DIPLOMADO EN GESTION DEL TALENTO HUMANO

TEMA: DISEO DE UN MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE TALENTO HUMANO

ALUMNO: CARLOS JULIAN LAZO SANABRIACATEDRTICO . DR.MANUEL ENRIQUE CHENET ZUTA

2015

INDICERESUMENINTRODUCCINCAPTULO IMARCO TERICO REFERENCIAL1.1. El talento humano1.2. La gestin del talento humano por competencias1.3. El anlisis de puesto1.4. El reclutamiento1.5. La seleccin de personal por competenciasCAPTULO IIDE LA ORGANIZACIN2.1. Datos generales de la compaa2.2. Breve resea histrica2.3. Organigrama2.4. Ubicacin del puesto y estado actual de su diseoCAPTULO IIIANLISIS DE PUESTO, RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL TALENTO HUMANO3.1. Diseo del puesto basado en competencias3.2. Polticas de atraccin3.3. Reclutamiento3.4. Pruebas de seleccin basadas en talento humano3.5. Indicadores de seleccin3.6. Polticas de induccin3.7. Polticas de contratacinCAPTULO IVGESTIN DEL DESEMPEO Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO4.1. Indicadores de desempeo4.2. Proceso de medicin del desempeo4.3. Poltica de desarrollo del talento humano4.4. Programas de desarrollo existentes en la compaaCAPTULO VPROPUESTA DE MEJORA5.1. Propuesta 1a) Objetivosb) Actividades5.1. Propuesta 2a) Objetivosb) ActividadesCONCLUSIONESRECOMENDACIONESBIBLIOGRAFAANEXOS

RESUMEN

El presente trabajo muestra el diseo de un modelo de Reclutamiento Y seleccin de talento humano por competencias para los niveles jerrquicos de la empresa Un modelo de gestin de talento humano requiere el desarrollo efectivo de las tcnicas de administracin de personal, pues son herramientas indispensables para el logro de los objetivos organizacionales. Este trabajo constituye el diseo de una de las etapas del proceso de reclutamiento y seleccin fundamentada en competencias, el cual ser un importante instrumento para CAJA MUNICIPAL DE AREQUIPA elija nuevos colaboradores con los estndares y esquemas necesarios para contribuir con el desarrollo empresarial optimo acorde con las exigencias del mercado actual. Las competencias cada da cobran ms fuerza ante la necesidad de los sectores econmicos de contar con organizaciones que respondan a las exigencias propias de la globalizacin y la flexibilidad de los mercados. Los altos estndares, las certificaciones para ingresar en el mercado internacional y desarrollar empresas de clase mundial han hecho una vez ms enfatizar la importancia del hombre y su talento para contribuir y agregar valor dentro de un contexto. Es por esto que las empresas modernas, han venido adoptando el modelo de manera institucional, creando sistemas de gestin humana coherentes con sus planes estratgicos y con su creencia que las personas, sus capacidades y su motivacin son las que verdaderamente crean ventaja competitiva y establecen la diferencia en las empresas de xito.

INTRODUCCION

Las personas y las organizaciones estn involucradas en un continuo proceso de atraccin mutua. Es por ello que hablar de captar el mejor talento representa uno de los cambios en la ltima dcada ms importante para el rea de gestin del talento humano. Ello propone un nuevo modelo de gestin de mayor complejidad para dar valor agregado a las organizaciones y convertirse en socios estratgicos.Para estructurar el MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL TALENTO HUMANO fundamentado en competencias para la empresa se hizo necesario realizar un abordaje conceptual y metodolgico para facilitar la comprensin y apropiacin de los procesos de gestin del talento humano requeridos para alcanzar altos niveles de desempeo y motivacin. Dicho modelo articula el direccionamiento estratgico, la administracin por procesos y la gestin humana en un sistema que tiene como finalidad dar mayor beneficio y desarrollo integral de la empresa. Este proceso se cumple a travs de la capacidad de coordinar el talento humano y los recursos existentes, conducentes a alcanzar los objetivos organizacionales.Con el fin de potenciar la gestin humana en la empresa CAJA MUNICIPAL DE AREQUIPA se dise un modelo de reclutamiento y seleccin de talento humano por competencias, a partir del anlisis del plan estratgico y su despliegue en los propsitos institucionales.El enfoque por competencias del modelo promover y desarrollara cualidades diferenciadoras que determinen el xito en la ejecucin de todas las actividades y se oriente hacia el desarrollo de una ventaja competitiva en su recurso humano.El modelo se fundamenta en competencias porque estas constituyen el elemento responsable y generador de comportamientos que conducen a mejorar el desempeo de las funciones que sern asignadas a cada colaborador seleccionado.De esta manera, la gestin del talento humano influye en la competitividad de la organizacin, pues alinea al direccionamiento estratgico. Es as como el conjunto de desempeos exitosos producto de un adecuado desarrollo de las competencias, permite lograr el cumplimiento de la planeacin estratgica.

Objetivos generales y especficos

GENERAL

Disear un modelo de reclutamiento y seleccin del talento humano basado en competencias para los niveles jerrquicos alineados al plan estratgico de la empresa CAJA MUNICIPAL DE AREQUIPA

ESPECIFICOS

Identificar las principales aplicaciones del enfoque por competencias en el proceso de reclutamiento y seleccin del personal. Realizar un diagnstico sobre el proceso de reclutamiento y seleccin del personal. Describir los modelos de reclutamiento y seleccin de talento humano por competencias para los niveles jerrquicos de la empresa.

CAPTULO I MARCO TERICO REFERENCIAL

1.1. El talento humano

La definicin de talento humano respecto a distintas corrientes tericas podra en algn momento confundirse con otros conceptos relacionados como competencias, capital humano, habilidades, destrezas, etc. En esencia, se considerara como referente una definicin comn que pretende resumir tal diversidad. Por ende la definicin pretender abarcar todas las reas que pueda contener el concepto.Por tanto, el talento, segn la real academia espaola de la lengua, refiere a la personas inteligentes o aptas para determinada ocupacin; inteligente, en el sentido que entiende y comprende, tiene la capacidad de resolver problemas dado que tiene las habilidades, destrezas y experiencia necesario para ello, apta en el sentido que puede operar competentemente en una actividad debido a su capacidad y disposicin para el buen desempeo de la ocupacin.Por lo tanto la definicin de talento humano se entender como la capacidad de la persona que entiende y comprende de manera inteligente la forma de resolver en determinada ocupacin, asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas. Sin embargo, no entenderemos solo el esfuerzo o la actividad humana; sino tambin otros factores o elementos que movilizan al ser humano, talentos como: competencias (habilidades, conocimientos y actitudes) experiencias, motivacin, inters, vocacin aptitudes, potencialidades, salud

1.2. La gestin del talento humano por competencias

Existe una relacin entre el talento humano y las competencias si se define el trmino competencia como un conjunto de habilidades que le permiten al empleado desarrollar un desempeo este sera el nivel de perfeccionamiento en el cual se encuentra la competencia.

El desarrollo de la competencia tiene por objetivo desplegar los requisitos apropiados que necesita el trabajador para desempearse de manera ptima en sus funciones, se puede entonces considerar que las competencias delimitan los objetivos a conseguir en una tarea especfica dentro de la organizacin empresarialEl perfeccionamiento de los desempeos o de la competencia misma tiene los siguientes beneficios. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Eleva la moral de la fuerza de trabajo Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin. Promueve el desarrollo con vistas a la promocin (contribuye a la formacin de lderes y dirigentes. Incrementa la productividad y la calidad del trabajo (ayuda a mantener los bajos costos y elimina los costos de recurrir a consultores externos.

1.3. El anlisis de puesto

Desde la perspectiva de los recursos humanos, el anlisis del puesto de trabajo es el proceso fundamental del que dependen la mayora de las actividades relacionadas con los recursos humanos, el anlisis del puesto es el proceso que consiste en describir y registra el fin de un puesto de trabajo, sus principales cometidos y actividades, las condiciones bajo las que estas se llevan a cabo, y los conocimientos, habilidades y actitudes (CHA) necesarios. El anlisis del puesto de trabajo a menudo da lugar a 2 tareas principales: la descripcin del puesto de trabajo y la especificacin de los requisitos del puesto de trabajo.El anlisis del puesto es importante porque proporciona la base para el establecimiento o la reevaluacin de los siguientes temas generales que conciernen a la organizacin:

Estructura de la organizacin: ayuda a decidir de qu forma deber dividirse el conjunto total de tareas de la organizacin en unidades, divisiones, departamentos, unidades de trabajo, etc. Estructura de los puestos de trabajo: ayuda a decidir de qu forma debern agruparse los trabajos en puestos y familia de puestos. Grado de autoridad: ayuda a comprender la forma en que se distribuye la autoridad de toma de decisiones. Alcance de control: ayuda a conocer las relaciones de dependencia jerrquica de una organizacin, as como la cantidad y tipo de personas que estn balos las rdenes de un superior. Criterios de rendimiento: debido a que los criterios de rendimiento se establecen en relacin al puesto de trabajo, puede evaluarse el rendimiento individual o de grupo.

1.4. El reclutamiento

Es una de las actividades ms importantes de cualquier empresa. El reclutamiento se enfoca en la bsqueda der candidatos para ocupar vacantes y en la adquisicin de competencias necesarias para que la organizacin incremente su competitividad con relacin a sus competidores y por consiguiente alcanzar el xito. Sin embargo, el reclutamiento no solo se lleva a cabo para tener xito en la industria, pero tambin para trascender sobre los competidores. La organizacin debe atraer candidatos del mercado de recursos humanos para suministrar candidatos a su proceso de seleccin. Es un proceso de comunicacin; la empresa ofrece oportunidades de trabajo en el mercado de recursos humanos. El reclutamiento es el proceso de comunicacin inicial para atraer nuevos talentos a la organizacin con el objetivo de que estos sean capaces de desarrollarse como personas y como empleados, y que durante este proceso de aprendizaje sean preparados como agentes generadores de valor para la organizacin. El proceso de reclutamiento t6iene dos compromisos: comunicar y divulgar oportunidades de trabajo, y de forma paralela atraer a candidatos al proceso de seleccin. Despus de todo qu sera de cualquier organizacin sin sus empleados? Resulta indispensable para la compaa que para seguir siendo competitiva, fuerte y lder en su sector se tome el tiempo pertinente para atraer y asegurar a los mejores candidatos para los puestos vacantes. Con el paso del tiempo y el desarrollo de nuevas tecnologas se ha abierto una brecha entre las tcnicas de reclutamiento que ha permitido la diferenciacin entre tcnicas tradicionales y modernas de reclutamiento, por lo cual resulta de suma importancia identificar las necesidades de reclutamiento de la organizacin para determinar que mtodo de reclutamiento debe utilizar

1.5 La seleccin de personal por competencias

El mundo actual se mueve a pasos agigantados y cada vez adquiriere ms complejidad, por ello se vuelve ms exigente. Desde los aos 80s hemos observado cambios que han afectado drsticamente la forma de vida; los adelantos tecnolgicos ocurren sin ni siquiera anunciarse, la globalizacin es un fenmeno mundial que est afectando la economa de los pases y en especial los latinoamericanos, pues liga la supervivencia de sus organizaciones a su capacidad de competir en un mercado abierto.

Estos cambios en el entorno obligan a las organizaciones a replantear sus estrategias de produccin y consecuentemente su modo de manejar el personal, de modo tal que se vuelven cada vez exigentes con sus colaboradores.Las empresas en su afn de responder a las exigencias del mercado y las del consumidor, procuran desarrollar los productos y servicios de la mejor calidad, acorde a las normas internacionales de certificacin que les permita exportar y ser ms competitivos.

Afortunadamente este vuelco en la industrializacin, que hace obsoleto el concepto de cantidad y da importancia a la calidad, ha permitido a las empresas concientizarse de sus trabajadores, como aquellos que pueden aportar sus conocimientos, habilidades, destrezas y dems caractersticas humanas para la mejora de los productos.La idea es la siguiente Si tenemos productos que pueden competir en el mercado, tenemos trabajadores competentes.

Es por estas razones que las empresas no quieren equivocarse a la hora de gestionar a su personal, y adoptan la gestin del talento humano por competencias, que en ltimas busca desarrollar en los trabajadores los comportamientos de alto desempeo que garanticen el xito en la realizacin de sus tareas. Pero qu podemos hacer para tener los trabajadores ms competentes del mercado?

El primer paso es la seleccin de personal por competencias.

La seleccin de personal es una actividad propia de las reas de recursos humanos y en la cual participa otros estamentos de la organizacin.

Su objetivo es escoger al candidato ms idneo para un cargo especfico, teniendo en cuenta su potencial y capacidad de adaptacin.

Para llevar a cabo tal oficio las empresas plantean una serie de pasos muy similares que incluyen entrevistas psicolgicas y tcnicas, aplicacin de pruebas psicomtricas, verificacin de referencias, visitas domiciliarias, entre otras. La seleccin de personal por competencias se diferencia de un proceso de seleccin tradicional por los mtodos que emplea, no por los pasos.

Dentro de los mtodos que introduce estn las entrevistas por competencias y los centros de valoracin o Assesment Center.

Las entrevistas de personal por competencias procuran encontrar hallazgos de comportamientos en el pasado de la persona que sean exitosos y que sirvan de predictores del desempeo actual para un cargo especfico. Para ello se vale de preguntas que indagan competencias, conocidas como preguntas de incidentes crticos o de eventos conductuales.

Ejemplo de ellas son: Dime un ejemplo de una sugerencia o idea nueva que le haya propuesto un supervisor en los ltimos seis meses? O describa las tres mayores responsabilidades de su ltimo trabajo.

Los centros de valoracin o Assesment Center, constituyen una tcnica que emplea pruebas situacionales para la evaluacin de habilidades y competencias. Es una prueba conductual donde se enfrenta a los candidatos a resolver situaciones conflictivas que pueden presentarse en el puesto de trabajo.

Otra tcnica de seleccin que se ve afectada por la gestin por competencias es la visita domiciliaria, sin embargo sobre este tema no hay mucho material escrito disponible.

Las personas que en la actualidad trabajan sobre la seleccin de personal por competencias son pocas entre ellas figuran Martha Alicia Alles de Argentina, Jaime Grados de Mxico, Nelson Rodrguez Trujillo de Venezuela y consultores como Hay Group.

La seleccin de personal por competencias es un tema muy reciente que est cautivando las empresas latinoamericanas que quieren asegurarse de contar con un personal calificado y competente, y aunque son pocas las personas y el material escrito encontrado en este campo, es necesario tener ms produccin literaria por parte de los encargados de recursos humanos y psiclogos.CAPTULO II DE LA ORGANIZACIN

2.1. Datos generales de la compaa

La Caja Municipal de Arequipa es una institucin financiera lder dentro del sistema de cajas municipales del Per, creada con el objetivo de brindar servicios de micro intermediacin financiera, descentralizando y profundizando el crdito principalmente en aquellos sectores de la poblacin que no contaban con acceso a la banca tradicional.

.2.2. Breve resea histrica

La Caja Municipal de Arequipa se constituy como asociacin sin fines de lucro por Resolucin Municipal Nro. 1529 del 15 de julio de 1985 al amparo del Decreto Ley Nro. 23039 otorgndose la Escritura Pblica de constitucin y estatuto el 12 de febrero de 1986 ante el notario pblico Dr. Gorky Oviedo Alarcn; y est inscrita en los Registros Pblicos de Arequipa en el rubro A ficha 1316, de personas jurdicas. Su nico accionista desde su constitucin es la Municipalidad Provincial de Arequipa. Su funcionamiento fue autorizado por Resolucin de la Superintendencia de Banca y Seguros Nro. 042-86 del 23 de enero de 1986, la misma que le confiere como mbito geogrfico de accin las provincias del departamento de Arequipa, adems de comprender todo el territorio nacional, iniciando operaciones el 10 de marzo de 1986. En estos 25 aos de impecable trabajo, la Caja Municipal de Arequipa, cuenta con ms de 188,089 clientes en crditos y con 343,657 en ahorros, ofreciendo productos y servicios financieros para todas las necesidades de la poblacin, lo que la ha convertido en indiscutible lder de la categora

2.3. Organigrama

2.4. Ubicacin del puesto y estado actual de su diseo

Se detallar todos los pasos del proceso de Reclutamiento y Seleccin de Personal y definir los Responsables en cada parte del proceso que se sigue actualmente en el diseo de reclutamiento en toda la organizacin. DEFINICIONES. Cliente Interno (CI); Persona asignada por el Gerente de cada rea Funcional, que asume la responsabilidad de solicitar personal al rea de Recursos Humanos. Recursos Humanos (RRHH); Analista de Seleccin y Reclutamiento asignado por el Coordinador de Reclutamiento y Seleccin responsable de cubrir las necesidades de personal por cada proyecto. rea de Apoyo (AA); rea encargada de brindar soporte a los distintos areas de acuerdo al requerimiento del mismo.

INSTRUCCIONES.

El CI hace un Requerimiento de Personal al rea de RRHH el cual se hace oficial enviando un correo electrnico al responsable de RRHH indicando los puestos solicitados y la fecha de incorporacin prevista.

RRHH realiza el levantamiento de informacin para el puesto mediante el formato Levantamiento de Perfil, segn el anexo 1, en el cual el CI brindar informacin acerca las caractersticas relevantes del puesto: estudios requeridos, conocimientos tcnicos especficos, tipo y tiempo de experiencia, competencias necesarias y funciones a realizar.

RRHH hace recomendaciones para detallar el perfil de la forma ms adecuada. RRHH realizar la Bsqueda por los siguientes medios, en orden de prioridad: Bsqueda Interna: Para ello, RRHH con apoyo en la informacin brindada por cada rea, mantendr un sistema de informacin con el Plan de Liberacin de Personal de las siguientes 3 semanas.

Si existen candidatos que puedan cubrir el puesto, se solicita la recomendacin del AA, y se informar al CI con la finalidad de coordinar el Movimiento Interno. Bsqueda Externai: Se realiza cuando no hay candidatos internos disponibles, a travs de los siguientes pasos:

El rea de RRHH revisar su Base Datos de Candidatos preventivos y su base de datos general de candidatos.

De no encontrar perfiles acordes al puesto, el rea de RRHH realizar la Publicacin de los Requerimientos en diferentes medios electrnicos o impresos.

El rea de RRHH realiza el Filtro Curricular en base al perfil ya establecido y enviar los cvs calificados al CI para que apruebe la inclusin de los candidatos al proceso. El rea de RRHH coordina Entrevistas con los candidatos pre-seleccionados tanto en el rea de Recursos Humanos (para evaluar las competencias conocer expectativas econmicas y disponibilidad); as como entrevistas con el AA y/o CI (para evaluar las competencias tcnicas requeridas).

El rea de RRHH programa la Evaluacin Psicolaboral y, en caso se considere recomendable al candidato, se toma una decisin de contratacin.

El rea de RRHH realiza una Consulta del Rango Salarial al rea de Remuneraciones y Planeamiento Laboral para establecer el monto econmico que se le ofrecer al candidato de acuerdo a sus expectativas y la estructura salarial interna y externa.

El rea de RRHH presenta y negocia personalmente la Propuesta Econmica con el candidato dndole a conocer su posible paquete remunerativo. Bsqueda Externa: En todos los casos, los candidatos deben cumplir con el perfil solicitado deben ser declarados APTOS.

Entrega de la Relacin de Documentos:

Bsqueda Interna: Se actualiza Informacin.

Bsqueda Externa: Se entrega la batera de documentos.

Una vez entregada la documentacin de ingreso se procede al proceso de incorporacin y a la Firma del Contrato

El rea de RRHH formaliza el ingreso del nuevo personal mediante el envo de un Correo de Ingreso a las partes interesadas.

TIEMPOS DE ATENCIN

El proceso de bsqueda de un candidato, desde la solicitud del mismo hasta su incorporacin, vara de acuerdo al nivel profesional, segn el cuadro siguiente: Es importante considerar que el plazo de tiempo promedio podra variar de acuerdo a la negociacin de salida del candidato, en caso se tenga que desvincular de un compromiso laboral, y/o por los condicionantes que imponga cada CI (charlas previas, induccin, entre otros)

CAPTULO III ANLISIS DE PUESTO, RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL TALENTO HUMANO

A continuacin se hace una descripcin y anlisis del proceso, dentro de Recursos Humanos, de Reclutamiento y Seleccin de Personal. Para ello, se explica el funcionamiento del proceso y caractersticas en la empresa. Asimismo, se tiene un anlisis del funcionamiento del proceso, en pasos y tiempos involucrados, incluyendo actores y elementos externos. Finalmente, se hace un diagnstico del proceso, lo que evala y evidencia problemas que existen en el proceso, generando prdidas de eficiencia, siendo valorizados el tiempo del trabajo perdido

3.1. Diseo del puesto basado en competencias

El proceso de Reclutamiento y Seleccin se encuentra dentro del rea de Recursos Humano, cuyo objetivo es satisfacer la demanda de personal en la empresa. Ella, al tratarse en este caso de investigacin de una empresa que trabaja por proyectos con una sede principal, genera necesidades de distintas reas con personal de amplia variedad de perfiles. Cabe mencionarse, como la apertura y cierra de proyectos impacta de manera directa y en gran magnitud con la exigencia en el requerimiento de personal y su rotacin. La dinmica relacionada al trabajo en la empresa en estudio es importante para entender el proceso de reclutamiento y seleccin, por ello, a continuacin, se expone un grfico de cmo se da la relacin del rea de recursos humanos, en especfico la del proceso de ingreso de personal, con las diferentes reas que maneja la empresa.El rea de reclutamiento y seleccin; por lo tanto, da el servicio de incorporacin de personal en respuesta a la demanda de personal de las diferentes reas, siendo estas el cliente interno al cual es atendido.

3.2. Polticas de atraccin

Cabe mencionarse que, para satisfacer el requerimiento de personal existe todo un sistema de gestin de recursos humanos, que viene a estar conformado por Atraccin de Talento, Desarrollo y capacitacin del capital humano, Retencin de personal y cultura de lderes. Estas reas dan soporte a la organizacin , generando valor y soporte al personal, el recurso ms importante en las obras.

Las polticas de Atraccin de Talento trata de algunas tcnicas para hacer efectivo el proceso de atraccin de personal. En este medio de negocios siempre cambiante, global y tecnolgicamente exigente, el encontrar y retener talento se convierte en el campo de batalla ms competitivo para las organizaciones, que requerirn nuevos modelos para la atraccin.

Las remuneraciones son fundamentales para empleados y directivos, pero no podemos basarnos en este aspecto, principalmente si se carece de los recursos necesarios. Debemos crear una imagen atractiva de la empresa, tanto el mercado del consumidor como en el laboral. A mayor capacidad de atraccin, menor dificultad para sustituir el talento que se marcha.Se deben planear polticas complementarias que se enfoquen en la capacidad de aprender, de crear y aportar en el desarrollo de la estrategia de la empresa, en temas sociales y humanos, en esquemas de trabajo flexibles (home office), etc.

Sin embargo, estas polticas pueden limitar a la empresa en las actividades de la atraccin, por ejemplo:

De promocin interna: Garantiza a cada empleado un plan de carrera, pero puede limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin.De compensacin: Regularmente, quienes realizan la atraccin de talento, tienen un mnimo grado de discrecin en las compensaciones que ofrecen.Sobre situacin del personal: de acuerdo a las leyes de cada pas, la organizacin puede vetar o favorecer la contratacin de personal temporal.De contratacin internacional: con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en una organizacin.Para iniciar el proceso de atraccin, es indispensable se pidan al candidato sus datos personales, preparacin acadmica, antecedentes laborales y situacin personal, as como pasatiempos y viajes realizados.

3.3. Reclutamiento

Analizando el rea de Reclutamiento en s, se describe la gestin y proceso de ingreso de personal. Para ello, a continuacin se presenta un diagrama de flujo de las actividades desarrolladas en el rea y como estas se involucran entre y si y se desarrolla el proceso. Diagrama de flujo A partir del Diagrama de flujo se enlistan las siguientes actividades del proceso. 1. Lanzamiento del requerimiento de ingreso 2. Bsqueda Interna 3. Bsqueda Externa 4. Entrevista Personal 5. Entrevista Tcnica 6. Evaluacin Psicolaboral 7. Evaluacin Mdica 8. Entrega de Documentos 9. Citar y revisin de documentos 10. Formalizar contrato

En primer lugar, la bsqueda empieza una vez realizado el requerimiento por el rea correspondiente, Requerimientos Individuales y Candidatos Propuestos. Cabe mencionar como este ltimo tipo de requerimientos saltan actividades de reclutamiento siendo necesario solo su filtro para asegurar que cumpla los requisitos necesarios para el puesto y ya entrara al reclutamiento, es decir evaluaciones directas con el candidato. Luego, los requerimientos solicitados son buscados en la base de datos interna, se hace la bsqueda en base a los perfiles definidos y se va filtrando los candidatos hacia el que se adecue al puesto solicitado. En esta base de datos se almacena informacin de personal pronto a salir de algn proyecto, aquellos que se han guardado por postulaciones y propuestas anteriores. En caso no se tenga un candidato que se adecue al requerimiento solicitado, es decir no se d el visto bueno del cliente interno una vez enviado, se procede a realizar la bsqueda en fuentes externas. El proceso, por lo tanto, prosigue con la definicin del perfil del requerimiento solicitado y el levantamiento de perfil, logrando tener la informacin del personal que se requiriere al detalle. Posteriormente, se procede a publicar el requerimiento va Pginas Web y, en caso se solicite por la cantidad de personal demandado, en publicaciones en peridicos. De esta manera, se filtran los Curriculum Vitae de los candidatos que postulan, enviando aquellos que cumplan con el perfil deseado al Cliente Interno. Es as como se espera el Visto Bueno de los candidatos enviados para citarlos a Evaluaciones o continuar con la bsqueda en fuentes externas.

3.4. Pruebas de seleccin basadas en talento humano

PRUEBAS PSICOMETRICAS.

Es la medicion objetiva y estandarizada de una muestra del comportamiento humano, sometiendose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud para, intentar generalizar y prever como se manifestara ese comportamiento en determinada forma de trabajo. PRUEBAS PSICOTECNICAS

Son pruebas diseadas para evaluar habilidades concretas que se requieren en un puesto de trabajo, tiene la desventaja de no encontrarse estandarizadas en el mercado, salvo alguna excepcion.Estas deben ser aplicadas por profesionales tando de seleccin de personal como especialistras en la materia de que se trate de manera que se tenga previamente muy claro las caracteristicas que han de exigirse en los que van a realizar la prueba.

PRUEBAS SITUACIONALESDentro de las pruebas situacionales se incluyen todas aquellas tcnicas y ejercicios que permiten simular total o parcialmente, una situacin en la que los candidatos tiene que poner en manifiesto las competencias que exige el desempeo eficaz de una actividad laboral concreta.

ENTREVISTA JEFE INMEDIATO

Cuando los resultados de las pruebas para la identificacin de las competencias especficas para el cargo son satisfactorias solo 3 candidatos son entrevistados por su posible jefe inmediato. Es decir despus de la aplicacin de las pruebas, cada candidato obtiene una calificacin total y los 3 candidatos con los mayores puntajes pasan a la siguiente etapa denominada entrevista con el jefe inmediato.

3.5. Indicadores de seleccinEl proceso de seleccin y reclutamiento requiere de indicadores para mantener el control del proceso al tener informacin clara del desempeo del mismo. En el siguiente cuadro se detalla cada indicador:

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Estos indicadores presentan informacin importante para el Jefe de Seleccin para que tenga un control adecuado y se pueda realizar una mejora continua del proceso.

3.6. Polticas de induccin

El proceso de induccin responde a un programa sistematizado y coherente con un discurso homogneo, orientado al aprendizaje efectivo de la normativa, roles y responsabilidades del nuevo colaborador. De esta manera se conciben dos etapas en el proceso de induccin:El primero de carcter general, que contempla el conocimiento de la visin, misin informacin del contexto y del mbito organizacional al nuevo colaborador.El segundo en el lugar de trabajo para el aprendizaje en campo de las funciones asignadas al nuevo colaborador La caja busca la efectividad de la induccin orientndose a la socializacin de los colaboradores (nuevos y en general) para comprender la esencia de la vida organizacional, su filosofa, valores y principios, es decir su cultura organizacional.

3.7. Polticas de contratacin Las polticas de contratacin que permiten seleccionar candidatos adecuados a las necesidades y requerimiento de la institucin de acurdo a sus polticas de contratacin establecidas son:

CAPTULO IV GESTIN DEL DESEMPEO Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

4.1. Indicadores de desempeoSon herramientas de gestin que proveen un valor de referencia a partir del cual se puede establecer una comparacin entre las metas planeadas y el desempeo logrado. Un indicador de desempeo es una herramienta que entrega informacin cuantitativa respecto del logro o resultado en la entrega de productos (bienes o servicios) y los efectos esperados de la poltica pblica . Los indicadores de desempeo son medidas que describen cun bien se estn desarrollando los objetivos de un programa, un proyecto y/o la gestin de una institucin, a qu costo y con qu nivel de calidad.

4.2. Proceso de medicin del desempeoLa evaluacin de medicin de desempeo es solo una etapa de un proceso mayor como lo es la GESTIN DEL DESEMPEO, por lo que igual importancia tiene la determinacin de objetivos, el monitoreo, seguimiento y la evaluacin del desempeo; as como el planeamiento de planes de mejora y mejoramiento en general del nivel de desempeo, competencia.Todo proceso incluye retroalimentacin de la evaluacin del desempeo al personal a todo nivel de la organizacin, suscribiendo un compromiso de mejora por parte del evaluado.La organizacin en si integra la gestin del desempeo con todos los procesos de gestin del talento humano, siendo el nivel de competencia de los colaboradores informacin objetiva para la seleccin del personal, capacitaciones, ajustes remunerativos desarrollo de carrera

4.3. Poltica de desarrollo del talento humanoLa caja impulsa el desarrollo del talento humano del personal considerando el potencial de desarrollo de carrera de los colaboradores. La inversin en formacin a mediano- largo plazo corresponde a programas de desarrollo del personal, que se estructuran para sustentar el desarrollo de carrera del personal con potencial en la organizacin. Dicha inversin es de carcter selectivo, por lo cual la determinacin del potencial es vital y requiere de una base de datos proyectiva del personal.La caja establece lneas de carrera en la estructura organizacional y los correspondientes planes de carrera. Dichos planes se establecen por tramos de desarrollo y secuencia de posiciones que pueden ser cubiertas por la proyeccin del personal con potencial (lneas de carrera organizacionales), lo cual debe ir acompaado de un proceso paralelo de capacitacin, contribuyendo en el ptimo desempeo de las funciones a asumir.La proyeccin de desarrollo de lnea de carrera del personal con potencial debe contemplar la sucesin y reemplazo de las posiciones claves o crticas en la organizacin. La lgica es la de formacin de cuadros de reemplazo

4.4. Programas de desarrollo existentes en la compaa

La caja impulsa las capacitaciones de forma extensiva a todo el personal, sin discriminacin o preferencias de grupo ocupacional o modalidad de contratacin, la capacitacin es considerada como una inversin por lo tanto implica un retorno que conlleve a un mejor desempeo. La caja privilegia la capacitacin individual como grupal por equipos de trabajo, la inversin dirigida a optimizar la contribucin del capital humano, hace nfasis tanto en las necesidades personales como en las de carcter grupal bajo la orientacin de que todo personal constituye un equipo de trabajo organizado y alineado a la obtencin de los objetivos institucionales.Los programas de capacitacin se basan en un diagnstico de necesidades a partir de lo requerido para el cumplimiento de los objetivos organizacionales y los requerimientos del perfil del puesto ocupado. Sobre dicha base se programan las acciones de un plan de capacitacin anual posteriormente se ejecutan las acciones y programas y finalmente se evalan en funcin de los resultados obtenidos.La caja impulsa procesos COACHING como apoyo para el desarrollo y mejoramiento de las competencias del personal. La capacitacin se fortalece con la participacin activa de los jefes no solo en la modalidad de formacin en el trabajo sino por un proceso de coaching dirigido al mejoramiento del nivel de competencias de las persona de esta manera debe impulsarse tanto la capacitacin de coaches como el desarrollo del PROCESO COACHING

CAPTULO V : PROPUESTA DE MEJORA

A partir del anlisis del captulo 2, llegamos a la conclusin que el proceso de seleccin y reclutamiento tiene un problema de cumplimiento con los tiempos establecidos, es decir, un problema de satisfaccin del cliente interno que atiende. A ello, si incluimos la orientacin de la administracin por procesos que maneja la empresa y considerando que se formalizaron todos los procesos de la empresa para obtener la certificacin ISO9001, entonces lo que se propone es una mejora en el proceso, siguiendo la metodologa de la mejora continua. Es por ello que, adems que la propuesta de mejora involucra una mejora del proceso, es necesario que exista una comunicacin adecuada y un seguimiento detallado de la implementacin; de manera que, tenga un efectivo impacto en el proceso. Finalmente, se determina que se utilizar la herramienta SIPOC31 para tener una definicin y elaboracin adecuada de la mejora del proceso.

Plan de calidad

a. Poltica de calidad: El rea de Seleccin y Reclutamiento debe lograr la satisfaccin del cliente interno, prestndole servicios en reclutamiento y seleccin de personal, segn las especificaciones y requerimientos que este defina, comprometiendo a todo el personal del rea y trabajando hacia una mejorab. Objetivos de calidad Cumplir los compromisos de calidad y tiempos de respuesta pactados con el cliente interno. Optimizar el proceso de seleccin. Establecer y mantener los planes de mejora continua c. Identificacin de los clientes: Los clientes son todas las reas que se relacionan con Recursos Humanos y que hacen los requerimientos de personal Oficina Tcnica Bienestar Social Calidad Personal Produccin Almacenes Administracin de Contratos. d. Determinacin de las necesidades de los clientes: La toma de las necesidades se realiza al registrarse y cumplir los tiempos de ingreso de personal y la adecuacin del candidato al perfil. De esta manera, llega a cubrir las necesidades y expectativas del cliente de la mejor forma e. Implementacin para el desarrollo del servicio:El servicio ya est establecido y cuenta con caractersticas que aportan a satisfacer las necesidades de sus clientes como bolsas laborales, alianzas con universidades, campaas de reclutamiento. Sin embargo, para seguir mejorando el servicio y reducir los tiempos de respuesta, se propone la creacin de una base de datos de referidos, con el fin de agilizar y simplificar la bsqueda de candidatos. f. Implementacin para el desarrollo del proceso: Es necesario evaluar el proceso y modificarlo utilizando la herramienta SIPOC, con el fin de definir claramente los estndares, desarrollar indicadores, elaborar procedimientos, formatos y comunicarlos. Aportando al proceso, la capacidad de gestionarse con la filosofa de mejora continua.Al tener el plan de calidad de la propuesta de mejora procedemos a la elaboracin del proceso mejorado, ya que nos aseguramos que la propuesta mantenga los objetivos y alcances propuestos en un contexto de calidad.

5.1 Propuesta 1En primer lugar, se debe ver como interviene el proceso de reclutamiento y Seleccin en la empresa, para entender como es el impacto del mismo y el alcance del proceso. Este al ser perteneciente del rea de recursos humanos y por la estructura de la empresa se encuentra dentro de los proceso de apoyo de la empresa.

Elaboracin del SIPOC A partir del diagrama de flujo de actividades , se definen 7 actividades principales del proceso, a partir de las cuales se elaborar el desarrollo del SIPOCDiagrama de Actividades del Proceso

Fuente: Elaboracin propia

Una vez definidas las actividades, se procede a elaborar el SIPOC definiendo cada parte, Factores, Inputs, Outputs, Recursos e Indicadores.

Controles del Proceso A partir de este anlisis, se definieron los siguientes controles para cada uno de los factores crticos. Estos controles llevaran a realizar el procedimiento mejorado del proceso de seleccin y reclutamiento, al tener controles que den soporte a las actividades que presentaban problemas.

Procedimiento Propuesto - Responsable en el proceso de seleccin y reclutamiento de personal empleado

1. OBJETIVO.

Detallar los pasos del proceso de Reclutamiento y Seleccin de Personal y definir los Responsables en cada parte del proceso. 2. ALCANCE.

El presente procedimiento rige para la organizacin.3. DEFINICIONES.

3.1. Cliente Interno (CI); Persona asignada por el Gerente de cada Proyecto o rea Funcional, que asume la responsabilidad de solicitar personal al rea de Recursos Humanos. 3.2. Recursos Humanos (RRHH); Analista de Seleccin y Reclutamiento asignado por el Coordinador de Reclutamiento y Seleccin responsable de cubrir las necesidades de personal por cada proyecto.

3.3. rea de Apoyo (AA); rea encargada de brindar soporte a los distintos proyectos de acuerdo al requerimiento del mismo.

4. INSTRUCCIONES.

4.1. El CI hace un Requerimiento de Personal al rea de RRHH el cual se hace oficial enviando un correo electrnico al responsable de RRHH indicando los puestos solicitados y la fecha de incorporacin prevista.

4.2. RRHH debe hacer uso del cuadro de seguimiento para dar prioridad y mantener seguimiento del proceso a los procesos que se encuentren ms urgentes segn los tiempos estndares establecidos para el proceso y cada actividad.

4.3. RRHH realiza el levantamiento de informacin para el puesto mediante el formato Levantamiento de Perfil, segn anexo 1, en el cual el CI brindar informacin acerca las caractersticas relevantes del puesto: estudios requeridos, conocimientos tcnicos especficos, tipo y tiempo de experiencia, competencias necesarias y funciones a realizar.

RRHH hace recomendaciones para detallar el perfil de la forma ms adecuada. 4.4. RRHH realizar la Bsqueda por los siguientes medios, en orden de prioridad:

4.4.1. Bsqueda Interna: Para ello, RRHH con apoyo en la informacin brindada por los proyectos, mantendr un sistema de informacin con el Plan de Liberacin de Personal de las siguientes 3 semanas.

Si existen candidatos que puedan cubrir el puesto, se solicita la recomendacin del AA, y se informar al CI con la finalidad de coordinar el Movimiento Interno. 4.4.2. Bsqueda Externaii: Se realiza cuando no hay candidatos internos disponibles, a travs de los siguientes pasos:

El rea de RRHH revisar su Base Datos de Candidatos, con prioridad en los Candidatos Referidos (Anexo 2) por las convocatorias internas y luego en general aquellos registrados.

De no encontrar perfiles acordes al puesto, el rea de RRHH realizar la Publicacin de los Requerimientos en diferentes medios electrnicos o impresos.

El rea de RRHH realiza el Filtro Curricular en base al perfil ya establecido y enviar los cvs calificados al CI para que apruebe la inclusin de los candidatos al proceso.

El rea de RRHH coordina Entrevistas con los candidatos pre-seleccionados tanto en el rea de Recursos Humanos (para evaluar las competencias conocer expectativas econmicas y disponibilidad); as como entrevistas con elAA y/o CI (para evaluar las competencias tcnicas requeridas).

El rea de RRHH programa la Evaluacin Psicolaboral, mediante el formato del Anexo 3, y, en caso se considere recomendable al candidato, se toma una decisin de contratacin.

El rea de RRHH realiza una Consulta del Rango Salarial al rea de Remuneraciones y Planeamiento Laboral para establecer el monto econmico que se le ofrecer al candidato de acuerdo a sus expectativas y la estructura salarial interna y externa. El rea de RRHH presenta y negocia personalmente la Propuesta Econmica con el candidato dndole a conocer su posible paquete remunerativo

CONCLUSIONES

El concepto de las competencias surge de la insatisfaccin con los conceptos psicolgicos tradicionales, designa a todo un conjunto de caractersticas de las personas que las hace exitosas en la realizacin de un trabajo. Por su carcter estn ligadas estrechamente con el contexto laboral, por lo que las competencias son mucho ms dinmicas, fluidas y complejas que los conceptos psicolgicos tradicionales.

Por el hecho de estar ligadas al contexto laboral, tambin requiere, que una organizacin que decida aceptar el enfoque por competencias, deba trabajar sistemticamente para determinar cules son las competencias que requiere su personal, porque no es conveniente hacer uso de conjuntos de comportamientos desarrollados por otras organizaciones, pues las responsabilidades que caracterizan los cargos son enfocadas a la aplicacin de la planeacin estratgica de cada organizacin.

La gestin por competencias constituye una herramienta indispensable para el factor humano como una frmula para ganar flexibilidad en la empresa y optimizar los procesos. Su implementacin implica cambios profundos en la forma de concebir el desempeo, la evaluacin. La retribucin, el desarrollo de carrera. Pone nfasis en sealar que conductas son necesarias para alcanzar los resultados, a diferencia De la tradicional tendencia a controlar solo la aparicin del resultado.

La aplicacin empresarial del modelo de gestin basada en competencias permite asegurar el desarrollo de una mejor calidad en el desempeo laboral, permite evaluar el nivel de calificacin de sus colaboradores y de posibles candidatos a ocupar cargos en la empresa, lo que facilita y reduce costos en la contratacin y apoya los programas de capacitacin de sus trabajadores.

El xito del proceso de reclutamiento y seleccin por competencias radica fundamentalmente en la adecuada definicin de competencias organizacionales y funcionales, ligada a la planeacin estratgica de la organizacin .esta definicin es importante a la hora de determinar las tcnicas y los mtodos ms eficientes para la identificacin y evaluacin de las competencias en los nuevos y actuales colaboradores.

RECOMENDACIONES

Para CAJA MUNICIPAL AREQUIPA el proceso de reclutamiento y seleccin del personal representa una herramienta fundamental para el desarrollo eficiente de sus procesos y la adecuada prestacin de sus servicios, por esta razn que se recomienda implementar un modelo de reclutamiento y seleccin de talento humano diseado por el equipo de trabajo calificado pues brinda un proceso ms prctico y eficiente.

Implementar la definicin de niveles de descripcin de conductas de las competencias organizacionales para la aplicacin de las tcnicas de administracin de personal para tener un manejo ms eficaz de las mismas.

Es importante enfocar el proceso de seleccin en la observacin conductual mediante la aplicacin de pruebas situacionales esto con el objetivo de determinar de maneras ms clara las competencias propias de cada colaborador o aspirante a un cargo y lograr la determinacin de conductas futuras que puedan influir en el desempeo de sus funciones.

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Levy-Leboyer Claude. Las Gestin De Las Competencias. Barcelona Ediciones Gestin 2000-1996

ANEXOS

ANEXO 1

ANEXO 4

ANEXO 5

ANEXO 6 ANEXO 7