PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN PRODUK KURMA SALAKBERDASARKAN ANALISIS PRODUCT LIFE CYCLE (PLC) DAN SWOT PADA

KELOMPOK TANI AMBUDI MAKMUR II BANGKALANAl Supriadi Basriem,B2 B1 12 115,Program Studi Magister Manajemen,Fakultas Ekonomi,

Universitas Halu Oleo

Pengembangan produk merupakan salah satu kunci dari suatu siklus hidup

produk (product life cycle) pada sebuah perusahaan.Bersamaan dengan

perkembangan teknologi, perusahaan dituntut untuk bisa terus-menerus memperbaiki

dan meningkatkan nilai ekonomi dari produk yang sedang diproduksi. Dalam

lingkungan industry yang cepat berubah ini, memperkenalkan produk baru merupakan

suatu cara perusahaan untuk dapat survive. Pengembangan produk jarang menjadi

tanggung jawab fungsi operasi itu sendiri, tetapi operasi sangat dipengaruhi oleh

pengenalan produk baru.Sementara itu, pengembangan produk sangat dibatasi oleh

teknologi. Oleh sebab itu, perlu diketahui strategi-strategi pengembangan produk agar

menjadi efektif dan efisien (Sunarso dan Suseno,2008).

Kurma salakmerupakan salah satu makanan khas yang berasal dari

Bangkalan.Produk olahan ini muncul sebagai hasil kreatifitas ketua kelompok tani

Ambudi Makmur II Bangkalan yang melihatberlimpahnya buah salak yang tidak

termanfaatkan ketika panen raya.Produktivitas buah salak yang tinggi berdampak pada

harga jual rendah.Akibatnya, hasil panen buah salak yang tidak terjual menjadi busuk

dan itu berarti kerugian besar bagi para petani.Pengembangan usaha pembuatan

kurma salak yang kini terkenal sebagai camilan dan oleh-oleh khas Bangkalan, tidak

terlepas dari peran ketua kelompok tani Ambudi Makmur II yaitu ibu Saniah yang

sukses menciptakan peluang usaha serta lapangan pekerjaan.Dengan melihat kondisi

seperti ini, penelitian yang terkait dengan pengembangan produk mutlak dilakukan.Hal

ini terkait dengan strategi perbaikan dan pengembangan produk yang harus diterapkan

agar usaha ini dapat terus bertahan.Product life cycle adalah suatu konsep penting

yang memberikan pemahaman tentang dinamika kompetitif suatu produk.Perpaduan

antara product life cycle dan SWOT dapat membantu perusahaan untuk membuat

strategi pengembangan produk.

Metode Analisis.

Dalam penelitian ini digunakan beberapa metode analisis yaitu :

A. Matrik SWOT (Stengths Weakness Opportunities Threats). Matrik SWOT

didahului dengan identifikasi faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan

factor eksternal (peluang dan ancaman) untuk memilih alternatif strategi

perusahaan dengan mengetahui kondisi sekarang sehingga strategi yang dipilih

merupakan strategi yang paling tepat.

B. Product Life Cycle (PLC). Inputan Product life cycleadalah data produksi kurma

salak.Product life cycle digunakan untuk mengenali tahapan-tahapan yang

dilalui produk selama masa hidup suatu produk.Dalam tahapan-tahapan

tersebut terkandung peluang-peluang dan juga persoalan khusus sehubungan

dengan strategi pemasaran.Dengan mengenal dimana produk sedang berada

atau kemana produk sedang mengarah, perusahaan bisa menentukan rencana

pemasaran yang lebih baik.

Dalam pembahasan suatu daur hidup produk, di dalamnya terkandung

pengertian :

a. Setiap produk mempunyai batas umur.

b. Penjualan produk melewati tahapan tahapan yang jelas dan setiap

tahapan memberi tantangan yang berbeda kepada produsen.

c. Keuntungan yang diperoleh dari penjualan akan meningkat dan

menurun pada tahapan yang berbeda dalam daur hidup produknya.

d. Produk menuntut strategi yang berlainan dalam hal pemasaran,

keuangan, produksi, personalia maupun pembelian pada setiap tahapan

dalam daur hidup produknya.

Terdapat empat tahapan/siklus dalam Product life cycle, yaitu :

a. Tahap introduction (pengenalan)

b. Tahap growth (pertumbuhan)

c. Tahap maturity (kedewasaan)

d. Tahap decline (penurunan)

C. Analisis QSPM (Quantitative Strategics Planning Matrix). QSPM untuk

menetapkan ketertarikan relatif (relative attractivenss) antara faktor internal dan

eksternal dengan strategi SWOT dan Life CycleProduct yang telah dipilih .

Setelah itu menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk

diimplementasikan. Untuk mengetahui strategi yang paling baik dapat dilihat

dari hasil analisis QSPM yang mendapat TotalScore Attractivness(TAS) yang

tertinggi dari beberapa alternatif strategi yang telah dipilih.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Matrik SWOT. Berdasarkan data-data yang telah dikumpulkan, maka dilakukan

identifikasi terhadap faktor internal (kekuatankelemahan) dan faktor eksternal

(peluangancaman). Perumusan strategi dari factor internal dan eksternal, diperoleh

dari memadukan kedua faktor tersebut dalam SWOT Matrix. SWOT Matrix dapat

menggambarkan secara jelas bagaimana menggunakan kekuatan untuk

memanfaatkan peluang, mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang,

menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman, dan meminimalkan kelemahan

untuk menghindari ancaman. Selanjutnya hasil identifikasi tersebut digunakan sebagai

inputan matrik SWOT diperoleh alternatif strategi yang kemudian mengalami

penyederhanaan dengan melihat kemiripan antar strategi sehingga diperoleh alternatif

strategi.

HASIL DAN PEMBAHASANBerdasarkan matrik SWOT pada kolom Strength-Opportunity (SO) diperoleh beberapa

alternatif strategi yaitu:

1. Memperluas daerah pemasaran produk kurma salak dengan mengutamakan

keunikan yang dimiliki dan belum adanya pesaing. Target daerah pemasaran

antara lain : Pulau Madura dan Jawa Timur.

2. Pembuatan produk kurma salak ini tidak menggunakan bahan pengawet

sehingga diminati konsumen, jadi Kelompok Tani Ambudi Makmur II harus lebih

meningkatkan jumlah produksi kurma salak dengan harga yang lebih ekonomis.

3. Menghadirkan produk kurma salak dengan berbagai kemasan ukuran bobot

sehingga bisa menyesuaikan dimana pembeli ingin mengkonsumsi kurma

salak. Misalnya untuk di rumah, konsumen lebih memilih ukuran bobot yang

lebih berat sebagai camilan pribadi dan hidangan untuk tamu.

Pada saat berpergian, konsumen bisa memilih ukuran bobot yang lebih ringan

sehingga fleksibel jika dibawa-bawa. Ukuran bobot yang disarankan antara lain : 250

gram, 500 gram, 1000 gram dan 2000 gram.

Berdasarkan matrik SWOT pada kolom Weakness-Opportunity (WO) diperoleh

beberapa alternatif strategi yaitu:

1. Melakukan peramalan permintaan konsumen untuk meminimalisir produk yang

dibuang karena kadaluarsa.

2. Belum adanya pesaing untuk produk kurma yang berbahan baku buah

salak,menjadikan hasil panen buah salak di daerah lain masih banyak,

sehingga bisa menjalin kerjasama dengan petani salak di daerah lain karena

buah salak bersifat musiman. Daerah yang bisa menjadi alternatif, antara lain :

kecamatan Socah dan Candih.

3. Mengembangkan tempat produksi kurma salak di daerah lain penghasil salak

dan sekaligus memperluas daerah pemasaran. Daerah yang bisa menjadi

alternatif, antara lain : kecamatan Socah dan Candih.

Berdasarkan matrik SWOT pada kolom Strength-Threat (ST) diperoleh beberapa

alternatif strategi yaitu:

Produk kurma salak merupakan yang pertama sebagai inovasi baru hasil olahan dari

buah salak jadi membutuhkan hak kepemilikan (paten) sehingga produk kurma salak

harus didaftarkan ke Dirjen Hak Kekayaan Intelektual agar mendapatkan pengesahan.

Berdasarkan matrik SWOT pada kolom Weakness-Threat (WT) diperoleh beberapa

alternatif strategi yaitu: Mencantumkan tanggal expired membuat konsumen

mengetahui batas kadaluarsa produk.

Product Life Cyle (PLC). Berdasarkan Gambar 4 yang menunjukkan bahwa produk

kurma salak berada dalam tahapan growth (pertumbuhan), maka dapat

diidentifikasikan karakteristik produk dan strategi yang sesuai. Adapun tahapan-

tahapan yang telah dan sedang dijalani produk kurma salak adalah sebagai berikut:

Tahap Pengenalan (Introduction). Pada tahun 2008, produk kurma salak mulai

diproduksi dan dipasarkan secara terbatas sehingga pada tahun tersebut produk

kurma salak memasuki tahap pengenalan (Introduce). Peralatan yang digunakan

dalam proses produksi kurma salak masih sederhana dan masih sangat bergantung

pada tenaga matahari sebagai pengering. Sehingga proses produksi bisa terhambat

jika musim hujan. Tenaga kerja yang digunakan masih sedikit yaitu 3 orang yang

berasal dari masyarakat setempat.Penggunaan peralatan manual dan jumlah tenaga

kerja yang rendah, menyebabkan jumlah produksi rendah. Keuntungan yang diperoleh

dari produksi Kurma Salak tidak begitu besar ± 25% dari biaya bahan baku dan biaya

produksi lainnya, sehingga produsen tidak mengalami kerugian.

Promosi dilakukan awalnya dengan cara menjual produk kepada konsumen sebagai

oleh-oleh khas Bangkalan dengan harga yang cukup murah. Beberapa bulan

kemudian, media massa berdatangan untuk meliput hasil Sumber Daya Alam (SDA)

kota Bangkalan. Dengan adanya media massa, biaya promosi dapat berkurang.

Kelompok Ambudi Makmur II sudah tidak melakukan promosi pada akhir tahun 2009

karena konsumen sudah mulai banyak yang berdatangan.Daerah pemasaran kurma

salak hanya di Kabupaten Bangkalan.

Tahap Pertumbuhan (Growth). Memasuki awal tahun 2010, produk kurma salak

memasuki tahapan pertumbuhan (Growth), hal ini dapat dilihat dari tidak adanyam

promosi karena akibat dari bantuan promosi oleh media massa. Jumlah penjualan

kurma salak semakin tinggi sehingga produksi kurma salak semakin meningkat.Daerah

pemasaran masih tetap di Kabupaten Bangkalan Peralatan produksi sudah

menggunakan teknologi modern yaitu menggunakan mesin oven sebagai alat

pengeringnya dan jumlah pekerja yang bertambah dari 3 menjadi 8 orang, sehingga

jumlah produksi bisa ditingkatkan. Volume penjualan yang cenderung meningkat,

menyebabkan laba yang diperoleh sangat tinggi ±100% dari modal bahan baku dan

biaya produksi lainnya. Produk Kurma Salak Bangkalan didistribusikan di beberapa

pusat oleh-oleh di kota Bangkalan. Konsumen pun dapat membelinya langsung di

tempat produksinya di desa Kramat - Bangkalan.Hingga tahun 2011 ini, produk kurma

salak sedang menjalani tahapan pertumbuhan (Growth).

Matrik QSPM. Matrix QSPM bertujuan untuk menetapkan ketertarikan relative

(Relative Attractiveness) dari sepuluh strategi yang telah dipilih untuk menentukan

strategi mana yang paling baik untuk diimplementasikan.Attractiveness Score pada

setiap strategi akan ditentukan oleh Ketua Kelompok Tani Ambudi Makmur II. Hasil

perangkingan QSPM pada alternatif strategi dari nilai TAS tertinggi ke terendah adalah

sebagai berikut:

Strategi 1 (S1) dengan nilai TAS 3,40: Memperluas daerah pemasaran : Produk

kurma salak merupakan produk yang benarbenar baru sehingga perlu memperluas

daerah pemasaran agar lebih dikenal secara global. Dengan memperluas daerah

pemasaran produk kurma salak. Target daerah pemasaran antara lain : Pulau Madura

dan Jawa Timur.

Strategi 6 (S6) dengan nilai TAS 2,85: Mengembangkan tempat produksi di daerah

lain :Mengembangkan tempat produksi kurma salak di daerah lain penghasil salak dan

sekaligus memperluas daerah pemasaran. Daerah yang bisa menjadi alternatif, antara

lain : kecamatan Socah dan Candih.

Strategi 2 (S2) dengan nilai TAS 2,70: Meningkatkan produksi kurma salak:

Pembuatan produk kurma salak ini tidak menggunakan bahan pengawet sehingga

diminati konsumen, jadi Kelompok Tani Ambudi Makmur II harus lebih meningkatkan

jumlah produksi kurma salak dengan harga yang lebih ekonomis.

Strategi 7 (S7) dengan nilai TAS 2,65:

Mendaftarkan produk agar mendapatkan hak pengesahan copyright :Produk kurma

salak merupakan yang pertama sebagai inovasi baru hasil olahan dari buah salak jadi

membutuhkan hak kepemilikan (paten) sehingga produk kurma salak harus didaftarkan

ke Dirjen Hak Kekayaan Intelektual agar mendapatkan pengesahan

Strategi 5 (S5) dengan nilai TAS 2,30:

Menjalin kerjasama dengan petani salak di daerah lain :Belum adanya pesaing untuk

produk kurma yang berbahan baku buah salak, menjadikan hasil panen buah salak di

daerah lain masih banyak, sehingga bisa menjalin kerjasama dengan petani salak di

daerah lain karena buah salak bersifat musiman. Daerah yang bisa menjadi alternatif,

antara lain : kecamatan Socah dan Candih.

Strategi 3 (S3) dengan nilai TAS2,25: Membuat kemasan dengan berbagai ukuran

bobot :Menghadirkan produk kurma salak dengan berbagai kemasan ukuran bobot

sehingga bisa menyesuaikan dimana pembeli ingin mengkonsumsi kurma salak.

Misalnya untuk di rumah, konsumen lebih memilih ukuran bobot yang lebih berat

sebagai camilan pribadi dan hidangan untuk tamu.Pada saat berpergian, konsumen

bisa memilih ukuran bobot yang lebih ringan sehingga fleksibel jika dibawa-bawa.

Ukuran bobot yang disarankan antara lain : 250 gram, 500 gram, 1000 gram dan 2000

gram.

Strategi 8 (S8) dengan nilai TAS 2,25: Mencantumkan tanggal expired pada

kemasan :Mencantumkan tanggal expired membuat konsumen mengetahui batas

kadaluarsa produk.

Strategi 9 (S9) dengan nilai TAS 2,15: Meningkatkan kualitas produk : Memilih bahan

baku dengan kualitas tinggi secara selektif.

Strategi 10 (S10) dengan nilai TAS 2,15: Produsen beralih dari iklan yang membuat

orang menyadari produk kurma salak menjadi membuat orang memilih produk kurma

salak: Membuat pamflet-pamflet yang menarik agar konsumen memilih produk karena

keistimewaannya dan manfaatnya misalnya dari segi kesehatan.

Strategi 4 (S4) dengan nilai TAS 1,70: Melakukan peramalan permintaan :Melakukan

peramalan permintaan konsumen setiap beberapa bulannya untuk meminimalisir

produk yang dibuang karena kadaluarsa

TUGASMANAJEMEN STRATEGI

REVIEW JURNALSTRATEGI PENGEMBANGAN KOPERASI BERORIENTASI BISNIS

PERENCANAAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KAIN TENUNSUTRA DENGAN PENDEKATAN METODE BALANCED SCORECARD

PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN PRODUK KURMA SALAKBERDASARKAN ANALISIS PRODUCT LIFE CYCLE (PLC) DAN SWOT PADA

KELOMPOK TANI AMBUDI MAKMUR II BANGKALAN

Oleh :

Al Supriadi BasriemB2B112 115

PROGRAM PASCASARJANAMAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMIUNIVERSITAS HALU OLEO

KENDARI2013

STRATEGI PENGEMBANGAN KOPERASI BERORIENTASI BISNISAl Supriadi Basriem B2B112115,Program Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi,

Universitas Halu Oleo

Dalam rangka pengembangan koperasi sebgai badan usaha pada dasarnya yang perlu

mendapat perhatian adalah bagaimana pemilihan sistem kelembagaan yang tepat yang lebih

mendukung pengembangan aktivitas ekonomi dengan tujuan adanya keberpihakan kepada

kesejahteraan masyarakat secara luas.

Dalam kaitannya dengan meningkatkan peran perguruan tinggi dalam

mengembangkan koperasi, ada baiknya disadari bahwa kesiapan sumber daya manusia

koperasi dalam kaitannya dengan pengembangan manajemen koperasi masih memerlukan

upaya pembenahan. Ilustrasi yang relevan dengan upaya pengembangan SDM dan

manajemen koperasi ini secara jelas berkaitan dengan kesiapan semua pelaku ekonomi

sebagai kekuatan ekonomi nasional termasuk koperasi dalam menghadapi situasi perubahan

tatanan perekonomian.

Khusus pake sektor manajemen dan SDM yang erat kaitannya dengan konteks

pengembangan dunia usaha, penyebab penurunan urutan pada aspek yang menonjol adalah

pada orientasi konsumen, kewirausahaan dan inovasi, produktivitas pertanian, serta

produktivitas buruh (pekerja), sedangkan pada SDM yang sangat lemah adalah termasuk

sistem pendidikan.

Dengan melihat kondisi daya saing yang seperti ini seharusnya memang diperlukan

upaya untuk memperkuat komitmen semua pihak yang berkepentingan untuk melakukan

gerakan kebersamaan guna menyusun kekuatan terutama dalam memperbaiki daya saing

manajemen dan SDM.

Pengembangan aktivitas ekonomi memang dapat dilakukan dengan berbagai

alternative kelembagaan. Namun, pengembangan aktivitas ekonomi yang berbasis

kerakyatan memerlukan pendekatan yng memungkinkan keterlibatan masyarakat secara

luas dalam menjamin terjadinya pemerataan. Dalam hal ini, salah satu alternatif yang dapat

ditempuh adalah melalui wadah koperasi serta melibatkannya dalam sistem kerja sama

dengan berbagai pelaku dalam dunia usaha nasional.

Secara sederhana dapat dijelaskan bahwa kehadiran dan keberadaan kelompok grass

root menghadapi masalah yang tidak efisien dan tidak efektif bila melakukan aktivitas

ekonomi secara individu. Lebih lanjut dari sudut pandang sosiologis terdapat pula dasar-

dasar yang kuat terhadap diperlakukannya kehadiran bentuk collective action. Ikatan

kebersamaan (in group feeling) dimaksud tentu bisa saja dalam bentuk ancaman ekonomis

yang sangat meungkin terjadi pada era persaingan yang begitu tajam akan mengancam

system perekonomian masyarakat.

Meskipun koperasi memiliki berbagai kelebihan, namun pengembangannya bagi

Negara yang sedang berkembang memang masih memerlukan peran serta dari pihak luar,

masih terdapat kesulitan menumbuhkan koperasi yang sepenuhnya dilakukan oleh

masyarakat lapisan bawah secara alami. Dalam kaitan ini pula peranan pihak ketiga dari

kalangan perguruan tinggi tentu akan sangat bermanfaat. Pengamatan para ahli di berbagai

Negara-negara Asia menunjukkan masih pentingnya peranan pihak ketiga terutama

pemerintah dalam mengembangkan koperasi seperti disebutkan: In the developing

countries of Asia, the cooperative movement was introduced by the government.

Sejauh ini koperasi telah banyak berperan dalam ikut mendukung program

pembangunan khususnya sektor pertanian. Usaha secara sistematis untuk melibatkan

koperasi secara nyata dalam pembangunan pertanian terutama ditandai dengan

dikeluarkannya Keputusan Presiden Nomor 4 Tahun 1973 yang pada intinya

mengembangkan lembaga ekonomi di pedesaan yang dikenal dengan nama Badan Usaha

Unit Desa/KUD (BUUD/KUD). Pembentukan BUUD ini sudah barang tentu diprakarsai

oleh pemerintah dengan cara mengintroduksi pendekatan manajemen modern pada aktivitas

bisnis di pedesaan.

Pengembangan bidang ekonomi secara tegas sangat menginginkan terwujudnya

demorkasi ekonomi untuk kemakmuran seluruh masyarakat. Pertumbuhan ekonomi harus

juga mampu meningkatkan pendapatan masyarakat dan menghindari terjadinya

ketimpangan. Dalam rangka itu diperlukan perhatian yang lebih besar bagi pengembangan

ekonomi rakyat. Selaras dengan arahan pembangunan ekonomi seperti yang dikehendaki

ini koperasi diarahkan agar dapat berperan sebagai wadah ekonomi rakyat. Koperasi

diarahkan agar dapat berkembang sebagai badan usaha yang sehat sekaligus sebagai

gerakan ekonomi rakyat.

Kondisi selama ini, memperlihatkan bahwa banyak faktor termasuk yang inheren

sifatnya, mengakibatkan petani yang berada pada subsistem produksi memiliki posisi yang

paling lemah bargaining power-nya karena struktur pasar yang memang mendorong

terjadinya kondisi seperti ini. Petani pada umumnya terperangkap pada sistem usaha tani

berskala kecil dan teknologi dengan efisiensi yang relatif rendah, modal kerja dan investasi

yang terbatas, serta pengembangan agribisnis dari luar juga relatif rendah. Dalam kondisi

seperti itu rekayasa kelembagaan menjadi salah satu kunci yang cukup penting untuk

mendapat perhatian. Rekayasa tersebut paling tidak harus mampu menentukan batas

yuridiksi yaitu apa dan siapa yang harus ada dalam sistem agribisnis tersebut, property

rights yang menjelaskan pembagian hak dan kewajiban yang proporsional serta aturan

representasi yang menentukan siapa dan sebagai apa peran masing-masing pelaku yang

harus berpartisipasi dalam sistem agribisnis dan dalam proses pengambilan keputusan yang

mana mereka harus terlibat.

Pengalaman beberapa Negara yang relatif lebih maju perkembangan agribisnisnya,

seperti Thailand, Denmark, dan Amerika Serikat menunjukkan bahwa koperasi pertanian

ternyata sangat dekat dengan agribisnis. Di Negaranegara itu batas yuridiksi, property

rights, dan aturan representasi dalam kelembagaan agribisnis secara jelas sangat memihak

kepada petani produsen melalui kelembagaan koperasi.

Sesuai dengan apa yang telah diuraikan di muka serta sebagai konsekuensi dari

tuntutan keadaan, pengembangan koperasi menjadi badan usaha tangguh menghadapi

perubahan memerlukan sentuhan profesionalisme. Dalam kaitan ini peranan dunia

perguruan tinggi sangat penting dan strategis. Penting dalam pengertian karena mereka

memiliki wawasan yang memang menjadi lingkup kegiatan yang mampu membawa

koperasi menjadi lembaga yang modern, sedangkan bersifat strategis mengingat insan-insan

akademis memiliki idealisme, dedikasi, dan sifat yang sangat dinamis yang sangat

diperlukan untuk melakukan perubahan sesuai dengan tuntutan keadaan.

Peranan perguruan tinggi sebagaimana disebutkan di atas sangat diharapkan karena

memang terjadi perubahan –perubahan yang menuntut hal-hal tersebut untuk dilakukan.

Dengan melakukan peran sebagaimana disebutkan tadi, maka keberadaan perguruan tinggi

akan sangat penting dalam turut serta membangun koperasi yang mampu menghadapi

tantangan dan menangkap peluang, baik pada masa kini maupun masa yang akan datang.

Untuk mencapai sasaran pengembangan koperasi pada umumnya sebagaimana yang

diinginkan, maka perlu ditempuh langkah-langkah, antara lain:

a) Meningkatkan prakarsa, kemampuan dan peran serta gerakan koperasi

melaluipeningkatan kualitas SDM dalam rangka mengembangkan dan

memantapkan kelembagaan dan usaha untuk mewujudkan peran utamanya di segala

bidang kehidupan ekonomi rakyat.s

b) Menciptakan iklim usaha yang makin kondusif sehingga memungkinkan koperasi

mendapat kesempatan atau akses kepada berbagai sumber daya yang penting.

Guna mengatasi kelemahan koperasi maka langkah-langkah di atas dapat

dioperasionalkan dalam bentuk:

a. Meningkatkan akses dan pangsa pasar

Operasionalisasi ini dilaksanakan antara lain dengan cara meningkatkan

keterkaitan usaha, kesempatan usaha, kepastian usaha, perluasan akses

terhadap informasi usaha dan penyediaan sarana dan prasarana usaha yang

memadai serta penyederhanaan perizinan. Upaya ini harus didukung

berbagai peraturan perundang-undangan yang mendukung kehidupan

koperasi.

b. Memperluas akses terhadap sumber permodalan

Hal ini dilakukan antara lain dengan cara memperkukuh struktur permodalan

dan meningkatkan kemampuan pemanfaatan permodalan. Secara lebih rinci

program yang dilaksanakan meliputi peningkatan jumlah pagu kredit,

menciptakan berbagai kemudahan untuk memperoleh pembiayaan usaha,

pendayagunaan sumber daya yang tersedia, seperti dana BUMN, serta

pengembangan berbagai lembaga keuangan, seperti lembaga jaminan kredit

dan asuransi.

c. Meningkatkan kemampuan organisasi dan manajemen

Dalam hal ini dapat ditempuh antara lain dengan cara meningkatkan

kemampuan kewirausahaan dan profesionalisme pengelolaan koperasi.

d. Meningkatkan akses terhadap terknologi

Hal ini dapat ditempuh antara lain dengan cara meningkatkan kegiatan

penelitian dan pengembangan, memanfaatkan hasil penelitian dan

pengkajian yang telah dihasilkan oleh berbagai lembaga yang telah ada,

meningkatkan kegiatan alih teknologi, dan berbagai kemudahan untuk

modernisasi peralatan berikut pemanfaatannya.

e. Mengembangkan kerja sama usaha

Dalam hal ini ditempuh melalui pengembangan kerja sama usaha antar

pelaku ekonomi baik secara vertical maupun horizontal. Pada upaya

pengembangan kerja sama ini terdapat muatan yang berwawasan pembinaan

dan berwawasan ekonomis yang bertujuan jangka panjang. Manfaat kerja

sama yang dibangun diharapkan bukan saja bagi pelaku yang terlibat

langsung dalam kerja sama usaha tersebut, melainkan bermanfaat secara

keseluruhan dalam memperbaiki struktur ekonomi nasional menghadapi

persaingan.

HASIL REVIEW

Program unggulan yang dikembangkan sebagai ujung tombak untuk mempercepat

pengembangan koperasi dilakukan melalui pengembangan kemitraan usaha serta melalui

gerakan kewirausahaan. Kedua program ini tentunya membutuhkan partisipasi yang luas

dari seluruh lapisan masyarakat termasuk para pengusaha dan dunia pendidikan.

Pengembangan Kemitraan Usaha

Pengembangan kemitraan usaha diperlukan terutama antara, UB dan UK termasuk

koperasi bukan saja dimaksudkan untuk mempercepat pengembangan usaha-usaha

berskala kecil, melainkan juga dalam rangka memperbaiki struktur ekonomi

nasional. Sebab bagaimana diketahui bahwa struktur ekonomi nasional memiliki

sifat dualistik yang kurang menguntungkan dalam menghadapi persaingan global.

Sifat yang pertama dari struktur ekonomi nasional yaitu masih terdapat kesenjangan

yang sangat besar UB dan UK. Sebagai gambaran (tahun 1996) UK berjumlah 34,2

juta atau komposisinya sekitar 99,8% dari seluruh usaha yang ada dengan pangsa

kirakira 38,85% terhadap PDB. Sementara UB yang komposisinya kira-kira hanya

0,2% memberikan sumbangan terhadap PDB sekitar 60%. Sementara sifat yang

kedua adalah juga kurangnya keterkaitan usaha antara UB dan UK. Struktur industri

yang seperti ini menurut beberapa ahli akan sulit memenangkan persaingan global

karena salah satu keunggulan kompetitif terbangun dari jaringan usaha yang luas

dan kuat.

Pengembangan Kewirausahaan

Upaya mengantarkan koperasi ke arah tatanan perekonomian yang dicirikan oleh

persaingan yang tajam bukanlah pekerjaan yang mudah. Kemampuan yang

bersumber dari dalam koperasi harus dijadikan sebagai kunci pokok bagi

keberhasilannya menghadapi berbagai tatanan serta dalam rangka menangkap

berbagai perluang yang tercipta. Oleh karena itu, membangun kekuatan dari dalam

melalui upaya penumbuhan kesadaran dan orientasi kewirausahaan menjadi

program yang sangat penting dan mendesak untuk dilaksanakan. Penting dalam arti

perlunya upaya menyiapkan diri dalam menghadapi tantangan yang sangat

kompleks dan dinamis sifatnya serta sangat mendesak mengingat perubahan yang

terjadi ke arah persaingan bebas time frame-nya sudah sangat jelas dan pasti.

Kewirausahaan dimaksudkan untuk meningkatkan kualitas SDM penguasaan

sehingga pada akhirnya tumbuh dan berkembang wirausaha baru, pemantapan.

PERENCANAAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KAIN TENUNSUTRA DENGAN PENDEKATAN METODE BALANCED SCORECARD

Al Supriadi Basriem B2 B1 12 115, Program Magister Manajemen, FakultasEkonomi, Universitas Halu Oleo

Pada dasarnya setiap perusahaan mempunyai strategi dalam berusaha.

Namun bisa terjadi seorang pemimpin perusahaan tidak menyadarinya. Strategi

merupakan tindakan yang bersifat kontinyu dan terus menerus,serta dilakukan

berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di

masa depan. Sehingga dibutuhkan kecepatan inovasi pasar yang baru dan

perubahaan pola konsumsi para konsumen yang didukung oleh kompetensi inti

(core competencies) perusahaan tersebut.

Berdasarkan pada sudut pandang diatas bahwa perusahaan membutuhkan

kecepatan inovasi yang didukung oleh kompetensi inti, Kaplan dan Norton [1996]

menyatakan bahwa mengarahkan perusahaan pada saat ini melintasi lingkungan

persaingan yang kompleks dan rumit. Hal ini menggambarkan bahwa setiap

perusahaan harus mempunyai pengetahuan serta strategi usaha yang sesuai

dengan jenis usaha yang dikelolanya agar perusahaan tersebut dapat dikendalikan

dengan baik sehingga mampu bersaing pada pasar yang dimasukinya.

Begitupun pada Perusahaan Sutra Tiga Putra yang merupakan salah satu

dari sekian banyak perusahaan sutra yang ada di Kabupaten Garut Propinsi Jawa

Barat yang mempunyai potensi untuk dikembangkan, karena setiap tahunnya

perusahaan ini mengalami peningkatan sampai akhirnya perusahaan ini

mempunyai beberapa mesin tenun serta beberapa orang tenaga kerja, selain itu

kualitas dari kain sutra yang dihasilkanpun sudah diakui oleh para konsumennya.

Sehingga Perusahaan Sutra Tiga Putra membutuhkan strategi usaha yang tepat

untuk mengembangkan usahanya, secara umum jenis kain sutra yang diproduksi

oleh pabrik ini adalah kain sutra putihan yang belum diberi variasi warna serta

corak/batik yang biasa disebut kain sutra setengah jadi, dan kain sutra motif sulam

yang hanya diproduksi berdaasarkan pesanan, biasanya berupa selendang.

Penelitian ini diarahkan untuk menjawab permasalahan yang terjadi dengan

menerapkan model Balanced Scorcard (BSC) dalam menyusun perencanaan

strategi usaha. BSC pada awalnya diciptakan untuk mengatasi problem tentang

kelemahan sistem pengukuran kinerja yang berfokus pada aspek keuangan.

Selanjutnya Balanced Scorecard mengalami perkembangan implementasinya tidak

hanya sebagai alat pengukur kinerja, namun meluas sebagai pendekatan dalam

penyusunan rencana strategik (Mulyadi,2001).

Konsep Manajemen Strategis

Menurut Setiawan [2011], manajemen strategis adalah serangkaian

keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam

jangka panjang. Termasuk didalamnya pengamatan lingkungan (eksternal maupun

internal), perumusan strategi (perencanaan jangka panjang), implementasi strategi,

evaluasi, serta pengendalian.Bidang ilmu manajemen strategis menekankan pada

pengamatan dan evaluasi peluang (opportunities) dan ancaman (threats)

lingkungan dengan melihat kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses)

perusahaan. Manajemen strategis pada prinsipnya merupakan pengambilan

keputusan yang akan menentukan apakah suatu organisasi itu unggul, dapat

bertahan hidup, atau menghadapi kematiannya. Tugas dari manajemen strategis

adalah menggunakan sebaik-baiknya sumberdaya organisasi dalam lingkungan

yang berubah-ubah.

Balanced Scorecard

BSC merupakan salah satu bentuk atau alat yang digunakan untuk mengukur

kinerja serta sebagai salah satu cara untuk menyusun strategi dalam mencapai

tujuan organisasi. Pengertian BSC secara lebih mendalam lebih dari sekedar alat

pengukur kinerja dan penyusunan strategi.

BSC harus mampu menerjemahkan visi, misi dan strategi organisasi ke

dalam berbagai tujuan dan ukuran yang tersusun kedalamempat persperktif:

finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Evaluasi dan pengukuran kinerja yang biasa dilakukan dalam pengendalian

manajemen harus dilakukan secara berimbang (balanced) untuk keempat

perspektif tersebut.

Perspektif Finansial

Dalam perspktif finansial tolak ukur yang digunakan bergantung pada posisi

perusahaan di daur hidup bisnis. Kaplan dan Norton [1996] membagi daur hidup

bisnis.

Perspektif Proses Bisnis internal

Dalam perspektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai

proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif keempat dari BSC, pembelajaran dan pertumbuhan, mengidentifikasi

insfrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan

dan peningkatan kinerja jangka panjang. Bagaimana mengembangkan organisasi

itu menjadi organisasi belajar dan akhirnya menjadi organisasi yang tumbuh dan

berkembang. Faktor belajar dan tumbuh sangat penting dalam sebuah organisasi,

dengan faktor ini sebuah organisasi dapat terus berjalan dan hidup (Survive) atau

tidak dimasa yang akan datang yang memasuki era persaingan yang cukup ketat.

REVIEW

Balanced scorecard merupakan suatu mekanisme sistem manajemen yang

mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di

lapangan, Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis

(Mulyadi, 2001) adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki

karakteristik sebagai berikut: (1) komprehensif, (2) koheren, (3)seimbang dan (4)

terukur. Perusahaan menggunakan balanced scorecard sebagai sebuah system

manajemen strategis untuk mengelola strategi jangka panjang, tujuannya yaitu

agar perusahaan mampu bersaing dengan industri lain yang sejenis agar dapat

terus bertahan (survive). Dalam memilih tolak ukur yang digunakan tentu harus

memperhatikan keterkaitan antara visi, misi dan strategi perusahaan Tiga Putra

agar dapat difahami oleh seluruh bagian perusahaan paling tidak oleh pegawai

yang bertanggung jawab terhadap maju tidaknya perusahaan.

Beberapa faktor internal yang menjadi hambatan perusahaan antara lain:

dalam perspektif keuangan yaitu perusahaan belum mampu mengoptimalkan

kapasitas dari mesin ATBM (Alat Tenun Bukan Mesin), untuk hambatan dalam

perspektif pelanggan para konsumen belum mengenal kain sutra putihan yang di

produksi oleh perusahaan kain sutra tiga putra. Untuk itu, perusahaan masih

kesulitan dalam menambah jumlah pelanggan karena setiap produk kain hanya

dijual ke perusahaan kain batik di cirebon, hambatan dalam perspektif proses

bisnis internal adalah perusahaan masih kesulitan dalam penerapan sistem

manajemen mutu dikarenakan tidak adanya struktur organisasi yang jelas, karena

masih dilakukan secara kekeluargaan, dan hambatan dalam perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan adalah perusahaan belum dapat memberikan

worksop dan training secara berkala dikarenakan biaya yang harus dikeluarkan

perusahaan cukup besar. -Dan beberapa faktor eksternal yang berpengaruh

terhadap perusahaan adalah munculnya pabrik-pabrik baru yang bergerak dibidang

yang sama dengan skala yang lebh besar, dan kesuliatan dalam merebut pasar

dikarenakan kurangnya promosi kepada konsumen yang mengakibatkan produk

kain sutra tiga putra belum banyak dikenal dipasaran.

Dilihat pada matriks Boston Consulting Group (BCG). Posisi perusahaan

pada saat ini berada pada posisi Question Mark (tanda tanya) yang berarti

perusahaan berada pada posisi pangsa pasar relatif rendah tetapi harus bersaing

dalam industri dengan pertumbuhan yang tinggi. Maka strategi yang cocok untuk

Question Mark adalah strategi Intensif yaitu: 1) Penetrasi Pasar, hal ini bisa

dilakukan dengan cara promosi harga, iklan, publisitas, dan perluasan jaringan

distribusi. 2) Pengembangan Pasar, dengan memperkenalkan produk kain sutra ke

wilayah baru yang cakupannya lebih luas. 3) Pengembangan Produk, merupakan

strategi yang berupaya untuk meningkatkan penjualan dengan mengembangkan

produk kain sutra atau memodifikasi produk yang lebih bervariatif. Akan tetapi

strategi ini memerlukan biaya yang cukup besar untuk melakukan penelitian dan

pengembangan.