UNIVERSIDADE GUARULHOS

ALANA PIRES MEDEIROS

ALANA SOUSA RAMOS

AMANDA ALVES CORREIA

BEATRIZ OLIVEIRA FERREIRA

DANILO OKADA CECCARELLI LIMA

GRAZIELA SOUZA SANTOS

MARIA CAROLINE ORTIZ MENDES

NATÁLIA SEIFFER REZENDE

PATRICIA DE ALMEIDA SANTOS

RAFAEL DILLY QUEIROZ

O PAPEL INTERPESSOAL DO ADMINISTRADOR

MODERNO NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS NO AMBIENTE

INTERNO DAS ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS

GUARULHOS

2015

ALANA PIRES MEDEIROS RA: 2015021447

ALANA SOUSA RAMOS RA: 2015059576

AMANDA ALVES CORREIA RA: 2015048183

BEATRIZ OLIVEIRA FERREIRA RA: 2015048795

DANILO OKADA CECCARELLI LIMA RA: 2014119524

GRAZIELA SOUZA SANTOS RA: 2015054361

MARIA CAROLINE ORTIZ MENDES RA: 2015079364

NATÁLIA SEIFFER REZENDE RA: 2015034905

PATRICIA DE ALMEIDA SANTOS RA: 2015084686

RAFAEL DILLY QUEIROZ RA: 2015016010

TRABALHO APRESENTADO AO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DA UNIVERSIDADE GUARULHOS PARA COMPOSIÇÃO DE NOTA NA MATÉRIA DE TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO.

GUARULHOS

2015

1. Resumo

É comum acontecerem conflitos dentro de uma empresa, por que as pessoas não têm a forma de pensar idêntica, e então nos deparamos com vários desafios em administrar esses conflitos, trazendo positividade interpessoal e uma boa organização.

Podemos citar alguns exemplos de causas de conflitos: falta de comunicação, stress, natureza da pessoa, etc. Onde há diferença de prioridades sem duvida haverá conflitos. Esses conflitos vêm naturalmente.

O conflito pode ser saudável para a empresa por que aponta problemas que devem ser corrigidos. Mas em alguns casos pode atrapalhar a vida das pessoas por muitos anos. Conflitos são classificados de acordo com sua gravidade, podendo ser: conflito percebido, conflito experienciado ou conflito manifestado.

Existem algumas formas de abordagem e de administração desses conflitos, são as abordagens: estrutural, processual ou mista. E são as formas de administração: Evitação, acomodação, competição, compromisso e colaboração.

Os conflitos podem trazer resultados positivos e negativos. Como não existe uma receita para resolver conflitos, o administrador deve estar atento para encontrar a forma conveniente de lidar e até mesmo compreender as dinâmicas do conflito.

Sumário

1.Resumo.....................................................................................................pág.2

2. Introdução ...............................................................................................pág.6

3. Administração científica.........................................................................pág.7

3.1 A obra de Taylor....................................................................................pág.7

3.1.1 Primeiro período de Taylor................................................................pág.7

3.1.2 Segundo período de Taylor...............................................................pág.8

3.2 Administração com ciência..................................................................pág.9

3.3 Organização racional do trabalho........................................................pág.9

3.4 Os movimentos elementares (therbligs) de Gilbreth.........................pág.10

3.5 Estudo da fadiga humana.....................................................................pág.11

3.6 Divisão do Trabalho e Especialização do Operário...........................pág12

3.7 Desenho de Cargos e Tarefas..............................................................pág12

3.8 Incentivos Salariais e Prêmios de Produções....................................pág.12

3.9 Conceito de Homo Economicus..........................................................pág.12

3.10 Condições de Trabalho......................................................................pág.13

3.11 Padronização......................................................................................pág.13

3.12 Supervisão Funcional........................................................................pág.13

3.13 Princípios da Administração Científica............................................pág.14

3.14 Princípios da Administração Científica de Taylor...........................pág.14

3.15 Princípios de eficiência de Emerson................................................pág.14

3.16 Princípios Básicos de Ford...............................................................pág.15

3.17 Princípio da Exceção.........................................................................pág.16

3.18 Apreciação Crítica da Administração Científica.............................pág.16

3.19 Mecanismo da Administração Científica.........................................pág.16

3.20 Superespecialização do Operário....................................................pág.17

3

3.21 Visão Microscópica do Ser Humano................................................pág.17

3.22 Ausência de Comprovação Científica..............................................pág.17

3.23 Abordagem Incompleta da Organização..........................................pág.18

3.24 Limitação do Campo de Aplicação...................................................pág.18

3.25 Abordagem Prescritiva e Normativa.................................................pág.18

3.26 Abordagem de Sistema Fechado......................................................pág.18

3.27 Pioneirismo na Administração..........................................................pág.19

4. O Administrador Moderno.....................................................................pág.20

4.1 O Papel do Administrador....................................................................pág.20

4.2 Funções básicas de um administrador moderno..............................pág.20

4.3 As principais características do administrador moderno................pág.21 4.3.1Treinamento e Desenvolvimento......................................................pág.21

4.3.1.1 Treinamento....................................................................................pág.21

4.3.1.2 Desenvolvimento............................................................................pág.22

4.4 Diversidade Cultural..............................................................................pág.23

4.5 Visão Sistêmica.....................................................................................pág.23

4.6 Ética........................................................................................................pág.25

4.7 Diferença entre o antigo e o novo administrador..............................pág.25

5. Teoria Comportamental..........................................................................pág.265.1 Teoria Comportamental da Administração.........................................pág.265.2 Origens da Teoria Comportamental....................................................pág.265.3 Hierarquia das necessidades de Maslow...........................................pág.275.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg..................................................pág.285.5 Teoria X e Teoria Y...............................................................................pág.295.5.1 Teoria X..............................................................................................pág.295.5.2 Teoria Y..............................................................................................pág.295.6 Sistemas de administração.................................................................pág.305.6.1 Organização como um Sistema Social Cooperativo.....................pág.305.7 Teoria das Decisões............................................................................pág.305.7.1 Decorrências da Teoria das Decisões............................................pág.315.8 Homem Administrativo.......................................................................pág.31

4

5.9 Comportamento Organizacional........................................................pág.325.10 Teoria do Equilíbrio Organizacional................................................pág.326. Administrando conflitos empresariais................................................pág.34

6.1 O que é conflito...................................................................................pág.34

6.2 Classificação e causas dos conflitos................................................pág.34

6.3 Como administrar conflitos................................................................pág.35

6.4 Formas de administração de conflitos..............................................pág.35

6.4.1 As cinco formas de administrar conflitos.....................................pág.35

6.5 Efeitos do conflito..............................................................................pág.36

6.6 Arbitragem..........................................................................................pág.36

7. Como motivar sua equipe ..................................................................pág.37

7.1 Fatos que desmotivam a equipe......................................................pág.37

7.2 Empresa x funcionário......................................................................pág.37

7.3 Motivação em foco............................................................................pág.38

8. Conclusão............................................................................................pág.39

9. Bibliografia...........................................................................................pág.41

5

2. Introdução

A Administração é o gerenciamento de uma organização pensando previamente nas conseqüências de suas decisões. É também a ciência social que estuda e sistematiza as práticas usadas para administrar. Os princípios para administrar algo são planejar, organizar, dirigir e controlar. Cada vez mais esta ciência adquire importância na formação de profissionais para estruturar e impulsionar o funcionamento dos mais diversos setores das organizações.

O bom desempenho da administração depende de que o profissional consiga ser um bom líder, capaz de lidar com pessoas, negociando e comunicando, e também apto a tomar decisões, tendo uma visão sistêmica e global da situação que administra.

6

3. Administração Científica

A administração cientifica dá ênfase às tarefas, tentando aplicar os métodos da

ciência aos problemas da administração. Teve seu início no começo do século

passado com o engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador

da moderna TGA. A preocupação original foi eliminar o desperdício e as perdas

sofridas pelas indústrias e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação

de métodos e técnicas da engenharia industrial.

3.1 A Obra de Taylor

Frederick W. Taylor (1856-1915), o fundador da administração científica,

nasceu na Filadélfia, nos Estados Unidos. Nasceu em uma família Quaker (fundação

de cunho religioso e tradição protestante, com objetivos pacifistas e abolicionistas)

de princípios rígidos e foi educado com forte mentalidade de disciplina, devoção ao

trabalho e poupança. Iniciou sua carreira na Midvale Steel Company, começando

como capataz, passando por contramestre até chegar a engenheiro, ao se formar

pelo Stevens Institute. Na época, vigorava o sistema de pagamento por peça ou por

tarefa. Isso levou Taylor a estudar o problema de produção, na tentativa de

encontrar uma solução justa para patrões e empregados.

3.1.1 Primeiro período de Taylor

O primeiro período de Taylor ocorreu devido à publicação de seu livro Shop

Management (Administração de oficinas), em 1903, sobre as técnicas de

racionalização do trabalho do operário, por meio do estudo de tempos e

movimentos. Taylor começou efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas

de cada trabalhador, decompondo seus movimentos e processos de trabalho para

aperfeiçoá-los e racionalizá-los. Taylor concluiu que se o operário mais produtivo

percebe que obtém a mesma remuneração que seu colega menos produtivo, acaba

se acomodando, perdendo o interesse e não produzindo de acordo com a sua

capacidade. Daí a necessidade de criar condições para pagar mais ao operário que

produz mais. Taylor afirma em Shop Management que:

7

1. O objetivo da administração é pagar salários melhores e reduzir

os custos de produção.

2. Para realizar tal objetivo, a administração deve aplicar métodos

científicos de pesquisa e experimentos para formular princípios e estabelecer

processos padronizados que permitam o controle das operações fabris.

3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e

colocados em seus postos com condições de trabalho adequadas, de forma

que as normas possam ser cumpridas.

4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para

aperfeiçoar suas aptidões e executar as tarefas, de modo que a produção

normal seja cumprida.

5. A administração precisa criar uma atmosfera de íntima e cordial

cooperação com os trabalhadores e garantir a permanência desse ambiente

psicológico.

3.1.2 Segundo período de Taylor

Corresponde à publicação do seu livro Princípios de Administração Científica

(1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser

acompanhada de uma estruturação geral, para tornar coerente a aplicação dos seus

princípios na empresa como um todo. Para Taylor, as indústrias de sua época

padeciam de três males:

1. Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção a

cerca de 1/3 da que seria normal para evitar a redução das tarifas de salários

pela gerência.

2. Desconhecimento por parte da gerência, das rotinas de trabalho

e do tempo necessário para sua realização.

3. Falta de uniformidade nas técnicas e nos métodos de trabalho.

8

Para sanar esses males, Taylor idealizou a administração científica como uma

evolução e não uma teoria.

A Administração Científica é a combinação “ciência em lugar de empirismo;

harmonia em vez de discórdia; cooperação e não individualismo; rendimento

máximo em lugar de produção reduzida; desenvolvimento de cada homem a fim de

alcançar maior eficiência e prosperidade".

3.2 Administração como Ciência

Para Taylor, a administração deveria ser estudada e tratada cientificamente, e

não empiricamente. A improvisação deveria ceder lugar ao planejamento e o

empirismo, a ciência. Foi o primeiro a fazer uma análise completa do trabalho por

meio de uma atitude metódica adotando esse critério até o topo da organização.

O principal objetivo da administração é assegurar o máximo de prosperidade

ao patrão e, ao mesmo tempo, ao empregado. Com isso, obtêm-se uma identidade

de interesses entre patrões e empregados.

3.3 Organização Racional do Trabalho

Taylor verificou que os operários aprendiam seu trabalho por meio da

observação dos companheiros vizinhos e ao invés de deixar ao critério de cada

operário o modo como o trabalho era feito, substituiu métodos empíricos e

rudimentares por métodos científicos, o que chamou de organização racional do

trabalho (ORT).

A ORT fundamenta-se na análise do trabalho e estudo dos tempos e

movimentos. Esse estudo é o instrumento básico para racionalizar o trabalho através

da divisão dos movimentos necessários à execução de cada operação ou tarefa. Os

movimentos inúteis dão eliminados, enquanto os úteis são simplificados,

racionalizados ou fundidos com outros, para proporcionar economia de tempo e

esforço. Método é a maneira de fazer alguma tarefa para obter determinado

resultado e proporcionar as seguintes vantagens:

9

Eliminar o desperdício de esforço humano e de movimentos inúteis;

Racionalizar a seleção dos operários e sua adaptação ao trabalho;

Facilitar o treinamento dos operários;

Melhorar a eficiência e o rendimento da produção pela especialização;

Distribuir uniformemente o trabalho, evitando falta ou excesso dele;

Definir métodos e estabelecer normas para a execução do trabalho;

Estabelecer uma base uniforme para salários e prêmios de produção;

Frank B.Gilbreth (1868-1924) foi um engenheiro americano que acompanhou

Taylor em seu trabalho.

Para Taylor, todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos

elementares com o intuito de definir os movimentos necessários à execução de

qualquer tarefa.

3.4 Os movimentos elementares (therbligs) de Gilbreth

1. Procurar

2. Escolher

3. Pegar

4. Transportar recipientes vazios

5. Transportar recipientes cheios

6. Posicionar (colocar em posição)

7. Preposicionar (preparar para colocar em posição)

8. Unir (ligar ou amarrar)

9. Separar

10. Utilizar

10

11. Soltar a carga

12. Inspecionar

13. Segurar

14. Esperar inevitavelmente

15. Esperar quando evitável

16. Repousar

17. Planejar

Os movimentos elementares permitem decompor a analisar qualquer tarefa.

Para Gilbreth, o therblig é a unidade fundamental de trabalho e o elemento básico da

administração científica.

3.5 Estudo da Fadiga Humana

O estudo dos movimentos leva em conta a anatomia e fisiologia humanas. Para

ele, o estudo dos movimentos humanos tem três finalidades:

1. Evitar moimentos inúteis na execução de uma tarefa.

2. Executar de modo econômico os movimentos úteis, do ponto de vista

fisiológico.

3. Ordenar os movimentos (princípios de economia de movimentos).

Para reduzir a fadiga dos operários, Gilbreth propôs os princípios de economia

de movimentos, classificados em três grupos:

Princípios relativos ao uso do corpo humano;

Princípios relativos ao arranjo material do local de trabalho;

Princípios relativos ao uso das ferramentas e de equipamentos.

A administração científica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando

aqueles não diretamente relacionados com a tarefa e os que produzem fadiga.

11

3.6 Divisão do Trabalho e Especialização do Operário

A ORT provocou a reestruturação das operações industriais nos Estados

Unidos. Uma de suas decorrências foi a divisão do trabalho e a especialização do

operário, a fim de levar a produtividade. Cada operário passou a ser especializado

na execução de uma única tarefa, de forma a se ajustar aos padrões e normas de

desempenho definidas pelo método.

3.7 Desenho de Cargos e Tarefas

Tarefa é toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da

organização e constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho.

Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Desenhar

um cargo é definir seu conteúdo (suas tarefas), os métodos de execução e as

relações com os demais cargos.

3.8 Incentivos Salariais e Prêmios de Produções

A idéia básica era a de que a remuneração baseada no tempo não estimula

ninguém a trabalhar mais e deve, portanto, ser substituída por remuneração

baseada na produção. O estímulo salarial para que os operários ultrapassem o

tempo padrão é o prêmio de produção.

3.9 Conceito de Homo Economicus

Segundo esse conceito, toda pessoa é influenciada exclusivamente por

recompensas salariais, econômicas e materiais. Sua motivação é o medo da fome e

a necessidade de dinheiro para viver. A expectativa reinante é de que, uma vez

selecionado o operário, ensinado o método de trabalho e condicionada sua

remuneração à eficiência, este passa a produzir o máximo de sua capacidade física.

3.10 Condições de Trabalho12

Verificou-se que a eficiência depende não somente do método de trabalho e do

incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições que garantam o bem

estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condições de trabalho que mais

preocuparam a administração cientifica foram:

Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar o

esforço do operário e a perda de tempo na execução da tarefa;

Arranjo físico dos equipamentos para racionalizar o fluxo da produção;

Melhoria do ambiente físico de trabalho para que ruído, ventilação, iluminação

e conforto não reduzam a eficiência do trabalhador;

Projeto de instrumentos e equipamentos de apoio, como transportadores e

seguidores, contadores e utensílios, para reduzir movimentos inúteis.

3.11 Padronização

A ORT padronizou os métodos e processos de trabalho, máquinas e

equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, e matéria-prima e

componentes no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo

produtivo, eliminando o desperdício e aumentando a eficiência.

3.12 Supervisão Funcional

A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização

também do supervisor. Para Taylor, o ideal é que cada operário, em vez de pôr em

contato direto com a administração em um único ponto, receba orientação e ordens

diárias de vários encarregados diferentes, cada qual desempenhando sua função

específica.

Essa concepção funcional de supervisão trouxe muitas críticas, pois um

operário não pode subordinar-se a dois ou mais chefes.

3.13 Princípios da Administração Científica

13

A preocupação de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta ao

administrador levou os engenheiros da administração cientifica a pensar que tais

princípios pudessem ser aplicados a todas as situações.

3.14 Princípios da Administração Científica de Taylor

Para Taylor, a gerência deve seguir quatro preceitos:

1. Princípio de planejamento: substituir o critério individual, a

improvisação e atuação empírica em prática do operário por métodos baseados em

procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência por meio do

planejamento do método de trabalho.

2. Princípio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de

acordo com suas aptidões e treiná-los para produzir mais e melhor. Preparar

máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposições racionais.

3. Princípio do controle: certificar-se de que o trabalho está sendo

executado de acordo com os métodos definidos. A gerência deve cooperar com os

trabalhadores para que execução seja a melhor possível.

4. Princípio da execução: distribuir atribuições e responsabilidades para

que a execução do trabalho seja disciplinada.

3.15 Princípios de eficiência de Emerson

Harrington Emerson (1853-1931) foi um engenheiro que simplificou os métodos

de trabalho. Popularizou a administração científica por meio de regras, como:

Traçar um plano bem definido e de acordo com os objetivos a alcançar;

Estabelecer o predomínio do bom senso;

Oferecer orientação e supervisão aos operários;

Manter a disciplina;

14

Impor honestidade nos acordos e aplicar justiça social no trabalho;

Manter registros precisos, imediatos e adequados;

Oferecer remuneração proporcional ao trabalho;

Fixar normas padronizadas para as condições de trabalho;

Fixar normas padronizadas para o trabalho em si;

Fixar normas padronizadas para as operações;

Estabelecer instruções precisas ao pessoal;

Oferecer incentivos para aumentar o rendimento e a eficiência dos operários.

3.16 Princípios Básicos de Ford

Provavelmente o mais conhecido de todos os precursores da administração

científica, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecânico. Entre 1905 e

1910, promoveu a grande inovação do século XX: a produção em massa.

A condição-chave da produção em massa é a simplicidade. Três aspectos

suportam o sistema:

1. O processo produtivo deve ser planejado, ordenado, ritmado e

contínuo.

2. O trabalho é entregue ao operário, em vez deste ter de ir buscá-lo.

3. As operações são analisadas em seus elementos constituintes.

Para acelerar a produção, Ford adotou três princípios básicos:

1. Princípio de intensificação: diminuir o tempo de duração com o

emprego imediato de equipamentos e matéria-prima e rápida colocação no mercado.

2. Princípio de economicidade: reduzir o estoque de matéria-prima,

fazendo com que o automóvel seja pago à empresa antes de vencido o prazo de

pagamento de salários e de matéria-prima adquirida. A velocidade da produção deve

15

ser rápida: “ O minério sai da mina no sábado e é entregue em forma de carro ao

consumidor na terça-feira à tarde.”

3. Princípio de produtividade: aumentar a capacidade de produção do

homem no mesmo período, por meio da especialização e da linha de montagem. O

operário ganha mais e o empresário tem maior produção.

3.17 Princípio da Exceção

Desvios positivos ou negativos que fogem dos padrões normais devem ser

identificados e localizados para que as cabíveis providências sejam tomadas.

3.18 Apreciação Crítica da Administração Científica

A administração científica poderia ser denominada estudo científico do

trabalho, pois foi a precursora da moderna organização do trabalho. A mentalidade

reinante na época, os preconceitos – tanto dos empresários como dos empregados,

a falta de conhecimento sobre assuntos administrativos e a precária experiência

industrial e empresarial não permitiam condições propícias à formulação de

hipóteses nem ao suporte adequado para elaboração de conceitos mais rigorosos.

3.19 Mecanismo da Administração Científica

A administração científica restringiu-se às tarefas e aos fatores relacionados ao

cargo e à função do operário. Embora toda organização seja constituída de pessoas,

deu pouca atenção ao elemento humano. O emprego de técnicas mecanicistas

passou a representar a desumanização do trabalho industrial.

3.20 Superespecialização do Operário

Na busca da eficiência, a administração científica preconizava a especialização

do operário por meio da divisão do trabalho. As tarefas mais simples, resultado

16

daquela divisão, eram mais facilmente ensinadas e a perícia do operário podia ser

incrivelmente aumentada.

Contudo, a proposição de que “a eficiência aumenta com a especialização do

trabalho” não encontrou amparo nos resultados de pesquisas posteriores: qualquer

aumento na especialização não consegue redundar, necessariamente em um

aumento de eficiência.

3.21 Visão Microscópica do Ser Humano

A administração científica visualiza cada operário tomando individualmente,

ignorando que o trabalhador é um ser social.

Ao lado dessa concepção atomística do homem, há outra decorrência da visão

microscópica do trabalhador. Apesar da preocupação com a adequação dos dois

elementos que constituem a essência do trabalho – características do homem e

características da máquina -, ela não chegou a confirmar-se posteriormente. No

fundo, os recursos humanos e materiais não foram reciprocamente ajustáveis;

apenas o homem foi trabalhando como apêndice da maquinaria industrial.

3.22 Ausência de Comprovação Científica

A administração científica é criticada por pretender criar uma ciência sem o

cuidado de apresentar comprovação científica de suas proposições e princípios, pois

utilizou pouquíssima pesquisa e experimentação científica para comprovar suas

teses.

3.23 Abordagem Incompleta da Organização

A administração científica é incompleta, parcial e inacabada, pois se limita

apenas aos aspectos formais da organização, omitindo a parte informal e os

aspectos humanos. Essa perspectiva ignora completamente a vida social dos

trabalhadores.

17

3.24 Limitação do Campo de Aplicação

A administração científica ficou restrita aos problemas de produção na fábrica,

não considerando os demais aspectos da organização como os financeiros,

comerciais, logísticos, etc.

3.25 Abordagem Prescritiva e Normativa

Essa abordagem prescritiva e normativa padroniza situações para poder

prescrever a maneira como elas deverão ser administradas. É uma abordagem com

receitas antecipadas, soluções enlatadas e princípios normativos que regem o como

fazer as coisas, por uma perspectiva que focaliza o modo como a organização deve

funcionar, em vez de explicar seu funcionamento.

3.26 Abordagem de Sistema Fechado

A administração científica não enxerga a organização como um todo, mas a

visualiza como se ela existisse no vácuo ou como se fosse uma entidade autônoma,

absoluta e hermeticamente fechada a qualquer influência vinda de fora. É uma

abordagem de sistema fechado que se caracteriza por visualizar apenas aquilo que

acontece dentro da organização, sem levar em conta o meio em que ela está

situada.

3.27 Pioneirismo na Administração

A administração científica é o ponto de partida nos seguintes aspectos:

1. É o primeiro esforço científico para analisar e padronizar os processos

produtivos com objetivo de aumentar a produtividade e a eficiência.

2. Obteve maior êxito na racionalização das empresas na época do seu 18

surgimento e ainda hoje.

3. Complementou a tecnologia da época, desenvolvendo técnicas e

métodos que racionalizaram a produção, logrando forte aumento da produtividade.

Na verdade, um fator importante para a administração científica é a

competência técnica como o principal requisito para o gerente, adotando o

pressuposto simplista de que engenharia, métodos e melhores equipamentos

produzem necessariamente melhores resultados. É uma simplificação enganosa e

que tem custado muito caro as organizações de hoje.

4. O Administrador Moderno

4.1 O Papel do Administrador

A administração moderna cuida de um cenário muito amplo nas organizações. Administrar hoje não significa apenas cuidar dos lucros de uma empresa, mas como fazer o negócio dar certo. Para isso, as empresas em seu início devem saber o objetivo do trabalho, e verificar as variáveis do negócio, ou seja, se a demanda dos produtos e/ou serviços é algo que venha a ser procurado pelo consumidor. Além

19

disto, deve-se fazer um planejamento e definir o custo que terá para a criação da empresa, analisando o empreendimento como um todo.

Nota-se que as empresas estão introduzindo a responsabilidade social, buscando agir de forma sustentável, contribuindo para formar cidadãos na sociedade através de programas de incentivo, espaço para atividades, dentre outros. Deste modo, a empresa acaba servindo de exemplo para seus funcionários e clientes, aumentando a satisfação e mantendo com qualidade seu desenvolvimento.

Liderança sempre foi um assunto que gerou bastante conflito, pois a imagem que muitos carregam, é a de que eles tratem com frieza e rigor a sua equipe. Porém, logo após ser comprovado que o desenvolvimento e a capacidade do funcionário estavam relacionados ao tratamento para qual recebia de seu líder, esta questão teve que ser mudada.

Atualmente, as grandes empresas procuram lideres que sejam capacitados, que possuam visão sistêmica, planejamento e um diferencial em gerenciar pessoas, para que este administrador consiga ir além dos objetivos esperados pela empresa.

4.2 Funções básicas de um administrador moderno

Planejar - visualizar um estado futuro e traçar um plano de ação.

Organizar - é o processo de arrumar os fluxos de homens e materiais de trabalho, para obter o máximo de resultado comum com o mínimo de cada recurso utilizado (meio de estruturar a execução do plano).

Dirigir - realização dos planos através das pessoas.

Controlar – assegurar se tudo ocorre de acordo com o planejado, às ordens dadas e os princípios adotados.

4.3 As principais características do administrador moderno

4.3.1 Treinamento e Desenvolvimento

Tem por sua vez o foco na capacitação do profissional, visando prepará-lo para

assumir uma determina função (inicial ou promocional), onde a empresa exigirá

excelência e melhores resultados pertinentes à função que irá exercer.

20

4.3.1.1 Treinamento

Tem como objetivo ampliar o aprendizado, preparando o funcionário

adequadamente para uma determinada função/cargo.

Existem vários tipos de modalidades de treinamento, segue abaixo alguns

exemplos:

Treinamento Presencial: É o treinamento realizado na presença de instrutores

e funcionário. Normalmente é feito em lugares determinados pela empresa

(auditórios, instituições terceirizadas, etc.).

Treinamento a Distancia: É o treinamento que utiliza meios de comunicação

para transmitir o conteúdo passado pelo instrutor, mesmo separados fisicamente.

Facilitando o acesso de pessoas que não conseguem estarem presentes em

treinamentos presenciais.

Estágio: São atividades que o estagiário necessita aprender e desenvolver

dentro da sua formação, disponibilizados e realizados dentro de uma determinada

empresa.

Visita Técnica: Podem ser realizadas por indivíduos e de empresas, com a

finalidade de promover a troca de informações, conhecimentos e estreitamento de

relações, sobre o assunto ímpar.

4.3.1.2 Desenvolvimento

O Desenvolvimento é voltado para a capacitação e motivação dos funcionários,

com o intuito de torná-los grandes membros das instituições.

Segundo Chiavenato, os principais processos na Gestão de Pessoas são:

Agregar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver, Manter e Monitorar.

21

Outro conceito utilizado pelo administrador moderno, no desenvolvimento

estrutural de uma empresa é o CHAVE (Conhecimento, Habilidade, Ação ou Atitude,

Valores e Equilíbrio Emocional).

Segue abaixo uma ilustração deste conceito:

(Gráfico e Conceito de Ricardo Gameiro).

Porém, não basta ter apenas esses conceitos supracitados, se não obtivermos

os mesmos valores da empresa e da equipe como um todo.

Caso falte alguma das competências do CHAVE, o RH entra para desenvolver

a parte ineficiente do colaborador.

É nesta unidade que entram novos conceitos e filosofias para que sejam

atingidas ações comportamentais, ajudando no desenvolvimento e desempenho

individual necessário para exercer suas atividades.

4.4 Diversidade Cultural

Não posso começar a falar deste tema, sem mencionar o princípio básico

garantido a todos perante a lei.

Segundo a Constituição Federal 88 Art. 3° - Constituem objetivos fundamentais

da República Federativa do Brasil, inciso IV - PROMOVER O BEM DE TODOS, SEM

22

PRECONCEITOS DE ORIGEM, RAÇA, SEXO, COR, IDADE E QUAISQUER

OUTRAS FORMAS DE DISCRIMINAÇÃO.

O Brasil não tem um padrão de sociedade definido, somos uma miscigenação.

Devido a isso, em hipótese alguma podemos julgar um futuro colaborador por

qualquer diversidade que o mesmo possa a ter. Acima de tudo isso, o administrador

moderno, tem que visar de forma sensata, se o colaborador tem as qualificações

necessárias para poder fazer parte do quadro organizacional da empresa, sendo

assim, eficiente e justo em sua contratação.

O conceito da diversidade está relacionado ao respeito e reconhecimento

individual; gerenciar a diversidade implica o desenvolvimento das competências

necessárias ao crescimento e sucesso do negócio.

4.5 Visão Sistêmica

A principal característica que o administrador moderno tem que possuir é a

visão sistêmica. Ela consiste na habilidade de analisar a organização como um todo,

e não apenas em partes específicas de cada setor.

Isso vai muito além do que “todo mundo vê”, é necessário trabalhar de forma

diferenciada buscando desenvolvimento de pessoas, melhorias internas e contínuas,

para uma futura potencialização da organização.

Abaixo segue problemas ocasionados por falta da visão sistêmica:

Administração do Tempo: É controlar, organizar e planejar adequadamente

sua equipe e suas funções.

Orientando-os a executar de forma eficiente sua função, não ocasionando

perda de tempo do líder e nem atrasos no processo, evitando assim, retrabalhos.

Não Desenvolver Pessoas: O líder tem que estar em constante

desenvolvimento, visando o crescimento profissional de sua equipe.

Caso isso não ocorra, ele deixa de desenvolver uma das principais funções das

suas atividades como líder. 23

Sem Influência na Equipe: É o típico do líder que não sabe aonde quer

chegar.

Aquele que em muitas vezes não delega de forma coerente sua equipe,a ponto

de que algum colaborador venha a se impor e tomar alguma atitude, mesmo sem

conhecimento de certo ou errado, fazendo com que o líder perca sua influência

sobre o departamento.

Não Desenvolver a Competência Comportamental: É aquele que não sabe

agir mediante a uma situação de conflitos e/ou fracassos, e que acaba influenciando

de forma negativa sua equipe.

Manter o equilíbrio, a motivação e se colocar no lugar do outro, é fundamental

para que o relacionamento interno flua com naturalidade.

A Falta de Feedback dos Funcionários: É o que não se preocupa com a

relação interpessoal, ou seja, a interação do departamento.

Neste caso, é essencial que o líder acompanhe o desempenho de sua equipe e

que os oriente de forma reservada (caso o colaborador esteja cometendo vários

erros) e o elogiando publicamente (quando estiver desenvolvendo um trabalho

acima do esperado), para que exista sempre a motivação e compreensão entre um

líder e seu colaborador.

Vale ressaltar, que não podemos organizar o trabalho junto à equipe, não

percebendo a falta de resultados para a organização.

Por isso é imprescindível que o administrador moderno tenha uma visão

sistêmica, analisando a situação como um todo, motivando sua equipe, buscando os

melhores resultados, evitando contratempos, ou seja, vendo e agindo, além daquilo

que se espera.

4.6 Ética

Ética é ter um conjunto de regras e valores morais que fundamentam a

atividade do profissional. Ela é utilizada para responder importantes questões da

24

vida pessoal e profissional do ser humano, que são o que “quero”, “devo” e “posso”

fazer, auxiliando na convivência diária com demais pessoas.

No meio empresarial, muitos profissionais acabam não agindo desta forma,

principalmente quando existe muita competitividade dentro da empresa.

Não digo de um modo geral, mas muitos colaboradores não pensam ou não

sabem que as empresas possuem o código de ética, justamente para que não haja

problemas internos com funcionários, e que possam futuramente, atrapalhar no

relacionamento com seus clientes.

Por isso que o administrador moderno, como líder, tem que servir de exemplo

para sua equipe, e colocar seus costumes e valores em prática, de uma forma

consciente, servindo assim como uma base contínua para aqueles que convivem no

mesmo ambiente profissional, pois carregam consigo o peso de serem exemplos

para aqueles que estão ao seu redor, fazendo o seu papel na sociedade de

transformar o mundo mais justo.

4.7 Diferença entre o antigo e o novo administrador

Apesar de terem o mesmo objetivo, o administrador antigo não possuía tantos recursos tecnológicos. Eles dependiam muito da mão-de-obra dos seres humanos, do que de maquinários. Não administravam seus funcionários com eficiência e nem os motivavam, o foco era em si próprio.

Já o administrador moderno precisa acompanhar a evolução da tecnologia e tentar buscar um diferencial, para conseguir acompanhar este ritmo acelerado de avanços e mudanças. Vale ressaltar, que a preocupação com a gestão e motivação de pessoas nos dias de hoje, está totalmente diferente, o que acaba resultando em bons resultados para as organizações.

5. Teoria Comportamental

A Teoria Comportamental (também conhecida como Teoria Behaviorista) da

Administração trouxe uma nova direção dentro da teoria administrativa: a

abordagem das ciências do comportamento (behavioral sciences approach), o

abandono das posições normativas e prescritas das teorias anteriores (Teoria 25

Clássica, Teoria das Relações Humanas e Teoria Burocrática). A ênfase permanece

nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais diversificado. A Teoria

das Relações Humanas, o enfoque nas relações humanas e Comportamentais da

Administração surgiu como críticas importantes ao enfoque excessivo dado às

tarefas e à estrutura organizacional, proposto pela Teoria Clássica.

A Teoria Comportamental da Administração iniciou-se com Herbert Alexander

Simon. Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris são

autores desta teoria. Dentro do campo da motivação humana destacam-se Abraham

Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland.

5.1 Teoria Comportamental da Administração

Pode-se dizer que a Teoria Comportamental teve início em 1947, com o

surgimento do livro “Teoria Comportamental na administração: O Comportamento

Administrativo”, de Herbert A. Simon, o qual constituiu um ataque aos princípios da

Teoria Clássica e à aceitação – com os devidos reparos e correções – das principais

idéias da Teoria das Relações Humanas.

5.2 Origens da Teoria Comportamental

As origens da Teoria Comportamental da Administração são as seguintes:

1. A oposição da Teoria das Relações Humanas (destaque nas pessoas) em

relação à Teoria Clássica (destaque nas tarefas e na estrutura organizacional)

caminhou para: a Teoria Comportamental.

2. A Teoria Comportamental representa uma versão lapidada da Teoria das

Relações Humanas. 

3. A Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica, havendo autores que

julgaram behaviorismo por antítese à teoria da organização formal, aos princípios

gerais da administração, ao conceito de autoridade formal e à posição rígida e

mecanicista dos autores clássicos.

4. Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da Sociologia da

Burocracia, expandindo o campo da Teoria Administrativa.

5. Em 1947 surge um livro (com os devidos reparos e correções, das principais

idéias da Teoria das Relações Humanas) que marca o início da Teoria

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Comportamental na administração: O Comportamento Administrativo, de Herbert ª

Simon. Inicia-se a Teoria das Decisões.

A Teoria Comportamental surge no final da década de 1940 com uma

reestruturação total dos conceitos administrativos: ao criticar as teorias anteriores, o

behaviorismo na Administração, reescalona as abordagens e amplia o seu conteúdo

diversificando a sua natureza.

5.3 Hierarquia das necessidades de Maslow

Abraham H. Maslow (1908-1970), um dos maiores especialistas em motivação

humana, apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades

humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de

importância e de influenciação. Na base estão às necessidades mais baixas

(necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as

necessidades de auto-realização). 

1. Necessidades fisiológicas. Constituem o nível mais baixo de todas as

necessidades humanas, mas de vital importância (as necessidades de alimentação,

de sono e repouso, de abrigo). Quando todas as necessidades humanas estão

insatisfeitas, a maior motivação será a das necessidades fisiológicas.

2. Necessidades de segurança. Constituem o segundo nível das necessidades

humanas. São necessidades de segurança, estabilidade, busca de proteção contra

ameaça ou privação e fuga do perigo. As necessidades de segurança têm grande

importância no comportamento humano. Surgem quando as necessidades

fisiológicas estão relativamente satisfeitas.

3. Necessidades sociais. Surgem no comportamento, quando as necessidades

mais baixas (fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas.

Dentre as necessidades sociais estão a necessidade de associação, de

participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de

afeto e de amor. 

4. Necessidades de estima. São as necessidades relacionadas com a maneira

pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a

autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito. A satisfação das

necessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiança, força, prestígio,

poder, capacidade e utilidade.

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5. Necessidades de auto-realização. São as necessidades humanas mais

elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do

próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo. 

Quando as necessidades mais baixas estão satisfeitas, as necessidades

localizadas nos primeiros níveis passam a dominar o comportamento.

5.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg

Frederick Herzberg, psicólogo e professor americano de Administração da

Universidade de Utah, formulou a teoria dos dois fatores para explicar o

comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem dois fatores

que contribuem para o comportamento das pessoas: fatores higiênicos e fatores

motivacionais. Esses dois fatores são independentes e na se vinculam entre si. Os

fatores responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são totalmente

desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional. O

oposto da satisfação profissional não é a insatisfação, mas ausência de satisfação

profissional.

1. Fatores higiênicos – ou fatores extrínsecos, pois a insatisfação no cargo

depende dos fatores higiênicos ou insatisfacientes: o ambiente de trabalho, salário,

benefícios recebidos, supervisão, colegas e contexto geral que envolve o cargo

ocupado.

2. Fatores motivacionais – ou fatores intrínsecos, a satisfação no cargo

depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes: o conteúdo ou atividades

desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pala pessoa.

Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõe o

enriquecimento do trabalho consistindo na eliminação das tarefas simples e

repetitivas, substituindo por tarefas mais complexas. O enriquecimento de tarefas

provoca efeitos desejáveis, como o aumento da motivação, aumento da

produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da

rotatividade do pessoal. 

5.5 Teoria X e Teoria Y

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McGregor, um dos maiores contribuintes nos estudos da Teoria

Comportamental, compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um

lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o

nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a

respeito do comportamento humano (a que denominou Teoria Y).

5.5.1 Teoria X

É o conjunto de pressuposições negativas a respeito do comportamento

humano:

• As pessoas são indolentes e preguiçosas por natureza.

• Falta-lhes ambição, assumem responsabilidades.

• Sua própria natureza as leva a resistir às mudanças, pois procuram sua

segurança.

• Sua dependência torna-as incapazes de autocontrole e autodisciplina, elas

precisam do direcionamento da administração.

5.5.2 Teoria Y

É conjunto de pressuposições positivas a respeito do comportamento humano: 

• As pessoas não têm desprazer em trabalhar. 

• As pessoas não são, por sua natureza, intrínsecas.

• As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, capacidade para

assumir responsabilidades. 

• A capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de

problemas empresariais.

-A Teoria Y propõe uma administração participativa e baseada nos valores

humanos e sociais. 

-A Teoria X é a administração através de controles externos impostos às

pessoas.

-As duas teorias são opostas.

5.6 Sistemas de administração.

Likert propõe uma classificação de sistemas de administração, definindo quatro

perfis organizacionais.

29

Sistema 1 - Autoritário coercitivo: Mão de obra intensiva e tecnologia

rudimentar; Pessoas com pouca qualificação e educação (Ex.: Empresas de

construção).

Sistema 2 - Autoritário benevolente: Tecnologia mais apurada e mão de obra

mais especializada (Ex.: Áreas de produção e Montagens de empresas industriais).

Sistema 3 – Consultivo: Áreas administrativas mais organizadas e avançadas

em termos de relações com empregados (Ex.: Bancos e Financeiras).

Sistema 4 – Participativo: Sofisticada tecnologia e pessoal altamente

especializado (Ex.: Empresas de Serviços de Propagando).

O Comportamento Humano é dividido em três variáveis (Quantidade que pode

assumir qualquer valor de um conjunto).

1. Variáveis Casuais - São variáveis administrativas, depende do

comportamento humano.

2. Variáveis Intervenientes - São variáveis que provocam alterações através

de intervenções. 

3. Variáveis de resultado - São variáveis de ação e resolução. 

5.6.1 Organização como um Sistema Social Cooperativo

Uma organização somente existe quando ocorrem conjuntamente três

condições agindo de forma multa:

a) Interação entre duas ou mais pessoas.

b) Desejo e disposição para a cooperação.

c) Finalidade de alcançar um objetivo comum.

5.7 Teoria das Decisões.

Decisão é o processo de escolha dentre os recursos disponíveis:

1. Tomador de decisão; resolução tomada após julgamento.

2. Objetivos; o que quer alcançar um propósito.

3. Preferências; argumentos para priorizar escolhas.

4. Estratégia; planejamento para conseguir um resultado.

5. Situação; combinação de circunstâncias.

6. Resultado; o efeito de uma ação, consequência.

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Etapas do Processo Decisorial. Possui características do tomador de Decisão.

As etapas estão diretamente conectadas, pois uma se torna a influencia da outra:

1. Percepção da situação que envolve algum problema

2. Análise e definição do problema

3. Definição dos objetivos

4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação

5. Escolha (seleção)da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos

6. Avaliação e comparação das alternativas

7. Implementação da alternativa escolhida

5.7.1 Decorrências da Teoria das Decisões.

O processo Decisorial permite solucionar problemas Administrativos;

a) Racionalidade limitada; Capacidade de exercer a razão na tomada de

decisões com base em informações relevantes.

b) Imperfeição nas decisões; Decisão que está por terminar, ação em

processo.

c) Relatividade das decisões; A escolha que fazemos, em meio a diversas

opções. Uma decisão satisfatória.

d) Hierarquização das decisões; Organização de objetivos e direcionamento.

e) Racionalidade administrativa; Patrões a seguir, para alcançar os objetivos.

f)  Influência organizacional; Tem exclusividade para tomada de decisões. 

5.8 Homem Administrativo

O processo Decisorial típico do homem administrativo é assim exemplificado:

1. O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas da

organização para tomar suas decisões.

2. Ele mantém inalteradas as regras e as define somente quando sob pressão

ou crise.

3. Quando o ambiente muda subitamente e novas situações afloram ao

processo decisório, a organização é lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar o seu

modelo atual para lidar com as condições modificadas.

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As organizações são projetadas e administradas de acordo com certas teorias

administrativas. Cada teoria administrativa baseia-se em convicções sobre a

maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizações.

 

5.9 Comportamento Organizacional.

Comportamento organizacional é o estudo da dinâmica das organizações e

como os grupos e indivíduos se comportam dentro delas. Por ser sistema de

cooperação racional, a organização somente pode alcançar seus objetivos se as

pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo. A

organização caracteriza-se por uma racional divisão do trabalho e hierarquia. A

organização tem expectativas acerca de seus participantes, quanto às suas

atividades, talentos e potencial de desenvolvimento, também os participantes têm

suas expectativas em relação à organização. Para obter essas satisfações, as

pessoas estão dispostas a fazer investimentos pessoais na organização ou a

incorrer em certos custos. Por outro lado, a organização recruta pessoas na

expectativa de que elas trabalhem e desempenhem suas tarefas. Assim, surge uma

interação entre pessoas e organização, a que se dá o nome de processo de

reciprocidade: a organização espera que as pessoas realizem suas tarefas e

oferece-lhes incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas

atividades e trabalho esperando obter certas satisfações pessoais. As pessoas estão

dispostas a cooperar desde que suas atividades na organização contribuam

diretamente para o alcance de seus próprios objetivos pessoais.

 

5.10 Teoria do Equilíbrio Organizacional

Ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os behavioristas

visualizam a organização como um sistema que recebe contribuições sob a forma de

dedicação ou trabalho e em troca oferece incentivos. Os conceitos básicos dessa

teoria são:

a) Incentivos: "pagamentos" feitos pela organização aos seus participantes

(Ex.: salários, oportunidades de crescimento etc.).

b) Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui um valor de utilidade que

varia de indivíduo para indivíduo.

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c) Contribuições: são os "pagamentos" que cada participante efetua à sua

organização (Ex.: trabalho, dedicação, esforço etc.).

d) Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço que um indivíduo tem

para a organização, a fim de alcançar seus objetivos.

6. Administrando conflitos empresariais

É natural ocorrerem conflitos dentro das empresas, por isso existe uma necessidade de saber lidar com eles. Deparamo-nos com vários desafios na hora de

33

administrar esses conflitos, trazendo positividade interpessoal e uma boa organização.

6.1 O que é conflito

A palavra conflito pode ser traduzida como desacordo, discórdia, controvérsia,

etc. Dentro de uma empresa os conflitos são inevitáveis, pois nem sempre as idéias

de todos combinam.

Quando falamos em um ambiente empresarial, também estamos falando de

variações de pensamentos e opiniões, pois as pessoas dentro de uma empresa

nunca têm objetivos e interesses idênticos. Sendo assim, muitas vezes ocorrem

conflitos. Os conflitos ocorrem quando um indivíduo busca alcançar seus objetivos e

outro individuo interfere a sua busca. Podemos então dizer que conflito é uma

interferência ativa (ação para provocar impedimento) ou passiva (mediante omissão)

para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra pessoa de alcançar seus

objetivos.

6.2 Classificação e causas dos conflitos

Existem alguns tipos de conflito: conflito interno e conflito externo. O conflito

interno é de ordem pessoal. O externo envolve muitos níveis que podem ser desde

interpessoal até interorganizacional.

Podemos classificar esses conflitos de acordo com sua gravidade. São

divididos em três níveis: conflito percebido, experienciado e manifestado.

O conflito percebido: ocorre quando as partes compreendem que o conflito

existe.

O conflito experienciado: não é manifestado externamente de forma clara,

podemos dizer que é oculto.

O conflito manifestado: também pode ser chamado de conflito aberto, se

manifesta de forma clara e aberta.

34

Segundo Chiavenato, são basicamente quatro as causas de conflitos:

ambiguidade de papel, objetivos concorrentes, recursos compartilhados e

interdependência das atividades.

6.3 Como administrar conflitos

O administrador precisa saber como lidar com conflitos para solucioná-los

antes que os tais conflitos aumentem. Para isso existem três abordagens que

facilitam muito na hora de solucionar os conflitos: Abordagem estrutural, Abordagem

processual e abordagem mista.

Estrutural: a proposta é modificar condições que determinam o conflito. Por exemplo: distribuição de poder, distinções entre as pessoas, diferenças na distribuição de recursos. A solução nesse caso é modificar essas condições, por exemplo, diminuindo a diferença entre grupos.

Processual: a proposta é a intervenção direta sobre o evento do conflito, por exemplo, através de regras e regulamentos.

Mista: a proposta é mesclar os aspectos estruturais e processuais pra interferir no evento do conflito.

6.4 Formas de administração de conflitos

Existem muitas formas de administrar conflitos. De um lado temos uma dimensão assertiva e, de outro, uma dimensão cooperativa.

Seguindo essas duas dimensões, Thomas propõe cinco formas de administrar conflitos.

6.4.1 As cinco formas de administrar conflitos

Evitação: é a forma considerada não-assertiva e não-cooperativa;evita qualquer envolvimento com o conflito, pode chegar a negar sua existência e o contato com as pessoas que podem causá-lo.Utilizado quando o assunto é trivial, quando não existe chance de ganho, quando o desentendimento for dispendioso.

Acomodação: é a forma considerada não-assertiva e cooperativa;a parte que utiliza esta forma visa apaziguar a situação, chega a colocar as necessidades e interesses da outra parte a frente dos seus.

35

Competitiva: busca satisfação dos interesses, independentemente do impacto que isto possa causar na outra parte envolvida. Utilizado quando uma ação deva ser prontamente executada (geralmente impopular).

Compromisso: é a forma que demonstra uma combinação de assertividade e cooperação. Acontece quando ambas as partes tem poder igual e querem reduzir as diferenças.

Colaboração: é a forma que busca beneficiar ambas as partes, visa o interesse de todos.

6.5 Efeitos do conflito

Conflitos podem gerar resultados positivos e negativos.

Positivos:

Despertam interesse por alcançar soluções criativas e inovadoras. Estimulam sentimentos de identidade e aumentam a intimidade entre as

pessoas do grupo. Servem para chamar a atenção para um problema e corrigi-lo antes que ele

se torne mais sério.

Negativos:

Desenvolvem sentimentos de frustração, hostilidade e tensão nos colaboradores.

Grande parte da energia é gasta no conflito, energia essa que poderia ser usada de forma produtiva.

A cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam o funcionamento da organização.

6.6 Arbitragem

A arbitragem  é um sistema de solução de controvérsias adotado pelo direito brasileiro, e regulado atualmente por meio da lei 9307/96. Antes disso, a previsão de tal instrumento jurídico estava previsto nos artigos 1037 a 1048 do Código Civil (previsto como compromisso), além dos artigos 1072 a 1102 do Código de Processo Civil (dedicados ao juízo arbitral).

7. Como motivar sua equipe

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Há vários fatores que podem desmotivar uma equipe, porém motivos maiores devem existir para motivá-las. Esse é o papel do administrador dentro de seu ambiente de trabalho, saber como lidar com a falta de motivação e acima de tudo achar uma solução para esse problema.

7.1 Fatos que desmotivam uma equipe

O fracasso em algumas empresas, não esta na falta de conhecimento técnico, e sim na maneira de como lidar com as pessoas, por isso existem inúmeras formas de desmotivação em uma organização, algumas delas são:

- modo de falar, por parte da gerência para com seus funcionários.- a convivência em grandes cargas horárias de um funcionário no mesmo ambiente que o outro.- salários, não compatível ao desejado. - falta de reconhecimento de uma tarefa cumprida e bem feita.

7.2 Empresa x funcionário - Quais as formas de organizar e realizar melhor as tarefas.

É função do gerente que administra determinada organização apresentá-la ao funcionário, visitando setor por setor e explicando o papel de cada um em sua função, para que assim todos entendam, respeitem e dêem a devida importância ao setor de cada um dentro da empresa.

Fatores que podem ajudar a organizar:

- O funcionário precisa estar ciente dos lucros da empresa, com isso ele terá em mente que quanto maior for sua ajuda, maiores serão suas chances de crescer nessa organização.

- Aponte o que se faz necessário mudar, quais as dificuldades que a empresa enfrenta.

- Abra espaço para os funcionários realizarem reclamações e sugestões do que pode ser melhorado.

- Determine o que tem que ser feito, de espaço para tomada de decisões e opiniões.

Siga essa linha de ação e a execute da melhor maneira possível, focando no que realmente importa para progredir cada vez mais.

7.3 Motivação em foco.

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É preciso que o administrador mude a situação a seu favor, alterando se preciso seu modo de pensar, e realizando as mudanças necessárias para a melhoria do ambiente, principais maneiras de motivação:

- Dialogo. Nada como uma boa conversa para acalmar os ânimos e trazer mais leveza ao ambiente.

- Conhecer os pontos fortes e os fracos dos funcionários, para saber como lidar com essas situações.

- Criar parcerias entre funcionários, para haver mais confiança entre a equipe.

- Incentivar o funcionário a dar tudo de si pela empresa.

- Valorizar os acertos dos funcionários, e dar como exemplo o mesmo para boas idéias futuras.

- Bonificar o funcionário.

-tornar o local de trabalho agradável, com momentos de diversão.

Esses são os fatores cruciais para que o desempenho dos colaboradores em

seu local de trabalho seja sempre eficaz e satisfatório.

8. Conclusão

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A administração cientifica está voltada ao estudo de métodos para executar tarefas visando o aumento da produtividade, não se importando especificamente com as necessidades humanas, mas sim influenciando o ser humano a produzir cada vez mais em busca de benefícios.

O enfoque comportamental na administração por volta do da metade do século 20, teve como inicio o momento em que as organizações adotaram uma perspectiva de que o comportamento humano era um dos fatores primordiais e decisivos, tanto no estimulo dos funcionários, como também na produtividade e no desempenho da empresa, justamente pelo fato de serem dotados de sentimentos, emoções, expectativas, e tudo isso influencia em seu rendimento, diferente de outras teorias motivacionais, que geralmente buscam explicações gerais dos mecanismos da motivação.

Herzberg, por exemplo, centrou o estudo da análise das atitudes e motivações dos funcionários, sendo assim, a primeira classe Herzberg chama de fatores higiênicos; a segunda de fatores motivacionais.

Essas teorias expostas foram levadas a avanços nos estudos da ciência e do comportamento, a fim de buscarem na sua essência soluções flexíveis e democráticas para a solução de problemas do comportamento humano.

Os conflitos empresariais sempre acontecem por existir a divergência de pensamentos e opiniões. Através desses conflitos podemos notar a exigência com relação à capacidade de administrá-los. Um bom administrador consegue trazer resultados positivos para a empresa através do conflito.

Trabalho em equipe não é uma tarefa fácil. São vários os motivos que podem implicar com o desenvolvimento do funcionário, coisas como estresse, salário baixo, etc. Para mudar essa situação é fundamental que o administrador tenha um pulso firme na hora de tomar decisões, e que ele acima de tudo saiba como motivar sua equipe dando novas situações e desempenhando uma rotina inovadora em seu local de trabalho, só assim conseguimos conciliar trabalho, eficácia e satisfação do funcionário para com a empresa e vice versa.

Contudo, o administrador precisa viver em constante planejamento, através de uma visão sistêmica, analisando as situações como um todo e colocando em prática os conceitos de desenvolvimento estrutural.

Gerenciar pessoas, e manter-se sempre atualizado dentro do ambiente empresarial, buscando soluções ágeis (caso haja algum problema), motivar seus colaboradores, ter ética pessoal e respeitar o código de ética empresarial, sem que exista qualquer diversidade cultural; são o perfil que se espera do líder administrador, pois esses conceitos visam e concretizam aquilo que as organizações esperam, o crescimento, a satisfação de funcionários e de seus clientes.

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9. Bibliografia

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CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. In: Teoria

Comportamental.4 . ed. São Paulo: Campus, 2014.

Por: Marcele Figueiredo

CHIAVENATO, Idalberto -Princípios da Administração - o Essencial Em Teoria Geral

da Administração - 2ª Ed. 2012 Editora: EDITORA MANOLE LTDA

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas - 4ª Ed. 2014 - Idalberto Chiavenato

Editora: MANOLE LTDA

CRISTINA, Ana. Comportamento Organizacional - conceitos e práticas – 1ª Ed. 2006

Editora: Saraiva

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivações nas organizações – 4ª Ed. 1997 Editora:

Atlas S.A.

www.fea.usp.br

www.administradores.com.br

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