Trabajo Final Especializacion en Gerencia Financiera 2011 ...
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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN ENGERENCIA FINANCIERA
ANALISIS FINANCIERO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA“GRUPO ORCA S.A.”
DURANTE EL PERIODO 2008 - 2010
ELABORADO POR:Francisco Javier Díaz Flores
Managua, NicaraguaAgosto, 2011
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INDICE
CAPITULO PAGINA
I. RESUMEN EJECUTIVO…………………………………………... 6
II. INTRODUCCION…………………………………………………… 7
III. GENERALIDADES DE LA EMPRESA “GRUPO ORCA S.A.”…. 8
IV. ANALISIS EMPRESARIAL INTEGRADO………………………… 10
V. ANALISIS FINANCIERO……………………………………………. 31
VI. CONCLUSIONES FINALES………………………………………… 36
VII. RECOMENDACIONES………………………………………………. 37
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS………………………………… 38
IX. ANEXOS……………………………………………………………….. 39
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ÍNDICE DE TABLAS
PAGINA
I Cuadro No III.5. Tabla de Líneas de Productos 10
II Cuadro No IV.1.1. Tabla de Distribución por Edad 11
III Cuadro No IV.1.1. Tabla Producto Interno Bruto 2008 – 2010 12
IV Cuadro No IV.1.1. Tabla de Inflación y Desempleo 12
V Cuadro No IV.1.1. Tabla de Posiciones en la Asamblea Nacional 13
VI Cuadro No IV.2.1. Tabla de Distribución Geográfica de Proveedores 20
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ÍNDICE DE FIGURAS
ANEXO PÁGINA
I. Figura No IV.1.2. Cinco Fuerzas Competitivas 18
II. Figura No IV.2.1. Cadena de Valor 27
III. Figura No IV.3. F.O.D.A. 31
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ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO PAGINA
I. Anexo No 1 Organigrama 39
II. Anexo No 2 Logo Principales Competidores 40
III. Anexo No 3 Bodegas de la empresa “Grupo Orca, S.A.” 41
IV. Anexo No 4 Estado de Resultados Periodo 2008 – 2010 42
V. Anexo No 5 Balance General Periodo 2008 – 2010 43
VI. Anexo No 6 Razones Financieras 44
VII. Anexo No 7 Análisis DuPont 45
VIII. Anexo No 8 Estado de Origen y Aplicación de Fondos 2008 - 2009 46
IX. Anexo No 9 Estado de Origen y Aplicación de Fondos 2009 – 2010 48
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I. RESUMEN EJECUTIVO
El presente informe contiene un análisis financiero estratégico de la empresa
“Grupo Orca, S.A.” durante el periodo 2008 – 2010. Para el cual se realizó en
primera instancia, un análisis del entorno de la empresa, tomando en
consideración los factores económicos, político – legales, demográficos y socio –
culturales. Además se realizó un análisis de la industria en la cual se encuentra
ubicada la empresa por medio de la herramienta de las cinco fuerzas competitivas.
Para la elaboración del análisis interno de la empresa, se utilizó la aplicación del
instrumento de la cadena de valor, el cual permite analizar cada una de las áreas
funcionales que conforman la empresa. Destacando las funciones, interrelaciones,
ventaja competitiva, fortalezas y debilidades generales.
Luego se procedió a realizar las conclusiones del análisis tanto externo como
internos, a través de la implementación de la herramienta F.O.D.A. A través de la
cual se llegó a la conclusión de que la empresa presenta algunas deficiencias en
el logro de sus objetivos de desempeño y un rendimiento ligeramente inferior en
relación con sus rivales cercanos. Las cuales pueden ser catalogadas como
señales de advertencia confiables de que la compañía padece de una ejecución
deficientes de su estrategia actual.
En última instancia se elaboró un análisis financiero tomando en consideración los
estados financieros de la empresa, que permitieron analizar el comportamiento en
cuanto a inversiones de la empresa, así como las razones financieras de la misma
y el punto de equilibrio tanto en córdobas como en porcentaje de volumen de
ventas.
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II. INTRODUCCION
El objetivo del presente documento, es realizar un análisis financiero estratégico
de la empresa “Grupo Orca, S.A.”. Este trabajo se realizó a petición del gerente
general, el cual se ve en la necesidad de “incrementar” las ventas en las líneas de
productos de consumo masivo que comercializa actualmente a nivel nacional la
organización, principalmente en las cabeceras departamentales, las cuales han
experimentado una considerable disminución en años recientes.
Para la elaboración de este trabajo se realizó un estudio descriptivo de la situación
actual de la empresa, el cual le permitió identificar sus fortalezas, limitaciones y
fuentes de ventaja competitiva para la toma de decisiones administrativas, con el
propósito de determinar estrategias que posibiliten un incremento en la cobertura
del segmento de mercado al que va dirigido. Además analizar el comportamiento
financiero de la empresa durante los 3 últimos años, a fin de identificar los
parámetros a partir de los cuales se rige la misma en la toma de decisiones y su
impacto en todas las áreas, con el objetivo de contribuir en la utilización de una
adecuada planificación estratégica dentro de la organización.
Dentro de las limitaciones principales que se presentaron para la realización de
este trabajo, podemos mencionar el acceso a información actualizada de la
empresa. Debido a que actualmente la compañía experimenta cambios de
personal, líneas de productos que comercializa, proveedores, etc. Por
consiguiente fue necesaria la realización de visitas semanales y entrevistas
constantes con los diferentes gerentes para la recopilación de datos recientes.
La metodología utilizada para la obtención de la información es únicamente a
través de fuentes primarias las cuales se mencionan a continuación: Entrevistas a
profundidad, aplicadas al gerente general, al gerente de mercadeo y al encargado
de la logística operativa de la empresa; además de una auditoría financiera
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aplicada exclusivamente al contador de la organización, para la obtención de
datos financieros históricos.
III. GENERALIDADES DE LA EMPRESA “GRUPO ORCA S.A.”
Antecedentes
“Grupo Orca, S.A.” inicio operaciones en el año 2002 bajo la iniciativa de 2
empresarios Nicaragüenses de formar su propia empresa comercializadora. Su
enfoque inicial fue en la línea de Plástico debido a la experiencia en estas
industrias de sus dueños. La estrategia de venta fue enfocada hacia un mayoreo
en los principales mercados de Nicaragua.
Sus instalaciones se encuentran ubicadas en el Km 7.5 Carretera Norte, Frente a
CEFA. Están constituidos jurídicamente como una sociedad anónima. En Febrero
2010 el Sr. Diego Vargas adquiere el 100 % de control accionario de la empresa.
La reputación de Grupo Orca está basada en la buena relación con sus
proveedores y en que sus líneas han conseguido buenos desarrollos dentro del
mercado Nicaragüense.
Misión
Mercadear en todo el territorio nacional productos estratégicos de consumo
masivo mediante alianzas comerciales sostenibles con clientes y proveedores, a
través de personal calificado, motivado, con un apoyo agresivo creativo de
mercadeo, Logística, con vendedores especializados en cada línea, para obtener
los resultados financieros que garantizan el crecimiento de la empresa, para el
beneficio y satisfacción del consumidor final, proveedores, empleados y
accionistas.
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Visión
Posicionar a “Grupo Orca S.A.” como una distribuidora consolidada en el mercado
por sus exitosas alianzas con proveedores y clientes, a través de la continua
búsqueda de la excelencia en el servicio.
Organigrama
La empresa “Grupo Orca S.A.” al ser una comercializadora de productos de
consumo masivo a nivel nacional, posee una compleja estructura organizacional,
la cual le permite controlar con mayor eficiencia sus actividades así como la
administración de sus recursos por lo que actualmente se encuentra establecida
en tres niveles de la siguiente forma: El primer nivel lo conforma el gerente
general, gerente financiero, gerente de mercadeo y el gerente de ventas. En el
segundo nivel podemos encontrar los responsables de contabilidad, logística,
informática, supervisores, vendedores mayoristas, etc. Y en el tercer nivel se
encuentran todos los empleados de las actividades operativas que realiza la
empresa. Ver anexo 1 Organigrama
III.5. Línea de Productos
La empresa “Grupo Orca S.A.” actualmente comercializa 16 líneas de productos
a nivel nacional, tanto al detalle como al por mayor a través de sus diferentes rutas
de distribución, los cuales se enumeran a continuación:
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Cuadro No III.5. Tabla de Líneas de Productos
PROVEEDOR PRINCIPALES PRODUCTOS
1 PAINSA Papel Higiénico- Servilletas
2PLASTICOS VANGUARDIA Plástico ( Bolsas de Basura / Plástico
Negro )
3 DICONSA Poliducto
4 ARCOR Caramelos - Chicles - Chocolates
5MR. MOP
Mecha de Trapeador - Trapeador -Escobas
6 COSMETICA Desodorante
7 TERMIC Platos de Foam
8 DELFIN Cubierdos Platos y Vasos Plásticos
9 SUPLIDORA INTERNACIONAL Gel Xtreme
10 INDUSTRIAS BOLIK Escobas y Cepillos de Diente
11 CLORO BLANQUITA Cloro
12 TERMOFORMADOS Vasos de Foam
13 CORPORACION CEFA DE NICARAGUA Biberones y Mamilas Evenflo
14 OLIMPO Desinfectantes y Limpiadores
15 MOMOTOMBO Fósforos
16 COSMETICA INTERNACIONAL (COINSA) Cremas corporales
Fuente: Elaboración Propia
IV. Análisis Empresarial Integrado
IV. 1. Análisis de Entorno
IV.1.1. Análisis del Macroambiente
Factores Demográficos
Nicaragua es el país más grande Centro América, tiene una extensión de 130,370
km2. Limita al norte con Honduras, al sur con Costa Rica, al este con el mar
Caribe, al oeste con el océano pacifico. Sus principales recursos naturales son el
oro, plata, cobre, zinc y pescados. Sin embargo sus principales problemas
ambientales son la deforestación, la erosión de los suelos y la contaminación del
agua. (C.I.A)
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Nicaragua se subdivide actualmente en 15 departamentos (Boaco, Carazo,
Chinandega, Chontales, Estelí, Granada, Jinotega, León, Madriz, Managua,
Masaya, Matagalpa, Nueva Segovia, Rio San Juan, Rivas); y en dos regiones
autónomas, Atlántico Norte y Atlántico Sur. Estos a su vez se subdividen en 153
municipios. Su capital es Managua con una población de 934,000 habitantes
aproximadamente. En total cuenta con una población estimada de 5,666,301 a
julio del 2011 (C.I.A), la cual se encuentra distribuida de la siguiente forma por
rango de edad:
Cuadro No IV.1.1. Tabla de Distribución por Edad
0-14 años: 31.7% (hombres 913.905/mujeres 879.818)
15-64 años: 63.8% (hombres 1.743.591/mujeres .874.025)
65 años y más: 4.5% (hombres 116.153/mujeres 138.809)
Fuente: The World Factbook: https://www.cia.gov/library/publications/the-world-
factbook/geos/nu.html
Factores Socio-culturales
Dentro de los aspectos socio culturales podemos mencionar que el 69% de la
población es mestiza, seguido por 17% de población blanca, 9% es negra y el 5%
corresponde a los nativos de la costa atlántica. La expectativa de vida promedio es
de 72 años y los años de educación promedio de la mayoría de la población es de
11 años. (C.I.A)
La lengua oficial es el español, utilizado por el 97.5% de la población, seguido por
el Miskito con el 1.7% y otros como el Sumo y el Rama apenas representan el
0.8%. También podemos mencionar que la mayoría de la población es de religión
Católica Romana, representando aproximadamente el 58.5%. La segunda religión
más grande es la Evangélica con un 21.6% de la población, seguido por los
Moravos con el 1.6%, los Testigos de Jehová con el 0.9%, otros con el 1.7% y los
ateos representan el 15.7%. (C.I.A)
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Factores Económicos
En la actualidad, Nicaragua está catalogada como el país más pobre de Centro
América y el segundo más pobre del hemisferio sur. Para poder cumplir con sus
obligaciones de deuda tanto externa como interna depende en gran medida de la
ayuda y cooperación internacional que recibe. Su proceso de recuperación
económica es lento, especialmente por la falta de inversiones extranjeras e
infraestructura. Sin embargo el aumento en las exportaciones llevó a un
crecimiento económico positivo durante el 2010. Se espera que la economía
experimente un crecimiento de aproximadamente un 3% durante el 2011. (C.I.A)
Cuadro No IV.1.1. Tabla Producto Interno Bruto 2008 - 2010
Años PIB
Crecimiento
Anual PIB PIB per Cápita
2010 $6,372.3 en millones 2.80% $1,124.1
2009 $6,213.8 en millones -1.50% $1,082.1
2008 $6,551.5 en millones 4.50% $1,126.5
Fuente: Banco Central de Nicaragua
También podemos mencionar que los niveles de pobreza son bien elevados,
alrededor del 48% de la población está catalogada como pobres. Esto sumado a
las altas tasas aproximadas de inflación y desempleo durante el 2010 de 9.2% y
8.2% respectivamente. (C.I.A)
Cuadro No IV.1.1. Tabla de Inflación y Desempleo
Años Inflación Desempleo
2010 9.20% 8.20%
2009 0.90% 5.6%
2008 13.80% 4.9%
Fuente: Banco Central de Nicaragua
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Factores Político-legales
En el aspecto político, Nicaragua presenta un régimen republicano
presidencialista, el cual se divide en 4 poderes principales: Poder Ejecutivo, Poder
Legislativo, Poder Judicial y Poder Electoral. La constitución política actual se creó
el 9 de enero de 1987, luego se le efectuaron revisiones en 1995, 2000 y 2005.
(C.I.A)
El Poder Ejecutivo es ejercido por el presidente Daniel Ortega Saavedra y el
vicepresidente Jaime Morales Carazo desde el 10 de enero del 2007. También por
los 12 ministros, los cuales fueron elegidos en conjunto con el presidente y
vicepresidente en las elecciones del 5 de noviembre del 2006. (C.I.A)
El Poder Legislativo está constituido por la asamblea nacional, la cual consiste de
92 miembros. 90 elegidos por la representación proporcional de los partidos
políticos que participan en las elecciones , 1 puesto para el presidente anterior y 1
puesto para el segundo lugar de las elecciones. Al 1ro de marzo del 2011, las
posiciones de la asamblea nacional se encuentran distribuidas por partidos de la
siguiente forma: (C.I.A)
Cuadro No IV.1.1. Tabla de Posiciones en la Asamblea Nacional
Partido Político Número de Posiciones
F.S.L.N. 37
P.L.C. 20
B.D.N. 13
A.L.N. 7
M.R.S. 4
B.U.N. 5
P.L.I. 6Fuente: The World Factbook: https://www.cia.gov/library/publications/the-world-
factbook/geos/nu.html
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El Poder Judicial comprende la Corte Suprema de Justicia que posee 16 jueces
los cuales son elegidos cada 5 años por la asamblea nacional. Los partidos
políticos y sus líderes que se encuentra en Nicaragua son: F.S.L.N. con Daniel
Ortega Saavedra como su líder principal, P.L.C. con Jorge Castillo Quant, A.L.N.
con Alejandro Mejía Ferreti, P.C. con Alejandro Bolaños Davis, M.R.S. con Enrique
Sáenz Navarrete y P.L.I. con Indalecio Rodríguez. (C.I.A)
Una de las principales leyes que influyen de forma positiva en el sector de las
comercializadores, es la ley no 453, “Ley de Equidad Fiscal”. La cual establece en
su Título III, Capítulo II, artículo 52. las enajenaciones exentas al pago de IVA
como por ejemplo los productos que se encuentran dentro de la canasta básica
(arroz, frijoles, azúcar, aceite, huevos, leche, papel higiénico, jabón, pasta y cepillo
dental, desodorante, escoba, fosforo, etc.) (Ley de Equidad Fiscal, 2003)
IV.1.2. Análisis de las cinco fuerzas competitivas
La industria en la que se encuentra localizada la empresa “Grupo Orca, S.A.”,
corresponde al sector de empresas comercializadoras de productos de consumo
masivo. La cual está conformada por una gran cantidad de empresas que
comercializan productos similares en todo el territorio nacional. Su principal
estrategia de diferenciación consiste en los precios de los productos, atención al
cliente y las campañas publicitarias para incentivar el consumo. Es un sector
altamente competitivo que en muchas ocasiones reduce al límite los márgenes de
rentabilidad que perciben las empresas.
Amenaza de ingreso de nuevos competidores
La amenaza de ingreso de nuevos competidores dentro de este sector industrial
es alta; debido a que las principales barreras de entrada son bajas. En primer
lugar podemos mencionar que los requisitos de capital necesarios son
relativamente bajos en comparación al de otras industrias; no se necesita realizar
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grandes inversiones para comenzar las operaciones de comercialización de
productos de consumo masivo, algunas empresas distribuyen una sola línea de
productos y utilizan almacenes pequeños para guardar su inventario. Y en
segundo lugar, el posicionamiento de las empresas actuales no es un factor
determinante del sector, este elemento es fácilmente asequible por medio de la
distribución de productos con características similares a los que ofrece la
competencia debido a que la diferenciación se basa principalmente en los precios
y en la atención al cliente.
Rivalidad entre los competidores existentes
La rivalidad existente entre los competidores de la industria es alta, principalmente
por el gran número de competidores que se encuentran en este sector, por lo tanto
las empresas únicamente pueden obtener limitadas cuotas de participación en el
mercado nacional incrementando la rivalidad del mismo. Dentro de los principales
competidores podemos mencionar: Diinsa, Dicegsa, EChamorro, Café Soluble,
OCAL, etc; los cuales están bien posicionados y poseen una gran capacidad de
almacenamiento de productos, así como una extensa flota de vehículos de
distribución. Ver Anexo 2 Logo Principales Competidores.
Otro factor determinante en la rivalidad son los altos costos fijos que experimentan
las empresas, debido a que estas tienen la necesidad de gastar en enormes
almacenamientos de inventarios, lo cual implica un control exhaustivo de su
logística tanto interna y como externa.
Amenaza de productos sustitutos
La amenaza de productos sustitutos dentro del sector industrial de las empresas
comercializadores de productos de consumo masivo es baja. En primer lugar
porque las empresas que se encuentran dentro de este sector perciben bajos
márgenes de ganancias en sus ventas, alrededor del 20% dependiendo de la línea
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de producto, lo cual impide en cierta medida la introducción de sustitos al mercado
actual debido al alto grado de competencia en precios. Y en segundo lugar porque
la publicidad utilizada por cada una de las empresas es intensa y sostenida lo cual
mejora la posición colectiva de todos los participantes del sector, dificultando aun
más un posible posicionamiento de productos que puedan satisfacer las mismas
necesidades de los consumidores a menor precio y con el mismo nivel de calidad.
Poder de negociación de los compradores
El poder de negociación de los compradores dentro de este sector industrial es
medio, principalmente porque los compradores no tienen mucha influencia en los
precios de los productos. En ocasiones por volumen de compra reciben
descuentos especiales; también al ser compradores recurrentes en una misma
empresa. Sin embargo las empresas ya tienen establecidos sus precios en
dependencia del canal de distribución.
También podemos mencionar que los costos de cambio de proveedor por parte de
los compradores es bajo, dada la gran cantidad de empresas comercializadoras
que ofrecen sus productos con calidad, precio y distribución similares pero de
diferente marca, por lo tanto el comprador tiene un sin número de opciones que le
permite comparar calidad y precio de las diferentes empresas y elegir el que vaya
de acorde a sus necesidades.
Poder de negociación de los proveedores
Los principales proveedores de la industria son empresas transnacionales cuyos
volúmenes de producción y ventas son enormes y a nivel global, por ejemplo:
Kimberly Clark, Unilever, Del Monte, etc. Por tal razón estos tienen un gran control
sobre la industria y los precios de los productos que ofrecen, ya que las
comercializadoras de productos masivos de Nicaragua no representan un
porcentaje significativo de su estructura de ventas en comparación con otros
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mercados internacionales y por lo tanto no pueden negociar ningún tipo de
descuento o términos de las transacciones.
Además el costo de cambiar a distintos proveedores es relativamente alto porque
en muchas ocasiones las comercializadores firman convenios de exclusividad de
distribución de marcas, lo cual dificulta la adquisición de nuevas líneas de
productos o el reemplazo de las ya existentes por las de otra marca. Sin embargo
los proveedores no representan una amenaza real de que se puedan integrar
hacia adelante en la comercialización tanto mayorista como minorista. Por las
razones mencionadas anteriormente podemos afirmar que el poder de
negociación de los proveedores en este sector industrial es alto.
Acción del Gobierno
El impacto de las acciones del gobierno hacia el sector industrial es medio, debido
a que las comercializadores de bienes de consumo masivo se ven afectadas por
las leyes fiscales, comerciales y arancelarias; las cuales afectan directamente la
rentabilidad de las empresas así como su ventaja competitiva por los altos
impuestos de importación en comparación al resto de los países del istmo. Sin
embargo existen productos exentos al pago de I.V.A. tal como se menciona en el
análisis macroambiental, los cuales benefician en cierta medida tanto a los
consumidores como a las comercializadores, permitiendo obtener mayores
márgenes y una reducción en los precios para incrementar los volúmenes de
ventas.
Conclusiones del Análisis de las Fuerzas Competitivas
A partir del análisis de las cinco fuerzas de competitivas podemos determinar que
el sector no ofrece un gran atractivo para las empresas dentro de esta industria;
debido a que la amenaza de ingreso de nuevos competidores es alta, la rivalidad
de los competidores existentes es alta, el poder de negociación de los
compradores es medio, el poder de negociación de los proveedores es alto y
únicamente la amenaza de productos sustitutos es baja
podemos decir que los niveles de rentabilidad de la industria se ven afectados
directamente por la situación actual y futura de la rivalidad sectorial, esto a su vez
representan un gran riesgo para los participantes del sector.
establecer que la rentabilidad total del sector queda
proveedores y las empresas comercializadoras.
un factor determinante en el giro de negocio de estas empresas, el cual puede
cambiar drásticamente en el med
indefinidamente a todo el sector.
Figura No IV.1.2. Cinco Fuerzas Competitivas
IV.2. Análisis Interno
IV.2.1 Análisis de la Cadena de Valor
Actividades Primarias
, el poder de negociación de los proveedores es alto y
únicamente la amenaza de productos sustitutos es baja. Es Por
podemos decir que los niveles de rentabilidad de la industria se ven afectados
directamente por la situación actual y futura de la rivalidad sectorial, esto a su vez
representan un gran riesgo para los participantes del sector. Por lo tanto podemos
ecer que la rentabilidad total del sector queda repartida entre
proveedores y las empresas comercializadoras. Además la acción del gobierno es
un factor determinante en el giro de negocio de estas empresas, el cual puede
cambiar drásticamente en el mediano plazo y afectar de forma negativa
indefinidamente a todo el sector.
Cinco Fuerzas Competitivas
Fuente: Elaboración Propia
IV.2.1 Análisis de la Cadena de Valor
18
, el poder de negociación de los proveedores es alto y
Por esta razón
podemos decir que los niveles de rentabilidad de la industria se ven afectados
directamente por la situación actual y futura de la rivalidad sectorial, esto a su vez
Por lo tanto podemos
repartida entre los
Además la acción del gobierno es
un factor determinante en el giro de negocio de estas empresas, el cual puede
iano plazo y afectar de forma negativa
Fuente: Elaboración Propia
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Logística Interna:
El proceso de reabastecimiento de inventarios depende principalmente de la
política interna de la empresa. “Grupo Orca S.A.” tiene como estrategia de
almacenamiento, no exceder los 30 días de inventario en sus líneas de productos.
Los pedidos mensuales a los diferentes proveedores se realizan tomando en
consideración cuatro elementos primordiales: en primer lugar, los niveles actuales
de inventario; en segundo lugar, datos históricos de ventas en años anteriores; en
tercer lugar, proyecciones de ventas anuales y en última instancia, la
estacionalidad de cada una de sus 16 líneas de productos.
Para la realización de pedidos a los proveedores, en primera instancia se procede
a realizar una orden de compra, para la cual es necesario planificar con
anticipación debido a que la mayoría de los proveedores necesitan alrededor de
20 días para producir el pedido, por lo tanto se tiene que tener en consideración
este periodo, sumado al tiempo que demora trasportar el producto desde el país
de origen hasta los almacenes de la empresa.
También se debe tomar en cuenta el tiempo que demoran los trámites aduaneros,
especialmente cuando el proveedor se encuentra a mayor distancia, por lo que el
embarque tiene que pasar un número mayor de aduanas. El tiempo estimado de
envío de acorde a la localización del proveedor es la siguiente: desde México es
de aproximadamente 10 días; desde Guatemala y El Salvador aproximadamente 3
días y Honduras y Costa Rica el envió tarda en promedio 2 días.
“Grupo Orca S.A.” se encarga de contratar la empresa de transporte que traslada
los productos desde el proveedor hasta las instalaciones de almacenaje, establece
la ruta que debe utilizar, las aduanas que debe pasar y las agencias que utilizara
para los trámites aduaneros de cada país.
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Una vez realizado todos los cálculos y estimaciones de tiempo, fletes, productos,
etc. necesarios para la orden de compra por el responsable de coordinación
logística. Se procede a remitir toda la información detallada al gerente general, el
cual la aprueba y firma. Luego se escanea la orden y se manda a través de correo
electrónico al proveedor estipulando las fechas de entrega. El proveedor confirma
la aceptación del pedido a través de correo electrónico. Sin embargo en muchas
ocasiones no se cumplen los tiempos de entrega y la empresa debe tener
presentes estos retrasos a la hora de realizar sus pedidos.
Dentro de los principales proveedores con los que cuenta la empresa podemos
mencionar los siguientes:
Cuadro No IV.2.1 Tabla de Distribución Geográfica de Proveedores
País de Origen Proveedor
(Nicaragua)Cosmética Internacional S.A.
Aceitera Real
(El Salvador)
Termoformados
Robertoni S.A.
Unitape S.A.
(Honduras)
Plásticos Vanguardia S.A
Industria Hondureña de Mechas S.A.
Dinámica Plástica
Diconsa
(Costa Rica)Sajiplast S.A.
Cofarma S.A.
(Guatemala)
San Isabel Corp.
Industrias Bolik
Gourmet
Escocesa
Dulces La TropicalFuente: Elaboración Propia
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Operaciones:
El giro primordial del negocio consiste únicamente en comercializar bienes de
consumo masivo a nivel nacional, por consiguiente, no realiza operaciones de
transformación de materias primas y sus principales actividades corresponden a la
recepción, almacenamiento y distribución de los productos que comercializa.
La empresa cuenta con 1,500 mts2 de bodegas en la zona industrial del país, km 7
carretera norte. Los mesanines y racks le permiten ampliar de manera significativa
su capacidad de almacenaje. Además su ubicación estratégica le otorga rápido
acceso a las vías de las distintas ciudades de importancia de Nicaragua. Ver
anexo 3 Bodegas de Grupo Orca S.A.
El proceso para la recepción y almacenaje de los productos consiste en una serie
de procedimientos ordenados. En primera instancia ingresa el vehículo contenedor
a las instalaciones de la empresa. Luego se procede a descargar el producto y
almacenarlo en las bodegas. A continuación se realiza un control manual del
inventario y se compara con la orden de compra, debido a que la mayoría de los
pedidos no vienen en tarimas sino más bien en el piso del furgón. Una vez
corroborado el producto, este se ingresa a bodega, en donde cada línea de
producto se ordena según el proveedor, los cuales tienen espacios previamente
asignados para ejercer un mayor control de la mercadería.
Una vez realizadas dichas actividades el área de contabilidad procede a ingresar
los nuevos niveles de inventario al sistema contable de la organización. Esto le
permite a la empresa llevar un mejor control de los productos en bodega y a su
vez cumplir de forma más eficiente con su política de no exceder los 30 días de
inventario. Además se realizan cierres y auditorias de productos manualmente
cada 2 o 3 meses dependiendo del nivel de rotación. También podemos
mencionar que la empresa solo utiliza el método PEPS para valuar sus
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existencias, lo que le proporciona una valuación de inventario más realista y
precisa.
Logística Externa:
Los canales de distribución que utiliza la empresa “Grupo Orca S.A.” está
subdivido en dos áreas, el casco urbano de Managua y foráneo que corresponde
al resto de departamentos de Nicaragua. El primero consiste en distribuidores
tanto mayoristas como minoristas por ejemplo: distribuidoras en los principales
mercados de la capital, misceláneas, pulperías, etc.
Para realizar la distribución de los productos de ventas al detalle dentro del casco
urbano de Managua, la empresa utiliza alrededor de 5 o 6 camiones dependiendo
del volumen de ventas que se necesite distribuir. La capacidad de cada camión es
de 2.5 toneladas y es necesaria una facturación mínima de C$40,000 por camión
para cubrir los costos de flete y garantizar la rentabilidad del envío. Además se
procura atender un máximo de 60 clientes por camión en cada ruta que realiza al
día.
Sin embargo la empresa únicamente posee dos vehículos, por lo que el resto
deben ser subcontratados a otras empresas de transporte. A cada vehículo se le
asigna un distribuidor miembro del personal, que se encarga del cuidado del
producto así como el manejo del dinero obtenido de las ventas.
Para la entrega de los pedidos, los clientes deben esperar 48 horas una vez
facturado el producto. También se puede comprar directamente en las
instalaciones de la empresa. El producto se entrega en la bodega directamente o
se procede a gestionar el envío hasta el establecimiento del cliente, siempre y
cuando sea en Managua.
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En lo que respecta a la distribución de las ventas en los departamentos, “Grupo
Orca S.A.” subcontrata todo el proceso. La empresa de transporte es responsable
tanto de transportar el producto con su propia flota como de recibir el dinero
producto de las ventas. Se les provee de un embarque el cual contiene toda la
información de los clientes (lista de clientes, dirección, monto de la factura, etc.),
además del consolidado de carga para un mayor control de los productos a
entregar (cantidad de productos, descripción, etc.)
Para realizar las entregas se utilizan alrededor de 7 camiones con capacidad de
ocho toneladas. La entrega de los pedidos se realiza la siguiente semana después
de facturados los productos durante los primeros 3 días. Usualmente la restricción
del flete es por monto de facturación y no por capacidad pero se ha establecido
que es necesaria una facturación mínima de C$150,000 para poder cubrir los
costos de los fletes y que el envío sea rentable. Cabe mencionar que el costo
depende en gran medida de la distancia y la ruta que se utilice.
Todas las actividades mencionadas anteriormente son previamente planificadas y
posteriormente coordinadas por el gerente de ventas de la empresa, el cual se
mantiene en constante comunicación con los supervisores de la fuerza de ventas
al detalle, los siete vendedores mayoristas y los dos ejecutivos responsables de
las cuentas claves.
Mercadotecnia y ventas:
Actualmente la empresa cuenta con una gran cantidad de personal para las
actividades de promoción y venta de los productos que comercializa. A nivel
nacional se utilizan 18 impulsadoras propias de la organización, que se encargan
de hacer la labor de promoción, “Display” y desalojo de producto para todas las
marcas. Adicionalmente se cuenta con un “Display Motorizado” que garantiza la
presencia de producto en las cadenas de Supermercados más relevantes de
Managua. También posee un equipo de eventos especiales para hacer actividades
24
de promoción focalizadas a clientes de importancia o actividades nacionales
comunitarias.
En el caso de los vendedores la empresa cuenta con 32, los cuales se distribuyen
en 7 vendedores mayoristas que atienden a los principales mercados de
Managua, además de algunos abarroteros y plastiqueros de importancia. 25
vendedores minoristas que atienden alrededor de 14,000 pulperías a nivel
nacional y 2 ejecutivos de cuentas claves que se encargan de atender los
principales supermercados de la capital, así como el resto de instituciones que
compran grandes volúmenes. La mayoría de las ventas se realizan de contado, a
excepción de las ventas a los supermercados que se les otorga un crédito de entre
15 y 30 días.
Servicios de Postventa:
Dentro de las actividades asociadas a la prestación de servicios postventa,
encontramos que la empresa “Grupo Orca S.A.” realiza monitoreos mensuales por
medio de visitas a los clientes mayoristas dos veces al mes. Esto le permite a la
organización obtener una revisión más detallada de la atención que le provee el
vendedor a los clientes.
También cabe mencionar que los supermercados son atendidos en pre-venta por
un ejecutivo dedicado exclusivamente a este tipo de clientes, el cual realiza sus
visitas dos veces por semana, ofreciendo de esta forma una atención más
personalidad que le permite mejorar la experiencia de compra.
Actividades de Apoyo
Abastecimiento:
Para la adquisición de equipos de oficina y demás suministros administrativos, la
empresa designó a la responsable de recursos humanos llevar a cabo el control y
25
las compras de dicho insumos. De esta forma se puede garantizar inventario
suficiente en todo momento debido al grado de importancia que éste tiene para el
giro del negocio. Se ha establecido que la compra se realizará cada mes para
evitar excesos de inventario en la oficinas administrativas y se cuenta con un
monto fijo para estas compras, el cual tiene que ser aprobado por el gerente
general.
Desarrollo Tecnológico:
La empresa actualmente no cuenta con un departamento de desarrollo
tecnológico, debido a que su giro de negocio se enfoca únicamente en la
comercialización de productos de consumo masivo, por lo que no necesita de
tecnología de punta para la realización de sus actividades diarias.
Administración de RRHH:
La empresa “Grupo Orca S.A.” cuenta con un responsable de recursos humanos,
el cual se encarga de buscar, contratar y entrenar al personal tanto administrativo
como de operaciones. Sin embargo no se cuenta con procedimientos específicos
para la realización dichas actividades. En muchas ocasiones los diferentes
gerentes de cada departamento se encargan de entrenar al personal de nuevo
ingreso en dependencia del los requerimientos del puesto y la decisión final de
contratación es tomada por el gerente general de acorde al desempeño de cada
aspirante durante el periodo de prueba que consta de un mes.
En la actualidad la empresa no les ofrece a sus empleados ningún tipo de
motivación económica; sin embargo se les brinda otro tipo de compensación a
través de descuentos en la compra de productos que comercializa la compañía.
También podemos mencionar que un aspecto importante en el manejo del
personal consiste en los procedimientos de evaluación de desempeño que es
aplicado principalmente a los vendedores por medio del establecimiento de metas
26
ya sea por cumplimiento de ventas mensuales o por número de clientes
visitados diariamente.
Infraestructura:
La infraestructura de la empresa “Grupo Orca S.A.” se encuentra distribuida de la
siguiente forma: El gerente general se encarga de la administración general del
negocio, el gerente financiero se encarga de todas las finanzas de la compañía, la
contabilidad es manejada por el contador general, la planeación está a cargo del
responsable de logística, las ventas se encuentran a cargo de los gerentes de
mercadeo y comercial.
También cabe mencionar que toda la información de la empresa es recopilada y
almacenada dentro de su sistema informático, el cual se puede acceder desde
cualquier computadora dentro de las áreas administrativas por medio de la
intranet. Esta es manejada por el responsable de informática, que se encarga de
su fiabilidad y seguridad por medio de su actualización periódica para garantizar
un adecuado acceso a la información en el momento que se necesite.
La toma de decisiones se maneja a nivel gerencial, para lo cual se reúnen
periódicamente con el dueño del negocio y de esta forma discutir tanto las
estrategias como los planes de acción futuros que la empresa necesita ejecutar,
especialmente cuando se planea introducir nuevas líneas de productos.
Conclusiones de la Cadena de Valor
La cadena de Valor de una empresa, le permite identificar a la misma su fortaleza
competitiva en comparación a sus rivales clave, con el objetivo de desarrollar
capacidades distintivas sustentables para servir a los clientes de mejor forma. En
el caso de la empresa “Grupo Orca S.A.”, podemos observar que la misma
administra su cadena de valor de forma similar a la de los competidores, por
consiguiente no posee las bases para generar una destreza dominante en el
sector industrial en el que se encuentra.
Figura IV.2.1 Cadena de Valor “Grupo Orca, S.A.”
IV.3. Conclusiones del Análisis Interno y Externo
F.O.D.A.
Fortalezas
Estructura organizativa adecuada:
la empresa “Grupo Orca, S.A.”, se encuentra subdividida en tres niveles. El primer
nivel lo conforman los directivos de cada departamento, los cuales se
las tomas de decisiones administrativas más importantes. En el segundo nivel se
encuentran los responsables de las principales actividades que general valor en la
empresa (responsables de contabilidad, logística, informática, supervisores, etc.
no posee las bases para generar una destreza dominante en el
sector industrial en el que se encuentra.
.2.1 Cadena de Valor “Grupo Orca, S.A.”
Fuente: Elaboración Propia
Conclusiones del Análisis Interno y Externo
Estructura organizativa adecuada: La estructura organizacional con la que cuenta
la empresa “Grupo Orca, S.A.”, se encuentra subdividida en tres niveles. El primer
nivel lo conforman los directivos de cada departamento, los cuales se
las tomas de decisiones administrativas más importantes. En el segundo nivel se
encuentran los responsables de las principales actividades que general valor en la
responsables de contabilidad, logística, informática, supervisores, etc.
27
no posee las bases para generar una destreza dominante en el
La estructura organizacional con la que cuenta
la empresa “Grupo Orca, S.A.”, se encuentra subdividida en tres niveles. El primer
nivel lo conforman los directivos de cada departamento, los cuales se encargan de
las tomas de decisiones administrativas más importantes. En el segundo nivel se
encuentran los responsables de las principales actividades que general valor en la
responsables de contabilidad, logística, informática, supervisores, etc.) y
28
el ultimo nivel encontramos a todos los empleados de las actividades operativas
que realiza la empresa.
Alcance Geográfico: La empresa comercializa sus productos en los departamentos
de Masaya, Granada, Carazo, Jinotepe, Rivas, Matagalpa, Jinotega, Sebaco, etc.
La cobertura de sus líneas de distribución corresponde a más del 50% del territorio
nacional.
Ubicación Céntrica: Las instalaciones de la empresa “Grupo Orca S.A.” se
encuentras ubicadas en el km 7 de la carretera norte. Su ubicación estratégica le
permite un acceso rápido a las principales vías de la capital. En especial hacia la
región del norte, donde se encuentra ubicados la mayoría de sus proveedores
(Honduras, El Salvador, Guatemala, México).
Adecuada Distribución de las Instalaciones: La empresa posee amplias bodegas
con mesanines y racks que permiten incrementar de forma significativa la
capacidad de almacenaje en la misma. Esto le permite una mejor organización de
los productos dentro de la bodega, al asignar los espacios de acorde al proveedor,
y por lo tanto mayor eficiencia en los procesos de distribución a los clientes.
Fuerza de venta efectiva: El personal con el que cuenta la empresa es altamente
capacitado en sus actividades de venta. Se realizan evaluaciones periódicas de
desempeño en cuanto a atención al cliente y conocimiento de los productos. De
esta forma se le asegura un adecuado proceso de compra al cliente.
.
Oportunidades
Mercado al Detalle: La empresa en la actualidad comercializa sus productos en los
departamentos del país. Sin embargo la mayoría de sus ventas van dirigidas al
segmento mayorista. Por tal razón todavía existe la oportunidad de cubrir en una
29
mayor proporción las ventas al detalle en las principales cabeceras
departamentales y de esta forma incrementar sus volúmenes de venta totales.
Adquisición de Vehículos: “Grupo Orca, S.A.” actualmente subcontrata los
servicios de transporte de productos para la entrega de sus ventas. Sin embargo
la empresa podría optar por comprar su propia flota vehicular, lo que le
beneficiaria al disminuir los costos de flete que incurre en cada envío de
productos.
Debilidades
El inadecuado uso de los vehículos de distribución: La política de la empresa de
entregar los pedidos 48 horas después de realizados, influye en la subutilización
de la flota vehicular. Debido a que en muchas ocasiones los camiones
distribuidores, al momento de realizar el ruteo, no alcanzan su capacidad máxima
de carga y únicamente cumplen con el requerimiento de una facturación mínima
de C$ 40,000 por camión.
Falta de Estrategias de Marketing: La empresa no posee objetivos claros de
marketing acerca del nivel de posicionamiento que desea alcanzar o hacia cuales
mercados están dirigidos cada uno de los productos que comercializa.
Selección de Personal no Estandarizado: “Grupo Orca S.A.” no posee manuales
de procedimiento específicos en lo que respecta al reclutamiento, selección,
contratación y entrenamiento de nuevo personal. Únicamente se ha establecido un
periodo de prueba de un mes. Esto limita el desempeño de los nuevos
trabajadores, incrementando el periodo de la curva de aprendizaje de los mismos.
30
Amenazas
Existencia de nuevos competidores: La entrada de nuevos competidores es una
amenaza latente en esta industria principalmente debido que los requisitos de
capital son bajos y los productos no son diferenciados. Tal y como se mencionó
en el análisis de las fuerzas competitivas, la diferenciación se basa principalmente
en los precios y en la atención al cliente. Estos elementos son fácilmente
asequibles por los nuevos competidores en muy poco tiempo.
Crisis económica (inflación y devaluación): La disminución en los ingresos de los
consumidores debido a los altos niveles inflacionarios, sumado a la constante
devaluación de la moneda. Es una amenaza que afectas a todas las empresas,
especialmente a aquellas que no brinden el valor adecuado a sus productos, por lo
que el cliente es incapaz de percibir las cualidades de los mismos.
Precios del Petróleo: El constante incremento en los precios de los combustibles,
constituye un factor determinante en la rentabilidad de la empresa. Especialmente
cuando los mayores volúmenes de ventas se dan en el segmento mayorista de los
departamentos, donde los fletes de transporte de los productos son cada vez más
elevados, afectando directamente la competitividad de la empresa.
Infraestructura vial: El mal estado o inexistencia de la infraestructura vial dificulta la
distribución de los productos, especialmente hacia los lugares más alejados. En
temporada de invierno es cuando las carreteras son más vulnerables y por lo tanto
se incrementan el número de demoras en la entrega de los pedidos, afectando
directamente los volúmenes de ventas.
Figura No IV.3 F.O.D.A.
V.1 Análisis Financiero
V.1.1 Análisis del Estado de Origen y Aplicación de Fondos
Periodo 2008 – 2009
Se concluye que durante el año 2009
depreciación acumulada, incremento
incremento en la reserva para i
acumulados, incremento en la pérdida del e
los gastos diferidos que acumularon un monto total de
fondos fueron aplicados o destinados para el pago de documentos por pagar
116,598.63), pago de cuentas por pagar extranjeras
incremento de inventarios
(C$ 723,749.79) y el incremento de caja y banco
también de C$ 6,534,708.30.
Figura No IV.3 F.O.D.A.
Fuente: Elaboración propia
Estado de Origen y Aplicación de Fondos
concluye que durante el año 2009 se generaron fondos a partir de la
incrementos en los préstamos bancarios a largo plazo
n la reserva para indemnizaciones, incremento en los resultados
, incremento en la pérdida del ejercicio y por ultimo un incremento en
que acumularon un monto total de C$ 6,534,708.30
fondos fueron aplicados o destinados para el pago de documentos por pagar
, pago de cuentas por pagar extranjeras (C$ 4,947,381.84)
(C$ 690,454.27), incremento de las cuentas por cobrar
y el incremento de caja y banco (C$ 56,523.78) para un total
6,534,708.30.
31
a partir de la
en los préstamos bancarios a largo plazo,
incremento en los resultados
y por ultimo un incremento en
6,534,708.30. Estos
fondos fueron aplicados o destinados para el pago de documentos por pagar (C$
4,947,381.84),
, incremento de las cuentas por cobrar
56,523.78) para un total
32
Periodo 2009– 2010
Se concluye que durante el año 2010 se generaron fondos a partir de la
depreciación acumulada, incremento en la reserva para indemnizaciones,
incremento en los resultados acumulados y por ultimo un incremento en los gastos
diferidos que acumularon un monto total de C$ 6,439,056.71. Estos fondos fueron
aplicados o destinados para el pago de documentos por pagar (C$ 333,138.93),
pago de cuentas por pagar extranjeras (C$ 187,339.81), pago de préstamos
bancarios a largo plazo (C$ 499,348.41), incremento de inventarios (C$
1,242,817.68), incremento de las cuentas por cobrar (C$ 814,218.52), incremento
de caja y banco (C$ 1,063589.25) y una disminución de la pérdida del ejercicio
(C$1,798,604.12) para un total de C$ 6,439,056.71.
V.1.2 Análisis de las Razones Financieras.
Razones de Liquidez
Liquidez Corriente: Podemos observar que la capacidad de pago que tiene la
empresa de sus pasivos corrientes, mediante activos convertibles en efectivo en
un plazo cercano ha sido excelente durante los últimos tres años. Permitiéndole
cubrir la deuda hasta 12 veces su valor en el 2010.
Prueba Acida: La capacidad para pagar los pasivos sin depender de la venta de
sus inventarios, ah experimentado un incremento significativo durante los últimos
tres años. Permitiéndole cubrir la deuda hasta siete veces su valor en el 2010.
Razón de Tesorería: La capacidad de enfrentar las deudas a cortos plazo sólo a
partir de lo disponible para pagar estuvo relativamente baja durante el 2008 y
2009. Sin embargo durante el 2010 experimentó un crecimiento por encima de la
media aceptada con 1.24, lo cual es positivo para la empresa.
Razones de Actividad
Rotación de Inventario: La cantidad de rotaciones anuales del inventario ha
disminuido durante los últimos tres años. Pasando de 14.16 veces en el 2008 a
10.97 veces en el 2010. Esto generalmente significa una menor percepción de
utilidades, así como una menor posibilidad de competir en precios con los rivales
cercanos.
Periodo Promedio de Cobranza: El lapso promedio que debe esperar la empresa
entre la realización de una venta y la recepción del pago en efectivo, ah
33
incrementado de 23 días en el 2008 a 29 días en el 2010, esto representa un
aumento de únicamente 6 días el cual no es de mayor relevancia. Sin embargo es
necesario que la empresa se preocupe por reducir los días de cobro e
implementar una mejor política de crédito.
Días de Inventario: La eficiencia del control del inventario durante los últimos tres
años ha sido muy buena y se ha mantenido constante durante este periodo.
Rotación de Activos Totales: La cantidad de rotación de los activos ah
experimentado un descenso en los últimos años, pasando de 6 veces anuales en
el 2008 a 4.62 veces en el 2010.
Razones de Deuda
Índice de Endeudamiento: Podemos observa que el endeudamiento de la empresa
ha disminuido significativamente en el 2010, con apenas un 11% de su deuda
total, en comparación al 56.1% que tenía en el 2008.
Razones de Rentabilidad
Margen de Utilidad Bruta: El porcentaje de ingresos disponibles para cubrir los
gastos de operación y obtener una ganancia se ha mantenido constante durante
los últimos 3 años oscilando principalmente entre el 26% y el 28%.
Margen de Utilidad Operativa: La rentabilidad de las operaciones actuales sin
considerar los cargos por intereses ni los impuestos sobre los ingresos ah sido
constante durante el periodo analizado con un 97.6% en cada uno de los 3 años.
Margen de Utilidad Neta: Las ganancias después de impuestos por cada dólar de
ventas, han experimentado un descenso de 2% en comparación al año anterior.
Pasando de un 6.9%, su punto más alto en 2009 a un 4.9% en 2010.
Rendimiento Sobre Activos Totales: El rendimiento sobre la inversión en activos
total de la empresa ha disminuido significativamente en poco menos de un 20% en
su último año en comparación al año anterior. Pasando de un 40.1% de retorno en
2009 a un 22.7% en 2010.
Sistema de Análisis DuPont
ROA = Margen de utilidad neta X Rotación de activos totales
Rendimiento sobre activos (ROA)=
Rendimiento sobre activos (ROA)=
Rendimiento sobre activos (ROA)= 4.9% X 4.62% =
Rendimiento sobre activos (ROA)= 22.71% es el rendimiento sobre la inversión en
activos total de la empresa.
Análisis del Punto de Equilibrio
Punto de Equilibrio (C$) = Es necesario vender por lo menos
en productos al año para que la empresa opere sin perdidas ni ganancias.
Rendimiento sobre activos (ROA)= Utilidad NetaTotal de Activos
Rendimiento sobre activos (ROA)= Utilidad Neta X Ventas
Ventas Total Activos
Rendimiento sobre activos (ROA)= 4.9% X 4.62% = 22.71%
Rendimiento sobre activos (ROA)= 22.71% es el rendimiento sobre la inversión en
.*
nálisis del Punto de Equilibrio
Punto de Equilibrio (C$) = Es necesario vender por lo menos C$65,016,155.60
para que la empresa opere sin perdidas ni ganancias.
34
Rendimiento sobre activos (ROA)= 22.71% es el rendimiento sobre la inversión en
C$65,016,155.60
para que la empresa opere sin perdidas ni ganancias.
Punto de Equilibrio (%) = El
pago de los costos fijos y variables; mientras que el restante 20.51% restante, es
la utilidad neta que obtiene la empresa.
*Nota: Para el cálculo del punto de equilibrio se tomo en cuenta como costos
variables únicamente el costo de mercaderías, comisiones sobre ventas
viáticos de alimentación y bonificaciones por cumplimiento de metas. El resto de
las cuentas del estado resultado se tomaron como costos fijos, debido a no estar
directamente relacionados a
Punto de Equilibrio (%) = El 79.49 % de las ventas totales es empleado para el
pago de los costos fijos y variables; mientras que el restante 20.51% restante, es
la utilidad neta que obtiene la empresa.*
*Nota: Para el cálculo del punto de equilibrio se tomo en cuenta como costos
únicamente el costo de mercaderías, comisiones sobre ventas
y bonificaciones por cumplimiento de metas. El resto de
las cuentas del estado resultado se tomaron como costos fijos, debido a no estar
directamente relacionados a los volúmenes de ventas de la compañía.
35
de las ventas totales es empleado para el
pago de los costos fijos y variables; mientras que el restante 20.51% restante, es
*Nota: Para el cálculo del punto de equilibrio se tomo en cuenta como costos
únicamente el costo de mercaderías, comisiones sobre ventas, los
y bonificaciones por cumplimiento de metas. El resto de
las cuentas del estado resultado se tomaron como costos fijos, debido a no estar
de ventas de la compañía.
36
VI. Conclusiones
A través de la información obtenida por los análisis tanto interno como externos
realizados anteriormente. Se llega a la conclusión de que la empresa “Grupo Orca,
S.A.” presenta algunas deficiencias con respecto al logro de sus objetivos de
desempeño y un rendimiento ligeramente inferior en relación a sus rivales
cercanos. Estas deficiencias pueden ser catalogadas como señales de
advertencia confiables de que la compañía padece de una ejecución deficientes
de su estrategia actual.
La empresa cuenta con competencias y capacidades competitivas que le permiten
un propicio desarrollo comercial. Sin embargo la mayoría de sus rivales también
las poseen. De hecho el carecer de una competencia o capacidad que ya poseen
los rivales puede generar una desventaja competitiva que debilita la posición en el
mercado y el desempeño financiero.
La empresa experimenta problemas en el mercado a raíz de que sus rivales
cercanos poseen una mejor selección de productos (marcas reconocidas) y su
cobertura de comercialización en tiendas es superior. Esto la relega a una posición
un poco rezagada dentro de la industria, lo que la hace competitivamente
vulnerable en algunas áreas como el posicionamiento de los productos que
comercializa y el nivel de cobertura de los mismos.
En el aspecto financiero, podemos observar que la empresa cuenta con una muy
buena liquidez para cumplir con sus obligaciones a corto plazo y además ha
disminuido su nivel de endeudamiento significativamente. Sin embargo su rotación
de inventario ha disminuido en aproximadamente 4 veces, así como su periodo de
cobranza han experimentado un incremento de alrededor de 6 días con respecto
al 2008 respectivamente.
37
VII. Recomendaciones
A partir de las conclusiones señaladas anteriormente, se plantean las siguientes
recomendaciones que le permitan a la empresa “Grupo Orca, S.A.” superar sus
debilidades o limitaciones, con el fin de establecer los atributos necesarios para
poder desarrollar una posición de ventaja comercial en relación a sus rivales
cercanos.
En primera instancia la empresa debe establecer e implementar acciones
estratégicas se ajusten de mejor forma a las fortalezas de sus recursos
prominentes y a las oportunidades de mercado potenciales. Lo anterior le permitirá
corregir las debilidades que posee y defenderse ante posibles amenazas externas.
Es necesario que la empresa preste atención en desarrollar aun más aquellas
competencias básicas que tengan un efecto positivo mayor en su posición de
mercado actual y su rentabilidad.
Por lo tanto debe adquirir la competitividad en costos a través del mejoramiento
continuo de sus actividades en la cadena de valor. Se debe tratar de eliminar por
completo algunas actividades generadoras de costos excesivos por medio de una
renovación total de su cadena sin ignorar ninguna actividad.
También el personal debe de participar activamente en el descubrimiento de
formas innovadoras para reducir costos, y obtener de esta forma una ventaja
perdurable de bajos costos sobre los rivales. La ventaja competitiva generalmente
proviene de los eslabones entre las actividades, por tal razón es preciso lograr la
optimización y coordinación de dichas actividades para reducir los costos y lograr
la diferenciación dentro de su sector industrial.
38
VIII. Bibliografía
Brealey, R., Myers, S., & Allen, F. (2006). Principios de Finanzas Corporativas. Madrid:Mc Graw Hill.C.I.A. (s.f.). The World Factbook. Recuperado el 6 de julio de 2011, dehttps://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/nu.htmlGitman, & Lawrence. (2007). Principios de Administracion Financiera. Mexico, D.F.:Pearson Education.Ley de Equidad Fiscal. (06 de Mayo de 2003). Recuperado el 5 de Julio de 2011, dehttp://www.dgi.gob.ni/documentos/Ley%20No.%20453%20Ley%20de%20Equidad%20Fiscal%20y%20su%20Reforma%20Ley%20No.%20528.pdfMeigs, R., Williams, J., Haka, S., & Bettner, M. (2000). Contabilidad La Base para lasDecisiones Gerenciales. Santa Fe de Bogota: Mc Graw Hill.
39
IX. Anexos
Anexo No 1 Organigrama
Fuente: Elaboración Propia
40
Anexo No 2 Logo Principales Competidores
41
Anexo No 3 Bodegas de la empresa “Grupo Orca, S.A.”
42
Anexo No 4 Estado de Resultados Periodo 2008 – 2010
EMPRESA "Grupo Orca, S. A."
ESTADO DE RESULTADOS
EXPRESADO EN CORDOBAS
DESCRIPCION 2008 % 2009 % 2010 %
VENTAS NETAS 80,713,501.58 100.00% 83,942,041.64 100.00% 81,781,462.06 100.00%
COSTOS DE MERCADERIA 59,760,046.92 74.0397% 59,760,046.92 71.1920% 59,760,046.92 73.0729%
UTILIDAD BRUTA 20,953,454.66 25.9603% 24,181,994.72 28.8080% 22,021,415.14 26.9271%
GASTOS DE ADMINSITRACION YVENTAS 16,923,162.30 20.9670% 17,298,007.09 20.6071% 16,956,869.69 20.7344%
SALARIOS Y PRESTACIONES SOCIALES 9,256,368.12 9,398,209.08 9,213,930.47
SERVICIOS BASICOS 1,345,980.93 1,389,360.36 1,360,157.21
SERVICIOS TECNICOS YPROFESIONALES 150,956.23 155,484.92 152,436.19
REPARACIONES YMANTENIMIENTO 239,167.49 246,342.51 241,512.27
IMPUESTOS 900,855.32 927,880.98 909,687.23
GASTOS OPERATIVOS 1,929,503.71 1,987,388.82 1,948,420.41
PROPAGANDA Y PUBLICIDAD 1,062,494.32 1,094,369.15 1,072,910.93
CONSUMO Y SUMINISTROS 97,312.00 100,231.36 98,266.04
SERVICIOS DE TRANSPORTE 1,940,524.18 1,998,739.91 1,959,548.93
PRODUCTOS FINANCIEROS 1,031,788.14 1.2783% 1,062,741.78 1.2660% 1,041,903.71 1.2740%
UAII 4,030,292.36 6,883,987.63 3,119,370.28
UTILIDAD DEL PERIODO 2,998,504.22 3.7150% 5,821,245.85 6.9348% 4,022,641.74 4.9188%
43
Anexo No 5 Balance General Periodo 2008 – 2010
"Grupo Orca, S. A."BALANCE GENERALEXPRESADO EN CORDOBAS
DESCRIPCION 2008 2009 2010
ACTIVOS
Activos Circulante
Caja y Bancos 452,190.23 508,714.01 1,572,303.26
Cuentas por Cobrar Clientes 5,135,015.15 5,776,892.04 6,499,003.55
Otras Cuentas por Cobrar 654,983.20 736,856.10 828,963.11
Inventarios 5,523,634.13 6,214,088.40 7,456,906.08
Total Activos Circulante 11,765,822.71 13,236,550.55 16,357,176.00
Activos Fijo
Mobiliario y Eq. De Oficina 981,457.87 981,457.87 981,457.87
Vehiculos 2,492,393.74 2,492,393.74 2,992,393.74
Otros Activos 68,692.13 68,692.13 68,692.13
Depreciacion Acumulada (1,973,372.99) (2,336,835.44) (2,700,297.89)
Total Activos Fijo 1,569,170.75 1,205,708.30 1,342,245.85
Activo Diferido
Gastos Diferidos 115,104.57 65,104.57 10,104.57
Total Activo Diferido 115,104.57 65,104.57 10,104.57
Total Activos 13,450,098.03 14,507,363.42 17,709,526.41
PASIVOS
Pasivos Circulante
Cuentas y Documentos por Pagar 449,737.56 333,138.93 0.00
Cuentas por Pagar Extranjeros 6,403,528.96 1,456,147.12 1,268,807.32
Total Pasivos Circulante 6,853,266.52 1,789,286.06 1,268,807.32
Pasivos a Largo Plazo
Prestamos Bancarios L/P 418,994.46 618,342.87 118,994.46
Reserva para Indemnizaciones 274,112.08 374,763.67 574,112.08
Total Pasivos a Largo Plazo 693,106.54 993,106.54 693,106.54
Total Pasivos 7,546,373.06 2,782,392.60 1,961,913.86
Patrimonio
Capital Autorizado 600,000.00 600,000.00 600,000.00
Capital Adicional 1,247,385.85 1,247,385.85 1,247,385.85
Resultados Acumulados 1,057,834.90 4,056,339.12 9,877,584.97
Utilidades del Ejercicio 2,998,504.22 5,821,245.85 4,022,641.74
Total Patrimonio 5,903,724.97 11,724,970.82 15,747,612.56
Total Pasivo mas Patrimonio 13,450,098.03 14,507,363.42 17,709,526.41
44
Anexo No 6 Razones Financieras
Formula 2008a 2009b 2010b
Liquidez Corriente Activos Corrientes 1.72 7.40 12.89
Pasivos corrientes
Razón Ràpida (Acido) Activos Corrientes - Inventario 0.91 3.92 7.01
Pasivos corrientes
Razon de Tesoreria Efectivo / Pasivos Corrientes 0.07 0.28 1.24
Rotaciòn de Inventario Ventas 14.61 13.51 10.97
inventario
Período promedio de cobranza (días) Cuentas por cobrar 23.22 25.12 29.01
Ventas promedio diarias
Dias de Inventario Ventas / 365 0.04 0.04 0.03
Inventario
Rotación de activos totales Ventas 6.00 5.79 4.62
Activos Totales
Razón de deuda o îndice de endeudamiento Pasivos Totales 56.1% 19.2% 11.1%
Activos Totales
Margen de Utilidad Bruta Utilidad bruta 26.0% 28.8% 26.9%
ventas
Margen de Utilidad Operativa Ventas - Gastos Operativos 97.6% 97.6% 97.6%
Ventas
Margen de Utilidad neta Utilidad Neta 3.7% 6.9% 4.9%
Ventas
Rendimiento sobre activos totales (ROA) Utilidad Neta 22.3% 40.1% 22.7%
Total de Activos
DEUDA
RENTABILIDAD
Razones
LIQUIDEZ
ACTIVIDAD
45
Anexo No 7 Análisis DuPont
Sistema de Análisis DUPONT
ROA = Margen de utilidad neta X Rotación de activos totales
Rendimiento sobre activos (ROA)= Utilidad Neta = 22.71%
Total de Activos
Rendimiento sobre activos (ROA)= Utilidad Neta X
Ventas
Rendimiento sobre activos (ROA)= Margen de Utilidad Neta X
4.9% X 4.62
Ventas
Total de Activos
Rotación de activos Totales
22.71%
46
Anexo No 8 Estado de Origen y Aplicación de Fondos 2008 - 2009
ACTIVOS 2008 2009 Variación Clasificación
Activos Circulante
Caja y Bancos 452,190.23 508,714.01 56,523.78 Aplicacion
Cuentas por Cobrar Clientes 5,135,015.15 5,776,892.04 641,876.89 Aplicacion
Otras Cuentas por Cobrar 654,983.20 736,856.10 81,872.90 Aplicacion
Inventarios 5,523,634.13 6,214,088.40 690,454.27 Aplicacion
Total Activos Circulante 11,765,822.71 13,236,550.55
Activos Fijo
Mobiliario y Eq. De Oficina 981,457.87 981,457.87
Vehiculos 2,492,393.74 2,492,393.74
Otros Activos 68,692.13 68,692.13
Depreciacion Acumulada (1,973,372.99) (2,336,835.44) (363,462.45) Origen
Total Activos Fijo 1,569,170.75 1,205,708.30
Activo Diferido
Gastos Diferidos 115,104.57 65,104.57 -50,000.00 Origen
Total Activo Diferido 115,104.57 65,104.57
Total Activos 13,450,098.03 14,507,363.42
PASIVOS
Pasivos Circulante
Cuentas y Documentos por Pagar 449,737.56 333,138.93 -116,598.63 Aplicacion
Cuentas por Pagar Extranjeros 6,403,528.96 1,456,147.12 -4,947,381.84 Aplicacion
Total Pasivos Circulante 6,853,266.52 1,789,286.06
Pasivos a Largo Plazo
Prestamos Bancarios L/P 418,994.46 618,342.87 199,348.41 Origen
Reserva para Indemnizaciones 274,112.08 374,763.67 100,651.59 Origen
Total Pasivos a Largo Plazo 693,106.54 993,106.54
Total Pasivos 7,546,373.06 2,782,392.60
Patrimonio
Capital Autorizado 600,000.00 600,000.00 0.00
Capital Adicional 1,247,385.85 1,247,385.85 0.00
Resultados Acumulados 1,057,834.90 4,056,339.12 2,998,504.22 Origen
Perdida del Ejercicio 2,998,504.22 5,821,245.85 2,822,741.63 Origen
Total Patrimonio 5,903,724.97 11,724,970.82
Total Pasivo mas Patrimonio 13,450,098.03 14,507,363.42
Diciembre 31 de
47
Continuación Anexo No 8
Depreciacion Acumulada 363,462.45 56,523.78
Incremento Prestamos Bancarios L/P 199,348.41 641,876.89
Incremento en la Reserva para Indemnizaciones 100,651.59 81,872.90
Incremento en los Resultados Acumulados 2,998,504.22 690,454.27
Incremento en la Perdida del Ejercicio 2,822,741.63 116,598.63
Incremento en los Gastos Diferidos 50,000.00 4,947,381.84
Total Origenes de fondos 6,534,708.30 6,534,708.30
Disminucion de Documentos por Pagar
Incremento Inventarios
Disminucion de Cuentas por Pagar Extranjeras
Incremento Otras Cuentas por Cobrar
Estado de origen y aplicación de fonos
Período 2008/2009Orígenes de fondos Aplicaciones de fondos
Incremento de Caja y Banco
Incremento de Cuentas por Cobrar
Total Aplicaciones de fondos
48
Anexo No 9 Estado de Origen y Aplicación de Fondos 2009 – 2010
ACTIVOS 2009 2010 Variación Clasificación
Activos Circulante
Caja y Bancos 508,714.01 1,572,303.26 1,063,589.25 Aplicacion
Cuentas por Cobrar Clientes 5,776,892.04 6,499,003.55 722,111.51 Aplicacion
Otras Cuentas por Cobrar 736,856.10 828,963.11 92,107.01 Aplicacion
Inventarios 6,214,088.40 7,456,906.08 1,242,817.68 Aplicacion
Total Activos Circulante 13,236,550.55 16,357,176.00
Activos Fijo
Mobiliario y Eq. De Oficina 981,457.87 981,457.87
Vehiculos 2,492,393.74 2,992,393.74
Otros Activos 68,692.13 68,692.13
Depreciacion Acumulada (2,336,835.44) (2,700,297.89) (363,462.45) Origen
Total Activos Fijo 1,205,708.30 1,342,245.85
Activo Diferido
Gastos Diferidos 65,104.57 10,104.57
Total Activo Diferido 65,104.57 10,104.57 -55,000.00 Origen
Total Activos 14,507,363.42 17,709,526.41
PASIVOS
Pasivos Circulante
Cuentas y Documentos por Pagar 333,138.93 0.00 -333,138.93 Aplicacion
Cuentas por Pagar Extranjeros 1,456,147.12 1,268,807.32 -187,339.81 Aplicacion
Total Pasivos Circulante 1,789,286.06 1,268,807.32
Pasivos a Largo Plazo
Prestamos Bancarios L/P 618,342.87 118,994.46 -499,348.41 Aplicacion
Reserva para Indemnizaciones 374,763.67 574,112.08 199,348.41 Origen
Total Pasivos a Largo Plazo 993,106.54 693,106.54
Total Pasivos 2,782,392.60 1,961,913.86
Patrimonio
Capital Autorizado 600,000.00 600,000.00 0.00
Capital Adicional 1,247,385.85 1,247,385.85 0.00
Resultados Acumulados 4,056,339.12 9,877,584.97 5,821,245.85 Origen
Perdida del Ejercicio 5,821,245.85 4,022,641.74 -1,798,604.12 Aplicaion
Total Patrimonio 11,724,970.82 15,747,612.56
Total Pasivo mas Patrimonio 14,507,363.42 17,709,526.41
Diciembre 31 de
49
Continuación Anexo No 9
Depreciacion Acumulada 363,462.45 1,063,589.25Incremento en los Gastos Diferidos 55,000.00 722,111.51Incremento en la Reserva para Indemnizaciones 199,348.41 92,107.01Incremento en los Resultados Acumulados 5,821,245.85 1,242,817.68
333,138.93
187,339.81
499,348.411,798,604.12
Total Origenes de fondos 6,439,056.71 6,439,056.71
Orígenes de fondos Aplicaciones de fondosIncremento de Caja y Banco
Incremento de Cuentas por Cobrar
Incremento Otras Cuentas por Cobrar
Estado de origen y aplicación de fonos
Período 2009/2010
Total Aplicaciones de fondos
Incremento Inventarios
Disminucion de Documentos por Pagar
Disminucion de Cuentas por Pagar Extranjeras
Disminucion de Prestamos Bancarios L/P
Disminucion de Perdida del Ejercicio