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CAPÍTULO I
MARCO TEORICO
1.1. EL LIDERAZGO.
La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan,
deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo,
controlan y supervisan las tareas.
La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear
una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más,
orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente
por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que
transmite seguridad.
El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un
equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se
han negociado previamente.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el
espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la
creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las
medidas a tomar.
Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la
pirámide como dice K. Blachard (1991):
"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente
para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente
ser un líder de equipo?."
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí
indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con
un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o
20 horas sus mandos se convertirán en líderes pero al igual que cualquier estudio o
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carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden
aprender y poner en práctica con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución.
Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus
objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carácter,
temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a
una convivencia más armoniosa, satisfactoria para así, sana en lo personal y en las
relaciones.
Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten
y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido
como un líder de su equipo? Si su respuesta es sí le felicito. Póngase en marcha
que el tiempo apremia y la supervivencia de la organización y de su cargo está en
juego.
1.1.1. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala
que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado
de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de
dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.
Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del
líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían
irrelevante.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes
y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar
forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
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El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos
líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para
provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder
que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como
un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que
se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que,
cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder,
puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través
del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos"
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de
liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el
liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las
organizaciones están sobre administrado y sublidereadas. Una persona quizás sea
un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero
carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder
eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente
de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros.
Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones,
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muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades
de líderes.
1.1.2. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad para
ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; así
mismo, el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración (la
realización de la labor administrativa con todo lo que ésta entraña) tiene importantes
consecuencias en la certeza de que un administrador será un líder eficaz, los
administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a
fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos.
La importancia del Liderazgo son los siguientes:
i. La capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Lo concerniente a esto es que un
buen líder tiene la capacidad para guiar y de la misma forma de dirigir a un
equipo de trabajo.
ii. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
La importancia de este aspecto es que una empresa tiene que organizar toma
de ideas, por lo tanto es necesario de la participación de un adecuado líder.
iii. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
Cualquier organización que no tenga un buen plan o estrategia de
organización no va a llegar a fines específicos para el bien tanto de la
empresa como de beneficio personal
iv. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y
malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico. Las empresas no van a tener buenos
organizadores que se desenvuelva como se requiere pero gracias a su buena
dinámica pueden llegar muy lejos.
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1.1.3. TEORIAS DE LIDERAZGO
Podemos decir que el liderazgo adopta dos formas: 1) liderazgo formal, que
es el que ejercen las personas nombradas o elegidas para ocupar puestos de
autoridad formal dentro de las organizaciones, y 2) liderazgo informal, que
ejercen las personas que llegan a tener influencia debido a que poseen
habilidades especiales que satisfacen las necesidades de recursos de otros.
Por ello existen varias teorías que nos ayudan a identificar el tipo de
liderazgo. John Schermerhorn, agrupa el liderazgo de la siguiente manera: i)
perspectivas de la teoría de rasgos y conductista; ii) perspectivas
situacionales o contingentes; y iii) nuevas perspectivas de liderazgo.
i. La teoría de los rasgos supone que hay rasgos que tienen un rol
central en la diferenciación entre las personas que son líderes y las
que no lo son. En estudios posteriores se examinaron las diferencias
existentes y las predicciones de resultados para los rasgos pero por
diferentes razones dichos estudios no tuvieron éxito suficiente como
para proporcionar resultados coherentes. Estudios más recientes
identificaron diferentes cualidades que poseen los líderes, como
tolerancia al estrés, motivación por el poder, madurez emocional,
autoconfianza, integridad, entre otros. La teoría conductista se basa en
la conducta del líder. Nos dice sobre la conducta que adopta el líder
para lograr el éxito sobre todo en las organizaciones. Se hicieron
estudios en la Universidad de Michigan y en la Universidad de Ohio,
que arrojaron resultados muy parecidos. El estudio consistió en
entrevistar al personal directivo de diferentes empresas con el fin de
identificar su conducta y cómo influye ésta en su desempeño como
líder. Los resultados obtenidos en la Universidad de Michigan dicen
que hay líderes preocupados por la producción y líderes preocupados
por el personal. También se observó que las personas que se
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preocupan por el personal, tenían grupos de personas más productivos
que su contraparte. Por otro lado en la Universidad de Ohio se llegaron
a los mismos resultados, concluyendo que un líder adecuado debe
tener ambos tipos de conducta para que exista un equilibrio.
ii. Las perspectivas situacionales o contingentes reconocen que los
rasgos y conductas del líder pueden actuar conjuntamente con las
contingencias situacionales. Ya que de acuerdo a la situación en la
que el líder se desenvuelva necesitará tener más marcado cierto rasgo
o conducta, su forma de ser dependerá de la situación en la que se
encuentre. Los efectos de los rasgos aumentarán acorde a su
pertinencia para las contingencias situacionales que el líder enfrenta.
Los rasgos en ocasiones tienen relación directa con los resultados, o
en la distinción entre los líderes y quienes no lo son, y algunas veces
podrían hacerse notar por su influencia en el comportamiento del líder.
Dentro de estas perspectivas existen diferentes modelos delos cuales
se utilizarían dependiendo la situación de trabajo.
iii. Las nuevas perspectivas de liderazgo desarrolladas por Bernard Bass
(1990), se centran en el liderazgo transformacional y en el liderazgo
transaccional. El enfoque transformacional, cuenta con cuatro
dimensiones, el carisma, inspiración, estimulación intelectual y
consideración individualizada. El carisma proporciona visión y sentido
de misión, inspira orgullo, así como respeto y confianza del seguidor.
Una de las características de este enfoque es que considera al
trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, y que
pueda elevarle sus necesidades y valores, así como aumentarle la
conciencia de lo que es importante. Es incrementarle su madurez y
motivación para que vaya más allá de sus propios intereses, sino del
grupo y de la sociedad. En el modelo de liderazgo transaccional el líder
garantiza metas si se consiguen los resultados esperados. Intercambia
premios por esfuerzos realizados por sus empleados, aspecto que
tiene mucho impacto en las personas ya sea por medio de una
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gratificación o un reconocimiento, esto motiva a seguir haciendo bien
las cosas. El liderazgo transaccional busca mantener la estabilidad, en
lugar de promover el cambio en una organización mediante
intercambios econó- micos y sociales, con los que se logran objetivos
específicos tanto para los líderes como para los seguidores. Tiende a
ser transitorio, puesto que, una vez realizada la negociación, la
relación entre las partes termina o se redefine. Busca satisfacer las
necesidades individuales de los seguidores como recompensa por
realizar una determinada operación.
1.1.4. ESTILOS DE LIDERAZGO
Antes que nada se debe decir que los estilos de liderazgo son situacionales,
es decir que dependiendo de cada situación y momento lo ideal es que el
líder elija uno u otro. Aquí lo importante es qué estilos utilizas más y cuáles
menos y si existe desequilibrio, por si tenemos que enriquecer nuestro estilo
con algún otro, o dejar de ejercer un tipo determinado de liderazgo que no
está consiguiendo los resultados deseados. En esta lista se detalla del
menos resonante al más resonante:
i. Liderazgo autoritario. Este estilo se muestra como uno de los menos
resonantes, de hecho es un estilo que destruye la motivación en poco
tiempo. Es un estilo que se debe utilizar en situaciones críticas. Me he dado
cuenta con el tiempo que los líderes que lo utilizan con cierta asiduidad
pierden el compromiso de su equipo y en la empresa sólo permanecen las
personas que no tienen otra salida que quedarse. El talento que puede se
fuga.
ii. Liderazgo democrático. Este tipo de líder deja en el equipo la capacidad de
decidir. El líder no adquiere una relevancia importante y su actuación no
aporta demasiado valor añadido. Este estilo es recomendable para
situaciones poco importantes que podamos delegar 100% y en las que el
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líder no quiera actuar. Sin embargo se espera del líder visión estratégica y
determinación ante las situaciones importantes, por lo que será un estilo a
utilizar puntualmente.
iii. Liderazgo afiliativo. Su lema es “primero las personas”, lo cual hace de este
tipo de líderes que tengan una relación extraordinaria con los demás, que
sean cercanos y exista una familiaridad importante con su equipo. Sin
embargo, a menudo se olvida de los resultados, lo que hace que su estilo no
sea el más resonante. Con las personas muy bien, pero con los resultados
no tanto. Este liderazgo es ideal cuando el equipo a dirigir es nuevo para ti, o
cuando el equipo ha cambiado y sufrido mucho por algún motivo. Imagina un
equipo que ha sufrido una disminución del 50% de sus miembros. ¿Serías
autoritario con ellos o ganarías de nuevo su confianza y crearías espíritu de
equipo y buen clima? Utiliza este equipo para ganar compromiso, implicación
y conseguir un buen clima en un equipo.
iv. Liderazgo timonel. Aquí el líder dice que hay que hacer, lo monitoriza y
corrige. Su papel al igual que el timonel de un barco es poner rumbo y
mantenerlo. Es un liderazgo muy efectivo y quizás de los más utilizados. Sin
embargo, no es suficientemente efectivo en el desarrollo del talento y
potenciación de cualidades personales, así como en inspirar a otros. A la
larga el talento se acaba fugando si este líder no enriquece su estilo con
otros más resonantes.
v. Liderazgo coaching. El líder coach, una figura que puedes encontrar definida
con detalle en mi libro “El jardinero en la empresa”, es un líder que utiliza
habilidades, técnicas y modelos de coaching para sacar lo mejor de su
equipo. El líder-coach situa al equipo en zona de aprendizaje y hace que el
propio equipo e individuos se cuestionen su forma de funcionar,potenciando
la mejora constantemente. Sin ofrecer demasiadas guías y tutorización, el
líder-coach consigue que las personas mejoren por sí mismos.
vi. Liderzago visionario. Definido como el más resonante. El líder visionario
(puedes profundizar en este post) consigue gracias a una visión muy
inspiradora y a su compromiso con ella que las personas se contagien y sean
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fieles a ella. El líder visionario es ese tipo de persona que mueve a las
masas. Tenemos claros ejemplos históricos como Mandela, Gandhi, etc…
pero a nivel empresarial no podríamos obviar el liderazgo visionario (entre
otros estilos) de personas como Juan Roig (Mercadona), Amancio Ortega
(Zara), Steve Jobs (Apple) y porsupuesto otros cientos de pequeños
empresarios anónimos que todos podemos conocer. Insisto, que fueran
grandes visionarios, no quiere decir que no ejercieran otros estilos (el
autoritario es muy común en algunos de ellos).
1.2. GERENTE
El papel del gerente es utilizar tan eficientemente como sea posible todos los recursos a
su disposición a fin de obtener el máximo posible de beneficio de los mismos. En otras
palabras, maximizar la utilidad productiva de la organización, sección, etc.
En la práctica moderna, el gerente es generalmente un empleado, remunerado parte
por un salario y a veces parte a través ya sea de bonos de producción u otorgamiento
deacciones de la organización para la cual trabaja, etc.
Las tareas de gerencia son una parte importante de las funciones de un empresario. Sin
embargo, ese es un término utilizado en general para designar a quien esté a cargo de
una empresa, siendo, en ese sentido, un término más restringido: mientras los
empresarios son gerentes, no todo gerente es empresario.
Por lo tanto el término gerente denomina a quien está a cargo de la dirección o
coordinación de la organización, institución o empresa, o bien de una parte de ella
como es un departamento o un grupo de trabajo. Como sería por ejemplo, un Gerente
general, un Gerente de finanzas, un Gerente de personal, gerentes de sección,
gerentes de turno,gerentes de proyecto, etc.
Otro Concepto de los Gerentes; son coordinadores y supervisan el trabajo de otras
personas de tal forma que logren los objetivos de la organización. Los empleados no
administrativos trabajan directamente en una labor o tarea y no tienen a alguien que les
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reporte. Las organizaciones o Empresas estructuradas tradicionalmente tienen gerentes
de primera línea, gerentes de nivel medio y de nivel alto. En otras organizaciones de
configuraciones más generales, los gerentes pueden no ser identificables fácilmente,
aunque alguien debe desempeñar esa función.
1.2.1. DEFINICION DE GERENTE
El término gerente (proviene del inglés: general manager) es un término
descriptivo para ciertos ejecutivos en una empresa que operativizan
los negocios. Se considera también un título formal para ciertos ejecutivos de
negocios o empresas, aunque las labores o funciones de un gerente general
varían según la industria en la que se desarrolla y realiza sus actividades
determinada empresa.
Comúnmente, el término gerente hace referencia a cualquier ejecutivo que tenga
la responsabilidad general de administrar los ingresos y los costos de empresa.
Esto significa que un gerente generalmente se preocupa por todas las funciones
de mercadeo y ventas, de finanzas y de recursos humanos de una empresa, así
como también de las operaciones del día a día.
1.2.2. TIPOS DE GERENTES
Esta palabra alude a la persona encargada de la dirección de una empresa u
organización determinada, o bien a un sector de la misma.
Los gerentes se pueden clasificar en:
i. Gerentes Funcionales: Esta clase de gerentes tiene la responsabilidad de
organizar una única área funcional de la empresa, por ejemplo, la producción.
ii. Gerentes Generales: los gerentes generales se encargan de administrar una
única unidad perteneciente a una empresa. Es decir, asume la responsabilidad
del conjunto completo de las actividades englobadas dentro de dicha unidad.P á g i n a 10 | 85
Las grandes empresas pueden contar con varios gerentes generales, los cuales
representan a una unidad específica.Otra forma de clasificar los gerentes es la que se
detalla a continuación:
i. Gerentes de Primera Línea: Las personas responsables del trabajo de las
demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes
de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a
empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos
ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción
de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y
el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera
línea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela también es
un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de
ligas mayores.
ii. Gerentes Medios: El término gerencia media incluye varios niveles de una
organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes
de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La
responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven
para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas
de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un
mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de
producción, y a su vez, ella depende de Vladimir.
iii. La Alta gerencia: La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la
organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las
políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su
entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general
ejecutivo", "director" y "subdirector".
1.2.3. HABILIDADES DE UN GERENTE
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Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeño exitoso de sus roles, el
gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. ROBERT KATZ, en un trabajo
que sigue siendo de obligatoria referencia, determinó que los directivos deben
desarrollar tres tipos de habilidades. Autores como, GARCIA, MARTIN, HERSEY,
BLANCHARD, TERRY y FRANKLIN coinciden en señalar que se necesitan tres tipos de
habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:
i. Habilidad Técnica: Esto implica la capacidad para usar el conocimiento técnico,
los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas
específicas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica en
los problemas, facilidad para el uso de técnicas y herramientas en el área
específica de trabajo. Puede ser obtenida mediante educación formal o a través
de la experiencia personal o de otros.
ii. Habilidad Humana: Esto es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar
de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del
equipo que dirige. Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con
otras personas y trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye
el autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes, posiciones y
conceptos), la empatía y las habilidades para la comunicación.
iii. Habilidad Conceptual: Esta consiste en la capacidad para percibir a la
organización como un todo (en términos de sistemas), reconocer sus elementos,
las interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en alguna parte de la
organización afectan o pueden afectar a los demás elementos. Es la capacidad
para entender y para leer el entorno y para diseñar nuevos modelos de
organización y conducción.
ALVARADO, señala que la combinación apropiada de las tres habilidades descritas
anteriormente varía a medida que un individuo avanza en la organización, desde el
nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de
gerencia se requerirá de mayores conocimientos técnicos que en los niveles medio y
alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variará en relación inversa a los
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conocimientos técnicos, es decir, su necesidad aumentará a medida que se ascienda
en la escala jerárquica.
Finalmente, KATZ, determinó que la importancia relativa de estas habilidades varía
según el nivel gerencial. En términos generales, la habilidad técnica es crucial en los
niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierde relevancia a medida que se
asciende en la jerarquía organizacional. Con la habilidad conceptual sucede lo
contrario: su importancia se acrecienta mientras más elevado sea el nivel del directivo.
La habilidad humanística es esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor
importancia en los niveles más bajos, donde es más frecuente la interacción entre
gerentes y subordinados.
Este planteamiento sugiere que para la selección, colocación y capacitación de
directivos, debe tenerse como referencia el nivel en el cual actuará, para determinar
qué tipo de habilidad fundamental requiere.
1.2.4. FUNCIONES DEL GERENTE
HENRY FAYOL, estableció cinco funciones administrativas: Planeación, organización,
dirección, coordinación y control. Con el correr del tiempo y
el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a
cuatro. La mayoría de los autores señalan las funciones de planeación (o planificación),
organización, dirección (o liderazgo, o motivación) y control; entre los más destacados
Robbins, Gibson, Ivancevich, Donelly y Hersey. Menos frecuente es la desagregación
de las funciones gerenciales en un número mayor, como es el caso de Kast y
Rosenzweig, quienes presentan seis funciones: fijación de objetivos,
planeación, integración de recursos, organización, aplicación (implementación) y
control. Revisemos las cuatro funciones típicas del quehacer gerencial.
i. Planeación. Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el
establecimiento de objetivos y metas, y el diseño de estrategias para alcanzarlos.
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Los resultados de esta operación marcan el rumbo de la organización: en esa
dirección se encaminan los esfuerzos de sus miembros.
ii. Organización. Esta función operacionaliza y da sentido práctico a los planes
establecidos. Abarca la conversión de objetivos en actividades concretas, la
asignación de actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de
mecanismos de coordinación y autoridad (arreglos estructurales) y la fijación de
procedimientos para la toma de decisiones.
iii. Dirección. Es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano
para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivación de las personas para la
realización de sus labores, la instauración de un liderazgo como guía, la
coordinación de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y
el tratamiento de conflictos.
iv. Control. La función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un
determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye
monitoreo de actividades, comparación de resultados con metas propuestas,
corrección de desviaciones y retroalimentación para redefinición de objetivos o
estrategias, si fuera necesario.
Estas funciones gerenciales, las más importantes, se presentan también en los
diferentes niveles organizacionales o la jerarquía de la estructura interna de una
empresa. Los niveles son: Superior, Medio y Operativo.
i. Nivel Superior. Es conocido como la Alta Gerencia y es la responsable de
administrar toda la empresa u organización. Establecen las políticas de las
operaciones y dirige la interacción de la empresa con su entorno. Se requiere un
conocimiento extenso de las funciones de gestión y habilidades. Deben ser
conscientes de los factores externos, tales como el mercado. Sus decisiones se
toma en base a un análisis directivo, conceptual o
de comportamiento de procesos.
ii. Nivel Medio. Esta gerencia media incluye varios departamentos o áreas los
mismos que dirigen al nivel bajo. La responsabilidad d este gerencia media es
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dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de la
organización y equilibra la demanda del gerente y los trabajadores. Tiene
conocimiento especializado de ciertas tareas de gestión. Son responsables de
ejecutar las decisiones tomadas por la gerencia del nivel superior o alto nivel.
iii. Nivel Operativo. Son los responsables de los trabajos, cuyos responsables
dirigen a los empleados de la producción de la planta fabril y de otras unidades.
Aseguran que los planes y decisiones adoptadas por los dos anteriores niveles
se lleven a cabo. Sus decisiones son normalmente de corto plazo. Tiene control
directo sobre la fuerza de trabajo en la fábrica, la oficina u otras áreas de trabajo.
Y las responsabilidades de este grupo de trabajo son restringidas y más
específicas.
1.3. LIDERAZGO GERENCIAL
El liderazgo, es un elemento presente en toda organización, siendo el eje motor de
la misma. Por esta razón es importante que toda persona, que se desempeñe en el
medio empresarial, desarrolle destrezas de liderazgo. Según Bennis (1995) el líder,
es el que comprende a la gente a la acción, quién transforma seguidores en líderes
y quienes pueden convertirlos en agentes de cambio.
La habilidad del liderazgo, ha sido identificada como una de las características
centrales determinantes del éxito personal. En este sentido, el mundo moderno
exige a todos aquellos que cumplen labores en el sector empresarial, el de ser
líderes, ya que el liderazgo es la clave para el éxito y mejora de las organizaciones.
1.3.1. DIFERENCIA LIDERAZGO VS GERENTE
¿Qué es un líder? Es la persona que logra implantar una nueva dirección o
visión a un conjunto social que éste sigue, es la punta de lanza del
movimiento en esa nueva dirección.
El gerente, en cambio, dirige personas y recursos de acuerdo a planes
prestablecidos. Ambos, liderazgo y gerencia, deben ir de la mano. El
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liderazgo sin gerencia impone una visión que otros siguen sin preocuparse
mucho de cómo se logra esta nueva visión. Gerencia sin liderazgo implica
dirigir personas y recursos para mantener el status quo o avanzar hacia
objetivos prestablecidos. El liderazgo combinado con gerencia hace las dos
cosas: impone una visión y administra los recursos humanos y materiales
para alcanzarla.
Cuadro 1: Líder Vs Gerente (1)
GERENTES LIDERES
Actitud hacia los
objetivos
Su perspectiva es
impersonal y pasiva. Las
metas surgen de las
necesidades y no del
deseo
Su perspectiva es personal y
activa. Dan forma a las ideas
en lugar de responder a
ellas. Operan cambios en el
sentir; provocan imágenes,
expectativas. Cambian el
modo de pensar de la gente
acerca de lo que es posible
y lo que es deseable.
Concepto de trabajo Negocian unifican.
Equilibran los diferentes
Desarrollan formas
innovadoras de encarar los
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(1) Fuente: http://liderazgoempresarial20.blogspot.com/2012/06/liderazgo-y-gerencia.html
puntos de vista.
Establecen acuerdos,
limitan las opciones.
Evitan el riesgo.
problemas. Aumentan las
opciones transforman las
ideas en imágenes
apasionantes. Buscan el
riesgo cuando aparecen
oportunidades
prometedoras.
Relación con los
demás
Prefieren trabajar con
personas, pero tratando
de involucrarse lo menos
posible emocionalmente.
Ausencia de empatía. Se
enfocan en el proceso
(por ejemplo: “como se
toan las decisiones” en
lugar de “que decisiones
tomar”). Se comunican
enviando señales
ambiguas. Sus
subordinados los
perciben como
inescrutables, distantes y
manipuladores. La
organización acumula
burocracia e intriga
política.
Atraídos por las ideas, se
relacionan con los demás
directamente, intuitivamente,
con empatía. Se enfocan en
la sustancia de los eventos y
las decisiones, incluyendo el
significado de estos para los
participantes. Sus
subordinados los describen
con adjetivos muy
emocionales: “amor” “odio”.
Sus relaciones son
turbulentas, intensas,
desorganizadas. Aun así,
logran una motivación más
intensa y proliferan los
resultados inesperados.
Sentido de sí
mismos
Provienen de
instituciones
establecidas y
fortalecidas. Se sienten
parte de la organización.
Provienen de la lucha por
operar profundos cambios
en relaciones humanas y
económicas. Se sienten
independientes de la
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organización.
1.3.2. RELACION ENTRE GERENCIA Y LIDERAZGO
La Administración es un concepto que incluye cuatro procesos: Planificar,
Organizar, Dirigir y Controlar. Se relaciona con la utilización y uso adecuado
de los recursos. La Gerencia, es el estudio para adquirir la condición de
Gerentes. Un jefe no es gerente por el sólo hecho de ser jefe:
i. Es gerente porque se profesionalizó en la gerencia.
ii. Porque es un administrador, esto es, porque su actividad es aplicada a
la administración de los recursos;
iii. Porque él decide respecto de esos recursos (financieros, tecnológicos,
humanos, físicos, etc.), lo que conlleva a un PODER
iv. Porque este PODER lo relaciona directamente con el concepto de
Dirección, la cual pasa a ser una responsabilidad. La Dirección es una
responsabilidad de todo gerente.
Ahora, en una organización pueden encontrarse distintos niveles de
organización: Nivel bajo, medio y superior; así existirán esos mismos niveles
de gerencia. En el nivel superior se encuentran los llamados Directores, que
frecuentemente hacen parte de las Juntas Directivas de las organizaciones.
Para el caso de las instituciones escolares, será el rector o director escolar. El
Liderazgo es un valor agregado a la condición de "ser gerente". Dirigir bien o
mal depende del nivel de liderazgo que se ejerza. Se puede ser buen líder y
ser mal gerente; se puede ser buen gerente y ser mal líder. Por eso cuando
se clasifican las actividades en actividades de gerencia y actividades de
liderazgo, resulta ser una inconsistencia. Tanto el LIDERAZGO como la
GERENCIA son vitales y uno sin el otro son insuficientes. Por eso ahora se
piensa en el "Ejecutivo Global" que decida e influya en uno de los tres
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aspectos claves de la efectividad: Resultados directos, Valores y decisiones
sobre el personal. No se pueden LIDERAR cosas. No se pueden LIDERAR
inventarios, ni flujos de caja ni costos. Tampoco información, tiempo,
estructuras, procesos, instalaciones ni herramientas. Todo esto tienes que
controlarlos. ¿Por qué? Porque las cosas no tienen el poder ni la libertad de
elegir. Sólo la gente puede hacerlo. Así, solamente puedes liderar personas y
controlar cosas. El problema reside cuando pensamos desde la
administración que podemos controlar gentes. Exagerado control sobre las
personas y una pésima y deplorable dirección son factores de una mala
gerencia. En este sentido es que hablamos de Dirección: va orientada a
mejorar el desempeño de las personas a partir del mejoramiento de su
condición humana. La Gestión se refiere al nivel de logro de las metas,
objetivos y resultados. Ella se mide a través de sistemas de control y/o
monitoreo expresado en indicadores cuantitativos (matemáticos) o
cualitativos que determinan el grado de cumplimiento en términos de eficacia,
eficiencia y efectividad.
i. Convincente: es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma
que consigue ganar el apoyo de la organización.
ii. Gran negociador: es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos
le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como
con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc.
iii. Carismático: si además de las características anteriores, es una
persona carismática, nos encontraríamos ante un líder completo.
1.3.3. DEFINICION LIDERAZGO GERENCIAL
Es la habilidad para influir sobre un grupo de personas en una determinada empresa
para lograr que se alcance un objetivo común.
El principal propósito de una corporación, no es maximizar las utilidades, sino minimizar
las pérdidas y maximizar las oportunidades. Peter Drucker
P á g i n a 19 | 85
La Inercia en la Gerencia es la responsable de la mayoría de las pérdidas de
participación de mercado, de posiciones competitivas y de crecimiento del negocio, más
que ningún otro factor. Peter F. Drucker
i. El liderazgo no es un atributosinouna intensa relaciónentre el líder y su equipo
líder transformacional el líder siente verdadero placercon elcrecimiento y auto-
desarrollode su gente
ii. El líder ve a los demásno como son hoy o como fueron ayer,sino en función de
supotencial como humanos…Como serán mañana
iii. El líder ve a los demás no como un “recurso humano “sino como un ser humano
excepcional con enorme potencial para crecer.
iv. El líder es capaz de identificarlos valores, principios y motivos de su gente y
apelar a esos motivos y valores para que su gente alcance su máximo potencial
como ser humano
v. El líder motiva dándole “poder” a su gente.
vi. El líder considera que su negocio es ser un “coach” de su gente y evalúa su
propio desempeño sobre la base del aprendizaje y crecimiento de su gente.
vii. el líder ayuda a su gente a convertirse en lideres
viii. El líder se auto juzga y considera que ha tenido éxito cuando observalos logros y
cambios
1.3.4. LAS 21 LEYES IRREFUTABLES DEL LIDERAZGO GERENCIAL DE JOHN
MAXWELL:
Partiendo de esta especial apreciación sobre el liderazgo, John Maxwell nos
presenta en "Las 21 leyes irrefutables del liderazgo gerencial" (2007, 2011.
Grupo Nelson, ISBN 978-1-60255-713-0, pp. 368) una declaración poderosa de
principios invariables, instrucciones precisas y bien definidas, además de
procedimientos transformadores de la vida personal, familiar o de negocios que
permiten ofrecer los instrumentos y enseñanzas necesarias para cumplir nuestra
función como líderes transformadores. Con base en su propia experiencia, nos
P á g i n a 20 | 85
relata que las leyes pueden ser fácilmente aprendidas y aplicadas, algunas más
que otras; son independientes, pero al mismo tiempo complementario; todas
ellas traen consigo ventajas, desventajas y consecuencias: aplíquelas y la gente
lo seguirá, pero quebrántelas o páselas por alto y no podrá dirigir a otros. "Estas
leyes son el fundamento del liderazgo. Una vez que usted aprende los principios,
debe ponerlos en práctica y aplicarlos a su vida.”
i. La Ley del Tope:La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia
de una persona. La capacidad de liderazgo siempre es el tope de la
eficacia personal y dentro de una organización. Si el liderazgo es fuerte, el
tope es alto. Pero si no lo es, entonces la organización estará limitada.
ii. La Ley de la Influencia: La verdadera medida del liderazgo es la influencia
- nada más, nada menos. El verdadero liderazgo no puede ser otorgado,
nombrado, ni asignado. Sólo procede de la influencia, y ésta no puede
imponerse. Debe ser ganada. Lo único que un título puede comprar es un
poco de tiempo - sea para aumentar su nivel de influencia sobre otros o
para eliminarlo.
iii. La Ley del Proceso: El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un día.
Ser un líder es como invertir con buen éxito en la bolsa de valores. Si
usted espera hacer una fortuna en un día, no tendrá buen éxito. Lo que
más importa es lo que hace día a día en el camino largo.
iv. La Ley de la Navegación: Cualquiera puede gobernar un barco, pero se
necesita que un líder planee la ruta. Los seguidores necesitan líderes que
puedan navegar eficazmente por ellos, y cuando enfrentan situaciones de
vida o muerte, la necesidad es sumamente obvia. Sin embargo, aun
cuando las consecuencias no sean tan serias, la necesidad es igualmente
grande. La verdad es que casi cualquier persona puede gobernar el barco,
pero se necesita que un líder trace la ruta.
v. La Ley de la Credibilidad: Cuando un verdadero líder habla, la gente
escucha. ¿Cómo reacciona la gente cuando usted comunica?, cuando
usted habla, ¿la gente escucha, es decir, escucha realmente? ¿o espera
P á g i n a 21 | 85
escuchar a otra persona antes de actuar? Usted puede descubrir mucho
acerca de su nivel de liderazgo si tiene el valor de hacerse esta pregunta y
responderla.
vi. La Ley del Terreno Firme. la confianza es el fundamento del liderazgo.
Para ganar la confianza de los demás, el líder debe ser ejemplo de las
siguientes cualidades: competencia, conexión y carácter. La gente
perdonará errores ocasionales relacionados con la capacidad,
especialmente si son conscientes de que usted es un líder en proceso de
crecimiento, pero no confiarán en un individuo con fallas en el carácter.
vii. La Ley del Respeto: Por naturaleza, la gente sigue a líderes que son más
fuertes que ellos mismos. La gente no sigue a otros por accidente, siguen
a individuos cuyo liderazgo respetan. Hay muchas formas de medir el
respeto de un seguidor a su líder, pero tal vez la prueba más grande de
respeto se da cuando el líder hace un cambio grande en una
organización.
viii. La Ley de la Intuición: Los líderes evalúan todas las cosas con pasión de
liderazgo. El liderazgo es realmente más arte que ciencia. Los principios
del liderazgo son constantes, pero la aplicación de los mismos cambia con
cada líder y cada situación. Cuando los líderes enfrentan un problema,
automáticamente lo miden - y comienzan a resolverlo - por aplicar la Ley
de la Intuición. Todo lo evalúan con la predisposición del liderazgo.
ix. La Ley del Magnetismo: Usted sólo atrae a personas como usted. Los
líderes eficaces siempre están a la mira de personas valiosas:¿Sabe qué
tipo de personas está buscando ahora mismo?, ¿Cómo describiría a los
empleados perfectos?, ¿Qué cualidades deben tener estas personas?,
¿Quiere que sean dinámicos y emprendedores?, ¿Está buscando líderes?
x. La Ley de la Conexión: Los líderes tocan el corazón antes de pedir una
mano. Los líderes eficaces saben que uno primero debe tocar el corazón
de la gente antes de pedirles una mano. Esa es la Ley de la Conexión.
Todos los grandes comunicadores reconocen esta verdad y la llevan a la
práctica casi de manera instintiva. Uno no puede hacer que la gente actúe
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si primero no conmueve sus emociones. El corazón es primero que la
mente.
xi. La Ley del Círculo Íntimo: El potencial de un líder es determinado por
quienes están más cerca de él. En las mejores circunstancias, un líder
debe procurar reunir en su círculo íntimo a personas de la organización
misma. Warren Bennis, un experto en el tema del liderazgo, tenía razón
cuando afirmaba que “el líder encuentra grandeza en el grupo, y él ayuda
a los miembros del mismo a encontrarla en sí mismos”.
xii. La Ley del Otorgamiento de Poderes: Sólo los líderes seguros otorgan
poder a otro. Únicamente los líderes seguros pueden entregarse a sí
mismos... La clave para otorgar poder a otras personas es una gran
confianza en la gente.
xiii. La Ley del Futuro: Se necesita un líder para levantar otro líder. La única
forma de levantar otros líderes es por mejorar uno mismo como líder. Si
ya ha dado esos primeros pasos, permítame felicitarlo. Ya está en
capacidad de levantar otros líderes… Un ambiente en el que se valora y
se enseña el liderazgo, llega a ser de tremendo valor para un líder mentor.
No sólo atrae las "águilas", sino que también las ayuda a aprender a volar.
xiv. La Ley del Apoyo:La gente apoya al líder, luego la visión.El buen éxito se
mide por la capacidad del líder de llevar a la gente a la meta que debe
alcanzar. Pero no podrá realizarlo si primero no apoyan su liderazgo.
xv. La Ley de la Victoria:Los líderes encuentran la forma de que el equipo
gane.Cada situación de liderazgo es distinta. Cada crisis tiene sus propios
retos. Sin embargo, creo que los líderes victoriosos tienen en común la
incapacidad de aceptar la derrota. Para ellos es totalmente inaceptable
otra cosa que no sea ganar; por eso averiguan lo que debe hacerse para
alcanzar la victoria, y van tras ella con todo lo que esté a su alcance.
xvi. La Ley del Gran Impulso: El impulso es el mejor amigo de un líder. Se
necesita un líder para crear impulso. Los seguidores lo perciben. Los
gerentes pueden continuarlo una vez que ha comenzado. Pero la creación
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del impulso necesita a alguien que pueda motivar a los demás, no alguien
que necesite ser motivado.
xvii. La Ley de las Prioridades: Los líderes entienden qué actividades no
representan necesariamente realización. Un líder jamás crecerá hasta un
punto en el que no necesite trazar sus prioridades. Por eso, su lista de
prioridades debe comenzar siempre por lo que se requiere de usted.
Cualquier requisito que no es necesario que usted realice personalmente
debe delegarlo o eliminarlo.
xviii. La Ley del Sacrificio: Un líder debe ceder para subir. Cuanto más alto es
el nivel de liderazgo que usted desea alcanzar, tantos mayores sacrificios
tendrá que hacer. Para subir, tendrá que ceder. Esa es la verdadera
naturaleza del liderazgo.
xix. La Ley del Momento Oportuno: Cuándo ser un líder es tan importante
como qué hacer y adónde ir. Los grandes líderes reconocen que cuándo
se debe dirigir es tan importante como qué hacer y adónde ir... Sólo la
medida precisa en el momento preciso tendrá buen éxito. Cualquier otra
cosa exige un alto precio.
xx. La Ley del Crecimiento Explosivo: Para añadir crecimiento, dirija
seguidores; para multiplicarlo, dirija líderes. Para llegar al nivel más alto,
usted tiene que formar líderes de líderes... Los líderes que forman líderes
experimentan en sus organizaciones un efecto multiplicador increíble que
no se puede alcanzar de ninguna otra manera.
xxi. La Ley del Legado: El valor duradero del líder se mide por la sucesión.
Las compañías más estables tienen líderes fuertes en todos los niveles de
la organización. La única forma de desarrollar un liderazgo tan amplio es
hacer de la formación de líderes parte de su cultura.
1.3.5. CUALIDADES DE UN GERENTE LIDER
iv. Aquel que ha tenido experiencia en el saber obedecer, porque de esta
forma sabrá mandar y ejercer la autoridad, basando su liderazgo en el
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arte de la convicción, pero también tiene que ser capaz de utilizar su
autoridad cuando sea necesario.
v. El que tiene la capacidad de acercarse a sus subordinados en busca
de una idea u opinión, siendo un buen comunicador, habilidad que le
va a permitir "vender" su visión, dar a conocer sus planes de manera
sugerente, así como escuchar la opinión de sus subordinados.
vi. El que es auténtico y no copia poses ni modelos ajenos y que acepta
su propia historia. Se caracteriza por su visión a largo plazo, por
adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y
detectar oportunidades mucho antes que los demás.
vii. Que es recto y que tiene honor. Vivir aquello que predica, Es una
persona de palabra: lo que promete lo cumple.
viii. Que tiene una relación sana con su familia y amigos, porque ello
repercute en el ambiente laboral.
ix. Que cuenta con una capacidad de análisis universal, capaz de
presentar varias alternativas para solucionar un problema. No sólo fija
unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por
alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en última
instancia constituye la clave de su éxito.
x. Que tiene imaginación y fomenta la creatividad, (porque hoy los
gerentes son muy matemáticos y lógicos) y de esta forma motiva a sus
subordinados a innovar y mejorar en forma continua.
xi. Se enfatiza en que debe ser aterrizado, en el sentido de delimitar lo
ideal de lo factible al trabajar sobre la base de prioridades, separando
lo importante de lo urgente, sobresale sobre el resto del equipo, bien
por su inteligencia, bien por su espíritu combativo, bien por la claridad
de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinación de
todo lo anterior.
xii. Que debe saber delegar otorgando autonomía, lo que permitirá
generar capacidades de respuesta en la empresa.
P á g i n a 25 | 85
xiii. Contagia entusiasmo: consigue entusiasmar a su equipo; ellos
perciben que las metas que persigue el líder son positivas tanto para la
empresa como para los empleados.
1.3.6. CARACTERISTICAS DE UN GERENTE LIDER
i. Habilidad para definir una visión y transmitirla: ¿Cuál es el camino
desde el Escenario A hacia el Escenario B que debe recorrer nuestro
proyecto? ¿Cómo llegamos a él?
ii. Excelencia en relaciones personales: el liderazgo no tiene nada que
ver con el cargo o el título, el liderazgo se demuestra con las
relaciones interpersonales. Un buen líder cumple promesas, escucha
atentamente, dice la verdad, fomenta el respeto y logra relaciones de
confianza, duraderas y genuinas.
iii. Excelencia en las actividades básicas del día a día: actúa
apasionadamente, es optimista, motiva y valora a su gente, demuestra
sus valores en pequeños actos con todos, todo el tiempo (honestidad,
coraje, perseverancia, lealtad, humildad). Es eficiente en forma
personal: se enfoca en lo valioso, prioriza, reclasifica las metas, tiene
momentos de reflexión solo o sola.
iv. Persistencia y poder de persuasión: un problema en el camino no
significa parar el proyecto. Sigue el objetivo original, se aferra al plan.
Posee habilidad para motivar. Crea una atmósfera de colaboración:
fomenta y administra la creatividad, provoca tormentas de ideas,
resuelve problemas, juega en equipo.
v. Convivencia con la incertidumbre y el riesgo: nunca se da el 100% de
las condiciones que queríamos para nuestro proyecto. Siempre hay
algo que no es ideal, siempre hay un riesgo, siempre hay algo
imperfecto. Un buen líder sabe manejar la incertidumbre y vivir con
ella.
P á g i n a 26 | 85
vi. Conciencia social: el proyecto contribuye a la organización, la
organización contribuye a la sociedad. Si esos tres elementos
(proyecto, organización, sociedad) no están alineados, ¿para qué
trabajamos? Una empresa no es simplemente una entidad solitaria que
interactúa con pares, sino que se encuentra dentro de una sociedad,
dentro de un contexto del que es parte. Si tu proyecto no tiene valores
que exceden al ámbito comercial, le falta algo. Es un orgullo generar
proyectos exitosos, pero mucho más satisfactorio es poder
compartirlos con la comunidad.
1.3.7. FUNCIONES DE UN GERENTE LIDER
Un gerente líder es aquel que se encarga de que su organización funcione por
completo, es la base del trabajo y todos los empleados desempeñan su labor mediante
el trabajo en equipo, es por eso que es de extremada importancia que exista una buena
relación gerente-empleado.
i. Se encarga de supervisar a los gerentes de área, impulsando al trabajo en
equipo para poder cumplir el objetivo deseado; gracias a un trabajo en
conjunto.
ii. Estar enterado de cualquier anomalía que suceda en negocio o empresa para
poder solucionarla, consiguiendo de esta manera entusiasmar a su equipo; ellos
perciben que las metas que persigue el líder son positivas tanto para la empresa como
para los empleados.
iii. Atender las quejas de los empleados, clientes y proveedores, por pequeñas
que sean, de esta manera reforzará las buenas relaciones interpersonales en la
organización.
iv. Atender a los clientes especiales y promover el buen desarrollo y
funcionamiento de la empresa o negocio.
v. Conocer cada una de las áreas y el funcionamiento de éstas, fijando consignas
de trabajo.
P á g i n a 27 | 85
vi. Establecer los planes de desarrollo de la empresa o negocio que sean
beneficiosos tanto para la empresa como para los empleados.
vii. Conocer el mercado y tomar las medidas necesarias para que su empresa o
negocio funcione con éxito, con su habilidad de visionario identificar
oportunidades de negocio para el beneficio de la empresa y sus colaboradores.
viii. Realizar las labores administrativas en conjunto con el área específica para
esta función.
CAPITULO II
ANALISIS DEL PROBLEMA
2.1. RESEÑA HISTÓRICA
P á g i n a 28 | 85
La empresa W YM Ingeniería S.A.C. Inicia actividades en el año 2008, El objeto de la
sociedad es:
.- Operar como contratistas generales en la planificación, estudio, elaboración
ejecución, supervisión, consultoría y asesoría de proyectos relacionados con las áreas
profesionales y técnicas de ingeniería civil y geológica, arquitectura, ingeniería eléctrica,
electrónica, mecánica, mecánica-eléctrica y afines, así como la realización de
actividades relativas a la industria de la construcción, incluyendo la prestación,
contratación y subcontratación de servicios relacionados.
.- Mantenimiento de carreteras, señalización de carreteras, compraventa de elementos
de señalización.
.- Construcción de todo tipo de viviendas, edificios, carreteras, puentes, infraestructura
deportiva, recreativa, obras de saneamiento, alcantarillado y todo tipo de redes
incluyendo eléctricas, primarias y secundarias.
.- A la ejecución de obras públicas o privadas ya sea por contrata o subcontrata, por
licitación pública, o por adjudicación directa
.- A la prestación de servicios complementarios en los campos de la supervisión de
obras civiles, industriales, construcciones, mantenimiento y refacción de casas, edificios
y demás afines y conexos.
.- Su actividad incluirá la intermediación de recursos y la obtención de líneas de crédito,
participaciones, financiamientos proveniente del sector financiero local y o internacional
así como la promoción y canalización de proyectos y programas de inversión
destinados al sector de la construcción.
.- Diseño, construcción, reconstrucción, restauración de inmuebles individuales,
multifamiliares, industriales o comerciales.
.- Servicios de decoración, pintura artística, murales, arquitectura de interiores, diseño
de jardines y demás ambientes.
.- Comercialización de toda clase de artículos, productos y mercaderías destinadas a la
construcción, que incluye entre otros la compraventa de acabados de la construcción,
como mayólicas, cerámicos, pisos de diferentes tipos y calidades, sanitarios, lozas,
fraguas, pegamentos, grifería, tinas, termas campanas, espejos, accesorios de baño,
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cemento, fierro, vidrios, y todos los bienes que se requieren para la actividad de la
construcción, el objeto incluye las representaciones, consignaciones, comisiones,
importaciones exportaciones; y demás actividades similares, afines o conexas al objeto
principal.
.- Comercialización de artículos de ingeniería, mecánica, electrónica, venta por medios
electrónicos, representación de marca, venta de maquinarias y accesorios afines a la
actividad.
.- Compraventa y arrendamiento de todo tipo de maquinaria de construcción
.- A la adquisición de terrenos, a efectos de habilitarlos, construir unidades de vivienda y
comercializarlos, lo antes establecido no indica limitación ya que podría efectuarse en
forma separada.
Los Socios son:
i. Walter Samuel Yana Motta, con un aporte de capital de en bienes valorizado en
13,000.00 nuevos soles
ii. Juana Teresita Motta Cervantes con un aporte de capital de en bienes valorizado
en 1.240.00 nuevos soles
De los cuales el gerente general es el Señor Walter Yana Motta; la empresa
actualmente tiene en planilla a 25 Operarios.
2.2. FUNDAMENTACION DEL PROBLEMA
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una
organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su
existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables
desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.
Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar
sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su
programa se incluya la "administración", ya que ella, consiste en darle forma, de
manera consciente y constante, a las organizaciones.
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La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede
tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus
obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la
organización.
Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una
empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos
indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un
grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se
llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a
las organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la
eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad
que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de
la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los
objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia,
de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la
organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser
gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen
líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los
miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus
objetivos debe saber cómo usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se
quiere lograr y hacia dónde va.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el
logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que
permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos
P á g i n a 31 | 85
entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico
común.
2.3. FORMULACION DEL PROBLEMA
De acuerdo a lo explicado, planteamos el siguiente problema objeto de la
presente investigación.
A continuación tenemos el problema general:
¿Cuál es el “Nivel de Liderazgo del Gerente de la empresa W Y M Ingeniería
S.A.C.”?
2.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
2.4.1. OBJETIVO GENERAL
Determinar el nivel de liderazgo del Gerente de la empresa W Y M Ingeniería S.A.C.
2.5. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN
2.5.1. VARIABLE INDEPENDIENTE
i. Liderazgo Gerencial
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CAPITULO III
INDICADORES
INDICADOR: 01
MOTIVACION GERENTE
Nº AFIRMACIONES NPV AV CS S
1 Normalmente usted da un reconocimiento especial por el buen desempeño en el trabajo 2 Usted motiva a sus subordinados 3 Usted se reúne con sus empleados
SUBORDINADO NPV AV CS S
4 Aquí uno puede desarrollar su ingenio y creatividad 5 En esta institución se premia a la persona que trabaja bien 6 Con este trabajo me siento realizado profesionalmente 7 Cuando hay reuniones usted da sus opiniones 8 Cuando usted falta a la empresa, el gerente escucha los motivos por el cual usted no vino 9 La mayoría de trabajos en esta unidad exigen raciocinio
GRUPO DE TRABAJO NPV AV CS S
10 Aquí únicamente están pendientes de los errores 11 Existe motivación en esta empresa 12 Se vio que el gerente respeta las opiniones de sus subordinados 13 Hay comunicación entre subordinado y el gerente 14 Cree usted que el gerente escucha a sus subordinados 15 Los subordinados tiene buena relación con sus compañeros 16 En esta empresa saben reconocer los trabajos de buena calidad
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17 Vio usted que en la empresa se busca que cada quien tome decisiones al realizar el trabajo
INDICADOR: 02
EFICIENCIA GERENTE Nº AFIRMACIONES N
PV AV CS S
18 Con frecuencia cumple el empleado con su horario laboral 19 Son innovadoras las propuestas que el empleado presenta 20 Se actualiza el conocimiento del empleado en relación con su ámbito de trabajo 21 Es eficiente cuando trabaja el empleado bajo presión
SUBORDINADO NPV AV CS S
22 Se siente usted cómodo al expresar sus preocupaciones a su supervisor 23 Qué tan fácil es llegar al lugar donde está ubicado su trabajo 24 Está equipado su lugar de trabajo con respecto a materiales de oficina (lapiceros, hojas, borradores) 25 Considera eficiente el sistema de comunicación (teléfonos, internet, correos) usado en la empresa GRUPO DE TRABAJO 26 En la empresa se ve que el gerente respeta la opinión de sus subordinados 27 Realmente, el gerente tiene compromiso con la empresa 28 Es eficiente el servicio de cafetería 29 Vio que los equipos electrónicos estaban en buen estado 30 Se vio que los subordinados Tiene espacio disponible para trabajar de manera cómoda y eficiente
P á g i n a 34 | 85
INDICADOR: 03
EFICACIA GERENTE Nº AFIRMACIONES N
PV
AV
CS S
31 Su empleado termina su trabajo para las fechas programadas de entrega 32 Muestra facilidad el empleado para acceder a la información necesaria 33 Comparten la responsabilidad de tareas los miembros de su equipo
SUBORDINADO NPV
AV
CS S
34 Son realistas las expectativas de su gerente 35 Cuando las decisiones o metas cambian, con frecuencia su gerente explica que ha sucedido 36 Obtiene el apoyo y respaldo de su gerente si comete alguna falta 37 El gerente gasta demasiado dinero para cumplir con las metas a corto plazo
GRUPO DE TRABAJO NPV
AV
CS S
38 Se comportan profesionalmente los miembros de su equipo 39 Usted cree que los subordinados tienen adecuada relación laboral 40 El gerente se desempeña adecuadamente en su centro de labor 41 Recomendaría usted esta empresa como un lugar para trabajar a un amigo o colega 42 Vio que el subordinado trabajo con el supervisor 43 Sintió que el gerente es eficaz utilizando los recursos de la empresa 44 Sintió que los empleados eran eficaces
P á g i n a 35 | 85
INDICADOR: 04
CARISMA GERENTE Nº AFIRMACIONES N PV AV CS S45 Es carismático con las personas 46 Cuando ve a uno de sus subordinados de mala gana, le contagia con su humor 47 Frecuentemente se amarga cuando algo no está como usted desee 48 Realiza actividades para motivar a sus subordinados SUBORDINADO N PV AV CS S49 El gerente respeta sus opiniones 50 En esta organización existen grupos que se oponen a todos los cambios 51 El gerente realiza actividades para motivarlos 52 El jefe se preocupa por que entendamos bien nuestro trabajo 53 Cuando tenemos un problema nadie se interesa por resolverlo GRUPO DE TRABAJO N PV AV CS S54 Sintió que fueron honestos al momento de ser encuestados 55 Los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a esta institución 56 Esta institución ofrece oportunidades de capacitación para todos 57 Es adecuado el trato entre gerente y subordinado 58 Sintió que el gerente se amarga con facilidad 59 Aquí todos los problemas se discuten de buena manera 60 Sintió que los subordinados se amargan con facilidad 61 En esta institución se premia a la persona que trabaja bien 62 El espíritu de equipo en esta organización es excelente 63 Sintió que cuando uno no sabe cómo hacer algo nadie le ayuda
INDICADOR: 05
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DECISION GERENTE
Nº AFIRMACIONES NPV AV
CS S
64 A despedido trabajadores por necesidad 65 A tomado riesgos en la empresa 66 Separo de la empresa a trabajadores por indisciplina 67 Siente la necesidad contratar nuevos trabajadores para reemplazar a los suyos 68 Aumentaron los sueldos de los trabajadores últimamente
SUBORDINADO NPV AV
CS S
69 A pensado en ir a otra empresa 70 Falto a trabajar por razones que no sean de salud o personales 71 Se quejó ante el Gerente por alguna deficiencia en la Empresa 72 A tenido ganas de renunciar a la empresa por maltrato 73 Le ha dado sugerencias al Gerente para mejorar la Empresa 74 Se quejó de un compañero de trabajo por mal trato 75 A aceptado más trabajo de lo inusual
GRUPO DE TRABAJO NPV AV
CS S
76 Se observa que se le da más trabajo a unos más que otros 77 Hay un buen clima de trabajo 78 Hay una regular presencia del gerente en el área de trabajo 79 Hay constantes intervenciones del Gerente por discusiones 80 Se ve un lazo fuerte entre los trabajadores y el Gerente 81 Los empleados siguen al pie de la letra las órdenes del Gerente 82 Hay discusiones entre Gerente y empleado 83 Los empleados hablan a escondidas del Gerente 84 El Gerente se preocupa del bien estar de los empleados 85 Sintió las ganas de sacar adelante la empresa
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INDICADOR: 06
ETICA GERENTE
Nº AFIRMACIONES N PV AVCS S
86 Trata con dignidad a los empleados 87 Usted capacita a los subordinados 88 Tiene alguna queja de sus clientes sobre sus subordinados 89 Aquí se ofrece oportunidades de progreso a los buenos trabajadores
SUBORDINADO N PV AVCS S
90 Los trabajadores de mi área no se sienten seguros del trabajo que tienen que hacer 91 A mi jefe no le preocupa la calidad del trabajo 92 Usted se siente orgulloso de pertenecer a esta institución 93 Tiene problema con alguno de sus compañeros 94 Trata con respeto a los usuarios de nuestro servicio
GRUPO DE TRABAJO N PV AVCS S
95 Vio conflictos en la empresa 96 Aquí el trabajo solo lo hacen unos pocos 97 La gente de esta empresa se esmera por cumplir con las responsabilidades 98 Sintió las ganas de los subordinados al realizar un trabajo 99 El ambiente que se respira en esta empresa es tenso 100
Sintió un buen trato entre jefe y subordinado
101
Cree usted que en esta empresa son sinceros
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102
Vio usted que reconocen en buen desempeño de los subordinados
INDICADOR: 07
CREATIVIDAD GERENTE
Nº AFIRMACIONES N PV AVCS S
103 Sus subordinados son innovadores 104 Usted hace que sus empleados se involucren con la opinión de algún tema 105 Emplea métodos creativos 106 Crea actividades nuevas para motivar a sus subordinados
SUBORDINADO N PV AVCS S
107 El gerente gasta mucho dinero para que realice alguna actividad 108 Obtiene el apoyo y respaldo de su gerente para desarrollar alguna creatividad 109 El gerente utiliza métodos para implementar cosas nuevas en la empresa 110 Cree que es necesario la creatividad en una empresa
GRUPO DE TRABAJO N PV AVCS S
111 Sintió la falta de creatividad 112 El gerente es capaz de relacionarse sin ningún problema con los subordinados 113 La dedicación en este empresa merece reconocimiento 114 Los subordinados muestran interés por aprender nuevas cosas 115 Vio alguna actividad creativa en esta empresa 116 Sintió que el gerente y los subordinados son innovadores
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INDICADOR: 08
CONFIANZA GERENTE Nº AFIRMACIONES N PV AV CS S117 Confía en sus colaboradores 118 Es fácil para usted ganarse la confianza de sus colaboradores 119 Puede usted eliminar la desconfianza en sus colaboradores rápidamente SUBORDINADO N PV AV CS S120 Confía en su Jefe 121 Desconfía de sus compañeros de trabajo 122 Desconfía de los utensilios que utiliza en su trabajo 123 Usted cree que su desempeño genera mayor productividad GRUPO DE TRABAJO N PV AV CS S124 Los empleados confían en la labor que desempeñan 125 Existe confianza entre los empleados 126 Se observa un buen ambiente de confianza 127 Hay constantes situaciones de desconfianza entre los empleados 128 Siente que el gerente confía en sus subordinados 129 Vio que los subordinados confían en el gerente
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ENCUESTA
RECIBA USTED UN CORDIAL SALUDO.
LA SIGUIENTE ENCUESTA ES PARA ANALIZAR UN ESTUDIO ACERCA DE LIDERAZGO. MARQUÉ CON UNA (X) LAS SIGUIENTES
PREGUNTAS, LE PEDIMOS TOTAL SINCERIDAD AL MOMENTO DE RESPONDER. LEA DETENIDAMENTE SI NECESITA AYUDA NO DUDE
EN PEDIRLA.
Nº AFIRMACIONES S CS AV PV N1 Normalmente usted da un reconocimiento especial por el buen desempeño en el trabajo 2 Usted motiva a sus subordinados 3 Usted se reúne con sus empleados 4 Con frecuencia cumple el empleado con su horario laboral 5 Son innovadoras las propuestas que el empleado presenta 6 Se actualiza el conocimiento del empleado en relación con su ámbito de trabajo 7 Es eficiente cuando trabaja el empleado bajo presión 8 Su empleado termina su trabajo para las fechas programadas de entrega 9 Muestra facilidad el empleado para acceder a la información necesaria 10 Comparten la responsabilidad de tareas los miembros de su equipo 11 Es carismático con las personas 12 Cuando ve a uno de sus subordinados de mala gana, le contagia con su humor 13 Frecuentemente se amarga cuando algo no está como usted desee 14 Realiza actividades para motivar a sus subordinados 15 A despedido trabajadores por necesidad
P á g i n a 41 | 85
16 A tomado riesgos en la empresa 17 Separo de la empresa a trabajadores por indisciplina 18 Siente la necesidad contratar nuevos trabajadores para reemplazar a los suyos 19 Aumentaron los sueldos de los trabajadores últimamente 20 Trata con dignidad a los empleados 21 Usted capacita a los subordinados 22 Tiene alguna queja de sus clientes sobre sus subordinados 23 Aquí se ofrece oportunidades de progreso a los buenos trabajadores 24 Sus subordinados son innovadores 25 Usted hace que sus empleados se involucren con la opinión de algún tema 26 Emplea métodos creativos 27 Crea actividades nuevas para motivar a sus subordinados 28 Confía en sus colaboradores 29 Es fácil para usted ganarse la confianza de sus colaboradores 30 Puede usted eliminar la desconfianza en sus colaboradores rápidamente
GRACIAS POR SU TIEMPO
P á g i n a 42 | 85
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PREGUNTAS, LE PEDIMOS TOTAL SINCERIDAD AL MOMENTO DE RESPONDER. LEA DETENIDAMENTE SI NECESITA AYUDA NO DUDE
EN PEDIRLA.
Nº AFIRMACIONES S CS AV PV N1 Aquí uno puede desarrollar su ingenio y creatividad 2 En esta institución se premia a la persona que trabaja bien 3 Con este trabajo me siento realizado profesionalmente 4 Cuando hay reuniones usted da sus opiniones 5 Cuando usted falta a la empresa, el gerente escucha los motivos por el cual usted no vino 6 La mayoría de trabajos en esta unidad exigen raciocinio 7 Se siente usted cómodo al expresar sus preocupaciones a su supervisor 8 Está equipado su lugar de trabajo con respecto a materiales de oficina (lapiceros, hojas, borradores) 9 Considera eficiente el sistema de comunicación (teléfonos, internet, correos) usado en la empresa 10 Son realistas las expectativas de su gerente 11 Cuando las decisiones o metas cambian, con frecuencia su gerente explica que ha sucedido 12 El gerente respeta sus opiniones 13 En esta organización existen grupos que se oponen a todos los cambios 14 El gerente realiza actividades para motivarlos 15 El jefe se preocupa por que entendamos bien nuestro trabajo 16 Cuando tenemos un problema nadie se interesa por resolverlo
P á g i n a 43 | 85
17 A pensado en ir a otra empresa 18 Le ha dado sugerencias al Gerente para mejorar la Empresa 19 A aceptado más trabajo de lo inusual 20 Los trabajadores de mi área no se sienten seguros del trabajo que tienen que hacer 21 A mi jefe no le preocupa la calidad del trabajo 22 Usted se siente orgulloso de pertenecer a esta institución 23 Tiene problema con alguno de sus compañeros 24 El gerente gasta mucho dinero para que realice alguna actividad 25 Obtiene el apoyo y respaldo de su gerente para desarrollar alguna creatividad 26 El gerente utiliza métodos para implementar cosas nuevas en la empresa 27 Confía en su Jefe 28 Desconfía de sus compañeros de trabajo 29 Desconfía de los utensilios que utiliza en su trabajo 30 Usted cree que su desempeño genera mayor productividad
GRACIAS POR SU TIEMPO
P á g i n a 44 | 85
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PREGUNTAS SEGÚN USTED ANALIZO A LA EMPRESA, LE PEDIMOS TOTAL SINCERIDAD AL MOMENTO DE RESPONDER. LEA
DETENIDAMENTE SI NECESITA AYUDA NO DUDE EN PEDIRLA.
Nº AFIRMACIONES S CS AV PV N1 Aquí únicamente están pendientes de los errores 2 Existe motivación en esta empresa 3 Se vio que el gerente respeta las opiniones de sus subordinados 4 Hay comunicación entre subordinado y el gerente 5 Cree usted que el gerente escucha a sus subordinados 6 Los subordinados tiene buena relación con sus compañeros 7 En esta empresa saben reconocer los trabajos de buena calidad 8 Vio usted que en la empresa se busca que cada quien tome decisiones al realizar el trabajo 9 En la empresa se ve que el gerente respeta la opinión de sus subordinados 10 Realmente, el gerente tiene compromiso con la empresa 11 Es eficiente el servicio de cafetería 12 Vio que los equipos electrónicos estaban en buen estado 13 Se vio que los subordinados Tiene espacio disponible para trabajar de manera cómoda y eficiente 14 Se comportan profesionalmente los miembros de su equipo 15 Usted cree que los subordinados tienen adecuada relación laboral 16 El gerente se desempeña adecuadamente en su centro de labor 17 Recomendaría usted esta empresa como un lugar para trabajar a un amigo o colega 18 Vio que el subordinado trabajo con el supervisor
P á g i n a 45 | 85
19 Sintió que el gerente es eficaz utilizando los recursos de la empresa 20 Sintió que los empleados eran eficaces 21 Sintió que fueron honestos al momento de ser encuestados 22 Los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a esta institución 23 Esta institución ofrece oportunidades de capacitación para todos 24 Es adecuado el trato entre gerente y subordinado 25 Sintió que el gerente se amarga con facilidad 26 Aquí todos los problemas se discuten de buena manera 27 Sintió que los subordinados se amargan con facilidad 28 En esta institución se premia a la persona que trabaja bien 29 El espíritu de equipo en esta organización es excelente 30 Sintió que cuando uno no sabe cómo hacer algo nadie le ayuda 31 Se observa que se le da más trabajo a unos más que otros 32 Hay un buen clima de trabajo 33 Hay una regular presencia del gerente en el área de trabajo 34 Hay constantes intervenciones del Gerente por discusiones 35 Se ve un lazo fuerte entre los trabajadores y el Gerente 36 Los empleados siguen al pie de la letra las órdenes del Gerente 37 Hay discusiones entre Gerente y empleado 38 Los empleados hablan a escondidas del Gerente 39 El Gerente se preocupa del bien estar de los empleados 40 Sintió las ganas de sacar adelante la empresa 41 Vio conflictos en la empresa 42 Aquí el trabajo solo lo hacen unos pocos 43 La gente de esta empresa se esmera por cumplir con las responsabilidades 44 Sintió las ganas de los subordinados al realizar un trabajo 45 El ambiente que se respira en esta empresa es tenso 46 Sintió un buen trato entre jefe y subordinado 47 Cree usted que en esta empresa son sinceros 48 Vio usted que reconocen en buen desempeño de los subordinados
P á g i n a 46 | 85
49 Sintió la falta de creatividad 50 El gerente es capaz de relacionarse sin ningún problema con los subordinados 51 La dedicación en este empresa merece reconocimiento 52 Los subordinados muestran interés por aprender nuevas cosas 53 Vio alguna actividad creativa en esta empresa 54 Sintió que el gerente y los subordinados son innovadores 55 Los empleados confían en la labor que desempeñan 56 Existe confianza entre los empleados 57 Se observa un buen ambiente de confianza 58 Hay constantes situaciones de desconfianza entre los empleados 59 Siente que el gerente confía en sus subordinados 60 Vio que los subordinados confían en el gerente
GRACIAS POR SU TIEMPO
P á g i n a 47 | 85
CAPITULO IV
ANALISIS DE RESULTADOS
4.1. INDICADOR 01: MOTIVACION
A continuación se presenta la tabla N° 1 donde se muestra los resultados de las encuestas al gerente, subordinados y grupo de Trabajo
Nº AFIRMACIONES S CS AV PV N
GERENTE1 Normalmente usted da un reconocimiento especial por el buen desempeño en el trabajo 0 1 0 0 02 Usted motiva a sus subordinados 0 1 0 0 03 Usted se reúne con sus empleados 0 0 1 0 0
SUBORDINADO
4 Aquí uno puede desarrollar su ingenio y creatividad 0 0 5 15 05 En esta institución se premia a la persona que trabaja bien 0 0 13 7 06 Con este trabajo me siento realizado profesionalmente 0 0 15 5 07 Cuando hay reuniones usted da sus opiniones 0 0 18 0 28 Cuando usted falta a la empresa, el gerente escucha los motivos por el cual usted no vino 0 0 11 8 19 La mayoría de trabajos en esta unidad exigen raciocinio 0 0 5 15 0
GRUPO DE TRABAJO
10 Aquí únicamente están pendientes de los errores 0 0 5 1 011 Existe motivación en esta empresa 0 0 6 0 012 Se vio que el gerente respeta las opiniones de sus subordinados 0 0 3 3 013 Hay comunicación entre subordinado y el gerente 0 0 4 2 014 Cree usted que el gerente escucha a sus subordinados 0 0 4 2 015 Los subordinados tiene buena relación con sus compañeros 0 1 3 2 016 En esta empresa saben reconocer los trabajos de buena calidad 0 1 2 3 017 Vio usted que en la empresa se busca que cada quien tome decisiones al realizar el trabajo 0 0 5 1 0
P á g i n a 48 | 85
2%
58%
37%
2%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR MOTI-VACION
SCSAVPVN
CS67%
AV33%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR MOTI-VACION EN EL GERENTE
P á g i n a 49 | 85
AV56%
PV42%
N3%
PORCENTAJE DEL INDICADOR MOTIVACION EN EL SUBORDINADO
CS4%
AV67%
PV29%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR MOTI-VACION EN EL GRUPO DE TRABAJO
P á g i n a 50 | 85
En la siguiente grafica de barras se puede observar que a veces o pocas veces existe motivación por parte del gerente hacia los subordinados, lo que refleja un ambiente de trabajo sin motivación.
4.2. INDICADOR 02: EFICIENCIA
Se presenta la siguiente tabla N° 2 con el resultado del indicador de eficiencia:
Nº AFIRMACIONES S CS AV PV N
GERENTE
1 Con frecuencia cumple el empleado con su horario laboral 0 1 0 0 02 Son innovadoras las propuestas que el empleado presenta 0 0 1 0 03 Se actualiza el conocimiento del empleado en relación con su ámbito de trabajo 0 0 1 0 04 Es eficiente cuando trabaja el empleado bajo presión 0 1 0 0 0
SUBORDINADO
5 Se siente usted cómodo al expresar sus preocupaciones a su supervisor 0 0 0 18 2
6 Está equipado su lugar de trabajo con respecto a materiales de oficina (lapiceros, hojas, borradores)
0 15 5 0 0
7 Considera eficiente el sistema de comunicación (teléfonos, internet, correos) usado en la empresa
0 0 16 4 0
GRUPO DE TRABAJO
8 En la empresa se ve que el gerente respeta la opinión de sus subordinados 0 0 4 1 19 Realmente, el gerente tiene compromiso con la empresa 0 0 3 3 010 Es eficiente el servicio de cafetería 0 0 0 0 011 Vio que los equipos electrónicos estaban en buen estado 0 0 3 2 1
12 Se vio que los subordinados Tiene espacio disponible para trabajar de manera cómoda y eficiente
0 4 2 0 0
Presentamos la siguiente grafica que muestra el nivel de eficiencia de los subordinados y gerente y el parecer del grupo de trabajo, donde se muestra que la percepción del Gerente se encuentra en que casi siempre o a veces son eficientes los subordinados, siguiendo los subordinados consideran mayormente que el sistema de eficiencia de la empresa se da eventualmente, es decir solo a veces.
P á g i n a 51 | 85
24%
40%
32%
5%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR EFICIENCIA
SCSAVPVN
CS33%
AV67%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR EFICIENCIA EN EL GERENTE
P á g i n a 52 | 85
CS26%
AV34%
PV36%
N3%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR EFICIENCIA EN EL SUBORDINADO
CS17%
AV50%
PV25%
N8%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR EFICIENCIA EN EL GRUPO DE TRABA-
JO
P á g i n a 53 | 85
4.3. INDICADOR 03: EFICACIA
Se presenta la siguiente Tabla resumen sobre la Eficacia entre el gerente, los subordinados y la percepción del grupo de trabajo
Nº AFIRMACIONES S CS AV PV N
GERENTE1 Su empleado termina su trabajo para las fechas programadas de entrega 0 1 0 0 02 Muestra facilidad el empleado para acceder a la información necesaria 0 0 1 0 03 Comparten la responsabilidad de tareas los miembros de su equipo 0 0 1 0 0
SUBORDINADO4 Son realistas las expectativas de su gerente 0 18 2 0 05 Cuando las decisiones o metas cambian, con frecuencia su gerente explica que ha sucedido 0 0 6 14 0
GRUPO DE TRABAJO
6 Se comportan profesionalmente los miembros de su equipo 0 2 4 0 07 Usted cree que los subordinados tienen adecuada relación laboral 0 0 3 2 18 El gerente se desempeña adecuadamente en su centro de labor 0 0 1 5 09 Recomendaría usted esta empresa como un lugar para trabajar a un amigo o colega 0 0 2 4 010 Vio que el subordinado trabajo con el supervisor 0 5 1 0 011 Sintió que el gerente es eficaz utilizando los recursos de la empresa 0 0 4 2 012 Sintió que los empleados eran eficaces 0 1 4 1 0
Presentamos la gráfica N° 3 donde la percepción de eficaz solo se da casi siempre o a veces para el gerente y subordinados.
P á g i n a 54 | 85
32%
34%
33%
1%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR EFICACIA
SCSAVPVN
CS33%
AV67%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR EFICACIA EN GERENTE
P á g i n a 55 | 85
CS45%
AV20%
PV35%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR EFICACIA EN EL SUBORDINADO
CS19%
AV45%
PV33%
N2%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR EFICACIA EN EL GRUPO DE TRABAJO
P á g i n a 56 | 85
4.4. INDICADOR 04: CARISMAPresentamos la siguiente tabla resumen, información que nos brinda si el gerente es o no es carismático.
Nº AFIRMACIONES S CS AV PV N
GERENTE
1 Es carismático con las personas 0 1 0 0 02 Cuando ve a uno de sus subordinados de mala gana, le contagia con su humor 0 0 0 1 03 Frecuentemente se amarga cuando algo no está como usted desee 0 0 1 0 04 Realiza actividades para motivar a sus subordinados 0 0 1 0 0
SUBORDINADO
5 El gerente respeta sus opiniones 0 2 10 8 06 En esta organización existen grupos que se oponen a todos los cambios 0 0 1 19 07 El gerente realiza actividades para motivarlos 0 0 13 5 28 El jefe se preocupa por que entendamos bien nuestro trabajo 0 0 13 3 49 Cuando tenemos un problema nadie se interesa por resolverlo 0 0 0 17 3
GRUPO DE TRABAJO
10 Sintió que fueron honestos al momento de ser encuestados 0 0 1 4 111 Los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a esta institución 0 0 2 4 012 Esta institución ofrece oportunidades de capacitación para todos 0 1 1 3 113 Es adecuado el trato entre gerente y subordinado 0 0 1 3 214 Sintió que el gerente se amarga con facilidad 0 4 1 1 015 Aquí todos los problemas se discuten de buena manera 0 0 2 1 316 Sintió que los subordinados se amargan con facilidad 0 1 1 4 017 En esta institución se premia a la persona que trabaja bien 0 0 0 4 218 El espíritu de equipo en esta organización es excelente 0 0 0 5 119 Sintió que cuando uno no sabe cómo hacer algo nadie le ayuda 0 4 2 0 0
Se presenta la Grafica N° 4 y observamos que los subordinados consideran que el gerente de la empresa pocas veces es carismático.
P á g i n a 57 | 85
8%
30%
50%
12%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR CARISMA
SCSAVPVN
CS25%
AV50%
PV25%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR CARISMA EN EL GERENTE
CS2%
AV37%
PV52%
N9%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR CARISMA EN EL SUBORDINADO
P á g i n a 58 | 85
CS17%
AV18%
PV48%
N17%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR CARISMA EN EL GRUPO DE TRABAJO
4.5. INDICADOR 05: DECISION
Mostramos la tabla resumen para reconocer la capacidad de Decisión del gerente de la empresa:
Nº AFIRMACIONES S CS AV PV N
GERENTE
1 A despedido trabajadores por necesidad 0 0 0 1 02 A tomado riesgos en la empresa 0 0 0 1 03 Separo de la empresa a trabajadores por indisciplina 0 0 0 1 04 Siente la necesidad contratar nuevos trabajadores para reemplazar a los suyos 0 0 1 0 05 Aumentaron los sueldos de los trabajadores últimamente 0 0 0 1 0
SUBORDINADO6 A pensado en ir a otra empresa 0 18 2 0 07 Le ha dado sugerencias al Gerente para mejorar la Empresa 0 0 17 3 08 A aceptado más trabajo de lo inusual 0 0 1 18 1
GRUPO DE 9 Se observa que se le da más trabajo a unos más que otros 0 0 4 1 1
P á g i n a 59 | 85
TRABAJO
10 Hay un buen clima de trabajo 0 0 0 4 211 Hay una regular presencia del gerente en el área de trabajo 0 0 0 2 412 Hay constantes intervenciones del Gerente por discusiones 0 0 0 3 313 Se ve un lazo fuerte entre los trabajadores y el Gerente 0 0 0 3 314 Los empleados siguen al pie de la letra las órdenes del Gerente 0 0 4 2 015 Hay discusiones entre Gerente y empleado 0 0 3 3 016 Los empleados hablan a escondidas del Gerente 0 2 1 3 017 El Gerente se preocupa del bien estar de los empleados 0 0 3 3 018 Sintió las ganas de sacar adelante la empresa 4 2 0 0 0
La Grafica N° 5 muestra que los subordinados consideran que pocas veces o a veces el gerente toma decisión en la empresa.
3% 18%
29%
39%
11%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR DESCISION
SCSAVPVN
P á g i n a 60 | 85
AV20%
PV80%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR DECISION EN EL GERENTE
CS30%
AV33%
PV35%
N2%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR DECISION EN EL SUBORDINADO
P á g i n a 61 | 85
S7% CS
7%
AV25%
PV40%
N22%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR DECISION EN EL G. TRABAJO
4.6. INDICADOR 06: ETICA
Se muestra la siguiente con información sobre el nivel de Ética del Gerente a los subordinados:
Nº AFIRMACIONES S CS AV PV N
GERENTE
1 Trata con dignidad a los empleados 0 1 0 0 02 Usted capacita a los subordinados 0 0 1 0 0
3 Tiene alguna queja de sus clientes sobre sus subordinados 0 0 1 0 04 Aquí se ofrece oportunidades de progreso a los buenos trabajadores 0 1 0 0 0
SUBORDINADO
5 Los trabajadores de mi área no se sienten seguros del trabajo que tienen que hacer 0 0 14 3 36 A mi jefe no le preocupa la calidad del trabajo 0 0 16 4 07 Usted se siente orgulloso de pertenecer a esta institución 0 0 1 17 2
P á g i n a 62 | 85
8 Tiene problema con alguno de sus compañeros 0 0 17 3 0
GRUPO DE TRABAJO
9 Vio conflictos en la empresa 0 4 2 0 010 Aquí el trabajo solo lo hacen unos pocos 1 4 1 0 011 La gente de esta empresa se esmera por cumplir con las responsabilidades 0 0 2 4 012 Sintió las ganas de los subordinados al realizar un trabajo 0 0 0 5 113 El ambiente que se respira en esta empresa es tenso 0 4 2 0 014 Sintió un buen trato entre jefe y subordinado 0 0 0 2 415 Cree usted que en esta empresa son sinceros 0 0 0 4 216 Vio usted que reconocen en buen desempeño de los subordinados 0 0 0 4 2
1%11%
43%
35%
11%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR ETICA
SCSAVPVN
P á g i n a 63 | 85
La grafica N° 6 muestra que la
percepción del gerente se ser
ético es casi siempre, sin
embargo los subordinados
consideran que el gerente que
solo a veces o pocas en su
mayoría es ético.
CS50%
AV50%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR ETICA EN EL GERENTE
AV60%
PV34%
N6%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR ETICA EN EL SUBORDINADO
P á g i n a 64 | 85
S2%
CS25%
AV15%PV
40%
N19%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR ETICA EN EL GRUPO DE TRABAJO
4.7. INDICADOR 07: CREATIVIDADSe muestra la tabla resumen con los datos acerca de la creatividad que se promueve o no en la empresa.
Nº AFIRMACIONES S CS AV PV N
GERENTE
1 Sus subordinados son innovadores 0 0 1 0 02 Usted hace que sus empleados se involucren con la opinión de algún tema 0 0 1 0 03 Emplea métodos creativos 0 0 1 0 04 Crea actividades nuevas para motivar a sus subordinados 0 0 1 0 0
SUBORDINADO5 El gerente gasta mucho dinero para que realice alguna actividad 0 0 13 4 36 Obtiene el apoyo y respaldo de su gerente para desarrollar alguna creatividad 0 1 6 11 27 El gerente utiliza métodos para implementar cosas nuevas en la empresa 0 1 1 15 3
GRUPO DE TRABAJO
8 Sintió la falta de creatividad 0 0 1 4 19 El gerente es capaz de relacionarse sin ningún problema con los subordinados 0 0 2 4 0
P á g i n a 65 | 85
10 La dedicación en este empresa merece reconocimiento 0 0 3 3 011 Los subordinados muestran interés por aprender nuevas cosas 0 0 3 3 012 Vio alguna actividad creativa en esta empresa 0 0 1 3 213 Sintió que el gerente y los subordinados son innovadores 0 0 2 4 0
La grafica N° 7 muestra que el nivel de creatividad en la empresa solo se da a veces o pocas, por lo tanto la
empresa es tradicionalista.
2%
36%
51%
11%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR CREATIVIDAD
SCSAVPVN
P á g i n a 66 | 85
AV100%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR CREATIVIDAD EN EL GERENTE
CS3%
AV33%
PV50%
N13%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR CREATIVIDAD EN EL SUBORDINADO
P á g i n a 67 | 85
AV33%
PV58%
N8%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR CREATIVIDAD EN EL GRUPO DE
TRABAJO
4.8. INDICADOR 08: CONFIANZA
Se muestra la siguiente Tabla para determinar si en la empresa el Gerente es capaz de generar Confianza, si
los subordinados confían o no en el gerente y su desempeño laboral.
Nº AFIRMACIONES S CS AV PV N
GERENTE1 Confía en sus colaboradores 0 1 0 0 02 Es fácil para usted ganarse la confianza de sus colaboradores 0 0 1 0 03 Puede usted eliminar la desconfianza en sus colaboradores rápidamente 0 0 0 1 0
SUBORDINADO
4 Confía en su Jefe 1 1 7 6 55 Desconfía de sus compañeros de trabajo 1 1 3 8 76 Desconfía de los utensilios que utiliza en su trabajo 1 4 7 5 37 Usted cree que su desempeño genera mayor productividad 5 8 7 0 0
P á g i n a 68 | 85
GRUPO DE TRABAJO
8 Los empleados confían en la labor que desempeñan 0 0 2 3 19 Existe confianza entre los empleados 0 0 2 4 010 Se observa un buen ambiente de confianza 0 0 2 3 111 Hay constantes situaciones de desconfianza entre los empleados 1 4 1 0 012 Siente que el gerente confía en sus subordinados 0 1 3 2 013 Vio que los subordinados confían en el gerente 0 0 2 4 0
Según la gráfica de confianza podemos deducir el nivel de confianza en la empresa solo se a veces o pocas veces, de acuerdo a la percepción del gerente y los subordinados.
8% 17%
31%
30%
14%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR CON-FIANZA
SCSAVPVN
P á g i n a 69 | 85
CS33%
AV33%
PV33%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR CONFIANZA EN EL GERENTE
S10%
CS18%
AV30%
PV24%
N19%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR CONFIANZA EN EL SUBORDINAD
P á g i n a 70 | 85
S3%
CS14%
AV33%
PV44%
N6%
PORCENTAJE TOTAL DEL INDICADOR CONFIANZA EN EL GRUPO DE TRA-
BAJO
P á g i n a 71 | 85
CAPITULO V
5. CONCLUSIONES
i. En el análisis que se llevó a cabo, se puede observar que en ese factor se
relacionan tanto la motivación intrínseca como la extrínseca. Esto quiere decir
que para las personas que trabajan en esta organización, ambos tipos de
motivación van de la mano y no hay una clara diferencia entre ellas.
La motivación general engloba aspectos que se relacionan con el que las
personas crean que su trabajo es un medio para realizar sus proyectos, así como
para adquirir conocimiento. También se relaciona con el hecho de que trabajan
por el placer de poder controlar lo que hacen y conseguir lo que desena, además
de que obtienen una sensación agradable al realizarlo y al mismo tiempo se
superan. Sin embargo en el análisis realizado, se observó que las personas, se
sienten pocas veces motivados por los distintos factores como la comunicación,
la falta d reconocimiento del gerente hacia los subordinados.
Concluimos que la capacidad de motivación del gerente es muy escasa, y esto
está generando probablemente conflictos internos en los mismos subordinados y
entre los subordinados.
Cuando los colaboradores no están motivados, se cree que tampoco estarán
satisfechos de tal manera, que el desempeño en su trabajo puede verse
afectado.
Podemos encontrar los siguientes aspectos:
Los subordinados aun si no saben lo aportaran.
Las personas trabajan porque quieres que ciertas personas los tomen en
cuenta
Las personas trabajan porque se obligan a hacerlo
La gente trabaja aun si cree que el hacerlo no vale la pena
Son premisas que demuestran que en el ambiente de trabajo no existe la
motivación necesaria.P á g i n a 72 | 85
ii. Muchas veces la jornada laboral parece un verdadero martirio debido a varios
factores como el exceso de trabajo, compañeros difíciles y cumplimiento de
objetivos casi inalcanzables, entre otros. Todo ello nos hace sentir desalentados
y desmoralizados lo que repercute en la armonía y eficiencia de nuestro trabajo.
Sin embargo, a pesar de todos estos inconvenientes, es necesario llevarnos bien
con los compañeros y rendir como nuestro jefe (y nosotros) esperamos. A
continuación, algunas recomendaciones para laborar con éxito en un entorno
conflictivo.
En la presente investigación encontramos el nivel de eficiencia del gerente y los
subordinados se dan eventualmente lo que está afectando considerablemente la
productividad de la empresa.
Los colaboradores como concluimos en el primer ítem no están motivados por el
gerente, por lo tanto su desempeño laboral, tampoco cumplirá con las
expectativas esperadas.
Las razones por las que el subordinado no es eficiente puede ser:
La falta de motivación
Cumplir solo la tarea encomendada
Conflictos dentro de la organización
La ausencia del gerente en el campo de trabajo
Falta de recursos para el desempeño laboral
Por todas razones es que el subordina no es eficiente con su trabajo, otro caso
preocupante ya que la productividad de la empresa se ve afectada por la falta de
este factor.
P á g i n a 73 | 85
iii. La capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la realización de
una acción, es considerada Eficacia.
Las variables que determinar el nivel de eficacia exitoso en la organización son
las siguientes:
Responsabilidad: Es el motor de la eficacia, impulsa a asumir los
compromisos y deberes derivados del trabajo.
Capacidad: Implica tener los conocimientos y habilidades necesarios para
realizar las tareas asignadas.
Automotivación: Significa estar dispuesto a dedicar el esfuerzo requerido
para lograr resultados positivos.
Autogestión: Es disponer en la empresa de las condiciones adecuadas
para poder hacer algo.
Suerte: Es un elemento que puede afectar el rendimiento individual tanto
positivo como negativo.
Simplificación: Se trata de hacer las tareas de la manera más sencilla
posible.
Sin embargo en el análisis de la investigación se ha observado que el nivel de
eficacia del gerente hacia los subordinados, y del subordina hacia el gerente solo
es pocas veces.
Otro factor importante que atañe significativamente la producción de la empresa,
lo que provoca la reducción de utilidades, ya que el gerente no es eficaz y los
subordinados tampoco lo son.
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iv. Ser un líder carismático tiene muchas ventajas. Los empleados disfrutan trabajar
para alguien con habilidades verbales y de escucha que los hagan sentir
importantes y necesarios para el éxito de una organización. Dicho líder
fomentará y aplaudirá a sus empleados, incluso cuando los tiempos son difíciles
y les proporcionará incentivos para que se destaquen.
Una de las preguntas es la siguiente ¿necesitamos gerentes o lideres? El líder
obtiene su poder de sus seguidores; es alguien que motiva e inspira el
compromiso de la gente. Mientras que el gerente obtiene su poder de un
directorio, maneja empleados, delega funciones y debe tener control de los
procesos, para darles continuidad, buscando la seguridad, es decir administra los
recursos por lo que necesita más competencias técnicas. Los líderes se
anticipan al cambio o los provocan, mientras que la mayoría de los gerentes
reacciona al cambio, lo que implica gestión de talentos, procesos y evaluaciones.
Si bien es diferente ser un buen manager que un buen líder, de lo que se puede
estar seguro es que en el mundo globalizado y cambiante en el que vivimos, las
organizaciones necesitan, cada vez más, gerentes con liderazgo. Sin embargo,
para un líder que sea primordial ser un buen gerente, porque puede
complementarse con otras personas de su equipo y distribuir las tareas de
medición cuantitativa, organización administrativa y sistemas. De esta manera
podrá lograr su misión de transformar a la gente.
En el estudio realizado el Gerente no tiene esta cualidad importante ya que los
resultados muestran, que el gerente pocas veces es carismático, lo que esta
generante el ambiente de trabajo un ambiente tenso.
La falta de esta cualidad en el gerente, está generando esta falta de motivación,
eficiencia y eficacia.
Realmente se está mostrando que el gerente solo tiene poder y autoridad por el
puesto que ocupa mas no por sus propias habilidades y cualidades.
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v. La capacidad de afrontar los problemas con éxito, de ver oportunidades en lugar
de obstáculos ayudara a las personas a tomar buenas decisiones, que formaran
una senda de éxito y confianza.
En la investigación vemos que esta capacidad del gerente no está siendo
aplicada ni desarrollada, el gerente no toma decisiones con respecto a los
subordinados, no tienen aumentos salariales, no se busca innovar, se ve que hay
un nivel de conformismo que está haciendo de la empresa, una organización
tradicional, sin variaciones.
La falta de la toma de decisiones de parte del gerente hacia los subordinados,
podrían generar inseguridad laboral, por lo cual las actividades realizadas no
estarán seguidos por un análisis minucioso y en algún momento fortuito podría
provocarse una desnivel inesperado que va a originar pérdidas cuantiosas,
despidos inesperados, y una infinidad de consecuencias a falta de una buena
toma de decisiones.
Al tomar buenas decisión se puede generar un ambiente de trabajo cálido y
seguro, donde los subordinados mejoraran aquellos aspectos que les están
impidiendo realizar su labor con éxito.
La toma de decisiones se presenta como una actividad imperativa y función
insoslayable para el liderazgo efectivo y para la vida de cualquier organización.
En el presente ensayo se da especial énfasis en la presencia de la racionalidad
de los líderes quienes toman las decisiones, ante escenarios inciertos marcados
fuertemente por la incertidumbre y estadios adversos.
Se analizaron algunos conceptos, partiendo de posiciones teóricas de algunos
autores y su relación con el proceso de decisión. Sobre estos aspectos se
emitieron consideraciones y opiniones de quien suscribe el presente.
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vi. La ética es otra característica que un gerente líder debe desarrollar para el éxito
de la organización que tiene a cargo, lamentablemente en el análisis de
resultados se ha mostrado que el gerente no tiene la capacidad se escucha, no
ejerce un buen trato a los subordinados, no hay una asistencia constante de
parte del gerente hacia los subordinados.
La falta de ética está originando en el subordinado conflictos internos, falta de
compromiso con la organización, el mal desempeño de actividades y
consecuencias que van a repercutir considerablemente en la productividad de la
empresa.
No es fácil desarrollar esta cualidad, pero el gerente debe ser capaz de cumplir
con los requisitos de cómo ser una persona ética, ser proactivo, asertivo,
empático; desarrollando estas actividades el gerente podrá ser una persona más
humanista, que en lugar de provocar ambientes de tensión generara confianza
en los subordinados y estos podrán realizar sus actividades de la mejor manera.
Por lo tanto el gerente tiene que ser ético, coherente con las cosas que dice,
plantea, y con sus actitudes a la hora de desempeñar su labor como encargado
de la organización.
Por líneas arriba se ha demostrado que el gerente no es ético, no motiva a sus
subordinados lo que está generando falta de eficacia y eficiencia en la
organización, debiera desarrollar esta capacidad de ser creativo, y contrarrestar
todos los conflictos internos de la organización.
La ética en el liderazgo no es un tema nuevo, ni tampoco uno arduamente
estudiado. Conducir organismos de un modo ético, participativo y basado en la
confianza, debe ser un modelo permanente de ejecución del liderazgo.
Nadie tiene todas las respuestas, y es sabido que el efecto sinérgico de un
equipo bien motivado, tratado con respeto y justicia, puede producir efectos
positivos permanentes en los resultados de una organización.
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vii. En la investigación se ha descubierto que la empresa está dirigida por un gerente
tradicionalista, que no opta por la innovación de procesos, se muestra su falta de
creatividad
La creatividad es la capacidad de crear, inventar cosas nuevas, la falta de este
hará de la organización, una empresa predecible y aun mucho más
tradicionalista.
El liderazgo creativo es un tipo de liderazgo que aporta más a la empresa en que
se desarrolla por parte de la persona que cuenta con él. La creatividad es vista
por el líder par visionar el futuro y por medio de él desarrollar sus tareas
contagiando su entusiasmo a los demás trabajadores de la empresa.
Principalmente buscan ilusionar a las personas, que disfruten con lo que hacen,
aprender de los demás para obtener nuevas soluciones, favorecer el cambio
social y cultural, además de arriesgar y ser novedoso. Todo esto son alguna de
las bases de los líderes creativos, que tienen varias formas de ejercer la
creatividad, mediante la identificación del problema, la solución de un problema,
la buena ejecución o dirigiendo los cambios.
La creatividad es un elemento muy importante en el desarrollo del liderazgo e
impulsa el accionar y la toma de decisiones por naturaleza. El líder es aquel que
se atreve a ser creativo e impulsar un cambio en busca de nuevos rumbos para
transformar y mejorar una situación.
El líder creativo tiene su visión puesta en el futuro y dirige sus energías hacia un
cambio positivo con una actitud proactiva y optimista; es capaz de enfrentar
problemas complejos, ante los cuales no se muestra atemorizado, y tiene éxito al
enfrentar los diferentes tipos de crisis que son: familiares, económicas, políticas,
espirituales, es valiente, demuestra integridad y compromiso, busca el bien de
todos y no solo el propio, se deja llevar por sus principios y valores, es
emprendedor y aprendiz de por vida. Aunque, frecuentemente, ser creativo
implica ir en contra del pensamiento convencional, un líder necesita de esta
característica, además de inteligencia y sabiduría, para alcanzar el éxito.
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viii. La falta de confianza en los subordinados por parte del gerente está creando
problemas serios se ha observado que el gerente no escucha a los
subordinados, no se toman decisiones que mejoren la organización creando
inseguridad ante situaciones problemáticos.
El gerente no está desarrollando esta capacidad que es muy importante, para el
cumplimiento normal de las metas, si el gerente no genera confianza y peor aún
genera desconfianza, pone en riesgo la eficiencia y eficacia de las tareas a
realizarse, que afectaran directamente a las utilidades de la empresa.
Ellos han compartido sus ideas y se han esforzado para resolver los problemas
que impiden alcanzar la misión y visión de nuestro sistema educativo
puertorriqueño.
Los líderes son las personas indicadas a desarrollar destrezas y competencias
en los subordinados para ejercer su liderato en la organización. Ellos son los que
hacen posible el cumplimiento de la misión o visión de la organización. Hay que
mantenerlos motivados para que su desempeño sea eficiente y orientados hacia
donde se dirige esa organización y lo que quiere alcanzar. De manera que, el
líder tiene que mantenerse en comunicación con sus subordinados. Esta actitud
del líder permite una conexión o unión directa entre el líder y los subordinados.
Además, se desarrolla la confianza, el respeto, buena comunicación y mejora las
relaciones entre ambas partes (líder y subordinado).
La confianza es una cualidad importante para que los subordinados
sigan al líder y logren alcanzar la meta establecida por la organización .
No es meramente creer, sino aceptar lo que dice el líder sin claudicar
teniendo la seguridad de hacer aquello que es correcto. El líder tiene
explica a los subordinados la razón para hacer las tareas y la
importancia de hacerlas correctamente. Los seguidores al percibir al
líder claro en sus ideas, aumentan su confianza y su autoestima.
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CAPITULO VI
6. RECOMENDACIONES
i. Se recomienda como primer aspecto realizar un organigrama, donde se
especifique las responsabilidades de todos aquellos que estén involucrados
con la organización, así como un cronograma de actividades.
Reúnete con tus empleados diariamente y semanalmente.
Motívalos a que muestren su opinión y sus ideas.
Es importante además que estés muy al tanto de lo que pasa en todo
momento con ellos. Sería bueno que también cuando te reunas de cuando en
cuando, con cada empleado puedas poder hablar de cosas que normalmente
no se hablan en grupo. Hay que construir un espacio de confianza con él.
Hazles ver que sus ideas son importantes para ti. Felicítales aunque luego lo
que propongan no se lleve a cabo..
Motiva a tus empleados sin provocar competencias.
ii. Se recomienda brindar capacitaciones, charlas para motivar a los
subordinados, donde puedan afianzar las relaciones laborales y también
Identificar las principales necesidades y problemas a fines.
Determinación de las necesidades específicas para resolver el problema y las
posibles alternativas de solución para satisfacerlas.
Entre las alternativas la selección de los medios y estrategias para la
solución.
Implementación de las estrategias de solución incluyendo la administración y
control de los medios y estrategias escogidas.
Evaluación de la eficiencia de realización basada en las necesidades y
requisitos identificados previamente.
Revisión de alguna de todas la etapas anteriores (en cualquier momento
dado del proceso) para asegurarse de lo que el sistema educativo es
pertinente, eficaz y efectivo.
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iii. Es necesario identificar las necesidades de la organización y desarrollar unos
criterios claros de selección. Para evitar caer en la tentación de los
“apellidos”, la organización debe empezar por identificar y fijar sus
necesidades.
Es preciso fijar objetivos y evaluar el desempeño. En las organizaciones no
lucrativas se suele afirmar: “No pagamos a los patronos, de modo que no
podemos exigirles nada”. Puede resultar paradójico, pero la reivindicación
más frecuente de los voluntarios a sus organizaciones, y los miembros del
patronato entran dentro de esta categoría, no es la de disfrutar de mayores
privilegios o cuotas de poder
No se gobierna desde la sala de juntas. No hay que dar por hecho que los
patronos conocen la organización y sus programas, y aunque la conozcan,
las necesidades y circunstancias cambian y conviene actualizar los
conocimientos.
iv. Comunica de forma clara: Es importante que todo el equipo de trabajo
conozca los objetivos de la organización. En la comunicación descendente es
importante crear confianza y transparencia con los trabajadores y para que se
sientan identificados e involucrados con su líder.
No olvides cuál es tu objetivo: Además de ser buen comunicador, no debes
de perder de vista que todas tus acciones están centradas en un propósito y
procura que tu día a día esté enfocado al objetivo final. En todas tus
actividades, dentro de una reunión, al delegar funciones, al dar una mala
noticia, ten siempre en mente qué objetivo deseas obtener al realizar tus
acciones.
Sé persuasivo: Las personas carismáticas, son influyentes y son capaces de
atraer a otros para que compartan sus pensamientos y actitudes. Para lograr
ser persuasivo, es importante convencer de la viabilidad de pensar de esa
manera, debemos tener una actitud positiva y respuestas anticipadas ya que
podemos ser cuestionados.
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v. Definir el problema, objetivo o situación de decisión. Cada paso brinda
racionalidad y seguridad al proceso de tomar decisiones. ¿Quién y por qué
debe tomar una decisión? ¿Qué se quiere lograr? ¿Cómo se explica la
situación? En el mismo proceso de definición del problema suelen aclararse y
organizarse las ideas, y pueden surgir distintas visiones si hay varias
personas involucradas.
Buscar la información relevante. Una buena decisión se basa siempre en
información: datos del mercado, indicadores internos, análisis del contexto,
reportes de empleados, consejos de expertos, buenas prácticas, entre otras
fuentes. La clave en este paso es buscar la información mínima necesaria
para un buen análisis.
Definir criterios de decisión. Aun ante el mismo problema, la forma de evaluar
las alternativas suele variar, ya que distintas personas pueden dar prioridad a
criterios diferentes. Por ejemplo, para poner en marcha un negocio, ¿es más
importante la rentabilidad o el atractivo para el emprendedor? Listar los
criterios que se utilizarán para sopesar las opciones simplifica los pasos que
siguen.
Seleccionar la alternativa ganadora. Es el momento de poner en la balanza
todo lo analizado, y usar los criterios como unidad de medida. Si abro una
sucursal, ¿cuánto dinero ganaré?, ¿cómo impacta en mi trabajo diario?, ¿de
qué forma me garantizo que funcione bien?. La comparación entre las
distintas alternativas suele mostrar que una resuelve mejor la exigencia de
los criterios elegidos. ¡Tenemos una decisión!
Revisar los resultados. Cada decisión implica un aprendizaje. Aun si los
resultados no fueron los esperados es posible aprender de los errores para
no repetirlos. Así, esta etapa final de revisión de las decisiones tomadas es
clave para mejorar.
vi. Debes dirigir a las personas con empatía (se refiere a los clientes y a los
empleados). Incluye proporcionarles un entorno de trabajo adecuado. Yo P á g i n a 82 | 85
pondría énfasis en dirigir personas. Debes esforzarte por ser un “trabajador
del conocimiento“. Y aclara: “tu carrera en la banca debe ser una experiencia
de aprendizaje”. En castellano corriente: debes esforzarte por aprender cada
día en lo que haces (y estudiar lo que necesitas saber y no sabes).
Debes estar en condiciones de rendir cuentas por tu trabajo (to be
accountable). Y esto se refiere a todo lo que haces en el banco. O, de otro
modo: no escorras el bulto ante tus responsabilidades: “es que el jefe me
dijo…”, “es que el cliente no quería…”,…
Debes trabajar duro. Chakraberty dice que para triunfar; yo diría que para ser
un buen profesional.
Debes desarrollar una actitud adecuada. No es muy explicativo, aunque él lo
refiere a tratar a los clientes sin discriminación. Hay cosas mejores que esta
para incluir en la recomendación.
Debes tratar de ser un pionero. Aquí lo que pretende es mejorar la
competitividad del banco.
vii. Mantenga sus oídos bien abiertos:Los empresarios de éxito constantemente
escuchan lo que se dice acerca de su industria, la empresa y los productos y
servicios que producen.
Reuniendo activamente la retroalimentación de los clientes a través de
encuestas, redes sociales y otros medios permite el empresarios comienzan
a desarrollar los productos y servicios que el mercado demanda.
Quedarte sentado y disfrutar de tu éxito empresarial te conducirá al desastre.
Fomentar el fracaso, no hay que tenerle miedo solo respeto:Los empresarios
y sus empleados deben constantemente experimentar. La innovación es al
fin y al cabo la suma de ideas creativas más la experimentación. Una
organización innovadora podría llegar incluso a tener un largo historial de
fracasos y finalmente triunfar.
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Si una empresa quiere seguir siendo importante, debe cambiar y adaptarse
según las expectativas. Esto significa intentar y fracasar y en su defecto
volver a intentar y volver a fracasar con el fin de tener éxito en última
instancia.
viii. Cree una buena relación Crear una buena relación no es fácil. Se necesita
escuchar y tomar nota de lo que los empleados necesitan y quieren y luego
accionar rápidamente para proveerlo. Los buenos gerentes son también los
que pueden lidiar mejor que otros con las personalidades difíciles de un grupo
y con situaciones estresantes. La clave en estos casos es fortalecer esas
relaciones conflictivas y convertir los desafíos en oportunidades.
Siga la vía diplomática Para ser un buen jefe es importante ser políticamente
correcto. Siempre hay que seguir los pasos correctos para que las
equivocaciones no traigan consecuencias en el futuro. Para esto, más allá de
cualquier cosa, hay que ser racional y tener sentido común. Esto también
significa que hay que elegir qué batallas valen la pena luchar. Establecer y
mantener la armonía en el grupo es una de las mejores herramientas del
buen gerente.
No rife su credibilidad Si se hace una promesa, se debe cumplir. Si un
gerente promete y cumple siempre entonces su reputación será buena para
con sus subordinados. Como en todos los casos, mejor que decir es hacer:
no solo se deben impulsar buenas estrategias de negocios sino también
servir como ejemplo a otros, ser un buen mentor, estimular a los mejores
jugadores del equipo. Los mejores gerentes no tienen miedo de ensuciarse
las manos y trabajan a la par con su equipo. Eso los acerca mucho y
establece una relación a diferente nivel.
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