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Universidad de CaraboboFacultad de Ingeniería Postgrado de Calidad y

Productividad

MATERIA:

Mejoramiento Continuo de Procesos

PROFESOR:

Ing. Raúl Escobar

INTEGRANTES:

T.S.U. José A. Jiménez C.

T.S.U. Jorge Reategui.

LA VOZ DEL

CLIENTE

INDICE

INTRODUCCIÒN 2

MARCO TEÒRICO 3

1. LA VOZ DEL CLIETE 3

2. EL CLIENTE COMO BASE DE LA MISIÓN DE

LA EMPRESA 4

3. LA FUSIÓN DE CALIDAD, SERVICIO Y ORIENTACIÓN

AL CLIENTE 5

4. LA GESTIÓN DE BASE DE CLIENTES COMO ENFOQUE

FUNDAMENTAL DE LA ESTRATEGIA DE

MARKETING RELACIONAL 7

5. EXPLICACIÓN ESTADISTICAS SOBRE EL

COMPORTAMIENTO DE LOS PROCESOS 8

6. MAPA DE CULTURA ORIENTADA AL 9

7. LA INNOVACIÓN DE PROCESOS Y LA VOZ DEL CLIENTE 9

8. GENERACIÓN Y EXPLOTACIÓN

DE LA VOZ DEL CLIENTE 10

9. COMPORTAMIENTO DE QUEJAS DEL CLIENTE 11

10. CONCEPTO CENTRAL DEL QDF 13

11. CLAVE DEL MODELO 14

12. IDEAS CLAVES DEL MODELO QFD 15

13. CONCLUSIÓN 16

14. BIBLIOGRAFÍA 17

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INTRODUCCIÒN

Las empresas en buscada de la fidelidad del cliente configuran estrategias que les

permita conocer las necesidades del cliente a través de su voz, para ello utiliza

herramientas que les permita alinear todo su procesos de la organización en la

consecución de ofrecer lo mejor al cliente.

Las empresas reconocidas a nivel mundial son capaces de superar las expectativas de

los clientes, por cuanto aplican mejoras continuadas de manera de tener suficiente

argumentos y fuerza para ser competitivos en el mercado. La empresa debe

determinar el alcance, enfoque, valores y creencias, para facilitar un esquema

orientador de las actuaciones de la organización y lo más importante la motivación de

los empleados orientados hacia los mismos fines.

El cliente debe considerarse el cimiento de la organización y un factor que le permite

perdurar en el tiempo, sobre todo en un mundo globalizado como el que se vive

actualmente, donde la competencia es férrea en la tención al cliente. Para ello debe

existir y comprender la voz del cliente como un valor absoluto, donde se comunica al

productor de bienes o servicios sus necesidades y expectativas, dentro de la cadena de

valor se tiene al cliente interno y externos. La voz del cliente puede moverse a través

de la publicidad, o creando una necesidad o cualquier metodología que lleve al

mismo fin.

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MARCO TEÒRICO

La voz del cliente:

Anónimo: “Usted no me conoce hoy sencillamente porque yo no quiero que así sea.

Puede que esté pagando en efectivo, o puede que no quiera inscribirme como socio

hasta que no haya comprado de forma online en su empresa. En cualquier caso,

prefiero reservármelo, así que muchas gracias. Si deseo decirle quién soy, ya lo

haré. Pero recuerde, si desea hacer algún negocio conmigo, puede que entonces no

sea asunto suyo quién soy ni que compro”.

Para algunas empresas puede resultar difícil permitir que los clientes tengan opinión

sobre qué comprar, cómo comprarlo y sobre que ocurre con su información o con su

relación una vez que se ha hecho el trato. Pero es difícil como aprender a establecer

una verdadera relación con otra persona: regresar a lo que se puso en esa relación

significa permitir que su amigo o su socio coja el volante de vez en cuando mientras

usted se sienta y disfruta del paisaje.

Dejar a los clientes a

cargo significa realmente dar a las personas aquellos que desean, cómo lo desean y

cuándo lo desean. Tanto si es formal como informal, mecanizando o personalizando,

con un servicio agradable o con un servicio de autoescaneado, el control está en el ojo

del que lo mira.

Tomando en consideración lo anterior podemos definir a la voz del cliente como la

herramienta que sirve para alinear todas las actividades de la organización hacia la

satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes. Con lo cual se busca

mejorar la coordinación interna, reducir los procesos ineficientes y, en definitiva,

aumentar la rentabilidad y la fidelización de los clientes.

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El objetivo es superar las expectativas de los clientes. De ahí derivan las políticas y

las prácticas que configuran una empresa y revelan la organización que se necesita

para apoyar los objetivos empresariales. Muchas compañías dirigidas de modo

convencional cumplen los requisitos especificados por sus clientes. Sin embargo,

todas las empresas de categoría mundial superan las expectativas de su clientela. Es el

proceso inexorablemente de la mejora continuada lo que da la totalidad de los

competidores la fuerza necesaria para introducirse en los mercados año tras año.

Es el concepto que los clientes tengan de los productos y de los servicios lo que

decidirá si una empresa tendrá éxito. Nuestra opinión sobre nuestro propio

rendimiento tiene muy poco valor hasta que no se ha contrastado con las expectativas

de los clientes. Ningún informe interior es válido a menos que, en último, esté

dirigido hacia una mayor compresión de las necesidades de los clientes. Cualquier

proceso que impida a la empresa llegar hasta sus clientes debe ser desechado. Hay

que oír la voz del cliente puesto que es la “voz del éxito”.

Según los conceptos convencionales, sólo es cliente la persona o la empresa que

compra un producto o un servicio. Sin embargo, también hay que reconocer que cada

individuo de la empresa es a la vez un cliente y un proveedor de otra persona o

departamento de la propia empresa. Estos clientes internos han de saberse reconocer y

hay que concederles el mismo nivel de atención que se dispensa a los clientes

externos.

El cliente como base de la misión de la empresa:

La misión de cualquier empresa es tener un propósito que la distinga de otras

empresas, y que determine el alcance, enfoque, valores y creencias, así como la

estrategia tanto en términos de productos como de mercado. Por lo tanto facilita un

esquema orientador de las actuaciones de la organización y la motivación de los

empleados hacia unos mismos fines, a partir de una filosofía o cultura de la empresa.

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Para ello hay las organizaciones deben responder algunas preguntas claves como las

siguientes:

¡Cómo es nuestra empresa? o ¡que quiere ser cuando sea mayor?. Las

respuestas son múltiples y determinaran su adecuación, o no, para conseguir el

éxito de la empresa.

¡Qué es lo que realmente determina que una misión conduzca a una ventaja

competitiva sostenibles?. Sin duda, la respuesta es más clara y es sólo una: la

satisfacción del cliente, donde se llene sus necesidades concretas.

El padre del Management P.F. Drucker dijo lo siguiente: “Hay un solo modo de

definir el propósito de una empresa: crear un cliente”. La importancia del cliente lo

define en el siguiente párrafo:

“El cliente es el que determina la naturaleza de la empresa. Sólo el cliente, con su

disposición a pagar por un artículo o un servicio, convierte a los recursos económicos

en riqueza y a las cosas en artículos. Lo que la empresa cree producir no tiene

particular importancia, sobre todo, no la tiene para el futuro de la empresa y su éxito

(…). Lo que el cliente cree comprar, lo que considera valioso es decisivo para

determinar qué es una empresa, qué produce y cómo prosperará. Y lo que el cliente

compra y considera valioso nunca es un producto (…).”

“El cliente es el cimiento de la empresa y el factor que le permite perdurar. Sólo él

origina empleo. Para atender los deseos y las necesidades de un consumidor, la

sociedad confía a la empresa recursos productores de riqueza.”

La fusión de calidad, servicio y orientación al cliente:

Las fuerzas competitivas del mercado los han obligados a direccionarse hacia

establecimientos de relaciones de apoyo entre sí y a recoger directamente las

exigencias crecientes del cliente, que conoce más sus necesidades y ha superado la

moda del consumidor per se.

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Los cambios que se han producido en el mercado tienen que ver con la actitud

asumida por el consumidor que pide “la combinación adecuada de calidad de

producto, precio correcto de servicio”, quien además tiene experiencia y

conocimiento sobre la mayoría de los productos similares. Los tiempos donde el

cliente pagaba cualquier precio han quedado en el pasado, hoy día es más exigentes,

por lo que busca el valor intrínseco del producto más que su uso para impresionar a

los demás.

Un ejemplo de este cambio lo tenemos con Mcdonald′s, que en los años ochentas

fueron modelos, pero que la exigencia de los clientes los llevo a replantear su

metodología de atención al cliente, introduciendo variedad en sus menús estándar,

adecuando su estructura en función de su entorno o público objetivo y, en definitiva

alejándose de la etapa donde no se renovaba una licencia, si por ejemplo se vendía

pepsicola en lugar de Coca-Cola, para preocuparse en ofrecer lo que el cliente desea,

es aquí donde se hace sentir la voz del cliente.

Es así, las empresas comienza a asumir otra dirección que es alinear todos sus

procesos hacia la satisfacción del cliente. Un análisis realizado en Estados Unidos,

según Fortune, revelo lo siguiente:

o Colocar al cliente en primer lugar, escuchándole, comprendiéndole y

sirviéndole.

o Moverse con gran rapidez y adaptabilidad.

Dentro de estas empresas se destaco Dell Computer, que revolucionó el mercado

informático con el desarrollo de la venta a distancia de PCs con un servicio de primer

nivel en rapidez, calidad y atención personal. En 1987, fue la primera empresa en

ofrecer el servicio garantizado de instalación in situ al día siguiente, y en 1989 en

ofrecer máquinas sustitutas in situ al día siguiente, además de poder adaptar el

producto a cada cliente y servir su pedido en un plazo de cinco días.

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Al respecto el señor Michael Dell (entrevista con Josep Alet) manifestó lo siguiente.

“Los datos críticos que recibimos de las llamadas de los clientes son automáticamente

traspasados a nuestros departamentos de investigación y desarrollo. Esto nos permite

responder rápidamente a los requisitos del diseño del cliente, así como corregir

rápidamente y modificar cualquier aspecto de fabricación o aspectos de calidad que

puedan surgir”.

En la década de los noventas se dedicaron a servicios intermedios de servicios y

calidad que, no aportaban soluciones de base sólida a la atención y creación de valor

para el cliente. Los famosos ganadores del premio de la calidad Baldrige,

mantuvieron ventajas competitivas, pero sus esfuerzos a lo interno no se vieron

premiados porque no estaba pensado para el cliente: sólo el 30% de los puntos va

vinculado con la satisfacción del cliente; sólo 250 de los 1.000 puntos posibles son

fijados por los resultados; los restantes 750 están enfocados en procesos.

La gestión de base de clientes como enfoque fundamental de la estrategia de

Marketing relacional:

Esta estrategia trata de gestionar la base de clientes que puedan identificar

oportunidades de negocios y explotarlas de forma eficiente extrayendo su máximo

potencial. En esta estrategia el cliente es visto como el autentico recurso escaso que

se debe optimizar. Desarrollando herramientas y procesos que permitan explotar el

potencial de los clientes en tres dimensiones:

1. Dimensión de alcance o profundidad, incrementando el volumen de ventas a

través de la ampliación (ventas cruzadas) o incremento (ventas

complementarias) de la relación con el cliente.

2. Dimensión temporal, manteniendo una relación extendida y fiel en el tiempo

a través de las etapas del ciclo de vida del cliente.

3. Dimensión de rentabilidad, gestionando el comportamiento de compra de los

clientes de tal forma que utilicen o consuman aquellos productos/servicios

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más interesantes para la empresa, o colaboren en el proceso de

producción/entrega de forma activa.

Tradicionalmente, la estrategia de la empresa se orienta hacia un planteamiento de

ataque para la consecución de nuevos mercados, o el aumento de participación en los

mercados actuales donde esta presente. El resultado es que las empresas dedican

mayor esfuerzo a la adquisición de nuevos clientes que a la retención de su actual

base de éstos.

Explicación estadística sobre el comportamiento de los procesos (la voz del

proceso y la voz del cliente).

Es necesario comprender la voz del cliente como un valor absoluto, donde comunica

al productor de bienes o servicios sus necesidades y sus expectativas. Dentro de la

cadena de valor tenemos clientes internos y externos, los cuales deben traducirse

operativamente, por lo que traducir la voz del cliente a un lenguaje operativo es

complejo, sin embargo es factible hacerlo de tres formas:

a. De manera concreta: Significa un volumen de ventas, o un volumen de

producción. O un recorrido por cubrir o una tasa de rentabilidad, o una

determinada temperatura, o una determinada expectativa o necesidad

concreta, interna o externa.

b. Como rango: Plasmado en una especificación de ingeniería, o un margen de

tiempo para entregar una propuesta, o un rango que defina una característica

de calidad.

c. Como parábola o comportamiento parabólico de tipo matemático: Como

parábola se le conoce a partir del trabajo del ingeniero Taguchi, y su concepto

conocido como función de pérdida.

La voz del cliente puede moverse a través de la publicidad, o creando una necesidad,

o través de cualquier influencia sobre éste.

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La voz del proceso. Escuchar la voz del proceso cierra el círculo. Si se conoce la voz

del cliente y la del proceso sabremos de qué manera estamos satisfaciendo esa

necesidad. O cuál es el potencial que tenemos para hacerlo.

Un proceso está bien definido, desde hace tiempo, como una serie de insumos que se

someten a ser transformados, y de ellos se ofrece un resultado. Este resultado debe ser

igual a la voz del cliente. Sea interno o externo.

Mapa de cultura orientada al cliente:

Establecer una cultura orientada al cliente conlleva tiempo. Sin embargo, la cultura

que impregna la organización quizá sea el diferenciador más importante de las

empresas orientadas al cliente. Una cultura orientada al cliente empieza en la

dirección de la empresa.

La creación de la misión orientada al cliente. ¿La empresa ha declarado su misión en

función de lo que hace la empresa por los clientes? Por ejemplo, en el caso de Wal-

Mart, “la reducción del coste de vida para el mundo” mejor que “ser los mejores del

sector”. Las empresas orientadas al cliente llenan sus conversaciones sobre estrategias

con la voz del cliente a través de los estudios de mercado, el tiempo pasado con

clientes importantes y la resolución del conflicto interno basada en las necesidades y

las expectativas del cliente. En algunas empresas, las reuniones de estrategia anual

comienzan con una presentación por parte de un cliente importante.

La Innovación de procesos y la voz del cliente

Un proceso bien diseñado tendrá incorporadas la voz del cliente y la perspectiva del

cliente. El diseño de un proceso debería conseguir que este produzca salidas que

satisfagan los requerimientos del cliente. Una iniciativa de innovación de procesos

deberían empezar con un buen entendimiento de quienes son los clientes del proceso

y que es lo que quiere de él. Entre sus tareas explicita debe figurar las preguntas a los

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clientes sobre sus requerimiento y la elección de los clientes entre posibles opciones

del proceso. Los objetivos de mejora o de innovación deben ser fundamentales lo

mismo que los cliente.

La perspectiva del cliente no sólo debe incorporase en el diseño final del proceso,

sino, también, en las actividades iniciales de la visualización y en las posteriores a la

implantación. Deberá incluirse a los clientes en los equipos de diseño de procesos

siempre que sea posible y, una vez creado el diseño de un proceso, deberá participar

en sus prototipos y ayudar a refinir el diseño. Las medidas continua del proceso

deberán hacerse desde la perspectiva de los clientes haciendo que estos evalúen su

realización tanto como sea posible.

Los procesos como la gestión de pedidos o el servicio postventa llegan más allá de los

limites de la empresa, hasta meterse en la propia organización del cliente. En estos

procesos el cliente no es un invitado en las actividades del diseño, es uno de sus

propietarios. Un proceso interorganizativo lo deben diseñar y gestionar

conjuntamente las organizaciones cuyos límites traspasa. No se debe pasar el coste o

el cuello de botella de una organización a otra: se tiene que eliminar completamente

en el diseño del proceso.

Generación y explotación de la voz del cliente

“Las quejas pueden hacer cerrar a una empresa más rápido de que puedas decir “Lo

siento”. Pero empresas de servicio innovadoras y productores orientados al servicio

están convirtiendo a los que protestan en compradores leales”. (Patricia Sellers).

El término de voz fue utilizado inicialmente por Hirschman, como término neutro

frente al de queja, que comportaba unas connotaciones negativas. Su

posicionamiento es opuesto, en primer lugar, a la salida del cliente, y en segundo

término, al silencio del cliente como situación intermedia de un cliente insatisfecho a

su pérdida.

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Las quejas son vistas negativamente porque comportan esfuerzos internos, reportan

castigos psicológicos a los miembros implicados de la organización y muestran, en

definitiva, los puntos débiles o los errores cometidos en la gestión por la empresa.

Según Hirscman, la voz es un intento de cambio de prácticas, políticas u ofertas de la

empresa. Las quejas sin voz llevan un coste de oportunidad asociado ya que, como se

ha comprobado, el cliente insatisfecho que no reclama es más probable que se pierda

(salga). Del análisis de las alternativas de la pérdida de ingresos por su salida (frente

al coste de animar y tratar las quejas) se obtiene la conclusión de la factibilidad y el

interés de motivar las quejas y su tratamiento:

Comportamiento de quejas del cliente:

Jagdip Singh efectuó una investigación sobre los estilos de respuesta de los

consumidores ante una situación particular de insatisfacción. Atendiendo a tres tipos

de respuesta:

a. voz ( a la empresa proveedora),

b. privado (boca-oreja negativo)

c. Tercera parte (a entidades, asociaciones de consumidores, medios de

comunicación).

Detectó cuatro clusters con estilo de comportamiento significativamente distintos.

Estos son:

1. Pasivos: representan un 14% de la muestra. Sus intenciones de queja son

inferiores a la media en todos los factores, especialmente respecto a los

proveedores del servicio insatisfactorio. De esta manera serían equiparables a

los que no se quejan de las investigaciones anteriores. En general, son más

jóvenes.

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2. Voceadores, el grupo mayoritario (37%), son los más interesantes para la

empresa, por cuanto su mayor interés es quejarse al proveedor del servicio

insatisfactorio, mientras que se quejan mucho menos en privado o a terceras

partes. En general, son de mayor edad.

3. Irritados (21%). Consumidores enojados que describen una actividad privada

claramente por encima de la media y alrededor de la media respecto al

proveedor, sin que muestren gran interés en quejarse a terceras partes. En

general son más mayor de edad.

4. Activistas (28%). Son los que se quejan por encima de la media en todas las

dimensiones y en especial las terceras partes.

Hablar en términos de satisfecho-insatisfecho, es ir dentro de la gestión de quejas, de

tres estados: insatisfecho, calmado y satisfecho. Calmado es un resultado que refleja

la compresión de la situación que se ha producido en la empresa proveedora, las

razones del error, el reconocimiento del esfuerzo de recuperación del fallo pero que

no se suponen la satisfacción del cliente.

Por otra parte, Heskett y Schlesinger en su modelo de relación entre satisfacción y

retención, donde presentan dos tipos extremos de voz del cliente que refieren como

apóstoles y terrorista: apósteles vinculado a clientes muy satisfechos y terroristas con

clientes muy insatisfechos. ¡Por qué?. Pues porque se confunde en un paso directo del

previsible comportamiento de la lealtad hacia la marca, con la actitud de lealtad hacia

la marca y de allí a la voz del cliente, olvidando el factor de la tipología de voz del

cliente hacia la empresa y hacia terceros.

Un cliente totalmente insatisfecho, sencillamente puede callarse y no decir a nadie su

insatisfacción, (ocurre entre un 15% y un 25% de los casos), para decidir simple y

drásticamente no volver a comprar, pero no ser un terrorista de la marca, como lo

denominan los autores antes mencionados. Se puede general apósteles, por la

generación de vínculos sociales en el proceso de reacción que faciliten el compartir la

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marca con otras personas dentro del proceso de reafirmación de la compra y la

generación de la denominada cadena de la amistad.

Concepto central del QFD:

Este modelo se conoce, incluso en castellano, más como QFD, sigla que se forma

con las iniciales de las palabras en ingles Quality Funtion Deployment, es decir

despliegue de las funciones de la calidad. El objetivo fundamental de este modelo es

el de dotar a las empresas de un mecanismo que les permita: Incorporar tanto en el

diseño como en los procesos de elaboración y/o prestación de los productos y

servicios las expectativas, necesidades y deseos de los consumidores o clientes.

La aplicación del concepto central del QFD puede presentarse con el esquema que

mostramos en la figura 1. Como podemos ver en dicho esquemas, se trata de un

proceso que se puede resumir en cuatros pasos:

Paso 1: identificar con precisión las necesidades, deseos y expectativas de los

consumidores, usuarios o clientes.

Paso 2: convertir esos requerimientos en características de calidad, que son las que se

conocen como funciones de la calidad; es decir, las especificaciones técnicas del

producto o servicio que producen calidad.

Paso 3: incorporar esas funciones o especificaciones en el diseño del producto o

servicio y en los procesos de producción.

Paso 4: mantener un despliegue constante de las funciones de la calidad del producto

o servicio, de tal forma que puedan ser visualizadas con facilidad.

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MERCADO

Necesidades, deseos y expectativas de los consumidores usuarios o clientes

1. Logro de un nivel de calidad excelente en el diseño como resultado de la conversión de las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores y clientes en adecuadas características de calidad o funciones de calidad, sin omisiones ni elementos superfluos.

2. Despliegue sistemático de las funciones de la calidad mediante la búsqueda de funciones o características técnicas en los componentes del producto y/o en los componentes del proceso productivo.

Productos de servicio de excelentes calidad

Despliegue de las funciones de la calidad

Fig.1 Esquema básico del despliegue de las funciones de calidad

Clave del modelo:

La ventaja fundamental que ofrece el enfoque QFD es que permite incorporar la

óptica del mercado, también llamada la voz del cliente, en todas y cada una de las

fases de desarrollo del diseño de un nuevo producto o servicio o en el proceso de

mejora de uno ya existente. Sólo así, incorporando la voz del cliente en todas las fases

del proceso de diseño y producción o prestación se podrá realmente garantizar que el

producto o servicio que se ofrece al mercado cumple las características deseadas por

los consumidores, usuarios o cliente. Sólo así, como hemos dicho, se puede calificar

al producto o servicio obtenido como de verdadera calidad.

Ideas claves del Modelo QFD:

1. El objetivo fundamental del modelo es el de incorporar en el diseño y en los

procesos de elaboración y/o prestación de los productos y servicios las

expectativas, necesidades y deseos de los consumidores, usuarios o cliente; es

decir, la voz del cliente.

2. Toda la eficiencia del modelo QFD depende de lo bien que se realice la

primera etapa del mismo; es decir: determinar y jerarquizar las características

deseadas en el producto o servicio por los consumidores, usuarios o clientes.

3. El segundo paso clave radica en ser capaces de convertir las características

deseadas, debidamente jerarquizada, en funciones de calidad.

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CONCLUSIÓN

La voz del cliente, permite que las empresas ajusten sus procesos para lograr su

satisfacción, para ello debe identificar sus necesidades con precisión, analizarlas y

procesarlas. La estrategia del Marketing, desarrolla herramientas y procesos que

permite explotar las potencialidades de los clientes utilizando para ello tres

dimensiones que son: alcance y profundidad, temporal y rentabilidad, de manera de

captar nuevos clientes, estas estrategias son el resultado de tomar en cuenta la voz del

cliente.

Las empresas competitivas del mercado deben direccionarse hacia el establecimiento

de mecanismos que les permita ver o visualizar las necesidades que requiere el

cliente. Una de las formas es la aplicación de la metodología del QFD, que le va a

permitir tener una óptica del mercado, para la elaboración de los procesos, servicios y

deseos de los compradores o clientes, es decir la voz del cliente.

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BIBLIOGRAFÍA

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Ediciones 2000 Planeta DeAgostini Profesional y Formación, S.L.,

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Gestión del Mejoramiento bajo Ambiente TQM, Facultad de

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Luis Fernando Restrepo Puerta.

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Moon.

Calitividad: la mejora de la calidad y la productividad. Editorial

MARCOMBO, S.A., 1984. Autor: John York.

El Marketing como Estrategia: Claves para Innovar y lograr

Crecimiento y Sostenido. Ediciones Deusto, 2005. Autor

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Nuevos Instrumentos del Management. Ediciones Díaz Santos,

S.A., 1998. Autor Mapcal.

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