Trout, Jack y Rivkin, Steve - El Poder de Lo Simple

8/6/2019 Trout, Jack y Rivkin, Steve - El Poder de Lo Simple

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EL PODER DE LOSIMPLE

Una gua empresarialpara eliminar lo absurdoy ser ms racional

Texto originalJack Trout

con Steve Rivkin Edicin InternacionalRal Peralba y Ral G. del Ro


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DEDICADO A LOS QUE ESTNAGOBIADOS Y PERPLEJOS, Y QUE SIENTENQUE DEBE HABER UN MODO MS SIMPLE

DE HACER LAS COSAS

TEXTO ORIGINALElaborado por Jack Trout, con Steve Rivkin, y publicado en EE.UU.

EDICIN INTERNACIONALElaborada por Ral Peralba y Ral G. del Ro. Se basa en el texto original, eliminandotodo lo que puede resultar poco claro para un lector no norteamericano. Se diferencia,adems, porque incorpora referencias y ejemplos de otros pases, en especial, europeosy latinoamericanos.


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ContenidoIntroduccin

FUNDAMENTOS DE LO SIMPLE1. Lo simple. Por qu la gente le teme tanto2. El sentido comn. Puede simplificar las cosas3. El lenguaje complejo. Puede nublar la mente de las personas

EL MANAGEMENT4. La informacin. Demasiada puede confundir

5. Los consultores. El origen de muchos sinsentidos6. Los competidores. Piense en ellos sencillamente como el enemigo7. La estrategia. Sobre todo es cuestin de diferenciacin8. La orientacin al cliente. Se da por supuesto, no diferencia9. Presupuestos anuales. Una forma simple de maximizar el dinero10. Los precios. Algunas pautas sencillas para fijarlos correctamente

EL LIDERAZGO11. Las misiones. Lo nico que aaden es confusin12. El liderazgo. Es cuestin de liderar el ataque13. La planificacin a largo plazo. Slo buenos deseos14. Organizacin. Cuanto ms simple, mejor15. Marketing. Es cuestin de convertir ideas simples en estrategia16. Las nuevas ideas. Es ms sencillo tomarlas prestadas

CONTENIDO17. Metas. Suenan bien, pero ayudan poco18. El crecimiento. Puede ser malo para su negocio

LA GENTE19. Motivacin. El esfuerzo solo no es la respuesta

20. La auto-mejora. Es el traje nuevo del emperador21. El xito. Se trata de encontrar un tren al que subirse22. La crtica. Ser simple no ser fcil

EN CONCLUSIN23. Lo simple. Su poder sigue vivo


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IntroduccinHace algunos aos, cuando John Sculley an estaba al frente de Apple Computer,incluy en una de sus conferencias una frase que consideramos brillante: Todo lo quehemos aprendido en la era industrial se ha orientado a crear ms y mscomplicaciones. Pienso que ahora, cada vez ms personas estn aprendiendo que esnecesario simplificar, no complicar. La simplicidad es la mxima sofisticacin.

Por desgracia, Sculley no hizo mucho caso a sus propias palabras y dedic todosu esfuerzo a promover un producto demasiado complicado, el Newton, que Applepresent como un asistente personal digital. Nada de lo que hicieron con el Newtonfue simple. El producto fracas, l fue despedido y Apple entr en crisis.

Pero el seor Sculley tena razn en un punto. Una tecnologa en constantedesarrollo, unas comunicaciones cada vez ms rpidas, una economa global compleja yel ritmo de los negocios que se acelera sin parar, han dado lugar a un entorno que estconfundiendo las mentes de las personas.

No es extrao que haya cada vez ms empresas que van de firma consultora enfirma consultora, en busca de ayuda o de claridad. Y que tantos ejecutivos estnvolviendo a la escuela o lean todos los libros posibles de autoayuda, intentandoencontrar el camino del xito. Lamentablemente, tampoco faltan quienes estndispuestos a aprovecharse de ellos.

Bien, seoras y seores, los negocios no son tan complicados. Lo que pasa esque hay demasiada gente dedicada a complicarlos. La forma de combatir la complejidad

es siendo simple. Es as de sencillo, slo se trata de intentar simplificar las cosas.Para explicarlo mejor y con la intencin de analizar la situacin desde una

perspectiva lo ms amplia posible, miramos hacia atrs pensando que en un mundomucho menos complicado las cosas deban ser necesariamente ms simples.

Inmediatamente nos dimos cuenta de que los pensadores e inventoressignificativos para la humanidad han sido, sin excepcin, admiradores y practicantes dela simplicidad.

Desde Galileo a Einstein, pasando por Coprnico o Newton, todos han sidopersonas casi obsesionadas por la simplicidad. Tambin la sabidura popular, siemprecon gran sentido comn, ha alabado a la gente sencilla. Bienaventurados los sencillosporque tendrn mucha paz, dice la Biblia.

El verdadero problema es que, en su afn de entender y explicarse, para queotros los oigan y admiren, muchos pensadores (en general, menos relevantes por suaporte al saber humano) se han dedicado a complicar las cosas. Seguramente porque noestaban del todo seguros de lo que decan o porque, como no podan explicar las cosasdel todo, las explicaban de manera compleja y as suponan que sonaran msinteresantes.

Tal vez una razn de lo ocurrido sea que la era industrial se inicia y desarrollagracias a una ciencia exacta: la fsica.

A partir de all, cuanto ms se aproximaban los estudiosos de cualquier otradisciplina a los principios y mtodos utilizados en fsica, ms importantes seconsideraban sus desarrollos.


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algunos consejos concretos y prcticos que hemos recogido de nuestra propiaexperiencia profesional.

Algunos podrn pensar que opinamos sobre temas que parecen exceder nuestraespecialidad. Nosotros no lo creemos as. Si bien nuestra labor como consultores haestado orientada muy especialmente al marketing estratgico competitivo, la gran

cantidad de contactos en todo el mundo con empresas, o mejor dicho, con las personasque las conformaban, nos ha permitido aprender muchas cosas que queremos compartir.Pero adems, si como dice el propio Peter Drucker: El marketing es algo tan

bsico que no puede ser considerado una funcin separada (del negocio), y comomencionbamos antes, las empresas son correlaciones de personas; es ineludiblecontrastar la importancia de lo simple con todos los aspectos que condicionan esacorrelacin, no slo con el marketing.

Conociendo nuestras limitaciones acadmicas, pero conscientes de nuestrobagaje de experiencias prcticas, hacemos el intento de emprender una nueva embestidacontra los molinos de viento de la complejidad. Un monstruo mucho ms real que el quevea Don Quijote; que arrastra a la gente de empresas hacia el abismo de la confusin, la

inoperancia y sobre todo, la frustracin y el fracaso.Si con nuestro esfuerzo ayudamos a los lectores para que su forma de vida sea

un poco ms simple y su negocio un poco ms eficaz, nos daremos por satisfechos.

Jack TroutRal Peralba

Ral G. del Ro


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Los Fundamentos de lo SimpleA algunas personas les da miedo, pero se puede empezar a pensar y

expresarse de forma simple.


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CAPTULO 1Lo simple

Por qu la gente le teme tanto

Simple: (...) || 3. (Aplicado a personas; pospuesto al nombre si va sin cpula). Falto delisteza o de malicia; La pobre es muy simple y se lo cree todo. (V.INGENUO.).Con sentido ms despectivo, bobo o tonto. Con sentido denigrante,necio. || 4.Inspido: falto de sabor o sazn. || 5. D.R.A.E.: Manso, apacible eincauto.

MARA MOLINER DICCIONARIODEUSODELESPAOL

Simple: (Del latn simple, adv. de simplus.) adj. Sin composicin. (...) || 5. Sencillo, sincomplicaciones ni dificultades. || (...) || 8. fig. Manso, apacible e incauto. U.t.c.s. || 9. fig.Mentecato, abobado. U.t.c.s. || (...) || 12. Gram. Aplcase a la palabra que no se componede otras de la lengua a que ella pertenece.

Simplicidad: (Del latn simplicitas, -atis.) f. Sencillez, candor. || 2. Cualidad de sersimple sin composicin.

Simplista: adj. Que simplifica o tiende a simplificar. Api. a pers.Simpln, na: adj. fam. aum. de simple, mentecato. || 2. Sencillo, ingenuo. U.t.c.s.

Simpln, na: adj. fam. aum. de simple, mentecato. || 2. Sencillo, ingenuo. U.t.c.s.

DICCIONARIODE LA REAL ACADEMIA ESPAOLA


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Para nuestros hbitos lingsticos, ser considerado simple o sencillo no es unaventaja. Que le consideren un simpln o un simplista es an mucho peor. Es comoser ingenuo, o incluso, tonto o necio. Por tanto, no sorprende que la gente tenga miedo

de ser considerada demasiado simple o sencillaSe le podra llamar el complejo de no ser demasiado simple o sencillo.Cuando se consulta a los psiclogos sobre este asunto, lo explican de una

manera ms bien complicada. Naturalmente, ellos tambin tienen el mismo complejo. Elpsiclogo John Collard, del Instituto de Relaciones Humanas de la Universidad de Yale,describe los siete tipos de temores ms comunes en el ser humano (todos tenemosalguno de ellos):

1. Temor al fracaso.2. Temor al sexo.3. Temor a la autodefensa.

4. Temor a confiar en los dems.5. Temor a pensar.6. Temor a hablar.7. Temor a la soledad.

Segn parece, el no ser simple, o no buscar soluciones sencillas, es consecuenciadel quinto de estos temores, el Temor a pensar.

El problema es que, en vez de pensar las cosas por nosotros mismos,dependemos de lo que piensan los dems. (Esto explica por qu las ventas mundiales deservicios de consultora crecen a un ritmo del 20 por 100 anual y alcanzarn los 114.000millones de dlares en el ao 2000).

Segn el Dr. Collard: No slo cuesta trabajo pensar, sino que muchas personastemen hacerlo. Son dciles y obedientes y siguen fcilmente las sugerencias de losdems, porque les ahorra el trabajo de pensar por s mismas. Se vuelven dependientesde otros para el trabajo mental y buscan un protector cuando tienen dificultades.

Probablemente tienen razn, hay un rechazo creciente a la complejidad. La genteno quiere pensar.

Por eso, lo simple y sencillo tiene tanta importancia. Al sobre-simplificarun asunto complejo, se puede hacer que la gente entienda y pueda formar su propiaopinin sin esforzarse demasiado.

Complique los problemas y se saldr siempre con la suya, dice la escritora dediscursos Peggy Noonan, al referirse al caso Whitewater (Escndalo inmobiliario en el

que se vio involucrado Bill Clinton en su poca de Gobernador de Arkansas, que nuncaha llegado a aclararse). No result como el Watergate, que le cost el puesto a RichardNixon. Esta vez no haba una historia fcil de explicar, como le gusta a la gente, y eltema termin diluyndose. Pero el fiscal que lo inici, Kenneth Starr, no se dio porvencido y sigui investigando hasta que dio con algo muy simple, y difcil decomplicar, la historia del affaire Clinton/Lewinsky. Una historia simple para contar,sencilla de entender y con bastante morbo.

La psicloga Carol Moog se aproxima al problema desde otro punto de vista.Ella dice que en nuestra cultura existe una paranoia de omisin. Hay una sensacin deque hace falta cubrir todas las opciones porque alguien podra ponernos en evidencia encualquier momento. No se puede omitir nada, pues podra ser fatal para nuestra carreraprofesional.


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En otras palabras, si slo se dispone de una idea y esa idea falla, no se tieneninguna red de seguridad. Y, dado que estamos tan orientados al xito, esto magnifica eltemor nmero uno, el Temor al fracaso.

La gente se siente desnuda con una idea simple. Una serie de ideas posibles enuna situacin determinada permite que una persona piense que su posicin est mucho

ms cubierta.Nuestra educacin general, y mucho ms la formacin empresarial, nos ensea agestionar cada variable, a explorar cada opcin y a analizar cada perspectiva posible.Esto nos conduce a una complejidad enloquecedora. Y los ms inteligentes producen laspropuestas y recomendaciones ms complejas.

Se confunde con demasiada facilidad simplicidad (cualidad de ser simple,s/Dicc. RA.E.) con simpleza (bobera necedad, s/Dicc. R.A.E.). En nuestro lenguajecoloquial ser simplista tiene una connotacin negativa, cuando en realidad significaque simplifica o tiende a simplificar.

Lamentablemente, cuando se empieza a dar vueltas sobre todas las solucionesposibles a un problema, entramos en el camino al caos. Se acaba con ideas

contradictorias y la gente se mueve en distintas direcciones. La sencillez requiere que sereduzcan las opciones y que se decida un camino nico.

La doctora Moog tambin ha hecho algunas observaciones interesantes sobre laspalabras que se ponen de moda. Para ella, una palabra de moda es como una estrella decine de quien nos enamoramos.

La palabra de moda suele llegar empaquetada en un libro muy atractivo y dela mano de un orador dinmico que tiene lo que todos quisiramos tener: carisma. Lacuestin de si entendemos o no a esta estrella no importa, porque estamosenamorados. Y, adems, la gente tiene miedo a preguntar a una persona importante, o adudar de lo que considera una gran idea (ste es el Temor a hablar).

La mejor forma de enfrentarse a estos temores naturales es enfocarse en elproblema. Es parecido a lo que hace un bailarn de ballet para evitar marearse cuandohace piruetas. Su truco; fijar la vista en un objeto determinado entre el pblico cada vezque su cabeza da una vuelta.

Sin embargo, conviene aclarar que lo fundamental es reconocer el problemacorrecto en el que enfocarse. Si se tratara de Volvo, el problema en el cual debeenfocarse est claro: mantener su liderazgo con el concepto seguridad, mientras otrosintentan robarle la idea.

Eso es bastante obvio.Pero hay situaciones en las que el problema no est tan claro. Es el caso, en los

ltimos aos, de Procter & Gamble; el especialista en marketing ms reconocido del

mundo. En un primer anlisis, se podra suponer que su problema es cmo encontrarformas de vender ms cosas.Pero la nueva direccin de la empresa identific el problema real.El mundo necesita 31 variedades de champ Head & Shoulders? O 52

versiones de dentfrico Crest? El presidente de P&G, Durk Jager, lo explic en BusinessWeek (9/septiembre/96): Resulta incomprensible hasta qu punto se lo hemos puestodifcil a los consumidores con el paso de los aos.

Como se comenta en el artculo, el director general, John Pepper, se dio cuentade que, despus de dcadas de sacar lo nuevo y mejorado y lo con frescor a limn,y lo tamao extra, P&G venda demasiados tipos de cosas.

La solucin a ese problema era simple, aunque la implementacin era un

proceso complejo. Estandarizaron las frmulas de los productos, redujeron las ofertas ylas promociones complicadas. Desaparecieron 27 tipos de promociones, incluyendo los


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paquetes bonus y las tcticas extravagantes, como regalar peces tropicales a loscompradores de Spic&Span. (Muchos de los peces se murieron de fro durante ladistribucin en invierno.) Tambin se deshicieron de las marcas marginales, redujeronlneas de productos y limitaron los lanzamientos de nuevos productos.

Qu pas? Hubo menos cosas para vender.

Las ventas disminuyeron? No!Slo en productos para el cabello, al reducir drsticamente el nmero a la mitad,aumentaron su cuota de mercado en cinco puntos.

Desde luego, nuestros amigos de P&G no tuvieron miedo a la simplicidad,durante los ltimos cinco aos la han utilizado para aumentar su negocio en un tercio.

Este es El Poder de lo Simple.

CAPTULO 2Un Resumen Sencillo

La complejidad no debe admirarse. Debe Evitarse


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CAPTULO 2

EL SENTIDO COMNPuede simplificar las cosas

Para decidir sobre los asuntos esenciales, se deben utilizar el lenguaje, la lgica y elsimple sentido comn, y establecer un plan de accin concreto.

ABRAHAM LINCOLN

El sentido comn es el menos comn de los sentidos. DICHO POPULAR


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El antdoto real contra el temor a la sencillez es el sentido comn.Lamentablemente, la gente suele dejar su sentido comn en casa cuando va al trabajo;

incluso cuando tiene que resolver asuntos personales de especial importancia.Como dijo Henry Mintzberg, Profesor de Management en la Universidad deMcGill, El Management es un fenmeno curioso. Se paga generosamente, es muyinfluyente y est significativamente desprovisto de sentido comn (Henry Mintzberg,Musings on Management,Harvard Business Review, Julio - Agosto 1996, Pag. 61).

El sentido comn es la sabidura que todos compartimos. Es algo que registrauna verdad obvia para una comunidad.

Las ideas simples tienden a ser obvias porque tienen un toque de realidad. Perola gente no se fa de sus instintos. Piensa que siempre hay una respuesta oculta mscompleja. Es un error. Lo que es obvio para usted es obvio para muchos. Por eso, en losnegocios una solucin obvia suele funcionar muy bien en el mercado.

Uno de los secretos de los gurs es empezar con una idea obvia, simple ysencilla, y luego complicarla. Un comentario de la revista Time sobre un libro deStephen Covey expres muy bien este fenmeno:

Su genialidad es complicar lo obvio, y como resultado sus libros songrficamente caticos. Los diagramas se salen de la pgina. Las anotaciones y losrecuadros desmenuzan los captulos en trozos fcilmente digeribles. La prosa estrepleta de frases positivas -delegar, modelar, vincular, gestor de cambio- sin las cualessus libros se desinflaran como un neumtico pinchado. Utiliza ms puntos deexclamacin que Gidget (Andrew Ferguson, Now They Want Your Kids, Time, 2Sptiembre 1997, Pag. 64).

Si se busca la definicin de sentido comn en el diccionario, se lee que es la

facultad que la generalidad de las personas tiene de juzgar razonablemente las cosas.Es decir, no tiene prejuicios emocionales ni sutilezas intelectuales y tampoco dependede ningn conocimiento tcnico especial.

Dicho de otra manera, se ven las cosas como son realmente. Se siguen losdictados de la fra lgica, eliminando tanto el sentimiento como el inters propio encualquier decisin. Nada podra ser ms simple.

Como se menciona en el captulo anterior, la nueva direccin deProcter&Gamble vio claramente cmo era el mundo de los supermercados en realidad:muy confuso. Y fue esa claridad de visin lo que les llev a la estrategia simple, de purosentido comn; simplificar las cosas.

Imaginemos que se preguntara arbitrariamente a diez personas cmo se vendera

un Rolls Royce que se pareciera a un Volkswagen. Lo que diran sera: No muy bien.(Aunque ahora los dos pertenecen al mismo grupo.)

Y esa gente no estara utilizando nada ms que el sentido comn para emitir su juicio. No tendran datos ni haran una investigacin que apoyara sus conclusiones.Tampoco tendran mayor conocimiento tcnico, ni ninguna sutileza intelectual. Paraellos, un Rolls Royce es un coche grande, caro y lujoso; y un Volkswagen es ms uncoche pequeo y utilitario. Ven las cosas como son realmente.

Esto es lo que no ha entendido General Motors. En vez de ver el mundo comorealmente es, prefieren verlo como quisieran que fuera. Hicieron caso omiso al sentidocomn y naci el Cimarrn. Un Cadillac (prototipo del coche de lujo en EE.UU.) quequiso parecerse a un Chevrolet (prototipo de utilitario familiar a buen precio) ambasmarcas de G.M.. Naturalmente se vendi mal (por no decir que no se vendi).


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Aprendieron la leccin en G.M.? No lo parece. Han vuelto a la carga con elCatera, otro Cadillac que se parece a un Chevrolet. Como su predecesor, probablementeno se vender muy bien porque no tiene sentido. Cualquiera lo sabe. G.M. no quieredarse cuenta.

En Europa tambin ocurren estas cosas. Volvo present hace aos un precioso

coche deportivo, el 480. Pero la seguridad no casa con la velocidad. Maserattiquiso entrar en el segmento de grandes berlinas; pero una imagen de prototipo noencaja con el concepto familiar. Porsche, que histricamente era el 911, quiso hacercoches deportivos, caros y baratos. Perdi su personalidad y tuvo que volver a losorgenes.

Leonardo da Vinci imagin la mente humana como un laboratorio que recogematerial a travs de los ojos, los odos y los otros rganos de la percepcin; material queluego se canaliza a travs del rgano del sentido comn. Dicho de otra manera, elsentido comn es una especie de supersentido que orienta a los otros sentidos. Unsupersentido del que, en los negocios, muchos no se fan.

Quiz deberamos corregir eso. No se puede estar en el mundo de los negocios

ignorando el simple sentido comn. Veamos, por ejemplo, el complejo mundo de loseconomistas, un grupo que se esfuerza en burlar al sentido comn.

No hay nada que les guste ms a los economistas que decir a los no expertos quela evidencia obvia que surge de los sentidos no es correcta. Tienden a ignorar lacondicin humana y afirman que las personas son maximizadores de la utilidad. Paraellos, si todos tuviramos la informacin suficiente, tomaramos decisiones racionales.Como comentario a esta actitud de los economistas, baste recordar el estudio realizadoen el Reino Unido en 1995. Result que en las predicciones de variablesmacroeconmicas en las que participaron distintos grupos de personas, los barrenderosacertaron ms que los expertos en economa.

Cualquier persona que haya trabajado en el mundo del marketing durante algntiempo, se da cuenta de que los clientes son a veces, bastante irracionales. Ahora mismonos invaden los vehculos 4x4, que estn diseados para circular fuera de lascarreteras Hay alguno que alguna vez abandona el asfalto? Menos del 10 por 100. Lagente necesita para la vida diaria estos vehculos? Realmente, no. Por qu loscompran? Porque todos los dems los compran. Qu tiene esto de racional?

No se puede acotar el mundo con frmulas matemticas. Es demasiadoirracional.

Ahora unas palabras sobre sutileza intelectual.Las empresas suelen equivocarse cuando basan sus decisiones en investigacin y

argumentos demasiado sutiles sobre hacia dnde se dirige el mundo. (Nadie lo sabe

realmente, pero muchos pretenden hacer creer que lo saben.) Estos argumentos seelaboran con cuidado y suelen mezclarse con algunos supuestos falsos disfrazados dehechos.

Hace muchos aos, Xerox crey que en la oficina del futuro todo -telfonos,computadoras y fotocopiadoras- formara parte de un sistema integrado (prediccinequivocada). Para poder trabajar en ese nuevo mundo, se tena que ofrecer todo. Porconsiguiente, Xerox iba a tener que comprar, o fabricar, computadoras y otros equiposque no eran fotocopiadoras, para ofrecer en un mundo cada vez ms automatizado, queavanza a toda velocidad.

A Xerox le dijeron que podra hacerlo, porque la gente la vea como unaempresa capacitada y de alta tecnologa. (Esta fue una suposicin equivocada. La gente

la vea como una empresa de foto-copiadoras.)


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Veinte aos y varios miles de millones de dlares en prdidas despus, Xerox sedio cuenta de que la oficina del futuro sigue en el futuro. Y que cualquier mquinaXerox que no hiciera fotocopias, tendra problemas con los clientes. Fue una leccindolorosa en la que los conocimientos tcnicos y la sutileza intelectual pudieron con elbuen juicio.

Finalmente, algunas ideas sobre la formacin en las escuelas de negocios queparecen ahogar el sentido comn.Al poco tiempo de comenzar un postgrado, cualquier estudiante ya tiene un

dominio excelente de las palabras y frases que le identifican como un aspirante a MBA.Manejan con gran soltura una jerga que incluye el ratio riesgo/beneficio, cash-flowdescontado, apalancamiento, valor esperado, etctera.

Ms tarde, ese lenguaje tan especial podr con su pensamiento crtico y susentido comn. Le dar una apariencia racional; pero no lo es en realidad.

Durante una visita a Harvard Business School, Ross Perot coment: Elproblema con ustedes es que a lo que llaman examinar el entorno yo lo llamo mirar porla ventana.

Para pensar en trminos simples y sencillos, de sentido comn, se deberanseguir estas pautas:

1.Sacar el ego de en medio. El buen juicio se basa en la realidad. Cuanto ms se filtranlas cosas a travs del ego, ms se alejan de la realidad.

2.Evitar las ilusiones. Todos queremos que las cosas salgan de cierta manera. Pero lascosas se desarrollan frecuentemente fuera de nuestro control. El buen sentido comn,tiende a sintonizar con el rumbo que siguen las cosas.

3. Escuchar mejor. El sentido comn, por definicin, se basa en lo que piensan losdems. Es el pensamiento que comparten muchos. La gente que no tiene sus odosalerta, pierde el contacto con el sentido comn.

4. Ser algo cauto. Las cosas a veces, parecen lo contrario de como son realmente. Estoes porque algunos intentan adaptarlas a sus intereses personales.

Un Resumen SencilloConfe en su sentido comn. Le dir lo que tiene que hacer


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CAPTULO 3EL LENGUAJE

COMPLEJOPuede nublar la mente de las personas

Noto que utilizas un lenguaje sencillo, palabras cortas y frases breves. Esta es lamanera de escribir en ingles.Es la forma moderna, la mejor. Sigue as.

MARK TWAIN (en una carta a un joven amigo)

La falta de sencillez lo estropea todo.MIGUEL DE UNAMUNO


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Cuando Shakespeare escribi Hamlet, tena 20.000 palabras con las que trabajar.Cuando Lincoln escribi el discurso de Gettysburg en el dorso de un sobre, tena

unas 114.000 palabras a su disposicin.

Hoy hay ms de 600.000 palabras en el diccionario Webster. Tom Clncy parecehaberlas utilizado todas en las mil pginas de su ltima novela.El lenguaje se complica cada vez ms. Por tanto, la gente tiene que resistir la

tentacin de probar algunas de estas palabras nuevas y poco utilizadas.Qu pasara si algunos de los dichos famosos se hubiera escrito con un estilo

ms espeso y algunas palabras exticas? A continuacin, una muestra de algunas ideassimples convertidas en complejas:

Cuando un lecho acufero produce alto nivel sonoro, es que conduce un caudaldeterminado.{Cuando el ro suena, agua lleva)

No por interrumpir el sueo anticipadamente, se inicia la aurora antes de sureferencia horaria.(No por mucho madrugar, amanece ms temprano)

No resulta eficaz adoctrinar a un can adulto, con maniobras innovadoras.(No se puede ensear trucos nuevos a un perro viejo)

Los vapores visibles que afloran de la materia orgnica son el presagio de unaconflagracin inminente.(Donde hay humo, hay fuego)

La persona que hurta habitualmente est convencida de que la generalidad desus congneres son de naturaleza similar.(Cree el ladrn que todos son de su condicin)

La buena escritura y el buen discurso no pueden ser confusos, tienen que serclaros y comprensibles, y cuanto ms cortos, mejor. (En comunicacin, lo simple ybreve, dos veces bueno.)

Un famoso periodista de televisin daba este consejo para escritores jvenes:Vace su mochila de todos los adjetivos, adverbios y referencias que ralentizan suandar y debilitan su paso. Viaje ligero. Recuerde que las frases ms memorables sontambin las ms cortas: "El rey ha muerto" y "A rey muerto, rey puesto" .

Por si todas esas palabras nuevas no fueran suficientes, la gente de empresa estocupada inventando su propio lenguaje. He aqu una frase literal de un gur de

management con veleidades de futurlogo:Los directivos han llegado a entender que existen mltiples modos de cambio.Uno es el que yo llamo "aumento de paradigma", para el que la calidad total y lamejora continua son lo bsico. El otro es el cambio radical -o el cambio de paradigmadel cambio- que no se parece a ningn otro tipo de cambio con que haya queenfrentarse.

La revista Fortune (3/febrero/97) public que Better Communications, unaempresa de Lexington, Massachusetts, que ensea tcnicas de escritura a empresarios,haba extrado algunos prrafos de documentos internos, que circulaban en empresas dela lista Fortune 500. En el artculo los llamaban memos del infierno. Algunos de lasms originales son los siguientes:

El alto liderazgo helicoptera esta visin.


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(Los jefes miran ms all de la prxima semana.) El valor aadido es la pieza clave de las curvas de beneficios, que se aceleran

exponencialmente.(Aumentemos las ventas y los beneficios, ofreciendo ms de lo que los clientespiden.)

Tenemos que dimensionar esta iniciativa de la direccin.(Hagamos un plan.)

Hemos utilizado un concierto de experiencias multifuncional.(Personas de distintos departamentos se comunican entre s.)

No impacte los programas de incentivos a empleados.(No juegue con el salario de las personas.)

Su puesto, por el momento, se ha considerado retenido.(Todava no est despedido.)

Por qu la gente de negocios habla tan misteriosamente? Dicen cosas comocompetencias bsicas (lo que hacemos bien), o autorizar (delegar), o paradigmas (cmohacemos las cosas). Se ha complicado tanto el lenguaje, que se han puesto de moda losdiccionarios especiales para el lxico de los negocios. Incluso algunos "best-sellers"tienen que incluir glosarios, explicando el significado de palabras nuevas, para que loslectores no se pierdan demasiado. En la misma lnea, The Wall Street Journal(8/junio/1998) descubri un nuevo deporte que llama bingo de palabras de moda. Enlas reuniones de trabajo, los empleados ganan puntos registrando palabras de la jergaque utilizan sus jefes. (Entregables, Neto-neto, repercusionalidad, son algunas delas que dan puntos).

Da la impresin de que hay un tipo de personas, que creen que al usar estaspalabras pomposas parecen ms inteligentes, complicadas y trascendentes.

Pero, realmente, lo nico que logran es que nadie les entienda.Jack Welch, el conocido y prestigioso Presidente de General Electric, lodescribi muy bien cuando dijo en una entrevista en la Harvard Business Review:

Los directivos inseguros crean la complejidad. Los directivos asustados ynerviosos utilizan libros de planificacin muy gruesos y complicados, y diapositivasllenas de todo lo que han aprendido desde su infancia. Los lderes de verdad nonecesitan confundir. La gente debe tener la confianza en s misma para ser clara,

precisa y estar segura de que cada persona en su organizacin, desde la msimportante a la menos, entiende cul es el objetivo bsico del negocio. Pero no es fcil.Es increble lo difcil que es ser simple para la gente; cunto miedo le da ser sencilla.

Les preocupa el hecho de que si son simples, los dems pueden pensar que son tontos.

En realidad, claro est, es justo al revs. La gente con la mente ms clara y preparadaes la ms simple.Dicho todo esto, qu puede hacer un directivo para combatir la complejidad?

Buscar ayuda!El Dr. Rudolph Flesch, llev una cruzada solitaria contra la pomposidad y el

oscurantismo en la escritura. (Entre sus libros se puede mencionar El arte del discursoclaro The art of plain talk). l ha sido uno de los primeros en defender que si la gente denegocios escribiera como habla, escribira mejor.

El enfoque de Flesch funcionara de esta manera si se respondiera a una carta:Gracias por su sugerencia. Pensar en ello y le contestar en cuanto pueda. El estilocontrario sera: Su correspondencia ha entrado en nuestro registro en el da de hoy.

Hemos ledo con atencin su interesante sugerencia. Una vez que dispongamos de


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tiempo para analizarla y darle la debida consideracin, le haremos llegar nuestrasconclusiones.

Otros estudiosos han descubierto que se puede incluso medir la sencillez en laescritura. En los aos cincuenta, Robert Gunning cre El ndice de Niebla de Gunning(The Gunning Fog Index), segn el cual se determina la facilidad de lectura de un texto

en funcin del nmero de palabras y su dificultad, el nmero de ideas completas y lalongitud media de las frases.Se puede combatir la niebla respetando diez principios de la escritura clara:

1. Frases cortas.2. Elegir palabras sencillas en lugar de complejas.3. Usar palabras familiares, de uso ms bien coloquial.4. Evitar las palabras innecesarias.5. Emplear verbos activos.6. Escribir como se habla.7. Utilizar trminos que los lectores puedan visualizar.

8. Conectar con la experiencia del lector. (La esencia del posicionamiento.)9. Procurar ser ameno.10. Escribir para expresar, no para impresionar.

Se debe fomentar el lenguaje sencillo y directo, y prohibir el uso de palabrascomplicadas aunque estn de moda; no slo en la escritura, sino tambin en laconversacin.

Pero, ms que eso, hay que fomentar la simplicidad como una forma de escucharmejor. Arrollada por el ruido abrumador del mundo moderno, la habilidad de escucharpasa por tiempos difciles. Hay estudios que demuestran que la gente recuerda slo el 20por 100 de lo que ha odo en los ltimos das. Es decir, oyen; pero no escuchan.

The Wall Street Journal, en un artculo del 10 de julio de 1997, informaba quenos hemos convertido en charlatanes que no escuchan en absoluto. Slo estamosesperando nuestra oportunidad para hablar.

En el mismo artculo se explicaba que, por si no fuera suficiente, la biologatrabaja en contra del escuchar con atencin. La mayora de las personas habla a un ritmode 120 a 150 palabras por minuto; en cambio, el cerebro humano puede procesarfcilmente 500 palabras por minuto -dejando, por tanto, tiempo para fugas mentales-.Cuando un interlocutor es mnimamente complejo y confuso, se requiere de un esfuerzoheroico para mantenerse atento en lugar de fingirlo.

Las reuniones y las presentaciones que no son simples y sencillas y que no van

al grano, son una prdida de tiempo y dinero. Es poco lo que se puede comunicarcuando los oyentes se dedican a pensar en otra cosa.Hace unos aos abandonbamos una reunin de dos horas, en la que una

empresa de diseo haba presentado a un cliente su proyecto para un logotipo, por el queiba a cobrar varios millones. Como de costumbre, haban usado trminos comointencionalidad, paradigmas y referencias vagas a las preferencias de color. Erauna presentacin cargada de conceptos oscuros y complicados. Al salir, el ms joven denosotros, el que ocupaba el puesto de menor nivel, coment que estaba bastante confusosobre lo que se haba dicho y pidi la opinin de los dems. Todos sonremos y nossentimos aliviados. Nadie haba entendido una palabra; pero tenamos vergenza deadmitirlo para no parecer ignorantes.


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Aquel cliente dilapid millones cambiando su logo, que era perfectamenteaceptable, porque nadie en la reunin tuvo el valor de pedir a la empresa de diseo queexplicara sus recomendaciones en un lenguaje sencillo y comprensible. Si alguien lohubiera hecho, seguro que aquellos diseadores esotricos hubieran tenido queabandonar la sala llevndose un logotipo que hizo gastar tiempo y dinero para nada.

La moraleja de la historia es que nunca se debe permitir que una palabra oconcepto confuso quede sin cuestionar. Si no se hace, se pueden cometer errores muycaros. Siempre hay que pedir que los trminos complejos se traduzcan a un lenguajesencillo. Nunca hay que tener miedo de decir No lo entiendo. No hay que tolerar laarrogancia intelectual.

Por ello, no se debe desconfiar de las primeras impresiones. Las primerasimpresiones son casi siempre las ms acertadas.

Hay que superar el Temor a hablar. Algunas veces, las preguntas msingenuas son las ms profundas.

Demos a Peter Drucker la ltima palabra en relacin al lenguaje simple ysencillo:

Una de las tendencias ms negativas de los ltimos cuarenta aos es la idea deque si la gente le entiende es usted vulgar. Cuando yo era joven se daba por sentadoque los economistas, los fsicos, los psiclogos -los lderes en cualquier disciplina-deban hacerse entender. Einstein dedic aos, con la ayuda de tres colaboradoresdistintos, a hacer que su teora de la relatividad fuera comprensible para el hombre dela calle. Hasta John Maynard Keynes se esforz en hacer que su teora econmica

fuera lo ms accesible posible.Pero hace unos das o que un estudiante avanzado rechaz el trabajo de un

compaero ms joven, porque lo que haba hecho lo haban entendido ms de cincopersonas.

No podemos permitirnos este tipo de arrogancia. El conocimiento es poder,esto explica por qu en el pasado la gente que lo tena intentaba mantenerlo en secreto.En el poscapitalismo, el poder viene de transmitir la informacin para hacerla

productiva, no de ocultarla.

Un Resumen SencilloLas grandes ideas casi siempre se expresan con palabras simples.


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El ManagementComo enfrentarse a la complejidad y lograr niveles adecuados de

funcionamiento y coherencia en empresas muy complicadas.


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CAPTULO 4

LA INFORMACINDemasiada Puede confundir

Ser sabio es el arte de saber qu hay que pasar por alto.WILLIAMJAMES

Una sntesis vale por diez anlisis.EUGENIOD'ORS


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La complejidad en el mundo de los negocios se alimenta de una cantidad cada vezmayor de informacin, que llega de todas las formas que Silicon Valley es capaz deinventar. No hay escape a lo que David Shenk describi en su libro Niebla de Datos(Data smog) como la nociva suciedad de la era de la informacin.

Hoy, el proceso de la informacin representa la mitad del producto nacional

bruto de muchos pases desarrollados. Y mucha de esta informacin acaba en un papelque alguien tiene que leer. Esta cifra puede afectar a mucha gente, pues hoy se esperaque los directivos de empresa lean un milln de palabras por semana. (Puede ustedconseguir tiempo para leerlas? son casi 35 horas a la rpida velocidad de 500 palabraspor minuto.)

La era de la informacin comenz con la primera computadora que tena eltamao, ms o menos, de una habitacin. Hoy, tenemos mquinas ms potentes que sonde sobremesa, porttiles, de bolsillo, incluso del tamao de un dedo; lo que se quiera. Ytodas ellas producen y manejan informacin que tenemos la sensacin de que no ayudagran cosa.

Peter Drucker est de acuerdo: Las computadoras -dice- han hecho muchodao al llevar a los directivos a encerrarse an ms en s mismos. Los ejecutivos estntan encantados con los datos internos que genera su computadora -y esto es todo lo quegeneran hasta el momento, en general- que no tienen ni la mente ni el tiempo para

preocuparse del exterior. Pero los resultados slo estn en el exterior. Encuentro cadavez muchos ms ejecutivos mucho menos informados sobre el mundo exterior (RobenLenzer y Stephen S., Johnson, Forbes, Seeing Things as They Really Are, 10 marzo1997, pag. 125.)

Hay una frase del filsofo espaol Jos Luis Lpez Aranguren que nos gustacada da ms: Somos informativamente obesos y con poca musculatura informativa.

No es de extraar que USA Today publicara un artculo con el ttulo Los

nuevos cerebros se funden, en el que describa cmo esta generacin sufre de fallos dememoria ms frecuentes que las anteriores.El artculo comentaba que no es la edad la causa principal de la prdida de

memoria. Es la sobrecarga de informacin. Su premisa era que nuestras mentes soncomo las memorias de una computadora y nuestros discos estn llenos.

Esta abundancia excesiva afecta a nuestra vida personal. Hace unos aos, lonico que haca falta recordar era el nmero de telfono y la direccin. Hoy hay queagregar el nmero de identificacin fiscal, los cdigos de la alarma anti-robo, eltelfono mvil, la direccin del correo electrnico, el nmero de fax, los cdigos de latarjeta telefnica, los nmeros personales de las tarjetas de crdito, etc. Los dgitos estndesplazando a las palabras.

El truco para que la mente trabaje a mxima velocidad y eficiencia es reducir lainformacin.Hay incluso quienes piensan que la sobrecarga de informacin va a convertirse

en un problema mdico. Leonard Riggio, Director General de Barnes&Noble (la cadenade libreras ms importante de EE.UU.), piensa que en el siglo XXI la gente tendr quetomar pastillas que le ayuden a vaciar la mente. Perder ideas y olvidar informacinser equivalente a perder kilos y ponerse a dieta, dice Mr. Riggio.

Nosotros tenemos algunas sugerencias para reducir la informacin desde ahoramismo, para que la mente pueda trabajar rpido y bien. Aunque pueden parecerconsejos, ms que simples, demasiado simplistas, puede que den algunas pistas paracruzar esa niebla de la que hablaba David Shenk.


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La primera cuestin es aceptar que no se puede absorber todo lo que uno creeque debe saber. Una vez que se supera este escollo mental, las cosas son ms fciles. Deesta forma se puede priorizar, delegar y sencillamente dejar que las cosas ocurran. (Nohay por qu contestar, ni siquiera leer, todo lo que nos llega.) La propia idea de eliminarinformacin de forma activa, es como un tab. Pero lo que suena a censura es, de hecho,

autoproteccin.En la medida en que se limita el contenido, se aprende a saborearlo ms. Hayque ser despiadado cuando se trata de reducir el ruido. Se debe despejar el caminopara las cosas importantes.

Se puede empezar dedicando un par de horas para decidir cules son las fuentesde informacin ms importantes para el trabajo y para estructurar el servicio deinteligencia que hace falta para obtenerlas. Qu revistas y peridicos sonimprescindibles? Cules son las asociaciones a las que se debe pertenecer? En qulistados debe estar su nombre? Cules son las palabras clave a las que se debe vincularsu Web-Site?

Hay que identificar lo que es ms importante y leer eso primero. Deshacerse de

todo lo que sea slo marginal.Y cuando es uno mismo el que comunica, hay que ser lo ms econmico posible

en lo que se escribe, se publica, se emite o se enva por correo electrnico.Alguien que toma decisiones no tiene por qu ser un experto en informacin.

Supongamos que hace falta averiguar alguna cosa. Si usted (o su asistente o susecretaria) no puede encontrar una respuesta completa antes de 15 minutos, ser mejorpedir a un investigador profesional que haga el trabajo. Si no tiene acceso a tal persona,busque una empresa de investigacin que lo haga.

Si se tiene la suerte de contar con un asistente con la habilidad adecuada, hagaque seleccione y subraye las cosas que se necesitan de la prensa general y especializadaen el campo de actividad que interesa. De esta forma se evitar perder tiempo en lalectura de historias y artculos superfluos. Esto ayudar a esquivar todo lo irrelevante.

En casi todos los pases ms o menos desarrollados hay servicios de resmenesde prensa a los que suscribirse. Tanto de informacin general como especializada.Buscar los que ms convengan no es difcil. Incluso se puede encontrar algunos enInternet. Adems, es muy interesante y til ver qu se publica en otros pases, puedehaber alguno de inters especial para usted.

Dean Anderson, fundador de una publicacin especializada en temas de sanidaden EE.UU., COR Healthcare Resource, explica: Los boletines parecen ser sloresmenes de artculos. Pero su valor depende tanto de lo que omitimos como de lo queincluimos. La meta es simplificar el complejo negocio de la sanidad a un esquema

comprensible. Creemos de verdad que una vez que se reduce la complejidad, seminimiza la incertidumbre, y quienes deciden pueden tomar las riendas de sus trabajos yde sus vidas.

Si no se puede tener los resmenes, hay que empezar siempre viendo el ndice delas revistas. Buscar los sumarios y las presentaciones de los temas y los artculos.Decidir lo que hay que leer inmediatamente y recortar lo que se va a leer ms tarde.

Cuando se lee un artculo, subrayar o destacar cualquier cosa que interese. (Si nohay nada subrayado o destacado cuando se termina de leer, hay que tirarlo.)Tener siempre a mano una carpeta de artculos o de publicidad con la referencia pareceinteresante. Es bueno para los viajes en avin.

Hay que cuestionar cada hoja de papel que se guarda, tiene que haber alguna

razn para guardarla. Si sobrevive al anlisis, mtala en un montn pendiente, envelaa alguien o archvela.


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Un Director de alto nivel debe exigir que todos los informes que le lleguentengan un resumen de un prrafo o una pgina. Si no lo tienen, debe devolverlos.Cada viernes, los que le tienen que informar deben poner en una pgina las cosasimportantes que han pasado durante la semana, y su significado para el negocio.La mayor virtud del correo electrnico es que es barato. Pero se es tambin su mayor

defecto (y peligro).Se supona que el correo electrnico iba a acercarnos a la oficina sin papeles.En lugar de ello parece que ha sustituido a memos escritos, que al menos tienen algntrabajo de elaboracin, por tonteras por va electrnica. Cada 60 segundos hay alguienen la empresa que transmite algn resoplo mental. (Una encuesta de Gallup, en mayo de1998, descubri que en EE.UU. un empleado de oficina enva y recibe unos 60 e-mailsal da...)

Sin darnos cuenta, recibimos cientos de correos electrnicos de empleados,amigos, familia, contactos de negocios, proveedores y clientes.

Antes de abrirlos, conviene ver la referencia y el remitente. Esta simpleprecaucin ahorrar mucho tiempo. Siempre hay que dar prioridad a los mensajes del

jefe y de los clientes.Crear filtros es una ayuda. Los filtros permiten priorizar los mensajes de

personas clave y separarlos de otras cosas.Conviene reducir la carga de antemano. No es prctico incluir el e-mail en la

tarjeta de visita. Hay que drselo slo a las personas que deben tenerlo.Si la computadora seala constantemente el correo que llega, y se responde

inmediatamente, el problema puede ser grave y el estrs serio. Conviene acostumbrarsea abrir el correo electrnico slo a horas determinadas, cuando empieza el trabajo o alfinal del da. En realidad, quien enva no sabe cundo se va a ver o, ni siquiera, si se hamirado.

Las respuestas deben ser breves. Qujese a quienes envan mensajes largos ocorreos de voz demasiado prolongados. Pida a los amigos que no enven adivinanzas,chistes o chismes.

Cuando se trate de asuntos concretos y concisos, o de solicitar opiniones, es tilutilizar el e-mail o el fax. No convoque a una reunin a menos que tenga que contrastarun tema con varias personas o haya que solucionar un problema del grupo.

Mucho cuidado con el uso de software para presentaciones. Puede transformarideas simples y sencillas en imgenes muy complejas, o incluso incomprensibles.Si se proyecta informacin escrita en una pantalla, debe ser simple. Siete lneas de textoson el lmite. Una imagen por transparencia es lo ideal.

Ha probado la videoconferencia en lugar de una reunin tradicional? Debera.

Las imgenes y el sonido han mejorado mucho. En este mundo global, lavideoconferencia es realmente una solucin. (Salvo que se necesite acumular puntos deviajero frecuente...)

El Vicepresidente de ingeniera de una emisora de radio daba en el ao 1998 estafotografa de su vida profesional: Empiezo la maana con 40 mensajes de correoelectrnico, el telfono sonando hasta que lo descuelgo, el fax funcionando

permanentemente, y eso en los pocos das que estoy en el despacho y no de viaje.El atosigado ejecutivo de nuestros das est armado con todas las tecnologas

personales que puede llevar encima: telfono mvil, PC porttil, buscapersonas eimpresora porttil.

Es que todo este equipo le hace la vida ms fcil? Le hace ms productivo?

Ms eficiente? De ninguna manera!


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El profesor Hugh Heclo de la Universidad de George Masn, ha hecho unaobservacin al respecto: A la larga, los excesos de tecnologa harn que la ventajacomparativa pase de los que tienen exceso de informacin a los que tengan unconocimiento ordenado; de los que pueden procesar cantidades ingentes de entradas ysalidas a los que sabrn explicar lo que merece la pena saber y por qu.

Para finalizar, cuando luche por salir de esa niebla de la que hablamos, tengapresente lo siguiente:

1. Hay una gran diferencia entre datos e informacin.2. Se puede crear cierta adiccin a las fuentes de informacin favoritas. Ya no hay queser una rata de biblioteca. Hoy se puede con seguir mucha informacin por vaelectrnica.3. La mayora de los mensajes no son tan urgentes como el remitente cree.4. Separar siempre los mensajes urgentes de los que no lo son.5. Responder siempre de forma breve y directa. No conviene incluir ms ruido queseal.

Un Resumen SencilloSi logra despejar su mente, podr pensar de forma ms clara.


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CAPTULO 5

Los consultoresEl origen de muchos sinsentidos

Los hombres grandes son sencillos, y los mediocres ampulosos; por la misma raznque los cobardes son bravucones y los valientes no.

JAIME BALMES

Hay cerca de 700 escuelas de negocios slo en Estados Unidos. Todas estasinstituciones estn llenas de acadmicos desesperados por hacerse un nombre comotericos del management (En la Europa comunitaria hay unas cuatrocientas Escuelas deNegocios y en Latinoamrica superan las cien (y van en rpido crecimiento).

ROBERTLENZERY STEPHEN S. JOHNSON, Revista Forbes


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Para evitar equvocos en relacin a lo que diremos en este Captulo, es convenientedejar claro que, en nuestra opinin, los buenos consultores no slo son un apoyo tilpara los directivos de empresa, sino que son absolutamente imprescindibles.

La ayuda externa, adems de aportar la objetividad necesaria, es muy til para

enfocar adecuadamente los problemas del da a da de forma rpida y eficaz, sin distraerla atencin de la actividad bsica del negocio. (Qu ms podemos decir nosotros; esnuestro medio de vida.)

Lamentablemente, en los ltimos aos, el panorama de la consultora se hacomplicado. Por un lado, algunas grandes consultoras, que se han transformado enmultinacionales, estn ms preocupadas en mantener su facturacin que en darsoluciones eficaces a sus clientes. Adems ha surgido una nueva especie de consultor,los tecncratas de laboratorio y acadmicos tericos, que, sin experiencia en el mundoreal, pretenden acreditarse como consultores. Un tipo de consultores a los que les encajaperfectamente una de las definiciones que, con mucho humor ingls, ha publicado TheEconomist. Consultor es alguien que puede explicar cien maneras diferentes de hacer

el amor, pero l no conoce a ninguna chica.Por otro lado, hay cierta clase de directivos que fomentan estas dos especies. Sonlos directivos que slo buscan personas o grandes consultoras de renombre para quefirmen los informes que ellos mismos han elaborado. As convencen ms fcilmente ainversores potenciales y accionistas de que acepten sus propuestas y decisiones, muchasveces carentes de lgica para la buena marcha del negocio.

De esta forma, se ha creado una gran suspicacia en relacin a los que nosdedicamos a esta actividad; aun los que nos esforzamos por ser serios y honestos ennuestras opiniones.

El trabajo empez bien. En un principio slo estaba Peter Drucker, un hombreslido y tranquilo que daba consejos de mana-gement lgicos y racionales.

Como dijo Andy Grove, Presidente de Intel, Drucker es uno de mis hroes.Escribe y piensa con una claridad exquisita; se destaca entre un montn de traficantes deconfusin.

Luego, en los aos ochenta, Tom Peters irrumpi en escena con su libro EnBusca de la Excelencia. se fue el principio de una sarta de imitadores de Tom Peters,que se podran llamar, con toda tranquilidad, los Robin Hood de los tiempos modernos.Roban a los ricos y se lo quedan. Pero en vez de arcos y flechas, estn armados conexpresiones e ideas muy complicadas y de moda, que utilizan para atraer a sus presas. Aestos tambin los define The Economist: Gente que para decirnos la hora, nos pide elreloj y luego se lo queda.

Un artculo en Fortune Magazine (14/octubre/96), titulado A la bsqueda deincautos, describa la situacin de forma bastante precisa: Discretamente, sin ruido, elnegocio del asesoramiento ha sido secuestrado. Los nuevos gurs han llegado armadosslo con bolgrafos, podios y un gran descaro, y han tomado el control de lo que solaser algo sano, bueno e interesante: repartir buenos consejos a hombres y mujeres denegocios.

Como admiti el propio Tom Peters en el mismo artculo de Fortune: Somos lanica sociedad que cree que siempre se puede mejorar. Por tanto, seguimos dejndonosengaar por personas como yo.

Rupert Murdoch fue ms que directo cuando le preguntaron si haba algn gurde management al que siguiera o admirara. Su respuesta: Gur? Te encuentras alguna

joya de vez en cuando. Pero normalmente todo es bastante obvio, sabes. Vas a la


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seccin de negocios de la librera y ves un montn de ttulos maravillosos, gastas 300dlares y luego los tiras todos a la basura.

En realidad, se ha escrito mucho acerca de lo bueno, lo feo y lo malo de laconsultora. Pero lo ms importante para un buen directivo es saber cundo y para qunecesita un consultor y, por supuesto, saber elegirlo bien.

Hay que darse cuenta de que la complejidad es la base del negocio de los malosconsultores. El punto de vista de esta clase de consultores, y puede que sea cierto, esque las empresas no pagarn mucho por algo simple y sencillo. De hecho puede ocurrirque cuanto menos se entienda el informe que se recibe del consultor, ms se estdispuesto a pagar por l. Para muchos, a mayor nmero de pginas, mayor calidad delinforme.

En general se piensa que si fuera simple y sencillo, las empresas lo haran ellasmismas. (Aunque realmente la labor ms importante de un consultor externo essimplificar.)

As pues, para esta gente el truco est en inventar constantemente nuevosconceptos muy complejos. Por ejemplo, la mayora de las empresas pueden entender

qu se quiere decir cuando se habla de competir en el mercado. Por tanto, en un artculoen la revista McKinsey Quarterly, se les dice a los lectores que ahora hay dos mundosen los que competir: el mercado fsico (marketplace), y uno nuevo que se llamamercado espacial (markspace). (En ingls incluso rima.) El nuevo concepto tiene quever con crear activos digitales, un concepto que puede confundir hasta a ejecutivos conmucha experiencia.

Para agregar una pizca de duda y confusin a la ecuacin, se avisa al lector quelos viejos axiomas de los negocios ya no funcionan, y que las empresas debenvigilar la cadena de valor tangible; pero tambin construir y explotar una cadena devalor virtual.

Lo que esperan los autores es la siguiente respuesta del lector: Rpido,bsquenme el nmero de telfono de esos dos tipos de Harvard que escribieron esteartculo que no entiendo. Podemos estar en un lo.

No pretendemos decir que esta teora sea mala, pero ya es suficientemente difcilpara un directivo arreglrselas para sobrevivir en el mercado, como para que tambintenga que preocuparse de un nuevo entorno que han llamado mercado espacial.

Pero lo que realmente hace gracia es ver que los consultores empiezan ademandarse judicialmente entre ellos, por la titularidad de esos conceptos tancomplejos. Tal fue el caso de la empresa consultora Stern Stewart, que present unconcepto para retribuir a los directivos, en funcin del incremento de valor de la propiaempresa, denominado economic valu added (valor econmico aadido), o EVA.

(Incluso lo patentaron y protegieron con una marca comercial). KPMG Peat&Marwick,una de las grandes consultoras mundiales, decidi lanzar su propia versin llamadaEconomic Valu Management (gestin de valor econmico), o EVM. Entraron losabogados y los pleitos ocuparon mucho tiempo a los dos protagonistas.

El caos se ha adueado de la tierra de Robin Hood. Sus seguidores se tiranflechas entre ellos, en vez de tirrselas a los ricos.

Pero lo que realmente genera la mayora de los disparates son los diagramas ygrficos maravillosos, que se crean para explicar el proceso por el cual el cliente va apagar muchsimo dinero. Una muestra original es el siguiente grfico, que se disepara explicar la Organizacin de alto rendimiento. Realmente, tiene pinta de ser letal.(Crase o no, esto es real.)


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Figura 1

De hecho, el esquema parece tan peligroso que la empresa que lo adopte puedeexplotar en menos de seis meses.

Ahora supongamos que un consultor tiene que disear un esquema con el que sepuede analizar aspectos estratgicos a largo plazo y que le reporten honorarios fijosdurante varios aos. El truco es ralentizar al mximo la decisin final que terminara elproyecto. A nuestro entender, el proceso siguiente ser el que d ese tipo de desarrolloen cmara lenta:

Figura 2

A medida que uno se mueve a travs de ese laberinto, se puede mantener el rumbo oretroceder y afinar el enfoque. Y cada pequea variacin significa mucho tiempofacturable.

Hay un refrn espaol que lo explica bastante bien: Vanidad exterior es indicio

cierto de pobreza interior.En realidad, nada tiene que ser tan complicado, a menos que se intente que lo sea.

Lo ms eficaz para mejorar se reduce a poner en marcha ideas sencillas en laempresa y asegurarse de que se cumplan. Es el enfoque de Jack Welch, Presidente deG.E., indiscutiblemente uno de los directivos con ms xito en estos ltimos aos.

Su filosofa de management es bastante simple. Primero se empieza diciendo a lagente que hay que ser el nmero uno, o nmero dos, en el sector en el que trabaja. Si no,corren el riesgo de que se les venda. El seor Welch hace lo que promete, por eso lellaman Jack el Neutrnico. Los edificios quedan, pero la gente que no ha logrado laprimera, o segunda posicin, en su lnea de negocio, desaparece de G.E.

Su siguiente punto es que se compartan las ideas sin lmite, un proceso querompe las jerarquas, para asegurarse de que la informacin circula arriba y abajo, y lacomparte todo el mundo.

Hace poco, inici un programa de reduccin de defectos que se llama SeisSigma. La meta del programa es reducir los defectos hasta el punto en el que loserrores sean casi inexistentes. Los beneficios: clientes satisfechos y grandes ahorros encostes.

Segn escribi la revista Forbes: El secreto del xito de Jack Welch no es unaserie de ideas brillantes o decisiones valientes, sino una atencin fantica en eldetalle.

Volviendo al comienzo del captulo, la consultora bien entendida y bien

aplicada es muy til. Los buenos consultores aportan a la ecuacin ese elemento vitalque se llama objetividad. Tienen experiencia y una perspectiva de los temas que losde dentro a veces no tienen, ni pueden tener. Y lo ms importante es que los consultoresson de fuera y no tienen compromisos.

No es que los de dentro no puedan dar respuesta a los problemas. Las empresaspodran ahorrar mucho dinero preguntando tambin a los empleados. Por qu son tanpocas las empresas que aprovechan el conocimiento de sus empleados?

Una razn es que normalmente despreciamos lo que nos es familiar (Laconfianza da asco). Muchos ejecutivos no ven ms que imperfecciones y errores ensus empleados. Por el contrario, los consultores no estn el tiempo suficiente para quesus defectos lleguen a notarse; pero ellos s se aprovechan del conocimiento directo que,

sobre la verdadera naturaleza de los problemas, tienen los empleados de las compaas


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que los contratan. Lo primero que hace un buen consultor es hablar con la mayorcantidad posible de personas relacionadas con su estudio (y habla con todos los niveles).

El buen consultor asume un compromiso. Tiene que definir, teniendo en cuentael contexto en que se mueve, lo que una empresa puede, o no puede hacer. No debecomplicarse ni confundir a nadie con conceptos de moda o procesos demasiado

imaginativos.Pero volvamos a uno de nuestros hroes, Peter Drucker, para recordar su puntode vista de lo que tiene que ser un buen consultor:

Aprend esto cuando empec en 1944. Mi primer encargo importante deconsultora fue un estudio de la estructura y polticas de direccin de la corporacinGeneral Motors. Alfred P. Sloan Jr., quien por entonces era el Presidente de laempresa, me llam a su despacho al principio de mi estudio y dijo: "No voy a decirle loque tiene que estudiar, ni lo que tiene que escribir, ni cules deben ser susconclusiones. sa es su labor. Mi nica instruccin para usted es que escriba lo que

piense que es la verdad, tal como la ve. No se preocupe de nuestra reaccin. No se preocupe de si nos gustar esto o lo otro. Y, sobre todo, no se preocupe de las

componendas que puedan ser necesarias para que sus recomendaciones seanaceptadas. No hay ni un ejecutivo en esta empresa que no sepa hacer su trabajo sinninguna ayuda de su parte. Pero lo que tal vez no sabe es hacer el trabajo correcto amenos que usted le diga primero qu es lo correcto (The Effective Executive. Ed.Harper Business, 1996)

Lo fundamental es hacer lo correcto. No lo que est de moda.De todas formas, habra que aclarar que gente como Alfred Sloan Jr. no abunda.

Como ya dijimos antes, muchos directivos de empresa utilizan esa primeraconversacin para decirle al consultor cules deben ser las conclusiones del informe. Enrealidad, no estn interesados en una dosis de objetividad; lo que quieren es quealguien -cuanto ms renombrado mejor- confirme lo que ellos han dicho siempre. Asconvencern mejor a sus jefes. (Y si no sale bien, tendrn a quien echarle la culpa.)

Al asesor externo hay que pedirle su opinin, no contratarlo para que confirmela nuestra.

Finalmente, antes de saltar al siguiente Captulo, algunas crticas a muchas de lasteoras de management y a quienes las venden:

1. Se transforman en modas porque slo son soluciones transitorias para problemasactuales.2. Pocas veces se tiene informacin fiable del ndice de su xito.3. Desperdician energa y recursos. La empresa enva sus ejecutivos a seminarios ycontrata consultores recin formados slo para or su evangelio, no para aprender a

practicarlo.4. Crean expectativas no realistas.5. Desgastan la confianza de los empleados, que acogen cada nueva palabra demoda con mayor escepticismo.

Los propios consultores admiten sus fallos. En una encuesta de la firma Bain &Company realizada en EE.UU. en 1997, result que el 77 por 100 de los 4.000directivos entrevistados pensaban que las herramientas de gestin que habancomprado a consultores prometan ms de lo que dieron, y que su aplicacin no tuvoninguna correlacin con los resultados econmicos de la empresa.

Si esto no le lleva a ser ms cauteloso, entonces le deseamos mucha suerte!


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Un Resumen SencilloNunca confi en alguien a quien no entienda.


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CAPTULO 6

Los competidoresPiense en ellos sencillamente como elenemigo

Todo en la guerra es muy sencillo, pero la cosa ms sencilla es difcil.KARLVONCLAUSEWITZ

Si conoces al enemigo y te conoces a ti mismo, no tienes por qu temer el resultado decien batallas.Si no conoces al enemigo, pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidadesde ganar que de perder.Si no conoces al enemigo ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se contarn porderrotas.

SUNTZU


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Los negocios de hoy da no tienen que ver slo con la reingeniera o la mejoracontinua. Tienen que ver con la guerra.

Expusimos por primera vez esta idea hace ms de 25 aos en un libro tituladoMarketing de Guerra (Ed. McGraw-Hill Interamericana ,1992). Visto en perspectiva, ellibro se public en la edad de piedra de la competencia. Hace una dcada, el trminoeconoma global no exista. La gama enorme de tecnologa que ahora damos porsentada era todava un destello en los ojos de algunos ingenieros de Silicon Valley. Elcomercio global todava estaba limitado a un puado de empresas multinacionales.

A medida que nos acercamos al fin de este siglo, de las mayores economas delmundo, 51 no son pases, sino corporaciones. Las primeras 500 empresas representan unincreble 70 por 100 del comercio mundial.

El entorno actual hace que lo que describimos hace 25 aos parezca una fiestabenfica. Las guerras se intensifican y estallan en todo el globo. Todo el mundo est a la

caza del negocio de todo el mundo en todas partes.Esto significa que los principios del Marketing de Guerra son ms importantesque nunca. Las empresas tienen que aprender a manejarse frente a sus competidores.Cmo evitar fortalezas. Cmo explotar debilidades.

Las organizaciones deben entender que no se trata de matar o morir por laempresa. Se trata de hacer que el otro muera por su empresa.En trminos ms sencillos, para tener xito hoy, hay que orientarse a los competidores.Se debe buscar los puntos dbiles en las posiciones de los competidores y luego lanzarataques con armas de marketing contra estos puntos dbiles.

Se trata de entender los cuatro tipos de Marketing de Guerra y darse cuenta decul se aplica a cada situacin. Hay que elegir la estrategia competitiva correcta.

Estos principios se enmarcan dentro de un modelo estratgico muy simple parala supervivencia de una empresa en el siglo xxi. Repasmoslos y actualicmoslos.

1. La guerra defensiva es la que libran los lderes del mercado. El liderazgo sereserva a aquellas empresas cuyos clientes las perciben como el lder. (No los quepretenden ser lderes.)

Los lderes ms agresivos estn dispuestos a atacarse a s mismos con nuevasideas. Desde hace tiempo hemos usado Gillette como un buen ejemplo de un defensorclsico. Peridicamente sustituyen los productos, aunque se vendan bien, con nuevasideas. Hemos tenido cuchillas dobles (Trac-II), cuchillas dobles ajustables (Atra/Contour), con amortiguador (Sensor) y ahora tenemos las cuchillas triples (Mach 3). Auna empresa que se mantiene en movimiento no se le acumulan los competidores.

Defensa Ataque

Flanqueo Guerrilla


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Un lder agresivo siempre bloquea las maniobras competitivas. Cuando Biclanz la cuchilla desechable, Gillette rpidamente contraatac con la cuchilla dobledesechable (Good News o Blue, segn los pases). Ahora domina tambin estacategora.De esta forma, Gillette mantiene el 60 por 100 de cuota de mercado. Eso es un lder.

2. La guerra ofensiva o de ataque es la estrategia para el nmero 2 o 3 en unacategora. El primer principio es evitar la fortaleza de la posicin del lder. Se debeencontrar un punto dbil en el que atacar. Entonces se enfocan todos los esfuerzos enese punto.

En estos aos, la cadena de pizzas de mayor crecimiento en EE.UU. es PapaJohn's Pizza. Atacaron a Pizza Hut en su punto dbil: los ingredientes. John Schnatter,su fundador, se hizo con la mejor salsa de tomate del pas. Era una salsa que las otrascadenas no podan comprar. Esto se convirti en la clave de su concepto, Mejoresingredientes. Mejor Pizza.

John se ha mantenido enfocado en el concepto de mejores ingredientes en todo

lo que hace, como queso y guarniciones. Hasta filtra el agua para hacer una masa mejor.Como inform el Wall Street Journal, Papa John`s est en alza. ste no es el

tipo de noticia que pone muy contenta a Pizza Hut.Con el desarrollo en el que vivimos, una de las mejores formas de atacar a un

lder es con tecnologa de nueva generacin.En el sector de la fabricacin de papel, los sistemas de control de calidad han

llegado a ser una carrera entre Measurex, el lder actual, y AccuRay (Grupo ABB), elanterior lder de sistemas que miden la uniformidad del papel mientras se estfabricando. AccuRay acaba de atacar a Measurex con una nueva generacin de escaneoelectrnico, que mide la hoja entera, en vez de slo partes de ella. Esta nueva arma sellama Hyper Sean Full Sheet Imaging y promete una medida de control de calidadque Measurex no puede alcanzar.

Esta idea funcionar porque deja obsoleto a su competidor.

3. La guerra de flanqueo es para los competidores pequeos o nuevos que intentanganarse una posicin en una categora evitando la batalla principal. Suele desarrollarsesobre un rea que no est en disputa y la sorpresa es un factor importante.

A menudo es una idea nueva como el helado de lujo (Hagen Dazs) ocomputadoras porttiles (Toshiba). A veces es una idea antigua que de repente se ponede moda, como los vehculos 4x4 (Jeep).

Una maniobra brillante ha sido la realizada en el mundo del golf. Mientras otros

se han centrado en drivers y hierros, Adams Golf ha entrado en una especialidad a laque nunca se ha prestado demasiada atencin. (Son los golpes en la calle a unos 200metros del green.).

Su maniobra de flanqueo ha sido introducir un diseo nuevo de maderas que sonperfectas para las calles. El nombre de este producto sencillo pero brillante lo dice todo:Tight Lies Fairway Woods (se podra traducir como maderas de calle de apoyoajustado).

Rpidamente, estas maderas especiales han llegado a ser las preferidas. (Inclusoson las nicas que usan los profesionales sin cobrarle al fabricante por ello.)

Cuando un joven de 19 aos, Michael Dell, empez con su propia empresa deordenadores, saba que no iba a poder quitarle espa ci a las empresas establecidas en

los puntos de venta. Sin embargo, las reglas de ese momento obligaban a vender las


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computadoras en tiendas. La gente del sector crea que los clientes nunca se fiaran deuna empresa de venta por correo, de un artculo de gama tan alta.

Michael Dell rompi la regla. Flanque a la industria y comercializ directamente. Creuna empresa que en cinco aos lleg a facturar 800 millones de dlares y que se ha

expandido por casi todo el mundo.

4. La guerra de guerrillas es la habitual de las empresas ms pequeas.

El primer principio es el de encontrar un mercado lo suficientemente pequeopara poder defenderlo. Es la estrategia del pez grande en un estanque pequeo.

Da igual el xito que se logre, nunca hay que actuar como un lder. Hacer lascosas a lo grande es lo que hace fracasar a las empresas guerrilleras que han tenidoxito.

Finalmente, debe estar preparado para retirarse al menor aviso. Las empresas

pequeas no pueden permitirse grandes prdidas. Tienen que volver a la jungla parapoder sobrevivir y prepararse para otra batalla.

Como hemos comentado en nuestro penltimo libro (El Nuevo Posicionamiento,Captulo 9. Ed. McGraw-Hill Interamericana, 1996), uno de los casos msinteresantes de guerra de guerrillas se est librando en el Caribe. All es donde las islas,grandes y pequeas, estn librando una guerra por el turismo.

Grenada es una de las islas ms meridionales del Caribe. Famosa por la invasindel Presidente Reagan para derrocar un Gobierno pro cubano. Despus de la invasin, ycon ayuda del Gobierno de EE.UU., elaboraron un plan de marketing para atraer turistasnorteamericanos con alto poder adquisitivo.

Como entraban tarde en el negocio, la isla estaba virgen. Haba poco hormign yplayas sin urbanizar. De hecho, no haba ningn edificio ms alto que una palmera. Estoles permiti apoyarse en un ngulo mental competitivo, basado en el hecho de ser unaisla virgen, o El Caribe tal como sola ser. sta era una idea competitiva y defendible,ya que todas las dems islas estaban muy urbanizadas. No haba manera de quevolvieran a ser vrgenes.

Pero los pequeos guerreros tienen que darse cuenta de que las junglas puedenllegar a ser un lugar superpoblado. Tal es el caso de las microdestileras (Pubs queinstalan pequeas destileras de cerveza, lo que les permite servirla totalmente fresca aun costo inferior al de las cervezas clsicas), ltimamente, los guerrilleros vencedoresde las guerras de la cerveza.

Despus de un crecimiento meterico de un 50 por 100 anual en 1994 y 1995, laindustria de las microdestileras ha perdido todo su gas, como una cerveza del daanterior.

El desasosiego se ha extendido entre cerveceras y pubs, cuyo nmero se hacuadruplicado en EE.UU. desde 1993.

Atrados por los gustos caprichosos de los consumidores por cualquier brebajenuevo, y con fcil acceso a capital, las microdestileras produjeron hasta 4.000 marcasdistintas.

Quin sobrevivir a la guerra de los pubs?Con todos estos guerrilleros en un mercado pequeo, acabarn matndose entre

ellos.

Finalmente, para luchar en una guerra es importante conocer las cualidades deun buen general (Ms detalles en Marketing de Guerra, Captulo 16. Ed. McGraw-Hill


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Interamericana 1995):

Debe ser flexible. Lo suficientemente flexible como para ajustar la estrategia a lasituacin y no al revs. Un buen general no tiene prejuicios. Estudiar a fondo todas lasalternativas y puntos de vista antes de tomar una decisin.

Debe tener valenta mental. En un momento determinado, su mente abierta debecerrarse y tomar una decisin. Un buen general saca de lo ms profundo la fuerza devoluntad y valenta mental que necesita para triunfar.

Debe ser audaz. Cuando el momento le es propicio, debe actuar con decisin yrpidamente. La audacia es un rasgo especialmente valioso cuando la marea nosfavorece. Entonces es el momento de desembarcar. No hay que fiarse de los quedemuestran demasiado valor cuando las cosas estn en su contra.

Debe conocer los hechos. Un buen general construye una estrategia desde abajo

arriba, empezando con los detalles. Cuando la estrategia est definida, ser sencilla peropoderosa.

Tiene que tener suerte. La suerte puede jugar un papel importante en cualquier xito,suponiendo que se sepa aprovechar. Y cuando se acaba la suerte hay que estarpreparado para cortar las prdidas rpidamente. La capitulacin no es una deshonra -dice Clausewitz-. Un general no puede pensar en luchar hasta el ltimo hombre, comotampoco un buen jugador de ajedrez jugara una partida obviamente perdida.-

Un Resumen SencilloConozca a su competidor. Evite sus fortalezas, Explote sus

debilidades.


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CAPTULO 7

La estrategiaSobre todo es cuestin de diferenciacinEn inmobiliaria, es cuestin de ubicacin, ubicacin, ubicacin. En los negocios, esdiferenciar, diferenciar, diferenciar.

ROBERTOGOIZUETA, ex Presidente de Coca-Cola

La diferenciacin es la funcin nica del negocio.

PETERDRUCKER


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Desgraciadamente, el concepto estrategia, creado por los militares griegos paraexplicar la habilidad de ganar guerras, se ha transformado en algo confuso y esotrico.Sin ningn pudor, se aplica a casi cualquier cosa, desde la poltica al ftbol. En elmundo de la empresa es an peor. A ello contribuye cierto tipo de gurs que hablanmuy bien, pero que lo que dicen sirve de poco en realidad. Una clase de acadmicos con

aires de consultor (ver Captulo 5), que se hacen famosos escribiendo gruesos libros demanagement que giran sobre algn concepto pomposo, pero modestamente interesante.

Uno de los ejemplos ms claros es Michael Porter. En su libro de 1985, LaVentaja Competitiva, Porter esboza las tres estrategias competitivas genricas quepueden adoptar las empresas (liderazgo en costes, diferenciacin y enfoque). Pero antesde que se pueda decidir por una, el libro complica bastante las cosas. Hay que analizarlas cinco fuerzas competitivas (rivalidad entre competidores existentes, entrada denuevos competidores, amenaza de productos sustitutivos, poder de negociacin de lossuministradores y poder de negociacin de los compradores); y luego tener en cuenta enqu etapa de la vida se encuentra el producto (introduccin, crecimiento, madurez,declive). Adicionalmente, el libro explica que una empresa debera pensar en s misma,no como una unidad, sino como una cadena de valor, integrada por actividadesindependientes. (Un lo...)

Incluso ltimamente, el seor Porter est queriendo apropiarse de nuestroconcepto posicionamiento como la mayor ventaja competitiva. Michael Porterreinventa a Trout y Ries era el ttulo de un artculo escrito por Steve Milunovich,cuando era analista de Morgan Stanley. Sin embargo, los trabajos del profesor Portersobre nuestros conceptos son tan complicados que nosotros no logramos entenderlos.

Debajo de todas estas teoras, tan elaboradas y complicadas, que expone Porter,hay una verdad muy simple. En un entorno en el que todo el mundo est detrs delnegocio de todo el mundo, en todas partes, las 24 horas del da, hay que proporcionar a

los clientes una razn para que nos compren a nosotros, en lugar de a nuestroscompetidores. Si no existe esa razn, entonces hay que tener un precio muy, muybueno.

La mejor forma de que los clientes se enteren y acepten como buena esarazn, es utilizando una palabra simple y sencilla, o un conjunto de palabras, quepermita ocupar un espacio diferencial y preferente en el verdadero campo de batalla delos negocios, las mentes de esos clientes, tanto los actuales como los potenciales. se esel objetivo del posicionamiento.

Debe ser simple porque las mentes odian la complejidad. Es lo que llamamos unngulo mental competitivo. (Ms sobre este tema en el Captulo 15.)

Lamentablemente, muchas empresas acaban utilizando, ms que ideas

diferenciadoras, eslganes sin sentido. Por ejemplo:

Es que Soluciones para un planeta pequeo diferenciar a IBM? Lo quehace que IBM sea mejor que sus competidores ms pequeos, es su habilidadpara juntar todos los componentes. Informtica integrada es lo que hacenmejor. Como dice Lou Gerstner, Nuestra habilidad para integrar es el activoprincipal de esta empresa. Si el mismo seor Gertsner lo dice, por qu no locomunican?

Es que Hazlo o Puedo diferencia a Nike? No realmente. Lo que tiene a sufavor, ms que cualquier otro fabricante, es que Nike es lo que llevan puestolos mejores atletas del mundo. Y tienen a Michael Jordn y a Ronaldo como

evidencia de ello.


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Es que el cerdito del Banco Bilbao Vizcaya le hace diferente? No realmente.Lo que le hace diferente es su expansin internacional (especialmente en lospases latinoamericanos), sus recursos y experiencia como banco relacionadocon el mundo industrial. Ms recursos. Ms internacional. Mejores respuestaspara su empresa convertira su grandeza en excelencia.

Es que Ser la primera multinacional espaola iba a separar a Telefnica delos otros operadores de telecomunicaciones? No realmente. Lo que funcionarapara ellos sera enfocarse en el concepto de El primer operador de hablahispana. sta es su idea diferenciadora ms obvia. Estn implantados en casitoda Iberoamrica, lo que apoya esa afirmacin.

Es que el color verde diferencia a Heineken de otras cervezas? Aunque susejecutivos lo piensen, no es as. Lo que la diferencia es que ha llegado a ser lacerveza ms internacional; est presente en 170 pases del mundo. La cervezams internacional. Ese debera ser su ngulo mental competitivo y lo querealmente la va a diferenciar de sus competidores locales.

Para diferenciarse se requieren tres pasos:

1. Tener una idea sencilla que nos separe de la competencia.2. Contar con las credenciales o el producto que haga este concepto real y creble.3. Construir el programa para que nuestros clientes actuales y potenciales sean

conscientes de esta diferencia.

Es as de simple.Muchas empresas saben lo que las hace diferentes, pero es demasiado obvio para

que lo vean claramente. Es demasiado simple para reconocerlo.

Si se viaja a Buenos Aires, se ve en seguida que Quilmes es la cerveza msimportante de Argentina. Controla cerca del 70 por 100 de cuota de mercado. Llevanproduciendo cerveza desde 1890.

Sus anuncios presentan a muchas chicas atractivas que se renen con chicosatractivos, con el eslogan El sabor del encuentro. Lo que deberan comunicar es laidea simple y sencilla que les hace nicos, Desde 1890 la cerveza de Argentina (poreso es parte de la mayora de los encuentros). Esto es lo que son y ninguno de suscompetidores puede ser.

En el oeste de EE. UU. llama la atencin uno de los grandes nombres de ese pas,Wells Fargo Bank. Esta organizacin naci en 1852, cuando se ocupaban del correo acaballo (el famoso Poney Express) y con diligencias, los sistemas de transporte ms

veloces de la poca.Hoy esas diligencias y esos caballos viajan a la velocidad de la luz gracias a latecnologa de las redes informticas. Pero la esencia de lo que les hace diferentes, siguesiendo la misma. Se puede expresar claramente as: Rpido entonces. Rpido ahora.Esto es lo que han sido y lo que son hoy.

Cuanto ms cambian las cosas, ms siguen iguales. Si las ideas de diferenciacinson buenas de verdad y la gente de la empresa las asume, son para siempre. Slorequieren una actualizacin de vez en cuando. Lo que no hace falta es que se cambien.Coke nunca debi dejar de usar Lo autentico (the real thing).

Este criterio no est reservado slo a grandes empresas. Como ejemplo, la historiade Aron Streit, Inc., el ltimo fabricante independiente de matzo en EE.UU. (El matzo

es pan natural, sin levadura, sin sal, sin aditivos; que recuerda el ltimo pan que les diotiempo a hornear y que mantuvo a los israelitas vivos en su fuga de Egipto.)


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A pesar de que slo tienen una cuota pequea en un mercado dominado por uncompetidor bastante ms grande (B. Manische-witz), la gente de Streits Matzo se dacuenta de que la tradicin es lo nico que distingue un matzo de otro. A pesar de quela subcontratacin est de moda, y ellos mismos encargan algunos productos a otros, susmatzos slo se fabrican en la calle Rivington, en el sur de Manhattan. El mismo sitio

donde los han venido fabricando desde 1914.Cuando se visita su pgina web, se descubre que saben de dnde viene su diferencia.La expresan as: Por qu Streits Matzo es diferente de otras marcas locales dematzo? Porque Streit slo hace el Streit's Matzo en sus propios hornos. (Esto garantizaa sus consumidores que el proceso tiene un control total, lo cual es fundamental paraasegurar al 100 por 100 que cumple con la normativa de la comida Kosher.)

Esto es tradicin y diferenciacin.Zanes Cycles es la tienda de bicicletas ms grande de Connecticut, EE.UU. Cmo

ha logrado Chris Zane, un empresario de 33 aos, mantener un crecimiento anual deventas del 25 por 100, en un negocio tan competitivo?

Se ha diferenciado.

La razn por la que soy ms conocido es mi garanta de servicio de por vida.Cuando alguien compra en mi tienda, si la bicicleta falla alguna vez o necesitamantenimiento, nosotros haremos lo que haga falta para que se ponga otra vez enmarcha. Gratis.

Su garanta de por vida no es tan cara como parece. Primero, sus mecnicos sabenque van a mantener la bicicleta sin cargo mientras el cliente la tenga. Por tanto seesfuerzan en montar correctamente cada nueva bicicleta desde el principio.

Segundo, la garanta hace que los mejores clientes vuelvan. (Los entusiastas delciclismo montan lo suficientemente a menudo como para requerir un mantenimientoperidico.) Esto ayuda al negocio, porque cada mantenimiento supone la oportunidad deensear nuevos accesorios y, por consiguiente, una nueva oportunidad de venta.

Qu tiene que ver esto con los planes estratgicos clsicos? El problema queencontramos en la mayora de esos planes es que tienen mucho que ver con lo que hayque hacer y poco de como hacerlo.

Hay poco valor aadido en que alguien produzca un documento hablando deaumentar nuestra cuota de mercado, o de penetrar en ese mercado, sin ese vital cmolo vamos a hacer. (Si un plan aparece en su despacho sin el cmo, devulvalo.)

Como deca Erwin Rommel, mariscal alemn y reconocido estratega militar: Elmejor de los planes estratgicos es intil si no se puede ejecutar tcticamente.

Es aqu donde los consultores acadmicos suelen fallar. La diferenciacin en lamente de los clientes es algo que no llegan a entender. Trabajan de adentro hacia

fuera; pero estamos tratando con las percepciones en la mente de los clientes. Hay quetrabajar de afuera hacia dentro para planificar correctamente. (Esto es lo que Porterno ha entendido todava.)

Y suelen buscar formas sofisticadas para ser diferentes; pero no descubren la maneraeficaz de que sus clientes se diferencien de verdad en la mente de los usuarios ocompradores finales. Un caso as nos ocurri con una marca de ketchup en Venezuelallamada Pampero.

Cuando llegamos, Del Monte y Heinz la haban desplazado de su posicin deliderazgo. Estaba en declive. Lo que haca falta era una idea de cualidad diferenciadorams concreta que sus afirmaciones publicitarias de ms rojo o mejor.

Por qu eran mejores? Qu es lo que hacan a sus tomates? Despus de estudiar a

fondo su actividad y recorrer sus instalaciones para entender el negocio, lo que


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descubrimos fue que Pampero los pelaba para mejorar el sabor y el color. Algo quelos competidores no hacan.

Esta era una idea de diferenciacin muy interesante porque muchas recetas, queusan tomates enteros, requieren que se les quite la piel. Podran aprovechar estapercepcin de calidad y sabor sin la piel. Algo que sus competidores no iban a poder

imitar.

Era la mejor y nica forma de reconstruir la percepcin de primera calidad de sumarca.

Cuando lo propusimos, los directivos de Pampero se molestaron. Parece queestaban en medio del cambio de sus equipos a un proceso que ahorraba dinero; pero queno quitaba la piel (como Del Monte y Heinz). No queran or nada de hacer las cosas alviejo estilo.

Nuestra recomendacin fue que pararan sus planes de modernizacin. Esta erala mejor idea de diferenciacin que podan tener. Intentar hacer las cosas como suscompetidores ms grandes, era la forma de no hacer nada. A los competidores ms

grandes hay que atacarlos, no imitarlos. (Es lo bsico de una estrategia de ataque)(Marketing de Guerra, Captulo 8. Ed. McGraw-Hill Interamericana, 1991).

Hace muchos aos, Rosser Reeves escribi un libro, que se convirti en unclsico, llamado La Realidad en la Publicidad (Reality in Advertising). En l cre laexpresin Unique Selling Proposition (USP) (Proposicin nica de Venta). Era algoque haba que esforzarse en buscar para diferenciar el producto.

Mucha gente de la publicidad cree que la USP rara vez existe ya. Los productostienden a ser similares. Entonces presentan a sus clientes una estrategia que entretienems que diferencia. (El entretenimiento es bueno si lo que se vende en el negocio sonentradas a espectculos, no productos.)

Lo que esa gente de publicidad no entiende, es que si bien los productos tiendena ser fsicamente iguales, la diferenciacin se puede dar de muchas formas. Es seguroque se puede hacer en trminos de atributos de productos (Volvo: Respuesta Segura). Ose puede hacer por preferencia (Tylenol: El analgsico que usan ms hospitales). Latradicin siempre es buena (Ducados: Sabor Latino). La fiabilidad es una cualidad en eltransporte pblico (El tren de Alta Velocidad que une Madrid con Sevilla en Espaapromete -y cumple- devolver el importe del billete si el retraso es mayor de 5 min.). Serel primero es diferente (Coca-Cola: Lo

Trout, Jack y Rivkin, Steve - El Poder de Lo Simple

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