Trabajo Final Hoteleria

7/26/2019 Trabajo Final Hoteleria

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INDICE

INTRODUCCION 05

1. Eva uara cal dad y productvi da da nve de emp resa

11. Marco ter co .06

111Prod uctvi dad hoteera . 06

112mpa cto enos coabor ador es. . 06

113Con cusi ones 0

11!"ec omen dac ones 0

12. Cadad hot eera .0121Mar co ter co 0

122mpa cto ena cadad del #$i ss ote%ma. . 0

12.2. 1&rea dea se'ur amento dea calda d0(

12.2. 2&rea de)del *ac n 0 (

123Con cusi ones 10

12!"ec omen dac ones 10

13. Conclusi on es deareacin prod uct vdad+ cadad

ene #$i ssotel .10 . 1.!. "e com endacone ss obrea reacn produ ctvida d+cadad #$i ssot el% ma .10

2Eval ua ra unadmini st rad or enelc umpl mien tode rol es, ha dades y nve es

21. Marco ter co 1 1

22. mpac to 12

23. Conclusi on es .15

2!. "ecom end acion es 15

!Eval ua rsi eadmini st rad or ee"do cum ple conas caract er #st casde nt ra e mprende dor

31. Marco ter co 1 6

311,ec esida dd eo'ro. 16

312Pos cin de control . 1

313-oler anc aa nteeres' o. . 1

31!-oler anc aa aambi 'e dad 1 /

315-ipo dec omportament o . 1/

32. Conclusi on es 1/

1


2/61

33. "ecom end acion es 1/

$%p cac &n enaemp resa de cadaun ade as teor#as dea adm nstraci &n.

!1. Marco ter co. 1(

!2. Conclusi on es. 2 1!3. "ecom end acion es 2 1

'Eval ua rsi acutura or"a ni (aconal es )uer te od*i

51. Marco ter co. 21

52. mpac to . 2 1

53. Conclusi on es. .22

5!. "ecom end acion es .22

+Rel acion es eneen torno, ut(ando a mat r( dence rtdu m reamient al

61. Marco ter co. 23

611va uaci n deancer tdum bre ambi enta 2 3

62. Conclusi on es. 2 5

63. "ecom end acion es .25

Cu mpl mien todea resp ons adad soc al

1. Marco ter co. .25

2. mpac to. . 26

3. Conclusi on es. 2/

!. "ecom end acion es .2/

-Eval ua rsi atoma de decisi onesse eec uta deacuer do amet odoo"# ay crter osdea teor #a.

/1. Marco ter co. 2(

/2. tapa sdel proc esode tom a de decsones .30

/3. -oma de decisi onesrac ona dad. 3 3/!. Conclusi on es. 3 !

/5. "ecom end acion es .3!

/Eval ua ra e0stenci ad eos eement os dela pani )ca ci&n

(1. Marco ter co. 35

(2. ement os dea pan)cac n. 36

(21b4 etvos est rat 'cos 3

(22b4 etvos ope ratvos. . 3 /(3. Conclusi on es. 3 /

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(!. "ecom end acion es .3(

1.E 0sten cia ycumpl mient o deest rat e"ias, comparand o conas ue deter mina e"rupou t(an doel )od a.

101. Marcot er co !0

102. st rat e'as corporatvas + compe ttvas !2103. st rat e'as )un conales .!2

10!. Conc usion es. !2

105. "ecom en dacion es !2

11.3 araa or"a n(aci&n ,eva uaraemp resa ut (andoos t#tulos dedise 4o,d epartament al(a ci &ntpo de dise 4o.

111. Marcot er co !3

1111Impa ct o. !3

1112Co nclus ones !31113"e com enda cones. !!

112. Prnc pios del dseoor 'ani *aci on a !!

1121Co nclus ones !5

113. 7ep ar tam ent a*acn. .!6

1131Ma rco ter co .! 6

113.1. 17se os contem por8neo s !

11!. Conc usion es. !/

115. "ecom en dacion es .!/

12.Eva uara e)cenc a dea comuni caci &n deaemp resa

121. Marcot er co !(

1211Com unica cin nterper sona . !(

1212Com unica cin or'ani *ac ona .. !(

122. 9unc ones de acomun cac n. !(

1221Co ntrol 50

1222Mot vaci n. . . 50

1223:p resin em oconal .. 50122!n)or mac n. . 50

123. mpact o enos coaborad ores. .50

12!. Conc usion es. .51

125. "ecom en dacion es . .51

1!.Eva uara e)cenc a ye)ca caena em pres a

131. Marcot er co . 5 1

132. mpact o. . . 52133. Conc usion es. . .52

3


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13!. "ecom en dacion es 52

1$.Eva uar damotva ci&n deosa dmini st rad orese sace rtada

1!1. Marcot er co 53

1!2. Conc usion es. .551!3. "ecom en dacion es .56

1'.Eva uar sosadm nist rado resson #der es.

151. Marcot er co .5

152. Conc usion es. .5(

153. "ecom en dacion es 5(

1+.C oncl usion es"en erales. 60

1.R ecom end acones "en erales . . 60

Introducci&n

l presente in)orme tiene por )inalidad investi'ar + anali*ar cada uno de

los puntos ;ue ri'en la operatividad del #$issotel lima< para lue'o

elaborar conclusiones sobre cada aspecto a tratar + )inalmente reali*ar las

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5/61

recomendaciones sobre el mane4o de la empresa.

Para iniciar este in)orme es necesario dar a conocer ;ue el #$issotel

%ima es un hotel de 5 estrellas ;ue brinda el servicio de hospeda4e de

lu4o pensado en el hombre moderno de ne'ocios + turistas< en donde

podr8n encontrar 'ran con)ort< espacios de entretenimiento + una 'ran

variedad 'astronmica nacional e internacional.

n el #$issotel reconocemos a nuestros huspedes m8s leales

brind8ndoles privile'ios especiales no solamente en #$issotel %ima sino

;ue recibe los mismos bene)icios en todos los #$issotel del mundo

mediante un pro'rama para el via4ero )recuente ;ue se llama =#$issotel

circle=.

l #$issotel %ima cuenta con los me4ores pro)esionales del medio en su

e;uipo< lo'rando as> un e;uipo humano altamente e)iciente en cada una

de sus 8reas ;ue lo componen< esto resulta de suma importancia +a ;ue

la hoteler>a se encuentra en un ocano ro4o debido a la creciente

econom>a en el Per? ;ue ha impulsado la construccin de nuevos hoteles

de lu4o ;ue compiten directamente con el #$issotel< tales como el @estin impulsan sus

propias ventas + es donde la productividad se consolida.

1.1.!. Conclusiones:

Como conclusin podemos decir ;ue cuanto m8s e)icaces sean losempleados< ma+or ser8 la calidad del servicioF cuanto m8s e)icientes

sean< el hotel podr8 producir una ma+or cantidad de in'resos por

empleado.

1.1.$. Recomendaciones:

#e recomienda traba4ar intensivamente en la capacitacion de sustraba4adores en el mane4o apropiado de materiales usados para sus

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7/61

actividades diarias +a ;ue esto resultara en un ahorro de costos

importante para la empresa< incrementando asi su productividad.

1.2 Calidad ;otelera:

1.2.1 8arco Te&rico:

%a calidad de servicio es de)inida como la percepcin ;ue tiene el cliente

sobre el servicio recibido< nos re)erimos a un concepto inte'ral ;ue tiene

como centro de inters la satis)accin total del cliente. #i bien ste es un

ob4etivo muchas veces di)>cil de alcan*ar< su b?s;ueda 'aranti*a ;ue

todos los sectores del hotel est8n lo'rando la adhesin + empat>a del

husped. G ste +a es un buen comien*o.

l hablar de calidad en el sector hotelero< debemos distin'uir entre

calidad tcnica + calidad sub4etiva. n el primer caso se trata de a;uella

calidad ;ue se puede medir< ;ue responde a las especi)icaciones de

produccin un bao sucio< una canilla ;ue 'otea< un conser4e ;ue se

demora en aparecer. n de)initiva< hablamos de datos reales< momentos

concretos donde la atencin decae + la calidad se resiente.

Cuando nos re)erimos a la calidad sub4etiva en el servicio Botelero< nos

ocupamos de la mirada del cliente< es decir< la verdadera dimensin de la

calidad< cmo recibe nuestro husped< la atencin. sto sin duda es lo

m8s importante +a ;ue es la percepcin del cliente la ;ue )inalmente

de)ine cmo se brinda el servicio. Hn 'ran lo'ro ser8 entonces identi)icar

los atributos )undamentales ;ue el husped utili*a para valorar la calidad

de nuestra atencin.

n el sector Botelero la calidad es un valor comple4o + si'ni)icativo< +a

;ue todo producto o servicio tur>stico< es intan'ible. %os elementos

tan'ibles< son las pistas de calidad el precinto de desin)eccin en el

bao< un conser4e ;ue r8pidamente asiste o ;ue est8 cuando se le

necesitaJ ;ue le indicar8n al cliente si la calidad del hotel donde se

hospeda es alta< mediana o ba4a. #e'uramente son muchas + diversas laspistas de calidad ;ue el usuario o husped valora. n 'eneral< los

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principales indicadores de calidad ;ue valoran nuestros huspedes< son

en un primer momento< los elementos tan'ibles aspecto )>sico del hotel

limpie*a< espacio< ambientacinJ< presentacin de los empleados. Pero

tambin son importantes los datos sub4etivos la se'uridad< es decir como el proceso ;ue tienen dentro de las

instalaciones< el preparado + su lle'ada hasta las manos de los clientes.

s importante mencionar ;ue #$issotel %ima es el ?nico hotel de la

capital ;ue cuenta con la certi)icacin de n8lisis de Peli'ros o Puntos

Cr>ticos de Control en el servicio de alimentacin KBCCPL< lo cual le

permite demostrar su compromiso con la se'uridad alimentaria + la

satis)accin del consumidor.

1.2.2.2 %rea de )ideli(aci&n:

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sta 8rea est8 ba4o el departamento de entas + MarEetin' de la mano

con la 'erencia de operaciones + se encar'a de reco'er las

recomendaciones u observaciones de los huspedes + aplicarlas de

acuerdo a las posibilidades del hotel< usando la retro alimentacin para la

me4ora del servicio< posteriormente contactan con los huspedes ;ue

hicieron lle'ar sus ideas + les o)recen promociones en a'radecimiento por

a+udarlos a 'enerarles una me4or e:periencia en cada visita.

stos son al'unos de los premios 'anados por el #$issotel lima

2013 #outh mericaNs %eadin' Ousiness Botel

2013 PeruNs %eadin' Ousiness Botel

2013 PeruNs %eadin' Botel




stos premios< considerados como Kl scar del turismoL< otor'ados por

la presti'iosa $eb -ripdvisor.com busca desde hace 1( aos separar lo

bueno de lo e:cepcional + dar reconocimiento a a;uellas instituciones +

empresas dedicadas al turismo ;ue llevan la delantera a nivel mundial como la constante capacitacin de los

traba4adores para alcan*ar la m8:ima productividad posible.

1.$ Recomendaciones sore la relaci&n productividad y calidad en el

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'enera + me4orar la calidad del servicio por medio de constante

capacitaciones ;ue revaloricen la cultura or'ani*acional< as> se sentir8n

mas identi)icados con la empresa + esto trascender8 en una me4ora

voluntaria por una calidad de servicio destacada por encima de otros

hoteles.

2. E5%6U%R % UN %D8INI9TR%DOR EN E6 CU836I8IENTO DE

RO6E9, ;%=I6ID%DE9 7 NI5E6E9.

2.1 8arco te&rico:

n este punto anali*aremos el desempeo de nuestro erente eneral el#r. 9ranE #pielvo'el< evaluaremos sus habilidades as> como las

competencias ;ue con)irmen su capacidad pro)esional para desempear

correctamente su car'o en la empresa.

#e'?n Benr+ Mint*ber'< conclu+ ;ue los 'erentes< para desarrollar su

labor< cumplen die* roles a'rupados en tres cate'or>as< tales son

2.1.1 l rol interpersonal Presenta la )i'ura de autoridad en la empresa

de )orma simblica< + a nivel social + le'al. l 'erente es el representante

le'al< el l>der ;ue in)luencia + motiva< + el enlace con a'entes al e:terior

de la empresa.

2.1.2 l rol in)ormativo %o cumple< en principio< como supervisor< lue'osticas e:trema competitividad< motivacin por el lo'roan ser administradas. simismo seala ;ue laadministracin ten>a caracter>sticas propias + di)erentes de las actividades

;ue ho+ conocemos como e4ecutivas + operativas.

Podemos aplicar tambin la administracin de la or'ani*acin como

con4unto< las )unciones administrativas + las catorce re'las de la

administracin. %a administracin de la or'ani*acin o pr8ctica 'erenciala un con4unto de actividades o tareas e4ecutivas u operativas

diri'idas hacia a lo ;ue ho+ se conoce como Mana'ement.

%as )unciones 'erenciales por su parte< inclu+en planear< or'ani*ar< diri'ira o l>nea de autoridad ;ue va desde los 'erentes hasta los

supervisores.

rden en el sentido de contar con los materiales en el lu'ar +momento oportuno.

;uidad o i'ualdad de condiciones entre obli'aciones + derechos del

traba4ador.

stabilidad en puestos ;ue si'ni)ica la 'arant>a de disponibilidad de

reempla*os para cubrir vacantes.

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21/61

Iniciativa para me4orar el traba4o o brindas ideas.

sp>ritu de 'rupo para preservar la armon>a + unidad.

$.2 Conclusiones:

-omando como re)erencia la aplicacin de estas 2 teor>as observaremos

;ue importante puede ser aumentar la e)iciencia a travs del 8rea

operacional< buscar el ob4etivo de la ma+or productividad de nuestra

or'ani*acin< no mirar a nuestros colaboradores como simples empleados

sino como seres humanos haciendo e)icientemente la di visin de sus

labores para ;ue el traba4o en el #$issotel sea cada d>a me4or.

$.! Recomendaciones:

#e recomienda encontrar al colaborador ideal para cada )uncin + tarea mismo< comprometer a todos los colaboradores con el concepto de la

e)iciencia como parte )undamental de medicin de nuestros servicios.

'. E5%6U%R 9I 6% CU6TUR% OR>%NIA%CION%6 E9 BUERTE O

D=I6.

'.1 8arco Te&rico:

%a cultura or'ani*acional se de)ine por la identi)icacin de los

colaboradores con su empresa en donde todos tienen claros la misin)ico son las )uer*as e:ternas ;ue a)ectan directamente

las decisiones + acciones de los 'erentes + tienen importancia directa

para el lo'ro de los ob4etivos de la or'ani*acin.

l entorno 'eneral son las )uer*as e:ternas ;ue implican las condiciones

econmicas< pol>ticoDle'ales< socioculturales< demo'r8)icas< tecnol'icas

+ 'lobales ;ue a)ectan a una or'ani*acin.

l entorno 'lobal son visiones + posturas ;ue una empresa toma )rente a

la 'lobali*acin.

6.1.1 Evaluaci&n de la incertidumre amiental:

n el entorno eneral las condiciones #ocioculturales< podemos decir ;ue

en 7emo'ra)>a el #$issUtel se encuentra bien ubicado en la >a Central

150< Centro mpresarial "eal< #an Isidro< en el m8s e:clusivo distrito

residencial + comercial de la capital peruana< a solo unos pasos de las

m8s e:clusivas tiendas + centros nocturnos de la ciudad. simismo se

encuentra a solo siete millas 25 minutosJ del eropuerto Internacional

Aor'e Ch8ve*.

n stilos de ida se da la )le:ibilidad de horario al personal de acuerdo a

una situacin ;ue lo amerite + se les brinda el P#< en el entorno

econmico tienen una buena escala remunerativa< se'?n competencias.

n el ntorno especi)ico< con los clientes satis)acemos todas sus

necesidadesF con los proveedores tienen una buena relacin de

responsabilidad socialF en competencia se mantienen a la par e incluso

o)recen me4ores servicios como el Belipuerto + el servicio de transporte

las 2! horas hacia + desde el eropuerto en modernos Mercedes Oen* de

lu4o con e:perimentados + cali)icados conductores bilin'es.

n el ntorno lobal< tiene el tipo de empresa Multi domstica< pues tiene

una postura Poli cntrica + se orienta a descentrali*ar la administracin +

otras decisiones en el pa>s an)itrin< as> adapta sus servicios al mercado

local atendido.

23


24/61

continuacin veremos la Matri* de Incertidumbre ambiental en el cual el

#$issotel se ubica en un ntorno 7in8mico + Comple4o por;ue est8

a)ecto a los di)erentes comportamientos de la pol>tica< la econom>a + las

personas< tiene muchos elementos principalmente en la parte de clientess< donde de i'ual manera puedan satis)acer las

necesidades de las personas ;ue via4an por asuntos de ne'ocios o solo

por vacaciones.

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25/61

. CU836I8IENTO DE 6% RE93ON9%=I6ID%D 9OCI%6.

.1 8arco Te&rico:

Para determinar si la r'ani*acin cumple con su obli'acin social< es

sensible o es responsable socialmente< presentamos los si'uientes

conceptos< se'?n el libro de "obbins P8'. (2

bli'acin #ocial s el compromiso de una empresa con acciones

sociales< derivado de su obli'acin de satis)acer ciertasresponsabilidades econmicas + le'ales. %a or'ani*acin hace lo ;ue

est8 obli'ada a hacer + nada m8s.

#ensibilidad #ocial #i'ni)ica ;ue la empresa se compromete con

acciones sociales en respuesta a ciertas necesidades populares. %os

'erentes de estas compa>as se 'u>an por normas + valores sociales +

toman decisiones pr8cticas< orientadas al mercado< relacionadas con

sus acciones.

"esponsabilidad #ocial es la intencin de un ne'ocio< mas all8 de sus

obli'aciones le'ales + econmicas< para hacer las cosas correctas +

actuar de modo ;ue bene)icie a la sociedad

.2 Impacto

l #$issotel 'uarda un convenio internacional con ldeas In)antiles ##

a nivel mundial< por lo ;ue nuestro pa>s no pod>a estar e:ento de esta

noble causa en )avor de miles de nios + nias.

l #$issotel %ima desde hace 5 aos se suma a la labor ;ue reali*an las

ldeas In)antiles ## Per?< or'ani*acin independiente< no'ubernamental + de desarrollo social< compuesta por m8s de 100

25


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asociaciones nacionales< ;ue tiene participacin activa en 132 pa>ses +

territorios.

llos traba4an para cumplir con las necesidades de los nios + nias< as>

como para prote'er sus intereses + derechos.

7entro de las actividades ;ue reali*a el #$issotel tenemos la K#emana

de la 7ul*uraL< durante siete d>as< el p?blico puede ad;uirir las

tradicionales tru)as de chocolate preparadas por los me4ores che) de

nuestro Botel< las cuales se elaboran a base de chocolate sui*o + tienen

como in'redientes l?cuma< coco< chocolate blanco< bitter + de leche ;ue

ser8n baados en diversos licores como por e4emplo pisco baile+so champaa.

stos dulces se podr8n ad;uirir en cual;uier ambiente del hotel< as> como

en el ourmet 7eli< %e Ca)< ro 9it+ sus dem8s restaurantes + en

diversos ambientes del hotel< el 10V de la venta de cada 100 'ramos de

este producto es destinado a apo+ar en la manutencin de las 9amiliar

## P"H.

%)iche pulicitario sore la 9emana de la Dul(ura

simismo< se reali*a una cena ben)ica como parte de la campaa< a

)avor de nios de escasos recursos ;ue se encuentran en las di)erentes

ciudades de nuestro Pa>s< lo recaudado en esta actividad sirve para

)inanciar la manutencin de nios de las ldeas in)antiles< ;uienes se

encuentran en *onas donde la ma+or>a de la poblacin rural vive encondiciones de pobre*a. stas cenas ben)icas se reali*an ao tras ao

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27/61

en las instalaciones del hotel + cuentan con presentacin de m?sica< arte

+ modaF la cena ourmet est8 a car'o del Che) 4ecutivo del #$issotel

%ima.

Por otro lado< nuestra empresa brinda la oportunidad de insercin laboral

+ pr8cticas a los 4venes ;ue deciden reali*ar actividades relacionadas al

ramo hotelero.

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.! Conclusiones:

n ese sentido< podemos decir ;ue el #$issotel desarrolla la

responsabilidad social< pues se compromete al )omento + me4oramiento

de la calidad de vida dentro de la institucin< as> como en la comunidad

donde se desarrolla.

.$ Recomendaciones:

#e recomienda or'ani*ar m8s actividades + campaas ;ue )omenten la

a+uda social< as> como continuar con el pro'rama de insercin laboral.

-. E5%6U%R 9I 6% TO8% DE DECI9IONE9 9E EECUT% DE

%CUERDO % 8ETODO6O>I% 7 CRITERIO9 DE 6% TEORI%.

-.1 8arco Te&rico:

%ibro dministracin "obbins W Coulter Cap. 06

un;ue cada persona en una or'ani*acin toma decisiones< este proceso

es particularmente importante para los 'erentes. 9orma parte de las

cuatro )unciones 'erenciales. 7e hecho< por eso decimos ;ue la toma dedecisiones es la esencia de la administracin. s por eso ;ue los

'erentes< cuando planean< or'ani*an< diri'en + controlan< se conocen

como tomadores de decisiones.

l hecho de ;ue casi todo lo ;ue hace un 'erente impli;ue la toma de

decisiones no si'ni)ica ;ue las decisiones siempre le lleven mucho tiempo

+ ;ue sean comple4as o evidentes para un observador e:terno. Casi

siempre la toma de decisiones es rutinaria.

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-odos los d>as del ao nosotros decidimos lo ;ue vamos a comer en la

cenaF no es ma+or problema< lo ha decidido miles de veces antes. s una

decisin bastante simple + 'eneralmente puede tomarse r8pidamente.

Xste es el tipo de decisin ;ue casi olvida ;ue es una decisin. %os

'erentes diariamente toman docenas de decisiones de rutinaF por

e4emplo< ;u empleado traba4ar8 ;u tumo la pr:ima semana< ;u

in)ormacin debe incluirse en un in)orme< o cmo resolver la ;ue4a de un

cliente.

continuacin mostraremos a las ocho etapas del proceso de toma de

decisiones. ste proceso es tan importante en decisiones personales

como en decisiones corporativas. nali*aremos al #$issotel evaluando

las etapas del proceso de toma de decisiones

-.2 ET%3%9 DE6 3ROCE9O DE TO8% DE DECI9IONE9

EA!A # $%EN$&$'A'$(N %E )N !*+-EA

n el caso del #$issotel de %ima se identi)ic la )alta de nuevas +

modernas instalaciones< +a ;ue estas no cubr>an la 'ran demanda de

nuestros clientes< es por ello ;ue la 'erencia del #$issotel decidi

reali*ar una ampliacin del Botel ;ue implica contar con nuevas

habitaciones< salones de eventos D con)erencias< restaurantes< bares +una nueva piscina.

EA!A /# $%EN$&$'A'$(N %E -+0 '*$E*$+0 %E %E'$0$(N

7espus de ubicar el problema se identi)ic los criterios m8s

importantes para la toma de la me4or decisin< los cuales son los

si'uientes

Ouen diseo r;uitectnico

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30/61

-iempo de la e4ecucin

Ouena iluminacin + acabado

#ostenibilidad en el tiempo

EA!A 1# !+N%E*A'$(N %E '*$E*$+0

#e reali*a la ponderacin de los criterios m8s importantes para poder

reali*ar una me4or decisin. er )i'ura 1.J

EA!A 2# %E0A**+--+ %E A-E*NA$3A0

-omando en cuenta los criterios< se desarrolla una lista de di)erentes

alternativas dentro de las cuales se nombra a cuatro 'randes

constructoras como posibles elecciones. er )i'ura 2J

BUEN DISEO

ARQUITECTNI

CO

TIEMPO DE

LA

EJECUCIN

BUENA

ILUMINACIN Y

ACABADO

SOSTENIBILIDAD

EN EL TIEMPO

AAC

Contratistas

enerales

!0 30 20 25

@all Per?

20 25 35 20

Avc Per? 15 10 30 1/

30

&igura

&i ura /

CRITERIO9 3E9O

Ouen diseo r;uitectnico !0-iempo de la e4ecucin 25

Ouena iluminacin + acabado 20

#ostenibilidad en el tiempo 15


31/61

Y Z #

In'enieros #..

30 20 15 10

EA!A 4# AN5-$0$0 %E A-E*NA$3A0

%ue'o de identi)icar las alternativas 9i'ura 2J de las inmobiliarias ;ue se

encar'ar>an de la remodelacin del #$issotel< se debe tomar las

decisiones evaluando cada una de ellas< por medio de los criterios +a

establecidos 9i'ura 1JF estos datos representan una evaluacin de las

0! alternativas 9i'ura 2J utili*ando los criterios de decisin pero no laponderacin< cuando se multiplica cada alternativa por el peso asi'nadoa de sus 'erentes. -al

como citamos en el e4emplo de la ampliacin de nuevas instalaciones ;ue

lo hi*o de manera racional utili*ando todos sus recursos 'erenciales.

-.$ Conclusiones:

l 'erente del #$issotel 9ranE #pielvo'el e4ecuta la toma de decisiones

de acuerdo a la metodolo'>a< tal como citamos en el e4emplo de la

remodelacin del hotel para lo cual cumple cabalmente con las etapas del

proceso de la toma de decisiones Identi)ico el problema< identi)ico los

criterios de decisin< se ponderaron los criterios< desarrollo alternativasa de sus 'erentes + as> aplica la me4or alternativa

de solucin.

sta buena decisin ;ue tomo tendr8 'randes )rutos a la )inali*acin del

pro+ecto< puesto ;ue con las nuevas instalaciones sus clientes tendr8n

ma+or opcin de ele'irF ;uedaran )ideli*ados + a su ve* eso har8 ;ue

recomienden el hotel 'enerando as> ma+or clientela lo cual incrementarasus ventas.

-.' Recomendaciones:

#e recomienda ;ue el #$issotel si'a e4ecutando las etapas de la toma de

decisiones +a ;ue esto le est8 permitiendo tomar me4ores decisiones 4untoa la asesor>a + apo+o de sus 'erentes< esto 'racias tambin a la 'ran

33


34/61

e:periencia de 9ranE #pielvo'el ;ue toma decisiones de manera

racional.

/. E5%6U%R 6% EFI9TENCI% DE 6O9 E6E8ENTO9 DE 6%

36%NIBIC%CION GINC6UIR TI3O9 DE 36%NE9H.

/.1 8arco Te&rico:

%ibro dministracin "obbins W Coulter Cap>tulo 0

%a planeacin implica de)inir los ob4etivos de la or'ani*acin< establecer

estrate'ias para lo'rar dichos ob4etivos + coordinar actividades de

traba4o.

Cuando utili*amos el trmino planeacin< ;ueremos decir planeacin

)ormal< en la planeacin )ormal se de)inen los ob4etivos espec>)icos

durante un periodo espec>)ico. stos ob4etivos se plantean por escrito + secomparten con los miembros de la or'ani*acin para reducir la

ambi'edad + crear una idea com?n de lo ;ue tiene ;ue hacerse. Por

?ltimo< los planes espec>)icos e:isten para lo'rar dichos ob4etivos.

la planeacin )recuentemente se le conoce como la )uncin principal de

la administracin< +a ;ue sta sienta las bases de todas las dem8s cosas

;ue hacen los 'erentes cuando or'ani*an< diri'en + controlan. Xsta

involucra dos aspectos importantes ob4etivos + planes.

34


35/61

%os ob4etivos metasJ son los resultados o propsitos deseados. Xstos

'u>an las decisiones de la administracin + )orman los criterios contra los

cuales se miden los resultados. s por esto ;ue con )recuencia se les

conoce como las bases de la planeacin. s necesario ;ue cono*ca el

ob4etivo deseado o resultado antes de poder establecer planes para

lo'rarlo. %os planes son documentos ;ue describen cmo se lo'rar8n los

ob4etivos. Por lo 'eneral inclu+en asi'naciones de recursos< pro'ramas +

otras acciones necesarias para cumplir con los ob4etivos. Cuando los

'erentes planean< desarrollan tanto ob4etivos como planes.

/.2 E6E8ENTO9 DE 6% 36%NIBIC%CION:

n el #$issotel como )uncin principal del dministrador cumple con la

plani)icacin al comunicar + compartir con todos los miembros de la

or'ani*acin para el cumplimiento e implementacin de los ob4etivos evitar ;ue los

empleados empu4en hacia direcciones di)erentes.

Presentar las estrate'ias de planeacin ;ue redu*can la ambi'edad ;ue

proporcionen orden + consistencia.

Htili*ar conocimientos 'rupales ;ue permitan establecer procesos ;ue

me4oren los resultados de los pro+ectos.

35


36/61


37/61

manera descendente hacia las 8reas pertenecientes o involucradas< el

nivel medio es a;uel ;ue diri'e el traba4o operativo + sirve de enlace con

el nivel directivo< despus el nivel supervisor< a;uel nivel ;ue diri'e el

personal ;ue reali*a las operacionesF para as> lle'ar a cumplir los

ob4etivos tra*ados + estar m8s cerca a nuestra visin.

/.2.2 O=ETI5O9 O3ER%TI5O9:

Mantenernos en los primeros puestos del ranEin' del -ripadvisor como lo

estamos haciendo hace unos aos lo'rando obtener los si'uientes

premios






#e'uir manteniendo nuestra herencia sui*a capacitando a nuestros

traba4adores para ;ue si'an brindando un servicio personali*ado incrementar sus ventasF acerc8ndose

cada ve* m8s a su visin< 'racias a los altos est8ndares de servicio + al

personal debidamente capacitado< tambin se cumple con los tipos de

planesF planes estrat'icos captar el ma+or n?mero de clientes para

incrementar la utilidad< ;ue se cumplir8 con la )inali*acin del pro+ecto de

ampliacin + remodelacin de las instalaciones< planes operativos ;ue

resalta ;ue el #$isotel ;uiere mantenerse en el ranEin' del -ripadvisorticas < re'las ;ue da el

#$isotel a sus traba4adores para mantener el alto 'rado de servicio al

cliente.

/.$ RECO8END%CIONE9:

l #$issotel deber>a elaborar un pro'rama de capacitacin continua a su

personal para ;ue si'a me4orando su e)iciencia al brindar el servicio de

calidad ;ue los caracteri*a.

-ambin debe controlar su plan estrat'ico de manera ;ue se analice los

avances de todas las 8reas involucradas a un pro+ecto< + as> evitar

contratiempos + )allas en el proceso de reali*acin.

38


39/61

1.EFI9TENCI% 7 CU836I8IENTO DE E9TR%TE>I%9,

CO83%R%NDO CON 6%9 UE DETER8INE E6 >RU3O

UTI6IA%NDO E6 BOD%.

1.1 8arco Te&rico:

9uente httpQQ$$$.matri*)oda.comQ

%a matri* 97 es una herramienta de an8lisis ;ue puede ser aplicada acual;uier situacin< individuo< producto< empresa< etc.< ;ue est actuando

como ob4eto de estudio en un momento determinado del tiempo.

s como si se tomara una Kradio'ra)>aL de una situacin puntual de lo

particular ;ue se est estudiando. %as variables anali*adas + lo ;ue ellas

representan en la matri* son particulares de ese momento. %ue'o de

anali*arlas< se deber8n tomar decisiones estrat'icas para me4orar la

situacin actual en el )uturo.

l an8lisis 97 es una herramienta ;ue permite con)ormar un cuadro de

la situacin actual del ob4eto de estudio permitiendo de esta manera

obtener un dia'nstico preciso ;ue permite< en )uncin de ello< tomar

decisiones acordes con los ob4etivos + pol>ticas )ormulados.

l ob4etivo primario del an8lisis 97 consiste en obtener conclusiones

sobre la )orma en ;ue el ob4eto estudiado ser8 capa* de a)rontar los

cambios + las turbulencias en el conte:to< oportunidades + amena*asJ a

partir de sus )ortale*as + debilidades internas.

se constitu+e el primer paso esencial para reali*ar un correcto an8lisis

97. Cumplido el mismo< el si'uiente consiste en determinar las

estrate'ias a se'uir.

39
http://www.matrizfoda.com/http://www.matrizfoda.com/


40/61

Para comen*ar un an8lisis 97 se debe hacer una distincin crucial

entre las cuatro variables por separado + determinar ;u elementos

corresponden a cada una.

su ve*< en cada punto del tiempo en ;ue se realice dicho an8lisisa aconse4able no slo construir la matri* 97 correspondiente al

presente< sino tambin pro+ectar distintos escenarios de )uturo con sus

consi'uientes matrices 97 + plantear estrate'ias alternativas.

-anto las )ortale*as como las debilidades son internas de la or'ani*acinI%9 BUNCION%6E9:

41


42/61

mpliacin + remodelaciones de habitaciones especiales salones de

eventosD con)erencias< restaurants< bares + una nueva piscina.J

"eali*ar capacitaciones constantes a nuestro personal para ;ue si'an

brindando un e:celente servicio.

,os encontramos cerca del centro )inanciero nacional.

1.$ CONC6U9IONE9:

7entro del an8lisis 97 hemos podido anali*ar ;ue son positivas tanto

sus )ortale*as de la empresa como sus oportunidades< +a ;ue el

#$issotel cuenta con un #ta)) de buen nivel altamente capacitado ;ue

siempre brinda un e:celente servicio.

#u moderna in)raestructura + cercan>a al centro )inanciero nacional hace

;ue sus clientes los pre)ieran + as> contrarrestan las amena*as ;ue

tienen.

1.' RECO8END%CIONE9:

l #$issotel debe anali*ar ampliamente sus debilidades para poder

minimi*arlas< por e4emplo el proceso de induccin no deber>a tardar tanto

por;ue eso ba4a la productividad del hotelF debe reali*ar capacitaciones

constantes al personal de se'uridad +a ;ue estos no tienen buen trato

con los clientes< lo ;ue per4udica la atencin esmerada de los dem8s

traba4adores< cumpliendo ratas recomendaciones el #$issotel se'uir8

siendo l>der en su mercado.

11.3%R% 6% OR>%NIA%CI@N, E5%6U%R 6% E83RE9% UTI6IA%NDO6O9 3RINCI3IO9 DE DI9EJO, DE3%RT%8ENT%6IA%CI@N, TI3O

DE DI9EJO.

11.1 8arco te&rico:

l diseo or'ani*acional se podr>a de)inir Kcomo la modi)icacin de la

estructura para cumplir con los mandatos de la plani)icacin e:presada en

ob4etivos + estrate'iasL. Como propsito )undamental tiene el establecer

la )orma en la ;ue se desarrollaran las actividades ;ue condu*can al

42


43/61

cumplimiento de los ob4etivos + estrate'ias de)inidos en la etapa de la

plani)icacin. M- !. 97J.

#$issotel desarrolla sus actividades ba4o el modelo de la or'ani*acin

mec8nica

->picamente son delimitadas en trminos de altos 'rados de

especiali*acin + divisin del traba4o< numerosas re'las + pro'ramas

)ormales< centrali*acin de la toma de decisiones< una estructura de

mando 4er8r;uico + r>'ida basada en la autoridad le'>tima + en la ;ue

predomina la coordinacin mediante la estandari*acin del traba4o.

11.1.1 Impacto

Consideramos ;ue este tipo de or'ani*acin mec8nica< hace ;ue el

traba4o ;ue se viene desempeando en el #$issotel marche de manera

correcta< +a ;ue tienen unos normas de traba4o ;ue se deben se'uir al pie

de la letra< en esta empresa se mane4an est8ndares sobre los procesos

;ue ha+ ;ue se'uir en cada 8rea.

11.1.2 Conclusiones:

%le'amos a la conclusin ;ue 'racias a este tipo de or'ani*acin

mec8nica el #$issotel %ima es uno de los me4ores hoteles de lu4o.

11.1.! Recomendaciones:

Creemos ;ue se debe se'uir mane4ando la or'ani*acin mec8nica para

ase'urar los est8ndares de calidad de la empresa + as> se'uir

mantenindonos dentro de la l>nea competitiva de los me4ores hoteles de

lima.

11.2 3rincipios del dise4o or"ani(acional:

43


44/61

speciali*acin + di)erenciacin consiste en dividir las tareas< lue'o

identi)icar a;uellas caracter>sticas similares o particulares ;ue deben

estar separadas por la especiali*acin ;ue re;uiere M%C !J. n

#$issotel %ima< se dividen las labores por di)erentes 8reas< a cada

personal se le asi'na una tarea espec>)ica se'?n su capacidad +

e:periencia.

9unciones + responsabilidades se asocian directamente con las

tareas asi'nadas a cada traba4ador< administrador o 'erente de la

empresa< debe sealarse ;ue las responsabilidades son las

actividades cotidianas ;ue est8n claramente establecidas por laestructura para ;ue un empleado asi'nado a un puesto pueda cumplir

con su )uncin M%C !J. 7e la misma )orma )unciona en el #$issotel

%ima< despus ;ue cada empleado tiene una tarea asi'nada deben

encar'arse de cumplirla al pie de la letra< +a ;ue en nuestro rubro la

per)eccin por los detalles + la estandari*acin son normas

imprescindibles.

utoridad o mando se de)ine como el derecho le'>timo + )ormal de un

administrador para tomar decisiones< emitir rdenes + asi'nar recursos

a )in de obtener los resultados previstos M%C !J. n toda 8rea

contamos con un 4e)e al cual tambin se le asi'nan )unciones + dentro

de una de sus )unciones es supervisar al personal ;ue tiene a car'o +

ase'urarse ;ue cumplan de manera e)iciente todas las tareas

asi'nadas.

Aerar;u>a o cadena de mando es la l>nea continua de autoridad ;ue

se e:tiende a di)erentes niveles de la estructura de la or'ani*acin. s>

como menciones ;ue cada 8rea contaba con un 4e)e directo< estos

4e)es tambin deben reportarse con otro de ma+or 4erar;u>a.

44


45/61

Centrali*acin de la toma de decisiones implica ;ue las decisiones se

concentren en uno o pocos administradores de una or'ani*acin.

uien da la ultima palabra en el #$issotel es nuestro 'erente el #r.

#pielvo'el< claro ;ue para tomar la decisin tiene ;ue reunirse con sus

asesores ;ue le brindan una detallada in)ormacin< de esta manera el

podr8 inclinarse por la opcin mas acertada.

%a coordinacin es la reunin de recursos + es)uer*os para una

accin com?n. %os empleados de todas las 8reas del #$issotel est8n

en)ocados en dar los me4or de ellos< para me4orar la atencin en el

hotel< tienen una misma meta ;ue es la satis)accin del cliente.

11.2.1 Conclusiones:

7espus de sealar los principios del diseo de la or'ani*acin< vemos

;ue en la empresa se aplica de manera e)iciente cada diseo< cada 8rea

depende de la otra< de esta manera traba4ando todos en con4unto lo'raran

el servicio esperado.

11.! DE3%RT%8ENT%6IA%CI@N:

11.!.1 8arco te&rico:

s la divisin + el a'rupamiento de las )unciones + actividades en

unidades espec>)icas< con base en su similitud.

45


46/61

GerenciaGeneral

Divisin deHabitaciones

Direccin deA y B

entas y!ar"etin#

!anteni$iento

%ontralor&a

Asistente

#$issotel %ima< nuestra empresa cuando con varias 8reas< cada una est8

encabe*ada por un 4e)e< a continuacin les mostraremos todo el

or'ani'rama de la empresa< por cada 8rea correspondiente.

;u> le mostramos el or'ani'rama 'eneral

ipos de dise9o de organi:acin#

:isten dos tipos de diseos de la or'ani*acin< tradicionales +

contempor8neos. n este caso nosotros adoptamos el diseo

or'ani*acional contempor8neo.

11.!.1.1 Dise4os contemporKneos

Matricial l 4e)e es asi'nado para cada pro+ecto o unidad de ne'ocio

con personal ;ue se especiali*a en las operaciones< as> como en los

recursos necesarios. n este sentido cada 8rea cuenta con un 4e)e

directo el cual dele'a las labores a su personal< + la misma manera

estos 4e)es deben in)ormar los resultados obtenidos a sus superiores.

46


47/61

;uipos #e con)orma por e;uipos de traba4o inter)uncionales< ;ue

cumplen un solo cometido. Por e4emplo como hablamos en el punto

anterior< ;ue cada 8rea tiene un 4e)e + personal asi'nado< en este caso

despus de )orman los e;uipos de traba4o se'?n sus capacidadestica de la comunicacin hori*ontal +a ;ue

los colaboradores podr8n hacer lle'ar sus dudas + su'erencias< de esta

manera se podr8n adoptar los cambios ;ue sean necesarios + me4orar el

ambiente laboral.

1!.L Evaluar la e)iciencia y e)icacia del camio en la empresa:

1!.1 8arco te&rico:

Con )recuencia se dice ;ue la ma+or>a de las personas odia cual;uier tipo

de cambio ;ue no suene en sus bolsillos. %os 'erentes podr>an reali*ar

tres tipos principales de cambio cambios en la estructura< en la

tecnolo'>a + en el personal. %os cambios en la estructura inclu+en

cual;uier cambio en variables estructurales como relaciones de autoridada

abarcan las modi)icaciones en la )orma en ;ue se desempea el traba4o o

los mtodos + e;uipos utili*ados. %os cambios en el personal se re)ieren a

cambios en actitud< e:pectativas< percepciones + comportamiento deindividuos o 'rupos.

1!.2 Impacto:

n estos ?ltimos meses el #$issotel empe* a atravesar una etapa mu+

dura en su estructura or'ani*acional + modo operativo debido a laconstruccin de una nueva torre como parte del hotel< esta implementara

51


52/61

nuevas salas de con)erencias< habitaciones< espacios recreativos as>

como restaurantes + salones de eventos< esta construccin ha si'ni)icado

la reestructuracin de al'unas 8reas.

Hna de las m8s recientes es la uni)icacin del 8rea de reservas ;ue sol>a

estar subdividido en especialidades de reservas< ahora reservas de

con)erencias + de caterin's traba4an 4untos con el ob4etivo de darle un

valor a're'ado al servicio ;ue contraten los clientes + dar a conocer de

manera simult8nea las di)erentes clases de eventos ;ue se or'ani*an.

1!.! Conclusiones:

Podemos concluir ;ue en el #$issotel se vienen mane4ando los cambios

recientes con un en)o;ue a las me4oras de la e:periencia 'eneral del

husped al reali*ar cambios totales< en su in)raestructura + en su diseo

or'ani*acional < por lo ;ue se demuestra ;ue se est8n aplicando

constantes cambios + r8pidas adaptaciones a estos nuevas )ormas de

traba4o.

1!.$ Recomendaciones:

#e recomienda hacer un se'uimiento constante a cada uno de los

cambios ;ue se vienen reali*ando en la estructura or'ani*acional +a ;ue

de no implementarse de manera adecuada los nuevos mtodos de

traba4o< esto resultar>a en un ;uiebre en la calidad del servicio +

productividad de la empresa.

1$. E5%6U%R 9I 6% 8OTI5%CI@N DE 6O9 %D8INI9TR%DORE9 E9%CERT%D%.

1$.1 8arco teorico:

52


53/61

l traba4o en e;uipo en or'ani*aciones comple4as< la innovacin casi

siempre implica hacer ;ue las personas modi)i;uen la )orma en ;ue

operan< cuando las tareas tienen interdependencia secuencial o

rec>proca< cual;uier cambio en el )lu4o de traba4o re;uiere a4ustes en

;uines est8n haciendo el traba4o. %a introduccin de un nuevo productocita o impl>citamente se deben responder las si'uientes pre'untas

antes ;ue un recin lle'ado o nuevo colaborador sea capa* de entender

la cultura or'ani*acional. ste colaborador se har8 las si'uientes

pre'untas

[ \u debo hacer para adaptarmeR

[ \u es lo realmente importante ac8R

[ \u es lo ;ue mis nuevos cole'as creen ;ue es importanteR

[ \u debo decir + hacer para sentirme uno m8s del 'rupoR

[ \u debo hacer bueno + maloJ para tener la atencin de mi 4e)eR

[ \Cmo se hacen realmente las cosas ac8R

[ \u ha+ ;ue hacer para ser promovidoR

Conocer las respuestas a esas pre'untas a+uda a adecuarse + ser

aceptado. decuarse )orma parte inte'ral de la autoestima. Muchas veces

se sabe ;ue se est8 hacindolo bien slo por comparacin con los

dem8s. Cuando se es aceptado + apreciado por los otros< me4ora nuestraautoima'en. Pero primero es necesario saber lo ;ue los dem8s creen ;ue

es importante en trminos de valores< actitudes< + conductas. #us

palabras + acciones a+udan a responder a las pre'untas planteadas

anteriormente. bservamos cuidadosamente para ver ;u conductas son

premiadas )ormalmente por la or'ani*acin +< m8s directamente< lo ;ue es

aprobado o desaprobado in)ormalmente por nuestros cole'as + nuestro

supervisor inmediato.

54


55/61

%os cole'as 'eneralmente dan recompensas + casti'os con ma+or

)recuencia ;ue el sistema )ormal de incentivos de la or'ani*acin.

7iariamente se tiene realimentacin de los cole'as ;ue nos indica si nos

estiman + respetan< si se nos ve como cooperadores con el 'rupo< + si lo

estamos haciendo bien o mal.

,uestras actitudes + conductas son a)ectadas de manera si'ni)icativa por

los ;ue nos rodean< especialmente si estamos preocupamos de su

opinin. %a estima de nuestros compaeros de traba4o puede ser m8s

motivadora ;ue una boni)icacin anual< en especial cuando el desempeo

de nuestro traba4o depende en al'?n 'rado de la cooperacin + buena

voluntad de los cole'as.

sto no si'ni)ica ;ue no se atienda a los dichos de la direccin. Por

supuesto ;ue se hace< tambin se observa su conducta para ver si lo ;ue

dicen concuerda con lo ;ue hacen. %a combinacin de las seales de

nuestros superiores< de los sistemas )ormales de medicin e incentivos< +

la percepcin de los actos de nuestros cole'as< todos nos a+udan a

determinar ;u es en realidad importante..

1$.2 Conclusiones:

%a motivacin es en s>ntesis lo ;ue hace ;ue un individuo act?e + se

comporte de una determinada manera. s una combinacin de procesos

intelectuales + psicol'icos ;ue decide< en una situacin dada< con ;u

vi'or se act?a + en ;u direccin se encau*a la ener'>a dentro de laor'ani*acin.

1$.! Recomendaciones:

#e debe in)ormar a los empleados sobre los horarios de traba4oa. %a ma+or>a de los empleadoscomprende ;ue esas normas son slo una introduccin a la cultura de la

55


56/61

or'ani*acin. %a pol>tica o)icial + las pr8cticas reales 'eneralmente

di)ieren. Por lo tanto< aun;ue los nuevos empleados prestan atencin a

las )ormalidades< tambin necesitan aprender cmo se traba4a realmente.

Para aprenderlo los nuevos empleados deben de prestar 'ran atencin a

las seales verbales + no verbales de sus cole'as + supervisores.

1'. E5%6U%R 9I 6O9 %D8INI9TR%DORE9 9ON 6MDERE9.

1'.1 8arco teorico:

Para)raseando a @.#omerset Mau'ham< =Ba+ tres re'las para crearbuenos l>deres. 7esa)ortunadamente< nadie sabe dnde est8n=.

56


57/61

,o ha+ l>deres per)ectos< es por eso ;ue los buenos l>deres tratan de

me4orar todo el tiempo a travs del auto an8lisis< entrenamientoderes per)ectos es complicado elaborar un buen modelo de lidera*'o+

es por ello ;ue ha+ cientos de ellos. Pero podemos ase'urarnos de unas

cuantas cosas ;ue los buenos l>deres tienen

Hna visin de )uturo ;uines somos + hacia dnde vamosJ.

%a habilidad de animar a los otros para ;ue traba4en en los cambios

;ue se necesitan para lo'rar una determinada visin.

Hna pasin por el auto desarrollo propio + de los otros. sta pasin los

hace buenos coaches + mentores.

mpoderar a sus se'uidores para ;ue ha'an las cosas dele'aJ.

cil.

%os buenos l>deres se proponen + lo'ran ob4etivos ;ue les permiten

alcan*ar un saludable e;uilibrio entre los dos tipos de motivaciones.

pesar de ;ue mucha 'ente considera ;ue las motivaciones intr>nsecas

son las me4ores< eso no es siempre as>. menudo las motivaciones

e:ternas nos conducen a nuevas situaciones + nuestra pasin por

reali*arlas se supera.

57
http://www.losrecursoshumanos.com/articulos/liderazgo/http://www.losrecursoshumanos.com/articulos/liderazgo/


58/61

deres creando sus propias visiones ;ue

soporten esa visin m8s amplia< + lue'o hacer ;ue sus traba4adores

alcancen esta visin. Por e4emplo Bo$ard #chult*< de #tarbucEs< tuvo la

visin de 2000 locales de venta de ca) para el ao 2000. sta visin de

convirti en una de las )uer*as motoras detr8s del :ito de la Compa>a.

\Constru+ Bo$ard #chult* esos 2000 locales por s> mismoR 7e nin'una

manera. %a visin de #chult* se lo'r 'racias a los mana'ers +

supervisores de toda la or'ani*acin ;ue tuvieron pe;ueas visiones a

escala. %e dieron soporte a sus empleados + la oportunidad de crecer

con coachin' + mentorin'.

Hn C no puede ser el l>der e:clusivo de una or'ani*acin. Ba+ muchas

tareas de lidera*'o ;ue se deben lo'rar en la empresa. Hn solo l>der no

puede hacerlas todas por s> mismo.

deres se concentran en + crecen a partir de potenciar sus

ras'os m8s deseables + dominar sus ras'os m8s dbiles.


59/61

%o ;ue veo son buenos l>deres alcan*ando sus ob4etivos 'racias a ele'ir

la herramienta correcta la tecnolo'>aJ para sus ob4etivos. %os buenos

l>deres se )ocali*an en sus ob4etivos + hacen lo necesario para

alcan*arlos< no eli'en una tecnolo'>a + despus tratan de alcan*ar sus

ob4etivos. emos l>deres como a'entes de cambio ;ue 'u>an< desarrollan

+ hacen crecer a sus e;uipos.

1'.2 Conclusiones:

l l>der< de entrada< no es un ser per)ecto< sino ;ue es un ser ;ue lucha

por ser cada d>a me4or< e;uivoc8ndose + corri'indose. Cada d>a aprende

una leccin. s al'uien ;ue siempre est8 en camino< 4am8s se de)ine

como ser acabado< sino como su4eto en permanente construccin.

n el #$issotel el administrador o supervisor es un 'u>a< comparte lo ;ue

tiene< puede + sabe< + as> mismo encamina al nuevo compaero. s

al'uien en un e;uipo de traba4o< es la di)erencia )rente al resto es ;ue

cohesiona + recuerda los ob4etivos m8s 'randes la or'ani*acin.

1'.! Recomendaciones:

l l>der del #$issotel es al'uien di'no de imitar + de se'uir. s capa* de

convocar< m8s por las actitudes< por el modo de vivir + encarnar los

valores;ue predica< ;ue por los discursos;ue )abrica. Por lo siempre de

'uiar a los colaboradores por los detalles de su calidadde esp>ritu< as>

mismo diri'irlos para se'uir una planeacinadecuada< un debido control +

todos los procedimientode la or'ani*acin.

16. CONCLUSIONES GENERALES

7espus de revisar todos los puntos hemos lle'ado a un an8lisis conciso

;ue el #$issotel %ima es una empresa ;ue no tiene muchos aos

brindando sus servicios en el Per?< sin embar'o< en este poco tiempo ha

lo'rado posicionarse dentro de los me4ores hoteles de lu4o ;ue ha+ en

%ima para poder hospedarse.

59
http://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/discurso/discurso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/discurso/discurso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/discurso/discurso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml


60/61

Orindan servicios de primera + su estilo sui*o ;ue es uno de sus atractivos

principales es lo ;ue los di)erencia de la competencia. 7iri'idos por su

'erente 'eneral 9ranE #pielvo'el ;ue ha demostrado a lar'o de su

tra+ectoria 'ran capacidad de mando 'racias a su e:periencia< habilidad

humana< + a su esp>ritu intra emprendedor ;ue lo lleva a innovar

constantemente + )ormular estrate'ias para adaptarse a los r8pidos

cambios del mercado + a la e:i'encia del p?blico.

sta me4or>a tambin se basa en la colaboracin de todo su e;uipo ;ue

est8n divididos en varias 8reas por especiali*acin< capacidad +

e:periencia< demostrando ;ue su estructura or'ani*acional es mu+ )uerte

+ ;ue mane4a una comunicacin )luida entre sus colaboradores.

17. RECOMENDACIONES GENERALES

l )inali*ar el in)orme de esta or'ani*acin podemos determinar ;ue

deber>an traba4ar intensivamente en un plan anual de capacitaciones

para los traba4adores a )in de asistir + a+udar a ;ue la empresa cumpla

con sus ob4etivos mediante el per)eccionamiento en la calidad del traba4o

;ue reali*anF a continuacin mencionamos los puntos m8s resaltantes

Mane4o + cuidado apropiado de los materiales ;ue utili*an para

sus actividades diarias. #ervicio + atencin al cliente por parte del personal de

vi'ilancia. Proceso de induccin m8s e)ica*< no esperar reunir una

cantidad m>nima de 10 personas para reali*arla.

#er>a recomendable ;ue el #$issotel se e:panda hacia otras 'randes

ciudades de nuestro pa>s< donde de i'ual manera puedan satis)acer las

necesidades de las personas ;ue via4an por asuntos de ne'ocios +Qo por

vacaciones.

#e recomienda continuar con el nivel de operatividad con la cual se viene

desempeando +a a )in de mantener los altos est8ndares de calidad.

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Trabajo Final Hoteleria

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