TRADUCCIÓN NORMA ISO 21500 PARA COPANT FINAL 30-09-11.doc

ISO/DIS 21500 – Borrador de traducción (IRAM, Argentina, 30 de Setiembre de 2011)

Introducción

Esta Norma Internacional proporciona lineamientos genéricos de conceptos y procesos sobre gestión de proyectos que son importantes y tienen un impacto en la ejecución de proyectos.

El público lector objetivo de esta Norma Internacional es:

altos directivos y patrocinadores de proyectos, para que puedan entender mejor los principios y prácticas de gestión de proyectos con el objetivo de facilitar la prestación de apoyo y orientación apropiada sus gerentes de proyecto y equipos de proyectos;gerentes de proyecto y miembros de los equipos de proyectos, para que puedan tener una base común de comparación de los estándares y prácticas de sus proyectos con los de otros proyectos; y

desarrolladores de estándares nacionales u organizacionales para su uso en la elaboración de normas de gestión de proyectos, las que son consistentes en un nivel básico las normas de otros desarrolladores.

Esta Norma Internacional no está destinada a:

sustituir a una norma nacional o ser utilizada como tal, o ser utilizada en cualquier forma de certificación o fines regulatorios

1 . Alcance

Esta Norma Internacional proporciona orientación general para la gestión de proyectos.

Esta Norma Internacional puede ser utilizada por cualquier tipo de organización, incluyendo las públicas, privadas o comunitarias, y para cualquier tipo de proyecto, independientemente de su complejidad, tamaño o duración.

Esta Norma Internacional proporciona una descripción de alto nivel de los conceptos y procesos que son considerados como buenas prácticas en gestión de proyectos.

Esta Norma Internacional ubica a los proyectos en el contexto de programas y carteras de proyectos. No proporciona una orientación detallada sobre la gestión de programas y carteras de proyectos. Los temas relacionados con las disciplinas de administración general, sólo se tratan en lo referente a la gestión de proyectos.

2 .Términos y definicionesA los efectos de este documento, se aplican los siguientes términos y definiciones.

2.1 actividadcomponente de trabajo identificado, dentro de un cronograma, que requiere de ser realizado para completar un proyecto.

2.2 área de aplicacióncategoría de proyectos que tienen un enfoque común en relación con un producto, cliente o sector

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2.3 línea de basebase de referencia contra la cual se compara el desempeño del proyecto que está siendo monitoreado y controlado

2.4 solicitud de cambiodocumentación que define una modificación propuesta para el proyecto

2.5 gestión de configuraciónaplicación de procedimientos para controlar especificaciones técnicas y atributos

2.6 controlcomparación del desempeño real con el planificado, analizando variaciones y tomando las acciones correctivas y preventivas necesarias

2.7 acción correctivadirectiva para modificar el desempeño de los trabajos para alinearlo con el plan

2.8 camino críticosecuencia de actividades que determinan la fecha de finalización más temprana posible para el proyecto

2.9 dinámicas de grupoforma en la que un grupo de individuos interactúan para tomar decisiones u organizarse para realizar tareas

2.10 retrasoatributo aplicado a una relación lógica para retrasar el inicio o la finalización de una actividad

2.11 adelantoatributo aplicado a una relación lógica para adelantar el inicio o la finalización de una actividad

2.12 curva de aprendizajegráfico que muestra una mejora en el desempeño de una habilidad o tarea debido a la repetición de la tarea por la misma persona o equipo

2.13 ciclo de vida del proyecto conjunto definido de fases, desde el inicio hasta el cierre del proyecto

2.14 gerente del proyectopersona responsable de y obligado de rendir cuentas por el cumplimiento de los requisitos del proyecto

2.15 Lista de riesgosLista de los riesgos identificados, incluyendo los resultados de los análisis y las respuestas planificadas

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2.16 partes interesadaspersona u organización que pueden afectar, ser afectados por, o se perciben a sí mismos como parte que puede ser afectada por cualquier aspecto del proyecto Nota de la traducción al castellano: en algunos ámbitos, se utiliza también el término Grupos de Interés

2.17 ofertaDocumento en la forma de una propuesta o una respuesta a una licitación para suministrar un producto o servicio, por lo general respondiendo a una invitación o solicitud.

2.18 diccionario de desglose de la estructura del trabajodocumento que describe cada componente de la estructura del trabajo desglosado.

3 . Conceptos de Gestión de Proyectos

3.1 General

Esta cláusula describe los conceptos clave, específicos de proyectos, que constituyen el contexto dentro del cual se realizan los proyectos.

La figura 1 muestra cómo los conceptos de gestión de proyectos se relacionan entre sí. La estrategia de la organización identifica las oportunidades. Las oportunidades son evaluadas y capturadas en un caso de negocios u otro documento similar. Las oportunidades seleccionadas pueden dan lugar a proyectos que proporcionan entregables. Estos entregables se pueden utilizar para obtener beneficios. Los beneficios pueden ser una entrada para la estrategia organizacional.

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Guía para interpretar la figura:

los cuadros representan los conceptos de gestión de proyectos introducidos en las secciones siguientes del documento

las flechas representan un flujo lógico que conecta los conceptos entre sí las líneas de puntos representan límites organizacionales.

3.2 Proyecto

Un proyecto es un conjunto único de procesos que consiste en actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y fin, llevado a cabo para lograr un objetivo. El logro de los objetivos del proyecto requiere entregables conforme a requerimientos específicos, incluyendo múltiples restricciones como el tiempo, costos y recursos.

Aunque muchos proyectos pueden ser similares, cada proyecto es único, pudiendo haber diferencias en los entregables proporcionados por el proyecto, en los grupos de interés que influyen en el proyecto, en los recursos utilizados y en la forma en que se adaptan los procesos para crear los entregables.

Cada proyecto tiene un inicio y un cierre definidos, y generalmente se divide en fases. El proyecto comienza y termina como se define en la cláusula 4.3.1

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3.3 Gestión de proyectos

La gestión de proyectos es la aplicación de métodos, herramientas, técnicas y competencias a un proyecto. La gestión de proyectos incluye la integración de las distintas fases del ciclo de vida del proyecto, como se describe en la cláusula 3.10. La gestión de proyectos se lleva a cabo a través de procesos

Es conveniente que los procesos seleccionados para su uso en un proyecto estén alineados en una visión sistémica. Cada fase del ciclo de vida del proyecto tiene entregables. Estos entregables son revisados regularmente durante el proyecto para cumplir con los requisitos del patrocinador, el cliente y otras partes interesadas.

3.4 Estrategia organizacional y proyectos

3.4.1 Estrategia organizacional

Las organizaciones establecen la estrategia en función de su misión, visión y políticas. Los proyectos son a menudo los medios para lograr los objetivos estratégicos. Un ejemplo de creación de valor se muestra en la Figura 2.

Las metas estratégicas pueden guiar el desarrollo de oportunidades. La selección de oportunidades incluye la consideración de varios factores, por ejemplo cómo se pueden alcanzar los beneficios y controlar los riesgos. La meta del proyecto es el atributo medible de las oportunidades seleccionadas. El objetivo del proyecto contribuye a la meta del proyecto mediante la creación de los productos entregables. Las metas del proyecto se logran cuando se obtienen los beneficios. Las metas podrían no ser alcanzadas hasta un período de tiempo después de que se logren los objetivos.

3.4.2 Identificación de oportunidades e inicio del proyecto

La organización puede desarrollar una lista de oportunidades en base a sus capacidades actuales. Estas oportunidades pueden ser evaluadas con el fin de apoyar la toma de decisiones basadas en información por parte del nivel de gestión responsable, que le permita identificar proyectos viables que podrían transformar algunas o todas estas oportunidades en beneficios concretos.

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Estas oportunidades pueden abordar, por ejemplo, una nueva demanda del mercado, una necesidad actual de la organización o un nuevo requisito legal. Las oportunidades son habitualmente evaluadas a través de un conjunto de actividades que proporcionan la autorización formal para iniciar un nuevo proyecto. Es común que la organización identifique o nombre a un patrocinador del proyecto para articular las metas y beneficios del proyecto.

Las metas y los beneficios pueden resultar en una justificación de la inversión en el proyecto, por ejemplo en la forma de un caso de negocio y pueden contribuir a una priorización de todas las oportunidades. El propósito de la justificación es obtener el compromiso y la aprobación de la gerencia para la inversión en los proyectos seleccionados.

El proceso de evaluación puede incluir criterios múltiples, incluyendo técnicas de valoración de las inversiones financieras y criterios cualitativos, por ejemplo la alineación estratégica, el impacto social y de medio ambiente, y pueden diferir de un proyecto a otro.

3.4.3 Realización de beneficios

La realización de beneficios es responsabilidad de la gerencia del cliente, que puede usar los entregables del proyecto para realizar beneficios alineados con la estrategia de la organización. El gerente de proyecto debería considerar los beneficios y su realización en la medida en que ellos influencien la toma de decisiones a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

3.5 Entorno del proyecto.

3.5.1 General.

El entorno del proyecto puede impactar en su desempeño y su éxito. El equipo de proyecto debería considerar:

Los factores externos a los límites de la organización tales como los socio-económicos, geográficos, políticos, regulatorios, tecnológicos y ecológicos.

Los factores comprendidos dentro de los límites de la organización tales como estrategia, tecnología, madurez en la gestión de proyectos, disponibilidad de recursos, cultura y estructura de la organización.

3.5.2 Proyectos dentro de los límites de la organización

Un proyecto habitualmente existe dentro de una organización mayor que lleva a cabo otros emprendimientos. En esos casos, existen relaciones entre el proyecto y su entorno, el plan de negocios y las operaciones. Las actividades pre- y post- proyecto pueden incluir la preparación de casos de negocios, la conducción de estudios de factibilidad y la transición a la operación. Los proyectos pueden

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organizarse dentro de otras estructuras relacionadas tales como los programas y los portafolios de proyectos. La Figura 3 ilustra esas relaciones.

Figura 3 — Proyectos, programas y portafolios de proyectos

3.5.2.1 Gestión de portafolios de proyectos

Un portafolio de proyectos es un conjunto de proyectos, programas y otros actividades, agrupados para facilitar su gestión eficaz para el logro de las metas estratégicas. La gestión de portafolios de proyectos es la gestión centralizada de uno o más portafolios de proyectos, que incluye la identificación, priorización, autorización, dirección y el control de proyectos, programas y otras actividades, para alcanzar las metas estratégicas específicas.

Puede ser apropiado conducir la identificación de oportunidades, selección, aprobación y gestión de proyectos a través de un sistema de gestión de portafolios de proyectos.

3.5.2.2 Gestión de programas

Un programa es un grupo de proyectos relacionados y otras actividades alineadas con la estrategia de la organización o con sus metas principales. La gestión de programas consiste en actividades centralizadas y coordinadas para el logro de las metas.

3.6 Gobernanza de proyectos

La gobernanza es el marco de referencia por el cual la organización se dirige y controla. La gobernanza de proyectos se relaciona con aquellas áreas del gobierno de la organización que están específicamente relacionadas con las actividades de los proyectos.

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La gobernanza de proyectos incluye aspectos tales como la definición de la estructura de gestión, las políticas, procesos y metodologías a usar, límites a la autoridad de la toma de decisiones, responsabilidad y obligación de rendir cuentas de las partes interesadas e interacciones tales como el reporte y el escalamiento de temas o riesgos. La responsabilidad de mantener la gobernanza apropiada de un proyecto se asigna habitualmente ya sea al patrocinador del proyecto o al comité de dirección del proyecto.

3.7 Proyectos y operaciones

La gestión de proyectos está incluida en el marco de referencia general de negocios y gestión, pero es una disciplina de gestión diferenciada de la gestión de operaciones de la organización dada la naturaleza temporaria y única de los proyectos.

Las organizaciones llevan a cabo actividades para lograr metas específicas. En términos generales, estas actividades pueden clasificarse como operaciones o como proyectos. Las operaciones y los proyectos difieren básicamente en que las operaciones se llevan a cabo por equipos relativamente estables a través de procesos continuos y repetitivos y están focalizados en la sustentabilidad de la organización. Los proyectos se realizan con equipos temporarios, no son repetitivos y crean entregables únicos.

3.8 Partes interesadas y organización del proyecto

Las partes interesadas en el proyecto, incluyendo la organización del proyecto, deberían ser descriptos con suficiente detalle como para permitir el éxito del proyecto. Los roles y responsabilidades de las partes interesadas deberían estar descriptos y comunicados en base a las metas de la organización y del proyecto. En la Figura 4 se muestran las partes interesadas típicas de un proyecto.

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Figura 4 — Partes interesadas en un proyecto

Las interfaces de las partes interesadas se gestionan dentro del proyecto a través de los procesos de gestión de proyecto de la cláusula 4.

La organización del proyecto es la estructura temporaria que incluye los roles del proyecto, las responsabilidades, los niveles de autoridad y límites que deben estar definidos y comunicados a todos los interesados en el proyecto. La organización del proyecto puede incluir lo siguiente:

Gerente del proyecto: dirige y gestiona las actividades y la terminación de los entregables del proyecto.

Equipo de gestión de proyecto (opcional): da soporte al gerente de proyecto en el liderazgo y gestión de las actividades y en la terminación de los entregables del proyecto;

Equipo de proyecto: contribuye al éxito del proyecto realizando actividades específicas del proyecto.

La gobernanza del proyecto puede incluir a los siguientes:

Patrocinador del proyecto: dirige, justifica, autoriza recursos, facilita y da soporte al proyecto. Toma decisiones ejecutivas y resuelve problemas y conflictos que no pueden ser manejados por el gerente de proyecto.

Comité de dirección o directorio (opcional): provee una guía de alto nivel al proyecto.

La Figura 4 muestra algunas partes interesadas adicionales, por ejemplo:

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El cliente o su representante: contribuye al proyecto especificando los requisitos del proyecto y aceptando los entregables del proyecto.

Los proveedores: contribuyen al proyecto proveyendo recursos al proyecto. La oficina de gestión de proyectos: puede realizar una amplia variedad de

actividades incluyendo la gobernanza, la formación en gestión de proyectos y la planificación y monitoreo de proyectos.

3.9 Competencias del personal del proyecto

Para gestionar exitosamente los proyectos se requiere personas competentes en los principios y procesos de gestión de proyectos. El personal del proyecto debería ser estimulado para desarrollar y aplicar esas competencias con el propósito de lograr los objetivos y metas del proyecto.

Cada equipo de proyecto requiere personas competentes que sean capaces de aplicar su conocimiento y experiencia a fin de proporcionar los entregables del proyecto. Toda brecha identificada entre los niveles de competencia disponibles y los requeridos en el proyecto podría introducir riesgos y debería ser gestionada.

Mientras que una información detallada concerniente a la amplitud y profundidad de las competencias está más allá del alcance de esta norma, las competencias en la gestión de proyectos pueden ser categorizadas, por ejemplo, en:

Competencias técnicas para la entrega de proyectos en una forma estructurada, incluyendo los procesos de gestión de proyectos definidos en esta norma,

Competencias de comportamiento asociadas con las relaciones personales, dentro de los límites definidos del proyecto,

Competencias contextuales relacionadas con la gestión del proyecto, dentro del entorno de la organización.

Las competencias pueden mejorarse a través de procesos de desarrollo profesional tales como la formación, la asistencia personal (“coaching”) y la tutoría (“mentoring”) dentro o fuera de la organización.

3.10 Ciclo de vida del proyecto

Los proyectos se organizan habitualmente en fases determinadas por necesidades de gobernanza y de control. Estas fases siguen una secuencia lógica, con un inicio y una terminación, y usan las entradas para producir entregables. Para asegurar la gestión eficiente del proyecto durante el ciclo de vida completo, deben realizarse un conjunto de actividades en cada fase. Las fases dividen al proyecto en secciones manejables, conocidas en conjunto como el ciclo de vida del proyecto.

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El ciclo de vida del proyecto comprende el período desde el inicio del proyecto hasta su cierre planificado o su cancelación. Las fases se dividen por hitos de decisión, los cuales pueden variar dependiendo del entorno de la organización. Los hitos de decisión facilitan la gobernanza del proyecto. Al finalizar la última fase, el proyecto debería haber proporcionado todos sus entregables.

Para gestionar un proyecto a través de su ciclo de vida, deberían emplearse los procesos de gestión de proyecto para el proyecto como un conjunto, o para fases individuales para cada equipo o subproyecto.

3.11 Restricciones del proyecto

Existen varios tipos de restricciones y es importante para el gerente de proyecto balancear una restricción en particular contra las otras, dado que las restricciones son a menudo interdependientes. Los entregables de proyecto deberían cumplir los requisitos del proyecto y relacionarse con cualquier restricción tal como el alcance, la calidad, el cronograma y el costo. Las restricciones se interrelacionan de forma tal que un cambio en una puede afectar a una o más de las otras. Por lo tanto, las restricciones pueden tener un impacto en las decisiones tomadas dentro de los procesos de gestión de proyectos.

El logro de consenso entre las partes interesadas clave del proyecto respecto de las restricciones forma una base sólida para el éxito del proyecto.

Existen muchas restricciones diferentes que pueden ser impuestas a un proyecto. Algunas restricciones pueden ser:

La duración o fecha de cierre del proyecto, El presupuesto del proyecto incluyendo todos los medios económicos y

financieros para las adquisiciones. La disponibilidad de recursos del proyecto tales como el personal,

infraestructura, tiempo, equipamiento, materiales, herramientas y otros requeridos para llevar a cabo las actividades relacionadas con los requisitos del proyecto.

Los factores relacionados con la seguridad del personal. El nivel de exposición aceptable de riesgo. El impacto ecológico potencial del proyecto. Las leyes, fallos jurídicos y otros requisitos legales.

3.12 Relaciones entre conceptos y procesos

La gestión de proyectos se logra a través de procesos que utilizan los conceptos y competencias descriptas anteriormente. Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas. Los procesos utilizados en los proyectos se categorizan generalmente en tres tipos principales:

Procesos de gestión de proyectos, los cuales son específicos de la gestión

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de proyectos: determinan cómo se gestionan las actividades seleccionadas para el proyecto;

Procesos de producto, los cuales no son específicos de la gestión de proyectos, resultan en la especificación y creación de un producto, servicio o resultado particular y varían dependiendo del entregable en particular del proyecto;

Procesos de soporte, los cuales no son específicos de la gestión de proyectos, proveen soporte pertinente y valioso a los procesos de gestión de proyecto y de producto en disciplinas tales como la logística, finanzas, contabilidad y seguridad.

Esta norma está dirigida solamente a los procesos de gestión de proyectos. No obstante, debería notarse que los procesos de producto y de soporte y los procesos de gestión de proyectos a menudo se superponen e interactúan a lo largo del proyecto.

4 Procesos de gestión de proyectos

4.1 Aplicación de los procesos de gestión de proyectos

Esta norma identifica los procesos recomendados de gestión de proyectos para la utilización durante el proyecto como un todo, para fases individuales o ambos. Estos procesos de gestión de proyectos son apropiados para proyectos en todas las organizaciones. La gestión de proyectos requiere una coordinación significativa, y como tal, requiere que cada proceso usado esté apropiadamente alineado y conectado con los otros procesos para facilitar el éxito del proyecto. Algunos procesos pueden necesitar ser iterados para definir por completo y satisfacer los requisitos de las partes interesadas y lograr el acuerdo de los objetivos de proyecto.

Es aconsejable que los gerentes de proyecto, en conjunto con otras partes interesadas, evalúen cuidadosamente los procesos identificados en el apartado 4.3 y los apliquen como una guía de alto nivel para incluir aquellos procesos que son apropiados a las necesidades del proyecto y de la organización.

Los procesos descriptos en el apartado 4.3 no necesitan ser aplicados uniformemente en todos los proyectos o en todas las fases del proyecto. Por lo tanto, el gerente de proyecto debería adaptar los procesos de gestión de cada proyecto o fase de proyecto, determinando qué procesos son apropiados y el grado de rigor a aplicarse para cada proceso. Esto debería lograrse en

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colaboración con el equipo de proyecto y en acuerdo con las políticas pertinentes de la organización.

Para que un proyecto sea exitoso, el gerente de proyecto y el equipo de proyecto deberían:

Seleccionar procesos apropiados descriptos en el apartado 4.3 que sean requeridos para lograr los objetivos del proyecto.

Usar un enfoque definido para desarrollar o adaptar las especificaciones de producto y planes para el logro de los objetivos y los requisitos del proyecto.

Cumplir con los requisitos para satisfacer al patrocinador del proyecto, al cliente y a las otras partes interesadas.

Definir y gestionar el alcance del proyecto dentro de las restricciones, considerando al mismo tiempo los riesgos del proyecto y las necesidades de recursos para producir los entregables del proyecto.

Asegurar un soporte adecuado de cada organización que participa en el proyecto, incluyendo el compromiso del cliente, y del patrocinador del proyecto.

En esta norma, los procesos de gestión de proyecto están definidos en términos de los propósitos a los que sirven, de las relaciones entre los procesos, de las interacciones dentro de los procesos y de las entradas y salidas primarias asociadas a cada proceso.

4.2 Grupos de procesos y grupos temáticos.

Los procesos de gestión de proyectos pueden mirarse bajo dos perspectivas diferentes: una para gestión de proyectos descripta en el apartado 4.2.1 como grupos de procesos y una agrupando a los procesos por temas descriptos en el apartado 4.2.2 como grupos temáticos. Estos dos agrupamientos diferentes se muestran en la Tabla 1. Los procesos individuales se describen en mayor detalle en el apartado 4.3. Cada proceso se muestra en el grupo de procesos y grupo temáticos en el cual tiene lugar la mayor parte de su actividad. Por ejemplo, cuando un proceso que normalmente tiene lugar en la planificación es revisado o actualizado en la implementación, el proceso es el mismo que fue realizado en la planificación y no es un nuevo proceso.

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Tabla 1 – Procesos de gestión de proyectos: referencias cruzadas entre grupos de procesos y grupos temáticos.

Grupos temáticos Grupos de procesos

Inicio Planificación Implementación Control Cierre

Integración 4.3.2 Desarrollar el Acta de proyecto

4.3.3 Desarrollar planes de proyecto

4.3.4 Dirigir las tareas del proyecto

4.3.5 Controlar las tareas del proyecto4.3.6 Controlar los cambios

4.3.7 Cierre de la fase de proyecto o del proyecto4.3.8 Recolectar las lecciones aprendidas

Partes interesadas 4.3.9 Identificar las partes interesadas

4.3.10 Gestionar las partes interesadas

Alcance 4.3.11 Definir alcance4.3.12 Crear la Estructura de Desglose de Trabajos4.3.13 Definir actividades

4.3.14 Controlar el alcance

Recursos 4.3.15 Establecer el equipo de proyecto

4.3.16 Estimar recursos4.3.17 Definir la Organización del Proyecto

4.3.18 Desarrollar el equipo de proyecto

4.3.19 Controlar los recursos4.3.20 Gestionar el equipo de proyecto

Tiempo 4.3.21 Establecer la secuencia de actividades4.3.22 Estimar la duración de actividades4.3.23 Desarrollar el cronograma

4.3.24 Controlar el cronograma

Costo 4.3.25 Estimar costos4.3.26 Desarrollar el presupuesto

4.3.27 Controlar los costos

Riesgo 4.3.28 Identificar los riesgos4.3.29 Evaluar los riesgos

4.3.30 Tratar los riesgos

4.3.31 Controlar los riesgos

Calidad 4.3.32 Planificar la calidad

4.3.33 Realizar el aseguramiento de la calidad

4.3.34 Realizar el control de la calidad

Adquisiciones 4.3.35 Planificar las adquisiciones

4.3.36 Seleccionar los proveedores

4.3.37 Administrar los contratos

Comunicación 4.3.38 Planificar las comunicaciones

4.3.39 Distribuir la información

4.3.40 Gestionar la comunicación

Nota: esta tabla no está ordenada cronológicamente

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4.2.1 Grupos de procesos

4.2.1.1 General

Cada grupo de procesos consiste en procesos aplicables a cualquier proyecto o fase de proyecto. Estos procesos, definidos en mayor profundidad en el apartado 4.3 en términos de propósito, descripción y entradas y salidas primarias, son interdependientes. También son independientes del área de aplicación o foco de la industria. El Anexo informativo A provee una representación de las interacciones de los procesos individuales de cada grupo de procesos mapeados contra los grupos temáticos identificados en el apartado 4.2.2.

No todas las interacciones entre los procesos se muestran en el Anexo A. Las interacciones que se muestran representan una secuencia lógica posible de los procesos. Los grupos de procesos no son fases del ciclo de vida del proyecto.

4.2.1.2 Inicio

Los procesos de inicio se utilizan para comenzar y permitir la definición del propósito del proyecto o de una fase del proyecto, para especificar los objetivos y para autorizar al gerente del proyecto a iniciar el trabajo del proyecto.

4.2.1.3 Planificación

Los procesos de planificación se utilizan para la planificación detallada de proyecto y para establecer las líneas de base contra las cuales se debería realizar la implementación y se debería medir el desempeño del proyecto.

4.2.1.4 Implementación

Los procesos de implementación se emplean para llevar a cabo las actividades de gestión de proyecto, dando soporte a la producción de los entregables de acuerdo con los planes de proyecto.

4.2.1.5 Control

Los procesos de control de emplean para monitorear, medir y controlar el desempeño del proyecto contra el plan de proyecto, de modo tal que se puedan tomar acciones correctivas y preventivas y se puedan realizar las solicitudes de cambios cuando sean necesarios para asegurar el logro de los objetivos del proyecto.

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4.2.1.6 Cierre

Los procesos de cierre se utilizan para establecer formalmente que el proyecto o la fase del proyecto está terminada y proporcionar las lecciones aprendidas para que sean consideradas e implementadas cuando sea apropiado.

4.2.1.7 Interrelaciones e interacciones entre los grupos de procesos de gestión de proyectos

La gestión de proyecto comienza con el grupo de procesos de inicio y termina con el grupo de procesos de cierre. La interdependencia entre los grupos de procesos requiere que el grupo de procesos de control interaccione con cada uno de los otros grupos de procesos como se muestra en el Figura 5. Rara vez los grupos de procesos se aplican en forma discreta o por única vez.

Figura 5. Interacciones entre grupos de procesos

Habitualmente los grupos de procesos se repiten dentro de cada fase del proyecto para permitir la ejecución eficaz del proyecto. No obstante, así como no todos los procesos se necesitan siempre en todos los proyectos, es posible que no todas las interacciones se apliquen a todas las fases de proyectos, o a todos los proyectos. En la práctica, a menudo los procesos se realizan en forma simultánea, superponiéndose e interactuando de formas que no se muestran aquí.

La Figura 6 detalla la Figura 5, mostrando las interacciones entre los grupos de procesos dentro de los límites del proyecto, incluyendo las principales entradas y salidas de los procesos, dentro de los grupos de procesos. Con la excepción del grupo de procesos de control, los vínculos entre los diferentes grupos de procesos

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son entre los procesos individuales de cada grupo de procesos. Cuando en la Figura 6 se muestran vínculos entre el grupo de procesos de control y otros grupos de procesos, el grupo de procesos de control puede considerarse como autosuficiente dado que sus procesos no se emplean solamente para controlar el proyecto en su conjunto sino también los procesos individuales de los grupos.

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Figura 6. Interacciones entre grupos de procesos, mostrando las principales entradas y salidas

4.2.2 Grupos temáticos

4.2.2.1 General

Cada grupo temático consiste en procesos aplicables a todo proyecto o fase de proyecto. Estos procesos se definen en términos de su propósito, descripción y entradas y salidas primarias en el apartado 4.3, y son interdependientes. Son independientes del área de aplicación o foco de la industria.

El Anexo A provee un esquema de las interacciones de los procesos individuales en cada grupo de procesos identificado en el apartado 4.2.1 mapeados contra los grupos temáticos.

4.2.2.2 Integración

El grupo temático de integración incluye a aquellos procesos requeridos para identificar, definir, combinar, unificar, coordinar, controlar y cerrar las diferentes actividades y procesos relacionados con el proyecto.

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4.2.2.3 Partes interesadas

El grupo temático partes interesadas incluye los procesos para la identificación y el logro del compromiso del patrocinador del proyecto, de los clientes y de otras partes interesadas a fin de comprender sus necesidades y requisitos, gestionar sus expectativas y responder a sus inquietudes en la medida en que ocurren.

4.2.2.4 Alcance

El grupo temático de alcance incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo, y solamente el trabajo y los entregables requeridos y especificados, a fin de alcanzar los objetivos del proyecto y por lo tanto completarlo exitosamente.

4.2.2.5 Recursos

El grupo temático recursos incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto tenga los recursos humanos, materiales, instalaciones, infraestructura y otros recursos adecuados para lograr los objetivos del proyecto.

4.2.2.6 Tiempo

El grupo temático tiempo incluye los procesos requeridos para realizar el cronograma de actividades del proyecto, para monitorear su progreso y para lograr que el proyecto se complete según el cronograma.

4.2.2.7 Costo

El grupo temático de costo incluye los procesos requeridos para establecer el presupuesto, para controlar los costos y para completar el proyecto dentro del presupuesto.

4.2.2.8 Riesgo

El grupo temático riesgo incluye los procesos requeridos para maximizar la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto a través de una gestión proactiva de amenazas y oportunidades.

4.2.2.9 Calidad

El grupo temático calidad incluye tanto la calidad del proyecto como la de sus entregables. Incluye los procesos requeridos para asegurar que los entregables

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del proyecto, los procesos de gestión de proyectos y sus salidas cumplan con los requisitos establecidos.

4.2.2.10 Adquisiciones

El grupo temático adquisiciones incluye los procesos requeridos para la compra o adquisición de productos, servicios o resultados a fin de completar el proyecto.

4.2.2.11Comunicación

El grupo temático comunicación incluye los procesos requeridos para asegurar, en tiempo y forma, la generación, recolección, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final de la información de proyecto.

4.3 Procesos

4.3.1 General

Este apartado describe cada uno de los procesos de gestión de proyectos en términos de propósito, descripción, y entradas y salidas primarias. Nótese que en las Tablas 2 hasta 40, solamente se muestran las entradas y salidas primarias, sin indicación de su importancia o secuencia. Los resultados son actualizados por los procesos que los originaron.

Algunos procesos relativos a proyectos pueden llevarse a cabo en forma externa a los límites del proyecto mostrados en la Figura 6, a través de una política de la organización, de un programa, portafolio, o por otros medios. Los ejemplos incluyen estudios iniciales de factibilidad, desarrollos de casos de negocios, procesos de selección de proyectos previos al inicio efectivo del trabajo del proyecto y lecciones aprendidas de proyectos anteriores. A pesar que la inclusión o exclusión de esos tipos de procesos dentro de los límites del proyecto queda a discreción de las organizaciones individuales, para los propósitos de esta Norma Internacional se realizan las siguientes hipótesis:

un proyecto se inicia cuando la organización involucrada completa los procesos apropiados de selección de proyectos y ordena el inicio

un proyecto termina cuando el o los entregables del proyecto son aceptados, o cuando el proyecto ha sido terminado prematuramente y toda la documentación del proyecto ha sido entregada y todas las actividades de cierre han sido completadas.

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Los procesos se presentan en esta norma como elementos separados, con interfaces bien definidas. En la práctica, éstos se superponen e interaccionan en formas sistémicas que no pueden ser detalladas por completo en la cláusula 4. Se reconoce que hay más de una forma de gestionar un proyecto, dependiendo de factores tales como los objetivos a cumplir, el riesgo, el tamaño, el tiempo, la experiencia del equipo de proyecto, el acceso a recursos, la cantidad de información histórica, la madurez de la gestión de proyectos de la organización, y los requisitos de la industria y área de aplicación.

4.3.2 Desarrollar el acta de constitución del proyecto

El propósito de Desarrollar el acta de constitución del proyecto es autorizar formalmente un proyecto o una nueva fase, identificar el gerente del proyecto y sus responsabilidades y autoridades, y documentar las necesidades de negocios, objetivos, resultados esperados y los aspectos económicos del proyecto.

Los casos de negocios deberían incluir no solo el análisis financiero del costo y de los beneficios del proyecto, sino también, cómo el proyecto se alinea con las estrategias, metas y objetivos de los negocios. El caso de negocio debería ser reevaluado a lo largo del proyecto ante cambios en las condiciones, y los resultados deberían ser comunicados al patrocinador, ya que el patrocinador puede decidir sobre la continuación o terminación del proyecto o fase.

El acta de constitución del proyecto vincula el proyecto con los objetivos estratégicos de la organización y debería identificar los términos de referencia apropiados, obligaciones, supuestos y restricciones.

La Tabla 2 muestra las entradas y salidas principales.

Tabla 2 – Desarrollar el acta de constitución del proyecto: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Enunciado del trabajo del proyecto - Acta de constitución del proyecto- Contrato- Caso de negocio- Documentos de la fase previa

4.3.3 Desarrollar los planes del proyecto

El propósito de Desarrollar los planes del proyecto es documentar: por qué el proyecto está siendo encarado, qué debe ser creado y por quién, cómo será creado, cuánto costará, y cómo será implementado, controlado y cerrado el proyecto. Los planes del proyecto habitualmente consisten en el caso de negocio, el plan del proyecto y el plan para la gestión del proyecto. Estos planes pueden ser documentos separados o pueden combinarse en un sólo documento, pero independientemente de cuál sea la opción elegida, el plan del proyecto debería reflejar la integración del alcance, tiempo, costo y otros ítems, según corresponda.

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El plan para la gestión del proyecto es un documento o conjunto de documentos que definen cómo se realiza, monitorea y controla el proyecto. El plan para la gestión del proyecto puede ser aplicado a un proyecto en su totalidad o a algunos aspectos del proyecto a través de planes subsidiarios, tales como el plan de gestión de riesgos y el plan de gestión de la calidad. Habitualmente el plan para la gestión del proyecto define los roles, responsabilidades, organización y procedimientos para la gestión de riesgos, problemas, control de cambios, cronograma, costos, comunicaciones, gestión de la configuración, calidad, salud, medio ambiente, seguridad y otros ítems según sean necesarios.

El plan del proyecto contiene líneas de base para realizar el proyecto, por ejemplo en términos de alcance, calidad, cronograma, costos, recursos y riesgos. Todos los aspectos del plan del proyecto deberían ser consistentes y estar completamente integrados. El plan del proyecto debería incluir salidas de todos los procesos pertinentes de planeamiento de proyectos y las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar todos los esfuerzos apropiados para implementar, controlar y cerrar el proyecto. El contenido del Plan del proyecto variará dependiendo del área de aplicación y complejidad del proyecto. A criterio de la organización ejecutante, a través de la coordinación con las partes interesadas del proyecto, el plan del proyecto puede ser un documento detallado o un resumen que referencie todo plan subsidiario apropiado, tal como el plan del alcance y el cronograma. Si se usa un resumen, éste debería describir cómo se integrará y coordinará la gestión de cada plan subsidiario. El plan del proyecto debería estar siempre actualizado y ser comunicado a las partes interesadas apropiados a lo largo del proyecto. Sin embargo, el plan puede iniciarse como un plan de alto nivel. Este proceso reelabora progresivamente el plan desde un alto nivel inicial de asignación del alcance, presupuesto, recursos, cronograma y otros ítems, a paquetes de trabajo más detallados y ajustados, los cuales proveen el nivel necesario de dirección y control, tal como lo justifique el riesgo del proyecto.


Tabla 3 – Desarrollar los planes del proyecto: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Acta de constitución del proyecto -Plan del proyecto

- Planes subsidiarios -Plan de gestión del proyecto

- Lecciones aprendidas de proyectos anteriores

- Planes subsidiarios

- Caso de negocio

- Cambios aprobados

Nota: En el resto de este documento, ”Planes del proyecto” es usado para representar todos los planes mencionados en el apartado 4.3.3.

4.3.4 Dirigir el trabajo del proyecto

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El propósito de Dirigir el trabajo del proyecto es gestionar el desempeño del trabajo tal como está definido en los planes del proyecto para crear los entregables aprobados del proyecto. Dirigir el trabajo del proyecto es la interfase gerencial entre el patrocinador del proyecto, el gerente del proyecto y el equipo del proyecto, asegurando que el trabajo realizado por el equipo puede ser integrado en el trabajo siguiente o en los entregables finales del proyecto.

El gerente del proyecto debería dirigir el desempeño de las actividades planeadas del proyecto y gestionar las diversas interfases técnicas, administrativas y organizacionales dentro del proyecto.

Los entregables son el resultado de los procesos integrados, ejecutados tal como se definen en los planes del proyecto. La recolección de la información del estado de los entregables es parte de Distribuir la información (4.3.39).


Tabla 4-- Dirigir el trabajo del proyecto: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Planes del proyecto - Estado de avance

- Cambios aprobados - Lista de problemas

- Lecciones aprendidas

4.3.5 Controlar el trabajo del proyecto

El propósito de Controlar el trabajo del proyecto es asegurar que las actividades del proyecto se completan de una manera integrada de acuerdo con los planes del proyecto.

Controlar el trabajo del proyecto, actividad que se realiza a lo largo del proyecto, es un aspecto de la gestión del proyecto que incluye mediciones de desempeño, evaluación de mediciones y tendencias que pueden impactar en la mejora del proceso, y el disparo de cambios en el proceso para mejorar el desempeño. La aplicación continua de Controlar el trabajo del proyecto proporciona una descripción exacta y actualizada del desempeño del proyecto para las partes interesadas, incluyendo el patrocinador del proyecto, el director del proyecto y el equipo del proyecto.


Tabla 5 - Controlar el trabajo del proyecto: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Planes del proyecto - Solicitud de cambios

- Estado de avance - Pronósticos

- Mediciones de control de la calidad - Reportes de avance

- Lista de riesgos - Reportes del Proyecto

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- Listas de problemas

4.3.6 Controlar los cambios

El propósito de Controlar los cambios es controlar todos los cambios del proyecto y entregables y formalizar la aceptación o rechazo de estos cambios antes de la implementación subsiguiente.

A lo largo del proyecto es necesario asentar los cambios requeridos en una lista de cambios, evaluarlos en términos de beneficios, alcance, recursos, tiempo, costo, calidad y riesgo, determinar el impacto y beneficio, y obtener aprobación previa a su implementación. Un cambio propuesto puede ser modificado o aún cancelado a la luz de la evaluación del impacto. Una vez que el cambio ha sido aprobado, la decisión debería ser comunicada a todos las partes interesadas pertinentes para su aplicación, incluyendo la actualización de la documentación del proyecto según corresponda. Cambios a los entregables deberían ser controlados, si fuera requerido, a través de la gestión de la configuración.


Tabla 6 - Controlar los cambios: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Planes del proyecto - Cambios aprobados

- Solicitud de cambios - Lista de cambios

4.3.7 Cerrar fase del proyecto o proyecto

El propósito de Cerrar fase del proyecto o proyecto es verificar la finalización deseada de todos los procesos y actividades del proyecto, con el fin de cerrar una fase del proyecto o un proyecto

Todos los procesos y actividades deberían ser verificados para asegurar que los resultados deseados de la fase del proyecto o proyecto fueron obtenidos o entregados, y todos los procesos definidos de gestión del proyecto fueron completados apropiadamente. Todos los documentos del proyecto deberían ser recolectados y archivados de acuerdo con los estándares de la calidad aplicables y todo el personal y recursos del proyecto deberían ser liberados.

Un proyecto puede darse por terminado antes de su finalización si el cliente ya no requiere los entregables del proyecto, o si se vuelve obvio que algunos o todas las metas y objetivos no pueden ser logrados. A menos que existan causas especiales, la terminación de un proyecto debería contener las mismas actividades de cierre de un proyecto, aún cuando pueda no ser un entregable para el cliente. Toda la documentación de un proyecto terminado debería también ser recolectada y archivada de acuerdo a los requisitos aplicables.

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Tabla 7 - Cerrar fase de un proyecto o proyecto: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Reportes de avance - Contratos completados

- Documentación del contrato - Reporte de cierre de fase o proyecto

- Reportes del proyecto - Recursos liberados

- Certificado del proyecto

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4.3.8 Recolectar lecciones aprendidas

El propósito de Recolectar lecciones aprendidas es evaluar el proyecto y reunir experiencias para beneficio de proyectos actuales y futuros.

El propósito de evaluar el esfuerzo en la gestión del proyecto es permitir al equipo de dirección del proyecto evaluar los puntos centrales, métodos, herramientas y estilo de la gestión, y usar el resultado para actualizar los planes de gestión del proyecto.

A lo largo del proyecto, el equipo del proyecto y las partes interesadas clave identifican lecciones aprendidas concernientes a aspectos técnicos, de gestión y procesos del proyecto. Las lecciones aprendidas deberían ser aprehendidas, compiladas, formalizadas, archivadas, difundidas y usadas a lo largo del proyecto. Por lo tanto, en ciertos niveles, las lecciones aprendidas pueden ser salidas de cada proceso de gestión del proyecto y pueden resultar en la actualización de planes del proyecto.

La tabla 8 muestra las entradas y salidas principales.

Tabla 8 — Recolectar lecciones aprendidas: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Planes del proyecto - Documento de lecciones aprendidas

- Reporte de avance

- Cambios aprobados

- Lecciones aprendidas

- Listas de problemas

- Lista de riesgos

4.3.9 Identificar partes interesadas

El propósito de Identificar partes interesadas es determinar los individuos, grupos u organizaciones impactadas por, o que impactan en, el proyecto, y documentar la información pertinente relacionada con sus intereses e involucramiento.

Las partes interesadas pueden estar activamente involucrados en el proyecto, ser internas o externas al proyecto, y estar en niveles de autoridad diferentes. Para mayor información ver apartado 3.8


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Tabla 9 -- Identificar partes interesadas: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Acta de constitución del proyecto - Lista de partes interesadas

- Organigrama del proyecto

4.3.10 Gestionar partes interesadas

El propósito de Gestionar partes interesadas es asegurar que se preste una apropiada atención a las partes interesadas. A partir de este análisis, se pueden desarrollar los planes de gestión y comunicación de las partes interesadas prioritarias.

La gestión de partes interesadas incluye actividades tales como entender sus expectativas, atender sus preocupaciones y resolver problemas.

La diplomacia y el tacto son esenciales en las negociaciones con las partes interesadas. Cuando no es posible para el gerente del proyecto resolver conflictos con los grupos de presión, puede ser necesario escalar el conflicto de acuerdo con la organización del proyecto a un nivel màs alto de autoridad, o solicitar la asistencia de individuos externos

Para permitir al gerente del proyecto aprovechar al máximo las ventajas de la contribución de las partes interesadas a favor del proyecto y contrarrestar los efectos de las partes interesadas en contra del proyecto, debería realizarse un análisis detallado de estas partes interesadas y el impacto que ellas podrían tener sobre el proyecto


Tabla 10 – Gestionar partes interesadas: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Lista de partes interesadas - Solicitud de cambios

- Planes del proyecto

4.3.11 Definir el alcance

El propósito de Definir el alcance es lograr claridad en el alcance del proyecto, incluyendo entregables, requisitos y límites, mediante la definición del estado final del proyecto.

La definición del alcance del proyecto deja en claro cómo el proyecto contribuirá a las metas estratégicas de la compañía u organización. Una declaración detallada del plan de alcance del proyecto, incluyendo los objetivos del proyecto, debería ser usada como base para decisiones futuras del proyecto, así como también para comunicar la importancia del proyecto y los beneficios que serán obtenidos llevando a cabo el proyecto exitosamente.

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Tabla 11 - Definir el alcance: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Acta de constitución del proyecto - Declaración del alcance

- Cambios aprobados - Requisitos

4.3.12 Crear estructura de desglose del trabajo

El propósito de Crear estructura de desglose del trabajo es producir un marco de descomposición jerárquica para presentar el trabajo que debe ser completado para lograr los objetivos del proyecto.

La estructura de desglose del trabajo proporciona un marco para dividir y subdividir el trabajo del proyecto en porciones más pequeñas y, por lo tanto, más manejables. La estructura de desglose del trabajo puede ser organizada, por ejemplo, por fases del proyecto, por entregables principales, por disciplina y por ubicación. Cada nivel descendente de la estructura de desglose del trabajo describe el trabajo del proyecto en un nivel cada vez más detallado. Es posible desarrollar un marco para la evaluación metódica de los productos del proyecto, de la organización, de los riesgos y de las necesidades de la contabilización de costos y el establecimiento de estructuras de desglose jerárquico relacionadas.


Tabla 12 - Crear la estructura de desglose del trabajo: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Planes de proyecto - Estructura de desglose del

trabajo-- Requisitos - Diccionario de la estructura de desglose del trabajo

- Cambios aprobados

4.3.13 Definir actividades

El propósito de Definir actividades es identificar, definir y documentar todas las actividades específicas que deben realizarse para lograr los objetivos del proyecto.

Definir actividades debería incluir los procesos necesarios para identificar, definir y documentar, a un nivel detallado, el trabajo que debe realizarse. El proceso Definir actividades comienza en el nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo. Definir actividades identifica, define y documenta el trabajo mediante el uso de componentes más pequeños denominados actividades, para proporcionar una base para el trabajo de planificar, implementar, controlar y cerrar los proyectos.

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Tabla 13 - Definir actividades: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Estructura de desglose del trabajo-

- Lista de actividades

- Diccionario de la estructura de desglose del trabajo -- Planes de proyecto- Cambios aprobados

4.3.14 Controlar el alcance

El propósito de Controlar el alcance es maximizar los impactos positivos y minimizar los impactos negativos generados por cambios en el alcance del proyecto.

Controlar el alcance debería centrarse en determinar el estado actual del alcance del proyecto, comparando la situación actual del alcance del proyecto con la línea de base del alcance aprobado para determinar cualquier variación, pronosticando el futuro alcance proyectado a la finalización del proyecto e implementando las solicitudes de cambio apropiadas para evitar efectos adversos sobre el alcance.

El proceso Controlar el alcance también está relacionado con la influencia sobre los factores que generan cambios en el alcance y con el control del impacto de dichos cambios sobre los objetivos del proyecto. Controlar el alcance se utiliza también para asegurar que todas las solicitudes de cambio se procesan a través de Control de Cambios, ver apartado 4.3.6. Controlar el alcance también se utiliza para gestionar los cambios reales y está integrado con otros procesos de control. Los cambios no controlados se denominan a menudo deslizamiento del alcance del proyecto (“scope creep”).


Tabla 14–Controlar alcance: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Estado de avance - Solicitudes de Cambio- Definición del Alcance- Estructura de desglose del trabajo- Lista de actividades

4.3.15 Establecer el equipo del proyecto

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El propósito de Establecer el equipo del proyecto es obtener los recursos humanos necesarios para completar el proyecto.

El gerente del proyecto debería determinar cómo y cuándo deben incorporarse los miembros del equipo, así como cuándo y cómo se los desafectará del proyecto. Cuando los recursos humanos no están disponibles dentro de la organización, debería considerarse la contratación de recursos adicionales o la subcontratación de trabajo a otra organización. Deberían establecerse el lugar de trabajo, el compromiso, los roles y las responsabilidades, así como los requisitos de información y comunicación.

El gerente de proyecto puede o no tener el control total sobre la selección de los miembros del equipo del proyecto, pero debería estar involucrado en su selección. Para establecer el equipo del proyecto, el gerente de proyecto debería tener en cuenta, cuando sea posible, factores tales como habilidades y conocimientos, diferentes personalidades y la dinámica de grupo. Dado que los proyectos se realizan normalmente en un entorno cambiante, el proceso Establecer el equipo del proyecto se realiza normalmente en forma continua a lo largo del proyecto.


Tabla 15 Establecer el equipo del proyecto: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Requerimiento de recursos - Asignación del personal- Organigrama del proyecto - Contratos del personal- Disponibilidad de recursos- Planes del proyecto- Descripción de roles

4.3.16 Estimar recursos

El propósito de Estimar recursos es determinar los recursos humanos, equipos, materiales e instalaciones necesarios para cada actividad de la Lista de actividades.

Utilizando la información disponible, Estimar recursos debería prever los recursos humanos necesarios, teniendo en cuenta sus índices de productividad esperados basados en sus habilidades y experiencia. Los resultados de la estimación deberían registrarse en lo referente a cantidad o tamaño, atributos y origen indicando cuándo comienza y finaliza su vinculación con el proyecto.


Tabla 16–Establecer el equipo del proyecto: principales entradas y salidas

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Entradas principales Salidas principales- Lista de actividades - Requerimientos de recursos- Planes del proyecto - Plan de recursos- Cambios aprobados

4.3.17 Definir la organización del proyecto

El propósito de Definir la organización del proyecto es asegurarse todos los compromisos necesarios de todas las partes involucradas en el proyecto. Deberían definirse roles, responsabilidades y autoridades pertinentes al proyecto de acuerdo con su naturaleza y complejidad y deberían considerarse las políticas existentes de la organización ejecutante.

La definición de la estructura organizacional del proyecto incluye la identificación de todos los miembros del equipo de proyecto y así como de otras personas directamente involucradas en el trabajo del proyecto.

Definir la organización del proyecto incluye la asignación de responsabilidades y autoridades del proyecto. Estas responsabilidades y autoridades pueden definirse a nivel de proyecto, de paquetes de trabajo o de actividad. Estas definiciones suelen incluir las responsabilidades para llevar a cabo el trabajo aprobado, para gestionar el avance del proyecto así como los recursos asignados al proyecto.


Tabla 17 Definir la organización del proyecto: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Planes del proyecto - Descripción de roles- Estructura de desglose del trabajo

- Organigrama del proyecto

- Requerimientos de recursos- Lista de partes interesadas- Cambios aprobados

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4.3.18 Desarrollar el equipo del proyecto

El propósito de Desarrollar el equipo del proyecto es mejorar las capacidades y la interacción entre los miembros del equipo del proyecto de manera continua para mejorar su motivación y el desempeño del equipo en el proyecto.

Desarrollar el equipo del proyecto depende de las competencias existentes en el equipo del proyecto. Al comienzo del proyecto, deberían establecerse las reglas básicas de comportamiento aceptable para minimizar los malos entendidos y conflictos.


Tabla 18 Desarrollar el equipo de proyecto: principales entradas y salidas.

Entradas principales Salidas principales- Asignación del personal - Desempeño del equipo- Disponibilidad de recursos - Evaluaciones del equipo- Plan de recursos- Descripción de roles

4.3.19 Controlar los recursos

El propósito de Controlar los recursos es asegurar que los recursos necesarios están disponibles y asignados para llevar a cabo el trabajo en la forma requerida para cumplir con los requisitos del proyecto.

Pueden ocurrir conflictos en la disponibilidad de ciertos recursos debido a circunstancias inevitables, tales como fallas en los equipos, clima, conflictos laborales o problemas técnicos. Estas circunstancias pueden requerir la reprogramación de las actividades que pueden desplazar los requerimientos remanentes de recursos para actividades en curso o futuras. Deberían establecerse procedimientos para identificar conflictos de disponibilidad de este tipo en forma proactiva, de modo de facilitar la reasignación de recursos.


Tabla 19 – Controlar los recursos: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Planes del proyecto - Solicitudes de cambio- Asignación del personal - Acciones correctivas- Disponibilidad de recursos- Estado de avance- Requerimientos de recursos

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4.3.20 Administrar el equipo de proyecto

El propósito de Administrar el equipo de proyecto es optimizar el rendimiento del equipo, proporcionar realimentación, resolver problemas, fomentar la comunicación, y coordinar los cambios para lograr el éxito del proyecto.

Como resultado de administrar el equipo de proyecto, puede ser necesario revisar el requerimiento de recursos. Además, pueden elevarse consideraciones e información para la evaluación de desempeño del personal a nivel organización y lecciones aprendidas para el proyecto.


Tabla 20–Administrar el equipo de proyecto: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Planes del proyecto - Rendimiento del personal- Organigrama del proyecto - Evaluaciones del personal- Descripción de roles - Requerimientos de cambio- Información de avance - Acciones correctivas

4.3.21 Secuenciar actividades

El propósito de Secuenciar actividades es identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del proyecto.

Todas las actividades en un proyecto están vinculadas por dependencias produciendo un diagrama de red de tal manera que puede determinarse el camino crítico. Las actividades deben ser secuenciadas en forma lógica con las debidas relaciones de precedencia y los adelantos, retrasos, restricciones, interdependencias y dependencias externas que soporten el desarrollo de un cronograma del proyecto realista y alcanzable.


Tabla 21– Secuenciar actividades: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Lista de actividades - Secuencia de actividades- Cambios aprobados

4.3.22 Estimar la duración de actividades

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El propósito de Estimar la duración de actividades es estimar el número de períodos laborables necesarios para completar cada actividad del proyecto.

La duración de las actividades está en función de cuestiones tales como la cantidad y tipo de recursos disponibles, la relación entre las actividades, capacidad, calendarios planificados, curvas de aprendizaje y la gestión administrativa. La gestión administrativa puede afectar a las actividades tales como los ciclos de aprobación.

Las actividades futuras, paquetes de planificación, representan agregados de esfuerzo que se dividen en más detalle a medida que pasa el tiempo y hay más información disponible. Las duraciones frecuentemente representan un compromiso entre las limitaciones de tiempo y disponibilidad de recursos. Componentes de este proceso son las estimaciones periódicas, que se traducen en re-proyecciones que se aplican contra la línea de base.

Una vez que las actividades están calendarizadas y determinado el camino crítico, puede ser necesario revisar la estimación de duración de las actividades. Si el camino crítico muestra la fecha de finalización del proyecto posterior a la fecha de finalización requerida, puede ser necesario ajustar las actividades del camino crítico.


Tabla 22 – Estimar la duración de actividades: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Lista de actividades - Estimación de duración de

actividades- Requerimiento de recursos- Información histórica- Estándares de la industria- Cambios aprobados

4.3.23 Desarrollar el cronograma

El propósito de Desarrollar el cronograma es calcular las fechas de inicio y cierre de las actividades del proyecto y establecer el cronograma base global del proyecto.

Todos los elementos del trabajo son planificados en una secuencia lógica que identifica la duración, los hitos y las interdependencias para generar una red.

El nivel de actividad proporciona suficiente resolución para permitir a la gerencia ejercer el control a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El cronograma constituye

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un medio para comparar el avance real en el tiempo, con una medición objetiva del logro.

El cronograma se establece a nivel de actividad, el que proporciona las bases para la asignación de recursos y el desarrollo del presupuesto en fases temporales. El desarrollo del cronograma debería continuar a lo largo del proyecto, a medida que avanzan los trabajos, que cambian los planes del proyecto, que ocurren eventos cuyos riesgos se anticiparon o que desaparecen, y que se identifican nuevos riesgos. Las estimaciones de duración y recursos deberían ser analizadas, y modificadas cuando sea necesario, para desarrollar un cronograma aprobado del proyecto que pueda servir como línea de base contra la cual se pueda seguir el progreso.


Tabla 23 — Desarrollar el cronograma: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Secuencia de Actividades - Cronograma- Estimación de la duración de actividades- Limitaciones al cronograma- Lista de riesgos- Cambios aprobados

4.3.24 Controlar el cronograma

El propósito de Controlar el Cronograma es realizar el seguimiento de variaciones en el cronograma y tomar acciones apropiadas correspondientes.

Controlar el cronograma debería focalizarse en determinar el estado actual del cronograma del proyecto, comparándolo con la línea de base aprobada para identificar cualquier variación, pronosticando fechas futuras de cierre e implementando acciones apropiadas para evitar impactos adversos al cronograma. Todos los cambios en el cronograma de base deberían gestionarse por medio de Controlar los cambios (ver cláusula 4.3.6). Deberían desarrollarse regularmente pronósticos de cronogramas hasta el cierre, y deberían actualizarse basados en tendencias pasadas y el conocimiento actual.

La Tabla 24 muestra las entradas y salidas principales

Tabla 24. Controlar el cronograma: principales entradas y salidas

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Entradas principales Salidas principales- Cronograma - Solicitudes de cambio- Información de avance - Acciones correctivas- Planes del proyecto

4.3.25 Estimar costos

El propósito de Estimar costos es obtener una aproximación de los costos de todos los recursos necesarios para completar cada actividad del proyecto y del costo global del proyecto.

Las estimaciones de los costos pueden expresarse en unidades de medida tales como horas de trabajo, horas de uso del equipamiento o en dinero. Cuando se expresan en dinero, se puede utilizar factores que tengan en cuenta el valor del dinero a lo largo del tiempo cuando se espera que el desempeño del proyecto se extienda a plazos prolongados.

Se utilizan estimaciones de contingencias o de reservas para atender riesgos o incertidumbres, las que deberían agregarse a las estimaciones de costos y estar claramente identificadas.


Tabla 25 – Estimar costos: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Estructura de desglose del trabajo-

- Estimación de Costos

- Planes del Proyecto - Plan de Costos- Cambios aprobados

4.3.26 Desarrollar el presupuesto

El propósito de Desarrollar el presupuesto es distribuir el presupuesto del proyecto a actividades individuales o paquete de trabajo del proyecto.

La asignación de presupuestos a segmentos programados del trabajo produce un plan contra el cual se puede comparar el desempeño real. Mantener presupuestos realistas, directamente relacionados con un alcance establecido del trabajo, es esencial para cada organización responsable de la realización del proyecto. Los presupuestos son normalmente distribuidos de la misma forma en que se obtuvo el estimado del proyecto. La estimación del costo del proyecto y el presupuesto del proyecto están directamente relacionados. La estimación de los costos determina el costo total del proyecto, mientras que el presupuesto identifica dónde y cuándo

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se consumirán los costos previstos y establece un medio por el cual se puede gestionar el desempeño.

Se deberían establecer mediciones objetivas del desempeño de los costos en el proceso de presupuestación.

Herramientas objetivas de medición permiten que el trabajo sea medido en forma clara e inequívoca. El establecimiento de mediciones objetivas previo a la evaluación del desempeño de los costos mejora la rendición de cuentas y la objetividad.

Pueden crearse componentes de contingencia o de reserva asignados a actividades u otro alcance del trabajo, y utilizarse con fines de control de gestión o para cubrir riesgos identificados. Se deberían identificar claramente tales componentes y los riesgos asociados.


Tabla 26 – Desarrollar el presupuesto: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Estructura de desglose del trabajo

- Presupuesto

- Estimación de costos- Cronograma- Planes del proyecto- Cambios aprobados

4.3.27 Controlar los costos

El propósito de Controlar los costos es hacer el seguimiento de las variaciones en los costos con el fin de tomar las acciones apropiadas.

El proceso Controlar los costos debería focalizarse en determinar el estado actual de los costos del proyecto, compararlo con los costos de la línea de base para determinar cualquier diferencia, pronosticar los costos proyectados al cierre del proyecto e implementar acciones correctivas y preventivas apropiadas para evitar impactos adversos sobre los costos. Todo cambio a la línea de base de los costos debería gestionarse por medio de Controlar los cambios (ver apartado 4.3.6). Una vez comenzado los trabajos, se retiene información sobre el desempeño, incluyendo los costos presupuestados, los costos reales y los costos estimados al cierre. Con el fin de evaluar el desempeño de los costos, es necesario conservar información de la programación, tales como el avance de las actividades programadas y las fechas previstas del cierre de las actividades presentes y futuras. Pueden ocurrir variaciones resultantes de planificaciones no adecuadas, cambios imprevistos en el alcance, problemas técnicos, fallas en los

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equipos u otros factores externos tales como dificultades con los proveedores. Cualquiera sea la causa, las acciones correctivas requieren un cambio en la línea base de los costos o el desarrollo de planes de recuperación de corto plazo.


Tabla 27 – Controlar los costos: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Información de avance - Costos reales- Planes del proyecto - Costos pronosticados- Presupuesto - Solicitudes de cambio

- Acciones correctivas

4.3.28 Identificar riesgos

El propósito de Identificar riesgos es identificar eventos potenciales con riesgos y sus características, los que si realmente ocurren pueden tener un impacto positivo o negativo sobre los objetivos del proyecto.

Identificar riesgos es un proceso iterativo porque pueden aparecer riesgos nuevos o cambias los existentes a medida que el proyecto avanza durante su ciclo de vida. Los riesgos con un impacto potencial negativo sobre el proyecto se los denomina “amenazas”, mientras que los que tienen un impacto potencial positivo sobre el proyecto se los denomina “oportunidades”. Todos los riesgos identificados debería ser tratados según los criterios establecidos en Tratar riesgos (ver apartado 4.3.30),

Identificar riesgos debería involucrar a muchos participantes, típicamente el cliente del proyecto, el patrocinador del proyecto, el gerente del proyecto, los miembros del equipo del proyecto, gerentes ejecutivos, usuarios, expertos en la gestión de riesgos, otros miembros del comité de dirección y expertos en el tema.


Tabla 28 – Identificar riesgos: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales

- Planes del proyecto - Lista de riesgos

4.3.29 Evaluar riesgos

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El propósito de Evaluar riesgos es medir y priorizar los riesgos identificados para la posterior toma de acción, tal como la preparación de planes de respuestas ante los riesgos.

Evaluar riesgos incluye la estimación de la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo identificado y la correspondiente consecuencia sobre los objetivos, si es que el riesgo ocurre. A continuación, se priorizan los riesgos de acuerdo a esta evaluación considerando otros factores tales como los plazos y la tolerancia al riesgo de las partes interesadas clave.

Evaluar riesgos es un proceso continuo a lo largo del proyecto por medio de Controlar riesgos (ver apartado 4.3.31). Las tendencias pueden indicar la necesidad de más o menos acciones de gestión de los riesgos.


Tabla 29 – Evaluar riesgos: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Lista de riesgos - Riesgos priorizados- Planes del proyecto

4.3.30 Tratar riesgos

El propósito de Tratar riesgos es desarrollar e implementar acciones para mejorar las oportunidades y disminuir las amenazas a los objetivos del proyecto.

Tratar riesgos analiza los riesgos en función de su impacto insertando recursos y actividades en el presupuesto y el cronograma. El tratamiento de los riesgos debería ser apropiado al riesgo, eficaz en los costos al encarar el desafío, oportuno, realista dentro del contexto del proyecto, comprendido por todas las partes involucradas y asignado a una persona apropiada.

Tratar riesgos incluye medidas para mitigar el riesgo, desviarlo, o desarrollar planes de emergencia a ser usados en el caso de que el riesgo ocurra.


Tabla 30 – Tratar riesgos: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Lista de riesgos - Respuesta a los riesgos- Planes del proyecto - Solicitudes de cambio

4.3.31 Controlar riesgos

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El propósito de Controlar riesgos es minimizar los trastornos al proyecto determinando si las respuestas a los riesgos han sido ejecutadas y si ha logrado el efecto esperado.

Esto se logra manteniendo bajo observación los riesgos identificados, identificando y analizando nuevos riesgos, haciendo el seguimiento de condiciones que disparan los planes de contingencia y analizando la evolución de las respuestas a los riesgos, mientras que al mismo tiempo se evalúa su eficacia.

Se deberían evaluar periódicamente los riesgos del proyecto a lo largo del ciclo de vida del proyecto, cuando surge un riesgo nuevo o se alcanza un hito.


Tabla 31 – Controlar riesgos: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Lista de riesgos - Solicitudes de cambio- Información del avance - Acciones correctivas- Planes del proyecto- Respuesta a los riesgos

4.3.32 Planificar la calidad

El propósito de Planificar la calidad es determinar los requisitos de la calidad y estándares que serán aplicables al proyecto, el/los entregable/s del proyecto, y cómo los requisitos y estándares serán cumplidos, basándose en los objetivos del proyecto.

Planificar la calidad incluye:

determinar y acordar con el patrocinador del proyecto y otras partes interesadas los objetivos y las normas pertinentes a ser logradas,

el establecimiento de las herramientas, procedimientos, técnicas y recursos necesarios para alcanzar las normas pertinentes,

la determinación de metodologías, técnicas y recursos necesarios para implementar sistemáticamente las actividades planificadas de la calidad ,

el desarrollo del plan de la calidad que incluye el tipo de revisiones, las responsabilidades y los participantes en un calendario, de acuerdo con el cronograma del proyecto, y

la consolidación de toda la información de la calidad en el plan de la calidad, que se incluye en los planes del proyecto.

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Debido a la naturaleza temporaria de los proyectos y su vida limitada y restricciones de tiempo, la mayoría no tiene la capacidad de desarrollar estándares de la calidad. El desarrollo y la aceptación de estándares de la calidad y de parámetros de la calidad del producto dentro de la organización están normalmente fuera de los límites del proyecto. Esta aceptación es normalmente la responsabilidad de la organización ejecutora y sirve como entrada a Planificar la calidad. El término Plan de la Calidad refiere a un conjunto de documentos que dan evidencia que las especificaciones del sistema de la calidad y procedimientos para el producto y el proyecto están realmente siendo implementados y que los estándares de la calidad especificados para el proyecto serán cumplidos. El Plan de la Calidad debería referir o incluir la política de la calidad establecida por la alta dirección.


Tabla 32 – Planificar la calidad: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Planes del proyecto - Plan de la calidad- Requisitos de la calidad - Plan de gestión de la calidad- Cambios aprobados

4.3.33 Realizar aseguramiento de la calidad

El propósito de Realizar aseguramiento de la calidad es asegurar que el planeamiento del producto y el proyecto incluyen todos los procesos, herramientas, procedimientos, técnicas y recursos necesarios para cumplir con los requisitos de la calidad del proyecto.

Realizar aseguramiento de la calidad incluye:

Asegurar que los objetivos y estándares pertinentes a ser logrados son comunicados, comprendidos, aceptados y adheridos por los miembros adecuados de la organización del proyecto,

Ejecutar el plan de la calidad conforme avanza el proyecto, y

Asegurar que las herramientas establecidas, procedimientos, técnicas y recursos están siendo utilizados.

Las actividades de auditoría de aseguramiento de la calidad son a menudo realizadas fuera de los límites del proyecto por otras partes de la organización ejecutora. Las actividades de aseguramiento de la calidad aseguran que la calidad del proyecto y el desempeño del proceso y la calidad del producto se ajustan a los requisitos del proyecto y estándares de la calidad. Las auditorías de la calidad

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determinan el desempeño del proceso de la calidad y control de la calidad, y la necesidad de acciones recomendadas o solicitudes de cambio.


Tabla 33 - Realizar aseguramiento de la calidad: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Plan de la calidad - Solicitudes de cambio- Plan de gestión de la calidad

4.3.34 Realizar control de la calidad

El propósito de Realizar control de la calidad es determinar si los objetivos establecidos del proyecto, los requisitos de la calidad y estándares están siendo cumplidos, e identificar las causas y las formas de eliminar el desempeño no satisfactorio.

Realizar control de la calidad debería ser aplicado durante la totalidad del ciclo de vida del proyecto e incluye:

monitorear que la calidad de entregables específicos y de los procesos estén siendo cumplidos y detectar defectos mediante el uso de las herramientas, procedimientos y técnicas establecidos

analizar las posibles causas de los defectos determinar las acciones preventivas y las solicitudes de cambio comunicar las acciones correctivas y las solicitudes de cambio a los

miembros adecuados de la organización del proyecto.

El control de la calidad se realiza a menudo fuera de los límites del proyecto por otras partes de la organización ejecutora o el cliente. Las actividades de control de la calidad identifican las causas del desempeño deficiente del proceso o de la calidad del producto y pueden resultar en acciones recomendadas o solicitudes de cambio cuando sea necesario eliminar el desempeño no conforme.


Tabla 34 - Realizar control de la calidad: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Estado de avance - Mediciones de control de la

calidad-- Entregables - Entregables verificados

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- Plan de la calidad - Informes de inspección- Plan de gestión de la calidad - Solicitudes de cambio

4.3.35 Planificar las adquisiciones

El propósito de Planificar las adquisiciones es garantizar que la estrategia de adquisición y el proceso en general están bien planificados y documentados, antes que la contratación sea iniciada.

Planificar las adquisiciones se utiliza para facilitar la toma de decisiones de adquisición, para especificar métodos de adquisición y desarrollar especificaciones y requisitos de adquisición.


Tabla 35 – Planificar las adquisiciones: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Planes del proyecto - Plan de adquisiciones

- La capacidad y aptitud interna - Lista de proveedores preferidos

- Contratos existentes - Lista de decisiones de hacer o adquirir

- Requerimientos de recursos

- Lista de los riesgos

4.3.36 Seleccionar proveedores

El propósito de Seleccionar proveedores es asegurar que se obtiene de los proveedores la información para permitir una evaluación consistente de las propuestas contra los requisitos establecidos, para revisar y examinar toda la información presentada y para seleccionar al proveedor o proveedores.

La solicitud de información, propuesta o cotización, cada uno de los cuales sirven para diferentes propósitos, no debería ser ambigua para asegurar que la información obtenida en respuesta al tipo específico de solicitud cumple con las necesidades del cliente y cumple con los requisitos regulatorios y legales locales. La solicitud debe incluir una descripción completa de los documentos que deben ser proporcionados, tales como el alcance, formato, calidad y cantidad de estos documentos, así como su propósito y la fecha en la que tienen que ser presentados. Cuando se solicitan las propuestas, la documentación entregada al proveedor debería proporcionar la información suficiente para permitir su posterior selección.

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La oferta de cada proveedor debería ser evaluada de acuerdo con los criterios de evaluación elegidos. La selección final debería recaer en la oferta más adecuada y beneficiosa con referencia a los criterios de evaluación. Puede haber un período de negociación entre la selección de un proveedor preferido y el acuerdo sobre las condiciones del contrato final.


Tabla 36 - Seleccionar proveedores: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Plan de adquisiciones - Solicitudes de información, propuestas

o cotizaciones

- Lista de proveedores preferidos - Contratos u órdenes de compra- Ofertas de proveedores - Lista de proveedores seleccionados Lista de decisiones de adquirir o hacer

4.3.37 Administrar contratos

El propósito de Administrar contratos es gestionar la relación entre el comprador y el proveedor o proveedores.

Esto incluye el seguimiento y la revisión del desempeño del proveedor, asegurando la recepción de informes periódicos de avance y tomando la acción adecuada para asegurar el cumplimiento con todos los requisitos del proyecto, incluyendo los tipos de contrato, calidad, desempeño, puntualidad y seguridad.

Administrar contratos se inicia con la emisión de la documentación del contrato acordado y termina con el cierre del contrato.


Tabla 37 - Administrar contratos: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Contratos u órdenes de compra - Certificaciones de contratos

- Planes del proyecto - Solicitudes de cambio

- Cambios aprobados - Acciones correctivas

- Informes de inspección

4.3.38 Planificar comunicaciones

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El propósito de Planificar comunicaciones es determinar las necesidades de información y comunicación de las partes interesadas del proyecto.

Aunque todos los proyectos tienen la necesidad de comunicar la información del proyecto, las necesidades de información y métodos de distribución varían ampliamente. Los factores para el éxito del proyecto incluyen la identificación de las necesidades de información de las partes interesadas y cualquiera de las necesidades de información obligatoria, por ejemplo, de gobierno o regulatorias, y la determinación de un medio adecuado para satisfacer esas necesidades. Además, los factores ambientales tales como las múltiples culturas del personal geográficamente disperso e influencias de la organización pueden afectar significativamente los requisitos de comunicación de un proyecto.

Planificar comunicaciones debería ser realizada al inicio de la planificación del proyecto seguido de una identificación y análisis de las partes interesadas, pero debería ser examinada y revisada periódicamente, según sea necesario para garantizar la eficacia continua en todo el proyecto. El plan de comunicaciones define las expectativas de información acordadas y debería ser fácilmente accesible por las partes interesadas a lo largo del proyecto.


Tabla 38 – Planificar comunicaciones: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Planes del proyecto - Plan de comunicaciones- Lista de las partes interesadas- Descripciones de roles- Cambios aprobados

4.3.39 Distribuir información

El propósito de Distribuir información es hacer que la información requerida esté disponible para las partes interesadas del proyecto tal como se definió en el plan de comunicación y responder a solicitudes ad-hoc imprevistas de información. Distribuir información también se utiliza para recoger la información necesaria para el éxito del proyecto, y por lo tanto, proporcionando entrada para los procesos de riesgo.

Las políticas organizacionales, procedimientos y otras informaciones pueden ser afectadas, modificadas o producidas como resultado de este proceso.


Tabla 39 - Distribuir información: principales entradas y salidas

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Entradas principales Salidas principales- Plan de comunicación - Información distribuida- Informes de avance- Pronósticos- Solicitudes inesperadas

4.3.40 Gestionar comunicaciones

El propósito de Gestionar comunicaciones es asegurar que las necesidades de comunicación de las partes interesadas del proyecto están satisfechas y para resolver asuntos de comunicación, tan pronto como sucedieran, incluyendo la actualización del plan de comunicación en la medida que se definan necesidades adicionales.

El éxito o el fracaso de un proyecto puede depender de qué tan bien los miembros del equipo del proyecto y las partes interesadas se comunican entre sí. Gestionar comunicaciones debería centrarse en aumentar la comprensión y el trabajo en equipo entre los diferentes grupos de interés a través de buenas comunicaciones, proveyendo información oportuna, exacta e imparcial, y resolviendo temas de comunicación para asegurar que el proyecto no se vea afectado adversamente por problemas desconocidos, o no resueltos o malentendidos.


Tabla 40 – Gestionar comunicaciones: principales entradas y salidas

Entradas principales Salidas principales- Planes de comunicación - Información exacta y oportuna

- Información distribuida - Acciones correctivas

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Anexo A

(informativo)

Procesos de grupo de procesos mapeados a grupos temáticos

Nota: El Anexo A provee un esquema de las interacciones de los procesos individuales en cada grupo de procesos identificados en el apartado 4.2.1, mapeados contra los grupos temáticos identificados en el apartado 4.2.2. El Anexo A no presenta todas las interacciones de los procesos. Las interacciones esquematizadas representan solamente una vista lógica posible de los procesos.

Las figuras no muestran todas las interacciones de los procesos. Las flechas representan una secuencia lógica de procesos, y es responsabilidad de la organización, del gerente de proyecto y / o del equipo de proyecto decidir qué procesos se requieren y en qué secuencia se llevará a cabo el proyecto. La recursión es posible a partir de cualquier proceso.

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Figura A-1. Procesos del grupo de procesos Iniciación

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Figura A-2. Procesos del grupo de procesos Planificación

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Figura A-3. Procesos del grupo de procesos Implementación

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Figura A-4. Procesos del grupo de procesos Control

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Figura A-1. Procesos del grupo de procesos Cierre

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