(Transformar) PMD - Gestão de projetos Sessão 01
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Gestão de
Projetos Sociais PMD Pro1
Sessão 01
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Apresentações
Edson Marinho
Bárbara Basso
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O que é o PMD?
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Processo de desenvolvimento do PMD
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Associações, Instituições, Metodologias e Boas Práticas
2000
1965
1969
IMPA Level A - Certified Projects Director IMPA Level B - Certified Senior Project Manager IMPA Level C - Certified Project Manager IMPA Level D - Certified Project Management Associate
PRINCE2 - Projects in Controlled Environments MSP - Management Sucessful Programmes M_o_R - Management of Risk ITIL - IT Service Management P3M3 - Portfolio, programme and project management maturity model P3O - Portfolio, Programme and Project Offices MoP - Management of Portfolios MoV - Management of Value
Certified Associate in Project Management (CAPM) Project Management Professional (PMP) Program Management Professional (PgMP) PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP) PMI Risk Management Professional (PMI-RMP) PMBOK Standards - Project Management Body of Knowledge
2005
2011
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Como funciona o PMD?
Seção um: Projetos do setor de desenvolvimento
• Relação entre projetos e organizações de desenvolvimento.
• Gerenciamento de projetos como uma competência crítica para profissionais desta área.
• Por que os projetos são importantes?
• Como definir projetos e gerenciamento de projetos?
• Quais são as funções/responsabilidades do gerente de projeto e da equipe de projeto?
• Quais são as competências necessárias para ser um gerente de projetos bem-sucedido?
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Seção dois: As fases da vida de um projeto de
desenvolvimento
• Identificação e design do projeto
• Definição do projeto
• Planejamento do projeto
• Implementação do projeto
• Monitoramento, avaliação e controle do projeto
• Transição para o final do projeto
Monitoramento, avaliação e controle
Identificação
e design
do projeto
Definição do projeto
Transição
do projeto
Porta de decisão
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Seção três: Instruções de gerenciamento de
projetos
• Gerenciamento do escopo
• Gerenciamento do tempo
• Gerenciamento de recursos do projeto
• Gerenciamento de riscos
• Gerenciamento da justificativa do projeto
• Gerenciamento das partes interessadas
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Seção 4: Adaptação ao PMD Pro
• Todas as ferramentas do PMD devem ser aplicadas sempre?
• Como aplicar o PMD Pro em sua instituição?
Seção 5 : ANEXOS
1: Glossário de termos
2: Resultados da aprendizagem do PMD Pro
3: Lista de referências
R
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E as certificações?
Certificação nível 1: Os candidatos demonstram que conhecem e entendem o conteúdo do Guia do PMD Pro.
Certificação nível 2: Os candidatos demonstram habilidade em aplicar e analisar o conteúdo do Guia do PMD Pro. Cada pergunta do exame do PMD Pro2 baseia-se em situações de projeto de desenvolvimento
Certificação nível 3 - Está em desenvolvimento e avaliará até que ponto o candidato do PMD Pro3 aplica o conteúdo do Guia do PMD Pro em seus projetos de desenvolvimento.
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Objetivo
Auxiliar os participantes a nivelarem seus conhecimentos sobre gestão de projetos no
campo de desenvolvimento, preparando-os para a certificação PMD Pro1.
Importante: a leitura da apostila para consolidação do aprendizado apresenta papel fundamental no estudo para o exame de certificação.
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Mudando o mundo através de projetos
Definição de projetos e gerenciamento
Projetos nas organizações de desenvolvimento
Competências
Projetos x Programa x Portfólio
Ciclo de Vida dos projetos
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Projetos e o ciclo de vida
Quanto do trabalho da sua organização é baseado
em projetos?
– A - 0% a 20%
– B - 20% a 40%
– C - 40% a 60%
– D - 60% a 80%
– E - 80% a 100%
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Você trabalha em um projeto! (p.10)
Pergunta: Por que é um projeto, e não uma
atividade “como a de todos os dias”?
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Triângulo de Gestão (p.11)
Escopo
Tempo
Custo
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Gerenciamento de projetos
Planejamento, organização, cronograma, liderança, comunicação e controle das atividades para atingir um resultado
previamente definido, dentro do prazo, do
orçamento e da qualidade desejados.
Escopo
Tempo
Custo
RISCO
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Fatores de êxito
Alcance
Tempo Custo
Sistemas
Organizacionais
Competências Individuais Qualidade dos
programas do setor
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Projetos e o ciclo de vida
Qual o papel do gerenciamento de projetos no contexto do
setor de desenvolvimento?
Qual a diferença para o setor comercial?
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Características Projetos de Desenvolvimento (p. 9)
Fornecem resultados menos tangíveis
Visam a solução de problemas complexos
Tendem a operar em contextos desafiadores
A abordagem do projeto é tão importante quanto o objetivo.
A transferência de conhecimentos e aprendizagem para a população alvo é prioridade.
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Qual o nível de êxito dos projetos? (p.8)
No setor privado, a maioria dos Projetos são:
A
B
C
Bem
sucedidos?
A tempo, dentro do orçamento, com
todas as características e funções
previamente especificadas.
Com
dificuldades?
Projetos completos e operacionais,
mas fora do limite de orçamento, ou
com menos tempo,
ou com menos funções.
Fracassados? Cancelados antes de completar ou
nunca implementados (executados).
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Histórico dos resultados de projetos 2000 – 2008 (p.8)
Bem sucedidos No prazo, dentro do
orçamento previsto e com
todas as características e
funções especificadas no
início.
Fracassados Cancelados antes de
terminar ou não
implementados.
Difíceis Finalizados, mas passando
do orçamento e/ou tempo
previstos, e não cumprindo
todas as características
esperadas.
Fonte: Relatório de
Resultados Chaos
2000 2002 2004 2006 2008
Bem sucedidos 28% 34% 29% 35% 32%
Fracassados 23% 15% 18% 19% 24%
Difíceis 49% 51% 53% 46% 44%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Histórico de Projetos 2000-2008
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As ONG são uma exceção?
Somos um caso único?
Na sua organização, como termina a maioria dos projetos?
Bem sucedidos? A tempo, dentro do orçamento, com todas as características e
funções previamente especificadas.
Com dificuldades? Projetos completos e operacionais, mas fora do limite de
orçamento, ou com menos tempo, ou com menos funções.
Fracassados? Cancelados antes de completar ou nunca implementados
(executados).
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Alguns dados
Em uma ONG conhecida, no curso de um ano:
• 65 projetos tiveram necessidade de orçamento adicional de mais de 10%.
Por esta razão, a soma dos orçamentos de projetos foi maior que o
orçamento total do programa.
• 70% programas excederam seus gastos em mais de 10% %
• 235 projetos excederam seus gastos em mais de 10% %
• O gasto excedente total dos projetos foi mais de £15 milhões
• Ao final do ano, 89 projetos estavam com resultados atrasados
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Porque os projetos falham?
Standish Group International
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Necessidadesdos usuários
não estãosendo
atendidas
Falta derecursos
Expectativasirreais
Falta de apoioexecutivo
Mudança dosrequisitos
Falta deplanejamento
Necessidadeacabou
Falta desuporte
funcional
Falta deconhecimento
tecnológico
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Papel do gerente
Qual o papel do gerente/gestor/coordenador de
projetos no contexto do setor de desenvolvimento?
Qual a diferença para o setor comercial?
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Papel do gerente
Qual o papel do gerente/gestor/coordenador de projetos no contexto do setor de desenvolvimento?
Sucesso Geral do Projeto
Qual a diferença para o setor comercial?
Resultados Concretos e Mudança social
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O desafio do gerente de projetos
O desafio para um gerente de projetos é conseguir que outros façam o que o projeto necessita,
contando com um grau limitado de autoridade.
É um trabalho completo que requer múltiplas habilidades.
Que habilidades são necessárias
para um gerente de projetos?
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As principais habilidades são…
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Competências do gerente de projeto (p.14)
Competências técnicas (ciência):
• Identificação e desenho do Projeto
• Inicialização do Projeto
• Planejamento do Projeto
• Execução do Projeto…
Autogerenciamento /Gerenciamento pessoal
• Priorização
• Atenção a detalhes
• Gestão de tempo
• Organização
• Autodisciplina…
Interpessoais/liderança (arte):
• Liderança
• Resoluçao de conflitos
• Motivação de grupos
• Formação de equipes
• Construção de consensos
• Técnicas de negociação
• Mobilização de agendas
Específicas para
desenvolvimento
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Competências do gerente de projeto (p.16)
• Entender os valores e paradigmas do setor de desenvolvimento
• Entender os diferentes interessados envolvidos em projetos de desenvolvimento
• Entender e navegar em ambientes de desenvolvimento complexos
• Trabalhar efetivamente com um conjunto de parceiros de implementação
• Lidar com as pressões exclusivas e os ambientes de desenvolvimento
Manifestar sensibilidade cultural
Específicas para
desenvolvimento
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Matriz de valor / complexidade / risco
3 4
1 2
Alto
Baixo
Simples Complexo
Valo
r eco
nô
mic
o d
e s
eu
s p
roje
tos
Complexidade de seus projetos
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Matriz de valor / complexidade / risco (p.16)
3 4
1 2
Alto
Baixo
Simples Complexo
Val
or
eco
nôm
ico
de s
eus
pro
jeto
s
Complexidade de seus projetos
Há alguma relação entre este
enquadramento e o nível de
conhecimentos e habilidades
do gerente?
![Page 33: (Transformar) PMD - Gestão de projetos Sessão 01](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051520/58ed6fce1a28ab9a118b46ed/html5/thumbnails/33.jpg)
Portfólios, programas e projetos (p.11)
• Pergunta: por que unir um ou mais projetos em um programa? Quais os motivos?
Portfólio
Sub Portfólio
Projeto Programa
Projeto
Projeto Programa
Projeto Programa
Projeto
Projeto
![Page 34: (Transformar) PMD - Gestão de projetos Sessão 01](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051520/58ed6fce1a28ab9a118b46ed/html5/thumbnails/34.jpg)
Gestão de programas e portfólios (p.11)
• A gestão de programas é o processo de gerenciar um grupo de projetos conexos de forma coordenada para obter benefícios e um grau de controle que não seriam possíveis com a gestão individual de cada projeto. Diferentemente dos projetos, programas são dirigidos geralmente por uma direção centralizada que coordena um grupo de projetos para alcançar os objetivos estratégicos e benefícios do programa.
• Na gestão de portfólio se supervisiona o desempenho do conjunto de projetos e programas da organização.
![Page 35: (Transformar) PMD - Gestão de projetos Sessão 01](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051520/58ed6fce1a28ab9a118b46ed/html5/thumbnails/35.jpg)
Há tantos ciclos de vida de projetos!
Organizção das
Nações Unidas
para a
Agricultura e
Alimentação
Atividades pós projeto
Monitoramente e avaliação do projeto
Desenho e planejamento
Execução do Projeto
European
Union
Planejamento
Identificação
Análise
Financiamento
Execução
Avaliação
União Européia
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Projetos e o ciclo de vida
Em quantas fases é dividida a gestão de um
projeto na sua organização?
• A – 1
• B – 2 ou 3
• C – 4 ou 5
• D – 6 ou mais
![Page 37: (Transformar) PMD - Gestão de projetos Sessão 01](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051520/58ed6fce1a28ab9a118b46ed/html5/thumbnails/37.jpg)
Projetos e o ciclo de vida
Quais são as fases do projeto na sua organização?
![Page 38: (Transformar) PMD - Gestão de projetos Sessão 01](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051520/58ed6fce1a28ab9a118b46ed/html5/thumbnails/38.jpg)
Ciclo de vida do Projeto (p.18)
Monitoramento, avaliação e controle
Identificação
e design
do projeto
Definição do projeto
Transição
do projeto
Porta de decisão
![Page 39: (Transformar) PMD - Gestão de projetos Sessão 01](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051520/58ed6fce1a28ab9a118b46ed/html5/thumbnails/39.jpg)
Ciclo de vida do Projeto (p.18)
Monitoramento, avaliação e controle
Identificação
e design
do projeto
Definição do projeto
Transição
do projeto
Porta de decisão
E o que é DM&A? R
![Page 40: (Transformar) PMD - Gestão de projetos Sessão 01](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051520/58ed6fce1a28ab9a118b46ed/html5/thumbnails/40.jpg)
Como as fases do Ciclo de Vida de Projetos
interagem? (p.21)
Inicio do projeto Final do projeto
Identificação e
Desenho do projeto
Nív
el d
e t
rab
alho
e In
tera
ção
das
fas
es
Definição do
projeto
Planejamento
do projeto
Implementação /
Execução do projeto
Transição do
projeto
Monitoramento,
avaliação e controle do
projeto
![Page 41: (Transformar) PMD - Gestão de projetos Sessão 01](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051520/58ed6fce1a28ab9a118b46ed/html5/thumbnails/41.jpg)
Os cinco princípios do gerenciamento de projetos do setor de desenvolvimento
Equilibrado
Abrangente
Integrado
Participativo
Reiterativo R
P
I
A
E
Fique
atento a
estas letras
durante o
curso!
![Page 42: (Transformar) PMD - Gestão de projetos Sessão 01](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051520/58ed6fce1a28ab9a118b46ed/html5/thumbnails/42.jpg)
Índice de Maturidade de Gestão de Projetos - Diagnóstico
Diagnóstico
respondido pelas
organizações
participantes do
Projeto Transformar
em Ago/Set 2015
![Page 43: (Transformar) PMD - Gestão de projetos Sessão 01](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051520/58ed6fce1a28ab9a118b46ed/html5/thumbnails/43.jpg)
Índice de Maturidade de Gestão de Projetos - Diagnóstico
Diagnóstico
respondido pelas
organizações
participantes do
Projeto Transformar
em Ago/Set 2015
![Page 44: (Transformar) PMD - Gestão de projetos Sessão 01](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051520/58ed6fce1a28ab9a118b46ed/html5/thumbnails/44.jpg)
Participativo
Princípios da andragogia:
- Entender o porquê antes de se engajar;
- Autonomia do participante (o adulto sente-se capaz de tomar suas próprias decisões e gosta de ser percebido e tratado como tal pelos outros. );
- Alavancar na relevância das experiências anteriores
- Maior interesse na participação surge quando consegue relacioná-la com situações de sua vida e que possa ter aplicação na vida;
- Motivação interna de participação (ligadas aos valores e objetivos pessoais de cada um)
Quem tem experiência em
conduzir o desenvolvimento de
ferramentas participativas?
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![Page 46: (Transformar) PMD - Gestão de projetos Sessão 01](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051520/58ed6fce1a28ab9a118b46ed/html5/thumbnails/46.jpg)
![Page 47: (Transformar) PMD - Gestão de projetos Sessão 01](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051520/58ed6fce1a28ab9a118b46ed/html5/thumbnails/47.jpg)
![Page 48: (Transformar) PMD - Gestão de projetos Sessão 01](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051520/58ed6fce1a28ab9a118b46ed/html5/thumbnails/48.jpg)
![Page 49: (Transformar) PMD - Gestão de projetos Sessão 01](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051520/58ed6fce1a28ab9a118b46ed/html5/thumbnails/49.jpg)
![Page 50: (Transformar) PMD - Gestão de projetos Sessão 01](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051520/58ed6fce1a28ab9a118b46ed/html5/thumbnails/50.jpg)
![Page 51: (Transformar) PMD - Gestão de projetos Sessão 01](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051520/58ed6fce1a28ab9a118b46ed/html5/thumbnails/51.jpg)
INTRODUÇÃO
Seção 1 : Projetos do setor de desenvolvimento
Diferença de um Projeto de
Desenvolvimento para o Setor Comercial
Responsabilidade do gerente de projeto
(não assume responsabilidade pessoal) –
Sucesso geral
Monitoramento, avaliação e controle
Identificação
e design
do projeto
Definição
do projeto
Transição
do projeto
Porta de decisão
DM&A
Técnicas
Interpessoais
Autogerenciamento
Específicas
CONSOLIDANDO
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Identificação e Design do Projeto
Monitoramento, avaliação e controle
Identificação
e design
do projeto
Definição
do projeto
Transição
do projeto
Porta de decisão
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Por que identificação e design? (p.22)
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Por que identificação e design? (p.22)
Estamos fazendo o projeto certo?
1) Coletar dados
2) Analisar dados
3) Identificar a lógica de intervenção do
projeto
4) Passar pelas portas iniciais de decisão
Identificação
e design
do projeto
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Conceito Design Implementação Término
Nív
el d
e c
ust
os
e d
e t
rab
alh
o
Oportunidade para
gerenciar a mudança de
forma econômica Custos para mudanças
Por que identificação e design? (p.23)
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Estudo de caso – Projeto Rio Delta
Uma recente avaliação verificou que a deterioração da qualidade da água no Município do Rio Delta resultou em esgotamento dos estoques de pesca; redução da captura e queda na renda das famílias de pescadores, havendo uma incidência cada vez maior de doenças e enfermidades transmitidas pela água, particularmente entre famílias pobres e crianças com menos de cinco anos de idade.
A situação atual é resultado da descarga de dejetos fecais, resíduos domésticos e comerciais, e água residual inadequadamente tratada no rio.
Alguns dos vários fatores que contribuem para o problema incluem: Baixa conscientização pública dos perigos do despejo de resíduos domésticos. Baixo acesso e uso de instalações sanitárias para a eliminação de dejetos fecais. Além do mais, a supervisão da Agência de Proteção Ambiental sobre a indústria têxtil local tem sido ineficiente e, algumas vezes, corrupta. Todos esses fatores levaram a altos níveis de dejetos fecais e resíduos domésticos/comerciais no rio.
Em consequência de baixos orçamentos e planejamento ruim por parte do governo local, mesmo entre empresas que tratam seus resíduos, a água residual tratada não cumpre os padrões ambientais.
Já assistiram o vídeo? https://vimeo.com/130
943549
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Estudo de caso – Projeto Rio Delta
Uma recente avaliação verificou que a deterioração da qualidade da água no Município do Rio Delta resultou em esgotamento dos estoques de pesca; redução da captura e queda na renda das famílias de pescadores, havendo uma incidência cada vez maior de doenças e enfermidades transmitidas pela água, particularmente entre famílias pobres e crianças com menos de cinco anos de idade.
A situação atual é resultado da descarga de dejetos fecais, resíduos domésticos e comerciais, e água residual inadequadamente tratada no rio.
Alguns dos vários fatores que contribuem para o problema incluem: Baixa conscientização pública dos perigos do despejo de resíduos domésticos. Baixo acesso e uso de instalações sanitárias para a eliminação de dejetos fecais. Além do mais, a supervisão da Agência de Proteção Ambiental sobre a indústria têxtil local tem sido ineficiente e, algumas vezes, corrupta. Todos esses fatores levaram a altos níveis de dejetos fecais e resíduos domésticos/comerciais no rio.
Em consequência de baixos orçamentos e planejamento ruim por parte do governo local, mesmo entre empresas que tratam seus resíduos, a água residual tratada não cumpre os padrões ambientais.
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Passo 1 – Coleta de Dados (p.26)
Contexto do Projeto
Interessados no projeto
Pontos positivos
Sucessos e capacidade
Oportunidades e visão
da comunidade
Ambiente biológico/fís
ico
Redes organizacion
ais
Infraestrutura
Instituições jurídicas, policiais e políticas
Condições sociais e culturais
R
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Pro1-Sess-o-01
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O que vimos hoje?
• Triângulo de gestão
• Principais causas de falhas em projetos
• Características de um projeto de desenvolvimento
• O papel e desafios do gerente de projetos
• Competências do gerente de projetos
• Técnicas, interpessoais, autogerenciamento e
específicas do setor
• Matriz valor, complexidade, riscos
• Projetos x Programas x Portfólios
• Gestão de projetos, programas, portfólios
• Ciclo de vida de projetos e como os ciclos interagem
• Identificação e Desenho do Projeto
• Coleta de dados
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Até a próxima!
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Até a próxima!