Título - Microsoft · 2020. 8. 15. · ii RESUMEN Este trabajo final titulado “Propuesta de un...
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Trabajo Final para Optar por el Titulo de: Maestría en Gerencia de Recursos Humanos Título: “Propuesta de un plan de sucesión y manual de funciones para una empresa familiar perteneciente al mercado de mecánica y pintura de vehículos. Caso empresa Gr Group Services, año 2017.” Postulante: Lic. George A. Rodríguez S. Matrícula: 2015-2198 Asesor (a): EDDA FREITES, MBA Santo Domingo de Guzmán, D.N. Agosto, 2017
Transcript of Título - Microsoft · 2020. 8. 15. · ii RESUMEN Este trabajo final titulado “Propuesta de un...
Trabajo Final para Optar por el Titulo de: Maestría en Gerencia de Recursos Humanos
Título:
“Propuesta de un plan de sucesión y manual de
funciones para una empresa familiar perteneciente al
mercado de mecánica y pintura de vehículos. Caso
empresa Gr Group Services, año 2017.”
Postulante:
Lic. George A. Rodríguez S.
Matrícula:
2015-2198
Asesor (a):
EDDA FREITES, MBA
Santo Domingo de Guzmán, D.N.
Agosto, 2017
ÍNDICE
RESUMEN ................................................................................................................................ii
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................... iii
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 1
CAPÍTULO I ............................................................................................................................. 3
ANTECEDENTES .................................................................................................................... 3
1.1 Marco Teórico. .............................................................................................................. 7
1.1.1 Empresa Familiar. ................................................................................................. 7
1.1.2 Característica de la empresa familiar. .............................................................. 9
1.1.3 Tipos de empresas familiares. ......................................................................... 11
1.1.4 Ventajas: ............................................................................................................... 13
1.1.5 Desventajas: ........................................................................................................ 14
1.2 Sucesión. ..................................................................................................................... 16
1.2.1 Concepto. ............................................................................................................. 16
1.2.2 Responsabilidades de los sucedidos dentro del proceso de Sucesión. ....................................................................................................................... 18
1.2.3 Beneficios del plan de sucesión...................................................................... 19
1.2.4 Características Conceptuales, de Diseño y Gestión de un plan de sucesión. ........................................................................................................................ 19
1.3 Análisis y Descripción de Puestos de Trabajos. ................................................. 20
1.3.1 Análisis de Puestos............................................................................................ 20
1.3.2 Descripción de Puestos. ................................................................................... 22
1.3.3 Utilidad del análisis y Descripción de Puestos. ........................................... 24
1.3.4 Importancia de las descripciones de puestos. ............................................. 24
1.3.5 Beneficios de las descripciones de puestos. ............................................... 25
1.3.6 Diseño de puestos. ............................................................................................. 27
1.4 Manuales de puestos. ............................................................................................... 28
1.4.1 Concepto. ............................................................................................................. 28
1.4.2 Relación que existe entre los requisitos del puesto y las funciones de la administración de Recursos Humanos.......................................................... 29
1.4.3 Beneficios de las descripciones de puestos para los subsistemas de Recursos Humanos. ............................................................................................... 31
1.5 Gobierno corporativo. ............................................................................................... 32
1.5.1 Concepto. ............................................................................................................. 32
1.6 Línea de Carrera......................................................................................................... 33
1.6.1 Concepto. ............................................................................................................. 33
1.7 Capacitación. .............................................................................................................. 35
1.7.1 Concepto. ............................................................................................................. 35
1.7.2 Tipos de capacitación. ....................................................................................... 35
1.7.3 La capacitación en el trabajo. ......................................................................... 36
1.7.4 Capacitación Cruzada. ....................................................................................... 37
1.7.5 Capacitación cruzada con relación al plan de sucesión. ........................... 39
1.8 Evaluación de desempeño. ...................................................................................... 39
1.8.1 Concepto. ............................................................................................................. 39
1.8.2 Beneficios de la evaluación de desempeño. ................................................. 40
1.8.3 Beneficios Generales. ........................................................................................ 40
1.9 Manuales Administrativos u Organizacionales. .............................................. 43
1.9.1 Concepto .............................................................................................................. 43
1.9.2 Importancia de los Manuales Administrativos. ............................................ 44
1.9.3 Objetivos de los Manuales Administrativos. ................................................ 44
1.9.4 Ventajas de los Manuales Administrativos. .................................................. 45
1.9.5 Desventajas de los Manuales Administrativos............................................. 46
1.9.6 Clasificación de los Manuales Administrativos. .......................................... 46
1.9.6.1 Por su alcance: ............................................................................................ 46
1.9.6.2 Por su contenido: ........................................................................................ 47
1.9.6.3 Por su función específica: ......................................................................... 47
1.9.6.4 Por su ámbito: .............................................................................................. 48
1.10 Los manuales como medios de comunicación. ................................................ 53
CAPÍTULO II. ......................................................................................................................... 55
2.1 ORIGEN DE LA EMPRESA. ...................................................................................... 55
2.2 Objetivo........................................................................................................................ 55
2.3 Organigrama. .............................................................................................................. 56
2.4 Misión:.......................................................................................................................... 57
2.5 Visión: .......................................................................................................................... 57
2.6 Valores: ........................................................................................................................ 57
2.7 Productos y Servicios............................................................................................... 57
2.8 Situación Actual. ........................................................................................................ 58
2.9 Metodología. ............................................................................................................... 59
2.9.1 Tipo de estudio. .................................................................................................. 59
2.9.2 Técnica de recolección de datos. .................................................................... 59
2.9.2.1 Preguntas de la entrevista. .................................................................... 60
2.9.3 Variables. .............................................................................................................. 61
CAPÍTULO III ......................................................................................................................... 62
3.1 PROPUESTA DE PLAN DE SUCESIÓN. ................................................................ 62
3.2 Visión: .......................................................................................................................... 62
3.3 Misión:.......................................................................................................................... 62
3.4 Valores. ........................................................................................................................ 62
3.5 Sucesor. ....................................................................................................................... 62
3.6 Perfil inicial del posible sucesor. ........................................................................... 64
3.6.1 Perfil personal ..................................................................................................... 64
3.6.2 Perfil académico ................................................................................................. 64
3.6.3 Competencia ........................................................................................................ 64
3.6.4 Perfil laboral (En caso de no ser parte de la organización). ...................... 65
3.7 Plan de desarrollo empresarial. .............................................................................. 65
3.8 Elección del líder de la organización. .................................................................... 71
3.9 Plantilla de evaluación. ............................................................................................. 72
3.10 Comportamiento esperado por cada competencia. ......................................... 73
3.11 Propuesta de manual de funciones. .................................................................... 74
3.11.1 Plan de Implementación del manual de funciones. ....................................... 98
3.11.2 Curso para implementar el Manual de Funciones. ........................................ 99
CONCLUSIÓN ..................................................................................................................... 100
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 101
ANEXOS ............................................................................................................................... 105
LISTA DE GRÁFICOS Gráfico No. 1: Modelo de los tipos de la empresas familiares (Gallo, 1992). ......12 Gráfico No. 2: Características y cantidad de familia involucradas en la empresas familiares. (Echezárraga, 2010) .............................................................................13 Gráfico No. 3: Propuesta de plan de desarrollo de carrera. ((Gary Dessler, Human Resource Managment,) .............................................................................34
ii
RESUMEN
Este trabajo final titulado “Propuesta de un plan de sucesión y manual de funciones para una empresa familiar perteneciente al mercado de mecánica y pintura de vehículos. Caso empresa Gr Group Services, año 2017” fue realizado en un periodo de tres meses (mayo – julio 2017). Las empresas son parte fundamental de la estabilidad económica de una nación. No solo son estas el motor económico de un país, sino que representan la estabilidad social y personal de aquellas personas que la conforman. La gran mayoría de empresas dentro del mercado dominicano son catalogadas como empresas familiares. La característica principal de una empresa familiar es que aquellas personas que tienen poder de decisión e influencia sobre decisiones tienen una relación familiar. La decisión para la creación de un Plan de Sucesión y Manual de Funciones para la empresa familiar Gr Group Services, en la ciudad de Santo Domingo en el periodo de Mayo – Agosto 2017, surge debido a que consideramos que un plan de sucesión se debe realizar en todas las empresas, más si esta cuenta con la característica de ser un empresa familiar, lo que asegura su continuidad eficaz a través de los tiempos. El plan de sucesión lo visualizamos desde un punto de vista estratégico importante, debido a que prepara a la empresa ante cualquier acontecimiento que pueda ocurrir Consideramos también que el manual de funciones aparte de que sirve como apoyo para el plan de sucesión mencionado anteriormente, por motivos de que se describe específicamente las características del puesto a suceder, contribuye significativamente al desarrollo de la empresa por motivos de que se evitan la duplicidad de las tareas que realiza el personal y sirve como parte de desarrollo de documentos explícitos para el persona
iii
AGRADECIMIENTOS
Primero a Dios, por permitirme ser cada día un hombre de bien,
iluminándome en todas las acciones que realizo y sobre todo por estar
conmigo en toda mi trayectoria universitaria. Gracias a ti mi Dios, por tu obra
de que hoy en día pueda desarrollarme en la sociedad como un profesional,
a ti mi Dios te dedico este trabajo.
A mi padre Adalberto, por enseñarme en que en la vida hay que sacar
siempre fuerza desde abajo, que el hombre se dobla pero no se rompe y que
para conseguir todo en esta vida se necesita esfuerzo, dedicación y
perseverancia. Estoy orgullo de ser tu hijo, ¡Te amo Papá!
A mi madre Yudelca, por siempre apoyarme en toda mi travesía de la
vida, por preocuparte y motivarme en todo sentido de la palabra a que cada
día que me levante cumpla con mis objetivos. Por enseñarme a ser una
persona de bien y por inculcarme todos los valores que tengo hoy en día.
Estoy orgulloso de ser tu hijo, ¡Te amo Mami!
A mi novia Michell, por apoyarme y otorgarme de su tiempo para la
elaboración de este trabajo, manteniéndome siempre enfocado para que el
mismo sea un trabajo de excelencia. ¡Te amo Chichi!
A mis maestros, por transmitir sus conocimientos y educarme para que
pueda ser un profesional exitoso en la vida. Especialmente a mí querida
maestra Edda Freites, la cual siempre se mantuvo inculcándome su chispa
de enseñanza y ayudándome a descubrir que cada día tenemos la capacidad
de ofrecer algo nuevo y mejor para el mundo de la excelencia. Su asesoría
para la elaboración de este trabajo final fue de gran apoyo para que el mismo
sea eficaz.
Lic. George Adalberto Rodríguez Segura
1
INTRODUCCIÓN
Se considera que las empresas familiares forman parte de la estabilidad
económica de nuestro país. No solo se enfocó este trabajo en su alta
participación en la parte económica del país, sino que estas representan la
estabilidad social y personal de todas las personas que forman parte de ella.
La mayoría de las empresas constituidas dentro de la República Dominicana
se caracterizan por ser familiar y estas se diferencia de las demás por
motivos de que las personas que tienen el poder de decisión e influencia
sobre las decisiones estratégicas de la empresa, tienen una relación familiar.
La empresa familiar en nuestro país enfrenta grandes retos a diferencia
de las empresas tradicionales, por motivos de que debe implantar estrategias
que permita su existencia a través de los tiempos. Una de estas estrategias
más importante es la sucesión empresarial, esta se caracteriza por ser
compleja debido a que la continuidad de la empresa para la segunda y
tercera generación es un tema muy delicado, ya que se subestima y
comúnmente es resuelto de una manera rápida y poco estratégica.
En vista de que la empresa familiar constituye una de las instituciones
más importantes de la República Dominicana, y que estas representan un
patrimonio muy importante para la familia que la posee, hemos decido
proponer un plan de sucesión para la empresa Gr Group Services, Empresa
familiar que se encuentra al borde de un proceso de sucesión, por motivos al
desarrollo de nuevos negocios de la cúpula familiar. También apoyamos este
plan de sucesión con un manual de funciones que defina las principales
responsabilidades de cada puesto, para así lograr definir un perfil más
específico para los puestos clave a suceder.
2
En el capítulo I, se expresa los antecedentes y definiciones relacionados
a los planes de sucesión familiar, como también del lema de descripción de
puesto. En el capítulo II, se conocerá la empresa, quien la dirige y su
estructura. Mientras que en el capítulo III, desarrollará la propuesta para la
empresa Gr Group Services.
3
CAPÍTULO I
ANTECEDENTES
Se considera que los puestos de trabajo son un factor clave para el éxito
de la productividad en las empresas. Desde la antigüedad en el oriente, los
emperadores requerían a todos los candidatos que querían ocupar puestos
en el ejército, deberían mostrar sus habilidades relacionadas a cabalgar, el
tiro con el arco, el cálculo aritmético o la escritura. Mientras que del otro lado
o mejor dicho en el occidente, se tenía la referencia de los pensadores
Sócrates y Platón, lo cuales hicieron esto objeto de su reflexión como
propósito de la descripción del estado ideal.
Sócrates expresa que existía en los estados una gran diversidad de
necesidades que deberían ser cubiertas y para esto las personas necesita
tener habilidades para cubrirlas. También este filósofo entendía que no era
posible que el ser humano pudiera realizar todas sus funciones por si mismo,
como también necesitaba reconocer las diferencias individuales en aptitudes
para trabajos, los requerimientos, la importancia del personal y de las
actividades que este realiza (Fernández, 1995).
Según el autor Fernández (1995), Platon (415 a.c.) afirmo lo siguiente:
Vosotros sois hermanos, pero Dios os ha construido diferentemente.
Algunos de vosotros tienen el poder de mandar y en su composición Él ha
mezclado oro, por todo lo cual esto disfruta también del mayor honor; a otros
los ha hecho de plata para ser auxiliares; y estas especias serán
preservadas generalmente en los hijos. Pero como todos provenientes del
mismo origen, algunas veces un padre de oro engendrará un hijo de plata y
viceversa un padre de plata un hijo de oro. Y Dios proclama como primer
principio para los gobernantes y sobre todas las cosas, que no hay nada que
deban guardar tan celosamente, o de la que deban ser tan buenos
guardianes, como la pureza de la raza. Ellos deben observar que los
4
elementos se mezclan en el linaje; porque si el hijo de un padre de oro o de
plata tiene una composición de bronce o hierro, entonces la naturaleza
ordena una transposición de rangos, y el ojo del gobernante no debe ser
piadoso hacia el niño porque este tiene que descender en la escala y hacer
labrador o artesano, de la misma manera que puede haber hijos artesanos
que tengan una composición de oro y entonces, naturalmente, debe ser
ascendidos hasta el honor y llegar a ser guardianes o auxiliares. Porque el
oráculo dice que un hombre de bronce o de hierro guarda el Estado, será
destruido. Así es la fábula: ¿hay alguna posibilidad de hacer que nuestros
ciudadanos crean en ella?
Después de haber analizado lo descrito anteriormente consideramos que
todos los individuos poseen habilidades y competencias únicas, por tal razón
es que las empresas de hoy en día están conformadas por empleados que
ocupan puestos diferentes, como también las tendencias del factor humanos
en las empresas se enfocan en sistemas prácticos, multidisciplinarios y
participativos.
Expresa Carrasco (2009), que los estudios preliminares del análisis y
descripción de puestos de trabajo tuvieron inicios con la revolución industrial
de Europa y en Estados Unidos por Taylor y Babbage. Después de esto
surgió la administración científica, la cual se caracterizó por contribuir con el
desarrollo de la Gestión de Recursos Humanos. Como también en el
desarrollo de las funciones de las empresas se evidenciaron problemas
relacionados a la administración a raíz de fenómenos humanos, lo cual
motivó una intervención de la psicología industrial en las empresas, con el
idealismo de que los empleados tienen necesidades emocionales y
psicológicas, lo cual convirtió la satisfacción de los empleados y el
compromiso en el trabajo en aspectos importantes, contribuyendo
significativamente con la mejora de la gestión del personal.
“Las empresas familiares son el tipo predominante de empresa en todo
el mundo. Están ligadas a nuestra vida económica y social que casi ya no
5
reparamos en su presencia” (Gersick, Davis, McCollom & Lansberg, 1997,
p.2). Se considera que los profesionales de la administración no siempre se
encuentran preparados para afrontar la naturaleza especial que caracteriza a
las empresas familiares, que siendo más explícito se basa en un modelo
conceptual donde se da la unión de la familia y el negocio, considerados
como dos factores sumamente delicados que definen dicho concepto.
Davis, McCollom & Lansberg (1997) expresan lo siguiente:
El estudio de la Empresa Familiar como sistema nación con ciertos
artículos independientes publicados en las décadas de 1960 y 1970. Dichos
artículos se centraban en problemas comunes que parecían entorpecer a las
empresas familiares: nepotismo, rivalidad entre generaciones y hermanos,
gerentes no profesionales.
Dichos estudios fueron realizados a diferentes empresas familiares de la
época, los cuales contaban con ciertos sistemas, reglas, valores y
estructuras, las cuales debían ser seguidas y que guiaban a las empresas
para poder cumplir con sus obligaciones.
Poza (2011) expresa que:
Las Empresas Familiares están omnipresentes. Las compañías que
pertenecen o son controladas por una familia representan un 90% de todas
las empresas constituidas en Estados Unidos, donde operan
aproximadamente 17 millones de compañías familiares (incluyendo
empresas pertenecientes a una sola persona). En Italia, India y los países
Latinoamericanos los cálculos se elevan vertiginosamente, siendo los
negocios familiares los que ocupan entre 90% y 98% de todas las
compañías. (pp. 1)
Podemos observar que en los datos expresados anteriormente las
empresas familiares cada vez son más y de una forma muy acelerada, por tal
6
razón consideramos que resulta necesario estudiar de forma correcta este
crecimiento, para que se pueda realizar una gestión eficaz, la empresa
continúe con un ritmo sostenible y no decaer.
También existe otro estudio realizado en el año 1990, por la Asesoría de
la Empresa Familiar de la Coruña, organismos dependientes de la
Confederación de Empresarios de la Coruña (1990), las cuales identificaron
que en el caso de la Coruña, sólo el 33% de estas empresas caracterizadas
por ser familiares logran alcanzar la segunda generación, el 7% llega a la
tercera y solo un 2% porciento llega a la cuarta generación. Este estudio
indica que solo el 58% de las empresas carecen de una sucesión planificada.
(Tesis Análisis de sucesión de poder en las empresas familiares de la ciudad
de Santiago, Lessarina Compres y Marianne Torres. 2006, Santiago).
Resulta de gran importancia lograr destacar estos factores debido a que
las empresas familiares tienden a estancarse en una proporción alarmante
en el mercado y tampoco logran realizar una evolución a la segunda
generación, por no haber realizado una planificación y tampoco determinarla
con anterioridad.
Schwass (2006) expresa que:
Se realizó un estudio donde examinaron los restos de los cuatros
ámbitos de la empresa familiar, lo cual presento un modelo que exploraba la
evolución de la firma y el ciclo de vida del sucesor. Dicho análisis concluyó
que el enfoque tipo de la sucesión, concentrado en la gerencia y estrategia,
es incompleto e ineficaz, por cuanto:
• Los sucesores se adelantan a los acontecimientos.
• Los sucesores tienen un foco de atención muy estrecho.
7
• Los sucesores carecen de empatía para con otros interesados en la
compañía. (pp. 99)
1.1 Marco Teórico.
1.1.1 Empresa Familiar.
Concepto de empresa familiar.
De acuerdo a José Javier Pérez y Fadón Martínez (José Javier Peréz,
2005) explican a la empresa familiar como:
“Empresa que pertenece a una sola persona o a varias de ellas, en cuyo
caso forman un grupo familiar o de parentesco y que, en ambos casos,
tienen una intervención principal en la dirección de las mismas”.
Según Ward (1987, p.257, citado por Vanderline & Bello, 2013), el
negocio familiar se define como aquel que es traspasado de una generación
a otra para su gestión y control.
Por otra parte, Antognolli (2010. P.8) define el concepto de Empresa familiar
como:
“Una organización operada y controlada por los miembros de una familia.
Son empresas con alma, dado que el corazón de las familias está en ellas.
La empresa de familia debe enfrentar siempre, a lo largo de su crecimiento,
distintos tipos de problemas, poniendo estos en orden, los tres más difíciles
de superar son la sucesión, la sucesión y la sucesión ¨
Según Olcese, A & Vilanova, J., (1995, citado por Sánchez, 2005): “una
empresa familiar es aquella cuya propiedad está en manos de los miembros
de una familia que tiene la intención de que las relaciones intraorganizativas
de propiedad y control directivo estén basadas en los lazos familiares y en
8
donde se ha producido, se están produciendo o se prevé que se va a
producir en el futuro una transferencia de la empresa a un mimbro de la
siguiente generación de esa familia” (p.7).
Los autores José Javier Pérez y Fadón Martínez ofrecieron una
caracterización básica de lo que hoy en día denominamos empresa familiar.
Es importante señalar que al crearse la Bolsa de Valores, esta descripción
seria obsoleta debido a que la misma seria poco especifica.
Poza (2005, p.6) por su parte, ofrece la siguiente definición funcional de
la empresa familiar. En donde considera que esta empresa es una síntesis
única a través de los siguientes elementos:
1. Control sobre propiedad (15% o más) por parte de dos o más miembros
de una familia o acción de familias.
2. Influencia estratégica por parte de los integrantes de la familia en la
dirección estratégica de la empresa, ya sea actuando directamente en la
parte directiva, esbozando continuamente a la cultura o fungiendo como
asesores o miembros del consejo de administración.
3. Interés por lo denominado buenas relaciones familiares.
4. Sueño o posibilidad de continuidad de generación en generación.
Por su parte, Fred Neubauer (Neubauer, 1998) describe la empresa
familiar como: “Aquella empresa en la que el control de los votos está en
manos de una familia determinada” y luego agrega “nos referimos a una
compañía donde una familia tiene la mayoría de votos”.
Esta es una definición más explícita, que caracteriza completamente lo
que conocemos como empresa familiar hoy en día. Tomando en cuenta que
las empresas de nuestra sociedad, tienen características de tener varios
9
dueños en forma de accionistas, el autor Peter Leach en acuerdo con Fred
Neubauer escribió: “la familia como entidad puede controlar efectivamente
las operaciones de la empresa porque posee más de un 50% de las
acciones” (Leach, 2002).
Analizando estos diferentes conceptos, queda claro que las empresas
familiares no son aquellas en la que necesariamente los gerentes,
administradores o presidentes son familiares. Sino que solo con el hecho de
una empresa sea dueña mayoritaria de las acciones comunes, y que todas
las decisiones que se tomen en ese núcleo sean tomadas en conjunto como
familia. Un ejemplo de esto es la compañía de telecomunicaciones Siemens,
que se caracteriza porque la familia posee solo un 10% de las acciones de
esta empresa, sin embargo el 90% restante está distribuido en 607,000
accionistas diferentes, por esta razón lo consideramos como un ejemplo que
indica que la empresa familiar no es aquella que se caracteriza por la
posesión total de una familia.
1.1.2 Característica de la empresa familiar.
Debemos resalta que la empresa familiar, aunque sus fines son de lucro
al igual que las empresas tradicionales, poseen algunas características que
logran que esta se diferencia de los otros tipos de empresas. Según el
Instituto de la Empresa Familiar en España, la empresa familiar debe tener
los siguientes requisitos para lograr ser considerada como tal:
• Propiedad accionarial: La mayoría de las acciones que tienen derecho
a voto debe ser propiedad de la persona o de las personas de la
familia que fundo o fundaron la empresa; o también se caracterizan
por ser propiedad de las personas que tienen o han adquirido el
capital social de las empresas; o los propietarios son las esposas,
padres, hijo(s) o herederos directos del hijo o de los hijos.
• Control: La mayoría de los votos puede ser directa o indirecta.
10
• Gobierno: Al menos un representante de la familia o pariente participa
en la gestión o gobierno de la compañía.
• Derecho al voto: las empresas cotizadas se les aplica la definición de
empresa familiar si la persona que fundó o adquirió la empresa (su
capital social), o sus familiares o descendientes poseen el 25% de los
derechos de voto a los que da derecho el capital social.
(IE Familiar, SF)
Analizando los puntos de vista de Jose Javier Perez y Fadón Martinez,
ambos corroboran con la definición del Instituto de la empresa Familiar
(Martínez, Jose Javier Pérez y Fadón, 2005), los cuales expresan que la
empresa familiar es aquella que “Se trata de una empresa, lo que la excluya
la simple tenencia de bienes o derechos, que se propiedad de una persona o
un grupo der personas ligadas por patrimonio o parentesco y que, además,
se ocupen de dirigirla”. Viéndolo así, no le restamos importancia a la
posesión de acciones, este enfoque se dirige más hacia las características
del control.
Otro contexto ajeno a lo que es la tenencia o control sobre las
decisiones, el Business School Corporate Blog (EADA’S), se enfoca en día a
día de las empresas familiares. Estos la caracterizan de la siguiente manera:
• Las empresas familiares son adversas al riesgo.
• Están menos orientadas al crecimiento.
• Son más conservadoras que las empresas no – familiares.
• Tienen dificultades a la hora de obtener los recursos necesarios.
Después de esto podemos observar que todas aquellas empresas que
son familiares se caracterizan diferentes a lo que conocemos como
empresas tradicionales, pero en términos de distribución de acciones y
propiedad se caracterizan muy similar con la empresa tradicional. La
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empresa tradicional actúa para poder obtener un aumento de su utilidad, a
diferencia de lo que la empresa familiar de buscar para el bienestar de su
organización y núcleo familiar, lo que agrega una responsabilidad más para
la empresa con patrimonio familiar.
1.1.3 Tipos de empresas familiares.
Conocemos que las empresas familiares tienen una característica en
común con relación a las pertenencia de acciones y poder para las tomas
decisiones estratégicas de la empresa, también conocemos que no todas las
empresas familiares son dirigidas de la misma manera. Gallo en el año 1992,
creó un modelo que distingue cinco tipos de empresas familiares, estas son:
• Empresas de trabajo familiar.
Esta se caracteriza por llevar a cabo todo lo necesario para que todos
los miembros de la familia que deseen pertenecer a la empresa
puedan hacerlo.
• Empresa de dirección familiar.
En esta solo se promueve y se autoriza la incorporación de personas
de la familia las cuales reúnan las condiciones para un desempeño
eficiente de sus funciones de gestión en la dirección o que puedan
alcanzarlas en un periodo corto de tiempo.
• Empresas de gobierno familiar.
Solo realiza las actividades de gobierno y no de dirección.
• Empresa familiar de inversiones e iniciativas.
Esta es una empresa de gobierno de familia, la cual promueve el espíritu
de innovación y motivación de los miembros de la familia. También estas
apoyan todos aquellos nuevos proyectos de financiamiento, de capital fijo,
coaching y asesoramiento.
• Empresas familiar conyugal.
12
Es aquella empresa familiar que tiene como particularidad que deciden
por intención de todos los miembros mantenerse en unión, siempre y cuando
sea claro y previsible que por motivos del entorno competitivo o familiar, es
un momento no muy lejano se tendrá que dejar de ser empresa familiar, esto
lo describe en la siguiente imagen:
Gráfico No. 1: Modelo de los tipos de la empresas familiares (Gallo, 1992).
Mientras Gallo sólo se enfocó en el estilo de dirección de las empresas
para poder realizar una descripción clara de las diferencias que existen entre
ellas. Otra vertiente que tenemos es la del Sr. Jon Martínez Echezárraga
(Echezárraga, 2010) el cual se enfocó en otras características que existen
dentro de las empresas familiares, este realizó un enfoque sobre la cantidad
de familias involucradas dentro de la empresa, como lo muestra la siguiente
imagen:
13
Gráfico No. 2: Características y cantidad de familia involucradas en la empresas familiares. (Echezárraga, 2010)
Esta teoría se fundamente en que a medida que la familia va creciendo y se
fracciona en más familia, se convierte en una empresa multifamiliar. Luego
según sus números de miembros se convierte en bifamiliar, trifamiliar y asi
sucesivamente.
Deloitte (2010) describe las ventajas y desventajas que se pueden presentar
en las empresas familiares, estas son:
1.1.4 Ventajas:
• Cultura organizacional
• Afecto y Comprensión.
• Autoridad
• Conocimiento y Formación.
• Pertenencia y Orgullo.
• Flexibilidad y Compromiso.
• Confidencialidad.
• Visión de largo plazo.
La cultura organizacional de las empresas familiares puede ser muy
fuerte, debido a que todos comparten los mismos valores y creencias dentro
14
de la organización. También observamos que dentro de ellas existe un alto
sentido de autoridad, compromiso, afecto y compresión entre todo el
personal que forma parte de la empresa. También existe un sentimiento de
pertenencia y orgullo por parte de los miembros de la familia que trabaja en
ella.
1.1.5 Desventajas:
• Estructura poco definida.
• División de tareas confusa.
• Conflictos familiares.
• Gobierno paternalista.
• Dificultades en la sucesión.
• Problemas emocionales.
• Tensiones financieras.
• Dificultad para la atracción de directivos profesionales.
Estas desventajas afectan la sostenibilidad de la empresa al paso de los
tiempos, por tal se expresa que no existe una estructura organizacional
establecida, por motivos de que los empleados realizan las funciones que les
indican sin contar con una división de trabajo establecida, por tal motivo lleva
a descontrol y descontento por parte de los empleados que no pertenecen a
la generación de la familia. Otra de las desventajas más importantes es sobre
la dificultad en la sucesión, que puede llevar al fracaso a la empresa con
relación a su plan de continuidad, por motivo de venta o cierre de la misma.
Desafíos que enfrentan las empresas familiares.
Para Miguel Ramírez Barber (2009) existen siete retos principales que
enfrentan las empresas familiares en todo el mundo, estos son:
1. Reto empresa: este consiste en lograr cumplir con el proceso de
profesionalización, la cual asegure que se cuente con la mejor persona para
15
ocupar cada puesto sin importar el parentesco y que la empresa debe
conocer y aplicar aquellas mejores prácticas empresariales para que las
operaciones que realiza la misma sea eficiente y eficaz.
2. Reto familia: fomentar la unidad y compromiso de la familia con la empresa a
través de la comunicación, colaboración y confianza para que los miembros
de la familia apoye a la empresa y esta proporcione beneficios a la misma.
3. Reto estrategia: analizar la situación interna de la empresa y la industria a la
que pertenece, para lograr definir donde se encuentra la empresa, las
ventajas competitivas que posee, donde quiere llegar y de qué manera lo
logrará.
4. Retos finanzas: contar con los recursos necesarios para fondear dicha
estrategia, logrando generar flujos propios y obteniendo recursos externos.
5. Reto gobierno: crear las estructuras orgánicas que aseguren la ejecución de
las estrategia, esto podríamos indicarlo como el grupo directivo, el
cumplimiento de los acuerdos (consejo de administración) y que estos tomen
en cuenta las consideraciones que emita la familia.
6. Reto sucesión: lograr que la transferencia del liderazgo y la propiedad a la
siguiente generación y que dicha generación se encuentre capaz y
comprometida, y que dicha transferencia sea un proceso planeado y
constructivo y no un evento crítico y destructivo.
7. Reto patrimonio: Definir la distribución del patrimonio a la siguiente
generación sin disminuir la importancia de las relaciones familiares y
asegurando la continuidad de la empresa.
Conocemos que toda empresa familiar que pretende lograr su éxito y
continuidad debe realizar una acción diaria para lograr determinar, combatir y
cumplir con los retos establecidos. A pesar de todo esto, conocemos que las
16
empresas familiares hoy enfrentan diferentes retos hoy en día, no solo por lo
que externamente se pueda creer que es la competitividad que existe en los
mercados, sino también por la naturaleza de la misma. Como mencionamos
anteriormente este autor expreso las diferentes problemáticas que afectan a
la empresa, colocando también el tema de la sucesión como uno de los
grandes retos de las empresas familiares.
Por otra via, Poza (2005, pp 14-15) trata sobre el tema de los desafíos
competitivos que enfrentan las empresas familiares, este expresa que existen
muchos propietarios de empresas perciben que la contratación en los ciclos
de vida de los productos les exige a sus negocios crear planes para innovar,
adaptarse y renovar las estrategias que estos establecen con mayor
frecuencia. Otro punto es que perciben la gran competencia por los costos y
los cambios en las cadenas de distribución y de valor exigen igualdad, por tal
razón son conocidos como retos de gran seriedad para la empresa.
Otro punto es que los propietarios de las empresas familiares son muy
conscientes del creciente individualismo de las generaciones más jóvenes, la
cuales se caracteriza por relacionarse muy a menudo con el concepto del
clan familiar y herencia como si estos fueran temas extraños. A estos
también les preocupa la versión de fuentes externas a la empresa sobre
quiénes son los ganadores en los mercados globalmente competitivos. Los
propietarios de empresas familiares temen que la generación que le sigue,
quienes tomaran la dirección de la empresa, están caducas y que las
oportunidades profesionales y carreras prometedoras se encuentra en otras
empresas.
1.2 Sucesión.
1.2.1 Concepto.
17
Se conoce como la ¨Entrada o continuación de alguien o algo en lugar
de otra persona u otra cosa¨, combinando estas palabras nosotros
entendemos que se trata de la entrada de un familiar en lugar de otro.
Viéndolo como una palabra conjunto la definición queda abierta o en el aire,
es un término utilizado en terminología de negocios. Para el autor Modest
Guinjoan Farre, el proceso de sucesión tiene un protagonista principal, que
es el sucedido. Viéndolo por otro lado, este separa el proceso de sucesión en
cuatro partes (Farre, 2005). ¨Planificación, preparación del sucesor, traspaso
de la empresa y, finalmente retirada de lo sucedido¨.
“El proceso de sucesión define la dinámica empresarial y, pone de
manifiesto la necesidad de asegurar la permanencia del negocio. La
sucesión es un paso decisivo e inevitable que no debe esperar a que los
factores que la desencadenen sean de orden involuntario” (Deloitte, 2010)
Conocemos que para los asesores de la consultora Deloitte, la sucesión
es inevitable e independientemente de todas las circunstancias, decisiones y
otros factores que se puedan presentar y afecten el proceso de sucesión de
cualquier proceso de cambio de mando se estará considerando como
proceso de sucesivo. Esta consultora expresa que la importancia del proceso
de sucesión es considerada como ¨decisivo¨ en el ciclo de vida de una
empresa. En otra fuente, Scott Venezia Corral escribió un artículo llamado
¨La sucesión en la empresa familiar¨, para la página oficial de la
Confederación Patronal de la República Mexicana (Copamex) lo siguiente:
“La sucesión es la prueba máxima para las empresas familiares. Una
vez que la empresa ha sido transformada de un negocio individual en una
empresa familiar, su continuidad y supervivencia debe ser causa de
preocupación para la familia. El pasar la empresa de una a otra generación,
de manera sana y en condiciones adecuadas…. La sucesión es un proceso,
no un evento”
(Corral, 2008)
18
Todas las definiciones relacionadas al plan de sucesión tienen en
común que caracterizan el proceso como “importante y viral”. Con esto
podríamos llegar al acuerdo de que la idea pensamiento que mejor
caracteriza o describe la sucesión empresaria fue utilizada por Scott Venezia
Corral, “La sucesión es un proceso, no es un evento”.
También existe otra descripción por Gary Dessler, el cual caracteriza la
sucesión como “el proceso de decir como ocupar los puestos gerenciales
mas importantes dentro de una organización” (Gary Gessler, Human
Resource Managment, P. 172). Aunque consideramos que esta descripción
la podríamos catalogar como directa y sencilla, Gary Dessler termina de
completar su idea con la definición de lo que conocemos como Planificación
Personal, la cual expresa que es un “proceso de decir dentro de una
organización que puestos deberán ser sucedidos y como llenar esas
vanates” (Gary Dessler, Human Resource Managment, P.172).
1.2.2 Responsabilidades de los sucedidos dentro del
proceso de Sucesión.
Conocemos que el proceso de sucesión tienen dos protagonistas
principales, estos son el sucesor y el sucedido, como también toda la parte
gerencial y directiva que se caracteriza por jugar un rol importante dentro del
proceso de sucesión de una organización. Para la firma Deloitte, tanto
aquellos que son sucedidos como lo gerentes tienen un papel clave dentro
del proceso de sucesión (Aguiñaga, 2011). Entre esas responsabilidades se
encuentra las siguientes:
• Identificar aquellas personas que tengan las características de ser
posibles sucesores considerando el talento disponible y aquellas
posiciones claves que se encuentras sujeras al Plan de Sucesión.
• Evaluar las capacidades organizacionales para apoyar la ejecución de
la sucesión.
19
• Diseñar un sistema de evaluación organizacional para lograr
determinar el grado de preparación, disposición al cambio (impactos) y
como también para medir el desempeño del sucesor.
• Desarrollar materiales para el entrenamiento relacionados al Plan de
Sucesión y estrategias de cambio organizacional y comunicación para
poder llevar a cabo el Plan de Sucesión, logrando crear nuevos
formatos para realizar reportes relacionados al avance e indicadores
que permitan medir el éxito de la implementación del plan de sucesión.
1.2.3 Beneficios del plan de sucesión.
Según Deloitte (2010, p.3) los beneficios de la implementación de un
buen plan de sucesión son los siguientes:
• Desarrollo de personas más involucradas y con mayor conocimiento
en la empresa, con la capacidad de poder aportar nuevas ideas y
formas de llevar la m archa del negocio en un largo plazo.
• La constante revisión de los procedimientos, procesos, perfiles y
facultades puestos, mejorando de esta manera el desempeño de la
empresa, y a su vez los productos y servicios ofrecidos.
• Mejorar la reputación y con ella la percepción de una empresa sólida,
desafiante y bien estructura, que logre facilitar la retención del capital
humano de alto nivel.
• Mayor motivación de los empleados y directivos clave tanto en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa como en su desarrollo y
permanencia.
1.2.4 Características Conceptuales, de Diseño y Gestión de un plan de sucesión.
Guinjoan & Llaurado (2000) aseguran que para poder facilitar la
comprensión y aplicación de los planes de sucesión de las empresas
familiares, se necesita que el plan posea las siguientes características:
20
• Estratégico: Este debe basarse en el análisis del entorno en que
compite la empresa y su potencial.
• Comprensivo: Debe considerar los intereses de los distintos colectivos
que estas implicados en el.
• Realista y factible: Que este tiene el poder de poder llevarse a la
práctica, no ha de descansar en supuestos irrealizables ni en el
ámbito de la familia.
• Gestionado profesionalmente: Alguien debe de tener cuidado con el
diseño y aplicación del dicho plan, asegurando de esta manera la
intervención de aquellos que tienen poder para lograr tomar
decisiones críticas.
• Simple: Establecer pocas prioridades, pero que estas se caractericen
por ser claras, a partir de la cual se irán conformado los procesos bajo
la responsabilidades del gerente.
• Escrito: Con la finalidad de que este sea expresado en un documento,
no para que se cumpla de manera rígida, sino que este sirva de guía y
represente el compromiso de todas las partes involucradas.
• Dilatado en el tiempo: Se necesita tiempo para poder asimilar cada
fase, para poder adaptarse a las nuevas funciones y roles que
desarrollan dentro de la empresa. Dicho plan debe contener un tiempo
suficiente establecido para tratar las contingencias, por motivos de que
el plan de sucesión no anticipa los extremos que se puedan presentar.
1.3 Análisis y Descripción de Puestos de Trabajos.
Fernández (1995), expresa que “el análisis y descripción de puestos de
trabajo es el procedimiento metodológico que nos permite obtener toda la
información relativa al puesto de trabajo”. Este se caracteriza por dividirse en
dos etapas: Análisis de puesto de trabajo y Descripción de puestos de
trabajo.
1.3.1 Análisis de Puestos.
21
Según Bonlander & Snell (2008) consideran que el análisis de puesto es
el proceso fundamental para el área de Recursos humanos, por motivos de
que la información recolectada es necesaria para muchas funciones del área.
También indican que se lleva a cabo en las empresas para lograr determinar
los deberes y responsabilidades de cada puesto y de esta manera lograr
establecer un sistema que permita compartir la información. Con esas
informaciones obtenidas en dicho análisis, contribuyen de manera
significativa en el diseño de los puestos, el reclutamiento y la selección del
personal. A parte de eso, el puesto se puede considera como una fuente de
ingreso para el empleado, como también una forma para lograr satisfacer sus
necesidades. De igual modo (Fernández, 1995) expresa que el análisis de
puesto de trabajo es considerado como el proceso en donde podemos
identificar las áreas, las características de requerimientos como también el
entorno de puesto.
Según expresan (Bohlander, Snell & Sherman, s.f) describen la utilidad
de los análisis de puesto en los diferentes subsistemas de Recursos
Humanos de la siguiente forma:
• Reclutamiento y Selección: esta otorga las características relevantes y
humanas que requiere el puesto, para el desarrollo de sus funciones,
así como también permite ayudar a determinar al personal de la parte
directiva el personal que necesitan reclutar y contratar.
• Remuneración o Compensación: este contribuye a estimar el valor de
los puestos y la remuneración que se le va otorgar.
• Cumplimiento de la igualdad de Oportunidades en el empleo: aquí se
evalúan los puestos para lograr determinar las funciones de cada uno,
como también la igualdad de oportunidades.
22
• Capacitación: aquí se determina la capacitación necesaria para cada
puesto, tomando en cuenta las funciones y competencias que
necesitan para el trabajo.
• Evaluación de Desempeño: esta evalúa las funciones del puesto en
comparaciones del desempeño del empleado.
• Descubrimiento de Obligaciones no Asignadas: encontrar funciones
no asignadas a puestos.
1.3.2 Descripción de Puestos.
Podríamos indicar que la descripción de puestos se caracteriza por ser
una definición escrita de aquellas responsabilidades, condiciones de trabajo
y otros aspectos relacionados a un puesto determinado. Expresa French
(1993), lo caracteriza como un resumen de todas las funciones que
desempeña el empleado que ocupa el puesto determinado. En otra parte
(Chiavenato 2011) expresa que la descripción de puesto se caracteriza por
ser un conjunto de tareas, deberes y responsabilidades del puesto ocupar y
los requisitos necesarios de cómo y cuándo lo hace. En fin, podemos
expresar que en la descripción de puestos se redactan aquellas
características humanas expresadas en términos de educación, experiencia,
entre otras que desea la empresa.
Como ya sabemos la descripción de puesto es de vital importancia tanto
para la empresa como para los empleados, y viéndolo desde el punto de
vista de esta última parte mencionada, le ayuda a conocer cuáles son sus
deberes, como también las responsabilidades y que espera la empresa de
los mismos. Con relación al punto de vista de la empresa, este ayuda a
minimizar la duplicidad de funciones entre el personal de puesto directivo y
los subordinados, como también contribuyen al desarrollo de las
evaluaciones de desempeño y retroalimentación. (Chiavenato, 2011.)
23
Expresa Vadillo (2005), que todos los programas de análisis y
descripción de puestos deben de tener una forma diferente de elaborar sus
descripciones, como también la utilización de un formato que se caracteriza
por tener lo siguiente:
• Identificación del puesto: en esta parte contiene el nombre del puesto,
puesto al que reporta, su código de empleado y al departamento que
el mismo pertenece.
• Descripción genérica: contiene la justificación de la existencia de dicho
puesto.
• Dimensiones del puesto: es parte caracteriza la información general
con relación a la importancia del puesto, esto permite lograr realizar
comparaciones con respeto a otros puestos. Aquí pueden incluir
puesto que le reportan como también las relaciones internas y las
relaciones externas.
• Descripción específica: aquí se enfoca de contestar que, para que,
cuando y donde, a fin de que la persona que va ocupar el puesto
conozca en detalle el contenido y alcance del puesto a ocupar.
• Especificaciones: en esta parte se identifica aquellos requisitos para
que el ocupante del puesto necesita para realizar aquellas actividades
del puesto, como son: escolaridad, experiencia, habilidades, entre
otras.
• Requisitos físicos: aquí se incluye la frecuencia y la cantidad de
esfuerzo físico requerido para el desarrollo de las funciones del
puesto, así como el análisis mental y visual.
• Condiciones de trabajo: en esta parte se enfoca en las características
del medio donde se desarrollan dichas labores, como también los
24
factores de riesgos que podrían ocurrir, como son ruidos, polvos,
tóxicos, posiciones corporales incomodas durante la jornada laboral.
• Aprobaciones: en esta parte se incluye la aprobación del supervisor y
de la persona a ocupar el puesto en cuanto a las funciones descritas.
1.3.3 Utilidad del análisis y Descripción de Puestos.
Según Vadillo (2005), las descripciones de puestos son comúnmente
utilizadas comúnmente para lo descrito a continuación:
• Identificación de perfiles, a fin de realizar promociones, cambios y
contrataciones de personal con mayor eficacia.
• Determinación de programas de capacitación y adiestramiento
utilizando los requisitos del puesto y las características individuales de
la persona que va ocupar el puesto.
• Determinación de aquellos posibles riesgos y accidentes a los que la
persona que va ocupar el puesto pueda enfrentarse.
• Permite a la organización, modificación y diseño de la estructura para
la mejora del sistema de trabajo.
• Contribuye con la evaluación del personal, para lograr determinar
aquellos requisitos que son necesarios para el puesto, como también
identificar con los que en realidad cuenta el ocupante.
1.3.4 Importancia de las descripciones de puestos.
Expresar Werther, Davis (2008) que las informaciones obtenidas del
análisis de puesto, logran determinar la mayor parte de las actividades de la
25
administración del capital humano. Esto contribuye a que se obtenga los
siguientes beneficios:
• Facilitar el proceso de selección del personal, por motivos de que
permite elaborar el perfil con aquellas características idóneas para el
desempeño.
• Compensar de manera equitativa a todos los empleados.
• Determinar el nivel de desempeño del personal.
• Creación de planes de capacitación y desarrollo.
• Identificación de aquellos candidatos adecuados para las vacantes
actuales.
• Soporte para el proceso de valuación de puestos.
• Conocer y evaluar aquellas necesidades de los recursos humanos de
la empresa.
• Fomentar condiciones que mejoren el entorno laboral.
• Ubicar el personal en puestos adecuados.
1.3.5 Beneficios de las descripciones de puestos.
Según Reyes (2007), indica que los principales beneficios que
representan las descripciones de puesto para la empresa, como también
para los que ocupan puestos directivos y los empleados, son los siguientes:
Para la empresa:
26
• Indica las carencias que existen en la organización.
• Contribuyen a la distribución de la carga laboral.
• Sirve como base para realizar rotación del personal.
• Contribuye con esclarecer las responsabilidades.
• Permite detectar problemas en el trabajo.
• Facilita la coordinación y organización de las actividades de la
empresa.
Para los supervisores:
• Permite la planeación y la distribución de las actividades.
• Contribuye con el desarrollo de una evaluación de desempeño eficaz.
• Facilita la instrucción de las labores a realizar por los empleados.
• Les ayuda a seleccionar el perfil idóneo.
• Evita conflictos en la realización de trabajo por confusiones.
Para el trabajador:
• Orienta sobre las labores a realizar.
• Permite la delimitación del trabajo con otros puestos.
• Le ayuda a conocer su desempeño.
27
Obtención de Información para el Análisis de Puestos.
Se considera necesario que al momento de realizar los análisis de
puestos informar a los empleados, las razones por la cual la empresa tiene
que efectuarlos, como también se deberá dar a conocer en todos los niveles,
lo cual evita conflictos internos entre los empleados. También los analistas
deben conocer a fondo la estrategia, estructura y los productos y/o servicios
bridados por la empresa, con la finalidad de desarrollar un sistema de
información útil. (Werther, Davis, 2008).
En tal sentido Werther, Davis (2008), expresan que los pasos que se
deben realizar para llevar un análisis de puesto efectivo, son los siguientes:
1. Identificación del puesto: conocer los puestos que existen en la empresa.
2. Desarrollo del cuestionario de Análisis de Puestos: este se caracteriza por
desarrollar un cuestionario que permite obtener información congruente y
homogénea.
3. Obtención de datos: se obtienen las informaciones a través de entrevistas,
grupos de expertos, cuestionarios por medios electrónicos, bitácoras de
empleados, observación y combinación en todas estas.
1.3.6 Diseño de puestos.
Este se deriva del análisis de posiciones y contribuye a la mejora de los
diferentes aspectos tecnológicos y humanos, para dar a conocer la eficiencia
empresarial, como también la satisfacción laboral del empleado. En otras
ocasiones, los administradores y supervisores tienden a confundir la
definición de análisis de puesto y diseño, por motivos de que el análisis es
considerado como el estudio de los puestos según la percepción del
empleado que lo ocupa, mientras que el diseño es considerado como el
levantamiento de información del puesto, con la finalidad de mejorar la
28
eficiencia de la empresa y la satisfacción del personal. Por tales motivos, el
diseño del puesto facilita el logro de los objetivos de la organización por
motivo de que cambia y modifica los puestos (Rohlander et al, s.f.).
Los cuatros principios básicos del diseño de puestos son los siguientes.
1. Objetivos de la organización, que es la finalidad del puesto.
2. Las consideraciones de ingeniería industrial, la cual contempla la realización
de trabajo de manera eficiente, desde el punto de vista tecnológico.
3. Las cuestiones ergonómicas, que se caracteriza por referirse a las
capacidades físicas y mentales del personal que va ocupar el puesto y de las
cuestiones del comportamiento que es la satisfacción percibida por el
empleado referente al puesto de su trabajo (Rohlander et al, s.f)
Cabe destacar que la importancia de los puestos para las empresas es
que estos indican al personal como realizaran sus laborares y para las
personas en su fuente de motivación.
1.4 Manuales de puestos.
1.4.1 Concepto.
El manual de puesto se caracteriza por ser un documento formalizado, la
cual organiza el trabajo de los empleados de los puestos de las empresas.
De igual forma cabe destacar que este documento tiene carácter legal y
cualquier empresa puede ser demandada si contrata un empleado que no
cumpla con las especificaciones del puesto (Dessler, 2009). Este manual
también define el personal que se debe contratar, seleccionar, reclutar,
inducir y capacitar, como también se debe asegurar el desarrollo sostenible
de la empresa. También es considerado como un instrumento de desarrollo
del personal, por motivos de que este establece las funciones que
29
desempeñan cada persona en base a los objetivos establecidos de la
empresa.
También podemos indicar que un manual de puestos se caracteriza por
ser la base de la administración de los recursos humanos dentro de cualquier
organización, por razones de que este aporta significativamente a garantizar
la eficiencia de los procesos y la consecución de los objetivos empresariales.
Los beneficios para la empresa son considerados intangibles y no
monetarios, mientras que para el empleado, este le ayuda a obtener una
clara visión de cuáles son las actividades que debe realizar dentro de su
puesto de trabajo.
De igual manera, estos manuales sirven como medios de comunicación
y coordinación interna de la empresa, por razones de que estos permiten
registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de los
puestos de la empresa hacia quienes lo van ocupar, contribuyendo de esta
manera la relación entre las distintas unidades administrativas de trabajo.
1.4.2 Relación que existe entre los requisitos del puesto y
las funciones de la administración de Recursos Humanos.
De acuerdo a Bohlander, Snell (2008), las especificaciones del puesto se
relacionan con las funciones de Recursos Humanos de la siguiente forma:
• Reclutamiento: para encontrar empleados idóneos para los puesto, los
reclutadores necesitan conocer cuáles son las especificaciones
requeridas para los puestos vacantes, por razones de que dichas
especificaciones del puesto deben establecer las clasificaciones que
se les requerirá a los solicitantes.
• Selección: las especificaciones contribuyen al conocimiento de los
gerentes y supervisores, para que estos puedan seleccionar a los
empleados de manera eficaz y orientarlos a los puestos.
30
• Capacitación y Desarrollo: las descripciones de puestos tienden a
proporcionar aquellas necesidades de capacitación, como también el
desarrollo profesional para el avance en los puestos.
• Evaluación: los requisitos del puesto, ofertante aquellos criterios que
serán utilizados para la evaluación de desempeño de quien lo ocupa.
• Compensación: esta se basa en lo que el puesto exige en términos de
la habilidad, esfuerzo y responsabilidad, condiciones y esfuerzo del
puesto.
Por otra parte, Zelaya (2006), afirma que el análisis de puesto,
contribuye con el desarrollo de cuatro fines importantes, estos son:
• Organización: en esta parte se obtiene información valiosa que
conforma la base para lograr establecer la organización de un área
administrativa, por motivos de que describe el trabajo de los puestos y
la relación necesaria para los trabajos que realiza, como también sus
tareas.
• Reclutamiento y Selección: esta proporciona los requisitos y
condiciones de trabajo necesarias, las características ambientales y
los requisitos que deben de satisfacer los empleados.
• Capacitación: esta parte brinda información sobre cuál debe ser la
orientación, como también el contenido de los programas de
capacitación que la empresa impartirá, como también de los métodos
y técnicas que deberán emplearse.
• Ascensos y traslados: aquí se señala los puestos que se relacionan
entre si, como también aquellos que se caracterizan por tener
funciones o tareas similares, tanto como la dificultad como la
naturaleza.
31
• Valoración de puestos: aquí se determina los requisitos exigidos para
los puestos, el grado de dificultad de las tareas, como también las
condiciones ambientales y organizacionales de dicho puesto, la
experiencia, las responsabilidades, la destrezas que debe tener una
persona para lograr desempeñarlo conforme a lo establecido, una
base para determinar su valor crítico.
1.4.3 Beneficios de las descripciones de puestos para los
subsistemas de Recursos Humanos.
Existen ciertos beneficios que conlleva a la descripción de puesto para
los subsistemas de Recursos Humanos, estos son los siguientes:
• Reclutamiento y Selección: este se caracteriza por fijar las bases
sobre qué tipo de personas se reclutan y se contratan.
• Capacitación: Trata sobre las habilidades requeridas en cada puesto.
• Evaluación de desempeño: aquí se compara el rendimiento real con el
esperado.
• Compensaciones: el salario es vinculado con la capacidad, educación
y competencias.
Por otra parte, Jiménez (2011) indica que los beneficios son los siguientes:
• Selección del personal: aquí facilita el perfil profesional requerido para
lograr ocupar un puesto de trabajo.
• Organización: sirve para el diseño de nuevo puestos de trabajo en
base a las necesidades de la organización.
32
• Evaluación de desempeño: esta da conocimiento al ocupante de los
objetivos y resultados del puesto.
• Capacitación: son aquellas referencias para la creación del plan de
formación.
• Desarrollo del personal: esta sirve de punto de partida para el
desarrollo del personal.
1.5 Gobierno corporativo.
1.5.1 Concepto.
Consideramos que un gobierno corporativo es aquel que generalmente
definido como aquellas normas y principios por las que se rige la empresa.
Estos por lo general se caracterizan por estar administrados por las tres
partes fundamentales de la empresa que son conocidos como los
accionistas, la dirección y la alta administración. Con estos podemos ver que
el proceso de dirección y tomar de decisiones está en manos de este
gobierno.
El profesor y director del Departamento de Ingeniería Civil y Materiales
Ernesto Indacochea describió el gobierno corporativo como “la distribución
de los derechos y responsabilidades entre todos los agentes involucrados
con la empresa, como son el directorio, la gerencia, los accionistas y la otra
parte son los stakeholders” (Indacochea, 2008).
Por su lado, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico por sus siglas en ingles OECD, realizó una publicación donde en
unos de sus artículos expresa que “el gobierno corporativo abarca toda una
serie de relaciones entre el cuerpo directivo de una empresa, su consejo, sus
accionistas y otras partes interesadas”. (OECD, 2004).
33
También nos percatamos que existen diferentes autores como también
entidades que corroboran que el Gobierno Corporativo es aquel que se
caracteriza por tener alguna responsabilidad sobre las decisiones
corporativas de las organizaciones. Por tal razón, es importante involucrar
aquellas personas que se caractericen por tener un interés relacionado al
progreso económico de la empresa.
1.6 Línea de Carrera.
1.6.1 Concepto.
Durante los últimos años, las grandes empresas se han caracterizado
por ir implementando una línea de carrera profesional dentro de sus
organizaciones. Por tal razón consideramos que en estos días visualizamos
como las empresas tomando como ejemplo Colgate – Palmolive han ofrecido
programas de carreras en áreas que son críticas para la empresa.
Relacionando a la empresa mencionada anteriormente, la parte de
Mercadeo, Investigación y Desarrollo, Cadena de Suministro, entre otros.
También existe una entrevista realizada a Ursula Gutierrez, Psicóloga y
directora de Recursos Humanos de JW Marriot en Lima, describió la línea de
carrera como “el plan de desarrollo y línea de carrera de una organización
sirve para planear las necesidades futura que una empresa pueda tener a
nivel de talento. Es una anticipación a los movimientos naturales de una
organización” (Gutiérrez, 2010).
Gary Dessler realiza una descripción de la administración de carreras
dentro el contexto de la gestión humana como aquel “proceso de una
persona se percata de las habilidades, intereses, conocimientos, motivación
y otras características. Se establece un plan de acción para alcanzar ciertas
metas con estas habilidades descubiertas”. (Gary Dessler, Human Resource
Managment, p. 385). Como ya conocemos que no todas las personas
tienden a demostrar sus habilidades para poder guiar una organización, pero
tampoco restarle al valor que puedan aportar en esa organización. La clave
34
de la gestión humana se encuentra en descubrir aquellas habilidades que
poseen las personas, como también desarrollarlas y cumplir los objetivos a
través de estas habilidades. El autor también presenta una propuesta de un
plan de desarrollo de carrera, como lo muestra en la imagen siguiente:
Gráfico No. 3: Propuesta de plan de desarrollo de carrera. ((Gary Dessler, Human Resource Managment,)
También este autor divide en dos partes lo que conocemos como
administración de carreras y el compromiso de los empleados. A
continuación describimos las partes:
• Programa de desarrollo de carrera: Talleres de carrera que usan
herramientas de guía vocacional, cuyo objetivo es lograr identificar
carreras afines con la organización para que estas puedan servir para
desarrollar habilidades de los empleados.
35
• Evaluación orientada a la carrera: Se considera como la situación ideal
para poder mezclar el desempeño del empleado, los intereses de
carrera y aquellas necesidades de desarrollo en único plan coherente.
1.7 Capacitación.
1.7.1 Concepto.
Según Idalberto Chiavenato (2006), este define la capacitación como
aquel proceso educativo a corto plazo, donde se aplica de manera
sistemática y organizada, como también donde el personal adquiere
conocimientos, actitudes y habilidades, estrechamente relacionados con los
objetivos definidos. Conociendo que cualquier tarea, parte de los aspectos
mencionados anteriormente.
Para Martha Alles, define la capacitación la manera de incrementar las
capacidades de las personas para que esta pueda desempeñarse con éxito
en su puesto de trabajo. Es hacer que el empleado se adapte y adquiera el
perfil de conocimientos y competencias, que son requeridos para dicho
puesto adaptándolos a los cambios que se puedan presentar en el futuro.
1.7.2 Tipos de capacitación.
Para Joaquín Rodríguez (2009) expresa que existen diferentes tipos de
capacitación, estos los describiremos a continuación:
1. Capacitación para el trabajo.
Esta se imparte al empleado que va desempeñar una nueva función, por ser
de nuevo ingreso o por promoción, como también por reubicación dentro de
la misma empresa.
36
A) Capacitación de pre ingreso.
Esta se realiza con la finalidad de selección de nuevo personal, por tal razón
se enfoca en proporcionar al personal de nuevo ingreso, aquellos
conocimientos necesarios para ocupar el puesto, como también el desarrollo
de las habilidades y/o destrezas que necesita para el desempeño de las
funciones.
B) Inducción. Esta consiste en un conjunto de actividades, donde se caracteriza
por informar al empleado sobre los planes, objetivos y políticas de la
empresa al momento de estos ser integrados al puesto, grupo de trabajo o
empresa.
C) Capacitación promocional. Es el conjunto de acciones de capacitación que
permite al empleado la oportunidad de alcanzar nuevo puesto de mayor nivel
de autoridad, responsabilidad y remuneración.
1.7.3 La capacitación en el trabajo.
Esta se caracteriza por estar conformadas por diversas actividades
enfocadas a desarrollar habilidades y la mejora de actitudes del personal con
relación a las tareas que estos realizan. En esta se conjuga la realización
individual como la consecución de los objetivos.
• Adiestramiento.
Se define como la acción que está destinada para el desarrollo de las
habilidades y destrezas del trabajador con el propósito de incrementar la
eficiencia en puesto de trabajo.
• Capacitación específica y humana.
Consiste en el proceso educativo, aplicado de manera sistemática,
mediante el cual las personas logran adquirir conocimientos, actitudes y
habilidades en función de objetivos establecidos.
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Desarrollo.
Se caracteriza por comprender la formación integral del individuo y
específicamente la que puede hacer la organización para contribuir con la
empresa.
• Educación Formal para adultos.
Se denominan a las acciones realizadas por la organización para apoyar
al personal en su desarrollo en el marco de la educación escolarizada.
• Integración de la personalidad.
Esta está conformada por los eventos organizados para el desarrollo y
mejoras de las actitudes del personal, hacia sí mismo y hacia su grupo
de trabajo.
• Actitudes recreativas y culturales.
Estas son las acciones de esparcimiento que propicia la empresa para
los trabajadores y su familia con la finalidad de que integren al grupo
de trabajo, también con la finalidad de que desarrollen su sensibilidad
y capacidad de creación intelectual y artística.
1.7.4 Capacitación Cruzada.
Expresa Alfonso Aguilar (2004) que la capacitación se describe como
aquel subsistema más importante de la función del personal de Recursos
Humanos. La práctica de realizar capacitación al personal, ha contribuido
eficazmente con el desarrollo de los beneficios de las personas, como
también en el ámbito de sus funciones y los resultados de la empresa. Una
de las principales característica que contiene la Capacitación Cruzada es que
es el aprendizaje de otras áreas distintas o complementarias en la cual las
personas tienden a no tener suficiente experiencia, sobre todo para aquellas
futuras posiciones que ocuparan. También se da a conocer como un hecho
que la capacitación forma parte de cada uno de los niveles de la
38
organización, también tomando en cuenta que en la mayoría de los casos
este es realizado para niveles de mando intermedio como los puestos
gerenciales y directivos.
La Capacitación Cruzada también es reconocida como un sistema de
rotación de puestos que tiene como objetivo principal el aprendizaje de otras
áreas distintas o complementarios donde el empleado no tiene la experiencia
suficiente y las cuales son útiles para su preparación integral, sobre todo
para las futuras posiciones que este vaya ocupar. También esta práctica
favorece el trabajo en equipo, ofreciendo a través de esta las herramientas
que son necesarias para poder buscar una solución factible a los problemas
que se han presentado con el paso del tiempo debido a la colaboración con
compañeros de otras áreas.
También existe otra ventaja muy importante relacionada al empleado y
es que esta permite que este aprenda nuevas habilidades, los hace más
valioso para la organización y sobre todo también permite luchar contra la
monotonía de trabajo del empleado, logrando de esta manera el aumento de
la motivación por razones de que se diversificó las diferentes actividades que
realiza el empleado.
Existen varios requisitos considerados fundamentales para que el
proceso de la Capacitación Cruzada sea éxito, estos son los siguientes:
• Que la persona adopte la capacitación como una filosofía y práctica
del desarrollo personal y de la empresa.
• El acuerdo de la persona a la que se va aplicar la rotación o el cambio
de área.
• La capacidad de potencial del personal para el manejo de los
conocimientos y habilidades que la nueva posición requiera.
• La negociación de un crecimiento de la organización, ya sea horizontal
o de ascenso a una posición de un grado jerárquico más alto.
39
• Dejar seleccionado la persona que va a remplazar al momento de que
esta rote de sus funciones.
• Expresar de manera clara o explicita de que se trata de una formación
o capacitación que implica un crecimiento.
1.7.5 Capacitación cruzada con relación al plan de sucesión.
La sustitución de los empleados estará determinada por la planeación
mediante la cual se piensa identificar y desarrollar las habilidades del
sucesor. Aplicar este plan, permite a la empresa poder identificar aquellos
roles administrativos y Recursos Humanos necesarios con el plan estratégico
de la empresa. A través de este se evalúa las habilidades del personal
disponible y las habilidades necesarias para poder realizar el trabajo, para
luego a través de este lograr identificar los requisitos de capacitación y
educación necesarios para ser promovidos dentro del tiempo establecido.
Las estratégicas de los planes de sucesión se caracterizan por preparar a la
organización para la sustitución de los empleados claves que un futuro se
retiraran.
Partiendo de que se aplicara en una empresa familiar, reconocemos que
tomará un largo tiempo si no tiene una buena planificación de los procesos
administrativos, operativos o gerenciales. Todo depende de la posición que
se vaya a suceder, pero siempre será recomendable tener un plan de
sucesión para que el proceso de transición sea lo más continuo posible.
1.8 Evaluación de desempeño.
1.8.1 Concepto.
Para Werther y Davis (2008), la evaluación del desempeño se considera
como un proceso a través del cual se puede lograr tener una estimación
referente al rendimiento global del empleado, como también su aporte total a
la empresa. Los empleados tienen la responsabilidad aparte de cumplir con
sus funciones establecidas, es de agregarle valor a la empresa. Por tal
40
razón, expresa el autor Chiavenato (2007) que la evaluación consiste en un
proceso que sirve para juzgar el valor y las cualidades de una persona. Por
tal razón esa se realiza aplicando varios procedimientos conocidos como la
evaluación de desempeño, la calificación de méritos, la evaluación de
empleados, etcétera.
También se expresa el autor (Arias, 2006), que la evaluación de
desempeño es utilizada comúnmente para poder lograr encontrar aquellas
posibles áreas débiles para convertirlas en oportunidades, con la finalidad de
aprender y desarrollarse dentro de la empresa. Es bueno resaltar que la
evaluación de desempeño está estrechamente relacionada con los planes de
desarrollo y objetivos estratégicos de la empresa, por tal razón las empresas
quieren desarrollar sus empleados pero al mismo tiempo aprovechar para
agregarle valor a las actividades de la empresa.
1.8.2 Beneficios de la evaluación de desempeño.
Beneficios de la evaluación de desempeño.
• Ayuda a determinar en cuales áreas necesitan capacitación.
• Nos muestran cuales son las personas claves de la empresa.
• Determina cual es el candidato ideal para una posición/vacante.
• Mantiene al personal comunicado en base a su desempeño favorable
y esto hace que exista un mayor involucramiento con los objetivos de
la empresa.
1.8.3 Beneficios Generales.
Werther y Davis (2008) nos indica que hacer evaluaciones de
desempeño en forma sistemática se obtienen los siguientes beneficios:
• Aquí se aclaran los objetivos y metas del departamento el cual
pertenece el empleado.
41
• Se logran identificar nuevos proyectos y oportunidades para ofrecer a
los empleados.
• Ayuda a la identificación de aquellas herramientas que están
disponible en el departamento y los elementos que hacen falta para el
logro de los objetivos.
• Se logra contar con un documento escrito, donde queda plasmado los
resultados de cada empleado y esto ayuda al supervisor poder tomar
decisiones sobre plan de carrera, promociones y remuneraciones.
• Crear la oportunidad de interacción entre directivos y empleados,
intercambiando punto de vista sobre la organización y labores diarias.
Según Martha Alles. Problemas más comunes en la evaluación de
desempeño.
• Existe carencia de normas.
• Criterios subjetivos o poco realistas.
• Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador.
• Errores del evaluador.
• Mala retroalimentación.
• Comunicaciones negativas.
Según Martha Alles. Formas de evitar los problemas de la evaluación de
desempeño.
• Se debe utilizar una adecuada herramienta de evaluación, la cual de
contar con un formulario e instructivo, esto se debe a que los
resultados quedan plasmado y el instructivo indicara la manera
correcta en que se debe realizar el proceso de evaluación.
• Entrenamiento a los evaluadores.
Las empresas acostumbran a entregar los formularios de evaluación a
los evaluadores y no se preocupan en aprovechar esta herramienta al
42
máximo por motivos de que estos no reciben una capacitación correcta para
el uso de dicha herramienta.
Para poder realizar una evaluación de desempeño de manera efectiva,
debemos contar con los siguientes elementos:
• Definir el puesto.
En este se debe establecer el modelo de competencia que se exige, tanto el
supervisor como el subordinado debe conocer y estar de acuerdo con las
funciones, responsabilidades y criterios de desempeño del puesto.
• Evaluar el desempeño en función del puesto.
A partir de los criterios objetivos establecidos para el puesto, se debe crear
una escala de evaluación la cual debe conocer el empleado.
• Retroalimentación
E este elemento se comenta los resultados de la evaluación y el progreso de
la persona evaluada.
• En el análisis de desempeño.
Se fundamenta en tres etapas:
• La etapa inicial de fijación de objetivos.
Aquí se establecen los objetivos y metas principales en un determinado
tiempo (preferiblemente un año). Estos deben ser acordados mediante una
reunión entre el supervisor y el empleado.
• Etapa intermedia o de evaluación del progreso.
Es recomendable realizar varias reuniones antes de que se culmine el
periodo de evaluación, donde se indique el nivel de progreso que tiene el
43
empleado para el cumplimiento de los objetivos y metas establecidos en la
etapa inicial.
• Final del periodo.
Aquí se hace una reunión final con los resultados del periodo de evaluación.
1.9 Manuales Administrativos u Organizacionales.
1.9.1 Concepto
Podríamos indicar que los manuales administrativos son consideramos
como aquellos documentos que ayudan a la empresa a que funcione
correctamente, regulando y trasmitiendo de forma ordenada y sistemática la
información relevante con la finalidad de ayudar a los empleados de una
empresa o a terceros que se relacionan con ella.
Leticia Soto (2002) señala luego de la definición de Munich en el año
1995: “Los Manuales Administrativos son un registro inscrito de información e
instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser realizado para lograr
orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa”.
Analizamos que los m anuales administrativos son aquellos documentos,
que dentro de su contenido, ordenado de forma sistemática, información y/o
instrucciones sobre historia, organización política y procedimientos de una
empresa, que se consideran necesarios para la ejecución del trabajo de
manera eficaz.
Pérez – Caraballo (2008) expresa que los manuales administrativos, son
aquellos que incluyen las funciones, responsabilidades y decisiones de las
unidades de actividad y políticas para la toma de decisiones.
Para Guainipa (2010), los manuales Administrativos son herramientas
que dan soporte y comunicación para la empresa, también son consideradas
como una guía clara para el personal de nuevo ingreso, por motivos de que
44
esta contiene la información de forma organizada, claramente con los
objetivos, normas, políticas y procedimientos de la empresa, lo que hace que
sea de mucha utilidad para lograr los procedimientos.
1.9.2 Importancia de los Manuales Administrativos.
Los Manuales Administrativos contribuyen a que la organización pueda
poseer u na comunicación efectiva con todo el personal que labora dentro de
ella, como también para la toma de decisiones para la administración en
cuanto a las funciones, procedimientos, objetivos, entre otras. También
podemos expresar que contribuyen con la mejora continua, con un mejor
rendimiento en cuanto al tema del desempeño laboral. En otro punto también
ayuda al personal de la empresa a conocer sus funciones y su posición
dentro de la empresa. El uso de los manuales ayuda a la solución de los
problemas que usualmente son presentados dentro de la organización.
1.9.3 Objetivos de los Manuales Administrativos.
Entre los objetivos de los manuales administrativos expresados por
Rodríguez – Valencia (2002) se encuentran los siguientes:
1. Instruir al personal acerca de ciertos aspectos como son los objetivos,
funciones, relaciones, política y procedimientos, etc.
2. Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso,
facilitando de esta manera su incorporación en las distintas funciones
operacionales.
3. Proporcionar información básica relacionada para la planeación e
implementación de reformas administrativas.
4. Servir como fuente de información para lograr conocer a la organización.
45
5. Mostrar estratégicamente los grados de autoridad y responsabilidad de cada
unidad administrativa.
6. Actuar como una fuente de información para lograr conocer a otras
empresas.
7. Reúnen información relevante para un empleado determinado, sobre algún
tema en específico.
8. Exponer una visión de conjunto de la organización.
1.9.4 Ventajas de los Manuales Administrativos.
Para Enríquez Caro (2012), explica que en la actualidad existen
diferentes ventajas acerca de los manuales administrativos, como
expresamos los siguientes:
• Proporciona una mejor determinación y clasificación y valoración de
puestos.
• Delimita campo de acción, funciones, atribuciones y responsabilidades
de cada unidad y dentro de ella cada puesto.
• Conocimiento general de la estructura de la organización.
• Descripción clara y completa de obligaciones y responsabilidades del
personal.
• Disminuyen la carga de los supervisores de cada departamento.
• Sirven de base para la capacitación.
• Facilita el estudio de problemas de la empresa.
46
• Son fuente de información para los empleados de la organización u
terceros.
• Ayudan al cumplimiento de las políticas y objetivos de la empresa.
• Sirven de inductivo para los nuevos empleados.
1.9.5 Desventajas de los Manuales Administrativos.
Para Enríquez Caro (2012), explica que existen diferentes ventajas
acerca de los manuales administrativos como son:
• No son la solución a todos los problemas de todos dentro de la
empresa.
• Su contenido es incompleto, por tal razón es difícil comprender ls
aspectos y los procesos de la organización.
• Excesito formalismo a la organización que determina gran rigidez en
actuación y disminuye su flexibilidad.
• Si los manuales administrativos son deficientes, podría atraer graves
problemas a la empresa.
• Puede ser costoso su elaboración.
• Debe actualizarse cada cierto tiempo sino este podría perder su
efectividad.
1.9.6 Clasificación de los Manuales Administrativos.
1.9.6.1 Por su alcance:
47
• Macro administrativo.
• Micro administrativo.
• Meso administrativo.
1.9.6.2 Por su contenido:
• Manuales de organización.
• Manuales de puestos.
• Manuales de políticas.
• Manuales de técnicas.
• Manuales de procedimientos.
• Manuales de gestión de calidad.
• Manuales de contenidos múltiples.
• Manuales de historia de la organización.
1.9.6.3 Por su función específica:
• Manuales de ventas.
• Manuales de personal.
• Manuales de compras.
48
• Manuales de finanzas.
1.9.6.4 Por su ámbito:
• Manuales generales.
• Manuales específicos.
Por su alcance:
• Micro administrativo: Estos se caracterizan por ser aquellos manuales
que corresponden a una sola empresa en la cual se refiere a ella de
modo general.
• Macro administrativos: Son aquellos manuales que están
caracterizados por contener información de dos o más empresas.
• Meso administrativos: son aquellos manuales que contienen a dos o
más organizaciones de un mismo sector.
Por su contenido:
• Manuales de organización: Estos manuales incluyen toda la
información relevante de la empresa, como es la estructura
organizacional, organigrama, su visión, misión y valores, antecedentes
entre otras. Si es de una función específica se podría hablar sobre el
tema de la descripción de puestos.
• Manuales de puestos: Estos se caracterizan por abarcar todo lo
referente a policitas que por la cual se guía la empresa para
implementar aquellas acciones y estrategias para la toma de
decisiones.
49
• Manuales de técnicas: Son aquellos que se caracterizan por redactar
los criterios y principios para ejecutar algún proceso o función dentro
de la institución.
• Manuales de procedimientos: Son aquellos manuales que detallan de
manera explícita los procedimientos o pasos a seguir de forma
sistemática u organizada para ejecutar una operación o una acción
dentro de la empresa.
• Manuales de Gestión de Calidad: Son aquellos manuales que ayudan
a las instituciones a detallar todos los procesos que sirven para la
gestión de la calidad en toda las divisiones de la empresa,
describiendo el alcance y directrices de calidad, cuales son las
responsabilidades dela gestión de calidad y de alta gerencia y de la
producción de los productos y servicios que estos ofrecen.
• Manuales de contenidos múltiples: Son aquellos manuales que
contienen información relativa a diferentes aspectos de la empresa.
Este se recomienda utilizarlo cuando la cantidad de actividades y
personal que posee la empresa no justifica la elaboración y utilización
de distintos manuales.
• Manuales de historia de la organización: Estos manuales sirven para
informar al personal u terceros sobre de cómo se fundó la empresa
quienes fueron los que la fundaron, sus comienzos, sus logros, sus
fracasos y el funcionamiento de la administración y como se posiciona
actualmente.
Por su función específica.
Enríquez Caro (2012), definen los manuales de función específica de la
siguiente manera:
50
• Manual de ventas: estos manuales son aquellos que aportan toda
información necesaria para la función de ventas, sus procesos de
ventas, mercadeo y promoción de los servicios y/o productos.
• Manuales de personal: estos manuales ayudan a las empresas para
comunicar al personal todas las actividades y procedimientos. Estos
se caracteriza por ayudar a los procesos como son el reclutamiento y
selección, manejo de conflictos, capacitación, compensación, entre
otras.
• Manuales de compras: estos manuales se caracterizan por abarcar
toda información relevante para el proceso de compras dentro de una
empresa, sus alcances y su proceso para la adquisición de los
productos y servicios.
• Manuales de finanzas: son aquellos manuales que se caracterizan por
detallar todos los procesos financieros de la empresa y sus recursos
de la misma.
Por su ámbito.
Enríquez Caro (2012), definen los manuales por su ámbito de la
siguiente manera:
• Generales: Son aquellos manuales que contienen toda información
relevante de la empresa.
• Especifica: son los manuales que contienen la información relevante
en un área específica de la empresa.
Contenidos de los Manuales Administrativos.
51
Para Eyssautier De La Mora, en su libro “Metodología de la
investigación”, en el 2006, explica que los contenidos específicos varias
según el tipo de manual del que se trate. (Eyssautier De La Mora, 2009).
Estos autores proponen que la estructura general del manual sea la
siguiente:
1. Contenido o listado breve de la división de capítulos o temas que
comprenden el manual, con páginas.
2. Introducción para su uso.
3. Cuerpo principal en donde se trascriben los contenidos que son objeto del
mismo.
4. Apéndice donde se incluyen muestras de formularios, gráficos y ejemplos
cuya transcripción en el cuerpo principal actuaría en contra de la claridad de
exposición.
5. Glosario de términos técnicos empleados en el manual y su definición.
6. Índice temático o listado alfabético de los distintos tópicos que comprende el
manual y que pueda complementarse con referencias cruzadas. (Eyssautier
De La Mora, 2009).
Procedimientos para la elaboración de los Manuales Administrativos.
• Planeación del trabajo: (Rodríguez Valencia, 2002).
1. En esta etapa se detalla cual es el equipo que conformara la elaboración del
manual y quienes son los responsables.
52
2. Se definirá el universo de estudio donde se evaluara los procesos, funciones
del área a evaluar, como también cuales son las jerárquicas de necesidades
de acuerdo con las prioridades de la organización.
3. Se determinaran las asignaciones de cada uno en la elaboración del manual.
Aquí también se detallara la estrategia general para el levantamiento de
información y cuáles son los recursos necesarios y las fuentes de
información para la elaboración de dicho manual.
4. Se elaborará un programa de trabajo o cronograma de actividades para la
elaboración de los manuales administrativos para que luego los mismos sean
presentados a los directos para que estos sean aprobados.
• Aplicación de Técnicas de Investigación.
Luego de todo el proceso de planeación de trabajo, se debe diseñar las
técnicas de información que se utilizara para el levantamiento de la
información como son: (Rodríguez Valencia, 2002).
o La investigación documental: esta sirve para la recopilación de toda la
documentación necesaria que se necesite, por motivos de que la misma
contienen datos importantes para la elaboración de los manuales
administrativos.
o La observación: esta nos permite conocer la cultura organización mediante la
observación directa, además que también permite verificar los datos
obtenidos por la investigación documental.
o Cuestionarios: esta técnica se utiliza para la obtención de los datos por
medios de preguntas abiertas o cerradas. También se podría definir como
una serie de preguntas escritas, predefinidas, divididas por capítulos y
caracterizados por ser secuenciales.
53
o Entrevistas: se define como la técnica que se utiliza para obtener la
información verbal directamente del personal de la empresa. Esta técnica se
caracteriza por motivos de que se puede visualizar actitudes y aptitudes del
personal utilizando otra técnica llamada observación. Al personal que se le
interroga de manera directa para la obtención de datos que sea de aporta
para el manual. (Rodríguez Valencia, 2002)
Análisis de la Información (Rodriguez Valencia, 2002)
1. Luego del obtención de datos para la elaboración de los manuales, estos se
deben organizar y sistematizar para el análisis de los mismos.
2. Después de conocer aquellos elementos que posee la información adquirida,
se debe estructurar la información donde se diseña, como también donde se
elabora la presentación del manual administrativo.
3. Se debe validar toda la información recolectada del personal con los jefes y
directores de las diferentes áreas administrativa de la empresa, para
confirmar si los datos recolectados son los verdaderos.
4. Cuando ya se validó toda la información, se debe dar formalidad al manual
por media la autorización del director del área.
5. Por último, se debe proceder a realizar la distribución del manual para las
áreas correspondientes que le darán uso.
1.10 Los manuales como medios de comunicación.
Se considera que mucha de las comunicaciones dentro de las
organizaciones se realiza de manera escrita. Esta se caracteriza por facilitar
el trabajo de comunicar a los empleados con relación a los procedimientos,
decisiones y políticas dentro de la empresa.
Entre las comunicaciones que se puede citar se encuentran los informes,
como también los memorándum, manuales, entre otras cosas. (Rodríguez
Valencia, 2002).
54
Los manuales se consideran como el medio en que permiten comunicar
las decisiones referentes a la organización, procedimientos, como también
las políticas y antecedentes de la empresa. También se considera que estos
manuales son un medio que contribuye a que el personal logre determinar
por sí mismo lo que se espera dentro de la empresa, como también cuando y
como espera lograrlo.
55
CAPÍTULO II. 2.1 ORIGEN DE LA EMPRESA.
Empresa creada en el año 2009 por su fundador y actual dueño Lic.
Quilvio Rodríguez entrando en el mercado competitivo automotriz
fuertemente y complementando un nicho en el mercado ofreciendo una gama
de servicios automotriz de excelencia y alta calidad. Donde se ofrecen los
servicios de pintura automotriz, mecánica en general, reparación de sistema
eléctricos, reparación de sistemas de aire acondicionados y mantenimiento
en general del vehículo de toda categoría. desde el 2009 hasta la fecha ha
sido una empresa donde se le ha sacado muchos beneficios ,ganancia y
donde su cartera de cliente ha aumentado más de un ochenta por ciento
.trabajando con una empleomanía capacitada ,entrenada y de alta calidad
dando servicio con productos de primera calidad en el mercado.
2.2 Objetivo.
GR Group services busca satisfacer las necesidades de sus clientes al
mejor precio del mercado con una calidad reconocida. Tiene como objetivo
convertirse en una cadena de empresa de este tipo en todo el país.
56
2.3 Organigrama.
Presidente
Vicepresidente
Gerente de
Operaciones
Secretaria
Gerente de
Recursos Humanos Gerente de
Contabilidad
Asistente Mensajero
Desabolladores Pintores Mecánicos Electricistas
57
2.4 Misión:
Ofrecer un servicio Premium y personalizado a través de un capital
humano calificado y equipos de alta tecnología que garantiza la excelencia
de nuestro trabajo.
2.5 Visión:
Ser líder en el mercado de servicio automotriz, brindando la más alta
calidad de nuestros clientes.
2.6 Valores:
Honestidad, Puntualidad, Excelencia, Profesionalismo, Responsabilidad
& Eficiencia.
2.7 Productos y Servicios.
• Auto pintura.
o Desabolladora y pintura en general
o Restauración de pintura
o Máquina de enderezar Chasis
o Cabina de horno.
• Automotriz.
o Sistema Eléctrico
o Mantenimiento Preventivo
58
o Alineación y balanceo
o Aire acondicionado
o Transmisión.
• Laboratorio Diesel.
o Banco de pruebas
o Reparación de bombas e Inyectores
o Mantenimiento planta eléctrica
o Vehículos pesados y equipos Diesel y agrícolas
• Mecánica y mantenimiento en general.
o Mantenimiento de vehículo
o Lavado interior
o Lavado de presión
o Sopleteo
o Apriete
o Engrase
2.8 Situación Actual.
59
Los encargados de la Dirección de la empresa, están innovando en otros
nuevos negocios y estos no han identificado los posibles sucesores para que
la misma se mantenga en funcionamiento. Debemos destacar que un plan de
sucesión debe ser parte de la estrategia organizacional de una empresa,
para que esta pueda mantenerse en funcionamiento a través del tiempo. Hoy
en día en nuestra sociedad vemos que las empresas aumentan o reducen
su rentabilidad cuando la dirección de la misma se la otorgan a otras
personas, por esto razón consideramos que todas las empresas deben estar
preparadas para el cambio de mando, como también como los cambios que
ejecutan en el mercado.
2.9 Metodología.
2.9.1 Tipo de estudio.
Este estudio lo consideramos que es cualitativo. Este tipo de
investigación es caracterizada por no buscar aportar de forma teórica, sino
que el objetivo es buscar la solución a los problemas. Ya que conocemos la
necesidad que tiene la empresa Gr Group Services, tenemos como objetivo
principal proponer un plan de sucesión y manual de funciones que logre
cumplir con las necesidades de la empresa, viendo dicho plan desde el punto
de vista estratégico como una herramienta que evita el problema pero no lo
combate y sobre el manual de funciones es la forma para expresar de
manera explícita las funciones de los empleados.
2.9.2 Técnica de recolección de datos.
Consideramos que la metodología más adecuada para lograr determinar
cuáles son las necesidades y conocimientos requeridos para que todos los
empleados dentro de la empresa tengan un desarrollo eficiente,
entrevistaremos al Lic. Quilvio Rodríguez, quien es presidente de la empresa.
Como también desarrollaremos lo que es un “pool” de competencias y
60
habilidades necesarias para los puestos claves donde este elegirá varias
para fomentar el crecimiento y la continuidad de la empresa.
2.9.2.1 Preguntas de la entrevista.
1. ¿Cuáles son los puestos que tienen su empresa?
2. ¿Cuál usted entiende que es el puesto más importante para la
continuidad de la empresa?
3. ¿Considera usted que necesita buenos gerentes de operaciones y / o
gerentes de mercadeo? ¿Por qué?
4. ¿Qué usted considera que su empresa necesita para mantenerse a
través de los tiempos?
5. ¿Cuenta usted con las funciones de puestos bien descritos?
Los puestos que cuenta la empresa en la actualidad son: Presidente,
Vicepresidente, Secretaria, Gerente de Operaciones, Gerente de Recursos
Humanos, Asistente, Gerente de Contabilidad, Mensajero, Mecánicos,
Desabolladores, Pintores y Electricistas. Consideramos que el puesto más
importante que tiene la empresa es el de gerente de operaciones,
necesitamos que sean personas que cumplan con las exigencias de nuestra
empresa, por motivos de que estos tienen control absoluto de las logísticas
de las actividades que desarrolla la empresa. La empresa para mantenerse a
través de los tiempos debe ofrecer servicios de calidad, que los empleados
estén enfocados a los resultados y sobre todo un buen servicio al cliente. En
la actualidad no contamos con manual de funciones, nos gustaría
desarrollarlo en el futuro
61
2.9.3 Variables.
• Plan de sucesión:
Este busca que exista continuidad, sin desestabilizar las actividades que
desarrolla la empresa.
• Capacitación cruzada:
Con esta queremos mejorar y sobre todo identificar las actividades que
desarrolla cada empleado, por motivos de que esta demuestra mediante el
aprendizaje de otras áreas diferentes o también puede complementar que no
tiene suficiente experiencia para dar oportunidad sobre futuras posiciones.
• Evaluación de desempeño:
Esta evaluación le da al empleado le otorga al empleado o en términos
de este tema al sucesor, aquellas pautas necesarias que podríamos
considerar determinantes para poder encontrar aquellas áreas de
oportunidad y así de esta manera lograr mejorar el desarrollo y aprendizaje
dentro de la empresa.
• Empresa familiar:
La empresa familiar es aquella que podríamos indicar mejorando
constantemente sus procesos ya que la finalidad es encontrar estabilidad
tanto entre todos los integrantes de la familia como los demás empleado.
Estos también se caracterizan por enfrentarse a un sin números de
obstáculos por el solo hecho de ser familiar.
62
CAPÍTULO III
3.1 PROPUESTA DE PLAN DE SUCESIÓN.
3.2 Visión:
Expandirse por las diferentes regiones del país y ser una empresa líder
de mecánica y pintura de vehículos de República Dominicana por su
responsabilidad e innovación en el sector de mantenimiento y reparación de
vehículos.
3.3 Misión:
Satisfacer las necesidades de los clientes a través de servicios de
calidad e innovación continua de cómo realizar los procesos de forma más
efectiva y bajo costo para al cliente.
3.4 Valores.
• Calidad.
• Liderazgo.
• Compromiso.
• Pasión.
• Lealtad.
• Perfil del sucesor.
3.5 Sucesor.
Para encontrar el sucesor debemos tener claro que el puesto clave de la
empresa son los de Gerencia de Operaciones, por tal razón consideramos
que los candidatos ideales que ingresarían a este programa son aquellos que
tienen conocimiento y se relacionan con las actividades a fines. Viéndolo
desde el punto de vista económico, esto contribuye con la disminución de
costos relacionados al proceso de enseñanza y capacitación de la empresa,
por motivos de que los empleados ya forman parte de la misma.
63
Realizaremos un análisis de los puestos que están más relacionados con las
funciones claves para el éxito de GR Group Services, con esto
determinaremos los candidatos que están más calificados en cuanto a las
operaciones que desarrolla la empresa y quien puede formar parte del
proceso de desarrollo.
Nota: La idea de este grafico es que aquellos puestos que tengan más
color verde tengan prioridad para ser considerados para el plan de sucesión.
Nivel de relación con las
funciones Claves de
éxito Relación con la función Puesto
Conocimiento de
pintura
Conocimiento de
Desabolladura
Conocimiento de
Electricidad
Conocimiento
de Mecánica
Gerente administrativo
Subdirector
Recepcionista
Encargado de mecánica
Encargado de pintura
Conserje
Mecánico
Desabollador
Pintor
Electricista
Mensajero
Gerente de operaciones º
Alta
Medio alta
Promedio
Baja
Muy baja
Ninguna
64
3.6 Perfil inicial del posible sucesor.
3.6.1 Perfil personal
• Para ser elegible para el plan de desarrollo debe estar entre los 18 y
30 años de edad.
• Debe aprobar un examen médico general.
3.6.2 Perfil académico
• Debe estar cursando una carrera como Administración de Empresas,
Contabilidad, Ingeniería Industrial o carreras afines.
• En caso de no estar graduado, debe mostrar la disposición y deseo de
extender su preparación académica.
• El dominio total o parcial del idioma Ingles es preferible.
3.6.3 Competencia
Cumplir con por lo menos el 60% de cada una de estas competencias.
Competencias F (0%-59%)
D (60%-69%)
C (70%-79%)
B (80%-89%)
A (90%-100%)
Liderazgo
X
Orientación hacía
resultados
X
Compromiso
X
Honestidad
X
Conocimiento
X
65
3.6.4 Perfil laboral (En caso de no ser parte de la organización).
Mínimo 3 años de experiencia en empresas de la misma industria.
3.7 Plan de desarrollo empresarial.
Hemos creado un cronograma de desarrollo profesional, que se
caracteriza por contener periodos en el cual tienen asignaciones o proyectos
por la cual serán evaluados.
66
Plan de desarrollo Gerencial
Código:
GR-2017
Versión: 01
Proceso: Fecha de emisión:
Fecha de
versión:
Docencia 10/Junio/2017 10/Julio/2017
PROGRAMA DE DESARROLLO
1 Código Duración Puesto a
Desarrollar
Intensidad
horaria Valor
en
Competenci
as a
67
puntos desarrollar
PR
IME
R C
UA
TR
IME
ST
RE
MEC-01
2
Semanas Mecánica 40/Semana 10
Lealtad,
Calidad
DES-01 2
Semanas Desabolladura 40/Semana 10
Calidad,
Orientación a resultados, Flexibilidad
PIN-01 2
Semanas Pintura 40/Semana 25
Calidad, Análisis, Pensamiento Critico
ELE-01 3
Semanas Electricidad 40/Semana 15
Orientación a resultados, Pensamiento Critico
DES-01 2
Semanas Desabolladura 40/Semana 10
Calidad, Orientación a resultados, Flexibilidad
PIN-01 1
Semanas Pintura 40/Semana 30
Calidad,
Análisis, Pensamiento Critico
12
Semanas Total 100
68
SE
GU
ND
O C
UA
TR
IME
ST
RE
MEC-02 4
Semanas Mecánica 40/Semana 30
Lealtad,
Calidad
DES-02 3
Semanas Desabolladura 40/Semana 30
Calidad, Orientación a resultados, Flexibilidad
PIN-02 5
Semanas Pintura 40/Semana 40
Calidad,
Análisis, Pensamiento Critico
12
Semanas Total 100
TE
RC
ER
CU
AT
RIM
E
ST
RE
MEC-03 3
Semanas Mecánica 40/Semana 20 Análisis
Critico, capacidad de
69
negociación, Trabajo en equipo
DES-03 3
Semanas Desabolladura 40/Semana 25
Análisis
Critico, capacidad de negociación, Trabajo en equipo
PIN-03 3
Semanas Pintura 40/Semana 25
Análisis
Critico, capacidad de negociación, Trabajo en equipo
ELE-04 3
Semanas Electricidad 40/Semana 30
Análisis Critico, capacidad de negociación, Trabajo en equipo
12
Semanas Total 100
3
70
CU
AR
TO
C
UA
TR
IME
ST
RE
PIN-04 1
Semana Pintura 40/Semana 15
Calidad, Análisis, Pensamiento Critico
ELE-04 3
Semanas Electricidad 40/Semana 10
Orientación a resultados, Pensamiento Crítico flexibilidad
MEC-04 4
Semanas Mecánica 40/Semana 15
Análisis
Critico, Liderazgo, Trabajo en equipo, empowerment, Pensamiento analitico
DES-04 3
Semanas Desabolladura 40/Semana 20
Calidad,
Orientación a resultados, Flexibilidad
PIN-04 5
Semanas Pintura 40/Semana 40
Calidad,
Análisis, Pensamiento Critico
12 Meses Total 100
Notas:
71
Convenciones:
Recuerde que para ser elegible para participar en el proceso de selección de Sucesores
debe haber completado este programa satisfactoriamente.
Elaborado por: Revisado por:
por: Departamento de R.H Presidente
Fecha de elaboración: Julio del 2017
Aprobado:
Julio del 2017
El objetivo de cada materia o puesto a desempeñar, están descritos en el
manual de funciones.
3.8 Elección del líder de la organización.
Ya teniendo todos los posibles sucesores realizando labores
gerenciales, llega el momento donde el gobierno corporativo debe tomar la
decisión de quien tomará el mando de la empresa. Este proceso de elección
72
se realizará de forma democrática, y solo tendrán participación los
integrantes del gobierno corporativo. Tomando en cuenta que el sucesor
posee las competencias requeridas por el puesto, el conocimiento tanto de la
empresa como de la industria y un buen antecedente de desempeño y
comportamiento.
Dentro de este proceso de selección se contratará un auditor externo
que hará funciones de asesor y mediador neutral. Este auditor debe cumplir
con los siguientes requisitos:
• Presentar un antecedente que muestre éxito y conocimiento dentro de la
industria.
• Debe ser una persona totalmente desconocida para la organizaciónón y
gobierno corporativo.
• No debe tener ningún tipo de interés financiero o de propiedad con los
integrantes del gobierno.
El gobierno tiene también responsabilidad de jurado y consejero
cuando el sucesor este realizando labores de líder. En caso de no presentar
los resultados esperados, el Gobierno Corporativo está en la autoridad de
realizar el proceso de elección otra vez y destituir de su rol de líder al
sucesor. Como responsabilidad secundaria, el sucesor debe asumir el rol de
canal de comunicación entre el gobierno corporativo y la gerencia de la
organización. El nuevo líder funcionará como canal de comunicación directo
entre el Gobierno Corporativo, y viceversa. Por otro lado, el equipo gerencial,
aunque sin derecho a voto, tendrá el derecho a expresar opiniones y
comentarios al Gobierno Corporativo.
3.9 Plantilla de evaluación.
Para la evaluación de cada puesto gerencial utilizaremos el esquema
propuesto por Martha Alles. (Martha Alles, Dirección Estratégica de Recursos
Humanos, P.272), según mostramos a continuación:
73
Competencias Nivel según el evaluado (1 a 5)
Nivel según el evaluador (1 a 5) Comentarios
Orientación a los resultados
Colaboración
Orientación al cliente
Liderazgo
Flexibilidad
Delegación
Decisión
Organización
Comunicación
3.10 Comportamiento esperado por cada competencia.
• Orientación a los resultados: Se preocupa por el cumplimiento de los
objetivos y consecución de los resultados. Utiliza tambien los criterios
de negocio en los caso en que se debe tomar decisiones sobre
alternativas distintas.
74
• Colaboración: Es capaz de trabajar con grupos multidisciplinarios, con
companeros de trabajo muy disntitos: expectativas positivas respecto
de los demas, comprension interpersonal.
• Orientación al cliente: Se caracteriza por estar preocupado por
sincronizar aquellas necesidades de los clientes con las propias, de
forma que se genere una relacion de colaboración permanente. Este
también busca constantemente nuevas formas de mejorar la relación
con los clientes.
• Liderazgo: Este transmite la visión del negocio, como también
desarrolla la cooperación y el trabajo en equipo, llevando al grupo de
trabajo a la consecución de los objetivos, actuando de forma ejemplar
o como modelo a seguir por los demás.
• Flexibilidad: En esta tiene la capacidad de adaptarse con mucha
facilidad a los cambios que se producen, trabajando con mucha
efectividad frente aquellas situaciones variables y diferentes.
• Delegación: Aque delega responsabilidades en sus subordinados,
instruyéndolos, desarrollándolos y perfeccionándolos, asegurando el
control adecuado que regule la eficacia de las personas.
• Descisión: Toma las decisiones consistentes, viables y ponderadas
entre diferentes opciones, asumiendo de esta manera plenamente las
consecuencias.
• Organización: Planifica y coordina su propio trabajo o el de su unidad,
asignando de esta manera aquellas prioridades, utilizando los
recursos y el tiempo con eficacia.
• Comunicación: Aquí se transmite de manera oportuna, aquellas
informaciones necesarias para las personas de su área de influencia
de forma clara, adecuada y asequible.
3.11 Propuesta de manual de funciones.
Presidente
75
Descripción de puesto.
Código: GRGS-001
Objetivo general:
Supervisar todas las áreas de la organización así como velar por el buen
funcionamiento de la misma, teniendo en cuenta las estrategias definidas para lograr
mantener la sostenibilidad de la empresa.
Funciones:
• Dirigir el equipo de gerencia velando por el cumplimiento de los objetivos
estratégicos desarrollados en la empresa.
• Elaborar propuestas y servicios con la finalidad de captar nuevos clientes.
• Realizar políticas y procedimientos, para proporcionarle al personal de la empresa
lineamientos claros y específicos.
• Firmar los cheques que se realicen.
• Verificar las cuentas por cobrar, para lograr mantener una política de gestión de
cobros eficiente.
Relaciones
Internas
Relaciones
externas
Responsabilidad Herramientas
Todos los
puestos
Clientes
Proveedores
Gestionar de manera efectiva todas las
actividades que desarrolla la empresa,
como también controlar la ejecución
presupuestaria
Computadora.
Flota.
Internet.
Combustible.
Vehículo.
Presidente
Descripción de puesto.
Código: GRGS-001
76
Requerimientos específicos del puesto.
• Formación: Se requiere nivel de maestría o especialización en áreas directamente
relacionadas con Administración de Empresas, Alta Gerencia.
• Experiencia: Funcionamiento de todas las áreas de la empresa. Haber ocupado en el
pasado posiciones de gestión.
• Competencias técnicas: Conocimiento en realizar estrategias competitivas para la
empresa u otras empresas.
Competencias conductuales.
• Servicio al cliente.
• Manejo de Estrés.
• Sensibilidad organizacional.
• Resolución de conflictos.
• Liderazgo.
Riesgos.
• Síndrome del Burnout.
• Accidente automovilístico.
Aprobado Validado
ºo Vicepresidente
Descripción de puesto.
Código: GRGS-002
77
Objetivo general:
Supervisar todas las áreas de la organización así como velar por el buen
funcionamiento de la misma, teniendo en cuenta las estrategias definidas para lograr
mantener la sostenibilidad de la empresa.
Funciones:
• Realizar los deberes del presidente en su ausencia.
• Servir como el principal auxiliar del presidente.
• Ponerse enc contacto con el presidente sobre los asuntos, inquietudes, preguntas o
consultas de procedimientos.
• Firmar los cheques que se realicen en ausencia del presidente.
Relaciones
Internas
Relaciones
externas
Responsabilidad Herramientas
Todos los
puestos
Clientes
Proveedores
Gestionar de manera efectiva todas
las actividades que desarrolla la
empresa, como también controlar la
ejecución presupuestaria y reportar al
presidente todas las actividades que
se realizan dentro de la empresa.
Computadora.
Flota.
Internet.
Combustible.
Vehículo.
ºo Vicepresidente
Descripción de puesto.
Código: GRGS-002
78
Requerimientos específicos del puesto.
• Formación: Se requiere nivel de maestría o especialización en áreas directamente
relacionadas con Administración de Empresas, Alta Gerencia.
• Experiencia: Funcionamiento de todas las áreas de la empresa. Haber ocupado en el
pasado posiciones de gestión.
• Competencias técnicas: Conocimiento en realizar estrategias competitivas para la
empresa u otras empresas.
Competencias conductuales.
• Servicio al cliente.
• Manejo de Estrés.
• Sensibilidad organizacional.
• Resolución de conflictos.
• Liderazgo.
• Trabajo en Equipo.
Riesgos.
• Síndrome del Burnout.
• Accidente automovilístico.
Aprobado Validado
ºo Secretaria
Descripción de puesto.
Código: GRGS-003
79
Objetivo general:
Ofrecer un rápido y eficiente servicio a los clientes que visitan o contactan a la
empresa, brindándoles de esta manera las orientaciones e informaciones que estos
necesiten.
Funciones:
• Tomar las llamadas de los clientes y del personal, canalizándolas a las áreas
correspondientes para contribuir a la comunicación
• Recibir a los clientes y empleados que visiten en el área, brindándoles las debidas
atenciones a fin de lograr que estos se sientan satisfechos con el servicio recibido.
• Canalizar la entrega de todas las correspondencias recibidas distribuyendo a las áreas
correspondientes.
Relaciones
Internas
Relaciones
externas
Responsabilidad Herramientas
Todos los
puestos
Clientes
Proveedores
Atención a los clientes de forma
presencial y vía telefónica.
Computadora.
Calculadora.
Internet.
ºo Secretaria
Descripción de puesto.
Código: GRGS-003
80
Requerimientos específicos del puesto.
• Formación: Se requiere nivel técnico en administración, gestión de proyectos o
carreras afines.
• Experiencia: Haber ocupado posiciones similares en otras empresas por un mínimo
de 1 año.
• Competencias técnicas: Conocimiento en realizar estrategias competitivas para la
empresa u otras empresas.
Competencias conductuales.
• Servicio al cliente.
• Manejo de Estrés.
• Sensibilidad organizacional.
• Responsabilidad
• Atención al detalle
Riesgos.
• Síndrome del túnel carpiano.
Aprobado Validado
ºo Gerente de Recursos Huma
Descripción de puesto.
Código: GRGS-004
Objetivo general:
81
Dirigir, planificar y coordinar la administración de los recursos humanos,
garantizando un ambiente de identificación e integración del trabajo y la empresa.
Asegurar que las oportunidades de desarrollo personal y profesional, asi como una
compensación justa y competitiva.
Funciones:
• Garantizar la administración eficaz del personal y los beneficios otorgados a los
mismos, como también asegurarse de que se efectúen los pagos de los sueltos y horas
extras en el tiempo establecido.
• Garantizar el pago de las prestaciones laborales, mediante la supervisión de los
cálculos d estos pagos.
• Supervisar la correcta administración de programas de pólizas de vida y salud,
asegurando el disfrute de los beneficios otorgados.
• Asegurar que el personal a su cargo conozca claramente sus funciones, clarificando
sus dudas con relación a su descripción de puestos y manteniéndola
permanentemente actualizada.
Relaciones
Internas
Relaciones
externas
Responsabilidad Herramientas
Todos los
puestos
ARS
SISALRIL
Instituciones
Bancarias
Secretaria
de Trabajo.
Control acciones de personal y programa
de compensación.
Coordinación de actividades de
desarrollo de personal y ambiente
laboral.
Computadora.
Flota.
Internet.
Combustible.
Vehículo.
ºo Gerente de Recursos Humanos
Descripción de puesto.
Código: GRGS-004
82
Requerimientos específicos del puesto.
• Formación: Graduado en psicología industrial, administración de empresas con
especialidad o postgrado en áreas relacionadas a la gestión humana.
• Experiencia: Haber ocupado posiciones similares por un mínimo de un ano.
• Competencias técnicas: Conocimiento en dirección de la gestión humana
Competencias conductuales.
• Servicio al cliente.
• Manejo de Estrés.
• Sensibilidad organizacional.
• Resolución de conflictos.
• Liderazgo.
• Capacidad de análisis.
• Iniciativa
Riesgos.
• Síndrome del Burnout.
• Accidente automovilístico.
Aprobado Validado
ºo Gerente de Operaciones
Descripción de puesto.
83
Código: GRGS-005
Objetivo general:
Gestionar todos los procesos relacionados a la administración del personal, logrando
ofrecer un ambiente de trabajo favorable para todos los empleados.
Funciones:
• Cumplir a tiempo con los servicios ofrecidos, con la finalidad de cumplir con el
acuerdo de servicio.
• Vender servicios, aumentar la rentabilidad de la empresa.
• Supervisar el personal que se encuentra por debajo, con el objetivo de garantizar la
eficiencia de los servicios ofrecidos.
• Vender servicios con la finalidad de aumentar la rentabilidad de la empresa.
• Hacer levantamiento de piezas y servicios a los clientes, al momento de ingresar un
vehículo en la empresa.
Relaciones
Internas
Relaciones
externas
Responsabilidad Herramientas
Personal de las
Operaciones.
Presidente
Vicepresidente
Secretaria
Mensajero
Clientes
Proveedores
Gestionar el funcionamiento
eficiente de la empresa, al momento
de ofrecer un servicio.
Computadora.
Flota.
Internet.
Combustible.
Vehículo.
Gerente de Operaciones
Descripción de puesto.
84
Código: GRGS-005
Requerimientos específicos del puesto.
• Formación: Conocimiento de los procesos que realiza la empresa. Curso técnico en
carrera a fines.
• Experiencia: Haber ocupado las posiciones que se encuentran por debajo de cargo
por un mínimo de un año.
• Competencias técnicas: Conocimiento en mecánica, electricidad, pintura y
desabolladura automotriz.
Competencias conductuales.
• Servicio al cliente.
• Manejo de Estrés.
• Sensibilidad organizacional.
• Resolución de conflictos.
• Liderazgo.
• Planificación.
• Integridad.
• Organización.
Riesgos.
• Síndrome del Burnout.
• Accidente automovilístico.
Aprobado Validado
ºo Gerente de Contabilidad
Descripción de puesto.
Código: GRGS-006
85
Objetivo general:
Coordinar y realizar los procesos contables de la empresa, con la finalidad de
disminuir las cuentas por cobrar.
Funciones:
• Realizar el proceso de facturación de los servicios realizados por la empresa con la
finalidad de gestionar el cobro del mismo.
• Realizar reportes mensuales con relación a los ingresos y egresos financieros de la
empresa.
• Revisar aquellas cuentas por cobrar de los clientes para realizar los cobros de acuerdo
a los plazos establecidos.
Relaciones
Internas
Relaciones
externas
Responsabilidad Herramientas
Presidente
Vicepresidente
Secretaria
Mensajero
Clientes
Proveedores
Gestionar las facturas y cobros a los
clientes
Computadora.
Flota.
Internet.
Sistema Oracle.
Impresora.
ºo Gerente de Contabilidad
Descripción de puesto.
Código: GRGS-006
86
Requerimientos específicos del puesto.
• Formación: Se requiere estudiante de termino de Contabilidad, Administración de
Empresas p Carreras Afines.
• Experiencia: Haber realizados labores similares en otras empresas.
• Competencias técnicas: Conocimiento de contabilidad.
Competencias conductuales.
• Servicio al cliente.
• Manejo de Estrés.
• Buenas relaciones interpersonales.
• Discreción.
• Responsabilidad.
• Atención al detalle.
Riesgos.
• Síndrome del Burnout.
• Perdida de algún documento en original (Factura).
Aprobado Validado
ºo Mensajero de Contabilidad
Descripción de puesto.
Código: GRGS-007
87
Objetivo general:
Tramitar todos los documentos de la empresa de forma confidencial.
Funciones:
• Trasladar materiales, equipos, insumos o correspondencia a las diferentes áreas.
• Transportar los depósitos bancarios.
Relaciones
Internas
Relaciones
externas
Responsabilidad Herramientas
Todos los
puestos
Clientes
Proveedores
Trasladar al destinatario los documentos
que se le entreguen, en un tiempo corto y
de manera segura.
Flota.
Combustible.
Motor.
ºo Mensajero de Contabilidad
Descripción de puesto.
Código: GRGS-007
88
Requerimientos específicos del puesto.
• Formación: Bachiller o técnico profesional.
• Experiencia: Haber trabajado en una posición similar por un periodo de seis meses.
• Competencias técnicas: Conocimiento de las leyes de tránsito.
Competencias conductuales.
• Servicio al cliente.
• Responsabilidad.
• Honestidad.
• Lealtad
Riesgos.
• Síndrome del Burnout.
• Accidente de tránsito.
Aprobado Validado
ºo Asistente de Recursos Humanos
Descripción de puesto.
Código: GRGS-008
89
Objetivo general:
Contribuye con el desarrollo de los objetivos del Gerente de Recursos Humanos.
Sirve de apoyo para el cumplimiento de todas las tareas relacionadas a la gestión del
personal.
Funciones:
• Colaborar en las labores de reclutamiento y selección del personal.
• Elaborar propuestas y servicios con la finalidad de captar nuevos clientes.
• Realizar políticas y procedimientos, para proporcionarle al personal de la empresa
lineamientos claros y específicos.
• Asistir en el programa anual de vacaciones del personal, con la finalidad de que las
áreas planifiquen los periodos de descanso obligatorios.
Relaciones
Internas
Relaciones
externas
Responsabilidad Herramientas
Todos los
puestos
Clientes
Proveedores
Asistir al Gerente de Recursos Humanos
en todas las actividades relacionadas a la
Gestión del Talento Humano.
Computadora.
Flota.
Internet.
Sistema Oracle
ºo Asistente de Recursos Humanos
Descripción de puesto.
Código: GRGS-008
90
Requerimientos específicos del puesto.
• Formación: Se requiere nivel técnico o profesional en Administración de Empresas o
Psicología.
• Experiencia: Haber desempeñado un puesto similar por un periodo de 6 meses.
• Competencias técnicas: Conocimiento en el cálculo de prestaciones laborales, de
vacaciones y sistema de administración de personal.
Competencias conductuales.
• Servicio al cliente.
• Manejo de Estrés.
• Sensibilidad organizacional.
• Resolución de conflictos.
• Liderazgo.
Riesgos.
• Síndrome del Burnout.
Aprobado Validado
ºo Desabollador
Descripción de puesto.
Código: GRGS-009
91
Objetivo general:
Reparar la carrocería de los vehículos y los accesorios que la componen.
Funciones:
• Enderezar las partes afectadas que compone el vehículo.
• Extraer las piezas del vehículo que se encuentra deformadas.
• Reemplazar los sensores del vehículo que se encuentran defectuosos.
Relaciones
Internas
Relaciones
externas
Responsabilidad Herramientas
Gerente de
Operaciones
Clientes Realizar las funciones de desabolladura
en el tiempo establecido y con una
excelente calidad.
Maquina
Soldadora.
Kit de
herramientas de
Desabolladura.
Silla con ruedas.
ºo Desabollador
Descripción de puesto.
Código: GRGS-009
92
Requerimientos específicos del puesto.
• Formación: Se requiere nivel técnico.
• Experiencia: Haber desempañado esta posición por un mínimo de tres meses.
• Competencias técnicas: Capacidad de identificar las imperfecciones físicas de las
carrocerías.
Competencias conductuales.
• Servicio al cliente.
• Manejo de Estrés.
• Liderazgo.
• Lealtad.
• Responsabilidad.
Riesgos.
• Síndrome del Burnout.
Aprobado Validado
ºo Mecánico
Descripción de puesto.
Código: GRGS-010
93
Objetivo general:
Realizar las operaciones de mantenimiento y reparación de motor automotriz.
Funciones:
• Realizar diagnósticos de la situación del motor de los vehículos.
• Efectuar mantenimiento a los vehículos.
• Reparación y cambios de piezas de motor.
Relaciones
Internas
Relaciones
externas
Responsabilidad Herramientas
Gerentes de
Operaciones
Clientes
Reparar con calidad los motores de los
vehículos.
Kit de
herramientas de
mecánicos.
Silla con ruedas.
ºo Mecánico
Descripción de puesto.
Código: GRGS-010
Requerimientos específicos del puesto.
94
• Formación: Se requiere nivel técnico.
• Experiencia: Haber desempañado esta posición por un mínimo de tres meses.
• Competencias técnicas: Anillar motores, cambio y reparación de frenos y
mantenimiento general de motor.
Competencias conductuales.
• Servicio al cliente.
• Manejo de Estrés.
• Lealtad.
• Responsabilidad.
• Liderazgo.
Riesgos.
• Síndrome del Burnout.
Aprobado Validado
ºo Pintor
Descripción de puesto.
Código: GRGS-011
Objetivo general:
Realizar las operaciones de pintura automotriz.
95
Funciones:
• Preparar la superficie del vehículo donde será aplicada la pintura.
• Preparar la pintura según las especificaciones del fabricante.
• Pintar las partes de las carrocerías del vehículo.
Relaciones
Internas
Relaciones
externas
Responsabilidad Herramientas
Gerente de
operaciones
Clientes
Pintar la carrocería de los vehículos. Kit de
herramientas de
mecánicos.
Silla con ruedas.
ºo Pintor
Descripción de puesto.
Código: GRGS-011
Requerimientos específicos del puesto.
• Formación: Se requiere nivel técnico.
96
• Experiencia: Haber desempañado esta posición por un mínimo de tres meses.
• Competencias técnicas: Reconocimiento de las diferentes capas de pintura y
reconocimiento de procesos de lijado, encerado y brillo de piezas de la carrocería.
Competencias conductuales.
• Servicio al cliente.
• Manejo de Estrés.
• Lealtad.
• Responsabilidad.
• Liderazgo.
Riesgos.
• Síndrome del Burnout.
Aprobado Validado
ºo Electricista
Descripción de puesto.
Código: GRGS-012
Objetivo general:
Realizar operaciones de electricidad automotriz.
97
Funciones:
• Detectar fallas eléctricas de los vehículos
• Hace reparaciones eléctricas a los vehículos.
• Interpretar los datos de los instrumentos de verificación y control eléctrico.
Relaciones
Internas
Relaciones
externas
Responsabilidad Herramientas
Gerente de
operaciones
Clientes
Diagnosticar y reparar los fallos
eléctricos de los vehiculos.
Kit de
herramientas de
electricista.
Silla con ruedas.
ºo Electricista
Descripción de puesto.
Código: GRGS-012
Requerimientos específicos del puesto.
• Formación: Se requiere nivel técnico.
• Experiencia: Haber desempañado esta posición por un mínimo de tres meses.
98
• Competencias técnicas: Reconocimiento de los diferentes fallos de los sensores
eléctricos de los vehículos según la marca y modelo del mismo.
Competencias conductuales.
• Servicio al cliente.
• Manejo de Estrés.
• Lealtad.
• Responsabilidad.
• Liderazgo.
Riesgos.
• Síndrome del Burnout.
Aprobado Validado
3.11.1 Plan de Implementación del manual de funciones.
Implementar el manual de puesto descrito anteriormente es importante, por
motivos de que contribuye con el mejoramiento de la organización, ya que el
personal conoce sus obligaciones y responsabilidades a través de un
documento explícito.
Acciones del plan de implementación del Manual de Funciones Gr Group
Services:
99
1. Crear la presentación para dar a conocer el nuevo manual de puestos.
2. Enviar convocatoria para la presentación y curso del nuevo manual de
descripción de puestos.
3. Actualizar las políticas y procedimientos establecidos sobre las nuevas
descripciones de puestos.
4. Llevar a cabo la presentación y curso del nuevo manual de descripción de
puestos a los directivos.
5. Presentación y curso del nuevo manual de descripción de puesto a los
Gerentes de la empresa.
6. Enviar por correo electrónico a los Gerentes las descripciones de los
empleados que supervisan.
7. Implementar una Encuesta de satisfacción con el nuevo manual de
descripción de puestos.
8. Analizar los resultados de la encuesta de satisfacción con el nuevo
manual de descripción de puestos.
3.11.2 Curso para implementar el Manual de Funciones.
Objetivo:
Dotar de conocimientos a los participantes de los pasos a seguir para la
implementación de las funciones dentro de la empresa.
Dirigido a:
100
Directivos y Gerentes de la empresa.
Contenido:
Beneficios de contar con funciones actualizadas en la empresa.
Papel de manual de funciones para la empresa.
Fases del proyecto para implementar dicho manual.
Horario:
Lunes a Viernes de 10:00 AM – 12:00 PM
Periodo: 3 meses.
CONCLUSIÓN
Group Services es una empresa que en la actualidad está compuesta
por un total de 28 empleados, las cuales se dedican a ofrecer un servicio
eficiente en las labores que desarrollan. Hemos visto que la empresa, ha
tenido que hacerle frente a la sucesión debido a las nuevos negocios que la
familia está desarrollando y por tales motivos necesita de una estrategia para
mantenerse en funcionamiento, como también una documentación explicita,
acerca de las funciones que debe realizar el personal. La parte directiva
101
como la operativa, están dispuestos a seguir dando lo mejor de ellos para
que la empresa continúe en funcionamiento, manteniéndose como una de las
empresas del sector de mantenimiento automotriz con alta reputación entre
las compañías aseguradoras de vehículos.
Realizamos una entrevista al Presidente de la empresa y observamos de
que este no cuenta con un documento explicito donde se detallen las
funciones de los puestos en caso de que no esté el encargado de la parte
Directiva, realizando sus funciones de dirigir como es de costumbre al día a
día. También nos pudimos percatar de que el puesto clave para el
funcionamiento de la empresa es el de Gerente de Operaciones, por motivos
de que dirige los puestos más importantes para el desempeño de la empresa
que son los Mecánicos, Desabolladores, Pintores y Electricistas.
Por tal motivo, es de vital importancia que el desarrollo del plan de
sucesión será un factor clave para que se mantenga el éxito y la continuidad
de esta empresa, acompañado de su manual de funciones.
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Werther, W., y Davis, K. (2008). El capital humano de las empresas. (6ta
edición). México: Mc Graw Hill.
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ANEXOS
