Tudásmenedzsment -stratégia, -fejlődés, -tapasztalások Galambos Sándor
-
Upload
bevis-solomon -
Category
Documents
-
view
34 -
download
0
description
Transcript of Tudásmenedzsment -stratégia, -fejlődés, -tapasztalások Galambos Sándor
Tudásmenedzsment-stratégia, -fejlődés, -tapasztalások
Galambos Sándor
Gödöllő, 2008. március 28.
Tudásmenedzsment szakértőMOL-csoport
A tudásmenedzsment stratégia 2000 óta alakul
Társasági stratégián alapul
Konkrét üzleti igény hozta létre (hatékonyság javulás, értékteremtés, kultúra fejlesztése)
Jelentős felsővezetői támogatást kap
A stratégia és a megvalósítás módja egyedi
szélesség
mélység
szélesség
mélység
Nemzeti vállalatból regionális, majd nemzetközi szereplőNövekvő komplexitásMagas és növekvő befektetői elvárások
Akár hazai környezetben, akár külföldi hatások nyomán történik, a változás elkerülhetetlen. A változások kezelése megköveteli a tudás minél jobb hasznosítását. A tudásmenedzsment klasszikus lépései (felhalmozás, rendszerezés, megosztás, hasznosítás) nélkül mára még a versenyben maradás sem képzelhető el.
► 3
Az üzleti igények változnak, velük a tudásmenedzsment is
1999 2005 2010
A TM stratégia/akciók alapja a MOL-csoport stratégia
4
A gyorsan változó üzleti igényeknek a csak akkor tudunk megfelelni, ha képesek vagyunk a hatékony tudásmegosztásra és az együttműködésre munkatársainkkal éppúgy, mint külső- és belső ügyfeleink között.
ÜZLETI CÉLOK
SZERVEZETI KÉPESSÉGEK
EGYÜTTMŰKÖDÉS
Upstream termelés mennyiségének adottnövelése
Downstream termék-értékesítés adott növelése
Finomítás minőségvezetői szerep megtartása
Nemzetközi leányvállalati partnerség és együttműködés erősítése…
Új üzlet- és partner szerzési képesség javítása
Nemzetközi működés és integráció fejlesztése
Folyamatos belső fejlődés kultúrájának kialakítása és fejlesztése…
Együttműködés kultúrájának fejlesztése
Nemzetközi csoportmunka és együttműködés fejlesztése
Együttműködést támogató eszközök és használatuk támogatása
Megosztott tudásbázisok használata a közös szervezeti tudás / emlékezetkialakítása céljából …
A tudásmenedzsment hangsúlya MOST az együttműködésen van
Eszmecsere, megbeszélés
Tanulás
Dokumentálás, kodifikáció
Megosztás, kategorizálás, csoportosítás, feldolgozás
Együttműködés – az emberi oldal
Egy már meglévő tudásanyag átvétele, asszimilálása majd a saját tudással való kombinatív kiegészítése mindig gyorsabb, eredményesebb (és olcsóbb), mint a megoldás (újra)kitalálása.
A fókusz most az "agyak„ egymással és a tartalommal való összekapcsolásán van
Kézzel fogható
Nemlátható
Nemlátható
Kézzel fogható
A TM, együttműködés főbb támogató és hátráltató tényezői
tartalom Explicittudás
emberTacittudás
E-learning
Csoportmunka eszköz
Intranet Portál
File szerverek/repository-k
Eszközök elérhetősége
Felhasználói képesség alacsony szintje; támogatás hiánya
Politikák/elvek/szabályok hiányaT
elef
on
/ -ko
nfe
ren
cia
vid
eoko
nfe
ren
cia
faci
litál
ás
Eg
yén
i és
cso
po
rt é
rdek
elle
nté
te
eg
yütt
mű
köd
ési k
ult
úra
hiá
nya
tartalom Explicittudás
emberTacittudás
Az együttműködés fejlesztéséhez majdnem mindenki kell
IT (Intranet/Internet közös stratégia és fejlesztés, csoportmunka eszköz közös fejlesztés, regionálisan integrált IT infrastruktúra Üzleti/felhasználói igények közös megértése, javaslatok kialakítása)
Kommunikáció (belső kommunikáció, Intranet tartalom)
HR (kultúra, rendszerek, képzés, e-learning)
Üzleti és funkcionális szervezetek, szakmai közösségek (a tudásmenedzsment „művelése”, visszajelzések adása)
És mindenkinek találhatunk is feladatot…
A tudásmenedzsment fejlesztésének lehetőségei kimeríthetetlenek
e-learning rendszerKétnyelvű Outlook címtár Meglévő rendszerek használatának támogatása Együttműködés facilitálása Társasági „szótár”"help kártyák" a főbb folyamatokhozÚj belépőknek „Mit kell tudni" csomag Kétnyelvű feliratok, jelzések Elektronikus kommunikációs szabályok kialakítása, betartatása
Meglévő szakmai közösségek feltérképezése Tudásmenedzsment hírvivők, úttörők, példaképekTudásmenedzsment hálózat/networkDokumentumokon a készítők, közreműködők feltüntetése
Meglévő TM tapasztalatok leszűréseTM kommunikáció Kiemelkedő TM teljesítmény elismeréseIrányelvek átnézése TM szempontbólTudásintenzív szolgáltatások beszerzéséhez belső szabályokKülön költségvetés tervezése a TM jellegű tevékenységekre mindenhol
„Ki kicsoda” Külső információs források konszolidálásaVersenytárs-/piacfigyelés Integrált Intranet tartalomProjektek tapasztalat leszűrési módszertana, gyakorlataEgyüttműködést támogató eszközök fejlesztése Meeting-képességek fejlesztése Folyamatleírások, irányelvek elérhetőségeKilépők tudásának „benttartása” Konferencia adatbázis
Belső versenyképes tudáshordozók feltérképezése, ösztönzéseOktatás/képzés tartalom fejlesztéshez iránymutatók, támogatókVezetők TM szerepének erősítése
Kollaborációs eszközök, módszerek, képesség fejlesztése, támogatásaTartalom kezelés alapelveinek rögzítése, kommunikálása, betartatása Egyéni tudás konvertálása szervezeti, elérhető, hasznosítható tudássá. Kereshető, menedzselt informatikai eszközökön tárolás Ötletek, javaslatok, felvetések kezeléseMunkavállalói elégedettséget befolyásoló kérdések felmérése, kezelése
Szakmai közösségek tudástárai külső stakeholder-ek tudástárai Integrált Dokumentum Centrum Csoport szintű tartalom kezelés
Sztereotip team-összetételek megváltoztatása, rejtett erőforrások mobilizálásaNemzetközi erőforrások hasznosítása
Motivációs rendszer a tudásmenedzsmentre TM a Balanced Scorecardban, teljesítménymutatókbanJó gyakorlatok azonosítása, terjesztése Tudástőke azonosítása, kezelése, kommunikációja Kiemelkedő tudáshordozók megtartásaÖnkéntes hozzájárulás, együttműködés kultúrájának fejlesztéseRotáció a szervezeti tanulás segítésére
em
bere
kfo
lyam
ato
kre
nd
szere
k, esz
közö
k
Rövid táv Hosszú távKözép táv
Sokat tanultunk a tudásmenedzsmentről az elmúlt években…
A TM iránti igényt biztosan erősíti a vállalat komplexitásának növekedése, a multi-kulturális közeg és a növekvő teljesítmény elvárás.
Felsővezetői igény és támogatás szükséges, (és ez érkezhet indirekt módon is -> elvárások nőnek, erőforrások szűkülnek)
A TM nem szervezet, hanem vállalati funkció.
A siker kulcsa 10%-ban a jó elmélet, 90%-ban a pragmatikus megvalósítás.
Ne hirdessünk nagy programot, ha nem muszáj. Egyszerű, kis költségű sikerek jobban elfogadottak.
Érdemes elkerülni a szakmai csőlátást (TM kontra IT, HR, stb.)
Becsüljük meg a kollégák „ösztönös” TM képességeit. „Jobb egy szakértő amatőr, mint egy amatőr szakértő.”
…a saját bőrünkön
A TM és együttműködés alternatíva lehet a hagyományos szervezeti reakcióra: új feladat/funkció -> szervezet alakítás
A TM és együttműködés folyamatos támogatást igényel (facilitation)
Minden rosszban van valami jó: spontán együttműködés alakulhat ki egy „közös ellenség” megkerülésére.
Az „ál-együttműködést” nevén kell nevezni és „megjavítani”.
Nehéz, de érdemes megtalálni a „muszáj csinálnom” ill. az „élvezem, amit csinálok” közti egyensúlyt.
„Nem elég tojni, utána kukorékolni is kell” – a szervezetnek tudnia kell ki, miben működik együtt, mit ért el, mik a tapasztalatok
Köszönöm a figyelmet!