Trilhas de Aprendizagem Estratégia para desenvolvimento ... · matriz de carbono. Confeccionar...
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Trilhas de Aprendizagem – Estratégia para desenvolvimento profissional nas organizações
por William Ramalho Agosto / 2014
William Ramalho
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Ambiente Socieconômico
Pessoas Tecnologia Negócios
Processo de Aprendizado
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Séc XIX Séc XX
Era Agrícola
Terra
Era Industrial
Capital+Trabalho
Séc XXI
Era da Informação
Conhecimento
Eras Sócio-Econômicas
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• A internet • As redes sociais • Os dispositivos móveis
Conhecimento
Organização
Profissional
Trabalho
Visão de mundo
Tangível
Grandes empresas
Especialista
“Emprego”
Cartesiana (científica)
Intangível
Redes
Polivalente
Trabalho
Sistêmica
Sociedade do Conhecimento Sociedade Industrial
Marcos tecnológicos
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Pessoas
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Como aprendem as diferentes gerações ?
Atitudes para com o trabalho
Baby Boomers
Nascidos de 1946 a 1964
Geração X Nascidos de 1965 a 1980
Geração Y Nascidos de 1980 a 1995
Geração Z ou Geração
Milenium Nascidos, s de 1995 a
2012
Extremamente dedicados, com o trabalho servindo de âncora para suas vidas
100% 50% 5% ?
Equilíbrio entre vida profissional e pessoal 5% 50% 100% ?
Trabalhar em qualquer lugar, e a qualquer hora 10% 50% 80% ?
Relacionamento de longo prazo com seus empregadores
100% 50% 80% ?
Ambições mais modestas, maior dedicação à família, menos viagens e menos pressão pessoal
10% 50% 90% ?
Absorvem várias tarefas simultaneamente 5% 40% 70% 100%
DNA digital: facilidade no uso das tecnologias, games e simulações
5% 50% 90% 100%
Fonte: e-Learning no Brasil – retrospectiva, melhores práticas e tendências – Ed. Qualitymark
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Tecnologia
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Meios de Comunicação
Tempo para alcançar 50 milhões de usuários (em anos)
74
38
16 13 5 4
?
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ANALÓGICA Voz
2G SMS e Internet
3G Internet Rápida
Smartphones
4G Era dos dados
receita c/ dados supera voz
Tablets
Tecnologia Celular
• Assistir vídeos em HD • Jogar games em rede • Aplicativos mais elaborados • Cursos de ensino à distância
• Mais recursos para publicidade no celular
• Tablets com acesso móvel a grandes bases de dados
• Videoconferência
CONSUMIDOR EMPRESAS
Fonte: Época Negócios – Julho/2012
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Negócios
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Eras Empresariais
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Modelos Colaborativos
Relações de Poder
+
-
Modelos Organizacionais - Tendências
Fonte – Você RH – Abr/Mai 2014
Equipes Autogerenciadas
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Estruturas Organizacionais Tradicionais
Velocidade do mundo dos negócios
Não acompanham
Funções estritamente operacionais
Trabalhador do Conhecimento
Funções operacionais
exercidas por máquinas
ANTES HOJE
Modelos Organizacionais - Tendências
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Novos modelos de negócios
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Aprendizado
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UNESCO
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• mestre era a figura mais importante
• ensino era escolhido pelo estudante com base na figura do mestre
• Revolução Industrial • Educação - suprir a
necessidade de profissionais técnicos
• Memorização, padronização, transmissão de conteúdos e o treinamento
• Seu princípios vigoram ainda hoje na maioria das instituições de ensino superior.
Fonte: “Educação 3.0 – como ensinar estudantes com culturas tão diferentes”, Rui Fava
Educação 1.0
Escolas no século XII
Educação 2.0
Ensino de massa
Educação 3.0
Pedagogia parceria
• Parcerias - corporativo e acadêmico
• Redução financeira • Redução da evasão • Tecnologia e Inovação • Melhor qualidade • Estratégia de ensino não linear • Cultura da Convergência • Interativo para Participativo
• 3 preferências da atual geração: compartilhar informação; influenciar semelhantes e manter-se informado
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A inovação nas salas de aula
1890 1940 1979 1990 1995 2010
Lousa e Giz Quadro-negro
ajudou a prender a
atenção dos alunos
Antes apenas ouviam histórias
contadas pelos professores
Mimeógrafo Movido a manivela,
imprimia cópias a partir de uma
matriz de carbono.
Confeccionar provas + barato
e ágil
Televisão e Videocassete Permitiram nas escolas uso de
filmes e reportagens para ajudar a ilustrar
o conteúdo
Disquete e CD-ROM
Conteúdo de livros e outros documentos
disponíveis em pequenos
discos. Facilidade de transporte e
cópias
Computador Pessoal e Internet
PC com acesso à Internet
aposentou a enciclopédia
como principal fonte de
pesquisas escolares
Smartphones e Tablets
Alunos passaram a interagir com vídeos, textos,
imagens online, usando tela
sensível ao toque
Fonte: Revista Exame – 03/Abr/13 www.conexxoes.com.br
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Um novo contexto para a Educação
• Coletividade
• Colaboração
• Redes
• Conectividade
• Personalização
“Perfil de aprendizado onde os alunos aprendem em rede e cada vez mais são autônomos e escolhem seus caminhos e preferências para o estudo.”
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Aprendizado linear e sequencial
Aprendizado em rede
Módulo 1 Módulo 2 Módulo 3 Módulo 4 Módulo 5 Módulo 6
Conhecimento 1 Conhecimento 2 Conhecimento 3 Conhecimento 4
Conhecimento 5
Conhecimento 6
Conhecimento 7
Conhecimento 8 Conhecimento 9
Como aprendem as diferentes gerações ?
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Mais participativas nas relações com as pessoas Necessitam criar nas pessoas relação de
compromisso com seus valores e objetivos
Mais preocupadas com seu desenvolvimento
Longevidade: Perceberam que vivem e viverão por mais tempo
Necessidade de manter-se útil; manter-se independente; manter a qualidade de vida
Carreiras mais curtas – necessidade de várias carreiras Volatilidade do conhecimento e informação Como filtrar a enorme quantidade de conhecimento ? Especialista e generalista na mesma pessoa
(aprofundar-se na especialização; adquirir visão ampla do contexto onde vive
Organizações
Pessoas
Gestão de Pessoas
A partir da Década de 90
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Trabalho a Distância
Diversas Gerações
Prioridade à vida pessoal
Tendências - Segunda década dos anos 2000
Equipes Autogerenciadas
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Empresas Inteligentes
“Uma empresa inteligente é uma organização de alto
desempenho que possibilita conhecimento e competências,
habilitados pela tecnologia, para crescer e fluir livremente
pelas fronteiras departamentais, geográficas
ou hierárquicas, onde eles são compartilhados e acessíveis
para o uso e benefício de todos”.
Marc Rosenberg
Empresa Inteligente – organizações de alto desempenho
Foco no conhecimento e na aplicação
Efetivo uso da tecnologia
Abordagem sistêmica e dinâmica
Ênfase nos indivíduos e
equipes
Alicerce para o desempenho Empresas
Inteligentes
5 pontos-chave
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Tácito
Explícito
Implícito
Co
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80%
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Informal Formal A
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80%
Treinamento Aprendizado no trabalho (Soluções de conhecimento e Suporte)
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Foco Tradicional Foco em Desempenho
Necessidade de aprendizado das pessoas; aquisição de conhecimentos e habilidades é a finalidade
O que as pessoas precisam fazer; aquisição de conhecimentos e habilidades é meio. O fim é a obtenção de resultados.
Orientado para o evento Orientado para o processo
Introduzido relativamente no processo de trabalho (indicação)
Introduzido no processo de trabalho reativa e proativamente (iniciativa própria)
Treinamento é única solução Treinamento é uma das múltiplas soluções
Funciona independentemente da participação dos clientes
Requer participação dos clientes e compartilhamento da visão de sucesso
Sucesso: qualidade do evento Sucesso: contribuição na mudança de desempenho e seu impacto operacional
Fonte: ROBINSON, 1998
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Redução do tempo em sala de aula
Autoestudo Aprendizado na prática Suporte ao Desempenho
Flipped Classroom
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Contexto de Surgimento
Organizações Flexíveis
Era do Conhecimento
Rápida obsolescência do conhecimento
Empregabilidade
Educação para a estratégia global www.conexxoes.com.br
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Contextos Qualificação X Competências Qualificação Competência
Relativa estabilidade da atividade econômica
Baixa previsibilidade de negócios e atividades
Concorrência localizada Intensificação e ampliação da abrangência da concorrência
Lógica predominante: indústria (padrões)
Lógica predominante: serviços (eventos)
Organização do trabalho com base em cargos definidos e tarefas prescritas e programadas
Organização do trabalho com base em metas, responsabilidades e multifuncionalidade
Foco no processo Foco em resultados
Baixa aprendizagem Alta aprendizagem
Fonte: Ruas et al., 2005
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Ambiente de Trabalho Novas competências
• Aprender a aprender
• Comunicação e colaboração
• Raciocínio criativo
• Resolução de problemas
• Educação tecnológica
• Educação em negócios globais
• Desenvolvimento de liderança
• Autodesenvolvimento de carreira www.conexxoes.com.br
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“Universidade Corporativa é uma entidade educacional que é uma ferramenta estratégica desenhada para assistir sua organização-mãe na consecução de sua missão pela condução de atividades que cultivam o aprendizado, o conhecimento e a sabedoria, tanto do indivíduo quanto da organização.”
Allen (2002)
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Mudança de Paradigma
Fonte: Meister, 1999; Éboli, 2004
Objetivo
Foco
Escopo
Ênfase
Público
Local
Resultado
Desenvolver habilidades
Aprendizagem individual
Tático
Necessidades individuais
Interno
Espaço real
Aumento das habilidades
Desenvolver competências críticas
Aprendizado organizacional
Estratégico
Estratégias de negócios
Interno e externo
Espaço real e virtual
Aumento da competitividade
T&D Educação Corporativa
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Gestão por Competências O que são Competências?
C H A
V E
onhecimentos
abilidades
titudes
alores
ntorno
Processos de Gestão de Pessoas com foco em
competências
Alocação
Seleção
Avaliação
Desenvolvimento
Remuneração
Gestão por Competências
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Gestão Tradicional
• Remuneração em função da importância do cargo;
• Empregado atende às necessidades do cargo;
• Treinamento – ajusta as pessoas aos cargos;
• Seleções baseadas em Descrições de Cargos;
• RH gestor;
• Valorização do tempo de casa;
• Especialidade.
Gestão por Competências
• Remuneração em função das competências individuais;
• Empregados alocados de acordo com suas aptidões;
• Educação alinhada ao negócio empresarial / estímulo ao autodesenvolvimento;
• Seleções baseadas em competências mapeadas;
• Gerente gestor;
• Valorização do conhecimento aplicado;
• Multifuncionalidade.
Gestão por Competências
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Mapeamento de Competências
Competências Empresariais
Competências Organizacionais
Competências Humanas
Técnicas Gerenciais Gerais
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Mapeamento de Competências
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Objetivos
Desempenho
Competências Aprendizado
Sucessão e Carreira
Gestão da Performance
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1. Recrutamento e Seleção Competências / Valores • Contratação assertiva • Agiliza integração
2. Objetivos – Metas • Desdobrados e
acompanhados
3. Performance Organizacional e Humana
• Prática da Alta Performance
• Diário de Desempenho • PDI – Plano de
Desenvolvimento Individual
4. Competências / Valores e Especialidades
5. Aprendizado • Conhecimento e Suporte
– 80% • Instrucionais – 20%
6. Sucessão & Carreira • Perspectiva de
crescimento profissional • Permanência dos Talentos
7. Remuneração Estratégica • Meritocracia
• Alinhada à geração de valor
• Necessidades da Organização
ARQUITETURA DO APRENDIZADO E DESEMPENHO
Universidade Corporativa Ampliada
Fonte: Micropower
Modelo Integrado
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Escolas de Negócios
Sistema de Educação Corporativa
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Temas Transversais
Cultura e Valores
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Trilha de aprendizagem é uma série cronológica de atividades, eventos e experiências que vão do “Dia 1” até a
“Proficiência”. O objetivo é acelerar a trilha de aprendizagem para reduzir o tempo de
proficiência.
(Williams & Rosenbaum, 2004)
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Dia 1: Primeiro dia de trabalho do colaborador Dia da graduação: Dia em que a capacitação finaliza Dia da independência: Dia em que o colaborador atinge a proficiência esperada e torna-se um produtor independente Quick hits: qualquer coisa simples, de baixo custo e facilmente implementável.
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Grades de Treinamento
“Trilhas de Aprendizagem” são caminhos alternativos e flexíveis para
promover o desenvolvimento das pessoas (FREITAS, 2002)
“Grades de Treinamento” são conjuntos de cursos aos quais são submetidos, com orientação de obrigatoriedade, todos que aspiram ou exercem determinada função.
Trilhas de Aprendizagem
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Planejamento da Trilha
Por que ?
Quem ?
Quanto ?
O que ?
Como ?
Quando ?
Resultados Negócio (Perf. Org.)
Público-Alvo
Proficiência – Desempenho (Perf. Ind.)
Conteúdo ou Competências
Prazo para aptidão
Estratégias de desenvolvimento
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Planejamento Estratégico – Balanced Scorecard
Diretrizes Estratégicas
Perspectiva Financeira
Perspectiva Clientes
Perspectiva Processos Internos
Perspectiva Aprendizado e Crescimento
Missão Visão
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Você RH – Out/Nov 2012
Avaliação de Desempenho é o aspecto dinâmico da gestão de pessoas. Formulário que identifica os 10% melhores e os 10% piores (curva forçada)
Joel Dutra 1. Iniciantes e menos preparadas: tendem a avaliar tudo (cultura)
“Veteranas” e mais evoluídas: métricas simples (cultura)
2. Avaliação bem feita: meritocracia; sucessão; desenvolvimento da equipe
3. Avaliação em 2 etapas separadas: • Exclusivamente o desenvolvimento do funcionário (indivíduo X métricas) • Aumentos salariais; promoções, demissões e carreira (comitê de gestores) Coerência: Não é coerente valorizar empreendedorismo sem permitir erros Avaliação X Valores da Cia: Ex: não realizar 360° numa empresa com autoritarismo
Boa avaliação: reduz rotatividade; ajuda preenchimento de vagas; mostra possíveis sucessores
Gestão de Desempenho
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Como as empresas avaliam ?
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1
Abaixo do Esperado
Dentro do Esperado
Acima do Esperado
Ab
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3
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1
Competências X Desempenho – Matriz nine box
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1
Abaixo do Esperado
Dentro do Esperado
Acima do Esperado
Ab
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D
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do
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do
Desempenho
Co
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cia
1 2,33 3,67
2,33
3,67
5
5
• Readequação • Realocação • Demissão • Reavaliação do processo
de seleção
Observar fatores
motivacionais
Melhorar o Desempenho
• PID com foco no potencial de crescimento
•Enfatizar ações informais para melhoria de desempenho
•Pronto para assumir novos desafios
•Verificar potencial de Liderança
9
8
6
7
5
3
4
2
1
•Diversificar atividades •PID com foco no
potencial de crescimento
• PID com foco no potencial de crescimento
•Enfatizar ações informais para desenvolvimento de competências
Competências X Desempenho – Matriz nine box
Capacitação e Desenvolvimento
Orientação
Feedback
Acompanhamento
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Arquitetura do Aprendizado e Desempenho Treinamento
(Soluções Instrucionais) Aprendizado e Desempenho
(Soluções de Conhecimento e Suporte)
Treinamento em Sala de Aula
Treinamento online
Suporte ao Desempenho
Tutoria e Coaching
Repositório de Informações
Comunidades e Redes
Especialistas e Expertise
Gestão do Conhecimento
Contextos Formais de Aprendizado Contextos Informais no Trabalho
e-Learning
• Funcionários • Parceiros • Fornecedores • Clientes
* Fonte: Marc J. Rosenberg – “Além do e-Learning” – Ed. Qualitymark Aprendizado Híbrido Tradicional
Action Learning
Verdadeiro Aprendizado Híbrido
Estratégias – Arquitetura de Aprendizado e Desempenho
A Empresa Inteligente
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Aprendizado Multimídia
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Meios de Desenvolvimento
Formais São estruturadas em conteúdos programáticos específicos envolvendo metologias didáticas,
instrutores ou orientadores, material bibliográfico
Informais São estruturadas em atuações no próprio trabalho ou em
situações ligadas à vida pessoal e profissional
Cursos Presenciais Autodesenvolvimento (leitura; vídeos; teatro; outros)
Cursos à Distância Visita Técnica / Benchmarking
Eventos Externos (palestras, congressos, seminários, workshops, outros)
Projetos Especiais / Atividades diferenciadas
Pós-Graduação / MBA Grupos de Melhoria de Processos
Técnico-Profissionalizante Projetos Sociais
Idiomas Tutoria / Coaching – C (exclusivo para Lideranças)
Capacitação Internacional Rotação (Job Rotation)
Treinamento em Serviço Compartilhamento do conhecimento
Preparação para Sucessão Gerencial Liderança de Projetos / Equipes
Desenvolvimento de Lideranças Realocação de Atividades / Áreas (*)
Novos Desafios / Atribuições / Metas
Orientações sobre regras, conduta, procedimentos, comportamento, direitos e deveres
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Formal Informal
Virtual Presencial
Individual Colaborativo
Características
Autodirigido Dirigido
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Preferências
Necessidades
Maturidade
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Domínios de Desempenho X Estratégias de Aprendizagem
Níveis de Domínio
Novato Competente Experiente Mestre/Especialista
Novo na função, papel ou tarefa; sabe pouco
Consegue executar até padrões básicos
Consegue variar o desempenho baseado em
situações únicas
Consegue inventar novos e melhores modos de executar o trabalho;
consegue ensinar os outros
Treinamento (Sala de aula e online)
“Mostre-me como”
Coaching, Proativo “Ajude-me a fazer isso
melhor”
Acesso a recursos de conhecimento e
desempenho “Ajude-me a encontrar o que
necessito”
Colaboração e solução de problemas
“Criarei meu próprio aprendizado”
Estratégia Principal de Aprendizado
Necessidades comuns de aprendizado
Treinamento estruturado, mais formal
Currículo comum (Orientado pelo Programa)
Treinamento em sala de aula e online
Necessidades únicas de aprendizado
Aprendizado no trabalho, mais informal
Aprendizado personalizado (Orientado pelo Próprio Participante)
Gestão Conhecimento; Colaboração; Suporte Desempenho
Fonte: livro Além do e-Learning – Marc J. Rosenberg – Ed. Qualitymark
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Trilhas de Aprendizagem – Estratégia para desenvolvimento profissional nas organizações
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Análise de Perfil de Aprendizagem
Fonte: Mentortec www.conexxoes.com.br
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Básico
Intermediário
Avançado
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3
Foco
• Novos Colaboradores • Competências • Carreira • Sucessão Gerencial • Posições-Chave
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Estrutura da Trilha de Aprendizagem
Foco
Básico
Intermediário
Avançado
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3
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Característica únicas GAPs únicos Pouquísimos indivíduos
Administração Superior
Característica distintas GAPs distintos Poucos indivíduos
Gerência Intermediária
Característica próximas GAPs previsíveis Quantidade relevante
Supervisão de Linha
Pipeline de Liderança Ram Charam
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Gerenciar a si mesmo
Gerenciar os outros
Gerenciar Gestores
Gerente Funcional
Gerente de Negócio
Gerente de Grupo
Gerente Corporativo
Pipeline de Liderança Ram Charam
Passagem 1: de gerenciar a si mesmo para gerenciar outros
Passagem 2: de gerenciar os outros para gerenciar gerentes
Passagem 3: de gerenciar gerentes para gerenciar uma função
Passagem 4: de gerente operacional a gerente de negócios
Passagem 5: de gerente de negócios a gerente de grupo
Passagem 6: de gerente de grupo a administrador de empresa
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Pipeline de Liderança - Ram Charam
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Pipeline de Liderança - Ram Charam
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Pipeline de Liderança - Ram Charam
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Passo a passo
1. Escolher a trilha 2. Identificar resultados esperados 3. Mapear a trilha atual 4. Avaliar oportunidades de
melhoria (redução do tempo) 5. Avaliar público-alvo 6. Definir formas alternativas 7. Classificar quanto à
complexidade 8. Mensure, reporte e aprimore
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Líderes durante o processo da Trilha
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• Comunicar expectativas do desempenho • Saber o que está acontecendo • Identificar falhas de desempenho • Fornecer feedback • Identificar desempenho a ser recompensado • Tomar e apoiar decisões
Gestão do Aprendizado
• Saber o que se espera deles • Monitorar seu próprio desempenho e gerar seu próprio
feedback • Criar suas próprias recompensas e compreensão do
desempenho • Identificar áreas para aperfeiçoamento do desempenho
Gerentes
Funcionários
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Instrumentos de Avaliação de Competências e Desempenho e
planejamento do Desenvolvimento
Sistemas para registro de informações e
acompanhamento das ações de desenvolvimento
Gestão de Resultados
Antes
Durante Depois
Melhorias
Ciclos de análise e melhoria
Comitês
1
2
3
4
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Mensuração
Antes Depois
Medição dos produtos Medição de processos e serviços
Administração de lucros Administração de recursos
Realização de metas Aperfeiçoamento contínuo
Medições de quantidades Medições de eficácia, eficiência e de adaptabilidade
Medições baseadas em especificações técnicas ou empresariais
Medições baseadas nas expectativas dos clientes internos e externos
Atenção concentrada no indivíduo (indivíduos controlam resultado)
Atenção concentrada no processo (processos determinam os resultados e devem ser controlados)
Processo imposto de cima para baixo Equipe desenvolve e gerencia o desempenho
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Nível Natureza Questão Instrumento
Reação Gostaram ? Quanto os participantes gostaram do curso ?
Formulários
Aprendizado Aprenderam ? Quanto eles aprenderam ? Testes, exames, simulações
Comportamento (Transferência)
Estão utilizando ? Quanto eles estão aplicando no trabalho ?
Mensuração do desempenho
Resultados Estão pagando ? Qual o retorno do treinamento sobre investimento ?
Análise de custo-benefício
Avaliação de Treinamento – Quatro níveis
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Trilhas de Aprendizagem – Estratégia para desenvolvimento profissional nas organizações
por William Ramalho Agosto / 2014
Tecnologia Celular Fonte: Época Negócios – Fev/2014
Nas lojas – vendedor com Tablet nas mãos
O senhor comprou esta camisa ?
Quem comprou este modelo de camisa também levou esta
gravata.
O senhor pode pagar pelo Tablet e evitar fila.
Inovação apresentada na NRF,
nos EUA, principal evento de varejo do
mundo.
Fonte: Consultoria GS&MD
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Tecnologia Celular Fonte: Época Negócios – Fev/2014
Próxima onda
Programas de busca e reserva de vagas em ruas e estacionamentos
ParkMe – 600 estacionamentos cadastrados
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Inteligência Tecnológica Fonte: Época Negócios – Mar/14
Veículos Inteligentes • Carros sem motorista • Guiado automaticamente por algoritmos que combinam GPS; comunicação
com outros veículos; câmeras para criar mapas tridimensionais • Google – 1ª a demonstrar a tecnologia factível (2010) – Projeto de Carro
sem Motorista • Ford, BMW, Nissan e Audi – mostraram protótipos • Volvo – previsão de veículo totalmente autônomo em 2017 • Vantagens – redução de 90% nos acidentes • Humanos ???? Carros virarão escritórios ou salas de estar móveis.
Fábrica e Logística • Indústria – de 40% dos empregos (fim década de 30) para 8,9% em 2010. • Caminho – automatização completa • Amazon: centros de distribuição com robôs que levam as prateleiras às
pessoas • Perspectiva – em alguns anos as entregas sejam feitas por drones. • Amazon: algoritmos que compilam informações sobre compras ou visitas a
itens no e-commerce pelo consumidor. • Objetivo: 60% mais chances de acertar em sugestões que agradem o
consumidor.
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Medicina • EUA - + 1 milhão de operações (incisões cardíacas / remoções de úteros)
feitas com braços mecânicos. • Watson – computador inteligente criado pelo IBM para diagnosticar
doenças mais sérias. • 1ª aplicação prática: Centro de Combate ao Câncer, em Nova York • Oncologistas criaram um banco de dados gigante com informações sobre
diferentes tipos de câncer para o algoritmo do Watson encontrar padrões. • Diagnosticou 90% dos casos de câncer no pulmão, contra 50% entre
médicos humanos • Perspectiva: uso em consultórios para diagnósticos mais simples, liberando
espaço para os médicos trabalharem nos mais complicados • Avanços: Fleury e Einsten (laboratórios de ponta)
Inteligência Tecnológica Fonte: Época Negócios – Mar/14
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Reportagem • Narrative Science (startup americana – 2010): cria algoritmos para
transformar informações em textos. • Ex: Jogo de Beisebol: após apito final, é capaz de escrever um texto em 12
segundos sobre o resultado da partida, pontuadores, etc. • Perspectiva de utilizar textos sobre balanços e dados financeiros. • Aos jornalistas, ficam as histórias mais elaboradas; relações com fontes de
informações; condução de entrevistas.
Inteligência Tecnológica Fonte: Época Negócios – Mar/14
Ensino • Professor particular automatizado: simulado do Enem, como prova digital
com perguntas antigas, indica a nota e em quais faculdades conseguiria entrar.
• Um segundo programa cria um plano de estudo customizado, indicando conteúdos específicos para as fraquezas identificadas nos testes.
• Os conteúdos introduzidos são de instituições parceiras. • Perspectiva: Possibilitar ação proativa dos professores.
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Atividade Física • Personal Trainer no celular; • Nike + Running: compara distâncias e percursos de corridas de atletas
amadores ou profissionais. • Nike + Training Club: para mulheres, as quais escolhem:
O objetivo do treino (ficar magra; tonificada ou forte) Quantas vezes por semana
• Acompanham vídeos com movimentos • São possíveis mais de 115 treinos no aplicativo
Inteligência Tecnológica Fonte: Época Negócios – Mar/14
Fins Militares • Robôs que por ar ou pela terra substituem soldado humano (ex: drones) • Hoje 31% da frota americana é composta por drones. Jurídico • Algoritmo para busca de jurisprudências e combinação com leis específicas; • Conecta processos anteriores para ajudar na defesa. Telemarketing • Atendimento por computador
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por William Ramalho Agosto / 2014
• China – 5º > produtor •Dobrar oferta em 5 anos •Vinholândia na cidade
de Yantai •Melhoria de qualidade
• Consumidores + alertas ao custo social • Empresas tem divulgado
até lucro sobre cada peça vendida
• Nigeriana “Jumia” já vende para 5 países da região
• Congresso Mundial de Varejo a elegeu como “novidade do ano”
•Deloitte prevê estabilidade nas vendas de smartphones, tablets, PCs, TVs, videogames
• Visitas médicas virtuais • 25% do mercado potencial
americano em 2014 • Economia de US$ 5
bilhões para Sistema de Saúde
Vinho Chinês
Negócios mais justos
A Amazon africana
e-médicos
Eletrônicos esfriam
Fonte: Revista Época Negócios – Fev/2014 – Base nas pesquisas da agência JWT e da consultoria Deloitte
Tendências para 2014
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