Translate Chapter 5
-
Upload
reza-irian-rama -
Category
Documents
-
view
255 -
download
0
description
Transcript of Translate Chapter 5
minoritas, orang cacat, dan veteran perang. Pengusaha yang merasa mereka saat ini yang
underutilizing salah satu sub-kelompok angkatan kerja dapat menemukan lembaga untuk
menjadi sumber yang sangat baik.
Pemerintah juga menyediakan dana untuk berbagai agen tenaga kerja lokal. Misalnya, di
Virginia, Badan Pelatihan Kerja Frederick County menerima dana dari federal, negara bagian,
dan pemerintah daerah untuk membantu para pengangguran menemukan dan mempersiapkan
diri untuk mendapatkan pekerjaan baru. Ketika Von Hoffmann Perusahaan ditutup, Frederick
berencana untuk mengkonsolidasikan operasi di Missouri dan Iowa. Seorang konsultan karir di
Badan Pelatihan Kerja bertemu dengan masing-masing dari mereka untuk mencatat riwayat
pekerjaan dan target mereka. Para pekerja yang di-PHK juga dapat menggunakan jasa untuk
mengkunjungi situs kerja online, email dokumen riwayat hidup tanpa biaya, dan berpartisipasi
dalam kelas pada penulisan riwayat hidup dan wawancara untuk pekerjaan. Badan Pelatihan
Kerja saham bangunan dengan Kantor di kabupaten itu merupakan Pembangunan Ekonomi,
dengan harapan bahwa pembangunan lembaga dapat mendorong perusahaan untuk mencari di
daerah dan dapat bekerja.
Private Employment Agencies (Agen Tenaga Kerja Swasta)
Berbeda dengan agen tenaga kerja publik, terutama yang melayani pekerja blue-collar labor
market, agen tenaga kerja swasta memberikan banyak layanan yang sama untuk pekerja white-
collar labor market. Pekerja yang menganggur dan tertarik dalam mencari pekerjaan bisa
mendaftar dengan agen swasta tenaga kerja. Perbedaan lain antara kedua jenis lembaga adalah
bahwa lembaga swasta menyaraankan majikan untuk menyediakan arahan. Oleh karena itu,
dengan menggunakan agen tenaga kerja swasta akan lebih mahal dari pada menggunakan badan
publik, tetapi lembaga swasta merupakan sumber yang lebih cocok untuk jenis pelamar tertentu
Bagi manajer atau profesional, majikan dapat menggunakan jasa dari jenis lembaga
pribadi yang disebut perusahaan pencari eksekutif (ESF). Orang sering menyebut lembaga ini
"Headhunter" karena, tidak seperti agen tenaga kerja lainnya, mereka menemukan pekerjaan baru
untuk orang yang secara eksklusif sudah bekerja. Untuk calon karyawan, berurusan dengan
perusahaan pencari. Biasanya, para eksekutif tidak mengiklankan ketersediaan lowongan, karena
bisa memicu reaksi negatif dari majikan mereka saat ini. ESFs berfungsi sebagai penyangga,
akan menyediakan kerahasiaan antara majikan dan para perekrut.
Colleges and Universities (Sekolah Tinggi dan Universitas)
Kebanyakan perguruan tinggi dan universitas memiliki layanan penempatan yang
berusaha untuk membantu lulusan mereka mendapatkan pekerjaan. Di kampus, wawancara
adalah sumber yang paling penting dari direkrut untuk entry level profesional dan manajerial
lowongan. Organisasi cenderung berfokus terutama pada perguruan tinggi yang memiliki
reputasi yang kuat, katakanlah teknik kimia atau akuntan publik. Perusahaan ini memiliki
komitmen untuk universitas-universitas yang dipilih setiap tahun dengan lowongan pekerjaan
baru.
Banyak pengusaha telah menemukan bahwa sukses dalam bersaing untuk siswa terbaik
membutuhkan lebih dari sekedar mendaftar calon lulusan untuk slot wawancara. satu dari cara
terbaik adalah dengan program magang. Program magang memberikan sebuah akses awal
organisasi untuk pelamar potensial dan membiarkan organisasi menilai kemampuan mereka
secara langsung. IBM menggunakan sebuah program yang disebut Amerika Latin Grid, dimana
mitra dengan perguruan tinggi di Florida, Meksiko, Puerto Rico, dan Barcelona dengan
menyumbang hardware dan software dan berkolaborasi pada penelitian. Pada akhirnya,
perusahaan tersebut banyak mempekerjakan dari mereka sebagai karyawan tetap.
Cara lain untuk meningkatkan kehadiran majikan di kampus adalah untuk berpartisipasi
dalam job fair universitas. Secara umum, bursa kerja adalah suatu peristiwa di mana banyak
pengusaha berkumpul untuk waktu yang singkat untuk memenuhi sejumlah besar pelamar kerja
potensial. Meskipun job fair biasa diadakan di mana saja (seperti di hotel atau pusat konvensi),
kampus yang lokasi yang ideal karena banyaknya terdidik. Job fair merupakan cara murah dan
untuk menghasilkan sesuatu di lingkungan kampus.
Evaluating the Quality of a Source (Mengevaluasi Kualitas sebuah Sumber)
Secara umum, ada beberapa aturan yang mengatakan sumber rekrutmen yang terbaik
untuk pekerjaan lowongan tertentu. Oleh karena itu, diharuskan bagi pengusaha untuk memantau
kualitas semua sumber perekrutan. Salah satu cara untuk melakukan ini adalah untuk
mengembangkan dan membandingkan rasio untuk setiap sumber. Rasio hasil mengungkapkan
persentase pelamar yang berhasil pindah dari satu tahap dari proses rekrutmen dan seleksi ke
yang berikutnya. Sebagai contoh, organisasi bisa menemukan jumlah calon yang diwawancarai
Sebagai persentase dari jumlah riwayat hidup yang dihasilkan oleh sumber tertentu (yaitu,
jumlah wawancara dibagi dengan jumlah riwayat hidup). Rasio hasil tinggi (persentase besar)
menunjukkan bahwa Sumber adalah cara yang efektif untuk menemukan kandidat untuk
wawancara. Dengan membandingkan hasil rasio sumber rekrutmen yang berbeda, profesional
HR dapat menentukan sumber yang terbaik atau paling efisien untuk jenis lowongan.
Ukuran lain keberhasilan rekrutmen adalah biaya per menyewa. Untuk menghitung
jumlah ini, biaya didapat menggunakan sumber rekrutmen khusus untuk jenis lowongan tertentu.
Kemudian, biaya dengan jumlah orang yang dipekerjakan untuk mengisi jenis lowongan. Sebuah
biaya per menyewa yang rendah berarti sumber rekrutmen tersebut efisien; hal itu memberikan
kandidat yang memenuhi syarat dengan biaya minimal.
Table 5.3Results of a Hypothetical Recruiting Effort
Untuk melihat bagaimana para profesional HR menggunakan langkah-langkah ini,
melihat contoh pada Tabel 5.3. Tabel ini menunjukkan hasil untuk hipotesis organisasi yang
menggunakan lima jenis sumber rekrutmen untuk mengisi sejumlah lowongan. Untuk setiap
sumber perekrutan, Tabel tersebut menunjukkan hasil empat rasio dan biaya per menyewa.
Untuk mengisi pekerjaan ini, dua sumber terbaik yang direkrut adalah universitas lokal dan
program rujukan karyawan. Iklan koran menghasilkan jumlah calon terbesar (500 riwayat
hidup). Namun, hanya 50 yang dinyatakan diterima, dan hanya setengah yang menerima tawaran
kerja, untuk hasil kumulatif rasio 25/500, atau 5%. Perekrutan di universitas ternama, pelamar
yang dihasilkan sangat berkualitas, namun relatif sedikit dari mereka yang posisi akhirnya
diterima dengan organisasi. Perusahaan pencari eksekutif memproduksi hasil kumulatif rasio
tertinggi. Ini dihasilkan hanya 20 pelamar, tapi semua dari mereka menerima tawaran wawancara
dan dinyatakan diterima, selain itu 79% dari calon yang diterima mengambil pekerjaan dengan
organisasi. Namun, jika diperhatikan biaya per menyewa. Perusahaan pencari eksekutif
dikenakan biaya $90.000 untuk menemukan 15 karyawan, sehingga biaya terbesar per menyewa.
Sebaliknya, universitas lokal menunjukan hasil rasio hasil kecil pada biaya terendah per
menyewa. Arahan karyawan disediakan hasil rasio yang sangat baik dengan biaya yang sedikit
lebih tinggi.
Recruiter Traits and Behaviors (Sifat perekrut dan Perilaku)
Seperti yang terdapat pada Gambar 5.2, pengaruh ketiga pada hasil rekrutmen adalah
perekrut, termasuk karakteristik orang dan cara dia berperilaku. Perekrut tersebut mempengaruhi
sifat dari lowongan dan pelamar yang dihasilkan. Namun, perekrut sering terlambat dalam proses
perekrutan. Di banyak kasus, pada saat perekrut memenuhi beberapa pelamar, mereka telah
dibuat pemikiran tentang apa yang mereka inginkan dalam pekerjaan, apa lowongan pekerjaan
yang ditawarkan, dan mereka kemungkinan menerima tawaran pekerjaan.
Characteristics of the Recruiter
Sebagian besar organisasi harus memilih apakah perekrut mereka adalah spesialis dalam
sumber daya manusia atau ahli di pekerjaan tertentu (yaitu, mereka yang saat ini memegang
sama jenis pekerjaan atau mengawasi orang-orang yang memegang pekerjaan). Menurut
beberapa penelitian, pelamar menganggap spesialis HR kurang kredibel. Hal Ini menunjukkan,
bagaimanapun, bahwa spesialis ini perlu mengambil langkah-langkah ekstra untuk memastikan
bahwa pemohon menganggap mereka sebagai berpengetahuan dan kredibel.
Secara umum, pelamar merespon positif perekrut yang mereka anggap ramah dan
informatif. "Ramah" berarti perekrut tampaknya peduli terdapat pemohon dan untuk menjadi
antusias tentang potensi pemohon untuk berkontribusi dalam organisasi. "Informatif" berarti
perekrut menyediakan jenis informasi kepada pemohon. Bukti lain dari karakteristik perekrut
adalah usia, jenis kelamin, ras, dan tidak konsisten.
Behavior of the Recruiter
Hasil perekrut tidak hanya dengan memberikan banyak informasi, tetapi dengan
memberikan pengaruh yang tepat informasi. Mungkin aspek yang paling diteliti dalam merekrut
adalah tingkat realisme dalam pesan perekrut. Karena pekerjaan perekrut adalah untuk menarik
kandidat, perekrut mungkin merasa tertekan untuk membesar-besarkan kualitas positif dari
kekosongan dan mengecilkan kualitas negatif. Pelamar sangat sensitif terhadap informasi negatif.
Pelamar-kualitas tertinggi mungkin kurang bersedia untuk mengejar pekerjaan saat ini jenis
informasi yang keluar. Tetapi jika perekrut berjalan terlalu jauh dalam arah positif, calon dapat
menyesatkan dan terpikat untuk mengambil pekerjaan yang salah. Kemudian harapan yang
belum terpenuhi dapat memberikan berkontribusi tinggi.
Banyak penelitian telah melihat seberapa baik preview pekerjaan yang realistis. Latar
Belakang informasi tentang pekerjaan 'positif dan negatif bisa mengatasi masalah ini dan bantuan
organisasi meminimalkan turnover antara karyawan baru. Secara keseluruhan, para Penelitian
menunjukkan bahwa preview pekerjaan yang realistis memiliki efek yang lemah dan tidak
konsisten pada omset.
Akhirnya, untuk mempengaruhi apakah orang-orang memilih untuk mengambil
pekerjaan, tetapi lebih dari itu, apakah mereka tetap dengan pekerjaan, perekrut tampaknya
kurang penting dari pada kebijakan organisasi personil yang secara langsung mempengaruhi fitur
pekerjaan itu (gaji, keamanan, kemajuan peluang, dan sebagainya).
Enhancing the Recruiter’s Impact
Namun demikian, meskipun perekrut mungkin tidak berpengaruh pada pilihan pekerjaan
orang, ini tidak berarti perekrut tidak dapat memiliki dampak. Paling perekrut menerima
pelatihan kecil. Jika kita untuk menentukan apa itu penting untuk pekerjaan calon, mungkin
perekrut bisa dilatih di daerah tersebut.
Para peneliti telah mencoba untuk menemukan kondisi di mana perekrut membuat
perbedaan. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa organisasi dapat mengambil beberapa
langkah untuk meningkatkan dampak positif yang perekrut terhadap calon karyawan:
Figure 5.4Recruits Who Were Offended by Recruiters
- Perekrut harus memberikan umpan balik tepat waktu. Pelamar tidak suka keterlambatan
umpan balik. Mereka mungkin menarik kesimpulan negatif tentang organisasi (untuk
pemula, bahwa organisasi tidak peduli tentang aplikasi mereka).
- Perekrut harus menghindari perilaku ofensif. Mereka harus menghindari berperilaku dalam
cara-cara yang mungkin menyampaikan kesan yang salah tentang organisasi. 62 Gambar 5.4
mengutip pelamar yang merasa mereka memiliki pengalaman yang sangat buruk dengan
perekrut. Pernyataan mereka memberikan contoh perilaku untuk menghindari.
- Organisasi dapat merekrut dengan tim dari pada individu perekrut. Pelamar ahli melihat
pekerjaan lebih sebagai kredibel daripada spesialis HR, dan tim dapat mencakup kedua jenis
perekrut. Spesialis HR dalam tim memberikan pengetahuan tentang perusahaan kebijakan
dan prosedur.
Melalui perilaku positif seperti, perekrut dapat memberikan kesempatan organisasi yang
lebih baik dan bersaing untuk sumber daya manusia yang berbakat. Dalam bab berikutnya, kita
akan menjelaskan bagaimana sebuah organisasi memilih calon yang terbaik memenuhi
kebutuhannya.
Thinking ethically
Citizens First?
Selama bertahun-tahun, perusahaan-perusahaan AS telah meratapi kekurangan tenaga
kerja dari pekerja dengan teknis yang canggih dan pengetahuan ilmiah. Seringkali, mereka telah
berusaha untuk mengisi kesenjangan bakat dengan pekerja dari negara lain. Beberapa karyawan
ini datang ke Amerika Serikat dengan Visa H-1B, diciptakan untuk memungkinkan perusahaan
untuk mempekerjakan individu dengan bakat luar biasa. Program H-1B umumnya tidak
memerlukan pengusaha untuk warga negara AS sebelum mempekerjakan seseorang dengan salah
satu visa ini.
Banyak orang menerima praktek yang sebagai sebuah bisnis keharusan. Namun dalam
krisis ekonomi baru-baru ini, banyak perusahaan teknologi tinggi telah diberhentikan tenaga
kerja mereka. Yang menimbulkan pertanyaan: Haruskah perusahaan di Amerika Serikat
diharapkan untuk mengisi posisi dengan Warga AS sebelum mereka harus diizinkan untuk
melihat luar negeri?
Iowa Senator Charles Grassley menulis surat kepada Microsoft, menyerukan perusahaan
untuk memberikan pekerja AS sebagai prioritas. Demikian pula, Grassley dan Vermont Senator
Bernie Sanders saat di Kongres melarang bank yang menerima dana talangan federal untuk
mempekerjakan pekerja di bawah program H-1B. Balasan Microsoft untuk Surat Grassley
mengindikasikan bahwa mereka telah ditargetkan PHK berdasarkan penilaian dari sumber daya
manusia yang dibutuhkan dalam saat ini dan masa depan. Selain itu, beberapa orang
mempertanyakan apakah mendukung warga AS akan bertabrakan hukum membutuhkan
kesempatan kerja yang sama.
Salah satu dampak dari krisis ekonomi telah perlambatan permintaan untuk menggunakan
program ini. Sampai Baru-baru ini, petisi untuk mempekerjakan pekerja tersebut memenuhi
Batas 85.000-visa segera setelah aplikasi periode dibuka. Namun pada 2009, ketika aplikasi lima
hari periode yang berakhir, banyak slot tetap tersedia. Sementara itu, jumlah lulusan dalam
matematika, teknik, ilmu pengetahuan, dan teknologi di Amerika Serikat terus jejak jauh di
belakang proyeksi untuk nomor orang dengan keterampilan ini yang diharapkan dibutuhkan
dalam pekerjaan AS.
SUMBER: Ed Frauenheim, "Staf Perusahaan Jauh Cuts Panas Up H-1B Visa Debat,
"Manajemen Tenaga Kerja, 5 Februari, 2009, http://www.workforce.com; Rebecca Cole,
"Aplikasi untuk Visa Kerja Tumble, "Chicago Tribune, 9 April 2009,
http://www.chicagotribune.com; dan Adrienne Fox, "Pada Pekerjaan pada tahun 2020, "Majalah
HR Januari 2010, Bisnis & Perusahaan Resource Center, http://galenet.galegroup.com.
1. Bagaimana, jika sama sekali, melakukan kewajiban etika perusahaan kepada karyawan dari
negara sendiri berbeda dari yang kewajiban etis untuk karyawan yang adalah warga Negara
dari negara-negara lain?
2. Jika perusahaan-perusahaan AS yang telah diberhentikan pekerja AS mencoba untuk
menyewa hanya pekerja AS? Mengapa atau mengapa tidak?
3. Bagi perusahaan membuat keputusan untuk meningkatkan atau menurunkan tenaga kerja, apa
prioritas seharusnya hal itu memberikan pertimbangan sebagai berikut: (a) bisnis
keuntungan; (b) kesempatan kerja yang sama; dan (c) menjadi warga negara yang baik,
peduli tentang kesejahteraan yang orang negaranya itu? Bagaimana, jika sama sekali, bias
pertimbangan ini harus seimbang?
RINGKASAN
LO1 Diskusikan bagaimana merencanakan sumber daya manusia yang diperlukan untuk
melaksanakan strategi organisasi. Langkah pertama dalam perencanaan sumber daya manusia
adalah personil peramalan. Melalui analisis tren dan baik penghakiman, perencana mencoba
untuk menentukan pasokan dan permintaan untuk berbagai sumber daya manusia.
Berdasarkan apakah surplus atau kekurangan yang diharapkan, perencana menetapkan tujuan
dan menciptakan strategi untuk mencapai tujuan-tujuan. Organisasi kemudian
mengimplementasikan strategi SDM dan mengevaluasi hasil.
LO2. Tentukan permintaan tenaga kerja untuk pekerja di berbagai kategori pekerjaan.
Perencana dapat melihat indikator terkemuka, tren asumsi akan berlanjut di masa depan.
Kelipatan regresi dapat mengkonversi beberapa indikator terkemuka menjadi prediksi
tunggal kebutuhan tenaga kerja. Analisa dari matriks transisi dapat membantu perencana
mengidentifikasi yang kategori pekerjaan dapat diisi secara internal dan mana omset
tinggi kemungkinan.
LO3. Meringkas keuntungan dan kerugian dari cara untuk menghilangkan surplus tenaga kerja
dan menghindari tenaga kerja yang kekurangan.Untuk mengurangi surplus, perampingan,
membayar pengurangan, dan penurunan pangkat memberikan hasil yang cepat, tetapi
dengan biaya yang tinggi dalam penderitaan manusia yang mungkin menyakiti hidup
karyawan motivasi dan merekrut masa depan. Juga, organisasi mungkin kehilangan
beberapa karyawan terbaik. Mentransfer karyawan dan mengharuskan mereka untuk
berbagi kerja juga metode cepat dan konsekuensi dalam penderitaan manusia yang kurang
parah. Sebuah beku mempekerjakan atau gesekan alami lambat untuk berlaku tapi
Menghindari rasa sakit PHK. Paket pensiun dini mungkin sayangnya menginduksi
karyawan terbaik untuk meninggalkan dan mungkin lambat untuk melaksanakan; Namun,
mereka juga, kurang menyakitkan daripada PHK. Pelatihan ulang dapat meningkatkan
kolam renang keseluruhan organisasi sumber daya manusia dan mempertahankan
semangat yang tinggi, tetapi relatif lambat dan mahal.
Untuk menghindari kekurangan tenaga kerja, membutuhkan lembur adalah termudah dan
tercepat strategi yang dapat dengan mudah menjadi diubah jika kondisi berubah. Namun,
lembur mungkin knalpot pekerja dan dapat menyakiti moral. Menggunakan karyawan
sementara dan outsourcing tidak membangun kolam renang di rumah bakat, tetapi dengan
cara ini kepegawaian tingkat dapat dengan cepat dan mudah dimodifikasi. Mentransfer
dan pelatihan kembali karyawan memerlukan investasi waktu dan uang, tetapi dapat
meningkatkan kualitas sumber daya manusia organisasi; Namun, ini mungkin menjadi
bumerang jika surplus tenaga kerja berkembang. mempekerjakan baru karyawan lambat
dan mahal tapi memperkuat organisasi jika kebutuhan tenaga kerja diharapkan untuk
memperluas untuk jangka panjang. Menggunakan teknologi sebagai pengganti tenaga
kerja bisa lambat untuk melaksanakan dan mahal, tetapi mungkin meningkatkan kinerja
jangka panjang organisasi. Teknologi baru dan mempekerjakan sulit membalikkan jika
kondisi berubah.
LO4. Jelaskan kebijakan perekrutan organisasi gunakan untuk membuat lowongan pekerjaan
lebih menarik. Merekrut internal (promosi dari dalam) umumnya membuat lowongan
pekerjaan lebih menarik karena calon melihat peluang untuk pertumbuhan dan kemajuan.
Strategi membayar Lead-the-pasar membuat pekerjaan diinginkan ekonomis. Karena
proses kebijakan sinyal bahwa pengusaha yang bersangkutan tentang hak karyawan.
Iklan gambar dapat memberikan calonkesan bahwa organisasi adalah baik tempat untuk
bekerja.
LO5. Daftar dan membandingkan sumber pelamar kerja.
Sumber internal, dipromosikan melalui lowongan pekerjaan, menghasilkan pelamar yang
akrab bagi organisasi dan memotivasi karyawan lain dengan menunjukkan peluang untuk
kemajuan. Namun, sumber internal biasanya tidak cukup untuk semua dari kerja
organisasi perlu. Pelamar langsung dan arahan cenderung murah dan menghasilkan
pelamar yang memiliki dipilih sendiri; sumber ini risiko tuduhan ketidakadilan, terutama
dalam kasus-kasus nepotisme. Koran dan majalah iklan jangkauan khalayak luas dan dapat
menghasilkan banyak aplikasi, meskipun banyak yang mungkin tidak cocok. Merekrut
elektronik memberikan organisasi akses ke pasar tenaga kerja global, cenderung murah,
dan memungkinkan pencarian nyaman database. Publik agen tenaga kerja yang murah dan
biasanya memiliki pelamar disaring. Pekerjaan swastalembaga memungut biaya tetapi
dapat memberikan banyak layanan. Channel murah lain adalah sekolah-sekolah dan
perguruan tinggi, yang dapat memberikan akses majikan untuk jempolan pendatang ke
pasar tenaga kerja.
LO6. Jelaskan peran perekrut dalam proses perekrutan, termasuk batas dan peluang.
Melalui perilaku mereka dan karakteristik lain, perekrut mempengaruhi sifat pekerjaan
kekosongan dan jenis pelamar yang dihasilkan. Pelamar cenderung menganggap pekerjaan
sebagai ahli lebih kredibel dari perekrut yang spesialis HR. Mereka cenderung bereaksi
lebih baik terhadap perekrut yang hangat dan informatif. perekrut harus tidak menyesatkan
calon. Preview pekerjaan yang realistis adalah membantu tapi memiliki efek yang lemah
dan tidak konsisten pada omset pekerjaan dibandingkan dengan kebijakan personel dan
kondisi pekerjaan yang sebenarnya. Perekrut dapat meningkatkan dampaknya dengan
memberikan umpan balik tepat waktu, menghindari perilaku yang memberikan kontribusi
untuk kesan negative organisasi, dan bekerja sama dengan pekerjaan ahli.
BUSINESSWEEK CASE
DirectEmployers Association: New Direction for Online Job Search Bill Warren didirikan
papan awal kerja online di 1990, membantu tendangan-memulai industri, dan presiden
Monster.com, salah satu situs karir Internet terkemuka. Tapi hari ini dia tidak sangat
senang dengan hasilnya.
Jadi dia mengambil celah lain di itu, mengejar Rakasa, Career Builder, dan situs pekerjaan
komersial serupa. Warren adalah memulai daftar pekerjaan nirlaba sistem yang dapat
menurunkan biaya yang pengusaha membayar untuk daftar posisi dan membuat proses
lebih mudah dan lebih bermanfaat bagi pelamar.