Tugasan EDU3083 Semester 7 Yusri
-
Upload
yusri-zainol-abidin -
Category
Documents
-
view
352 -
download
23
description
Transcript of Tugasan EDU3083 Semester 7 Yusri
1.0 PENGENALAN
Pengetua atau Guru Besar memainkan peranan yang kompleks untuk memastikan
sekolah berjalan dengan berkesan melalui kepimpinannya meneraju warga sekolah ke
arah visi atau matlamat yang ingin dicapai. Ini kerana, seseorang pengetua atau Guru
Besar adalah pencetus kepada budaya yang diamalkan di sesebuah sekolah.
Tindakan-tindakan diambil oleh seseorang pengetua atau Guru Besar mencerminkan
gaya kepimpinannya. Berdasarkan analisis yang dinyatakan oleh Ubben, Hughes dan
Norris (2007), gaya kepimpinan yang ditonjolkan oleh seorang pengetua atau Guru
Besar di sekolah yang baik menunjukkan tahap penglibatan tinggi dalam kerja dan
berorientasikan akademik. Gaya kepimpinan berkenaan dikenali sebagai kepimpinan
instruksional. Keberkesanan tindakan seseorang pengetua atau Guru Besar yang
mengamalkan kepimpinan instruksional boleh diukur melalui penglibatannya dalam dua
proses memimpin iaitu pencapaian matlamat dan kesejahteraan anggota (Robiah Sidin,
2003). Seorang pemimpin instruksional perlu memimpin warga sekolah untuk mencapai
matlamat yang ditetapkan selain perlu memastikan bahawa setiap warga sekolah yang
terlibat dapat melakukan tugas dalam suasana harmoni, mesra dan tanpa perlu
bimbang tentang keperluan asas fisiologi. Seseorang pengetua atau Guru Besar yang
mengamalkan kepimpinan instruksional mempunyai potensi untuk mencapai
kecemerlangan kerana penekanan dalam pencapaian matlamat dan kebolehan untuk
memenuhi kesejahteraan anggota.
Salah satu ciri kepimpinan instruksional adalah pemimpin akan menyediakan
sumber keperluan organisasi. Di sekolah, seorang pengetua atau Guru Besar yang
mengamalkan kepimpinan instruksional akan menyediakan sumber seperti bahan dan
masa bagi keperluan guru. Melalui tindakan tersebut, guru-guru dan staf akan melihat
pemimpin mereka sebagai seorang yang prihatin dengan keperluan orang-orang
bawahannya dan akan melahirkan rasa hormat dan percaya terhadap pemimpin.
Kepercayaan adalah bentuk tertinggi motivasi manusia (Covey, Whitman & England,
2010) dan kemampuan pemimpin untuk meraih kepercayaan daripada orang
bawahannya mampu meningkatkan motivasi bekerja. Seorang pengetua atau Guru
Besar yang mengamalkan kepimpinan instruksional dapat menyampaikan satu bentuk
rangsangan motivasi kepada guru, murid dan warga sekolah.
1
Motivasi yang tinggi di kalangan guru mampu menjana pencapaian cemerlang di
kalangan murid seterusnya meningkatkan pencapaian prestasi sekolah.
Selain daripada itu, ciri lain pemimpin instruksional adalah seorang pemimpin
yang memberi penekanan dalam memantau pencapaian murid. Pemantauan ini mampu
memperbaiki mutu kerja, sikap dan menyelesaikan masalah guru di samping dapat
memastikan setiap warga sekolah mematuhi disiplin (Lokman & Mohd Anuar, 2011). Di
bawah seorang pemimpin instruksional, sekolah mampu melahirkan murid yang
cemerlang kerana peranan utama seorang pemimpin di sekolah adalah sebagai
pemimpin kecemerlangan pembelajaran. Seorang pemimpin instruksional sentiasa
menjalankan proses bagi meningkatkan prestasi sekolah melalui data, analisis data dan
rencana aktiviti intervensi. Bagi setiap kelemahan yang dilihat di sekolah, seorang
pemimpin instruksional sentiasa bersedia dengan satu langkah mengatasi masalah
tersebut berdasarkan apa yang difikirkan cara paling tepat mengatasi masalah
berkenaan.
Kemahiran penyeliaan adalah satu ciri penting pemimpin instruksional. Melalui
peranan sebagai seorang penyelia, pemimpin instruksional memerhatikan dan memberi
tunjuk ajar dalam memperbaiki suasana pembelajaran di sekolah. Pemantauan atau
penyeliaan yang dijalankan adalah bagi tujuan menilai keberkesanan pembelajaran dan
pengajaran, memberi bimbingan, memberi tunjuk ajar dan dorongan. Ia mampu
mempertingkatkan kualiti penyampaian pengajaran guru secara berterusan dan
memastikan objektif bilik darjah selaras dengan matlamat sekolah. Pencapaian murid
dan sekolah umumnya dapat dipertingkatkan melalui kepimpinan ini.
Kepimpinan instruksional secara keseluruhannya adalah satu gaya kepimpinan
yang komprehensif dan mempunyai potensi tinggi untuk meningkatkan prestasi
sekolah. Melalui kepimpinan instruksional, pengetua atau Guru Besar menjalankan
tanggungjawab melalui peranan-peranan yang spesifik sepertimana ditunjukkan dalam
pembahagian peranan pemimpin instruksional melalui 3 dimensi dan 11 elemen dalam
Model Kepimpinan Instruksional Hallinger & Murphy (1985).
2
2.0 MODEL KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL
Terdapat beberapa model berkaitan kepimpinan instruksional. Antara yang popular
adalah Model Hallinger & Murphy (1985), Model Murphy (1990), Model Weber (1996)
Berdasarkan apa yang telah saya huraikan di dalam pengenalan di atas, bagi
situasi Cikgu Norman, saya mencadangkan agar beliau menggunakan model
kepimpinan instruksional Halliger & Murphy (1985) Ini adalah kerana situasi di
sekolah Cikgu Norman yang berprestasi rendah kerana faktor guru dan kakitangan
yang tidak mempunyai semangat dan motivasi tinggi.
Bagi penyelesaian ke atas masalah ini, model Hallinger & Murphy (1985) adalah
yang terbaik kerana jika kita lihat, model Hallinger & Murphy meletakkan 11 elemen
yang boleh membantu Cikgu Norman, di mana, Hallinger & Murphy di antaranya
menekankan kepada ;
i- Membudayakan perkembangan professional - Motivsi guru dan kakitangan
dapat dipertingkatkan sekiranya elemen ini dilaksanakan oleh Cikgu Norman,
pelbagai kursus peningkatan profesional dapat dikendalikan untuk
meningkatkan motivasi guru dan kakitangan.
ii- Menyediakan ganjaran kepada guru – Ganjaran dapat meransang setiap
individu untuk lebih produktif dan komited terhadap tugas.
Tambahan pula, atas faktor keselarasan dengan dasar semasa Kementerian
Pendidikan kerana model Hallinger & Murphy digunapakai di peringkat Institut
Aminuddin Baki di dalam mengendalikan kursus-kursus kepimpinan kepada guru besar
dan pengetua dan tambahan pula kerangka model Hallinger & Murphy (1985) turut
digunakan di dalam merangka Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025.
3
Jadual 2.1: Model Kepimpinan Instruksional Hallinger & Murphy (1985)
Hallinger & Murphy (1985) mendasarkan 3 dimensi utama iaitu ;
1) Dimensi 1, mewujudkan iklim pembelajaran positif yang merangkumi 6
elemen ;
i- Melindungi waktu pengajaran dan pembelajaran yang ditekankan
oleh KPM melalui PPPM 2013-2025 yang lebih dikenali sebagai
Melindungi Masa Instruksional
ii- Membudayakan perkembangan professional yang kini ditekankan
oleh KPM melalui Pelan Pembangunan Profesionalisme Berterusan
Guru Dan Pemimpin Sekolah
iii- Mengekalkan ketampakan
iv- Menyediakan ganjaran kepada guru
v- Penguatkuasaan standard akademik
vi- Menyediakan insentif kepada pelajar
4
2) Dimensi 2, mendefinisikan misi sekolah yang meliputi 2 elemen ;
i- Merangka matlamat sekolah.
ii- Menyampaikan matlamat sekolah.
3) Dimensi 3, mengurus program instruksional yang meliputi 3 elemen ;
i- Penyeliaan dan penilaian instruksi
ii- Menyelaras kurikulum
iii- Memantau kemajuan pelajar
5
3.0 RUMUSAN
Sebagai rumusan, kerangka model Hallinger & Murphy (1985) adalah praktikal bagi Cikgu
Norman amalkan bagi meningkatkan prestasi sekolahnya kerana model berkenaan mencakupi
aspek-aspek penting yang boleh membantu dan mempastikan kepimpinan sekolah
meningkatkan prestasi sekolah yang diterajui. Tambahan, agenda pendidikan semasa yang
mendokong Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025 dirangka berorientasikan
model kepimpinan instruksional Hallinger & Murphy terutamanya di dalam anjakan ke 5 di
dalam Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025 yang menggariskan untuk ;
i) memastikan kepimpinan berprestasi tinggi ditempatkan di setiap sekolah dengan
memperkukuhkan kriteria pemilihan dan proses perancangan penggantian bagi
pengetua / guru besar mulai 2013
ii) melaksanakan pakej kerjaya pengetua / guru besar yang baharu secara
berperingkat, dengan lebih sokongan dan kebertanggungjawaban yang tinggi bagi
meningkatkan keberhasilan murid.
Jadual 3.1: Anjakan Ke 5 Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025
6
4.0 CADANGAN DUA TEORI KEPIMPINAN UNTUK APLIKASI
Terdapat pelbagi teori di dalam bidang kepimpinan, jadual di bawah menerangkan
kepelbagaian teori yang lazim dan popular.
Jadual 4.1: Lapan Teori Kepimpinan
Bagi situasi Cikgu Norman, saya mencadangkan untuk beliau memilih dan
mengamalkan teori transformasi dan teori kepimpinan moral bagi meningkatkan prestasi
sekolah beliau kerana ciri-ciri yang terdapat di dalam Teori Transformasi amat sesuai dan lebih
efektif untuk meningkatkan prestasi sekolah. Kupasan berikut adalah sebagai pengukuhan
bahawa teori transfromasi adalah amat sesuai dipraktikkan dalam usaha meningkatkan prestasi
sekolah ;
7
4.1 DEFINISI KEPIMPINAN TRANSFORMASI
Perkataan ‘transform’ bermakna ‘mengubah sifat-sifat sesuatu’. Seorang pemimpin
transformasi adalah seorang yang mampu mengubah sifat-sifat negatif subordinat yang
dipimpinnya menjadi sifat-sifat yang positif. Falsafah di sebalik teori ini ialah dengan mengubah
sifat dan cara berfikir individu yang dipimpin, akan menghasilkan perubahan kepada budaya
organisasi yang dipimpin. Konsep kepimpinan transformasi ini pada mulanya telah
diperkenalkan oleh Burns (1978). Kemudian ianya diperhalusi oleh Bass (1985). Kepimpinan ini
berkonsepkan kepada perubahan iaitu membuat sesuatu perubahan ke arah yang lebih baik
dan positif. Kepimpinan transformasi mengandungi sifat-sifat karismatik, keupayaan
membangkitkan inspirasi, kebolehan merangsang intelektual dan bersifat bertimbang rasa
secara individu.
i. Karismatik
Sifat karismatik merupakan salah satu sifat yang terpenting dalam kepimpinan
transformasi.Menurut Bass dan Avolio (1997), karismatik adalah gabungan ciri-ciri unggul
pemimpin dan tingkah laku unggul pemimpin. Sifat-sifat karismatik ini antaranya adalah
sanggup berkorban demi organisasi, mempamerkan keyakinan dan kewibawaan, berpegang
kuat kepada nilai-nilai organisasi dan menekankan kepada pentingnya mempunyai misi
bersama. Mereka sensitif kepada keperluan orang bawahan, menjelaskan arah masa depan
organisasi yang hendak dicapai, berkongsi idea dengan subordinat, memberi inspirasi, sedia
menanggung risiko, sentiasa mengorbankan kepentingan peribadi demi kepentingan organisasi
dan sentiasa diamati sebagai pemimpin berinovasi.
ii. Keupayaan Mencetus Inspirasi
Pemimpin transformasi akan mencetuskan ilham subordinat dengan memberi motivasi dan
menjelaskan matlamat yang hendak dicapai dengan gaya yang meyakinkan. Ini akan
menimbulkan rasa ingin berusaha dengan lebih gigih demi mencapai visi yang ditetapkan.
Pemimpin ini juga suka menolong subordinat yang kesusahan. Ini akan menimbulkan rasa
kagum dam menjadikan subordinat lebih bersemangat untuk bekerja. Beliau juga sering
memupuk perasaan bangga dengan organisasi sendiri.
8
iii. Merangsang Intelektual
Pemimpin transformasi akan menggunakan perbincangan dua hala bagi menjana minda
subordinat bagi menyelesaikan sesuatu masalah. Cara ini dipercayai memberi kesan yang
besar dan boleh membangkitkan motivasi subordinat. Beliau juga akan menekankan tentang
kepentingan kerja berpasukan bagi mencapai sesuatu matlamat.
iv. Timbang Rasa Secara Individu
Apa yang dimaksudkan di sini ialah pemimpin transformasi akan memberi perhatian secara
individu dengan menekankan kepada punca keperluan dan memahami kebolehan
subordinatnya bagi memberikan kepuasan kepada mereka. Beliau bertindak sebagai mentor
dalam usaha membina keyakinan subordinatnya.
Selain empat sifat yang dinyatakan di atas, pemimpin transformasi juga dikatakan selalu
berusaha bagi mengurangkan kekangan yang wujud dalam organisasinya. Beliau juga suka
menurunkan kuasa kepada subordinat di samping mempertingkatkan keperluan serta
kebolehan subordinatnya. Ini akan melahirkan subordinat yang lebih bertanggungjawab dan
menghasilkan matlamat organisasi ke peringkat maksimum.
4.2 MATLAMAT KEPIMPINAN TRANSFORMASI
Leithwood (1992) mendapati bahawa pemimpin-pemimpin transformasi mengejar tiga matlamat asas:
i- Membantu membangunkan kakitangan dan mengekalkan budaya sekolah
Kolaboratif, dan tahap profesionalisme;
Pernyataan ini bermakna kakitangan sering bercakap, melihat, mengkritik dan merancang
bersama-sama. Norma tanggungjawab bersama dan penambahbaikan yang berterusan
menggalakkan mereka untuk mengajar antara satu sama lain bagaimana untuk mengajar
dengan lebih baik. Pemimpin-pemimpin transformasi melibatkan pekerja dalam penetapan
matlamat Kolaboratif, mengurangkan pengasingan guru, menggunakan mekanisma birokrasi
untuk menyokong perubahan budaya, berkongsi kepimpinan dengan orang lain dengan
mewakilkan kuasa dan berkomunikasi secara aktif mengenai norma dan pegangan sekolah.
9
ii- Memupuk pembangunan guru;
Salah satu daripada kajian Leithwood mencadangkan bahawa motivasi guru untuk
pembangunan dapat dipertingkatkan apabila mereka menggarapkannya dengan matlamat
pertumbuhan profesional. Leithwood mendapati proses ini akan menjadi lebih mudah apabila
mereka amat komited dengan misi sekolah. Apabila pemimpin memberikan kakitangan peranan
dalam menyelesaikan sesuatu masalah bukan rutin berkaitan peningkatan sekolah, mereka
perlu memastikan matlamat yang jelas dan bercita-cita tinggi tetapi bukan yang tidak realistik.
iii- Membantu guru menyelesaikan masalah dengan lebih berkesan ;
Menurut Leithwood Kepimpinan transformasi dihargai oleh sesetengah orang, kerana ia
merangsang guru untuk terlibat dalam aktiviti-aktiviti baru dan mengemukakan "usaha
tambahan" (Lihat juga Hoover dan lain-lain, Sergiovanni, Sagor). Leithwood mendapati bahawa
pemimpin-pemimpin transformasi mengutamakan amalan untuk membantu kakitangan bekerja
dengan lebih bijak, dan bukannya bekerja dengan lebih keras (work smarter, not harder).
Bagi Leithwood, pemimpin-pemimpin Transformasi ini berkongsi kepercayaan yang tulen
bahawa ahli-ahli staf mereka sebagai satu kumpulan yang boleh melakukan penyelesaian yang
lebih baik daripada pengetua itu melakukannya secara bersendirian. "These leaders shared a
genuine belief that their staff members as a group could develop better solutions than the
principal could alone," Leithwood.
10
4.3 STRATEGI YANG BOLEH DIGUNAKAN OLEH PEMIMPIN TRANSFORMASI
Berikut adalah idea-idea spesifik, yang diambil daripada beberapa sumber mengenai
kepimpinan transformasi (Sagor, Leithwood, Leithwood dan Jantzi, Poplin) ;
i- Melawat setiap bilik darjah setiap hari; membantu dalam bilik darjah; menggalakkan
guru-guru untuk melawat kelas satu sama lain.
ii- Melibatkan seluruh kakitangan dalam membahaskan matlamat sekolah,
kepercayaan, dan visi pada awal tahun.
iii- Membantu guru-guru yang bekerja lebih bijak dengan aktif mencari tafsiran berbeza
dan mencari segala kemungkinan; meletakkan masalah individu dalam perspektif
yang lebih besar daripada seluruh sekolah. mengelakkan komitmen membuat
penyelesaian sebelum memahami masalah sebenar; menjelaskan dan
meringkaskan hanya pada perkara utama semasa mesyuarat; dan memastikan
setiap kumpulan melaksanakan tugasnya tanpa anda menggunakan perspektif anda
sendiri untuk mempengaruhi mereka.
iv- Menggunakan pasukan penyelidikan atau pasukan penambahbaikan sekolah
sebagai satu cara perkongsian kuasa. Beri tanggungjawab kepada semua orang dan
melibatkan kakitangan dalam fungsi tadbir urus. Bagi mereka yang tidak terlibat,
meminta mereka untuk bertanggungjawab dalam sesuatu jawatankuasa.
v- Mencari perkara-perkara baik yang mengembirakan (happening) dan secara terbuka
mengiktiraf kerja-kerja kakitangan dan pelajar-pelajar yang telah menyumbang
kepada penambahbaikan sekolah. Menulis nota-nota peribadi kepada guru-guru
yang menyatakan penghargaan anda terhadap usaha-usaha mereka.
vi- Kerap melakukan tinjauan mengenai kehendak dan keperluan kakitangan mereka.
Boleh menerima pandangan dan sikap guru. Menggunakan kemahiran mendengar
secara aktif dan menunjukkan kepada guru tersebut yang anda benar-benar
mengambil berat tentang mereka.
vii- Membiarkan guru-guru yang bereksperimen dengan idea-idea baru. Berkongsi dan
membincangkan penyelidikan dengan mereka. Mencadangkan soalan-soalan bagi
membolehkan mereka untuk berfikir mengenainya.
11
viii- Bawa bengkel kerja ke sekolah anda di mana ia adalah selesa bagi kakitangan untuk
mengambil bahagian. Mendapatkan guru-guru untuk berkongsi bakat dengan satu
sama lain. Memberikan bengkel sendiri untuk diri anda sendiri dan berkongsi
maklumat dengan kakitangan dapatan daripada persidangan yang anda hadiri.
ix- Apabila menerima kakitangan baru, biarkan mereka tahu yang anda mahu mereka
terlibat secara aktif dalam membuat keputusan di sekolah; bina upaya guru-guru
dengan komitmen untuk kerjasama. Memberi guru peluang untuk berpindah jika
mereka sepenuhnya tidak boleh melibatkan diri untuk tujuan kemajuan sekolah.
x- Mempunyai harapan yang tinggi untuk guru dan pelajar, tetapi tidak mengharapkan
100 peratus jika anda juga tidak bersedia untuk memberikan yang sama.
Memberitahu guru-guru bahawa anda mahu mereka menjadi guru yang terbaik yang
mereka mungkin boleh jadi.
xi- Menggunakan mekanisma birokrasi untuk menyokong guru-guru, seperti mencari
wang untuk projek atau menyediakan masa untuk bersama membuat perancangan
dalam tempoh waktu bekerja. Lindungi guru-guru daripada masalah tempoh masa
yang terhad, kertas kerja yang berlebihan dan permintaan daripada agensi-agensi
lain.
xii- Memastikan guru-guru tahu bahawa mereka bertanggungjawab ke atas semua
pelajar, bukan hanya kelas mereka sendiri.
12
4.4 TEORI KEPIMPINAN MORAL
Mengapa saya mencadangkan Cikgu Norman untuk menggunakan teori kepimpinan moral di
samping teori kepimpinan transforrmasi ?
Sebenarnya, teori kepemimpinan moral adalah bagi melengkapi dan
memperkukuh gaya kepemimpinan transformasi yang menggerakkan ahli-ahlinya untuk
bertindak melalui motivasi diri, keyakinan diri dan mengupayakan mereka untuk
mengembangkan potensi yang ada, ini adalah bersesuaian dengan situasi sekolah
Cikgu Norman yang menghadapi masalah guru yang tidak mempunyai semangat dan
motivasi yang tinggi.
4.5 KONSEP KEPEMIMPINAN MORAL
Owens (1998) berpendapat kewujudan kepemimpinan moral bukan sekadar kerana pangkat,
ganjaran atau kuasa paksaan tetapi disebabkan kuasa rujukan dan kepakaran, serta
komunikasi kepemimpinan adalah merupakan proses dua hala. Ini bermaksud kepemimpinan
moral adalah sesuatu hubungan di antara pemimpin dan pengikut bukan disebabkan kuasa,
tetapi sesuatu perkongsian tulin mengenai keperluan, aspirasi dan nilai bersama. Pengikut
mempunyai reaksi yang sama dengan inisiatif pemimpin di mana mereka mempunyai
keupayaan membuat pilihan termaklum kepada siapa mereka akan “menurut” dan “mengapa”.
Mohd. Ismail Zamzam (1993), George dan Jones (1996) telah mengenal pasti beberapa ciri-ciri
kepemimpinan berkesan yang menumpukan kepada nilai dan moral. Institut Aminuddin Baki
(1997), Abas (1998), Sharifah (1998), dan Bolman dan Deal (dalam Abdul Shukor, 1998) juga
menyarankan beberapa ciri pengetua berkesan yang merupakan refleksi daripada moral dan
etika. Kajian Teng (1999) telah membuktikan saranan mereka (Institut Aminuddin Baki, 1997;
Abas, 1998; Bolman dan Deal (dalam Abdul Shukor, 1998); dan Sharifah, 1998) bahawa
prasyarat untuk menjadi seorang pengetua berkesan, kepemimpinannya perlu berasaskan
kepada nilai-nilai murni. Fenomena ini menunjukkan kekuatan pengaruh kepemimpinan moral
dalam sekolah. Kepemimpinan moral berkait dengan persoalan etika dan pembinaan sahsiah
untuk diteladani oleh orang-orang yang dipimpin. Sebagai panduan, adalah disarankan untuk
pemimpin berpegang kepada dua sendi utama di dalam mengamalkan kepimpinan moral ;
13
Jadual 4.7.1: Dua Sendi Kepimpinan Moral (Sumber : Trevino et al (2000))
Kerangka moral atau etika yang baik dapat membantu organisasi masing-masing dan,
impaknya akan membentuk peribadi pemimpin seperti berikut ;
i. Komitmen terhadap kecemerlangan. Pemimpin perlu memastikan nillai disalurkan ke
peringkat bawahan dengan cara pemimpin sendiri menunjukkan komitmen beliau
kepada kecemerlangan dalam apa sahaja yang dilakukanya.
ii. Pemimpin sebagai role model – pemimpin yang meletakkan piawai intergriti yang
tinggi bagi dirinya akan menjadi role model bagi semua pekerja dalam organisasi.
iii. Bersikap terbuka terhadap kritikan, kegagalan dan cadangan. Pemimpin yang
berkesan adalah pemimpin yang dapat menerima tiga perkara tersebut dengan baik.
14
Pemimpin yang mengamalkan tingkah laku beretika akan sentiasa mendengar dan
menerima pandangan orang lain kerana dirinya juga adalah manusia biasa.
iv. Menghargai tugas baik yang dilaksanakan. Ini penting kerna ianya bukan sekadar
menggembirakan pekerja yang bermotivasi malah ianya member perangsang
kepada mereka untuk terus bekerja keras dalam mencapai matlamat organisasi.
v. Elakkan jalan pintas. Membangunkan sebuah organisasi yang baik memerlukan
usaha keras. Sekiranya ia dibina melalui usaha yang jujur dan ikhlas kemungkinnan
untuk kekal Berjaya adalah lebih kukuh.
vi. Mempertahankan kebenaran.
vii. Telus dalam semua keputusan dan tindakan.
viii. Menggalakkan hubungan interpersonal yang berkesan dalam organisasi.
ix. Memberi peluang untuk membangunkan diri kepada semua kakitangan.
x. Menggalakkan penyertaan kakitangan dan proses demokratik dalam organisasi.
5.0 RUMUSAN
Konsep utama teori transformasi ialah “perubahan” peranan setiap pemimipin adalah
bertanggungjawab untuk mencorak arah tuju dan melaksana perubahan bagi
memastikan organisasinya sentiasa cekap dan berupaya menangani sebarang ketidak
tentuan. Teras kepada teori kepimpinan transformasi adalah nilai etika yang ada pada
seseorang pemimpin. Oleh kerana kesan pemimpin transformasi amat besar kepada
organisasi, tanpa nilai ini pemimpin mungkin menyelewengkan keperluan untuk
mencapai matlamat organisasi ke arah mencapai matlamat diri pemimpin itu sendiri
lantaran itu, teori kepimpinan transformasi amat sesuai digandingkan dengan teori
kepimpinan moral kerana kepimpinan moral adalah tonggak kepada integriti. Seseorang
pemimpin yang mementingkan kepimpinan moral akan sentiasa menggambarkan aura dan
gaya kepimpinan yang positif bukan sahaja kepada organisasi tetapi juga kepada komuniti luar.
Pemimpin yang bermoral dianggap pemimpin yang jujur, amanah, sangat dipercayai dan dapat
diharapkan bukan setakat untuk memimpin dan melindungi subordinat, tetapi dijadikan sumber
rujukan dan contoh teladan oleh subordinat. Kewibawaan seorang pemimpin akan terjejas
15
apabila tindakan atau keputusan yang dibuat tidak selaras dengan ikrar, janji atau kata-kata
yang dilafazkan. Budaya kerja yang unggul dan cemerlang menjadi asas kepada peningkatan
dan kualiti produktiviti sesebuah sekolah. Pembentukan budaya kerja berkualiti hanya akan
tercapai sekiranya warga organisasi mempraktikkan etika kerja dan sifat integriti yang bermoral
dan beretika ianya akan memberi nilai tambah kepada sesebuah organisasi. Tindakan-tindakan
yang tidak bermoral dan beretika haruslah diberi perhatian kerana ini akan melemahkan dan
merosakkan organisasi.
16
6.0 PERANAN DAN TANGGUNGJAWAB GURU
Sebagai seorang guru yang berkhidmat di bawah Cikgu Norman, saya sedar bahawa sekolah
ini adalah di dalam kelompok sekolah berprestasi rendah. Faktor pimpinan yang berwibawa
amatlah penting kepada kami selaku guru agar kami dapat dipimpin dengan satu visi dan misi
yang jelas agar dapat mencapai aspirasi Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025.
Tanpa pimpinan yang berwibawa, guru tidak akan mempunyai motivasi bagi meningkatkan
prestasi sekolah.
Dengan kepimpinan yang berwawasan, beretika dan berpegang kepada corak
kepimpinan transformasi sahaja tidak mencukupi, guru perlu memainkankan sebahagian lagi
peranan bagi meningkatkan prestasi sekolah ini.
Justeru itu, selaku guru di sekolah ini, saya juga perlu melalui dan mengamalkan
transformasi selaku pemimpin di dalam bilik darjah yang juga berpegang kepada kepimpinan
moral selaras dengan gaya kepimpinan sekolah ini. Saya perlu memahami kehendak-kehendak
di dalam Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia yang menggariskan 11 anjakan dan 6 ciri
utama di dalam aspirasi murid. Bagi mempastikan aspirasi murid dapat dicapai, saya perlu
memperlengkapkan diri dengan kemahiran-kemahiran serta etika yang dituntut bagi mencapai
Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia.
Untuk itu saya perlu menghayati peranan guru sekolah rendah untuk bertindak dan
mengamalkan ciri-ciri berikut sebagaimana jadual di bawah di dalam profesion saya ;
Jadual 6.1 Peranan Guru Sekolah Rendah Masa Kini
17
Pengamal Ilmu
Pembimbing
Pengamal Reflektif Penyelidik
Agen Sosialisasi
Agen Perubahan
Pengganti Ibu Bapa
Pembentuk Tingkah Laku
Pengurus Pembelajaran
i. Guru sebagai pengamal ilmu dan kemahiran.
Pengamal pengetahuan kandungan pedagogi.
Menstruktur pengajaran dengan mengintegrasikan unsur kemahiran dan nilai.
Mempunyai peranan memindahkan ilmu dan meninggikan adab murid.
Mempraktikkan budaya ilmu – membaca, berfikir, membuat penyelidikan dan mencari
idea baru.
ii. Guru sebagai pembimbing.
Menyemai minat dan motivasi terhadap mata pelajaran.
Mengenal pasti kekuatan dan kelemahan murid.
Menanamkan minat dan sikap yang sihat pada alam persekolahan & amalan seharian.
Mengenal pasti & membantu murid yang mengalami masalah pelajaran, sosioemosi dan
kesihatan.
iii. Guru sebagai pengamal reflektif.
Membantu guru permulaan menstruktur pemikiran bagi menguasai aspek kandungan
pengetahuan.
Meningkatkan tahap profesional guru.
Menambahbaik aktiviti pengajaran dan pembelajaran.
Jika diterapkan kepada murid membolehkan mereka memperoleh kemahiran berfikir
kritis dan kreatif.
iv. Guru sebagai penyelidik.
Dapat meningkatkan kualiti PENGAJARAN DAN PEMBELAJARAN.
Menjalankan pelbagai jenis penyelidikan yang berkaitan amalan pengajaran dan
pembelajaran..
Menggunakan BBM dan mengkaji keberkesanannya melalui kajian penyelidikan
tindakan.
Guru boleh menjalankan penyelidikan biasa menggunakan kaedah kes, soal selidik,
pemerhatian & temubual.
18
v. Guru sebagai agen sosialisasi.
Guru agen sosialisasi.
Guru bukan sahaja menyampaikan pengetahuan tetapi perlu menupuk sahsiah, sikap
dan nilai selaras dengan kehendak budaya masyarakat.
Guru berperanan sebagai pembudayaan masyarakat.
vi. Guru sebagai agen perubahan.
Masalah sosial masyarakat satu cabaran besar kepada tanggungjawab guru, guru
berperanan mengawal kepincangan ini.
Membina kesepaduan ilmu, kemahiran dan nilai kepada murid.
Menerapkan nilai kepimpinan demokratik.
Peranan guru sebagai agen perubahan meliputi ;
Menggunakan strategi pemusatan murid
Mengawal sikap penyayang
Bersikap proaktif
Bersedia menghadapi perubahan
vii. Guru sebagai pengganti ibubapa.
Guru perlu mendapat kefahaman sosiobudaya anak muridnya.
Guru hendak peka dengan emosi, keperluan dan perubahan sikap dan tingkah laku
murid.
Murid perlu diberi dorongan dan bimbingan tanpa batasan pilih kasih, prejudis atau
diskriminasi.
viii. Guru sebagai pembentuk tingkah laku.
Guru menyampaikan nilai moral, nilai agama, nilai terminal dan nilai instrumental bagi
membentuk tingkah laku murid.
Bilik darjah yang efektif menekankan pembentuk tingkah laku (kesungguhan, kerajinan,
ketekunan, persahabatan, toleransi dan kesabaran).
19
ix. Guru sebagai pengurus pembelajaran.
Meningkatkan keyakinan dan pencapaian pelajar dalam bidang akademik dan sosial.
Mempengaruhi perkembangan emosi dan sosial pelajar.
Memudahkan guru mendapat sokongan dan kerjasama yang baik daripada pelajar.
Pelajar tidak merasakan adanya pilih kasih dan diskriminasi.
Memupuk nilai persahabatan, kerjasama, toleransi dalam kalangan pelajar.
Mengurus pelbagai rutin bilik darjah dan rutin aktiviti murid.
Menguruskan persediaan mengajar dengan teratur dan sistematik seperti RHP, BBM
dan membuat rujukan pada bahan lain yang terkini.
Mengurus perancangan penilaian termasuk prosedur dan BBM.
7.0 RUMUSAN
Apa jua dasar atau perancangan pihak Kementerian Pendidikan di dalam mencapai aspirasi
pendididikan Negara ianya terletak di bahu pemimpin di peringkat sekolah dan guru-guru
sebagai jentera pelaksana. Kegagalan guru bertindak sebagai jentera pelaksana akan
mengakibatkan kegagalan dan kepincangan di dalam mencapai hasrat dan aspirasi.
Oleh yang demikian, para guru harus dan semestinya sentiasa bersedia untuk melakukan
transformasi dan berpegang kepada etika keguruan bagi merealisasikan segala dasar dan
aspirasi.
20
8.0 RUJUKAN
Abas bin Haji Awang (2006). Kepimpinan Instruksional. Kuala Lumpur: Jabatan Pelajaran
Wilayah Persekutuan Kuala Lumpur.
Abdul Ghani Abdullah, Abd. Rahman Abd. Aziz & Mohammed Zohir Ahmad (2010). Gaya-gaya
Kepimpinan Dalam Pendidikan. Kuala Lumpur: PTS Professional Publishing Sdn. Bhd.
Ahmad Zabidi Abdul Razak (2006). Ciri Iklim Sekolah Berkesan: Implikasinya Terhadap
Motivasi Pembelajaran. Jurnal Pendidikan 31 (ms 3 – 19). Diambil pada 2015, Feb 23
daripada www.ukm.my/~penerbit/jurnal_pdf/jpend31_01.pdf
Bahagian Sekolah KPM (2007). Memperkasa Kepimpinan Instruksional Di Sekolah. Kuala
Lumpur: Bahagian Sekolah Kementerian Pelajaran Malaysia.
Covey, S.R., Whitman, B. & England, B. (2010). Sukses Setiap Saat (BM Ed.). Kuala Lumpur:
PTS Professional Publishing Sdn. Bhd.
EPRD MOE (2001).Education In Malaysia : A Journey To Excellence, 2001. Kuala Lumpur:AG
Grafic Sdn Bhd.
Fullan, M. (2002). The Change Leader. Educational Leadership 59 (8): 16-23.
Gerald C. Ubben, Larry W. Hughes & Cynthia J. Norris (2007). The Principal: Creative
Leadership for Excellence in School (6th ed.). US: Pearson Education, Inc.
21
Ginsberg, M.B. & Murphy, D. (2002). How Walkthroughs Open Doors. Educational Leadership
58 (8). 34-36.
Hallinger, P. & Murphy, J. (1985). Assessing the instructional management behavior of
principals. The Elementary School Journal 86 (2): 217-247.
Harun Mat Isa, Norihan Azizan & Junaidah Abdul Jamil (2002). Kepimpinan Instruksional : Satu
Tinjauan Empirikal dalam “Seminar Nasional Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan ke-
11” Institut Aminuddin Baki: Hotel Pan Pacific, KLIA.
Hoy, W.K & Miskel, C.G. (2001). Educational Administration: Theory, Research and Practice.
(6th ed.). New York: McGraw-Hill, Inc.
Hussein Mahmood (1989). A study of principals' perception of their competency needs in
instructional leadership. Ph.D thesis, University of Michigan.
Hussien Mahmood (1993). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Selangor: Dewan Bahasa
dan Pustaka.
Malaysia, Kementerian Pendidikan (2013). Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-
2025
James Ang Jit Eng & Balasandran Ramiah (2009). Kepimpinan Instruksional: Satu Panduan
Praktikal. Kuala Lumpur: PTS Professional Publishing Sdn. Bhd.
22
Lokman Mohd. Tahir & Mohd. Anuar Abd. Rahman (2011). Orientasi Kepimpinan Pengetua
Sekolah. Johor Bahru: Penerbit UTM Press.
Leithwood, Kenneth, and Doris Jantzi (1990). "Transformational Leadership: How Principals
Can Help School Cultures." Paper presented at annual meeting of the Canadian Association
for Curriculum Studies (Victoria, British Columbia, June 1990). 49 pages. ED 323 622.
Mitchell, Douglas E., and Sharon Tucker. "Leadership as a Way of Thinking." EDUCATIONAL
LEADERSHIP 49, 5 (February 1992): 30-35. EJ 439 281.
Robiah Sidin (1994). Pendidikan Di Malaysia: Cabaran untuk Masa Depan. Kuala Lumpur:
Penerbit Fajar Bakti Sdn. Bhd.
Robiah Sidin(2003). Teori Pentadbiran Pendidikan: Satu Pengenalan. Bangi: Universiti
Kebangsaan Malaysia.
Sage Bass, B. M., Avolio, B. J., & Goodheim, L. (1987). Improving organizational effectiveness
through transformational leadership. CA: Thousand Oaks.
Sergiovanni, T. J. (1992). Moral Leadership: Getting to the Heart of School Improvement. New
York: The Jossey-bass Education Series.
Shanks, T. S. J. (1995). Everyday Ethics: Morality Requires Regular Reflection on the Day-to-
day Decisions that Confront Us. Issues in Ethics 8(1).
23
Shahril @ Charil Marzuki, Rahimah Ahmad & Hussien Ahmad (2010). Kepimpinan Pengetua
Menjana Modal Insan Di Sekolah Berkesan. Kuala Lumpur: PTS Professional Publishing
Sdn. Bhd.
Smith, W.F. & Andrews, R.L. (1989). Instructional Leadership: How Principals Make a
Difference. Washington: Association for Supervision and Curriculum Development.
24