TussenevaluaTie BuiTensTe Binnen - Amerpoort€¦ · Rijk beeld neerzetten In deze eerste evaluatie...

1 | Tussenevaluatie Buitenste Binnen

ALS BASIS OM VAN TE LEREN EN VERDER TE GAAN

TussenevaluaTie

BuiTensTe Binnen

2016

In 2014 is de visienota Buitenste Binnen van

Amerpoort verschenen. Daarin hebben we

verwoord waar Amerpoort voor staat en in

welke richting wij ons ontwikkelen. Dit

document vormt daarmee de basis voor de

beweging die wij de komende jaren met

elkaar maken.

De transities en stelselwijzigingen waren een belangrijke aanleiding voor onze koers -wijziging. Cliënten, verwanten en medewerkershebben daarover meegedacht en inputgeleverd voor de visienota.

lessen trekkenOm stil te staan bij wat we inmiddels bereikthebben en daar met recht trots op te zijn,voeren we jaarlijks een evaluatie uit, in 2016,2017 en 2018. We willen lessen trekken uit deervaringen en de aandachtspunten mee -nemen in de volgende jaren.

samen verder komenAmerpoort staat voor samen werken aan een goed leven voor mensen met eenverstandelijke beperking. Samen metverwanten, vrijwilligers, buren en andereorganisaties en partners zorgen wij datcliënten zoveel mogelijk kunnen meedoen in het dagelijks leven. Dat zij hun bijdragekunnen leveren aan de samenleving. Daaromligt in onze manier van werken en organiserende nadruk op de interactie tussen cliënt,verwant en professional. Taakvolwassenwerken in dialoog met cliënten en verwanten:zo werken we samen aan een goed leven. Deze manier van werken raakt iedereen inonze organisatie. Naast heldere kaders vraagthet vooral aan dacht voor hoe wij dit in onsdagelijks handelen invullen. Dat gaat niet van zelf en niet van de ene op de andere dag.Het is een intensief verander proces dat tijd,aandacht en ruimte vraagt: voor ontwikkeling


WaaROM een evaluaTie van BuiTensTe Binnen?


en ervaringen opdoen, gerichte onder -steuning, het voortdurend leren van deinzichten en het zorgen voor passende hulp -middelen en werkbare kaders. Het is ook een proces van zoeken en leren om te gaanmet het ongemak wat daarbij komt kijken. De kunst is dat niet uit te weg te gaan en ersteeds met elkaar over in gesprek te gaan. Zo kom je samen verder.

Rijk beeld neerzettenIn deze eerste evaluatie staan wij stil bijgenomen maatregelen en gereali seerde taak -stellingen; belangrijke randvoorwaarden voorde ontwikkeling naar taakvolwassen werken.De evaluaties in 2017 en 2018 zoomen steedsmeer in op de ontwikkeling van houding engedrag die deze manier van werken vraagt. In een apart overzicht beschrijven we kort enbondig de concrete resultaten en aandachts -

punten voor het vervolg. In deze uitgebreideevaluatie kijken we in verslagvorm naarverwachtingen vooraf, stappen die zijn gezeten de opbrengsten daarvan. We vroegenbetrokken medewerkers bij de tran sities & stelselwijzigingen, structuur en ontwerp,taakvolwassen werken, financiën encommunicatie terug te kijken. Hun bijdragencombineren we met quotes en inzichten van betrokken medewerkers, cliënten enverwanten. Op die manier zetten we een rijk beeld neer van de afgelopen twee jaar. We willen daarmee rechtdoen aan deervaringen, aanbevelingen, gevoelens, zorgenen het enthousiasme die merk baar zijn bijcliënten, verwanten, vrijwilligers en mede -werkers. Als basis om van te leren en verder te gaan.

Paul Willems

1. TRANSITIES EN 7 STELSELWIJZIGINGEN

2. STRUCTUUR EN ONTWERP 13 ALS BASIS

3. TAAKVOLWASSEN WERKEN 25

4. FINANCIËN 37

5. COMMUNICATIE 41

4 | Tussenevaluatie Buitenste Binnen 5 | Tussenevaluatie Buitenste Binnen

inHOuDsOPGave

WaaROM een evaluaTie van BuiTensTe Binnen?


Aanleiding voor de bijstelling van de koers,zoals verwoord in Buitenste Binnen, warende tran sities en de stelselwijzigingen die hetkabinet aankondigde. Om deze verande -ringen goed te monitoren en hierop in tespelen, hebben we in mei 2013 hetprogramma Transities ingesteld.

Wat waren de verwachtingen vooraf?Wij hadden verwacht dat veel van de zorg zou worden overgenomen door wijk- enbuurt teams en daarmee het aandeel vanAmerpoort fors zou terug lopen. Daarnaastdachten we dat medewerkers met een anderebril naar de werkzaamheden zouden kijken:wat leveren onze inspanningen op, in plaatsvan wat stoppen we erin?Verder hadden we verwacht dat een flink deelvan het personeel boven tallig zou worden eneen deel nieuw werk zou vinden in de wijk- en

buurt teams. Dat het administratieve procesvereenvoudigd zou worden en een aanzienlijkdeel van de bureau cratie zou verdwijnen. Totslot hadden we verwacht dat Amerpoort in dekerngebieden Amersfoort, Utrecht, Soest enBaarn in alle wijk teams vertegenwoordigdzou zijn.

Wat hebben we gerealiseerd?2014 stond in het teken van de voor bereiding.We hebben ervoor gezorgd dat we overalgoed vertegenwoordigd waren. Dus sloten we met alle regio’s en gemeenten, waarcliënten wonen, een over eenkomst. 2015 stond in het teken van de transitie. Deextramurale begeleiding was over gegaan naarde gemeenten, evenals de zorg (begeleiding en behandeling) aan jeugdigen tot 18 jaar. De organisatie kreeg haar nieuwe vorm en wemoesten tal van interne en externe problemenoppakken. We moesten cliënten inhoudelijk

1. TRansiTies en sTelsel WiJZiGinGen Alfons KlArenbeeK en PAul Trossèl, ProgrAmmAmAnAgers TrAnsiTies

Het administratief proces is niet vereen -voudigd. Integendeel: de ene bureaucratie isomgeruild voor de andere. Bovendien zijn desystemen van de gemeenten niet op orde.Daarvoor gebruiken zij allerlei work aroundsmet eigen systemen, portalen en dergelijke.Het gevolg is dat de administratieve last istoegenomen.

Met alle regio’s en gemeenten waar onzecliënten wonen, hebben we voor 2015overeenkomsten afgesloten. In 2016 namen we afscheid van de regio’s engemeenten waar wij mini maal vertegen -woordigd waren. Daar hebben we de cliëntenovergedragen aan andere aanbieders enhebben we het contract met de betreffendegemeente niet voortgezet. In Eemland enUtrecht is Amerpoort goed vertegenwoordigdin de wijk- en buurtteams. In Eemland vindtde feitelijke overgang van medewerkers pasin 2017 plaats.De tarieven zijn ten opzichte van de AWBZteruggeschroefd, waardoor de margeaanzienlijk kleiner is geworden.

en soms ook fysiek overdragen aan degemeenten en buurtteams. Systemen vangemeenten en zorgaanbieders sloten niet op elkaar aan. Managers moesten aan de slag met het eigen (nieuwe) cluster en met de gemeenten en andere zorgaanbieders.Gemeenten waren onvoldoende klaar engaven onvoldoende sturing aan het proces.Eerdere intenties bleken niet zo stevig te zijn

als eerder uitgesproken. Daardoor ontstondwrijving tussen gemeenten en aanbieders,ook Amerpoort had daar last van. Gemeentenvertoonden grote verschillen in beleid en wijmoesten daarop reageren.

In Utrecht hebben we de cliënten fysiek enadministratief overgedragen aan de gemeente.Maar op het gebied van de jeugd groeide devraag naar onder steuning door Amerpoort,vooral voor de heel jonge cliënten met eenbeperking. In de overige regio’s leverden demedewerkers van Amerpoort dezelfde zorg.Ook hier groeide de vraag naar onder -steuning van jeugd en bleef de vraag in het kader van de Wmo redelijk constant.Slechts een klein deel van het personeel bleekniet langer nodig te zijn. Sommige mede -werkers zijn overgestapt naar de wijk- enbuurt teams en andere medewerkers gingenaan de slag in een vorm van ‘detachering’. Zij werken nu binnen het wijkteam met eendienstverband bij Amerpoort (Eemland) enper 1 januari 2017 gaan zij over naar eennieuwe wijkteamorganisatie.


Gea Horsmanondanks de verwachtingen is de versnippering niet verdwenen. er is juist een chaos ontstaan rond de zorg voor kinderen met een beperking, omdat elke gemeenteop haar eigen manier is gaan werken.in veel gemeenten en regio’s is deintegrale vroeghulp verdwenen,waardoor er geen coördinatie vanondersteuning en zorg voor oudersmet een kind meer is.

Lees het hele verhaal van Gea

Hilda Rozendal12 supporters informele Zorg zijnopgeleid. Het aantal vrijwilligersgroeide van 600 (2014) naar 770 nu.

Lees het hele verhaal van Hilda

Jeanette KrikkeDe wijkteams pakken de langdurigintensieve begeleiding van cliëntenmet een verstandelijke beperking nietzelf op, maar schakelen hiervoor tochAmerpoort in. Veel cliënten die zijnovergedragen naar de wijkteamskomen terug. inmiddels zijn viergezinscoaches in de wijkteamsteruggekomen naar Amerpoort. een positieve ontwikkeling die van te voren niet zo was ingeschat.

Lees het hele verhaal van Jeanette

Wat vraagt de komende jarenaandacht?We willen de gemeenten een inhoudelijkaanbod met toegevoegde waarde bieden. We onderhouden de aanwezige expertise en ontwikkelen die verder. Met name op het gebied van jeugd (begeleiding enbehandeling) en gezinnen (begeleiding).Intern willen we een goede ordening krijgen op het gebied van jeugd, zodat we versnippering van kennis voorkomen. We gaan scherpere keuzes maken per regio en gemeente.

We pakken de administratieve belasting aan.De ordening naar regio’s en gemeenten willen we verbeteren, door onder andere één duidelijk aanspreekpunt in te stellen.

Bij schaarsheid en teruglopen van budgettenwillen we interne concurrentie voorkomen. In samenspraak met de gemeenten willen wede administratieve processen op orde krijgenen zo de administratieve lasten verlagen.Tenslotte streven we naar een verdereflexibilisering in het aanbod, zowel in duur als in intensiteit.


Ben Gieseneen sociaal plan voor cliënten isnoodzakelijk en een kapstok voorverhuizingen en veranderingen.

Lees het hele verhaal van Ben


anoniemDe aanloop naar de selectieprocedure heb ik als onplezierig en onveiligervaren. een belangrijke oorzaak wasde onduidelijk heid in de procedure.

Lees het hele verhaal

Een van onze ambities was het toekomst -bestendig en slag vaardiger maken vanAmerpoort als organisatie. De herijkingvan de structuur, het functiehuis en debezetting van de functies vormde hier eenbelangrijk onder deel. Buitenste Binnen gaf het kader voor deze aanpassingen diegedurende de afgelopen twee jaar in gang zijn gezet.

aanpassing hoofdstructuurDe nieuwe hoofdstructuur van Amerpoort op het gebied van de zorg telt twee zorg -divisies en een Expertise centrum. De hoofd -structuur is ingevoerd zoals aangekondigd en deze functioneert. Wel vraagt de verdereimplementatie en doorvoering in de rest van de organisatie nog aandacht. Het inmiddels gestarte Expertise centrum iseen samenvoeging van bestaande onderdelen

en te ontwikkelen elementen. Er vindt al een duidelijke bundeling en versterking vankennis plaats. De nadruk ligt nu vooral op deontwikkeling van de interne rol. Zodra die rolsterk staat, verleggen we de aandacht meernaar externe partijen, zoals ketenpartners.

In 2014 besloot Amerpoort om ‘vooralsnog’de bestaande structuur en aansturing van de ondersteunende diensten te handhaven.Omdat het belang van de integraliteit van de stafdiensten groot is en onvoldoende vande grond kwam, hebben we de evaluatie vande hoofdstructuur van de ondersteunendediensten versneld. Dit heeft geresulteerd ineen Serviceorganisatie en Concern control.Effectuering hiervan volgt in 2017.

Amerpoort wordt aangestuurd door eeneenhoofdige raad van bestuur.


2. sTRuCTuuR en OnTWeRP als Basis folKerT meijer, besTuurssecreTAris


collegiaal de korte termijnvraagstukken zijnopgepakt. Op deze manier hebben zij decontinuïteit gewaarborgd. Gelukkig zijnbinnen korte tijd drie directeuren geworven,waarmee het nieuwe MT weer compleet was.Het MT investeert in teamvorming en hetproces naar leiderschap in een taak volwassenorganisatie.

Ook de inrichting van de stafdienstenverandert. In eerste instantie zijn tweevolledige arbeidsplaatsen over drie personenverdeeld. Toen bleek dat de integraliteit vande diensten niet voldoende van de grondkwam, is de hoofdstructuur van de dienstengeëvalueerd en aangepast. We hebbenbesloten een eenheid Serviceorganisatie eneen eenheid Concern control in te richten. De aansturing gebeurt door een directeurservice organisatie en een concerncontroller.Effectuering van de nieuwe hoofd structuur en aansturing vindt plaats per 1 januari 2017.Het MT is daar mee aangepast van negen naar zeven personen.

ClustermanagersDe nieuwe manier van werken vraagt om een manager die de dagelijkse praktijkontstijgt en aanstuurt op zelfstandigheid en

verantwoordelijkheid van medewerkers. Hij/zij draagt bij aan de omslag in de maniervan werken, stimuleert ondernemerschap enstuurt op resultaat. Voor deze functie is eennieuwe functie omschrijving en eencompetentie profiel gemaakt.

Het laatste kwartaal van 2014 vond deselectieprocedure van de cluster managersplaats. Op 1 januari 2015 zijn uiteindelijk 30 clustermanagers benoemd. Voor hen was

MT / DirecteurenGevolg van de aanpassing van de hoofd -structuur is dat het aantal directeuren isgedaald van zeven naar vijf. Dit is opgevangendoor natuurlijk verloop en in eerste instantiezijn de bestaande directeuren benoemd op de nieuwe eenheden. Om de benodigdecompetenties binnen de hoofd structuur aan

te scherpen, hebben we een nieuwcompetentie profiel opgesteld.

Al snel kregen twee directeuren de kans ombij een andere organisatie als bestuurder tewerken. Een derde heeft zich terug getrokkenals directeur. Daardoor ontstond een drukkeperiode voor het resterende MT, waarbij


Frans ankener ligt veel op het bord van demanager, coördinerend begeleider enteams. juist nu, terwijl ouders beterdan ooit weten wat zij willen en decliëntendoelgroep steeds complexerwordt. en toch heb ik nog steeds hetgevoel dat ik de goede dingen redelijkefficiënt doe, met helemaal niet zo’ngek resultaat.

Lees het hele verhaal van Frans

EXP

ERTI

SEC

ENTR

UM

DIVISIE

ERNSTIG VERSTANDELIJK BEPERKT

DIVISIE

MATIG VERSTANDELIJK BEPERKT

LICHT VERSTANDELIJK BEPERKT

Staf & O

ndersteuning

Control & Bestuur

Primair Proces

deskundige toe te voegen. Hiermee werd de 24 uurs-beschikbaarheid geborgd.

Daarnaast is de werkstructuur van degedragsdeskundigen aangepast. De gedrags -deskundigen hebben zich georganiseerd invakgroepen met een vakgroepvoorzitter. Dit om kennis deling en overleg eenvoudigeren gerichter vorm te kunnen geven. Deze vakgroepen vallen hiërarchisch onder de directeuren van de divisies.

In 2016 is de behandelverantwoorde lijkheidverder aangescherpt. Naast de formele kant ishet belangrijk dat over de rolinvulling enverantwoorde lijkheden goede afstemmingplaats vindt tussen de gedrags deskundige, de coördinerend begeleider, het team en declustermanager.

dit een intensief proces, met emoties alsonzekerheid over de eigen baan, blijdschapover de benoeming en afscheid van directecollega’s.

Op initiatief van de OR is begin 2016 declustermanagers gevraagd mee te werken aaneen evaluatie. Deze evaluatie is als bijlagetoegevoegd. Hieruit blijkt dat veel managersop dat moment nog het grootste deel van huntijd bezig zijn met het leren kennen van en oporde krijgen van hun teams en met de

bedrijfsvoering van het gehele cluster. Ook vragen veel teams aandacht voor hunontwikkeling in taakvolwassenheid. Managersmet teams die verder in hun ontwikkelingzijn, hebben meer tijd en ruimte voor markt -ontwikkeling, innovatie, visie en beleid. Hetbewustzijn over de eigen rol en stijl, en deimpact ervan op de teams, is bij cluster -managers het afgelopen jaar toegenomen.

In de toekomst ligt de nadruk op de verdereontwikkeling naar taak volwassen werken.Samen met de teams de verantwoordelijk -heden expliciet maken, passend bij deontwikkelingsfase van het team. En in dat verband constant nadenken overwat de beweging betekent voor de eigen rolen de ontwikkeling als team van managers.Binnen de divisies is er volop aandacht voor de werkdruk, de span of support en decluster indeling.

GedragsdeskundigeDe gedragsdeskundige is verant woorde lijkvoor de behandeling. Vanwege toenemendecomplexiteit en verantwoordelijkheid zijn gedrags deskundigen 24 uur per dag beschik -baar. Medio 2015 is de bereikbaarheidsdienstaangepast door de rol van de gedrags -


Matthijs Heijsteker is een norm gekomen voorbeschikbare gedragsdeskundigen -uren per cluster, aan de hand van deZZP’s, en een langetermijnbeleidvoor registratieopleidingen. beideveranderingen hebben positiefgewerkt en rust en duidelijkheidgebracht.

Lees het hele verhaal van Matthijs

MariëtteBruinsma

mijn rol in beleidszaken is grotergeworden. ik ben een groot deel vanmijn tijd bezig met het ontwikkelenvan nieuw beleid, bijvoorbeeld overagressie en weerbaarheid. in deorganisatie bespeur ik onduidelijk heiden ruis over besluitvorming. met dekomst van het kernteam mVg hoop ik dat dit beter gaat.

Lees het hele verhaal van Mariëtte Henri KoelewijnWat nodig is, is een meer proactievehouding en zelf met voorstellenkomen. Veel energie zit in volgen water gebeurt en daar kritiek op leveren.Dat zou ik om willen draaien.sinds kort is er een nieuwe structuurvoor het kernteam mVg. Daar zitten 5 gedrags deskundigen en 5 managersin. ik hoop op een goede samen -werking en ik hoop een proactieverol te vervullen

Lees het hele verhaal van Henri

TeamleidersDe clustermanager stelt heldere kaders aande taakvolwassen teams. Hij verwacht vanteamleden dat zij hun verantwoordelijkheidnemen. Medewerkers hebben daarvoorruimte nodig. Zolang doelen en resultatenduidelijk zijn, kunnen managers op afstandsturing geven. Om die reden hebben webesloten de functie van teamleider in het primair proces te laten vervallen. De functie van teamleider bleek meer een informele dan een formele laag te zijn. De formele teamleiders zijn boventallig

verklaard en herplaatst. Daarnaast zijn ook de informele teamleider-rollen vervallen.

Coördinerend begeleidersIn Buitenste Binnen is de veranderende rol vande begeleider C aangekondigd: “Door deveranderende rol van de manager krijgen debegeleiders C een andere invulling van huntaken. Zij krijgen een sterkere positie alsregisseur van de persoonlijke plannen vancliënten. Zij hebben een groter kosten -bewustzijn en leggen meer nadruk op hetcoachen, motiveren en stimuleren vanmedewerkers. Deze functie vraagt een HBO-werk en -denkniveau.” Omdat de rol van coördinerend begeleiderdus om andere competenties vraagt, aan -sluitend op de nieuwe manier van werken,hebben we een nieuwe functie omschrijvingopgesteld. Bovendien wilden we het aantalcoördinerend begeleiders terugbrengen. Doel van deze stap was een stap in kwaliteitdie nodig was voor het vervullen van denieuwe functie en de andere rol. In september 2015 startte de selectie -procedure, onder meer via een onlineassess ment en een selectiegesprek met in- en externe selecteurs. Naar aanleiding van deuitslag van de selectieprocedure ontving het


OndernemingsraadWe hadden regelmatig behoefte aan meerconcreetheid, buitenste binnen bestond veeluit hoofdlijnen. een stip op de horizon. Hetproces betekende veel werk en moeilijkevraagstukken en veel keuzes voor de or. Hetproces werd wel goed in brokken opgesplitst.Daarbij moest de or alert zijn op correctheid(inhoud en procedure) van advies- eninstemmingsaanvragen. We hebben welervaren dat er goed geluisterd is naar de oren naar signalen vanuit medewerkers.

De or kijkt met interesse en aandacht naarhet ontwikkelproces naar taakvolwassenteams. De aandacht is de afgelopen tijdvooral naar managers en coördinerendbegeleiders gegaan terwijl de anderefuncties ook aandacht behoeven. We krijgensignalen dat er nog veel diversiteit zit in derolinvulling.

De verandering duurt lang. Veel loopt maarde ontwikkeling van de ondersteunendediensten vraagt nog meer aandacht.medewerkers zitten daar al vanaf het beginin onzekerheid, het voelt nog niet alsof destip op de horizon is bereikt.

Lees het hele verhaal van de Ondernemingsraad

sonja Heijkamper is wel veel onrust geweest doorhet schrappen van de functie team -leider en het vertrek daardoor indecember van onze teamleider. Hoe gaan we dat opvangen en haar taken verdelen? We hebben dat taak volwassen opgelost.

Lees het hele verhaal van Sonja

uitkomsten eerste selectie gesprekken • Van de in totaal 242 Begeleiders C

(zonder specialisatie) met een vastdienstverband, hebben er 190 gesolli ci -teerd en zijn er 126 geschikt bevonden (= 107,70 fte). Zo’n 52 personen hebbenniet gesolliciteerd, waarvan er 2 inmiddels uit dienst zijn.

• Van de 22 medewerkers die tijdelijk defunctie van Begeleiders C (zonder specia li -satie) invulden, hebben er 18 gesolliciteerden zijn er 10 geschikt bevonden (= 8,67 fte). 4 personen hebben niet gesolliciteerd.

uitkomsten tweede ronde selectie - gesprekken Voor het tweede gesprek hebben zich 53Begeleiders C (zonder specialisatie) aangemeld,waarvan er met 50 is gesproken (1 heeft zichterug getrokken, 2 zwangere medewerkerssolliciteren later een 2e keer). Deze 52medewerkers bemensen in totaal 44,10 fte.

De uitkomst is voor medewerkers met eenvast of een tijdelijk dienstverband:• 16 zijn geschikt bevonden = 13,78 fte• 13 zijn geschikt bevonden met een

ontwikkeltraject van één jaar =11,00 fte

MT berichten van afgewezen begeleiders C,hun collega's, cliënten en van verwanten. Nietiedereen was tevreden over de selectiekeuze,over begeleiders die werden afgewezen en degevolgen voor de zorgcontinuïteit. Daarnaasthadden sommige begeleiders C meer vanzichzelf willen laten zien. In overleg met declustermanagers en de OR heeft Amerpoortdaarom een tweede gesprek aan de selectie -procedure toegevoegd. Dit gaf rust bijmedewerkers en andere betrokkenen.

De nieuwe functieomschrijvingen hebbeneffect op de gespecialiseerde functies vanbegeleider C MVG en C LVB-MP-GB. Dezefuncties blijven bestaan, maar worden welherzien en opnieuw beschreven in de rol vancoördinerend begeleider. Doordat de zwaartevan de functie van begeleider C met specia -lisatie gelijk is aan die van coördinerendbegeleider is er geen selectie proceduregeweest voor deze medewerkers. Dit opadvies van de Ondernemingsraad. Dezemedewerkers zijn volgens sociaal plangeplaatst op de nieuwe functies.


Als vakgroep worden we vaker en ineen eerder stadium betrokken bij vraag-stukken en projecten binnen de divisieen de organisatie. We moeten nog debalans vinden tussen werk zaamhedenvoor cliënten en voor de organisatie.

Lees het hele verhaal van Marijn

Lees het hele verhaal van Marcel

Heidy van loonHet was goed om de organisatielangs een meetlat te leggen en testreven naar kwaliteit en personendie de nieuwe functie sterk kondenneerzetten. maar een volgende keerzou ik de ervaringen op de werk vloeren van de leidinggevende laten mee -wegen. Dat past ook meer bij onzewaarden en het taak volwassenwillen zijn.

Lees het hele verhaal van Heidy

ik sta positief tegen het besluit eenklankbordgroep voor kwaliteit op terichten. Het dwingt belang hebbendenmet elkaar in gesprek te gaan over hetproces en concreet te worden over dete nemen stappen. Het herontwerpbevatte een schitterende visie metduidelijke financiële en personeledoel stellingen. De gevolgen voorcliënten waren beperkt mee genomenin de notitie. om die reden heeft detoenmalige ccr om kwaliteits -indicatoren en een 0-meting gevraagdom een vertrek punt te hebben.uiteindelijk is besloten niet te gaanvoor indicatoren en afvinken, maar tekiezen voor een continue proces in devorm van een klankbordgroep.Daarbij is een nieuwe definitie vankwaliteit afgesproken: integraal (nietmeer als aparte functie) en eenAmerpoort-cultuur die gericht is opdoorlopende verbetering (intrinsiekemotivatie) door medewerkers.

Marcel Pols

• 21 zijn niet geschikt bevonden en zijnBegeleider geworden.

Op basis van het formatieplaatsen plan resteerdena de procedure nog 37 fte aan vacature -ruimte. Dit is momenteel volledig opgevuld.

Begeleider, assistent begeleider,ondersteunend medewerkerDe focus van de begeleiders is zoveel moge -lijk gericht op de begeleiding van cliënten.Medewerkers zonder (ped)agogischeachtergrond nemen ondersteunende takenvoor hun rekening, zoals koken, wassen,bedden verschonen en het helpen vancliënten tijdens het eten.

We hebben de bestaande functies van onder -steunend begeleider, huishoudelijk mede -werker A en B en medewerker maaltijd -voorziening samengevoegd in de nieuwefunctie van ondersteunend mede werker. Ditheeft geresulteerd in andere competenties en dus een nieuwe functie omschrijving. Daarnaast zijn de namen en functie omschrij -vingen van de begeleider en assistentbegeleider herzien in lijn met de ontwikkelingnaar taakvolwassen werken. Omdat deinhoud van deze functies niet substantieelgewijzigd is, was er ook geen selectieprocesvoor deze functiegroepen. Er is wel behoefteaan aandacht voor ontwikkeling bij dezemedewerkers, onder meer op het gebied van taakvolwassen werken.


Centrale Cliëntenraad deelraad verwantenmonitoring van het herontwerpproces is objectiefhaast niet mogelijk. De indicatoren voor het metenvooraf, tijdens en straks daarna, ontbreken vrijwelgeheel.

De clusterwijzigingen zijn snel doorgevoerd. Datleverde onrust bij het personeel en daar door ook bijcliënten op. Tegelijkertijd werden organisatorischeontwikkelingen door gevoerd, zoals verhuizingenen/of andere dagbesteding. Dit leidde tot onrust bij cliënten en verwanten.

er is geen volledig beeld van hoe het met decliënten gaat die onder de zorgverlening van degemeentes vallen, maar wel door Amerpoortworden gefaciliteerd.

De afstand van clustermanagers en hoger manage -ment naar cliënten lijkt steeds groter te worden.De klankbordgroep kwaliteit en veiligheid is nietoptimaal gebruikt. Wel werden zij betrokken bijandere zaken. Het meten van kwaliteit is zeermoeilijk, maar nu is er nauwelijks een meet -instrument. De dash boards, zoals door Pieter deKroon gepre sen teerd, zijn nauwelijks of incompleetbeschikbaar.

Lees het hele verhaal van de Centrale Cliëntenraad

Joyce GraafhuisAandachtspunten voor de rol vancoördinerend begeleiders zijnvolgens mij het coachen en het lerencollega’s in hun kracht te zetten. We zijn onderdeel van het team endat maakt het soms lastig. onzeeigen positie kiezen in het systeem,als schakel tussen begeleiders enmanager en gedrags deskundige. We moeten vanuit verschillendekanten kunnen kijken en deverbinding maken.

Lees het hele verhaal van Joyce



Ruimte en verantwoordelijkheid zo dichtmogelijk met en voor de cliënt organiseren.Dat is de essentie van taakvolwassenwerken. In deze eerste periode hebben we de nieuwe manier van werken verderuitgewerkt in kaders en hulpmiddelen.Inmiddels begint taakvolwassen werkenbinnen Amerpoort vorm te krijgen maar we hebben de komende jaren samen nogveel te doen.

een veranderprocesDeze verandering leent zich niet voor eenplanmatige aanpak met strakke sturing. Datstaat haaks op wat we met elkaar willenbereiken. We willen organiseren vanuitvertrouwen, ruimte en verantwoordelijkheid.Dat vraagt om een proces dat stimuleert en faciliteert. En om regie en monitoring van de voortgang.

Houding en gedrag zijn een continue ont -wikkeling. Het gaat eerst om bewust wordingvan wat taak volwassen werken betekent: vooreen individu, voor een team en voor de onder -linge samen werking. En vervolgens om metelkaar de andere manier van werken eigen te maken.

Hieronder de belangrijkste stappen die we hebben gezet.

De basis: klanten werkwaardenvertaald in concreet gedragIn lijn met de geschetste veranderaanpakhebben we de klanten werkwaarden in hetdagelijks werk handen en voeten gegeven. Zo vormen de werkwaarden dé meetlat, waar langs bijvoorbeeld jaarplannen, nieuweprojecten, functioneringssystematiek encompetentie- en beleidsontwikkeling zijngelegd. Ook hebben we concrete werkvormen

3. TaaKvOlWassen WeRKen TAnjA Ten berge, TrAnsiTiemAnAger TAAKVolWAssen TeAms

gekoppeld aan het kompas als hulpmiddel omklant- en werkwaarden in teams te besprekenen in de praktijk invulling te geven.

Kaders en hulpmiddelen bijtaakvolwassen werken

Betekenis geven aan taakvolwassen werkenNegen criteria vormen de leidraad voor taak volwassen werken bij Amerpoort. Dezecriteria hebben we vastgesteld op basis vanervaringen van collega’s met werken in eentaakvolwassen team (bekijk het filmpje)en inzichten uit andere organisaties enliteratuur. Vervolgens hebben we de criteriavertaald in 40 concrete gedragingen, dezogenaamde teamfoto. Een hulpmiddel voormedewerkers om in gesprek met elkaar eenbeeld te krijgen van taak vol wassen werken en waar zij staan in hun ont wikkeling. In lijn hiermee hebben we ook een formatgemaakt voor een teamontwikkelplan.

Formuleren van teamopgaveIn het voorjaar van 2015 hebben we mede -werkers, teams en managers gevraagd welketaken en verantwoordelijkheden op opera -tioneel niveau belangrijk zijn voor deont wikkeling naar taakvolwassenheid. Ditleverde een aantal taakgebieden op dat issamengevat in vier resultaatgebieden: cliënten kwaliteit, medewerker en team, netwerken omgeving, bedrijfsvoering. Deze zijn onlos -makelijk verbonden met de opgave van eenteam. De resultaatgebieden zijn verwerkt ineen matrix, waarmee teams - samen met hunmanager - hun teamopgave formuleren. De insteek is: welke taken en verantwoorde -lijkheden pakken jullie al zelf op en welke willenjullie oppakken? En wat is daar voor nodig? Opdeze manier formuleert elk team resultaat -afspraken die realistisch zijn voor de eigenontwikkelfase. De richting van de beweging ishelder, want die is verwoord in de 9 criteria.De vier resultaatgebieden zijn tevens leidendvoor het jaarplan van Amerpoort en voorverdeling van aandachtsgebieden op cluster -managementniveau.


in onze manier van werken draait alles om de cliënten. Mensen met eenver stande lijke beperking willen gezienen gehoord worden. Ze willen zich ont wikkelen. Ze willen net als iederander mens meedoen in de samen -leving. als medewerker vanamerpoort ga je daar volop voor. Met een open houding en een frisseblik. Met lef en onder nemingszin.

Hoe goed je ook bent in je werk, in jeeentje krijg je weinig voor elkaar. Dat luktalleen door goed samen te werken. Datgebeurt binnen de teams, die niet voorniets het kloppende hart van Amerpoortvormen. binnen het team heeft iedereenzijn eigen rol en taak. Als begeleider heb je grote vrijheid en verantwoordelijkheidom die in te vullen. individueel en samenmet je collega’s werk je aan een goed leven voor de cliënten.

Als het goed is, heeft iedereen binnen hetteam datzelfde, gemeenschappelijke doelhelder voor ogen. en voelt iedereen zichdaar ook individueel verantwoordelijkvoor. Daarop kun je elkaar aanspreken.Zorgvuldige communicatie is dus

essentieel in het team: ben je bereid om naar elkaar te luisteren en van elkaarte leren? en wil je elkaar, cliënten enverwanten, oprecht en nieuwsgierigbevragen over hoe de kwaliteit van levenvan de cliënt kan worden verbeterd?

Het team onderhoudt zelf de contactenmet verwanten en met bijvoorbeeldvrijwilligers en organisaties uit de buurt.Zo heeft het op allerlei andere terreineneveneens een grote mate van zelfstandig -heid, variërend van de onderlingetaakverdeling tot en met inzicht in definanciën en de bezetting van het team.

Dat betekent natuurlijk niet dat het teamalles zelf doet. Het team maakt gebruik vande deskundigheid van gedrags des kundigen,medewerkers uit onder steunende dienstenen het expertise centrum. De cluster -manager zorgt dat het team de ruimte krijgtzijn taak goed te doen en onder steunt hetteam in zijn ontwikkeling. Heldere af spra -ken zijn de basis voor deze onder lingesamenwerking. Zo weet iedereen binnende organisatie zich verantwoordelijk vooronze gezamenlijke opgave: samen werkenaan een goed leven voor mensen met eenverstandelijke beperking.

Onze manier van werken:Het kompas fungeert voor mij ook echt als een kompas: het geeft houvast en richting in hoewe bij Amerpoort willen werkenmet de cliënt en met elkaar,’ alduseen begeleider van Amerpoort.

De werkwaarden zijn niet bedachtvóór ons, maar dóór ons.

https://www.youtube.com/watch?v=G1IkDWoBAKk

In de afgelopen twee jaar zijn we diverseprojecten gestart, die een bijdrage leverenaan de resultaatgebieden en teams daarinondersteunen.• Dialoog over Kwaliteit: gericht op het

stimuleren van de dialoog tussen cliënten,verwanten en team om met elkaar betersamen te werken aan een goed leven voorde cliënt en continue verbetering daarvan(link naar evaluatierapport).

• Systeemgericht werken: gericht op eenprofessionele manier van werken enhandelen en gebaseerd op systeemgerichtkijken. Dit is ook een belangrijke basis voortaakvolwassen werken.

• Zelfroosteren: gericht op het faciliteren vanteams bij het nemen van verantwoordelijk -heid voor hun eigen roosters.

• Minder regels, meer regelruimte: gericht op het creëren van meer regelruimte voor teams met concrete opbrengsten, zoals aanpassing mandatering (link naar nieuws bericht).

• Dashboard teams: geeft teams informatieover een aantal indicatoren, zoals budget,kosten en verzuim.

• Informele zorg: gericht op het behouden en versterken van het informele netwerkrondom de cliënt.

Ondersteuning bij ontwikkelingDe manier van werken raakt de ontwikkeling vanalle Amerpoorters, op verschillende manieren: • Als individu: wat betekent het voor mij, hoe

geef ik invulling aan mijn (veranderende)functie?

• Als team: wat betekent het voor ons alsteam, waar staan we in onze ontwikkeling,welke stappen moeten wij zetten en wathebben wij daarvoor nodig?

• In samenwerking: een team staat niet opzichzelf, maar is voortdurend in interactiemet anderen, zoals teams, leidinggevenden,experts, verwanten en vrijwilligers.


Deze leergang heeft me meerbewust gemaakt van mijn rol alscoach en helpt me om passendecoach technieken in te zetten.


coachingsvaardigheden zijnonmisbaar voor een coördinerendbegeleider. Dit was een fijnepraktijkgerichte training dieaansluit op de veranderendepraktijk van ons vakgebied.

cliËnT &KWAliTeiT

beDrijfs-Voering

neTWerK &omgeVing

TeAm &meDeWerKer

http://www.amerpoort.nl/binaries/content/assets/brochures/evaluatierapport-dialoog-over-kwaliteit_augustus-2016.pdf

http://www.amerpoort.nl/nieuws/berichten/2015/12/uitkomsten-pilot-meer-regelruimte.html

De manier en het tempo van ontwikkelingenen de behoefte aan ondersteuning variëren.Daarom hebben we geïnvesteerd in diversevormen:• Om teams te ondersteunen, heeft

Amerpoort acht procesbegeleiders uit deeigen organisatie geselecteerd en opgeleid.

• Amerpoort heeft een pool van externebegeleiders samengesteld die, in aanvullingop de procesbegeleiders, teams enindividuen kunnen begeleiden.

• Hulpmiddelen voor teams (teamfoto,teamontwikkelplan, spelsimulatie, matrix)helpen bij het begrijpen wat taakvolwassenwerken in de praktijk betekent en om deopgave van het team helder te maken.

• We hebben diverse bijeenkomstengeorganiseerd over bewustwording over deandere manier van werken. Voorbeeldenzijn maandelijkse werken leersessies voorclustermanagers en MT, bijeenkomsten voorgedragsdeskundigen en ondersteunendediensten.

• We besteden veel aandacht aan leer- enontwikkelactiviteiten, zoals coaching,intervisie en leergangen. Onder meer voorcoördinerend begeleiders op het gebied vancoachingsvaardigheden en voor onder -steunende medewerkers.

Medewerkers staan sterk in hun werkIn het voorjaar van 2016 is door veelmedewerkers de ‘Sterk in je werk scan’ingevuld, een vragenlijst gericht op hoe de


leonie Hermansmedewerkers meer regelruimtegeven om hun werk vorm te geven,vind ik noodzakelijk om de kwaliteitvan zorg te vergroten. meer regel -ruimte zet medewerkers meer in hunkracht. Dan kunnen zij vanuit hunprofessionaliteit de kwaliteit vanleven van de cliënt mede vormgeven.minder bezig zijn met wat moet vande buitenwereld en meer de nadrukop wat nodig is om het goede levenvorm te geven. Dat vraagt niet alleenanders kijken van medewerkers inhet primaire proces, maar van allemedewerkers. focus op: wie is deklant en wat heeft die nodig! eeninteressant en boeiend proces.

Lees het hele verhaal van Leonie

medewerker zelf in z’n vel zit, hoe gezond hij is en hoe het zit met zijn persoonlijkeontwikkeling. Dat past bij deze tijd waarinmedewerkers zelf de regie kunnen pakken. Uit de scan blijkt dat medewerkers van

Amerpoort ontzettend betrokken (8,1) enbevlogen (8,0) zijn. Daarbij past voor velenwel een aandachtspunt: de balans tussenwerk en privé. Door taakvolwassen werkenkrijg je als medewerker meer de regie en voel je je sterker betrokken. Voeg daarbij demoderne technologie - mobiele telefoons,iPads en laptops - waardoor de grens tussenthuis en werk kan vervagen.

In deze scan geven medewerkers wel aan de komende periode nog meer behoefte tehebben aan hulpmiddelen en ondersteuningbij teamontwikkeling.

Wat vraagt de komende jarenaandacht?De essentie voor de komende periode isconsistent blijven in onze aanpak: met nadrukop het primair proces, ruimte voor dialoog,experimenteren en ontdekken, delen enbenutten van ervaringen en dat steeds metwerkbare kaders.


De volgende thema’s vragen aandacht:• Ontmoetingen: veel medewerkers willen

met andere collega’s delen op welke manierzij bezig zijn met hun ontwikkeling. In 2017starten we met ‘Amerpoort Cafés’:georganiseerd voor en door medewerkersen bedoeld om ervaringen uit te wisselen, te inspireren en hulp aan te bieden.

• Verdere ondersteuning: de andere maniervan werken heeft ook impact op de eigen rol en functie in samenhang met het team.Dus is aandacht nodig voor wat deze ver -ande ringen betekenen voor de rol van deindividuele medewerker. De aanvanke lijkeaandacht voor de managers en coördine rendbegeleiders breiden we uit naar (assistent)begeleiders, gedrags deskundigen enmedewerkers in de ondersteuning.

• Onderlinge samenwerking: een anderemanier van werken betekent ook een

Jethro HardemanAmerpoort heeft de eerste stappengezet op e-health gebied met derealisatie van Klikik, het gebruik vande Denktank app en de oprichting vaneen consultatieteam en inno va tie lab.We hebben geleerd dat de snel heidvan e-health ontwikkelingen snellergaat dan dat wij als organisatiekunnen bijhouden. Daarom kiestAmerpoort nu voor proeftuinenwaarin we kijken hoe we met behulpvan technologische hulpmiddelen deondersteuning van mensen met eenverstandelijke beperking kunnenverbeteren.

Lees het hele verhaal van Jethro

De afwisseling van theorie enpraktijk maakte de leergang vanbegin tot eind boeiend. We hebbenzoveel geoefend met de theorie datdeze ook echt is geland en konworden eigen gemaakt.

Heerlijke ontwikkelsfeer, gelachenen hard gewerkt. De kracht vandoen, reflecteren, bijstellen engewoon weer opnieuw proberen.

Tijdens de laatste werken leer-sessie van 2015 hebben managers met elkaar hun leer geschiedenis van het afgelopen jaar in woord en beeldgezet. Het was waardevol om alleervaringen uit het afgelopen jaar - en de impact daarvan - met elkaar te delen.

De verhalen laten zich goed samen -vatten met ‘van auw naar wow’: 2015 was een jaar van zoeken, naareigen rol en plek in de organisatie, het leren kennen van teams.

Het was ook voor managers een jaarvan elkaar en onze manier van werkenleren kennen, samen met het MT. De selectie procedure coördinerendbegeleiders was intensief en leerzaam.Managers realiseren zich dat veel van onze teams de komende periodevergelijkbare processen gaandoormaken.

ervaringen van auW naar WOW

andere manier van samenwerken. Op verschillende manieren doen we hier al ervaring mee op. Een voorbeeld is hettraject Dialoog over Kwaliteit waar zowelteams in de zorg als teams in de onder -steuning aan meedoen. De nieuweverhoudingen en verschuivingen in taken,verantwoordelijkheden en bevoegdhedenverdienen blijvende aandacht.

• Serviceorganisatie: de ondersteunendediensten vormen vanaf 2017 een Service -organisatie. We hebben al geïnvesteerd inhet versterken van de onderlinge integratieen samenhang, maar ook dit verdientblijvende aandacht.

35 | Tussenevaluatie Buitenste Binnen34 | Tussenevaluatie Buitenste Binnen

Clem schoutenHet afgelopen jaar heeft i&A gewerkt aan het formuleren eninvulling geven aan haar identiteiten we zijn nu in dialoog met deklanten (Dialoog over ina).beide hebben tot doel een beteredienstverlener voor onze klanten te worden. De i&A-organisatie isdaarmee in beweging maar nogvolop in ontwikkeling.

Lees het hele verhaal van Clem

Op 13 juni 2016 vond een tweedebijeenkomst plaats met alle mede -werkers van de onder steunendediensten. Onder andere over deontwikkeling naar taakvolwassen teams en de ambitie om meer samen te werken. Trots en dilemma’spasseerden de revue.

enkele ervaringen: • De beweging waar we nu inzitten,

wil ik echt bewust en actief mee -maken.

• Ons team heeft passie om bij tedragen aan betere zorg, flexibiliteit en veerkracht in ons team,transparantie en eigen verant-woor de lijkheid en professionaliteit.

• We werden positief opgeschud. Er ontstaat meer onderlinge open-heid en nieuws gierigheid, we nemen elkaar meer serieus.

We mogen als Amerpoort ont zettend trots zijn op deze resu l taten”, vindt bestuurder Paul Willems. “medewerkers van Amerpoort staan ‘sterk in hun werk’. We scoren hoger opbevlogen heid, betrokkenheid en tevredenheid vergeleken metcollega’s bij zorgorganisaties in de sector.”

uit sessie medewerkersonder steunende diensten

• Film van interviews medewerkers over ervaringen, op community

• Criteria taakvolwassen werken, teamfoto format, matrix (op community)

linken naar

• Kompas en klanten werkwaarden

• Film team Woerden over taakvolwassen werken

https://www.youtube.com/watch?v=G1IkDWoBAKk

http://www.amerpoort.nl/binaries/content/assets/brochures/hulpmiddel-voor-teamopgave-matrix.pdf

http://www.amerpoort.nl/binaries/content/assets/brochures/15034-amerpoort_kompas_8juli-def.pdf

https://vimeo.com/201282042


Wat waren de verwachtingen vooraf?Onze verwachtingen waren dat de kabinets -plannen veel impact op de opbrengstenzouden hebben. Daarop hebben we driescenario’s beschreven. In het realistischescenario gingen we uit van een afname van deopbrengsten ten opzichte van 2014 met 13%in 2020. Het beste scenario was een afnamemet 9% en het slechtste scenario met 20%. In het realistische scenario hebben we deomzetdaling ingeschat op € 15 miljoen euro.Tegelijkertijd zouden de kosten toenemenmet circa 1% per jaar. De totale taakstellingwerd geraamd op circa € 21 miljoen euro.Voor 2015 en 2016 verwachtten we eenbeperkt positief financieel resultaat en voor 2017 een nulresultaat.

Dit hebben we vertaald in een lijst met 34punten met taakstellingen en besparingen.Doel was een financieel gezond Amerpoort,

dat het investeringsprogramma kan blijvenuitvoeren en een maximaal ‘handen aan hetbed’ kan houden door zwaarder te bezuinigenop management en stafactiviteiten. Ookwilden we anticiperen op de komendeveranderingen, zodat Amerpoort de transitie -periode gezond kan doorkomen.

Wat hebben we gerealiseerd?Op basis van externe ontwikkelingen en de realisatie in het jaar ervoor hebben wetwee keer per jaar de meerjarenprognosebijgesteld. Tevens hebben we een financieelplan vastgesteld, dat we jaarlijks herzien. We hebben een aantal taakstellingengerealiseerd die te maken hebben met beleid.Ook op diverse andere terreinen (managers,topstructuur, materiële kosten) hebben we de taak stellingen gerealiseerd.We hebben afgesproken dat de stafdienstenin 2015 en 2016 25% taakstelling op personele

4. FinanCiËn leo VAn KemPen, concern conTroller

Het overgangsrecht leverde lastige vragen op: wat betekent het voor cliënten, hebben ze nog recht op zorg en zitten er gaten in dewet- en regelgeving, waardoor cliëntentussen wal en schip kunnen vallen? Om cliënten en familie zo goed mogelijk en op maat te informeren, hebben we eentelefoon nummer ingesteld, brieven verstuurden informatieavonden gehouden. Alleonvolkomen heden in het overgangsrechthebben we gerepareerd.

De veranderingen legden een grote druk op de financiële administratie, de zorg -administratie en de controllers. Enerzijdsgingen we op een andere manier geldincasseren en daarnaast moesten we onzeeigen organisatie afslanken. Tegelijkertijdkregen we meer vragen vanuit teams. Datzorgde voor spanningen bij medewerkers enbetekende een zoektocht naar hoe we dat inde toekomst anders kunnen invullen.

De accountant heeft over 2015 een schoneverklaring afgegeven voor Wmo/JW, metuitzondering van enkele gemeenten. We overleggen (halverwege 2016) nog over de eindafrekening Wmo/JW per gemeente.Het jaarrekeningtraject wordt geëvalueerd.We hebben de 34 puntenlijst inmiddelsafgeschaft en maken gebruik van de norm -begrotingsmethodiek om taakstellingen terealiseren. We staan nu op het punt demeerjarenprognose te herzien, hetfinancieringsplan aan te passen en demanagementinformatie verder uit te breiden en bij de teams te leggen.

omvang zouden realiseren. Hiervan is tot en met 2016 20% uitgevoerd. De resterende5% is niet verwezenlijkt vanwege externe en interne keuzes. Zo is de administratievebelasting voor ondersteunende dienstentoegenomen als gevolg van de Wmo en

Jeugdwet. Daarnaast heeft de staf meer tijd nodig om in te kunnen spelen opontwikkelingen intern, zoals taakvolwassenwerken en de groei van onze organisatie. We blijven kritisch en realistisch op deomvang van de ondersteunende diensten inrelatie tot de directe zorg. De beweging naartaakvolwassenheid is hierbij leidend.De opbrengsten zijn de afgelopen jaren niet gedaald, maar gegroeid van € 118 naar € 134 miljoen. We hebben een nieuwebegrotingsmethodiek ontwikkeld: de norm begroting.

Het administratieve proces Wmo/JW was nietduidelijk, niet uitgekristalliseerd en wijzigdeveelvuldig gedurende het jaar en pergemeente. Omdat controleprotocollen paslaat beschikbaar waren, was het lastig om tevoldoen aan de steeds wijzigende regel -geving. Ook de aanpassingen van systemenkwamen pas laat beschikbaar. Samen met detransitiemanagers hebben we de contractenbesproken, dit is vervolgens vertaald in desystemen en nieuwe afspraken met degemeenten.


Dolf van Maarseveen

De taakhouders financieel reagerenover het algemeen positief op bi enop de informatie die zij daar aan -treffen. Het is omvangrijk en er zijnveel mogelijkheden om in te zoomenop detailniveau of juist op hoofd -lijnen. Aandachtspunt is om niet tesnel te gaan, aansluiting te makenmet de stoplichten en in eersteinstantie te focussen op het totaal -resultaat. Voldoet de locatie of hetcluster aan de Amerpoortkaders diehet mT jaarlijks stelt? staan de stop -lichten op groen of rood en watbetekent dit?

Lees het hele verhaal van Dolf

Richard van der Hoef

op dit moment is het beschikbaarstellen van bi voor teams voor 90%afgerond. Per team hebben tweemedewerkers toegang tot bi en detraining gevolgd. De reacties zijnover het algemeen positief. Zijkunnen voor ondersteuning bij ons terecht. Dit doen we bewustvraaggericht.

Lees het hele verhaal van Richard


‘laten we naar elkaar blijven luisteren’Bij de start van alle veranderingen realiseer -den we ons dat communicatie met mede -werkers, cliënten en verwanten andere eisenzou stellen dan in de jaren daarvoor. De ervaring met het vervoersproject ‘Dag -besteding Dichtbij’ in 2013 zette de toon van de communicatie.

In Dagbesteding Dichtbij, dat op 250 cliëntenen betrokken medewerkers veel impact had,stond persoonlijke communicatie centraal. Detraining ‘Communicatie en gespreksvoeringbij veranderingen’ speelde daarin een crucialerol. Deze (verplichte) training bood allemanagers Wonen en Dagbesteding enbegeleiders C handvatten om met cliënten enhun verwanten in gesprek te gaan over deveranderingen. Doel was dat managers enbegeleiders C dezelfde taal zouden sprekenen dezelfde stijl zouden hanteren in hun

communicatie. Managers en begeleiders Chebben de training als positief ervaren en als een goede voorbereiding op de ‘slechtnieuws’-gesprekken.

Communicatie herontwerpDe veranderingen door het kabinetsbeleid - de drie decentralisaties - vroegen omzorgvuldige communicatie*. Hierin lag denadruk op:• Ontmoetingen;• Begrijpelijke informatie voor cliënten;• Het betrekken van cliënten, verwanten en

medewerkers bij de nieuwe koers;• Instrumenten voor managers om in gesprek

te gaan met hun teams.

5. COMMuniCaTie mArieKe VAn Dommele, mAnAger communicATie

*Communicatieplan Transities, januari 2014

• Managers vonden de communicatie tijdenshet herontwerpproces teveel top down. Zevonden dat ze te weinig werden betrokken bijMT-keuzes en te laat werden geïnformeerd.

• De afdeling Communicatie is nog meer door -drongen van het belang van het betrekkenvan begeleiders, cliënten en verwanten bijde communicatieaanpak en van teksten aancliënten en medewerkers, voordat we eenbrief of een bericht versturen met mogelijkveel impact. We waren blij met de filmpjesvan ATV die de keuzes van het MT voorcliënten goed duidelijk maakten en merktendat die goed werden ontvangen door cliënten.

• Bezoekers waren positief over de regionalebijeenkomsten (maart, juni 2014 ennovember/december 2015), omdat ze vragenkonden stellen en in gesprek konden gaanover de ontwikkelingen bij Amerpoort. Dathet bijeenkomsten waren voor medewerkers,cliënten en verwanten maakte het enerzijdskrachtig. Anderzijds vonden medewerkershet soms lastig om zich uit te spreken,omdat er cliënten en verwanten in de zaalzaten. Jammer was dat we slechts een deelvan de medewerkers, cliënten en verwantenvia deze bijeen komsten hebben bereikt.

Wat vraagt aandacht?• Het ondersteunen van taakvolwassen teams

in hun communicatie vraagt aandacht,onder meer door de vragen geregeld op tehalen, de toolkit op MijnAmerpoort tetoetsen en te blijven ontwikkelen en doormiddel van trainingen, zoals ‘Goedegesprekken in veranderende tijden’.

• We blijven cliënten, verwanten, mede -werkers en vrijwilligers betrekken bij decommunicatie van Amerpoort.

activiteiten & middelen• Regionale bijeenkomsten voor cliënten,

verwanten en medewerkers:- ‘Op weg naar het herontwerp’, maart

2014: 250 deelnemers bij 4 bijeenkomsten.Doel was in gesprek te gaan over deveranderingen en input te verzamelenvoor de nieuwe koers van Amerpoort.

- Informatiebijeenkomsten ‘BuitensteBinnen, op weg naar een nieuwewerkelijkheid’, juni 2014: 580 deelnemersbij 8 bijeenkomsten.

- Bijeenkomst over ontwikkelingen in dezorg en keuzes van Amerpoort,november/december 2015: 150 deelnemersbij 3 bijeenkomsten. Doel was in gesprekte gaan over keuzes, kwaliteit van zorg enselectieprocedure begeleiders C.

• Op de site van Amerpoort hebben weverslagen, vragen en antwoordengepubliceerd, die tijdens en naar aanleidingvan de bijeenkomsten werden gesteld.

• Middenkaderbijeenkomsten.• Training ‘Goede gesprekken in

veranderende tijden’ in open aanbod ILearn.• Brieven voor cliënten wanneer iets voor hen

verandert, ter ondersteuning van hetgesprek met een begeleider.

• Animatiefilmpjes ATV voor cliënten.• Digitaal magazine 100% Amerpoort: voor

alle medewerkers van Amerpoort over alletransities in de zorg, de gevolgen voorAmerpoort en over het herontwerp. Hetmagazine verscheen 4 keer in 2014 en 3 keerin 2015. In elke editie publiceerden we eenblog van Paul Willems over het herontwerp.

• Nieuwsbrief in Ontwikkeling, gericht opgemeenten en verwijzers: verscheen 3 keerin 2013 en 2 keer in 2014. Deze nieuwsbriefwerd vervangen door de maandelijkseNieuwsbrief Amerpoort in 2014.

• AmerBreed en vanaf 2014 AmerZine:artikelen over het herontwerp.

• Uitvoering communicatie van deelplanCommunicatie Transities ‘Verandert mijnzorg bij Amerpoort?’ ter voorbereiding opde wijzigingen per 1 januari 2015.

• In 2013 en in 2016 gingen we ‘In gesprekover Communicatie’ met cliënten,verwanten, vrijwilligers en medewerkers.

Terugblik en ervaringen• We hebben geen enquête gehouden onder

verwanten, cliënten en medewerkers overde communicatie tijdens het herontwerp.Achteraf gezien hadden we dat graaggedaan.


Tijdens de laatste bijeenkomsten innovember/december 2015 kondigde

Paul Willems Dialoog over Kwaliteit aan:‘Laat horen waar je denkt dat het beterkan. Van complimenten kan je groeien,

van kritiek kan je leren. Ik hoop dat we elkaar blijven ontmoeten en naar

elkaar blijven luisteren.’

45 | Tussenevaluatie Buitenste Binnen44 | Tussenevaluatie Buitenste Binnen

Gea Horsman, clustermanager

Hilda Rozendal, beleidsmedewerker

Jeanette Krikke, clustermanager

Ben Giesen, clustermanager

anoniem, clustermanager

Frans anken, clustermanager

sonja Heijkamp, coördinerend begeleider

Joyce Graafhuis, coördinerend begeleider

Heidy van loon, clustermanager

Matthijs Heijstek, gedragsdeskundige

Mariëtte Bruinsma, gedragsdeskundige

Henri Koelewijn, gedragsdeskundige

Marijn van straaten, gedragsdeskundige

De Ondernemingsraad

De Centrale Cliëntenraad, deelraad verwanten

Marcel Pols, verwant en lid klankbordgroep

leonie Hermans, procesbegeleider

Jethro Hardeman, projectleider InnovatielabAmerpoort & Reinaerde

Clem schouten, manager projecten I&A

Dolf van Maarsseveen, controller

Richard van de Hoef, controller

inDiviDuele eRvaRinGen

kinderopvang is intensiever geworden.De samen werking met het Passendonderwijs is in veel gemeenten nog een aandachtspunt. In veel gemeentenen regio’s is de integrale vroeghulpverdwenen, waardoor er geencoördinatie van ondersteuning en zorgvoor ouders met een kind meer is.

Wat is gerealiseerd?De observatie- en diagnostiek groepDomino heeft een ontwikkelingdoorgemaakt naar Vroegdiagnostiek.Deze dienst verlening wordt ambulanten in een groep aangeboden in Nijkerk,Amersfoort-Schothorst, Amersfoort-Dorrestein, Soest en Bunschoten.

Welke ambities / opgaven zijn er nog voor de komende jaren?We breiden de Vroegdiagnostiek verderuit en geven deze vorm. De onder -aanneming bouwen we af en de kennisen expertise van Amerpoort wordtingekocht door de Kinderopvang -organisaties. Intern positioneren enprofileren wij het netwerk voor thuis -wonende kinderen (Kindernet werk). We gaan intensief samen werken binnenhet netwerk voor kinderen met samen -werkingspartners, zoals Youké, Kwintes,Kentalis, Auris, JGZ en de gemeenten.

Wat was de verwachting vooraf?De buitenschoolse opvang, thuiszorg, een deel van de logeerhuizen en waar schijnlijk ook de peuter opvang gaan onder deverantwoordelijk heid van de gemeente vallen.Daardoor verdwijnt de versnippering en kunnenwe samen werken met bijvoorbeeld regulierekinder opvang, maat schap pe lijke organisaties en scholen. Veel gemeenten schrijven in hunjeugdnota’s dat zij willen investeren in vroeg -hulp, signaleren en preventie. Onze ervaring isdat gemeenten over het algemeen niet in jongekinderen investeren. Vermoedelijk omdat dezekinderen niet zichtbaar zijn en geen overlast in de wijk veroorzaken.

Wat is er allemaal gebeurd?Ondanks de verwachtingen is de versnipperingniet verdwenen. Er is juist een chaos ontstaanrond de zorg voor kinderen met een beperking,omdat elke gemeente op haar eigen manier isgaan werken. De samenwerking met reguliere

Gea Horsman,clusTermAnAger

terug

JeuGD evaluaTie

Wat was de verwachting vooraf? Om kwalitatief goede zorg te blijven bieden metminder geld (€ 500.000) wilde Amerpoort dezorg anders organiseren. Daarom wilden we desamenwerking met mensen die voor cliëntenbelangrijk zijn (het informele netwerk: familie,vrienden, vrijwilligers, buren en bedrijven)verder versterken. De bezuinigingsmaatregelveroorzaakte onrust bij de medezeggenschap en werd teruggedraaid.

Hilda Rozendal,beleiDsmeDeWerKer

evaluaTie

Wat is er allemaal gebeurd?• Beleidsdocumenten: Visie,

Implementatie plan, Actieplan 2016• Rollen/functie: rol regiehouder, rol

supporter, rol contactpersoon team,vrijwilligersmakelaar

• Systemen: Community ingevuld,digitale ontmoetingsplaats voorvrijwilligers

• In gesprek: Aansluiting bij Dialoogover Kwaliteit, eerste gesprekkenover informele zorg op locatie -niveau, eerste gesprekken op niveaucliënt/wettelijk vertegenwoordiger

Wat is gerealiseerd? 12 supporters Informele Zorg zijnopgeleid. Het aantal vrijwilligersgroeide van 600 (2014) naar 770 nu.

Welke ambities / opgaven zijn er nog voor de komendejaren?• Aanpassing MBO-/MVO-beleid

(planning 2016)• Aanpassing vrijwilligersbeleid

(planning 2016)• Medezeggenschap goed informeren

en betrekken• Verwanten en vrijwilligers goed

informeren en betrekken• Scholingsaanbod bieden aan

verwanten en vrijwilligers• Vorm van kennisdelen met

verwanten en vrijwilligers (portals)ontwikkelen

vRiJWilliGeRs

terug

aan de wijkteams komen weer terug.Ook krijgen wij veel nieuwe cliënten die via de wijkteams zijn aan gemeld. De vraag naar ambulante dienst -verlening vanuit Amerpoort neemt nogsteeds toe. Daardoor kwamen inmiddelsvier gezinscoaches in de wijkteamsterug naar Amerpoort. Medewerkers, die in de wijk teamswillen blijven, moesten solliciteren naar een functie bij de nieuwe stichtingdie vanaf 1 januari 2017 de wijkteams inEemland gaat aansturen. Eén Amerpoort-medewerker is afgewezen en zij heeftinmiddels een andere functie binnenAmerpoort. De overige medewerkers in de wijkteams zijn vanaf 1 januari 2017 uit dienst.

Wat is gerealiseerd?De teams ambulant zijn enigszinsvleugellam de transitie ingegaan: eennieuwe manager op afstand, geenteamleiders meer en de teams zijnvergaand afgeslankt. We hebben eenenorme inzet moeten leveren om toch

de toenemende vraag naar ambulantedienstverlening op te vangen. De teams breiden nog steeds verder uit. Amerpoort wordt gewaardeerd omhaar inzet voor cliënten en voor haarconsultatie, scholing en dergelijke.Financieel gezien gaat het goed.

Welke ambities / opgaven zijn er nog voor de komende jaren?We geven de taakvolwassenheid van het team verder vorm. We stemmen dewerkwijze af op de verwachtingen van deverschillende gemeenten. Denk ondermeer aan het zorgplan en de inzet vanen samenwerking met het wijkteam.Verder werken we aan het (door)ont -wikkelen van bestaande en nieuwevormen van dienstverlening, aan af stem ming en samenwerking metexterne organisaties en we zetten onzeexpertise in voor het netwerk en debasisinfrastructuur.

Wat was de verwachting vooraf?De ambulante dienstverlening vanuit Amerpoortwordt grotendeels overgenomen door de wijkteams.

Wat is er allemaal gebeurd?De ambulante afdelingen zijn in de afgelopenjaren sterk afgebouwd en ambulante dienst -verlening werd niet meer in beleidsstukkenmeegenomen. Daarnaast is een aantalmedewerkers potentieel boventallig verklaard enis een groot aantal cliënten langzaam maar zekerovergedragen aan de wijkteams. Veel ambulantbegeleiders, met name gezinscoaches, maaktende overstap naar de buurt- en wijkteams. Somsomdat zij het een uitdaging vonden om in debuurt- en wijkteams te werken, maar soms ook vanuit angst om ontslagen te worden.In de praktijk blijkt echter dat de wijkteams delangdurig intensieve begeleiding van cliëntenmet een verstandelijke beperking niet zelfoppakken, maar hiervoor toch Amerpoortinschakelen. Veel cliënten die zijn over gedragen

Jeanette Krikke,clusTermAnAger

WiJKTeaMs/aMBulanT evaluaTie

terug

Een sociaal plan voor cliënten is noodzakelijk en een kapstok voor verhuizingen enveranderingen. In de praktijk heb ik in mijncluster niet te maken gehad met het sluiten vanlocaties en dergelijke. Daarin is het dus niettoegepast. Wel verhuizen regelmatig cliëntendoor hun veranderende zorgvraag, bijvoorbeeldbij dementie. Elke verhuizing stemmen we af met verwanten, sociaal netwerk, begeleiding en cliënt. Maar dit zijn dus puur individueletrajecten.

Ben Giesen,clusTermAnAger

sOCiaal Plan CliËnTenevaluaTie

terug

De aanloop naar de selectieprocedure heb ik als onplezierig en onveilig ervaren. Een belangrijke oorzaak was de onduidelijk -heid in de procedure. Denk aan de status vande managers met een tijdelijke aanstelling inrelatie tot die met een vaste aanstelling, destatus van het assessment (ontwikkeling of als onderdeel van de selectie) en deinschaling van de nieuwe functie.

De verschillende onderdelen van de selectie -procedure (belangstellingsformulier, CV,assessment en selectiegesprek) vond ik eenzinvolle voorbereiding op de nieuwe functie.Het was ondersteunend voor de rol vancluster manager in de veranderendeorganisatie.

De (verwarrende) communicatie rondom mijnplaatsing vond ik pijnlijk. Ik kreeg geen enkelemotivatie voor mijn plaatsing en hoorde ditook van meerdere collega’s. Bovendien houdik het beeld over dat de organisatie een kansheeft gemist om clusters te koppelen aantalenten van managers en om in een aantalclusters vernieuwing te stimuleren door(ver)plaatsing van managers.

In het afgelopen jaar zag ik voor medewerkersvan Amerpoort meer ruimte ontstaan ommee te denken in de ontwikkeling van onzeorganisatie. Meer regie en verantwoordelijk -heid voor de verschillende functies vind ikzinvol en prettig. Naast deze positieve eninspirerende ontwikkeling constateer ik nog regelmatig dat we niet aansluiten bij dewerkvloer, maar juist de issues van het MT, decluster managers en de staf prioriteit geven.

anoniem,clusTermAnAger

evaluaTie

In de komende periode denk ik dat het vanbelang is om de beweging bottom up in deorganisatie maximaal ruimte te geven enovereenstemming te bereiken over demedezeggenschap van cliënten en hunverwanten.

PROCeDuRe ClusTeRManaGeR

terug

Wat was je verwachting vooraf?Het leek me spannend en positief. Het was ookspannend want het ging ergens om. Ik wilde echt verder met de klus die ik nog maar net was begonnen.

Wat is je ervaring met deselectieprocedure?Ik vond het een goede procedure die fair isuitgevoerd. Wat multi-interpretabel is, was hetook in deze procedure. Het blijft een beeld uiteen gesprek van drie kwartier. Je moet een goedeperformance hebben en als je je momentumeven niet hebt, dan krijg je dat terug.

Frans anken,clusTermAnAger

evaluaTie

Waar sta je nu in je rol van clustermanager?Ik werk me te pletter. Ideeën over deontwikkeling naar taakvolwassenheidzijn over spannen optimistisch en nietconform de praktijk. Er bestaan veelverschillende beelden over wat taak -volwassenheid dan is. Dus ligt er veel op het bord van CM, CB en teams. Juistnu, terwijl ouders beter dan ooit wetenwat zij willen en de cliëntendoelgroepsteeds complexer wordt. En toch heb iknog steeds het gevoel dat ik de goededingen redelijk efficiënt doe, methelemaal niet zo’n gek resultaat.

Welke aandachtspunten enopgaven zijn er nog voor dekomende jaren? Sowieso ben ik geen voorstander vanteveel werken leersessies. Ik werkliever in kleinere groepen van zes tottien personen dan grotere groepen enliever in divisie 2 dan in deze werk -vormen. De meerwaarde van de zakendie we op divisie niveau bespreken, ismaar heel relatief. Eerlijk gezegd, al dieenergie steken in het proces, moet ditnog lang doorgaan? Wat mij energiegeeft, is het werken in domeinen, hetversterken van regio’s en het versterkenvan zorglijnen. En dat dus liever inkleinere groepen rond concrete zakendie we willen aanpakken en waar weook wat mee gaan doen.

PROCeDuRe ClusTeRManaGeR

terug

directe collega’s en ik herkendenonszelf niet in de uitslag. Vanwege het vertrek van locatie -manager Leonie, de tijdelijke managerAnia en nu Remke, is er nog nietsterechtgekomen van de persoonlijkegesprekken naar aanleiding van deuitkomst van het assessment. Over het algemeen heeft Amerpoort zekergeprobeerd om iedereen te informeren,maar soms bleven zaken langonduidelijk.

Zie je nog aandachtspunten voor de rol van coördinerendbegeleider?Een belangrijk aandachtspunt voorcoördinerend begeleiders is de enormtoenemende werk druk. De werkvloermoet taken uitvoeren die leuk enleerzaam zijn, maar ze kosten enorm

veel tijd. Veel taken worden verschovennaar de teams, zoals BI, vacaturesschrijven, jaar plannen, locatieplannenen kwartaal rapportages. Daarnaast zijner veel extra taken die effect hebben opde dagelijkse routine. Denk bijvoorbeeldaan reisplan, werkconferenties,coachings trainingen.

Ik zou graag weer meer tijd krijgen ommijn werk te doen en roep daarom hierregelmatig dat het wel even genoeg is.Dit heb ik ook aangegeven in hetEffectory-onderzoek en als ik zo decijfertjes zie, vinden meer medewerkersdat de druk is toegenomen. Ik hoop datAmerpoort hier iets aan kan doen.

Wat was je verwachting vooraf?Ik had geen idee hoe het bij andere teams gingmaar onze manager stuurde hier al langere tijdop aan. In de gesprekken binnen het team was destemming: het is wat onzeker, maar dit is voorons niets nieuws. Wat wel speelde, was dat denieuwe coördinerend begeleider minimaal 28 uurper week in dienst moest zijn. Dat is een aan -passing voor mensen zoals ik die eerst 24 uurwerkten. De omgang met cliënten is soms eenstevige psychische belasting. Dan is het prettigdat er 4 dagen per week iemand is om samen tesparren en bij uit te huilen. Want het is soms een interne worsteling met die gasten.

Wat is je ervaring met de procedure?Voor mij heeft de procedure niet zoveel invloedgehad. Ik had ‘een label’ en dus wist ik al snel datik niet op mijn eigen baan hoefde te solliciteren.Wel heb ik het online assess ment moeten doen.De uitkomst hiervan was bijzonder, want mijn

sonja Heijkamp,coörDinerenD begeleiDer

PROCeDuRe COöRDineRenD BeGeleiDeRevaluaTie

terug

Een mooi middel om even stil te staanbij hoe ik in het werk sta: wat zijnvalkuilen en waar kan ik leren? Het wasveel: een sollicitatiebrief, de referentie,het assessment en het gesprek. Hetgesprek vond ik ontzettend spannend.Ik kwam daardoor wat chaotisch over,maar ja, dat ben ik ook. Althans dat is de buitenkant, want ik heb het allemaalgoed op een rijtje. Ik ben dicht bijmezelf gebleven en hoorde dat mijnreflecterend vermogen ontwapenendwerkte.

Achteraf besefte ik pas hoeveel geluk ik heb gehad omdat er toch ook veelbegeleiders niet door waren.

Zie je nog aandachtspunten voor de rol van coördinerendbegeleider?Aandachtspunten voor de rol vancoördinerend begeleiders zijn hetcoachen en het leren om collega’s inhun kracht te zetten. We zijn onderdeelvan het team en dat maakt het somslastig. We moeten onze eigen positiekiezen in het systeem, als schakeltussen begeleiders en manager engedragsdeskundige. We moeten vanuitverschillende kanten kunnen kijken ende verbinding maken. Ik ben zelf blij datik ben gestart met de training coach -wijzer voor coördinerend begeleidersmet als doel handvatten te krijgen inhet coachen.

Wat was je verwachting vooraf?Ik zag het maar als een uitdaging, maarspannend vond ik het natuurlijk wel. Zeker zo’nassessment. Op de sollicitatie voor coördinerendbegeleider heb ik me goed voorbereid en ikvertrouwde er op dat het goed zou komen. Ik kon me ook voorstellen dat een organisatieeen keer opnieuw wil bekijken wat ze in huisheeft. Ik ben er vrij onbevangen in gegaan.

Wat is je ervaring met de procedure?Het was een intensieve en leerzame periode.Intensief omdat het wat deed met mijn gevoel.Kan ik werkelijk aantonen dat ik over de juistecapaciteiten beschik die de nieuwe functie van mij vraagt? Dat zette mij aan het denken. Ik dacht zelf dat ik al op de juiste weg wasrichting de rol van coördinerend begeleider. Dat gaf mij vertrouwen en ik voelde me erggesteund door mijn collega’s en manager. Samen met de manager heb ik mijn referentiegeschreven.

PROCeDuRe COöRDineRenD BeGeleiDeR evaluaTie

terug

Joyce Graafhuis,coörDinerenD begeleiDer

de selectie gesprekken zo goed mogelijkuitvoeren. Tegelijk hadden de betrokkenbegeleiders aandacht en soms supportnodig. Ook wilden we zo min mogelijkonrust voor cliënten en op de werkvloer.Overigens pleiten wij bij het werven en selecteren altijd voor betrokkenheidvan team leden en cliënten. Dat we het nu met elkaar anders hebbengeorganiseerd, gaf natuurlijk wel enigediscussie.Iedereen ging hier op zijn eigen maniermee om en daar kwam ook onzekerheidbij kijken. Collega’s toetsten het bijelkaar, vroegen elkaar feedback, gingennadenken over de functie, zich zelf enover mogelijke uitkomsten enscenario’s. Ook moedigden zij elkaaraan, vingen elkaar op en kwamen totnieuwe inzichten. Dat gaf verbinding,waardevolle en eerlijke gesprekken enveel reflectie. Als managers hadden we gesprekken met kandidaten uit de andere divisie. Dat kijkje in eenandere keuken was nuttig en liet veel verschillen in werk wijzen zien.

Dat gold ook voor hoe we de functie vanbegeleider C hadden ingevuld. Dit gaftijdens de eerste gespreks dag serieuzediscussie. Verschillende kandidatenscoorden onvoldoende voor de rol vancoördinerend begeleider. Dat aantalbleek vrij hoog en wij wisten niet hoe de begeleiders uit ons eigen cluster het hadden gedaan.

Tweede kansDe uitslagen doorgeven, was intensief.Het raakte natuurlijk veel mensen: de kandidaten, die soms al jaren methart en ziel bij de organisatie werktenen de managers, van wie de begeleiderseen uitslag kregen. Natuurlijk raaktennegatieve uitslagen ook anderen. Deuitslag gaf dan ook veel onrust, reactiesen discussies en niet iedereen kon zichvinden in het afwijzen van zo’n grotegroep.

Wat was je verwachting vooraf?Mijn werk stond voor een groot deel in het tekenvan de groei naar taak volwassenheid. In dezeontwikkeling was de verschuiving van begeleiderC naar een coördinerend begeleider een logischeen belangrijke. Al was de selectie natuurlijkspannend. In ons cluster pakten de begeleiders Cal steeds meer die rol. Dat gebeurde al voordatdie beweging Amerpoort-breed werd ingezet. De verschuiving in team functies en -rollen enhet groeien daarin als team, vroeg veel aandacht.Elk team kwam daarin zijn eigen hobbels tegen.

Wat is je ervaring met de procedure?De gekozen procedure was een middel waaraanook wij als managers ons hebben gecommitteerd.Wij hadden net een selectieprocedure achter derug en wij realiseerden ons dat dit spannend wasvoor de kandidaten. Al is de procedure voorcollega’s in het primaire proces wel iets andersopgezet dan zoals ik het zag. Dus vroeg ditaandacht op allerlei fronten. Samen wilden we


Heidy van loon,clusTermAnAger

lees verder

Daarop besloot Amerpoort om kandidaten eenextra gesprek en een tweede kans aan te bieden.Enerzijds is het stoer dat Amerpoort deprocedure wilde bijstellen en ander zijds rees devraag wat de waarde was van de zo zorgvuldigbedachte procedure en van een tweede gesprek.Gelukkig kon iedereen een baan bij deorganisatie houden. In welke vorm of op welkeplek dan ook, het vroeg natuurlijk om zorg,nazorg en uitleg aan de betrokkenen.Ik zou een procedure als deze niet adviseren of zelf uitvoeren. Al was het wel goed om deorganisatie langs een meetlat te leggen en testreven naar kwaliteit en personen die de nieuwefunctie sterk konden neer zetten. Een volgendekeer zou ik de ervaringen op de werkvloer en vande leidinggevende laten meewegen. Dat pastook meer bij onze waarden en het taakvolwassenwillen zijn. Het was ook lastig uit te leggen,waarom begeleiders C met label, niet hoefdenmee te doen aan de selectie. In mijn ogen is ditzelfs een gemiste kans.

Zie je nog aandachtspunten voor de rol van coördinerendbegeleider?Het kijkje in elkaars keuken heeft onsgeïntrigeerd. Het wisselen kan eengoede impuls geven aan teams enpersonen. De mensen die nu de rol van coördinerend begeleider hebben,moeten daar nog wel goede vorm eninhoud aan geven. Ook de begeleiders -rol moet beter gepositioneerd worden.Niet alles moet afhangen van decoördinerend begeleiders. Dat werkt bij de anderen handelingsverlegenheidin de hand. We willen juist dat hetgehele team zich ontwikkelt en datvraagt voldoende aandacht voor deoverige begeleiders.Daarnaast hebben we de ambitie dat er uiteindelijk één plan komt per cliëntmet één coördinerend begeleider. Naastde aandacht voor de functies en rollenmoeten we ons richten op verbinding.Bijvoorbeeld van wonen en dag -besteding, rondom een cliëntdossier.Met een nieuw Plancare-systeem moet

iedereen die stap maken. Het vraagtook samen werking en afstemming metandere teams, locaties en netwerken. Tijdens de procedure ging alle energieeven naar binnen, maar we wilden metelkaar ook van binnen naar buiten.Onder andere ‘Kennis delen’ gaat onsdaarbij helpen, evenals een DOK ensysteemgericht werken. Dat geeft weer energie om verder te bouwen enontwikkelen. Als de organisatie en demanagers ook ruimte blijven geven enblijven aansluiten bij het proces binnende teams, en hun verantwoordelijkheidnemen, gaan we de goede kant op.


terug

Heidy van loon

gevoel van urgentie (in divisie 1).Managers en gedrags deskundigen zijndit niet gewend en voelen misschienook niet voldoende motivatie om teveranderen. Daar is niet voldoende opgestuurd.Bovendien is niet elke gedrags -deskundige geschikt voor die rol. Er ligt nu een voornemen tot eenbeleids voorstel dat meer onder scheidmaakt tussen junior (van wie we die rol ook minder verwachten) en seniorgedrags deskundigen.Het invullen van de behandel verant -woordelijkheid leidt tot het ‘op de stoelzitten van de coördinerend begeleider’.Namelijk door het opeisen van takenmet betrekking tot het Persoonlijk Planen het aan sturen en coachen van teams.

Taakvolwassen teamIk had verwacht dat dit ingewikkeld zouworden voor gedragsdeskundigen dieeen sterke directe aansturing gewendwaren. Met name gedragsdeskundigenuit de voormalige divisies Kind & Jeugd,die werden aangestuurd door managers,en die van Nieuwenoord, die werden

aangestuurd door de directeur. Ik had verwacht dat dit minder invloed zou hebben op de vakgroepenuit Regio en BinG.

Er is een vakgroepvoorzitter geïntro -du ceerd en de teams zijn meer verant -woordelijk voor de taken die bij hunvakgroep horen.Het was voor veel collega’s nietmakkelijk en het kostte veel moeite om te wennen aan de nieuwe situatie.De rol van vakgroepvoorzitter bleekintensiever en zeker in de beginfasewerd zwaar op hem geleund. Zo zijnvacatures en verschuivingen tijd -rovende processen. Er is een beteresamenwerking tussen de subvakgoepenen divisies nodig in de komende jaren.

Bereikbaarheidsdienst De bereikbaarheidsdienst is ongeveer gewordenwat ik mij had voorgesteld. Het zijn zwareweken, qua werkdruk. Maar het is gelukkig maartwee of drie keer per jaar. Gedragsdeskundigenmoeten soms, meer dan de managers, gebruik -maken van de protocollen. Wel moeten we dekomende jaren werken aan de beschikbaarheiden bruikbaar heid daarvan.

BehandelverantwoordelijkheidIk hoopte vooraf dat er meer eenduidig heid zoukomen in onze manier van werken en dat wij ineen sterkere duale rol naast de manager zoudenkomen. Er is een norm gekomen voor beschik -bare gedragsdeskundigenuren per cluster, aan de hand van de ZZP’s, en een langetermijn -beleid voor registratie opleidingen.Beide veranderingen hebben positief gewerkt en hebben rust en duidelijkheid gebracht. Het is niet goed gelukt om de gedrags deskun -digen in een sterke rol tegenover de manager teplaatsen. Dit lijkt deels te wijten aan te weinig

Matthijs Heijstek,geDrAgsDesKunDige

van De GeDRaGsDesKunDiGe De veRanDeRenDe ROl

terug

kinderen) is dat ook goed te doen. Voormijn collega’s met een grote caseloadlijkt het me wel lastig. Nu ik met eenmanager uit het oude Nieuwenoordsamenwerk, is de samenwerking anders.Hier zie ik een verbeterpunt, het samen-op-de-tandem-principe kan in depraktijk beter.

Ook merk ik in de organisatieonduidelijkheid en ruis over besluit -vorming. Met de komst van hetkernteam MVG hoop ik dat dit betergaat. Mijn rol in beleidszaken is grotergeworden. Ik ben een groot deel vanmijn tijd bezig met het ontwikkelen vannieuw beleid, bijvoorbeeld over agressieen weerbaarheid.

Het huisvestingsbeleid is wat mijbetreft ook een punt van aandacht. Ik vind het als gedragsdeskundigemoeilijk me te verhouden tot decarrousel, om beslissingen voorbepaalde cliënten te nemen en om alle belangen in de gaten te houden.

De overleggen hierover zijn traag enstroperig. Over mijn eigen aandeel ben ik ook kritisch maar ik weet niet zo goed hoe die te verbeteren. Somsmis ik hierin leiding en sturing.

Taakvolwassen teamWe dachten als gedrags deskundigen al vrij taak volwassen te zijn, maar ditbleek tegen te vallen. Tijdens eeninspirerende teambijeenkomst hebbenwe uitgesproken vanuit welke waardenwij werken en we hebben een teamfotogemaakt. Verder hebben we een jaar -plan gemaakt met onderwerpen waarwe aan willen werken.

Toch is er veel inhoudelijk werk te doen,maar blijft dat op de een of anderemanier buiten beeld.

BereikbaarheidsdienstInmiddels heb ik twee keer bereikbaar heids -dienst gedraaid, samen met een manager. Deafstemming verloopt goed en de protocollen zijngoed te vinden. Ik vind het spannend om eerstete zijn. Ik voel een grote verantwoordelijkheid enmaak me zorgen dat ik vragen krijg over zakenwaar ik geen verstand van heb. Vragen die meerbij de manager horen of die over divisie 2 ofChristophorus gaan. Want daar woont toch eenandere doelgroep dan waar ik zelf mee werk.Achterwacht zijn is minder spannend omdat ikdan zeker weet dat de vragen die ik krijg dooreen gedragsdeskundige moeten wordenbeantwoord.

Behandelverantwoordelijkheid Voorheen werkte ik in de divisie Kind en Jeugdwaar de gedragsdeskundige als behandel -verantwoordelijke optrad. Daardoor is er voormij weinig veranderd. Met mijn caseload (meeruren vanwege intensieve zorgvraag, Meerzorg en

Mariëtte Bruinsma,geDrAgsDesKunDige


lees verder

Daarom informeer ik de vakgroep -voorzitter, maar soms zegt dedivisie directeur dat hij over inhoudelijkezaken toch wel geïnformeerd had willenworden. Dit kunnen we voor een deeloplossen als de gedrags deskundigen bijde Q-gesprekken aanwezig zijn. Ookgoed is de tandem met de manager, jebent tenslotte samen verantwoordelijk!

Ook mogen we ons meer profileren binnen deorganisatie, ons actiever opstellen en duidelijkerstandpunten innemen. Hierin moeten wij ons alsteam nog meer ontwikkelen en voor mij is diteen belangrijk aandachtspunt.

vakgroepHet vakgroepvoorzitterschap werkt goed. Ik voel me gezien door de vakgroepvoorzitter enhij behartigt onze belangen goed. Met de positievan de divisiedirecteur blijf ik een beetje stoeien.Is hij te veel op afstand? Gelukkig is hij directbeschikbaar als het nodig is. En het is ontzettendfijn dat hij regelmatig bij het gedragsdeskundigeoverleg aansluit. Over hemzelf niets dan lof,maar soms is hij lastig te bereiken als erbelangrijke, inhoudelijke zaken spelen.

Mariëtte Bruinsma


terug

of er geld vrij gemaakt kan worden voor een behandeling. Als de managerin het rood staat in verband met veelverzuim is dat lastig. Op gebied van plaatsing van cliëntenonderzoek ik of de cliënt kan wonen op een woon groep maar uiteindelijkbeslist de manager. Dat blijft dus eenspannings veld. Wie is nu eind verant -woordelijk voor de be handeling ofplaatsing van die cliënt? Misschienmoeten we zelf duidelijker zijn in watwe willen en welke rol we nemen.

Taakvolwassen teamWe zijn als MVG-gedrags des kundigenbij elkaar gezet. Er is een vakgroep -voorzitter, die is aanspreekpunt naar delijn. Eerder was dat de divisie directeur.Soms wordt die lijn gemist. Als teamhebben we maar beperkte invloed in dedivisie. Taakvolwassen team zijn is nogeen zoektocht. In het huidige team loopt het aandachtsgebied uiteen vanintramuraal tot extra muraal werken.Het voelt niet helemaal als team.

We merken dat de inhoud ons bindtmaar verder hebben mensen van eenKDC niets met Nieuwenoord enandersom. Inhoudelijk kunnen we nogmeer stappen maken met elkaar.

aandachtpunten voor detoekomstWe zouden een meer proactievehouding moeten hebben en zelf metvoorstellen komen. Veel energie zit involgen wat er gebeurt en daar kritiek opleveren. Dat zou ik om willen draaien.Sinds kort is er een nieuwe structuurvoor het kernteam MVG. Daar zitten 5 gedrags deskundigen en 5 managers in.Ik hoop op goede samenwerking daaren hoop een proactieve rol te vervullen.

BereikbaarheidsdienstMijn verwachting was neutraal. Inmiddels vind ik het best intensief. Het vraagt veel alertheid in vrije tijd, vindingrijk heid bij meldingen entegelijk moet je je aan de protocollen houden. Er is ingevoerd dat er elke week uit twee divisiesiemand bereikbaar is. Het idee is dat er altijdiemand is die de doel groep kent. Het is me nietduidelijk of dit werkt. Ik heb wel het idee dat deinten si teit is toegenomen. Ik hoor dat mensenveel gebeld worden, ook in de nacht.

Behandelverantwoordelijkheid Fijn dat er nu een beleidsstuk ligt. Goed dat er onderscheid gemaakt is waarvoor je verant woordelijk bent. Je kunt niet hoofdelijkverantwoordelijk zijn voor wat er op de werkvloeruitgevoerd wordt.De verantwoordelijkheid moet nog meer totuiting komen op gebied van plaatsing van cliëntenen inzetten van indicaties. Ik moet als behandel -verantwoor delijke aan de manager vragen

Henri Koelewijn,geDrAgsDesKunDige


terug

praktijk al gebruikten, samengevoegdtot één model. Ook is de richtlijn‘Signaleren ouderen met een verstande -lijke beperking’ geschreven. Dit leidt tot meer eenduidig werken en meerprofessionaliteit binnen de vakgroep.

Er zijn meer mooie ontwikkelingen rond inhoudelijke professionalisering: • Als vakgroep worden we vaker en in

een eerder stadium betrokken bijvraagstukken en projecten binnende divisie en de organisatie. Wemoeten nog de balans vinden tussenwerkzaamheden voor cliënten envoor de organisatie.

• Het scholingsbeleid krijgt voor -zichtig meer vorm. Een concretevisie is in ontwikkeling. In de tussen -tijd volgen meerdere collega’sopleidingen en we werken aan een GZ-plek.

• We zijn nog nooit zo dicht bij eennotitie over behandel verant woor -delijkheid geweest. We moeten wel kritisch kijken naar behandel - verantwoordelijkheid en integraleverantwoordelijk heid, zoalsbeschreven in de visienota. Deze twee over lappen elkaar.

• Rond het cyclisch werken zijn meereisen en richtlijnen gekomen, inplaats van minder. Dit kost veel tijden energie van begeleiders en gaatniet automatisch gepaard met eenkwaliteits verbetering. In een aantalgevallen gaat het zelfs ten koste van de kwaliteit.

BehandelverantwoordelijkheidIk kan niet terughalen dat ik specifiekeverwachtingen had, wel zag ik mogelijk heden.Voor het eerst stond concreet beschreven dat derol van gedrags deskundigen steviger neergezetzou gaan worden, namelijk door de behandel -verantwoordelijkheid. Ik was betrokken bij éénvan de notities over de rol van de gedrags -deskundige. Een aantal punten is doorgevoerden een aantal thema’s bleef langere tijd liggen.Pas sinds het voorjaar van 2015 zie ik duidelijkeontwikkelingen.

In lijn met de hoogte van de ZZP krijgen cliënten gedragsdeskundige uren, er is eenevenredige en inzichtelijke urenverdeling.Verder krijgen de expertiselijnen steeds meervorm, na een flinke aanlooptijd die van de kar -trekkers veel energie heeft gekost. Een mooieontwikkeling vind ik de producten van deexpertiselijn ouderen- en verpleegzorg. In deBALANCE zijn veel methodes, die we in de

Marijn van straaten,geDrAgsDesKunDige


lees verder

Dit leidt tot parallelle processen,onrust in teams en onrust bijcliënten. Kortom, hou de balans inde gaten tussen het uitzetten vaneen visie, aanpassingen binnen deorganisatie, eisen en vragen vanuitde overheid en maatschappij encontinuïteit en kwaliteit bieden in deondersteuning en zorg aan cliënten.

aandachtspunten voor de toekomstBehandelverantwoordelijkheid is een veelbesproken onderwerp binnen de vakgroep en onder clustermanagers. Dit kunnen we nog beter communiceren naar teams en organisatie. • Als vakgroep moeten we ons zo organiseren

dat onze positie binnen de organisatie helderis. Het is nog wel een uitdaging om elkaar tevinden op het gebied van inhoud en beleidbinnen de grote vakgroep. De subvakgroepenwerken op verschillende manieren aantaakvolwassenheid. Deze processen moetennog bij elkaar komen.

• Het moet meer vanzelfsprekend worden datde gedragsdeskundige wordt geraadpleegdals het gaat over inhoudelijke onderwerpen.

• Het is cruciaal om continuïteit te bieden aancliënten en teams omdat veranderingengepaard gaan met onrust en onveiligheid.

Marijn van straaten


terug

Welke aandachtspunten / opgaven ziet de OR voor de komende jaren inrelatie tot het herontwerp? • Zijn alle teams op orde nu? Klopt de

personele bezetting? • Uitwerking proces en ontwikkeling naar

taakvolwassen teams (van de teams, demanagers en de ondersteunende diensten).

• Functioneren nieuwe functiehuis op allelagen! En ook voor de mensen met eenontwikkeltraject.

• Rollen coördinerend begeleiders enmanagers worden divers ingevuld(bijvoorbeeld teamfoto’s niet bij iedereengemaakt, wel of niet dicterende rol binnenteam). Wat zijn de kaders? Coördinerendbegeleiders lijken zich regelmatig alsteamleiders op te stellen, de verschillentussen hoe de managers en decoördinerend begeleiders hun functieoppakken en uitvoeren liggen op ditmoment te ver uit elkaar.

• Vernieuw de powerpiramide en hang hiermeerdere methoden aan vast, waaruit elkteam een keuze kan maken in het procesnaar taakvolwassenheid.

• Financiën Amerpoort, waarom nog steeds een bezuinigingsslag?

• Wmo en detachering van medewerkersblijven volgen.

• Gevolgen voor medewerkers vanverzwaring van de doelgroepen.

• Begeleidersrol blijven volgen (klopt papier met realiteit?).

• Takenpakket bij wegvallen functies.• Alle andere nieuwe ontwikkelingen

in de zorg.• De ondersteunende diensten komen er

eigenlijk nog aan maar toch zitten demedewerkers nu al bijna drie jaar inonzekerheid. Hoe lang gaat dit alles nogduren? 1 januari 2017 als de stip op dehorizon, het is al bijna zover maar zo voelthet in de organisatie nog niet en helemaalniet voor de ondersteunende diensten.

Wat was de verwachting van de OR vooraf:• Turbulente tijd (onrust).• Intensieve betrokkenheid OR.• Gedwongen ontslagen. • Veel werk, moeilijke vraagstukken en veel

keuzes voor de OR.• OR moet alert zijn op correctheid (inhoud

en procedure) van advies- en instemmings -aanvragen.

Hoe kijk je terug op het verloop van het herontwerpproces? • Goed in delen opgesplitst.• Goed geluisterd naar OR en middenkader.• Invloed OR voldoende aanwezig.• Stukken laat aangeleverd, regelmatig

ontbrekende informatie.• Groot verschil in procedure managers

en procedure coördinerend begeleiders.• In het begin moest de OR te veel op

haar strepen staan en druk uitoefenen.

• OR had regelmatig behoefte aan meerconcreetheid, want documenten bestondente veel uit hoofdlijnen. Dit is een organischproces, een stip op de horizon.

• Te vaak moesten we aangeven of ietsadvies of instemming is.

• Af en toe slechte communicatie naar de medewerkers.

• Financiële inzichtelijkheid was niet altijdsterk en we misten een goede terug -koppeling op financiën.

Wat zijn onderdelen van het her -ontwerpproces die voor de OR extrabelangrijk zijn geweest vanuit hun rol? • Procedures rondom en gevolgen voor de

medewerkers.• Sociaal Plan.• Het inhuren van externe professionals

was voor de OR van wezenlijk belang omgedegen adviezen te kunnen overleggen.

• Compliment voor MT en bestuurder dat ergeen gedwongen ontslagen zijn geweest.

De Ondernemingsraad

terug

Hoe kijkt de CCR terug op het verloopvan het herontwerpproces? Monitoring van het proces is objectief haastniet mogelijk. De indicatoren voor het metenvooraf, tijdens en straks daarna, ontbrekenvrijwel geheel. Er zijn veel wisselingen op degroepen geweest. Clusterwijzigingen zijn snel doorgevoerd wat onrust bij het personeelen daardoor ook bij de cliënten opleverde.Tegelijkertijd werden er nog enkeleorganisatorische ontwikkelingen door -gevoerd, waaronder verhuisbewegingen en/ofandere dagbesteding, wat heeft gezorgd vooronrust bij cliënten en verwanten.

Vermindering van regelgeving om werkdrukte verlagen en meer tijd aan de cliënt tekunnen besteden is nauwelijks merkbaar.Maar er zijn wel extra taken bij de teamsgelegd. Een deel van het personeel was nietgoed voorbereid of bewust van de nieuwe roldie zij moesten invullen, zoals bleek bij deselectieprocedure voor coördinerendbegeleider. Het ontbreekt aan een volledig beeld hoe het met de cliënten gaat die nu onder de

zorgverlening van de gemeentes vallen maarwel door Amerpoort worden gefaciliteerd. De geplande bezuinigingen blijken achter teblijven op de plannen. Ten slotte lijkt deafstand van de clustermanagers en het hogermanagement naar de cliënten steeds groterte worden.

Welke onderdelen van het herontwerp proces waren voor de CCR extra belangrijk?Het bewaken van de kwaliteit van leven voor alle cliënten van Amerpoort. De onder -delen waarbij veel personeels wisselingenplaatsvonden zijn een grote zorg geweestvoor de CCR. Dat was eerst de ronde met de clustermanagers en daarna de ronde met begeleiders C. De CCR kon hier geenverdere invloed op uitoefenen, maar heeftnooit begrepen waarom dit op zo’ningrijpende manier moest gebeuren (ontslag en vervolgens weer solliciteren).

Wat was de verwachting van de CCR vooraf?Het herontwerp was vooral ingegeven doorde komende veranderende wetgeving en dete verwachten bezuinigingen. De discussiehierover is uitgebreid met elkaar gevoerd met inbreng van de achterban.

In onze brief van 22 september 2014 adviseert de CCR positief met betrekking tot de uitgangs punten maar wel met eenaantal voorwaarden:• Er dienen nog aanvullende adviezen te

worden gevraagd over een aantal nog uit te werken onderdelen van het herontwerp(zoals de taakvolwassen teams en deherziening hoofdstructuur).

• Een negatief advies over de borging van de kwaliteit van zorg. Indicatoren voor dekwaliteit van zorg dienen vooraf, tijdens enna de reorganisatie te worden gemeten.

Hiervoor wordt de Klankbordgroep Kwaliteit en Veiligheid opgericht.

Op 8 juli 2015 adviseert de CCR positief over de taakvolwassen teams met daaraanverbonden een aantal voorwaarden:• Inzicht op het tijdspad en een overzicht

van de planning en procedures.• Per kwartaal informatie met betrekking

tot de KPI’s. De CCR is er voorstander vandat cliënten meer kwaliteit ervaren doorhet sterker worden van de teams doortaakvolwassenheid, maar wil dit in de vorm van KPI’s ook zichtbaar krijgen.

• Actieve betrokkenheid bij devoorbereiding, uitvoering en doelstellingvan de pilot met Pieter de Kroon (ambitie = kwaliteit bewaken).

• Aandacht voor de doelstelling van deklankbordgroep kwaliteit.

De Centrale Cliëntenraad,deelraad verwanten

lees verder

De cliënt staat centraal. Amerpoort is nogvolop in beweging. Naast de taakvolwassenteams zijn er nog een aantal zaken die nogmoeten worden voltooid. De CCR vindt rustrondom de cliënten van groot belang. Hetlijkt ons daarom raadzaam om de noodzaakvan nieuwe initiatieven naast het herontwerpgoed te overwegen.

De onrust die dit heeft veroorzaakt was heel slecht voor de cliënten, niet alleen voor de kwaliteit van zorg, maar ook voor de kwaliteit van leven.

Hoe kijk de CCR naar de oprichting van de klankbordgroep kwaliteit enveiligheid?De klankbordgroep is niet gebruikt voor het doel waar deze voor is ingesteld. Welwerden zij betrokken bij andere zaken. Hetmeten van kwaliteit is zeer moeilijk, maar nu is er nauwelijks een meetinstrument. De dashboards zoals door Pieter de Kroongepresenteerd zijn nauwelijks of incompleetbeschikbaar. De CCR heeft gevraagd om eenterugkoppeling van de cijfers en ontvangtdaarom per kwartaal de rapportagekwaliteitsindicatoren. De CCR kan hieraanniet zien hoe het met de kwaliteit van zorgstaat. Er zijn metingen maar hieruit kunnengeen conclusies over de kwaliteit van zorggetrokken worden.

Hoe kijkt de CCR naar de ambities van amerpoort op het gebied vankwaliteit en veiligheid?Op papier goed, maar de realiteit blijkt somsanders. Bijvoorbeeld een succesvol project als GOUD wordt nu ook binnen het taak -volwassen team belegd. De CCR vreest dat dit in praktijk het einde van GOUD betekent.

Welke aandachtspunten / opgaven ziet de CCR voor de komende jaren in relatie tot het herontwerp?De organisatie verder LEAN ontwikkelen. De CCR is van mening dat zaken inzichtelijkgemaakt moeten worden: “don’t tell me, show me”. Het scenario van lagere inkomstenwaarop het herontwerp voorsorteerde, blijkt in de praktijk gelukkig minder ernstig.De revenuen die uit het herontwerp moetenkomen, zouden dus moeten leiden tot meer kwaliteit van leven voor Ed en zijnmede-cliënten.

terug

als aparte functie) en een Amerpoort-cultuur die gericht is op doorlopendeverbetering (intrinsieke motivatie) doormedewerkers.

Hoe loopt de klankbordgroep?

Binnen de klankbordgroep worden veel zaken opgepakt. Er nemengepassioneerde medewerkers vanAmerpoort en soms externen aan deel.De aanwezige verwanten dragen hunsteentje bij. Mijn indruk is dat er eenbeweging op gang is gekomen voorbetere kwaliteit. In algemene zin gaathet goed met de kwaliteitsontwikkeling.Daarentegen heeft de klankbordgroepgeen zicht op specifieke gevolgen vanhet herontwerp. Waarschijnlijk omdatde adviesaanvragen, terecht, door deCCR worden beoordeeld.Verder weet ik niet, als ex-voorzitter, in hoeverre veranderingen door mede werkers buiten de klankbordgroepworden gedragen. Dat is wel de voor -waarde voor succes.

Hoe kijk je naar de ambities van amerpoort op het gebied van kwaliteit en veiligheid?

Veel is al gezegd onder punt 1. De ambities van Amerpoort zijn goed te noemen. Denk aan: meer interpretatie en minderafvinken, geen standaardaanpak, maar cliëntafhankelijk, geen moment -opname maar een continue proces, niet hiërarchisch maar zelfsturend etc.Mijn grootste zorg was en blijft: borgingvan cliëntenbelang. Ik heb teveelveranderingen/adviesaanvragen geziendie teveel los stonden van cliënten.

Ik ben van mening dat elke verandering/advies aanvraag gericht moet zijn op decliënt en dat in een adviesaanvraag heteffect voor en het doel met cliëntendient te worden meegenomen.

Hoe kijk je terug, mede in relatie tot je rol als (ex-) CCR-voorzitter, op deoprichting van de klankbordgroepkwaliteit en veiligheid? Wat was deaanleiding wat jou betreft?

Ik sta positief tegen het besluit een klankbord -groep voor kwaliteit op te richten. Het dwingtbelanghebbenden met elkaar in gesprek te gaanover het proces en concreet te worden over de te nemen stappen. Het herontwerp bevatte eenschitterende visie met duidelijke financiële enpersonele doelstellingen. De gevolgen voorcliënten waren beperkt meegenomen in denotitie. Om die reden heeft de toenmalige CCR om kwaliteitsindicatoren en een 0-metinggevraagd om een vertrekpunt te hebben.Uiteindelijk is besloten niet te gaan voorindicatoren en te gaan afvinken, maar te kiezenvoor een continue proces in de vorm van eenklankbordgroep. Daarbij is een nieuwe definitievan kwaliteit afgesproken: integraal (niet meer

Marcel Pols,VerWAnT en liD KlAnKborDgroeP

lees verder

Welke aandachtspunten / opgaven zie jij voor de komende jaren op gebiedvan kwaliteit en veiligheid?

Ik hoop dat Amerpoort erin slaagt de gewenstekwaliteitscultuur te creëren en met successenkomt waaruit blijkt dat de verandering ook echt plaatsvindt.Zorg dat de veranderingen op elk niveau wordengedragen. Top down is niet wenselijk. Geefmedewerkers ruimte, feedback en begeleiding.Laat ze niet zo maar los gaan op een groep. Danhoud je het veilig en krijg je betere kwaliteit.

Marcel Pols

terug

werkers aan te stellen, is onder deel vandeze cultuur verandering. De krachten,competenties uit de organisatiebundelen, zodat ook goed aangeslotenkan worden bij de teams. Hierdoorkunnen ook de proces begeleiderswerken vanuit wat de klant/teams nodig hebben.

ZoekenVanaf februari heb ik twee teamsbegeleid in het traject Dialoog overkwaliteit en verschillende teams metdiverse vragen rondom taakvolwassenwerken. Dit laatste varieerde van meteen team een teamfoto maken, eenteamdag om visie en teamopgave tebepalen en samenwerking verbeterentot coaching van teams tijdensvergaderingen. Over het algemeenmerk ik dat medewerkers de bewegingdie Amerpoort heeft ingezet, onder -schrijven. Wel zoeken sommigen nognaar de invulling van de taken en rollen.Teams zijn bezig om de stap te makennaar samen organiseren ten dienste vande cliënt: wat verwachten we van elkaar,

hoe spreken wij elkaar aan, waaroverhebben wij informatie nodig omeigenaar schap te dragen, kunnen wijdat individueel of als team?

Orgel van zolderIn het traject Dialoog over kwaliteit hebik vooral erg mooie momenten en ont -wikkeling gezien in de samen werkingtussen cliënt, verwant en medewerkers.Een team heeft bij cliënten hun dromenopgehaald om vanuit dagbestedingbeter aan te sluiten bij deze dromen.Een cliënt wilde graag orgel draaien. Op een zolder stond ergens een orgel.Een verwant wilde zich wel inzetten omdit van zolder te halen. Daardoor kan de cliënt (mogelijk bij evenementen van de dagbesteding) orgel draaien. Eendroom werd vervuld! Wat mij betrefteen pareltje dat uiting geeft aan demissie van Amerpoort: Samen werkenaan een goed leven van mensen meteen verstandelijke beperking.

Sinds februari 2016 ben ik voor 24 uur verbondenaan het team procesbegeleiders van Amerpoort.Daarvoor was ik clustermanager binnenAmerpoort. Ik heb gesolliciteerd op de internevacature omdat de beweging van Amerpoortnaar taakvolwassen werken mij erg aanspreekt.Medewerkers meer regelruimte geven om hunwerk vorm te geven, vind ik noodzakelijk om dekwaliteit van zorg te vergroten. Meer regel -ruimte zet medewerkers meer in hun kracht. Dan kunnen zij vanuit hun professionaliteit dekwaliteit van leven van de cliënt mede vorm -geven. Minder bezig zijn met wat moet van debuitenwereld en meer de nadruk op wat nodig isom het goede leven vorm te geven. Dat vraagtniet alleen anders kijken van medewerkers in het primaire proces, maar van alle medewerkers.Focus op wie is de klant en wat heeft die nodig! Een interessant en boeiend proces.

CultuurveranderingDat Amerpoort ervoor heeft gekozen om proces -begeleiders vanuit het eigen arsenaal aan mede -

leonie Hermans,ProcesbegeleiDer

in TaaKvOlWassen TeaMsOnZe ManieR van WeRKen:

terug

2017 verder met het enthousiasmeren van cliënten, begeleiders en verwantenvoor Klikik.

CisAfgelopen jaar is het consulatieteamInternet, mediawijsheid en social mediaopgezet. Deze begeleiders kunneningezet worden door teams om detraining ‘cliënt en internet’ te geven ente ondersteunen bij vragen die gaanover cliënten en internet.

innovatielabHet Innovatielab is een samenwerkingvan Amerpoort en Reinaerde waarinbeide organisaties door korte experi -menten met bestaande technologieënop zoek gaan naar die toepassingen die meerwaarde kunnen bieden. HetInnovatielab zoekt, verkent en testinnoverende producten voor mensenmet een verstandelijke beperking. Zodoen we nu experimen ten om te kijkenhoe virtual reality een aanvulling kanzijn van de huidige ondersteuning. Ook zijn we bezig met een experiment

waarin we door middel van een ‘Fitbit’ meten wanneer de cliëntspanning krijgt, om patronen teontdekken die ons helpen om spanning preventief te ontdekken.

Denktank appE-hulp.nl en Reframing studio hebbeneen concept bedacht dat mensen meteen licht verstandelijke beperking helpt met alledaagse vragen. Met eenbeveiligde Denktank app kunnen zijalledaagse vragen stellen aan mee -denkers; mensen uit heel Nederland.Amerpoort participeert in E-hulp.nlom dit concept te realiseren.

ProeftuinAfgelopen jaar hebben we geleerd datde snelheid van de technologie een stuksneller gaat dan dat wij als organisatiekunnen bijhouden. We hebbengeconcludeerd dat, willen we gebruikmaken van de voordelen van techno logie,

Amerpoort zoekt, verkent en test innoverendeproducten voor en met mensen met eenverstandelijke beperking. De maatschappij omons heen verandert snel door toenemendedigitalisering van de samenleving en de komstvan nieuwe technologische producten. De toe passing van nieuwe (ICT-)technologieën in de zorg - EHealth - biedt kansen om de zorgslimmer, beter en goedkoper te organiseren.Amerpoort ziet deze veranderingen en zoektnaar die producten die mensen met eenverstandelijke beperking helpen om een goedleven te kunnen leiden. Kijk hieronder waarAmerpoort aan gewerkt heeft de afgelopen 2 jaar:

KlikikEind 2015 is Klikik gebouwd, een cliëntvriendelijkinternetplatform. Afgelopen jaar is er veelenergie gestoken in het enthousiasmeren vancliënten voor Klikik. Inmiddels hebben we 100 actieve Klikik gebruikers en gaan we ook in

OnTWiKKelinGen e-HealTH

Jethro Hardeman,ProjecTleiDer innoVATielAbAmerPoorT & reinAerDe

lees verder

draagkracht is voor nieuwe Ehealth-initiatieven. Ook heeft de samenwerking met I&Agezorgd voor onduidelijkheden overeigenaarschap van initiatieven wat leidt tot vertragingen.

Verder heb ik veel druk gezien bijmedewerkers door de vele projecten dieze naast hun huidige werkzaamhedenmoesten doen. We verwachten veel vanmedewerkers maar compenseren ditniet altijd met ruimte en tijd, waardoorveel nieuwe projecten letterlijk ‘erbij’gedaan worden. Dit verdienen nieuweprojecten niet en levert vaak ook niet de kwaliteit op die we wensen. Als weonze ondersteuning (Ehealth) willenver nieuwen, moeten we ook extra inzet van medewerkers faciliteren. Dit zorgtvoor daadkracht en versnelling vanprojecten.

Ik hoop dat we de komende twee jaarinvesteren in medewerkers en hetherscholen van medewerkers, om decombinatie tussen technologie en zorgte verstevigen binnen Amerpoort. We hebben afgelopen twee jaar veelbereikt waar we trots op mogen zijn,maar we mogen zeker niet denken dat we er nu zijn. We beginnen pas!

we als organisatie sneller moeten kunnenaanpassen op de huidige situatie. Ook zijn we tot de conclusie gekomen dat we dat moeilijkkunnen leren in de bestaande organisatie metalle systemen, culturen en gewoonten. Daaromheeft Amerpoort in 2016 ervoor gekozen om een proeftuin te starten. In de proeftuin gaatAmerpoort kijken hoe we met behulp vantechno logische hulpmiddelen de ondersteuningvan mensen met een verstandelijke beperkingkunnen verbeteren. We willen leren hoe we onzeinnovatiekracht als organisatie kunnen vergrotenen wat daarvoor nodig is aan randvoorwaarden.

adviezen voor komende twee jaar Ik heb de afgelopen 2 jaar als marktverkennerEhealth vele initiatieven van dichtbij mogenmeemaken/ opzetten. Ik merk dat Amerpoorteen ondernemende geest heeft, waarin veelruimte is voor nieuwe ideeën. Wel heb ikgemerkt dat Ehealth nog geen onderliggende rol speelt binnen de strategie van Amerpoort,waardoor er nog weinig aansluiting/

terug


Jethro Hardeman

in het programma Cliënt en internet zijnde volgende doelstellingen benoemd:1. Iedere cliënt, die bij Amerpoort woont, krijgt

met ingang van 2014 de mogelijkheid om eenabonnement af te sluiten (of over te sluiten)voor internet.

2. Iedere locatie kent eind 2015 het visie docu mentCliënt en internet en de initiatieven op hetgebied van internet sluiten aan bij deze visie.

3. Eind 2016 is bij elke cliënt (in samenwerkingmet verwanten) geïnventariseerd op welkewijze internet(toepassingen) een bijdrage kanleveren aan de kwaliteit van bestaan van decliënt. Dit is, zo nodig, vervolgens verwerkt inhet Persoonlijk Plan van de cliënt.

Om dit te realiseren is een aantal activiteitenuitgevoerd, waaronder een aantal projecten:

• Mediatheek Klikik Dit is een digitaal platform waarin we internet

toegankelijk maken voor alle cliënten door hetoverbodige weg te laten. In tegenstelling tot


Clem schouten,mAnAger ProjecTen i&A

andere platforms ligt de focus juist op cliënten met een ernstig tot matig

verstandelijke beperking en wordt er rechtstreeks gebruik gemaakt van

internetcontent. De insteek is het‘groter maken van de wereld’ in plaatsvan educatie of delen van informatievanuit de organisatie.

• iTT (internet, telefonie,televisie) om voor alle cliënten‘de wereld te ontsluiten’

De oorspronkelijke opdracht was omalleen internetdiensten aan te biedenvoor cliënten. Deze is in een laterstadium aangevuld met ook aanbodvan TV en Telefoon diensten.

De manier waarop deze dienstenaangeboden worden past binnen devastgestelde visie. Op Caranteniveauis een contract voor 3 jaar (eindigt

op 1 oktober 2017) aangegaan metCommplaza. Commplaza voorzietlocaties van ITT diensten. We gaan uitvan de persoonlijke situatie van decliënt bij de doelen van internet -gebruik. Het contract wordt op

individueel niveau vastgesteldwaardoor echt maatwerk mogelijk is.

De volgende gegevens (Commplaza op 19/2/2016) zijn beschikaar:- 1.690 aansluitingen voorbereid (plug & play)- 950 aansluitingen actief

Resultaat is, dat de doelen grotendeelsgerealiseerd zijn.

Door onze (i&a) drijfveer om deopdracht gever ‘aan het roer’ te zetten (de vraagkant bepaalt) zijn de volgende resultaten behaald of in gang gezet:• Er is een informatieplan gemaakt. Dit informatieplan bepaalt waaraan

we binnen I&A moeten werken om de strategische doelstellingen van

Amerpoort (en Reinaerde) mede terealiseren. Het plan is tot standgekomen door bovenal de organisatieaan het woord te laten.

lees verder

terug


Clem schouten

Uit dit informatieplan zijn 4 verander plannenvoortgekomen.

- De zelfredzame cliënt en zijn sociale netwerk Jan Andriessen

Dit plan is erop gericht de ambities‘zelfredzaamheid’, ‘zelfregie’, ‘participatie’

en ‘betrokken netwerk’ te realiseren.

- De professional in zijn kracht Harry Bosma Dit plan is erop gericht de ambities ‘goed

kunnen werken’, ‘samenwerken’, verdiepen’en ‘plezier’ te realiseren.

- Slimmer Samen Werken Theo Klarenbeek Dit plan is erop gericht de ambities

‘verbeterde bedrijfsvoering’, ‘verbetering in-,door- en uitstroomprocessen’, ‘managementinformatie voorziening’ en ‘financiëleketeninformatie’ te realiseren.

- Basis op Orde Leo van Kempen Dit plan is erop gericht de ambities

‘overal en continu’, ‘veilig’,‘beheerbaar’ en ‘toekomst vast’ terealiseren.

• Er zijn vanuit de organisatie verander planeigenaren benoemd (zie opsomming boven)• Veranderplaneigenaren staan ‘aan het roer’ en geven leiding aan de te realiseren veranderingen • Er zijn business analisten aangesteld

die de vraag vertalen naar detechniek

Resultaat is dat de organisatie steedsmeer bepaalt welke veranderingenbijdragen aan de strategischedoelstelling.

Het afgelopen jaar heeft I&A gewerktaan zijn identiteit, en we zijn nu indialoog met de klanten (DOK traject).Beide hebben tot doel een beteredienstverlener voor onze klanten teworden. De I&A organisatie is daarmeewerkelijk in beweging, maar is nog nietklaar.

Teams, of beter gezegd: de taakhoudersfinancieel, reageren over het algemeen positiefop BI en op de informatie die zij daar aantreffen.Het is omvangrijk en de mogelijkheden om in tezoomen, op detailniveau of juist hoofdlijnen, zijnlegio. Aandachtspunt is om niet te snel te gaan,aansluiting te maken met de stoplichten en in eerste instantie te focussen op het totaal -resultaat. Voldoet de locatie of het cluster aan de Amerpoort-kaders die het MT jaarlijks stelt? Staan de stoplichten op groen of rood en wat betekent dit?

Enkele punten en thema’s die bij teams spelen:waarom moet een locatie rendement draaien(MT- dekkingsbijdrage), welke andere overheadmoeten de locaties dekken en bovenal hoeborgen we de kwaliteit van zorg?

Dolf vanMaarsseveen,conTroller

evaluaTie sYsTeMen Bi

Financiële werkelijkheid Met name de kwaliteit van zorg in combinatie tot de financiëlewerkelijkheid in BI kunnen bij sommigelocaties flink uiteen lopen. Als definanciële kpi’s op rood staan, betekentdat niet automatisch dat de locatieminder kosten moet maken. Dekwaliteit van zorg is het belangrijkste,met het achterliggende doel dat diepast binnen de financiële kaders vanAmerpoort. Zo niet, dan vindt eronderzoek plaats en/of analyses(structureel en incidenteel) en doen we concrete voorstellen.

sturen en anticiperenWe leggen uit hoe een begroting totstand komt, waarom solidariteit eenbelangrijk issue is en dat er een groteverscheidenheid is tussen locaties. Het doel is dat de taakhouder financieeleen beeld krijgt over hoe het team kansturen en anticiperen op de huis -

houding van een locatie. Tijdens eenuitleg analyseren we locaties en gevenwe aan welke interventies mogelijk zijn.Daarbij houden we rekening metinformatie die in BI staat. Tot slotstellen we het op prijs dat Amerpoortvolledig transparant is in het delen vaninformatie over de complete huis -houding van een team en/of cluster.

terug

Het idee om te gaan werken met dashboardsontstond in 2011, ver voor het herontwerp dus.Maar dat project leidde niet tot resultaten. Inapril 2015 vroeg Leo van Kempen, directeur F&I,mij dit op te pakken. We hebben een nieuweprojectopdracht opgesteld met Leo als MT-verantwoordelijke.

Eerst hebben we vastgesteld over welkedomeinen informatie beschikbaar moest komen.Namelijk:• Productie• Financieel • Personeel• Kwaliteit & Regelgeving• Gebouw & Veiligheid

Richard van de Hoef, conTroller

HeT DasHBOaRD:

Voor elk domein hebben we werk -groepen ingericht, met per werkgroep:• minimaal één clustermanager, maar

vaak twee.• een domeinspecialist• een controller• een BI-medewerker vanuit Carante

Groep• een applicatiebeheerder (op afroep)• Richard van de Hoef

Deze domeingroepen kwamen frequentbij elkaar om de informatiebehoefte tebepalen en te onderzoeken hoe we dezeinformatie uit de diverse systemenkonden halen.In de loop van 2015 hebben we in BIdomeinen gepubliceerd: Financieel,Productie en Personeel. De andere tweedomeinen zijn in de loop van 2016opgeleverd, hoewel nog niet helemaalcompleet. Op dit moment werken wedaar hard aan.

Dezelfde dashboardsWe begonnen met informatie geven op het niveau van de clustermanager.Na afronding van deze fase zouden webeginnen aan de dashboards voor deteams. Lopende het project hebben wede informatie ook beschikbaar gesteldaan de teams. Zij krijgen dus dezelfdedashboards en rapporten als de cluster -managers. Wel zien de teams alleen deinformatie van hun eigen cluster, terwijlmanagers ook de informatie zien van de overige clusters binnen hun divisie.Op dit moment is het beschikbaarstellen van BI voor teams voor 90%afgerond. Per team hebben tweemedewerkers toegang tot BI en detraining gevolgd. De reacties zijn overhet algemeen positief. Ter onder -steuning kunnen gebruikers terecht bijmij, of hun controller. Ook is er voorvragen een BI email-adres aangemaakt.Dit beheer ik met iemand van FA.

terug

TussenevaluaTie BuiTensTe Binnen - Amerpoort€¦ · Rijk beeld neerzetten In deze eerste evaluatie...

Documents

Transcript of TussenevaluaTie BuiTensTe Binnen - Amerpoort€¦ · Rijk beeld neerzetten In deze eerste evaluatie...