TRPINČENJE NA DELOVNEM

MESTU - TEMNA STRAN

ORGANIZACIJE

dr. Branko Lobnikar, FVV UM

branko.lobnikar@fvv.uni-mb.si

Predavanje pripravljeno za delavnico v okviru Centra za razvoj kakovosti UM

Maribor, 15. 10 2014

Okvirna vsebina predavanja

a. trpinčenje na delovnem mestu - pojavne oblike,

b. razvoj trpinčenja - od konflikta do viktimizacije

c. posledice trpinčenja za ţrtve, storilce in organizacijo

d. pravne zaveze za zagotavljanje nesovraţnega

delovnega okolja,

e. upravljanje trpinčenja na delovnem mestu - kako to

narediti na Univerzi.

Namen predavanja

postati ozaveščen

ostati ozaveščen

biti ozaveščen

Različni pristopi k proučevanju nezaţelenega

vedenja na delovnem mestu

Različni pristopi k nezaţelenemu vedenju na delovnem

mesti:

a. agresivno vedenje na delovnem mestu,

b. nasilno vedenje na delovnem mestu,

c. necivilizirano vedenje na delovnem mestu in

d. ustrahovanje oz. šikaniranje na delovnem mestu.

Necivilizirano vedenje na delovnem mestu

• Necivilizirano vedenje na delovnem mestu lahko

opredelimo kot “nizko intenzivno deviantno vedenje, ki

nima nujno jasno izraženega namena škodovati osebi,

proti kateri je usmerjeno, a pomeni kršitev delovnih norm

medsebojnega spoštovanja. Za necivilizirano vedenje so

značilne nesramnost, neolikanost in izražanje

nespoštovanja do drugih”.

• Nasilje in agresivno vedenje vedno razumemo kot

namerno škodovanje, tako fizično kot psihično, pri

neciviliziranem vedenju pa je ta namen lahko odsoten oz.

je nejasen, ker gre za nezaţeleno vedenje z zelo nizko

stopnjo intenzivnosti.

Trpinčenje na delovnem mestu

• Poimenovano tudi kot ustrahovanje, šikaniranje, psihološko nasilje, mobbing.

• Ustrahovanje na delovnem mestu (angl. bullying) se pojavi takrat, ko je oseba na delovnem mestu dlje časa izpostavljena negativnim dejanjem ene ali več oseb in je situacija takšna, da se nadlegovana oseba iz kakršnih koli razlogov ne more (u)braniti nezaţelenih dejanj.

• O ustrahovanju na delovnem mestu govorimo takrat, ko gre za ponavljajoče se negativne aktivnosti, usmerjene proti enemu ali več posameznikom, v katerih nastane odnos žrtev – storilec in se s takšnim vedenjem ustvarja sovražno delovno okolje.

• Občutek nezmožnosti (u)braniti se največkrat izhaja iz neravnoteţja organizacijske moči med osebama, ki sta vključeni v konflikt, občutek nemoči pa se lahko pojavi tudi kot posredna posledica ponavljajočih se medosebnih konfliktov.

ZDR-1

• »Trpinčenje na delovnem mestu je vsako ponavljajoče

se ali sistematično, graje vredno ali očitno negativno

in žaljivo ravnanje ali vedenje, usmerjeno proti

posameznim delavcem na delovnem mestu ali v zvezi

z delom.” 7. člen ZDR-1 Uradni list RS, št. 21/2013 z dne

13. 3. 2013

Vrste ustrahovanja

Zap, Knorz in Kulla so opredelili naslednje sklope

trpinčenja:

1. ustrahovanje s pomočjo organizacijskih norm,

2. socialna izolacija,

3. napad na ţrtvino zasebnost,

4. napad na ţrtvina stališča,

5. telesno nasilje,

6. verbalna agresivnost ter

7. razširjanje govoric.

Faze mobbinga (Leyman & Gustafsson)

1. Prva faza – konflikt

2. Druga faza – agresivna dejanja in psihični napadi

3. Tretja faza: vodstvo se vključi v dogajanje v škodo

žrtve

4. Četrta faza: žrtev označijo za “težavno” ali “duševno

bolno”

5. Peta faza: izločitev, žrtev je prisiljena zapustiti

delovno mesto

SPOLNO NADLEGOVANJE

NA DELOVNEM MESTU

Opredelitev spolnega nadlegovanja

QUID PRO QUO SPOLNO NADLEGOVANJE

(oţja definicija)

Nadrejeni, ki je ponavadi, vendar ne vedno, moški, od svoje

podrejene, ki je po navadi, vendar ne vedno, ţenska, v

zameno, da obdrţi ali si pridobi določene privilegije, zahteva

spolno aktivnost.

Opredelitev spolnega nadlegovanja

SOVRAŽNO DELOVNO OKOLJE

(širša definicija)

Nezaţelene spolne ponudbe, zahteve za spolne usluge in drugo

verbalno ali fizično vedenje predstavlja spolno nadlegovanje kadar:

1. je takšno vedenje eksplicitni ali implicitni pogoj za zaposlitev ali

pridobitev neke druge koristi,

2. se privolitev v takšno vedenje ali njegova zavrnitev uporabi za

odločitve, ki se tičejo posameznikove/čine zaposlitve ali kakšne

druge dobrobiti,

3. je namen ali učinek takega vedenja pretirano motiti posameznikovo

opravljanje dela ali kadar ustvarja prisilno, sovraţno ali neprijetno

delovno okolje

OBLIKE SPOLNEGA

NADLEGOVANJA

Verbalno spolno nadlegovanje

• ţelje ali zahteve po spolni naklonjenosti

• pritiski k spolni aktivnosti

• nezaţelene spolne pripombe

• nespodobni spolni komentarji

• šale ali dovtipi s spolno vsebino

• agresivne pripombe o videzu ali obleki

• poniţevalne in sramotilne ţalitve Komisija EU

Fizično spolno nadlegovanje

• buljenje in pohotno gledanje

• spolno obarvane geste

• nepotrebno dotikanje, trepljanje, ščipanje ali pritiskanje ob

telo

• ţivalski kriki in zavijanje

Komisija EU

Vizualno spolno nadlegovanje

• prikazovanje pornografskih slik ali drugih sugestivnih ali

sramotilnih predmetov, slik ali pisnega materiala

Komisija EU

Ločevanje spolnega nadlegovanja od ne-

nadlegovanja Spolno nadlegovanje na delovnem mestu je potrebno ločiti od

nedolţnih komplimentov, spogledovanj, prijateljskih objemov,

prostovoljnih spolnih zvez ipd., skratka od spolnega ne-nadlegovanja.

Spolno nadlegovanje načeloma opredeljujemo z reakcijo osebe, ki je

izpostavljena vedenju, ki ga opredeljujemo kot spolno nadlegovanje,

ne pa z namenom, ki ga je pri tem imel akter nadlegovanja.

Pomembno je, da se storilec zaveda ali pa bi se moral zavedati, da

njegovo vedenje predstavlja nezaţeleno vedenje spolne narave.

Klasifikacije spolnega nadlegovanja

ESTETSKO

PRESOJANJE

OTIPAVANJE

V MISLIH

DRUŽABNO

DOTIKANJE

VDOR V FIZIČNO

ZASEBNOST

SPOLNA

ZLORABA

SILJENJE V

SPOLNOST

… to krilo ti tako lepo poudaril postavo….

… slačenje s pogledom ….

prva meja S.N.

…neprijetno, a še sprejemljivo …

zadnja meja S.N.

… namerno dotikanje …

neprimerno verbalno in fizično spolno vedenje

Viktimiziranost na delovnem mestu

• Za opredelitev nekega vedenja kot nasilja in agresivnega

vedenja na delovnem mestu je potrebna tudi dovolj

pogosta izpostavljenost takšnemu vedenju.

• Tako večina raziskovalcev upošteva kriterij, ki ga je določil

Leymann (1996), da mora ustrahovanje oz. agresivno

vedenje trajati najmanj zadnjih šest mesecev in se

mora pojavljati vsaj enkrat na teden.

• S tem so ločili agresivno vedenje od konfliktov in

nesporazumov, ki so na delovnem mestu pogosti, vendar

za razliko od agresivnega vedenja nimajo dolgoročnih

negativnih posledic za zaposlene.

Pojasnjevalni modeli ustrahovanja na delovnem mestu

1. Na osebnostne značilnosti povzročitelja in žrtve osredotočen model

• Osebnostne značilnosti ţrtev in storilcev pojasnjujejo nastanek deviantnega vedenja

2. Model, ki problem pojasnjuje z inherentnimi značilnostmi medosebnih interakcij v organizaciji

• Način komuniciranja in interakcije posameznikov vodijo v nezaţeleno vedenje (prijateljstvo na delovnem mestu, organizacijske politike…)

3. Model, ki se osredotoča na organizacijske dejavnike v organizaciji

• Organizacijska kultura podjetja krepi nezaţeleno vedenje (način vodenja, tekmovanje kot vrednota, slaba seznanjenost s pravili, postopki in dolţnostmi, nizka stopnja organizacijske integritete)

Škoda trpinčenja na delovnem mestu –

ţrtve trpinčenja • Povečana stopnja fluktuacije, nizka stopnja delovne

zavzetosti in produktivnosti, prezentizem, večkrat trpijo

zaradi depresije, anksioznosti in izgoretosti. Pojavijo se

motnje spanja, občutki ničvrednosti, kronična utrujenost,

razdraţljivost, jeza.

• Zlobne interakcije na delovnem mestu imajo daleč večji

vpliv na naše razpoloţenje kot pozitivne interakcije –

socialno spodkopavanje ima kar petkrat večjo udarno

moč. „Hudobni ljudje imajo petkrat večji udarec kot

prijazni primerki človeške vrste.“ (Sutton, 2013: 40)

Škoda trpinčenja na delovnem mestu –

očividci • Izmučeni očividci

• ¾ tistih, ki so bili priča trpinčenju na delovnem mestu,

občuti povečan stres, polovico je strah, da bi sami

postali ţrtve

• Raziskave (VB) kaţejo, da pribliţno 25 odstotkov

ţrtev in 20 odstotkov prič da odpoved.

Škoda trpinčenja na delovnem mestu –

storilci trpinčenja • Tisti, ki trpinčijo druge, kmalu postanejo ţrtve lastnih

dejanj. S svojim vedenjem namreč doseţejo, da se njihovi

sodelavci in šefi obrnejo proti njim, poleg tega pa dušijo

motivacijo po vsem svojem socialnem omreţju.

• „Če jemlješ energijo drugim, najverjetneje spodkopavaš

lastno kariero“. Tudi če delajo dobro, lahko zaradi svojega

vedenja dobijo odpoved.

Škoda trpinčenja na delovnem mestu –

organizacija • Škoda, ki nastane zaradi trpinčenja, in gre na organizacijski račun, se

kaţe v povečanem pretoku zaposlenih, pogostih bolniških dopustih, manjši predanosti delu, manjši učinkovitosti posameznikov.

• Poveča se prežetost s strahom v organizaciji – ko strah pokaţe zobe, se ljudje osredotočijo na varovanje lastnih hrbtov, in ne na prizadevanje za boljše delo.

• Obstajajo dokazi, da zaposleni, ki delajo za šefe, ki jih trpinčijo, kradejo podjetjem, da „izenačijo“ rezultat.

• Čas menedţerjev, ki se morajo ukvarjati z ţrtvijo in storilcem, čas za upravljanje konfliktov, čas za reorganizacije in nove zaposlitve…

• Manj inovativnosti in ustvarjalnosti, manj sodelovanja in povezovanja, slabše sodelovanje z drugimi organizacijami ali deli organizacije

• Stroški poravnav in toţb, ki jih dobijo ţrtve

• Stroški poravnav in toţb, ki jih dobijo storilci

• Shona Brown (do leta 2012 podpredsednica za

poslovanje) je dejala, da druţba deluje v skladu z geslom

„Ne bodi zloben.“

• Po njenem je Google delovno okolje, „kjer se človeku

preprosto ne splača biti prasec“. (Sutton, 2013: 63).

The Knowing - Doing Gap

• Raziskave kaţejo, da velika večina odgovornih v

organizaciji ve, kaj je prav in kako bi morale stvari biti

narejene, a jim redko uspe to tudi realizirati.

• Oviro, ki pelje do tega, imenujemo „past pametnega

besedičenja“ - besede nadomestijo dejanja.

• Pisanje, razobešanje in ponavljanje besed o spoštljivem

ravnanju z ljudmi, medtem ko dovoljuješ ali spodbujaš

nasprotno vedenje, je huje kot samo nekoristno.

• Poleg dobro dokumentirane škode, ki jo povzroči

trpinčenje na delovnem mestu, organizacija in vodstvo

obvelja za hinavsko, to pa še dodatno podţge ozračja

cinizma in prezira.

KAJ NAREDITI NA OSEBI IN

KAJ NA ORGANIZACIJSKI

RAVNI?

ORGANIZACIJSKI UKREPI

Univerza v Mariboru - Pravilnik UM proti

nadlegovanju in trpinčenju na delovnem mestu • Sprejel UO UM 27.12.2012.

• Dolžnost delavcev (9. člen)

• “Vsaka zaposlena oseba si mora prizadevati, da pomaga ustvarjati delovno okolje brez nasilja, v katerem se varujeta in spoštujeta dostojanstvo in integriteta zaposlenih na delovnem mestu.”

• Vsaka zaposlena oseba si mora po svojih najboljših močeh in zmoţnostih prizadevati, da žrtvi pomaga pri izhodu iz nasilne situacije.”

• Zaupna oseba (10. člen)

• “Ţrtev si lahko izbere zaupno osebo, zaposleno na Univerzi v Mariboru, ki jo spremlja v vseh postopkih v zavodu, povezanih z nasiljem”

• “Zaupna oseba je lahko vsaka oseba, ki si jo izbere žrtev in ki sprejme vlogo zaupne osebe in je pripravljena imeti z ţrtvijo zaupen in podporni odnos.”

Univerza v Mariboru - Pravilnik UM proti

nadlegovanju in trpinčenju na delovnem mestu

• Prepoved povračilnih ukrepov (11. člen)

• Neformalna rešitev spora (12. člen)

• Vodenje zaznamb o nedopustnem ravnanju – dnevnik

trpinčenja na delovnem mestu (13. člen)

• Lažna prijava (18. člen)

• Prof. dr. Bojan Borstner, e-naslov: bojan.borstner@um.si,

imenovan za zaščito zaposlenih Univerze v Mariboru proti

spolnemu in drugemu nadlegovanju in trpinčenju.

KAJ LAHKO NAREDIM

SAM?

Naučite se, kako se prepirati.

• Način komuniciranja in vsebina interakcij: osredotočiti se je treba na majhne stvari – majhne, na videz banalne spremembe v razmišljanju, govoru in vedenju prinesejo velike učinke.

• Sodobne organizacije temeljijo na razreševanju nesporazumov, konfliktov. Za poslovno najboljše so se izkazale organizacije, kjer so se ljudje znali prepirati.

• Pri Intelu morajo vsi zaposleni za polni delovni čas skozi trening „konstruktivnega soočenja“.

• „Zagovarjajte svoje stališče, kot da bi imeli prav; poslušajte, kot da bi se motili.“

• Destruktiven konflikt je tipično čustven, medoseben ali temelji na odnosu, ko se ljudje prepirajo, ker prezirajo eden drugega, v določenih primerih pa zato, ker so v preteklosti ţe večkrat skušali škodovati drug drugemu.

• Konflikti so konstruktivni, ko se ljudje prepirajo o idejah, in ne o vprašanjih osebnosti in odnosov.

Vsi moramo delati majhne korake

• Ni dovolj, da ima organizacija politiko preprečevanja

trpinčenja na delovnem mestu in se organizira nekaj

izobraţevanj; če v organizaciji ţelijo ustvariti okolje za

učinkovite interakcije, se morajo vsi osredotočiti na to, kaj

se dogaja v vsakem pogovoru in na vsakem sestanku,

preţati na to, kar počnejo vsi udeleţenci „tukaj in zdaj“, in

nenehno razmišljati o majhnih stvareh, ki se dogajajo.

Reagiranje na spolno nadlegovanje

• ignoriranje, pretvarjanje, da se ni nič zgodilo neuspešno

• izogibanje nadlegovalcu in stiku z njim neuspešno

• obračanje dogodka na šalo neuspešno

• prošnja nadlegovalcu, naj preneha lahko uspešno

• odločna zahteva nadlegovalcu, naj preneha lahko uspešno

• ustna/pisna pritoţba nadrejenim lahko uspešno

• prošnja za premestitev delno uspešno

• iskanje pravne pomoči lahko uspešno

• odpoved neuspešno

Dnevnik trpinčenja na delovnem mestu

Rubrika 3: poskusite biti čim bolj objektivni.

Rubrika 4: se zapiše ime in priimek povzročitelja dejanja in njegov status v delovni

sredini (šef, sodelavec).

Rubrika 5: jeza, žalost, bes, agresivnost, obup, sovraštvo, brezupnost….

Rubrika 6: se opišejo posledice, tako iz dela (odvzem pristojnosti, skrivanje

podatkov, širjenje laţnih govoric..), kot tudi posledice, ki jih čutite v svojem telesu:

glavobol, slabost, pritisk, potenje, nespečnost, hitro utripanje srca in podobno.

Priložite morebitna dokazila. mag. Brigita Krsnik Horvat

UPRAVLJANJE NEZAŢELENEGA

VEDENJA NA DELOVNEM

MESTU

Trpinčenje

• Izvor trpinčenja – neravnovesje organizacije moči

• Upravljanje trpinčenja – opolnomočenje zaposlenih

• Šefi morajo upoštevati koncept „paradoks moči in

uspeha“:

• Menedţerji se morajo zavedati, da mora v organizaciji obstajati

hierarhična lestvica, vendar morajo narediti vse, da omilijo in

zmanjšajo razlike v statusu in moči med zaposlenimi.

Upravljanje nezaţelenega vedenja na

delovnem mestu - naloga šefov • Trpinčenje na delovnem mestu je menedţerski problem, ker

ovira doseganje ciljev organizacije, slabi njene (kadrovske) potenciale in onemogoča njeno uspešnost.

• Tovrstnih pojavov, predvsem zaradi kompleksnosti njihovih vzrokov, menedţerji ne morejo v celoti odpraviti ali preprečiti, zato se jih morajo naučiti upravljati. To pomeni, da skušajo najprej vplivati na vzroke nezaţelenega vedenja, hkrati pa ustvariti pogoje, ki trpinčenje na delovnem mestu zmanjšujejo oz. preprečujejo.

• Gre za ukrepe, s katerimi menedţerji ustvarjajo neugodne posledice za nezaţeleno vedenje zaposlenih, s čemer vplivajo na njegovo manjše pojavljanje v prihodnosti.

• Kadar na neko nasilje in agresivno vedenje menedţerji ne morejo vplivati prek njegovih vzrokov, okoliščin in posledic, morajo poskušati vplivati vsaj na kraj in čas njegovega pojavljanja, da bi kar najmanj škodilo uspešnosti organizacije.

Ukrepi za celovito upravljanje nezaţelenega

vedenja na delovnem mestu

1. Določitev jasne organizacijske politike in postopkov glede nasilja in agresivnega vedenja na delovnem mestu ter jasno komuniciranje teh politik med zaposlenimi

2. Ustrezno vodenje, nadzor in zagotavljanje primernih medsebojnih odnosov

3. Pomoč zaposlenim v organizaciji

4. Primeren izbor kandidatov delo, njihovo usposabljanje ter usposabljanje menedţerjev

5. Ustrezna organizacijska oblika, ustrezno oblikovanje dela in delovnega okolja

6. Ustrezni postopki premeščanja, discipliniranja in odpuščanja

Določitev jasne organizacijske politike in postopkov glede nasilja

in agresivnega vedenja na delovnem mestu ter jasno

komuniciranje teh politik med zaposlenimi

• Pisana pravila

• Uveljavljanje politike nične tolerance

• Usposabljanje zaposlenih; pomen uvajanja na delo

• Določiti sistem opozorilnih znakov

• odkrite groţnje z nasiljem, nenadne spremembe vedenja, izraţanje

nenavadnih in čudnih misli, obsedenost z oroţjem, pretirano

izkazovanje romantične naklonjenosti sodelavcu, resno

depresivnost ter zlorabo drog in alkohola

• Določiti odgovorne za upravljanje nezaţelenega vedenja

Ustrezno vodenje, nadzor in zagotavljanje

primernih medsebojnih odnosov • Zaposleni morajo imeti občutek, da so pošteno obravnavani, s

čemer se spodbudi recipročno vedenje zaposlenih: če čutijo pošten odnos, bodo spoštovali organizacijska pravila in bodo delali dobro.

• Dostojen in spoštljiv odnos do zaposlenih je najlaţji in najcenejši način, s katerim lahko menedţerji preprečijo nastanek vzrokov za pojav trpinčenja na delovnem mestu.

• Izkušnje kaţejo, da lahko menedţerji vzroke in priloţnosti za nasilje in agresivno vedenje na delovnem mestu znatno zmanjšajo z ustreznimi oblikami nadzora nad delom zaposlenih, še zlasti tistih, ki se uvrščajo v rizično skupino. Ustrezen način opravljanja nadzora je takšen, ki pomeni pomoč in usmerjanje, dajanje priznanj in pohval ter izrekanje pripomb in graj, ne pa namerno "šikaniranje" zaposlenih.

Pomoč zaposlenim v organizaciji

• Pomembno vlogo imajo tudi programi pomoči zaposlenim

(angl. EAP – Employee Assistance Programs). To so

programi, kjer zaposleni, ki so sami nekoč imeli določene

teţave in so jih uspešno premagali, vodijo skupine za

pomoč zaposlenim, ki tovrstne teţave še imajo.

• Programi pomoči zaposlenim so namenjeni tako ţrtvam

nasilja in agresivnega vedenja na delovnem mestu kot

povzročiteljem takšnega nasilja.

Primeren izbor kandidatov za delo, njihovo

usposabljanje ter usposabljanje menedţerjev • Pri selekciji kandidatov za določeno delo je potrebno poleg

iskanja zaţelenih lastnosti in veščin kandidatov (angl. selecting in) ugotavljati tudi, ali obstajajo okoliščine, ki ovirajo posameznikovo uspešno vključevanje v novo delovno okolje, kot je na primer močno izraţena agresivnost (angl. screening out).

• Zato je, poleg uporabe psihološkega testiranja, priporočljivo tudi temeljito preverjanje kandidatovih navedb in njegove preteklosti (angl. background investigation).

• Pri usposabljanju zaposlenih je potrebno primerno pozornost posvetiti seznanjanju z organizacijsko politiko in postopki glede nasilja in agresivnosti na delovnem mestu.

• Hkrati velja poudariti pomen usposabljanja menedţerjev za upravljanje z nasiljem in agresivnim vedenjem na delovnem mestu.

Ustrezen organizacijski dizajn, ustrezno

oblikovanje dela in delovnega okolja • Ustrezna organizacija in oblikovanje dela

• Menedţerji so dolţni oblikovati in organizirati delo na

tak način, da bodo čim bolj uspešno odstranili

dejavnike, ki pri posameznikih povzročajo frustracijo in

stres ali ustvarjajo situacije z velikim potencialom za

nasilje in agresivno vedenje na delovnem mestu.

• Ustrezna prostorska ureditev delovnih mest

Ustrezni postopki premeščanja,

discipliniranja in odpuščanja • Izbrati je treba pravi čas za sporočanje odločitve o disciplinskem

ukrepu oz. odpustitvi. Z zaposlenim je treba komunicirati dostojanstveno in s spoštovanjem.

• Disciplinski ukrep ali odločitev o odpustitvi je treba izvesti na nevtralnem prostoru in diskretno.

• Razloge za disciplinski ukrep oz. odpustitev je zaposlenemu treba predstaviti v neosebnem, v zvezi z delom povezanim tonom in jezikom.

• Zaposlenemu je treba dopustiti, da izrazi svoje mnenje o ukrepu in da opiše občutke, ki jih ima.

• Vsako nasilno in sovraţno reakcijo ob izreku disciplinskega ukrepa je treba takoj sporočiti ustrezni sluţbi oz. posamezniku.

• Osredotočiti se je treba na aktivnosti zaposlenega v prihodnosti.

• Z odpuščenimi delavci je potrebno opraviti izhodni intervju. Omogočiti jim je treba, da izrazijo svoja čustva o organizaciji ter opišejo teţave, s katerimi so se srečevali v času njihove zaposlitve.

Načrt upravljanja nezaţelenega vedenja na

delovnem mestu • Podjetja morajo razviti program za preprečevanje in upravljanje

nezaţelenega vedenja.

• Vsak program upravljanja z nezaţelenim ali celo nasilnim vedenjem

na delovnem mestu mora vsebovati zavzetost menedţerjev za

upravljanje tovrstnega vedenja zaposlenih, ki pa morajo biti močno

vključeni v nastajanje in izvajanje takšnega programa.

• Tako menedţerje kot zaposlene je treba za izvajanje tega programa

primerno usposobiti, hkrati pa je nujno vzdrţevati evidenco preteklih

nezaţelenih dogodkov.

• Program ne more in sme biti statičen; občasno so potrebne njegove

evalvacije in prilagoditve.

Priporočena literatura

HVALA branko.lobnikar@fvv.uni-mb.si

postati ozaveščen

ostati ozaveščen

biti ozaveščen