Translate Full Analisa Potensi Kinerja

8/17/2019 Translate Full Analisa Potensi Kinerja

1/21

I. PENDAHULUAN

Dalam sebuah organisasi industri pengeluaran untuk tenaga kerja sebesar 20 sampai 25%

dari omset atau 40 sampai 45% dari produk bersih (omset dikurangi pembelian, Agrevo, 199!

"oe#hst, 199! $ovartis, 199& 'eiring dengan tujuan organisasi ang terus)menerus meningkat,

mereka men#oba memotong biaa pengeluaran se#ara permanen& *elanjutanna tanpamengatakan bah+a upaa ini termasuk pengeluaran untuk sumber daa manusia& 'ebuah

konsekuensi logis dari sebuah tuntutan untuk melakukan pengurangan personil& agaimanapun,

jika tingkat kinerja organisasi tetap dipertahankan, pengurangan personil tersebut hana laak

jika sisa personil bekerja lebih e-isien& 'alah satu kemungkinan untuk men#apaina aitu dengan

pengembangan sumber daa manusia atau mengganti personil saat ini dengan personel baru ang

sudah memiliki kuali-ikasi ang lebih tinggi& Agar hemat biaa, kedua tindakan mengandaikan

analisis potensi kinerja& Analisis potensi ang baik ini penting karena kegagalan dapat merugikan

organisasi&

'udut pandang organisasi berpusat pada bab ini, ang bagaimanapun tidak menjadi satusatuna perspekti- ang menekankan -akta bah+a pengembangan sumber daa manusia sangat

berguna& .isalna, dari pandangan ekonomi politik, langkah)langkah ang bertujuan ke kinerja

tingkat tinggi sangat penting untuk menjamin daa saing keseluruhan perekonomian suatu

negara& Dan dilihat dari sudut individu, kinerja tingkat tinggi dan kesempatan untuk

mengembangkan satu kemampuan memimpin untuk kepuasan kerja dan bisa menjadi #ara

realisasi diri&

Dalam bab ini de-inisi dan delimitasi analisis potensi berjangka diberikan sebelum

konteks dijelaskan di mana analisis potensi dilakukan& *emudian mengikuti deskripsi tujuan dari

prosedur& agian berikutna ber-okus pada persoalan metodologi ang berkaitan dengan pengukuran potensi kinerja& agian akhir dari bab ini terdiri dari metode ang paling populer

dari analisis potensi dengan -okus pada pusat)pusat penilaian&

II. GAMBARAN ANALISIS KINERJA POTENSIAL

1. Definisi menurut km!nenn"#

'ebelum menguraikan berbagai de-inisi analisis potensi, perlu untuk memahami arti dari

komponen istilah /potensi/ dan /kinerja/& ampbell (1999,p& 402 mende-inisikan kinerja

/'ebagai perilaku atau tindakan ang relevan untuk tujuan organisasi dan ang dapat diukur

dalam hal tingkat kemampuan (atau kontribusi terhadap tujuan ang di+akili oleh tindakan

tertentu atau serangkaian tindakan& *inerja adalah apa ang organisasi baar untuk anda bekerja&

De-inisi membutuhkan spesi-ikasi lebih lanjut untuk penerapanna dalam konteks potensi

analisis& erlu disebutkan bah+a tidak hana organisasi ang memiliki tujuan tapi manusiana

sendiri juga mempunai tujuan, aitu, manajemen serta pemegang saham, kara+an, de+an

kerja, dll& Dalam rangka untuk menjalankan bisnis agar kurang lebih sesuai dengan tujuan


2/21

tersebut, -ungsi tertentu (seperti produksi, pembelian, penjualan, dll harus dirin#i& Dalam -ungsi)

-ungsi ini beberapa tugas digabungkan untuk satu posisi pekerjaan& osisi ini diisi oleh

kara+an& *inerja sebagai kontribusi terhadap tujuan organisasi tidak bisa diperdebatkan

panjang dalam lingkup bab ini sehingga dapat dipahami sebagai tingkat dimana individu

memenuhi tugas mereka ang termasuk ke posisi mereka dan ang seharusna diidenti-ikasi

dengan teknik analisis jabatan (ohaus, 199& .enurut ampbell (1999 kinerja terdiri dari

delapan komponen tingkat tinggi aitu3 ekerjaan terspesi-ikasi dan pekerjaan ang tidak

membutuhkan spesi-ikasi tertentu, kemampuan komunikasi, demonstrasi usaha, pemeliharaan

kedisiplinan, -asilitasi tim dan rekan kinerja, kemampuan kepemimpinan, serta kemampuan

manajemen administrasi&

'etelah ditentukan arti dari kata kinerja, perhatian diarahkan ke kata potensi6& Dalam

bahasa atin potensi6 berarti kemampuan, kapasitas, daa& 7ang dimaksud adalah kemampuan

total untuk men#apai tujuan tertentu& otensi dengan jelas menetapkan batas tinggi apa ang

seseorang dapat #apai& De-inisi ini men#akup aspek ang berorientasi ke depan tetapi tidak

meliputi motivasi individu untuk men#apai tujuan tertentu&

ringle (1994 telah mende-inisikan potensi dalam konteks kinerja individu, dan menurut

dia potensi terdiri dari -isiologis dan kemampuan kogniti- (ang termasuk kemampuan,

pengetahuan, pengalaman, ke#erdasan, keadaan kesehatan, tingkat pendidikan, tingkat energi,

keterampilan motorik untuk melakukan tugas se#ara e-ekti-& $amun, itu tidak men#akup

kesediaan seseorang untuk melakukanna& *esediaan kerelaan menga#u pada -aktor emosional

dan psikologis ang mempengaruhi sejauh mana seseorang #enderung untuk melakukan tugas

dan termasuk motivasi, kepuasan kerja, kepribadian, norma)norma individu, nilai)nilai,

keterlibatan kerja, dll& Dalam pemahaman ringle motivasi adalah aspek ang berbeda dan bukan

merupakan komponen potensial& agaimanapun, itu berbeda dengan de-inisi se#ara bahasa,

de-inisi ringle tentang potensi tidak menga#u pada masa depan&

.enurut 'arges (1998, potensi tidak hana keterampilan, tetapi juga kemauan untuk

mengembangkan atau bekerja di tingkat ang lebih tinggi di masa depan& De-inisi ini se#ara

eksplisit termasuk motivasi dan menga#u pada masa depan& emahaman ini tidak berasal dari

istilah potensial dan tampakna dipengaruhi oleh pemikiran praktis& Dalam konteks organisasi

dan pengembangan sumber daa manusia mungkin berguna untuk mengadopsi sudut pandang

ini, aitu, untuk mengasumsikan kesediaan ang ada dalam keadaan tertentu untuk

meningkatkan kuali-ikasi seseorang dan mengambil tanggung ja+ab lebih&

'eperti ang kita lihat, potensi menga#u pada kemampuan individu untuk bekerja pada

tingkat tertentu dan, dengan demikian potensi adalah prasarat untuk kinerja& otensi

menetapkan batas dari ang dapat di#apai kinerja& agaimanapun, untuk aplikasi dalam konteks

organisasi de-inisi ini terlalu dibatasi& ntuk potensi dapat benar)benar ditrans-er ke kinerja,

motivasi harus datang setelahna& .otivasi ini meliputi aspek kepribadian serta aspek situasi&

'ederhanana, seorang individu ang memiliki kemampuan untuk bekerja pada tingkat tinggi


3/21

tetapi tidak termotivasi atau tidak berambisi mungkin tidak menggunakan potensina dan

mungkin hana bekerja pada tingkat ang moderat sedang& ada kepribadian seperti ini motivasi

bisa mengimbangi kemampuan untuk batas tertentu& 'elain itu, Anda bisa membaangkan

seorang individu untuk memiliki kemampuan dan menjadi berambisi dan masih tampil di tingkat

moderat& Dalam hal ini kita dapat berasumsi bah+a motivasi juga ditentukan oleh keadaan

situasional, seperti ruang lingkup kerja dan persaratan tugas umum, atau gaji dalam organisasi

dan atau tim kerja& ebih lanjut, potensial berorientasi pada masa depan dengan #ara ang

diperhitungkan, bah+a kinerja sebenarna men#erminkan tipe perilaku tapi belum tentu mutlak

ang bisa di#apai ketika persarataan pekerjaan diubah atau mengambil pekerjaan ang berbeda&

$. Definisi #n#%is# !tensi

'ekarang, apa itu analisis potensi: De-inisi dari analisis potensi bervariasi sesuai dengan

beberapa aspek& 'alah satu pertanaan adalah3 Dari mana rangsangan untuk berkembang berasal:7ang kedua adalah pertanaan3 Apakah analisis potensi hana menga#u pada kemampuan dan

keterampilan ang belum ada menjadi ada atau juga dengan kemampuan dan keterampilan ang

sudah ada: Aspek ketiga menangkut jenis individu ang potensi kinerjana teratur& erikut ini,

kami memberikan gambaran komponen ang disertakan dalam berbagai de-inisi dan

menambahkan kompilasi dari kami&

.enurut attmann (1994 analisis potensi adalah pengukuran tingkat dan arah ke mana

seorang individu dapat dikembangkan& Dalam de-inisi ini pendorong untuk pengembangan

datang se#ara eksklusi- dari luar individu, aitu, dari sisi organisasi& endapat kami bah+a

pandangan orang terlalu mekanistik tapi memiliki keuntungan besar dalam menederhanakan peren#anaan pengembangan sumber daa manusia& agaimanapun, asumsi bah+a orang selalu

memiliki tingkat ditentukan kemampuan ang diberikan kepada mereka oleh langkah)langkah

perkembangan plan-ul tampakna tidak realistis& erbeda dengan posisi ini, peneliti lain

(misalna, e#ker, 1992! Deller ; *endelba#her, 1998 mende-inisikan analisis potensi sebagai

identi-ikasi kemampuan dan keterampilan individu ang mungkin mengembangkan atau

mungkin dikembangkan& De-inisi ini men#akup kemungkinan perubahan spontan individu

(misalna, dari jatuh tempo atau dari pengaruh situasional mana individu menesuaikan dengan

ang tidak diprakarsai oleh langkah)langkah pengembangan sumber daa manusia tujuan& Dari

sudut pandang personil sumber daa manusia, ang dalam kasus analisis potensi me+akili

kepentingan manajemen organisasi, tampakna lebih berguna dan realistis untuk mengadopsi posisi terakhir ini&


4/21

erbedaan kedua dalam de-inisi adalah apakah identi-ikasi kemampuan dan keterampilan

dibatasi untuk orang)orang ang masih tidak ada ( attmann, 1994! =bermann, 1998& .isalna,

=bermann menggarisba+ahi bah+a potensi individu tidak ditentukan bagi seseorang se#ara

keseluruhan tetapi untuk kemampuan tunggal dan keterampilan ang orang belum

dikembangkan& 'ebalikna, '#huler (1998 dan e#ker (1992 berbi#ara tentang ang ada serta

kuali-ikasi masa depan& erbedaan pendekatan teoritis untuk analisis potensi signi-ikan&

ada posisi pertama idena adalah melekat bah+a analisis potensi dibatasi untuk

keterampilan dan kemampuan seseorang belum menunjukkan sampai saat ini& 'ebenarna, itu

berarti bah+a potensi untuk menga+asi kara+an tidak dapat ditentukan dengan #ara analisis

potensi seseorang ang telah dia+asi seseorang& "al ini jelas bah+a pemahaman ang ketat ini

potensi jangka membuat analisis potensi tugas ang sulit& >api sudut pandang ini tidak hana

memiliki konsekuensi untuk lingkup kemampuan dan keterampilan ang dapat dimasukkan,

tetapi juga untuk metode& Dua pendekatan ang berbeda +ajar untuk analisis potensi sesuai

dengan posisi pertama& 'alah satuna adalah pengukuran bakat atau ke#enderungan seseorang&

Diagnosis ini dapat dilakukan dengan tes ang puas terkait dengan keterampilan atau

kemampuan ang potensial harus diperkirakan& .isalna, potensi seseorang ang tidak berbi#ara

bahasa eran#is untuk berbi#ara bahasa eran#is di masa depan, dapat diukur dengan tes

pemahaman tata bahasa dan tes ang mengukur kemampuan untuk mereproduksi in-ormasi dari

memori, dll Atau, potensi dapat diperkirakan (dengan #ara korelasi dari satu set prediktor ang

belum tentu memiliki konten)kaitanna dengan keterampilan atau kemampuan ang

bersangkutan, misalna, saat seseorang dihabiskan di luar ibu negara, jumlah saudara kandung,

dll

osisi teoritis kedua termasuk ang pertama dan memperluas ke keterampilan dan

kemampuan ang ada& ?tu berarti, analisis potensi menurut sudut pandang ini termasuk

kemungkinan posisi tersebut dalam kasus keterampilan dan kemampuan non)ada& Dalam kasus

analisis potensi keterampilan dan kemampuan ang ada, tentu saja, langkah)langkah ang sama

dapat digunakan sebagai untuk non)ada& 'elain itu, potensi dapat diukur dengan #ara

perbandingan antarpribadi atau perbandingan terhadap norma& .isalna, potensi seseorang untuk

berbi#ara bahasa eran#is di masa depan ang saat ini pada tingkat tertentu (kelan#aran,

kosakata setelah belajar eran#is di sekolah selama lima tahun dapat ditentukan dibandingkan

dengan orang lain ang telah mempelajari bahasa ran#is di sekolah selama lima tahun juga&


5/21

*erapian lain ang harus disebutkan adalah sekelompok individu ang berpartisipasi

dalam suatu analisis potensi& eberapa penulis melihat analisis potensi sebagai dibatasi untuk

kara+an dari organisasi (e#ker, 1992! attmann, 1994 sementara ang lain merujuk pada

prediksi kinerja masa depan se#ara umum dan dengan demikian meniratkan personil prosedur

seleksi (irkhan, 1998! '#huler, 1998! '#huler ; ro#haska, 1992& e#ker berkaitan dengan

rin#i ini de-inisi se#ara eksplisit& Dia menunjukkan bah+a analisis potensi menga#u kepada

kara+an saat ini dan harus dibedakan dari tindakan seleksi personil sebagai dasar data berbeda&

rediksi kinerja masa depan bagi kara+an didasarkan pada pengetahuan tangan pertama dari

kinerja pekerjaan sehari)hari individu dan karena itu lebih sehat daripada di seleksi personil&

$amun, hal ini mungkin berguna untuk menghindari perbedaan ang ketat seperti #ontoh berikut

menggambarkan3 *inerja pelamar kerja setelah bekerja untuk mitra bisnis dari organisasi ang

bersangkutan dikenal, sedangkan kinerja seorang kara+an ang baru saja bergabung dengan

organisasi dapat lebih diprediksi dari dokumen aplikasi atau tes& .eskipun tampakna tidak

membantu untuk membatasi de-inisi, masih, ketika berbi#ara tentang analisis potensi maoritas

penulis se#ara implisit menebut anggota organisasi saat ini daripada pelamar kerja&

Atas dasar argumen tersebut kita berpikir bah+a tidak ada ang ada de-inisi #ukup

komprehensi-& =leh karena itu kami telah membuat sebuah de-inisi ang kami pikir memberikan

dasar untuk aplikasi sadar dan perhatian dari analisis potensi& *ami memahami analisis potensi

untuk menjadi estimasi sejauh mana per-orman#erelated keterampilan dan kemampuan ang

sudah ada, atau belum ada, akan berkembang atau dapat dikembangkan& Analisis potensi dapat

dilakukan dalam konteks seleksi personil serta pengembangan sumber daa manusia&

&. Penet#!#n An#%is# Ptensi Ter'#(#! Peni%#i#n Kiner)#

ntuk manajemen sumber daa manusia untuk mempertahankan tingkat terus tinggi

kinerja organisasi, perlu untuk mengukur dan memprediksi kinerja individu& .etode

me+ujudkan tugas ini penilaian kinerja dan analisis potensi& 'edangkan penerapan penilaian

kinerja dibatasi untuk kara+an saat ini, analisis potensi juga dilakukan untuk pelamar (seperti

ang dibahas di bagian berikut& erikut ini melukiskan bagaimana penilaian kinerja berbeda

dari analisis potensi&

*edua, penilaian kinerja dan analisis potensi prihatin dengan pengukuran

per-orman#e&>pi#all, penilaian kinerja dibatasi untuk pengukuran kinerja aktual dan tidak termasuk kinerja prediksi (as#io, 1992& 'alah satu alasan untuk ini adalah bah+a kinerja

sebenarna sebagian ditentukan oleh persaratan posisi saat ini dan dengan #ara ini

men#erminkan kinerja khas daripada kinerja maksimum& 'ebalikna, analisis potensi bertujuan

untuk mengetahui kinerja maksimum individu& $amun, beberapa sistem penilaian men#akup

beberapa jenis analisis potensi sejauh orang ang menjadikan penilaian kinerja sering diminta

untuk menilai potensi kinerja tanpa menga#u kinerja aktual individu& ernataan seperti biasana


6/21

didasarkan pada pengamatan selama pekerjaan sehari)hari dan bergantung pada kesan individu

dan seharusna subjekti- ang tidak melibatkan penilaian -ormal dan sistematis& Analisis potensi

berbeda dari penilaian kinerja dalam beberapa #ara& erbedaan ini menangkut rentang +aktu,

tujuan penilaian (leveland, .urph, ; @illiams, 199! @illiams, De$isi, .eglino, ; a--ert,

198, sumber)sumber ang digunakan untuk memperoleh penilaian (.urph ; leveland,

1995 sebagai serta dimensi kinerja ang dinilai (as#io, 1991! Doms#h ; erpott, 195&

erbedaan lain seperti -rekuensi dan keteraturan evaluasi kinerja, jenis dan jumlah umpan balik

dan jenis peserta kurang jelas&

'alah satu perbedaan penting adalah rentang +aktu ang pengukuran kinerja menga#u&

enilaian kinerja men#erminkan sejauh mana perilaku masa lalu individu dalam posisi saat ini

memenuhi harapan kinerja ang e-ekti- dalam posisi itu& Dalam hal ini mereka membuat hana

bagian dari apa ang pengukuran kinerja berarti sebagai ang terakhir ini belum tentu terbatas

pada dimensi kinerja ang terkait dengan posisi saat ini (as#io, 1992& $amun, aspek ang lebih

penting adalah bah+a mereka -okus pada kinerja individu telah menunjukkan di masa lalu&

Dalam kasus analisis potensi, laporan menga#u pada kinerja ang ter-okus pada penilaian dari

perilaku masa depan individu& iasana mereka tidak, atau setidakna tidak hana, merujuk pada

posisi saat melainkan untuk potensi individu untuk tampil sangat e-ekti- di tingkat ang lebih

tinggi dalam organisasi atau dalam berbagai jenis pekerjaan& Bokus penilaian seperti itu tidak

posisi tertentu melainkan keluarga pekerjaan ang memiliki karakteristik ang relevan kesamaan

tujuan& mum untuk analisis potensi dan penilaian kinerja adalah identi-ikasi kekuatan dan

kelemahan dari personil dinilai dan pemberian umpan balik oleh penilai untuk men#apai

peningkatan kinerja dan mendukung keputusan penempatan& >ujuan utama dari penilaian kinerja,

bagaimanapun, adalah pengendali perilaku ('#huler, 1991 dan evaluasi pen#apaian tujuan&

'elain itu, beberapa aspek penting dari penilaian kinerja ang tidak tahan untuk analisis potensiang mereka gunakan untuk administrasi gaji ("arris, ilbreath, ; .inggu, 199 dan untuk

keputusan mengenai retensi kerja atau pemutusan (leveland et al, 199!& ?lgen, arnes )Barrell,

; .#*ellin, 199C& 'elain itu, tujuan ang penting dari analisis potensi adalah identi-ikasi

kebutuhan pelatihan ang berbeda mungkin menjadi masalah ke#il dalam penilaian kinerja&

'elanjutna, analisis potensi biasana berbeda dari penilaian kinerja dalam sumber)

sumber ang digunakan untuk mendapatkan evaluasi kinerja& .eskipun pada prinsipna ada

berbagai sumber untuk penilaian kinerja (lihat Blet#her dalam buku ini! and, 199, dalam

kebanakan kasus atasan langsung menjadikan penghakiman ("ente, 190! .oorhead ;

ri--in, 1995! Eis+esvaran, =nes, ; '#hmidt, 1998 & 'ebalikna, penilaian potensi biasanadiperoleh dari berbagai sumber& Analisis potensi melibatkan tidak hana unggul segera sebagai

hakim tetapi juga manajer tingkat ang lebih tinggi dan spesialis sumber daa manusia& 'umber

ang digunakan untuk analisis potensi ditangani dengan lebih rin#i nanti dalam bab ini dan

dalam bab oleh Altink dan Eerhagen (buku ini&

erbedaan besar lainna antara analisis potensi dan penilaian kinerja adalah jenis dari

dimensi dimana kinerja diukur& 7ang terakhir berkisar dari (a tindakan non)menghakimi atau


7/21

hasil kinerja seperti output, turnover dan ketidakhadiran tindakan menghakimi seperti (b

perilaku pekerjaan diamati, dan (# karakteristik pribadi, aitu, si-at, seperti inisiati-, kejujuran ,

dan -leksibilitas (and ; Barr, 19C! atham, 198& Dimensi perilaku dan hasil lebih disukai

dalam penilaian kinerja sedangkan karakteristik pribadi ang paling umum di prediksi kinerja&

>indakan)tindakan non)menghakimi sebagai hasil dari perilaku merupakan indikator kinerja

ang terbaik memenuhi tujuan organisasi! dan itu adalah hasil ini ang harus digunakan jika hasil

pekerjaan dapat ditempuh dengan dua atau lebih #ara perilaku& .isalna, pengurangan biaa

(sebagai kriteria hasil untuk kara+an di bagian penjualan dapat di#apai dengan berbagai

perilaku& *ara+an bisa baik mengurangi periode diperbolehkan untuk pembaaran untuk satu

atau beberapa klien& Atau, mereka bisa mengurangi biaa dengan menggunakan lebih murah dan

kurang peralatan kantor& 'elanjutna, umpan balik perilaku ang paling mudah dipahami oleh

individu dan berlaku untuk perilaku masa depan& 'elain itu, dimensi ang digunakan untuk

penilaian kinerja terkait dengan posisi saat ini, aitu, untuk apa individu sebenarna& $amun,

analisis potensi bertujuan prediksi perilaku daripada evaluasi perilaku masa lalu, seharusna

tidak berlaku untuk posisi tertentu melainkan untuk keluarga pekerjaan dengan persaratan belum diketahui se#ara rin#i& Dalam hal ini, penggunaan si-at)si-at pribadi sebagai +isata+an

dimensi mungkin akan lebih menguntungkan karena mereka dapat mena+arkan transsituational

generalisasi ang diinginkan ketika kinerja individu berkaitan dengan situasi baru adalah untuk

diprediksi (and ; Barr, 19C& 'elain itu, and dan Barr berpendapat bah+a si-at)si-at pribadi

dapat menebabkan atau membatasi tingkat kinerja dan dengan #ara ini berhubungan dengan

kinerja maksimal daripada kinerja khas& '#huler (1991 menunjukkan bah+a si-at)si-at ang

lebih abstrak dari dimensi perilaku atau ukuran hasil dan karena itu memungkinkan

perbandingan ang lebih baik di perorangan maupun pekerjaan ang berbeda& 7ang terakhir ini

menga#u persis dengan apa ang diperlukan untuk analisis potensi& erlu di#atat, bagaimanapun,

bah+a dimensi si-at ang digunakan dalam penilaian kinerja biasana disimpulkan dari perilakukerja ang diamati& engukuran langsung dari si-at)si-at (dengan menggunakan tes kepribadian

tidak biasa& ?tu akan menjadi)penilaian diri dan atasan tidak akan menerima non)keterlibatan

dalam proses penilaian karena mereka bertanggung ja+ab untuk keputusan)keputusan

administrati- berdasarkan penilaian kinerja&

III. ANALISIS POTENSI DALAM KONTEKS *UNGSI HRM

Analisis otensi tertanam dalam manajemen sumber daa manusia, -ungsi utama dari

ang untuk menjamin tingkat kinerja terus menerus tinggi organisasi berkaitan dengan tenaga

kerja (*raiger, 1999& .anajemen sumber daa manusia tidak hana memiliki untuk mengamankan kelan#aran bisnis sehari)hari, namun, mengikuti tujuan strategis organisasi, itu

harus menjembatani perbedaan antara visi masa depan ang diinginkan dan situasi saat ini&

'arana ang diperlukan dan operasional untuk memenuhi -ungsi utama ini merupakan

implementasi dari kondisi antar)individu ang memuaskan dan peren#anaan ang e-ekti- dan

e-isien sumber daa manusia berkaitan dengan anggota dan #alon anggota organisasi (?lgen ;


8/21

ulakos, 1999& .en#iptakan kondisi memuaskan dan memotivasi melibatkan mengamankan

keadilan umum dalam menangani kara+an (lihat ambar &1&

eren#anaan sumber daa manusia menga#u pada tiga tugas, aitu perekrutan (dengan

pemasaran -ase personel, seleksi, perekrutan, dan penempatan a+al, pengembangan personil

(dengan pemilihan tahap untuk tugas)tugas baru, pelestarian kinerja individu, dan peningkatan

kinerja individu dan mengendalikan kinerja kara+an dan e-ek pengembangan personil (lihat

juga .iner, 1992& *ondisi memuaskan antar)individu harus dipertimbangkan untuk setiap -ase

dari proses peren#anaan&

*e#uali untuk pen#iptaan kondisi memotivasi ada #ara ang berbeda untuk

mengamankan tingkat ang sesuai kinerja dan untuk mengisi kekosongan teratur berkembang&'alah satu #ara adalah perekrutan dari pasar tenaga kerja dari individu ang telah memiliki

kuali-ikasi ang dibutuhkan& ara lain adalah dengan men#o#okkan insenti- dan man-aat ang

dita+arkan oleh organisasi dengan kebutuhan dan moti- individu ang terkait dengan tingkat

kinerja ang diinginkan& *etiga, keputusan penempatan ang tepat telah diambil ang tidak

meminta terlalu mu#hor terlalu sedikit dari in#umbent pekerjaan ang, dalam kasus itu, mungkin

meninggalkan pekerjaan&penempatan tersebut


9/21

*eputusan harus mempertimbangkan bah+a eksekuti- itu sendiri se#ara teratur berusaha

untuk tugas)tugas baru dan menantang -akta ang dapat mengakibatkan kekosongan biasa&

*eempat, kara+an ini dapat dilatih untuk memperoleh keterampilan dan pengetahuan

diantisipasi& >erlepas dari kombinasi langkah)langkah ang diambil untuk mengamankan tingkat

kinerja ang tepat, tapi selain dari sistem penilaian kinerja, semua langkah membutuhkan

beberapa jenis prediksi kinerja masa depan, ang dapat dilakukan sebagai analisis potensi&

'ebuah analisis potensi ang melibatkan identi-ikasi kekuatan individu dan kelemahan

sehubungan dengan persaratan pekerjaan ang dinatakan sebelumna harus, dan se#ara luas

adalah, diterapkan dalam proses peren#anaan, terutama di kedua tahapan seleksi& 'eperti

dijelaskan sebelumna dalam bab ini, analisis potensi harus men#akup penilaian motivasi

kepribadian ang disebabkan individu& $amun, "F. tidak berniat untuk mengubah kepribadian

seseorang ($euberger, 190a seperti, misalna, tidak men#oba untuk in#reasethe ke#erdasan

individu dengan langkah)langkah sistematis&


10/21

merekrut orang)orang ang tepat memenuhi persaratan pekerjaan dari a+al kerja, organisasi

akan berusaha untuk mempekerjakan orang)orang ang memiliki potensi untuk mengembangkan

atau untuk dikembangkan setidakna untuk kemungkinan diperlukan memperpanjang untuk

mengatasi tantangan perusahaan akan dihadapkan dengan di masa depan& Asumsi ang

mendasari prosedur ini adalah bah+a tidak ada pekerjaan tetap sama selama periode +aktu ang

lebih lama tetapi perubahan tertentu dalam jenis dan lingkup pengetahuan dan keterampilan ang

melekat& Dalam lingkungan teknologi serba #epat si-at pekerjaan ang harus dilakukan

perubahan dengan #epat dan itu akan lebih mahal dan tidak laak untuk organisasi untuk

menggantikan kara+an hadir dengan merekrut baru setiap kali persaratan kerja berubah

(ampbell, 1999& 'ebagai akibatna, adalah penting untuk mempekerjakan orang)orang ang

memiliki potensi tertentu untuk mengembangkan&

ambahan lebih mahal (lihat also '#hmidt ; "unter, 199a karena #osts kos enani #an also

diukur dengan using tes sampel ekerjaan telkom 7ang itub untuk revie+ elaksanaan 7ang

pengerjaanna e-isien Dari ekerjaan tersebut& 'ebalikna, analisis otensi akan melibatkan

metode diagnostik lebih lanjut seperti tes atau belajar usat penilaian potensial& angkah)langkah

diagnostik mungkin allo+-or prediksi perilaku masa depan dalam domain konten tertentu, namun

tidak akan selalu menghasilkan laporan konkrit dan spesi-ik mengenai kesesuaian individu untuk

pekerjaan ang bersangkutan& 'elain itu, investasi tambahan ini akan sia)sia bagi mereka pelamar

ang tidak dipilih untuk pekerjaan itu&

I+. TUJUAN ANALISIS POTENSI

'eperti ang telah dijelaskan pada paragra- sebelumna, analisis potensi diterapkan

dalam tahapan seleksi rekrutmen dan -ungsi pengembangan "F.& agian ini, bagaimanapun,

akan menunjukkan bah+a tindakan ang mengikuti potensial analisis terutama ber-ungsi untuk

melakukan -ungsi pelestarian kinerja, peningkatan kinerja, dan kontrol& Dalam kerangka analisis

potensi berikut berbagai tujuanpromosi&

ertama, in-ormasi ang dikumpulkan dalam potensi analisis ang digunakan untuk

pengambilan keputusan organisasi tentang (o+r, 1994! 'hore, 1992! 'hore et al&, 199& "asilanalisis potensi adalah pro-il kinerja individu ang memberikan gambaran rin#i tentang kekuatan

dan kelemahan& ro-il ini kemudian dapat dibandingkan dengan pro-il ang diperlukan dari

pekerjaan organisasi harus melakukan di masa depan& Dengan asumsi bah+a tidak ada tindakan

"F lainna, seperti pelatihan, harus diberikan, hasil analisis potensi dalam da-tar pekerjaan atau

posisi individu mungkin mengisi di masa depan (*liem, 19G& Atas dasar ini, kara+an dapat


11/21

ditempatkan sesuai dengan kemampuan dan potensi tanpa mengharapkan terlalu banak (atau

terlalu sedikit dari mereka dan mempertahankan kemampuan mereka&

*edua, analisis potensi dilakukan dalam rangka untuk masuk ke dalam proses gabungan

dari peren#anaan karir kara+an dan untuk mengontrol kemampuan manusia (.iner, 1992&

>erlepas dari apakah alasan untuk analisis potensi adalah penempatan kara+an (lihat 'hore,1992 atau pengembangan sistematis pengetahuan dan keterampilan dalam rangka

mempersiapkan seseorang untuk posisi tertentu, hasil analisis ini harus dikomunikasikan kepada

individu dengan #ara ang tepat, aitu, dalam proses konsultasi& >a+aran konsultasi dengan

pertanaan ang jalur pengembangan karir ang tersedia, ang #o#ok untuk individu tertentu ini,

dan langkah)langkah apa (jika ada ang harus diambil untuk men#apai tujuan pribadi&

'ebuah >ujuan ketiga dari analisis potensi untuk membenarkan biaa untuk latihan&

Analisis potensi diperlukan untuk mengidenti-ikasi tujuan perkembangan dan menurunkan

pelatihan pribadi perlu tepat& ?tu berarti bah+a, atas dasar pro-il kekuatan dan kelemahan

individu, seseorang dapat menentukan posisi apa tingkatan dalam organisasi, kara+an tertentumungkin jangkauan ang diberikan bah+a dia atau dia bersedia untuk mengembangkan

kuali-ikasi ang dibutuhkan& Analisis delta ini kuali-ikasi ang sebenarna dan ang dibutuhkan

untuk bertujuan)pada posisi membentuk dasar untuk pemilihan program pelatihan ang

sistematis& *ursus pelatihan dijad+alkan dengan #ara ini bertujuan untuk meningkatkan kinerja

individu sesuai dengan penetapan tujuan perkembangan masing)masing& .ereka karena itu jauh

lebih baik diakui oleh manajemen dari pelatihan persaratan ang didasarkan pada perasaan

kara+an dari kurangna kompetensi&

*eempat, potensi prosedur analisis dilembagakan juga memungkinkan "F. untuk

membenarkan keputusan personel sehubungan dengan #alon ditolak (*liem, 19G! attmann,1994& *ara+an memiliki perasaan bah+a mereka bisa mempengaruhi nasib mereka dan bah+a

keputusan mengenai karir mereka tidak se+enang)+enang, tetapi didasarkan pada kinerja aktual

mereka dalam prosedur penilaian ang, bagaimanapun, melibatkan beberapa hakim& ?tu berarti

bah+a keputusan personil, terlepas dari apakah mereka menangkut penempatan atau tindakan

pelatihan, ang objekti-ikasi& "al ini men#iptakan penerimaan ang lebih tinggi dan mungkin

membantu untuk menghilangkan -rustrasi di sisi kara+an ang aspirasi untuk posisi tertentu

ditolak&

*elima, beberapa penulis menekankan -akta bah+a sistem analisis potensi (dan

partisipasi di dalamna adalah aset motivasi atau budaa organisasi (misalna, e#ker, 1992!Deller ; *endelba#her, 1998& .eskipun tidak tugas dari departemen sumber daa manusia

untuk men#iptakan kehendak pada individu untuk melakukan atau mengembangkan (dalam arti

motivasi berprestasi, misalna, itu adalah tanggung ja+ab mereka untuk men#iptakan kondisi

memotivasi (lihat ambar &1 ang lebih lanjut pengembangan kemampuan individu& *ondisi

ini termasuk beberapa aspek seperti adana peluang untuk promosi pada umumna dan berbagai

alternati- rute untuk men#apai posisi ang lebih tinggi& *ara+an ang termotivasi dan


12/21

dilakukan baik di masa lalu, dan karena itu ang diundang untuk berpartisipasi dalam suatu

analisis potensi, menadari bah+a komitmen dan upaa untuk melakukan se#ara e-ekti-

dirasakan oleh manajemen dan dihargai tepat& .ereka belajar bah+a kinerja tinggi (daripada

mengetahui orang ang tepat dalam hirarki membuka peluang untuk mendapatkan dalam

pekerjaan seseorang& .eskipun pasti benar diran#ang sebagai alat untuk mendukung

peren#anaan sumber daa manusia, analisis potensi dengan #ara ini juga melaani tujuan

individu, karena organisasi diharapkan dapat memberikan peluang bagi pertumbuhan dan

selanjutna belajar ('#hein, 19& 'ebuah sistem analisis potensi diterapkan dengan #ara ini

juga dapat menjadi aset dalam mendukung kegiatan pemasaran personil (lihat ambar &1&

*husus untuk ini dua aspek terakhir untuk menahan, itu benar)benar penting bah+a

potensi ukuran analisis transparan untuk semua orang dan dilakukan dalam #ara ang adil&

Dilihat dari tingkat organisasi se#ara keseluruhan, analisis potensi sebagai pendekatan sistematis

ber-ungsi untuk mengoptimalkan keputusan personil masa depan mengenai peren#anaan suksesi

(erpott ; Doms#h, 1995 dan membantu untuk me+ujudkan investasi hemat biaa biaa

pelatihan dan pengembangan manajemen& .engenai tingkat individu, tujuan maksimal analisis

potensi untuk mengidenti-ikasi setiap kara+an (a apakah dan ang kemampuan dan

keterampilan dapat mengembangkan dan bisa dikembangkan, (b ang posisi di mana tingkat

organisasi dalam apa +aktu bisa diisi, dan (# apa kuali-ikasi, upaa, dan biaa ang diperlukan

untuk berprestasi&

+. MASALAH DALAM METODOLOGI PENGUKURAN POTENSI

1. An#%is# ke,utu'#n

Dalam kerangka ang diuraikan di atas analisis potensi ang sesuai harus mengikuti

analisis kebutuhan ang dilakukan di tiga langkah, analisis aitu organisasi, analisis -ungsi

pekerjaan di masa depan, dan kuali-ikasi ang dibutuhkan untuk mengisi -ungsi pekerjaan serta

analisis orang& angkah)langkah ini menerupai analisis ang dilakukan untuk mengidenti-ikasi

kebutuhan untuk pengembangan tenaga se#ara umum atau kebutuhan pelatihan khusus

(oldstein, 199C! atri#k, 1992! >annenbaum ; 7ukl, 1992! @eHle ; atham, 1991&

Analisis organisasi dimulai dengan pemeriksaan jangka pendek)organisasi dan jangka

panjang tujuan (oldstein, 199C& ?denti-ikasi jangka panjang atau tujuan strategis harus

mempertimbangkan perubahan pertimbangan di luar organisasi ang diharapkan (perbuatan


13/21

hukum, situasi pasar pada umumna, serta kebutuhan pelanggan dan perilaku pesaing khusus,

perubahan lingkungan, teknologi & pengembangan, dll

Atas dasar ulasan ini, -ungsi pekerjaan ang diperlukan untuk memungkinkan organisasi

untuk bertahan hidup di masa depan ditentukan (atri#k, 1992! Feid, arrington, ; *enne,

1992& ntuk masing)masing pekerjaan masa depan kriteria untuk sukses harus identi-ied)misalna, dengan teknik insiden kritis (Blanagan, 1954 )dan kuali-ikasi ang dibutuhkan untuk

melakukan berhasil dalam posisi itu kemudian dapat diturunkan& annenbaum ; 7ukl, 1992

dilakukan& "al ini diperiksa untuk setiap kara+an atau #alon ang akan direkrut, ang darikuali-ikasi ang relevan saat ini ada, dan bagaimana kemungkinan kesenjangan antara kuali-ikasi

ang sebenarna dan ang dibutuhkan di masa depan dapat dijembatani baik melalui pelatihan

atau dengan praktek pekerjaan lebih lanjut& entu saja, analisis ini tidak dilakukan

pada tugas satu)per)satu dari kara+an dan pekerjaan di masa depan! bukan, "F. akan

menimpan da-tar semua sangat berkualitas dan, se#ara jangka panjang, personel dikembangkan

ang #o#ok untuk berbagai jenis pekerjaankebutuhan&!

'ebuah analisis ang dilakukan dalam langkah)langkah tersebut akan suara $amun, itu

masih tidak #ukup untuk menjamin keberhasilan kinerja organisasi di masa depan& Ada berbagaiaspek metodologis lain untuk dipertimbangkan ang akan ditangani di ba+ah&

$. I(entifik#si fun-si !eker)##n (#n ku#%ifik#si "#n- (i,utu'k#n

Dua masalah utama ang harus dipertimbangkan berkaitan dengan pengukuran potensi,

aitu, identi-ikasi -ungsi pekerjaan masa depan dan kuali-ikasi individu perlu untuk mengisi

-ungsi)-ungsi ini se#ara memadai& ertama, bahkan jika kebutuhan analsis+as dilakukan se#ara

akurat, tidak ada jaminan bah+a tugas)tugas masa depan dan kuali-ikasi ang terkait dengan

mereka tidak akan berubah dalam jangka +aktu seharusna tertutup (attmann, 1994&

ersaratan kerja ang sebenarna dari eksekuti- telah berubah se#ara dramatis selama beberapa

tahun terakhir, dan perubahan ini terutama disebabkan oleh implementasi ang #epat dari

aplikasi teknologi in-ormasi baru dalam semua -ungsi dari perusahaan dan peningkatan

penggunaan desain tim kerja baru (ampbell, 1999 & .isalna, khususna di bidang

pengembangan teknologi, kemajuan ismoving begitu #epat bah+a -ungsi pekerjaan ang

diidenti-ikasi mungkin menjadi usang segera setelah analisis kebutuhan selesai&


14/21

'ejauh kuali-ikasi ang dibutuhkan prihatin, perkembangan ini menunjukkan bah+a

diagnosis individu Ikemampuan dilatihna (Fobertson ; Do+ns, 199! @eHle, 194, motivasi

mereka untuk belajar, dan potensi mereka untuk mengembangkan dan beradaptasi adalah sebagai

penting sebagai uji kemampuan ini (=bermann, 1998& erlu disebutkan bah+a karakteristik

kepribadian tertentu ang penting selama beberapa dekade terakhir tidak lagi relevan dalam

pemilihan dan pengembangan kara+an& 'ementara selama tahun 1980an)190an organisasi

sedang men#ari anggota ang loal kepada perusahaan dan menunjukkan tingkat tinggi identitas

perusahaan, sebalikna sekarang lebih akurat&


15/21

&. St#,i%it#s K#r#kteristik Persn#%

.asalah lain metodologis dari analisis potensi adalah stabilitas karakteristik pribadi ang

dikatakan untuk menentukan jangkauan dan dieksekusi atau tingkat eksekusi kemampuan (and

; Barr, 19C& rediksi kinerja ang berkaitan dengan pekerjaan masa depan ang menga#u pada

karakteristik pribadi didasarkan pada asumsi bah+a karakteristik ini stabil& '#hmidt dan "unter (199a berpendapat bah+a karakteristik ang relevan dari kara+an seperti kemampuan mental

umum atau kemampuan untuk memperoleh pengetahuan pekerjaan ang relevan sebenarna

stabil sepanjang hidup kerja seseorang& 'tabilitas ini, bagaimanapun, tidak merujuk pada suatu

tingkat absolut (kinerja tetapi untuk peringkat seseorang dalam kelompok re-erensi, sebagai

theremabe dan mungkin akan ada perubahan dalam seseorang sebagai hasil belajar melalui

pengalaman&


16/21

.a#allum ; "edge, 199& $amun, prediksi ini hana menga#u pada situasi di mana

persaratan pekerjaan sekarang dan ang akan datang lebih atau kurang identik& engetahuan ini

hana berlaku dan biasana diterapkan ketika menunjuk pelamar kerja ang dokumen aplikasi

menunjukkan bah+a mereka telah melakukan pekerjaan ang setara memuaskan di organisasi

lain, bukan menunjuk seseorang ang seharusna memiliki potensi untuk melakukan pekerjaan

tersebut tapi tidak pernah melakukan itu sebelumna& Analisis potensi, namun, berusaha untuk

memprediksi kinerja dalam pekerjaan ang se#ara struktural berbeda dari pekerjaan ini,

misalna, dari jenis ahli materi pekerjaan tunduk jenis pekerjaan eksekuti-& erbedaan ini

berkaitan dengan prosedur seleksi membuat analisis potensi lebih sulit karena hubungan antara

isi pekerjaan sekarang dan masa depan tidak begitu dekat, dan kurang tertentu karena kurangna

prediktor ang dapat diandalkan& 'elanjutna, ada ketidakpastian prognostik bah+a

perkembangan diprediksi dan dapat di#apai dari seseorang benar)benar akan terjadi& Apakah

diprediksi dan pada kenataanna potensi ang ada sebenarna ditrans-er ke kinerja terutama

tergantung pada motivasi individu& 'elain itu, jika pengembangan diprediksi dikomunikasikan

se#ara terbuka dalam organisasi (aitu, untuk orang ang dinilai dan atasan langsung,komunikasi ini dapat memi#u ramalan (e#ker, 1992 dalam menstabilkan dan, lebih jauh lagi,

meningkatkan -aktor motivasi&

rediksi berdasarkan pada prosedur pengukuran (ang berlaku juga untuk pengukuran

karakteristik tergantung pada keandalan metode ang dipilih& 'ebagai '#hmidt dan "unter

(199a menunjukkan, pengukuran tidak pernah sempurna handal tetapi menunjukkan kesalahan

pengukuran& *arena ketidaktepatan ini berlaku juga untuk prediksi berkaitan dengan -itur pribadi

itu berkurang kemungkinan untuk memprediksi kinerja masa depan dengan benar& =leh karena

itu penulis merekomendasikan pemilihan hati)hati mereka prediktor kinerja ang berkaitan

dengan pekerjaan di masa depan ang dapat diukur lebih andal&

/. Re%i#,i%it#s (#n 0#%i(it#s ni%#i

*ualitas potensial analisis sangat tergantung pada sumber)sumber penilaian, aitu, pada

para penilai ang membuat penghakiman potensi individu& Dalam konteks penilaian kinerja

"arris dan '#haubroek (19 menemukan bah+a penilaian oleh sumber ang berbeda sesuai

hana #ukup& Alasan utama untuk ini adalah perbedaan perspekti- dan pengetahuan tentang pekerjaan in#umbent& =leh karena itu, para hakim ang menilai potensi kara+an harus

me+akili pemangku kepentingan ang berbeda, aitu, -ungsi perusahaan ang berbeda dan

berbagai tingkat hirarki& Dengan demikian, jumlah ang lebih tinggi dari pengalaman digunakan

untuk mengidenti-ikasi kuali-ikasi ang dibutuhkan dan untuk mengevaluasi potensi individu

($euberger, 190b& 'elanjutna, keterlibatan berbagai jenis hakim menguntungkan sebagai

kesalahan penilai dan e-ek kesamaan dan daa tarik (ard ; Dobbins, 198! '#hmitt, ulakos,


17/21

$ason, ; @hitne, 1998 #enderung untuk menetralisir satu sama lain& 'elain itu, keterlibatan

penilai ang berbeda dapat menebabkan hakim tidak membuat prediksi terlalu optimis (lihat

Fee#e ; .atthe+s, 199C& ampbell (1999 mengidenti-ikasi akuntabilitas hakim sebagai aspek

penting& "akim harus membenarkan penilaian mereka dari orang)orang tertentu dalam rangka

membangun akurasi ang lebih besar dan keadilan (.ero ; .oto+idlo, 1995! .oto+idlo ;

'#hmit, 1999& Dalam kasus apapun, @oehr dan "u--#utt (1994 menunjukkan bah+a pelatihan

hakim mungkin bisa membantu untuk mempromosikan kerangka a#uan&

'umber ang paling penting adalah atasan langsung karena mereka tahu ang terbaik

kinerja kara+an dan mampu menilai kemampuan, pengetahuan, dan kemampuan teknis

(orman, @hite, ; Dorse, 1995& $amun, *limoski dan ri#kner (19G berpendapat bah+a

penilaian dari atasan langsung mungkin bias dalam prosedur analisis potensi& .ereka takut

bah+a alih)alih menilai kinerja ratee menunjukkan selama prosedur itu, penghakiman akan

men#erminkan pendapat penga+as kinerja harian ratee dan dengan demikian memotong kriteria

prosedur analisis potensi& 'elain itu, kemampuan atasan untuk menilai kinerja aktual kara+an

tidak selalu sesuai dengan persaratan untuk benar memprediksi pen#apaian masa depan ratee

tersebut&

.anajer ang lebih tinggi tingkat terlibat karena mereka memiliki pengetahuan ang

lebih besar dari -ungsi keseluruhan organisasi harus memenuhi dan kuali-ikasi ang dibutuhkan&

'elain itu, mereka memiliki +a+asan seharusna lebih dalam perubahan ang sedang

berlangsung dari perusahaan, struktur masa depan, dan kemampuan, pengetahuan dan

keterampilan ang berkaitan dengan prosedur& erbeda dengan atasan langsung mereka

#enderung diharapkan memiliki kepentingan sendiri ang mungkin mempengaruhi evaluasi

kara+an (misalna, tujuan karir mereka sendiri atau mereka tidak ingin kehilangan kara+an

ang kompeten&

Anggota departemen sumber daa manusia harus juga terlibat (attmann, 1994 karena

tugas mereka untuk mengatur potensi analisis sistem tetapi, ang lebih penting, untuk

mengamankan tingkat kinerja ang tinggi dari organisasi dengan #ara peren#anaan suksesi&

'elain itu, latar belakang pendidikan dan pro-esional mereka tidak hana mengamankan keadaan

seni berkaitan dengan pemilihan prosedur penilaian ang tepat& artisipasi mereka sebenarna

sangat diperlukan karena kompetensi mereka sebagai penerjemah dan moderator dalam kasus

penilaian bertentangan tidak dapat disumbangkan oleh pengamat lain& 'elain itu, meta)analisis

oleh >hornton dan rekan (>hornton, augler, Fosenthal, ; entson, 1992 menunjukkan bah+a

psikolog mampu memberikan prediksi ang lebih valid di peringkat pusat penilaian dari manajer

lini&

Kvaluasi rekan adalah sumber kedua ang paling umum digunakan dalam penilaian

kinerja (peringkat penga+asan menjadi sumber ang paling umum digunakan!& Eis+esvaran et

al, 1998, dan dapat membantu untuk mendapatkan in-ormasi perilaku tertentu (seperti

kerjasama& .eskipun rekan)rekan mampu menilai kinerja se#ara akurat pada umumna (BoH,


18/21

en)$ahum, ; 7inon, 199, akurasi penilaian mereka tergantung pada kesamaan kinerja

mereka untuk kinerja ratee ini ('aavedra ; *+un, 199C dan tujuan evaluasi (Barh, annella, ;

edeian, 1991& engaruh hubungan antara rekan)rekan evaluasi rekan tidak sepenuhna

diselesaikan (and ; Barr, 198! misalna, evaluasi oleh rekan)rekan mungkin lunak dalam

kasus hubungan pribadi ang baik atau terlalu ketat jika situasi -urthers perasaan kompetisi

(


19/21

'elanjutna, upaa untuk mengukur potensi dan untuk memprediksi kinerja dalam

metode ang digunakan& .ereka berkisar dari +a+an#ara penilaian (.iner, 19G0! 'hahani,

Dipboe, ; ehrlein, 1991, tes kogniti-!, tes sampel kerja (.ount, .u#hinsk, ; "anser

(ordon, harns, ; 'herman, 19G 'hore et al&, 199 19GG, dan di)keranjang latihan

("akstian, @oolse, ; '#hroeder, 198 -aktor kepribadian (ook ; Kmler, 1999! "akim, Kre,

; ono, 199! innehan, 199, biodata (alor, 19G4! .ael ; "irs#h,

199C! .#ride, .endoa, ; arraher, 199G dan kombinasi dari metode ang berbeda (ett,


20/21

pemilihan manajer& *arena kedua penelitian menunjukkan, 'panol, elgia, dan elanda,

misalna,meman-aatkan tes ke#erdasan lebih sering1998!&

'alah satu metode ang paling umum untuk mengukur kinerja potensial adalah pusat

penilaian (A (aumann)or#h ; ot, aumann) or#h, .illermann, ; ot, 1994! "u#k ;

ra, 19G8! iner ; Dolan, 192 &

As digunakan untuk prediksi kinerja baik dalam konteks, seleksi personil dan pengembangan

sumber daa manusia& 'ebagai prosedur mahal ('#hmidt ; "unter, 199a, A' terutama

digunakan untuk penilaian potensi tingkat manajemen ang lebih tinggi (untuk rin#ian lebih

praktis lihat bab dari Altink dan Eerhagen, buku ini&

>entu saja, validitas A' tergantung pada standar metodologi mereka& 'ebuah studi oleh

'#hmidt dan "unter (199b menunjukkan bah+a validitas predikti- dari A #ukup baik&

ievens (199 dan *leinmann (199C, 199Ga, 199Gb menunjukkan kondisi di mana prediksi dan

validitas konstruk dapat ditingkatkan&

$amun, dua keberatan utama ang diajukan terhadap penggunaan A' klasik& ertama,

sebagian besar pusat penilaian kinerja status Nuo ukuran tradisional daripada potensi kinerja& ?tu

berarti, kinerja diukur dipengaruhi untuk sebagian besar oleh pengalaman kandidat& .isalna,

jika #alon tidak menga+asi setiap kara+an lain, pengetahuan mereka tentang manajemen dan

penga+asan akan tergantung pada pengalaman mereka dengan perilaku atasan langsung mereka&

Dan jika #alon tersebut diminta untuk bertindak sebagai penga+as dalam bermain peran selama

A klasik, probabilitas tinggi bah+a perilaku mereka menerupai perilaku atasan langsung&


21/21

mengkritik seorang kara+an dengan #ara ang konstrukti- berkorelasi dengan tugas)tugas

serupa dari domain itu (misalna, memotivasi kara+an& *arena itu ia menarankan diagnosis

bagian ang relevan dari seluruh jajaran persaratan kuali-ikasi seorang manajer&

'#hmidt dan "unter (199a berpendapat bah+a A memiliki sedikit validitas tambahan

lebih dari .A, karena mereka menganggap korelasi ang tinggi antara penilaian A dan.A& $amun, temuan terbaru mempertanakan asumsi ini karena mereka menunjukkan bah+a

.A tidak seragam menunjukkan hubungan positi- dengan penilaian A (an#e et al&, 2000&

penelitian empiris masa depan harus menelidiki lebih lanjut hubungan ini untuk menemukan

prediktor terbaik dan kombinasi prediktor untuk analisis potensi&

Translate Full Analisa Potensi Kinerja

Documents

Transcript of Translate Full Analisa Potensi Kinerja