menuiserie aluminium, en

alliance avec AB, exprime : « Non, il ne faut pas en faire. Dès qu’il y a un contrat, il y a des

contraintes, il y a des règles. Et il ne faut pas de règles. Il faut que ça reste complètement

informel. Il ne faut pas lier les hommes sur des sentiments ou des valeurs. A partir du moment

où il y a un contrat, […] on peut facilement se retrancher derrière. Et nous c’est plus profond

que ça. Il faut que ce soit un état d’esprit. C’est pour ça qu’on ne peut pas formaliser,

réglementer ce type de relation. Si vous l’amenez sous forme de contrat ou de règles, c’est

fini, c’est mort, ça n’existera plus ». Ainsi, la confiance entre les dirigeants prédomine et les

conduit à refuser le contrat. Mais si c’est la relation amicale qui rend la contractualisation

superflue dans les alliances de co-développement, c’est davantage un intérêt commun à

collaborer dans les alliances égocentrées qui autorise la confiance : les deux partenaires ont

tout intérêt à travailler en collaboration pour favoriser le développement de leurs activités

respectives.


20

4.3. LA CONFIANCE DANS LES ALLIANCES DE CO-DEVELOPPEMENT ORIENTEES METIER

Dans ce type d’alliance, la confiance prédomine largement du fait du lien fort qui unit les

partenaires. Mais il n’en demeure pas moins que certains d’entre eux aimeraient formaliser la

relation par un contrat écrit. Dans tous les cas où l’un des dirigeants souhaite la formalisation,

celui-ci est issu d’une volonté de renforcer le partenariat, afin de le consolider. Les enjeux

devenant importants et mettant en jeu le développement de l’entreprise, il semble primordial à

un certain nombre de dirigeants de « verrouiller » le partenariat afin de continuer le

développement sur des bases plus solides. Ainsi, Visual et Distritech envisagent d’établir un

contrat de partenariat, bien que Distritech soit déjà détenteur de 12% du capital de Visual.

Antinea et Vincia souhaitent quant à eux formaliser leur relation concernant le matériel et

l’utilisation du local, qui accueille désormais les deux activités. Toutefois, il n’en va pas de

même lorsque l’on s’intéresse aux alliances égocentrées orientées métier.

4.4. LA CONFIANCE CONTRAINTE DANS LES ALLIANCES EGOCENTREES ORIENTEES METIER

Ici, la confiance est contrainte dans la plupart des cas. Ceci peut s’expliquer par le fait que les

dirigeants entretiennent un lien faible au sens de Granovetter (1985, 2000), mais pourtant

partagent des objectifs qui peuvent remettre fortement en question la viabilité de l’entreprise

si l’alliance venait à s’arrêter. Ce point est à rattacher à la notion d’interdépendance des

partenaires. En effet, dans les alliances métier, l’interdépendance est forte dans la plupart des

cas. Or, comme le lien entre les partenaires est faible, il est alors logique qu’ils ne se fassent

qu’une confiance timide. Un propos d’Architek (architecte) illustre bien cette idée : « Ce qui

est particulier entre nous, c’est d’avoir une relation qui n’est pas vraiment cadrée au niveau

d’un contrat. Par exemple, actuellement il me doit 9000 €, si il veut il peut disparaître dans la

nature et ne pas me payer. Ce qui fait que la relation est particulière, c’est que c’est une

relation de confiance qui s’est installée et qu’il est assez difficile de… parce que moi je me

suis fais avoir plein de fois… J’ai travaillé avec des amis, où je n’ai pas forcément fait signer

de devis, et quand j’envoyais la facture elle ne me revenait jamais payée ». Ainsi, si les

dirigeants déclarent se faire confiance, certains propos permettent de penser que la confiance

est contrainte, soit par une habitude, soit parce que la collaboration a commencé de façon

informelle, et que les dirigeants n’ont pas osé changer de fonctionnement et demander un

contrat.

Paradoxalement, les dirigeants qui témoignent une confiance contrainte envers leur partenaire

ne veulent pas tous pour autant contractualiser. Seuls quatre dirigeants souhaitent formaliser

la relation. Les résultats montrent qu’ils ont pour motif la volonté de se protéger, notamment


21

d’une absorption du savoir-faire par le partenaire. A l’opposé, leurs partenaires refusent le

contrat en argumentant le maintien de l’autonomie, mais les résultats montrent qu’ils sont

effectivement en train d’absorber ledit savoir-faire. Ainsi, l’alliance égocentrée orientée

métier est la configuration où la confiance contrainte prend toute sa dimension : dès lors que

les firmes poursuivent des objectifs individuels en ayant besoin et en étant dépendantes du

partenaire. C’est alors cette profonde divergence entre l’interdépendance des alliés, très forte

dans ce cas, et le lien qui les rattache, faible et impersonnel le plus souvent, qui contribue à

créer ce climat de confiance contrainte.

D’une façon générale, le mode de coordination des alliances de TPE est fortement rattaché à

deux éléments : d’une part, le lien qui unit les dirigeants, et d’autre part, l’interdépendance

des partenaires. En effet, cette double prise en compte explique pourquoi les dirigeants en

alliance égocentrée orientée produit refusent le contrat et se coordonnent par la confiance.

Etant dans une relation où ils n’échangent que peu d’informations autres que commerciales,

ils ont tous deux davantage à gagner en restant ensemble qu’en étant séparés. La confiance est

alors permise puisque l’interdépendance est faible ou moyenne. C’est l’intérêt mutuel qui

prédomine dans ce type de relation. A l’opposé, dans les alliances égocentrées orientées

métier, l’interdépendance est forte puisque les deux dirigeants envisagent une modification de

l’activité par la collaboration. Or, n’ayant pas de lien personnel, et souvent ne se connaissant

pas avant l’alliance, ils ne font preuve que d’une confiance contrainte, et craignent une

absorption du savoir-faire par le partenaire. Entre les deux, la confiance prime dans les

alliances de co-développement, qu’elles soient orientées métier ou produit, car les dirigeants

éprouvent une grande affection l’un pour l’autre, et la communauté de valeurs prend le pas sur

un contrat qui « n’a pas sa place dans de véritables relations humaines » (Alpha).

CONCLUSION

Les résultats de cette recherche témoignent de la spécificité des alliances stratégiques lorsqu’elles

mettent en relation des très petites entreprises. L’état de l’art présenté au début de ce travail a

montré que les alliances stratégiques, lorsqu’elles concernent les grandes entreprises, peuvent

prendre plusieurs formes : additives ou complémentaires, entre entreprises concurrentes ou

non (Hennart, 1988 ; Dussauge et Garrette, 1995, entre autres). Les travaux sur les alliances

de PME montrent en revanche que ce type de firme évite, voire refuse les alliances entre

concurrents, et favorise les alliances complémentaires plutôt qu’additives (Puthod, 1995 ;

Bacus Montfort, 1997). Les résultats de cette recherche montrent que les TPE ne refusent pas


22

forcément les alliances avec des concurrents, puisque quatre alliances concernent des firmes

concurrentes. Toutefois, elles ne se perçoivent pas comme telles, mais plutôt comme des

« confrères ». De plus, assez paradoxalement, dans les quatre cas les dirigeants réalisent des

alliances de co-développement. En effet l’on peut supposer que s’ils sont dans une logique

égocentrée, ils ne peuvent se faire confiance, chacun craignant des objectifs cachés (le hidden

agenda mis en avant dans le courant de l’économie industrielle), et dans ce cas refusent de

s’allier avec une entreprise concurrente. En revanche, dans une logique de co-développement,

c’est davantage la recherche « d’évitement de la concurrence » qui est centrale. Les TPE

peuvent alors envisager de s’allier avec un concurrent dès lors que la confiance est assurée par

un lien fort, et que l’alliance permet d’accroître la présence de l’entreprise sur le marché, ou

d’accéder à des projets de plus grande ampleur (appels d’offres importants par exemple).

D’autre part, les alliances mettant en relation deux TPE présentent la double dimension

additivité et complémentarité, dimensions qui sont généralement dissociées voire opposées

dans les travaux sur les alliances en grande entreprise ou en PME. En effet, les entreprises

recherchent, dans tous les cas, des ressources complémentaires aux leurs. De plus, dans les

alliances « produit » notamment (mais ceci est également vrai dans certaines alliances

orientées « métier »), les entreprises recherchent l’atteinte d’un « effet taille » : elles

cherchent à croître, sans grandir. En additionnant des ressources complémentaires, les

entreprises cherchent à élargir leur gamme de prestations, à toucher un éventail plus large de

clients, à agrandir leur zone de couverture, et à donner l’image d’une entreprise de plus

grande taille. Pouvant répondre à des demandes plus larges, dépassant leur seul domaine de

compétences, elles accèdent à des marchés qu’elles n’auraient pas pu toucher si elles étaient

restées seules, car leurs compétences trop spécialisées, ou leur taille trop réduite, ne leur

permettent pas d’y répondre. Ainsi, les alliances stratégiques entre TPE sont spécifiques dans

le sens où elles ne relèvent ni des processus mis en avant pour les grandes entreprises, ni de

ceux concernant les PME. Ici, additivité et complémentarité ne s’opposent pas dans deux

formes d’alliances bien distinctes, mais sont combinées afin d’atteindre le double objectif de

conservation de la spécialité - effet taille.

Enfin, les alliances stratégiques entre TPE relèvent également de modes de coordination

spécifiques. Aucune alliance ne fait l’objet d’un contrat écrit, mises à part celles qui

répondent ensemble à un appel d’offres et où la répartition des tâches est implicitement

déterminée à l’avance. De plus, le refus du contrat dans plus des trois-quarts des alliances


23

étudiées témoigne de cette spécificité. Ceci est à rapprocher du lien fort et affectif établi entre

les dirigeants, qui ne peuvent travailler sans confiance pour la grande majorité d’entre eux.

Ainsi, dans la majeure partie des cas, la construction d’un lien fort entre les partenaires est

indispensable pour envisager un partenariat, et de fait, la relation étant interpersonnelle, le

contrat devient superflu. Enfin, la notion de confiance contrainte est assez novatrice pour

analyser les modes de coordination de l’alliance stratégique. Celle-ci apparaît dès lors que les

dirigeants sont fortement interdépendants, mais sont dans une logique égocentrée. On peut

alors supposer que ce type d’alliance est le plus propice à l’échec du partenariat.

D’un point de vue méthodologique, l’objet de cette recherche qualitative est principalement la

découverte et l’exploration d’un nouveau domaine, et le développement d’hypothèses. Elle

implique donc un certain nombre de biais dont il faut tenir compte. Si l’interprétativisme permet

une compréhension en profondeur d’un phénomène, il y a inévitablement interprétation des

actions, non seulement de la part du chercheur, mais aussi des acteurs étudiés. Ainsi, un entretien

sera un acte caractérisé par l’interprétation de l’interviewé puis celle du chercheur. Toutefois, la

triangulation des données et l’hétérogénéité de l’échantillon permettent de penser que ces résultats

présentent une validité interne et externe satisfaisante. En effet, on considère généralement qu'un

échantillon homogène favorise la mise en évidence de relations et la construction d'une théorie, en

évitant tout élément atypique. Par opposition, l'on va favoriser des éléments dissemblables lorsque

l'on souhaite étendre des résultats déjà établis et possédant une forte validité interne. Entre les

deux, Cook et Campbell (1979, cités par Royer et Zarlowski, 1999b) proposent une solution qui

consiste à utiliser des échantillons composés d'éléments volontairement très différents, pour

augmenter la validité externe des résultats. En effet, « le principe d'inférence est le suivant :

l'hétérogénéité exerçant une influence négative sur la significativité de l'effet, si la relation

apparaît significative malgré cet inconvénient, alors les résultats peuvent faire l'objet d'une

généralisation » (p 197). Ainsi, la petitesse de l'échantillon est dans une certaine mesure

compensée par une variété de secteurs et de profils d'entreprises.

Finalement, d’un point de vue pratique, les résultats de la recherche montrent que l’alliance

semble bénéfique à la TPE dans le sens où elle lui assure de nouveaux débouchés, qu’ils

soient purement commerciaux, ou pouvant aller jusqu’à la remise en question de l’activité

même de l’entreprise. Au vu des discours des dirigeants interrogés, l’alliance permet

d’améliorer la pérennité des firmes. Oliver (2001) montre qu’une corrélation existe entre

l’absence d’alliance et la mort précoce des petites entreprises de biotechnologie. Si ce secteur


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d’activité n’a pas été pris en compte dans la présente recherche, plusieurs dirigeants

témoignent néanmoins du rôle joué par l’alliance dans leur pérennité. Par ailleurs, l’alliance

permet à la TPE de dépasser la saturation d’au moins une ressource, celle qui l’empêche, de

par sa nature ou son volume, de se développer isolément. Outre les ressources financières,

plusieurs dirigeants ont constaté que l’alliance leur a permis d’éviter de recruter, ledit

recrutement étant trop lourd en termes de trésorerie, de coût, d’organisation, ou même n’étant

tout simplement pas souhaité. L’évitement de capacité ainsi créé a permis à un certain nombre

d’entreprises de se développer de façon plus souple et plus stable à la fois, le partenariat étant

plus flexible que le coût fixe engendré par un recrutement.

D’un point de vue général, l’alliance stratégique, dès lors qu’elle met en relation des

entreprises de très petite taille, semble présenter des caractéristiques spécifiques qui rendent

inappropriés les référentiels utilisés pour analyser les alliances de grandes entreprises. La

typologie présentée dans ce travail vise donc à suggérer la nécessiter d’adopter un cadre

d’analyse adapté aux problématiques particulières de ce type de firme, où la rationalité

économique n’est pas toujours présente, mais où il est nécessaire de raisonner en termes de

rationalité « élargie ».

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Typologie d’alliances stratégiques en très petite entreprise

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