Trabajo Fin de Grado Grado en Ingeniería de Tecnologías...
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Trabajo Fin de Grado
Grado en Ingeniería de Tecnologías Industriales
Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un
Centro de Control de una Central Eléctrica
Autor: Marta Rodríguez Ruiz
Tutor: Guillermo Montero Fernández-Vivancos
Dep. de Organización Industrial y Gestión de
Empresas II
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2017
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Trabajo Fin de Carrera
Grado en Ingeniería de Tecnologías Industriales
Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un
Centro de Control de una Central Eléctrica
Autor:
Marta Rodríguez Ruiz
Tutor:
Guillermo Montero Fernández-Vivancos
Profesor asociado
Dep. de Organización Industrial y Gestión de Empresas II
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2017
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Proyecto Fin de Carrera: Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central
Eléctrica
Autor: Marta Rodríguez Ruiz
Tutor: Guillermo Montero Fernández-Vivancos
El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:
Presidente:
Vocales:
Secretario:
Acuerdan otorgarle la calificación de:
Sevilla, 2017
El Secretario del Tribunal
vi
vii
Agradecimientos
A mis padres, Jose Luís y Maite, por todo lo que han hecho, hacen y harán por mi, por la educación que me
han proporcionado y su apoyo incondicional cuando todo se hacía cuesta arriba.
A mi hermana, María, por aguantarme todos los días.
A mis amigos, por estar ahí siempre y ayudarme en todo lo que he necesitado.
A todo aquel que, directa o indirectamente, me ha enseñado algo, así como a todos los errores que he cometido
que no han sido más que enseñanzas.
Gracias también a mi tutor, Guillermo, por la ayuda ofrecida en el último momento y hacer posible este
trabajo.
Marta Rodríguez Ruiz
Sevilla, 2017
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ix
Índice
Agradecimientos vii
Índice ix
Índice de Tablas xi
Índice de Figuras xiii
1 Introducción 1
2 Estructura del Trabajo 3
2.1. PMI 3
2.2. Fundamentos de la Gestión de Proyectos 4
2.3. Grupos de Procesos 6
2.4. Áreas de Conocimiento 7
2.5. Constitución del Proyecto 10
2.6. Alcance 11
2.7. Gestión del Tiempo 13
2.8. Gestión del Coste 15
2.9. Gestión de la Calidad 18
2.10. Gestión de los Recursos 19
2.11. Gestión de las Comunicaciones 20
2.12. Gestión de los Riesgos 21
2.13. Gestión de las Adquisiciones 24
2.14. Gestión de los Interesados 25
3 Descripción del Problema 27
3.1 Objetivo del Proyecto 28
4 Aplicación del Caso 31
4.1 Grupo de Procesos de Inicio 31
4.1.1 Acta de Constitución del Proyecto 31
4.1.2 Identificar los Interesados 32
4.2 Grupo de Procesos de Planificación 33
4.2.1 Gestión del Alcance 33
4.2.1.1 Estructura de Desglose del Trabajo 35
x
4.2.1.2 Diccionario de la EDT 36
4.2.2 Gestión del Tiempo 38
4.2.2.1 Definir las Actividades 39
4.2.2.2 Secuenciar las Actividades 41
4.2.2.3 Estimar los Recursos de las Actividades 42
4.2.2.4 Estimar la Duración de las Actividades 43
4.2.2.5 Cronograma del Proyecto 44
4.2.3 Gestión de los Costos 47
4.2.3.1 Estimar los Costos 47
4.2.3.2 Determinar el Presupuesto 49
4.2.4 Gestión de la Calidad 50
4.2.4.1 Planificar la Calidad 50
4.2.5 Gestión de los Recursos Humanos 55
4.2.5.1 Planificar los Recursos Humanos 55
4.2.6 Gestión de los Interesados 58
4.2.6.1 Planificr los Interesados 58
4.2.7 Gestión de las Comunicaciones 60
4.2.7.1 Planificar las Comunicaciones 60
4.2.8 Gestión de los Riesgos 61
4.2.8.1 Planificar los Riesgos 61
4.2.8.2 Identificar los Riesgos 63
4.2.8.3 Realizar el Análisis Cualitativo de los Riesgos 64
4.2.8.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de los Riesgos 68
4.2.8.5 Planificar la Respuesta de los Riesgos 68
4.2.9 Gestión de las Adquisiciones 70
4.2.9.1 Planificar las Adquisiciones 71
5 Conclusión 75
Bibliografía 77
Anexos 79
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 – Project Charter .......................................................................................................................................... 31
Tabla 2 – Project Charter (cont.) ............................................................................................................................. 32
Tabla 3 – Actividades del Proyecto .......................................................................................................................... 40
Tabla 4 – Actividades del Proyecto (cont.) .............................................................................................................. 40
Tabla 5 – Secuencias de actividades del Proyecto.................................................................................................. 42
Tabla 6 – Estimación de los Recursos necesarios .................................................................................................. 43
Tabla 7 – Duración estimada de las actividades .................................................................................................... 43
Tabla 8 – Duración estimada de las actividades (cont.) ........................................................................................ 44
Tabla 9 – Estimación de costos del Proyecto .......................................................................................................... 47
Tabla 10 – Estimación de costos del Proyecto (cont.) ............................................................................................ 48
Tabla 11 – Presupuesto total .................................................................................................................................... 49
Tabla 12 – Interesados del Proyecto........................................................................................................................ 58
Tabla 13 – Interesados del Proyecto (cont.)............................................................................................................ 59
Tabla 14 – Matriz de Evaluación de la Participación de los Interesados ............................................................ 59
Tabla 15 – Clasificación de los Riesgos .................................................................................................................. 62
Tabla 16 – Análisis Cualitativo de los Riesgos ....................................................................................................... 66
Tabla 17 – Matriz de Probabilidad e Impacto ....................................................................................................... 66
Tabla 18 – Categorización de los Riesgos según la EDT....................................................................................... 67
Tabla 19 – Respuesta a los Riesgos ......................................................................................................................... 70
Tabla 20 – Respuesta a los Riesgos (cont.) ............................................................................................................. 70
Tabla 21 – Distribución de la responsabilidad de las actividades ........................................................................ 72
Tabla 22 – Distribución de la responsabilidad de las actividades (cont.) ............................................................ 73
Tabla 23 – Matriz de Evaluación de Proveedores .................................................................................................. 74
xii
xiii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Impacto de la variable en función del tiempo del proyecto ................................................................... 5
Figura 2 – Grupos de Procesos.................................................................................................................................. 6
Figura 3 – Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento ............................................... 8
Figura 4 – Procedimiento para elaborar el Project Charter ................................................................................. 11
Figura 5 – Estructura de la EDT ............................................................................................................................. 12
Figura 6 – Proceso de gestión del cambio .............................................................................................................. 13
Figura 7 – Diagrama de red ..................................................................................................................................... 15
Figura 8 – Línea base de costo ................................................................................................................................ 17
Figura 9 – Valor Ganado, Valor Planificado y Costos Reales .............................................................................. 18
Figura 10 – Formatos de definición de roles y responsabilidades ........................................................................ 20
Figura 11 – Ejemplo de matriz RACI ...................................................................................................................... 20
Figura 12 – Esquema Smart Grid ........................................................................................................................... 27
Figura 13 – Estructura de Desglose del Trabajo ................................................................................................... 35
Figura 14 – Curva S del proyecto ............................................................................................................................ 49
Figura 15 – Identificación del Proyecto (Informe de Desviación) ........................................................................ 53
Figura 16 – Descripción de la Desviación (Informe de Desviación) .................................................................... 54
Figura 17 – Resolución de la Desviación (Informe de Desviación) ...................................................................... 54
xiv
1
1 INTRODUCCIÓN
El proyecto que se presenta a continuación pretende mostrar la metodología necesaria para la gestión de
un proyecto, siguiendo la norma establecida en la Guía para la Dirección de Proyectos (Guía del
PMBOK).
El objetivo principal es la aplicación de los conocimientos y herramientas descritos en el PMBOK,
desarrollando los diferentes procesos para el diseño, implantación y puesta en marcha de un Centro de
Control para una central de distribución eléctrica, cumpliendo con los requisitos necesarios para satisfacer
las necesidades y expectativas de los interesados.
Se pretende mostrar el resultado de aplicar un análisis previo de las posibles circunstancias en materia
plazos de ejecución y recursos disponibles que se presentan durante la planificación de un proyecto y así
ver los distintos resultados y mejoras que se pueden conseguir a la hora de realizar el proyecto.
A lo largo del desarrollo del proyecto se tratará de destacar la importancia de una buena planificación y
organización de las tareas con el fin de obtener un resultado exitoso y evitar en la medida de lo posible
aquellos problemas que puedan surgir durante la ejecución del proyecto.
Mediante la aplicación de metodologías de Dirección y Gestión de Proyectos se pretende conseguir:
Recopilar los requisitos del proyecto y establecer el alcance,
Optimizar tiempos y costes,
Mejorar la calidad del producto final,
Determinar los recursos humanos necesarios y asignar sus responsabilidades,
Mantener una comunicación con los clientes, miembros del equipo y demás interesados de forma
efectiva y promover su participación en el proyecto,
Resolución más rápida y eficaz de los problemas que aparezcan y resolver riesgos futuros antes
de que se presenten,
Planificar la estrategia de adquisición de los bienes y servicios necesarios para el proyecto,
Definir las personas y organizaciones cuyos intereses intervienen en el transcurso del proyecto.
En el proyecto se ha optado por implementar únicamente los grupos de procesos de iniciación y
planificación, dada la notable extensión y multitud de procesos y técnicas a aplicar para poder desarrollar
la dirección de un proyecto de estas características al completo.
Introducción
2
En primer lugar, se tratará la Gestión de Proyectos, con carácter general, describiendo las áreas de
conocimiento y los grupos de procesos de los que consta y las herramientas que implican.
En segundo lugar, se realizará una introducción teórica en el sector de las redes de distribución
inteligentes y una breve explicación del funcionamiento del sistema a implantar en el Centro de Control.
Como tercera parte del trabajo, se aplicarán de forma práctica las áreas de conocimiento de la Gestión de
Proyectos, estudiados en la parte teórica, sobre el proyecto objeto de este estudio: “Diseño de un Centro
de Control para una central de distribución eléctrica”.
Por último, se presentan el análisis y conclusiones sobre lo estudiado en el proyecto, los anexos y la
bibliográfica completa.
3
2 ESTRUCTURA DEL TRABAJO
2.1. PMI
El Project Management Institute (PMI) es una organización nacional sin fines de lucro que asocia a
profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos. Sus principales objetivos son:
Formular estándares profesionales en Gestión de Programas,
Generar conocimiento a través de la investigación,
Promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de certificación.
El PMI se fundó en 1969 por 40 voluntarios. En la década de los 80 se realizó la primera evaluación para
la certificación como profesional en gestión de proyectos (PMP, Project Management Professional) y se
implantó un código de ética para la profesión. A principios de los años 90 se publicó la primera edición
de la Guía del PMBOK (Project Management Body of Knowledge), convirtiéndose en un pilar básico
para la gestión y dirección de proyectos.
La Guía del PMBOK contiene una descripción general de los fundamentos de la Gestión de Proyectos
reconocidos como buenas prácticas para lograr un gerenciamiento eficaz y eficiente del proyecto.
“Buenas Prácticas” significa que está de acuerdo, en general, en que la aplicación de las herramientas,
habilidades y técnicas descritas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de
proyectos. Pero esto no implica que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera
en todos los proyectos. La organización y/o el equipo de dirección del proyecto son responsables de
establecer lo que es apropiado para un proyecto determinado.
El PMI considera la norma como una referencia fundamental en el ámbito de la dirección de proyectos
para sus certificaciones y programas de desarrollo profesional. Además de las normas que establecen
pautas para los procesos, herramientas y técnicas de la dirección de proyectos, el “Code of Ethics and
Professional Conduct” del Project Management Institute sirve de guía a los profesionales de la dirección
de proyectos. La aceptación del código es requisito para la certificación PMP del PMI.
El Profesional en Gestión de Proyectos (PMP) es aquel que ha experimentado una educación específica y
requerimientos de experiencia y ha pasado un examen designado para determinar y medir objetivamente
su conocimiento en gestión de proyectos. Se requieren 4.500 horas de trabajo en un equipo de proyectos y
un examen de conocimientos de 200 preguntas. Adicionalmente, un PMP debe satisfacer requerimientos
de certificación continuos, de lo contrario pierde la certificación.
Estructura del Trabajo
4
2.2. Fundamentos de la Gestión de Proyectos
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La
naturaleza temporal de los proyectos implica que tiene un principio y un final definidos. El final puede estar
marcado por el logro de los objetivos del proyecto, por la imposibilidad de cumplir los objetivos del mismo, o
cuando ya no existe la necesidad que le dio origen. (Project Management Institute, 2013). Es necesario
planificar con mayor o menor dedicación las tareas del proyecto, ya que la naturaleza única de los proyectos
hace que éstas puedan ser nuevas para el equipo que lo llevará a cabo.
Dirigir un proyecto consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se consigue mediante el seguimiento de
los cinco grupos de procesos que forman la dirección de proyectos:
Iniciación
Planificación
Ejecución
Seguimiento y control
Cierre
La dirección de un proyecto implica la identificación de los requisitos, abordar las diversas necesidades,
inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica el proyecto, y equilibrar las restricciones
contrapuestas del proyecto que se relacionan con el alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto, los
recursos y el riesgo, entre otros.
La relación entre estos factores es tal que alguno de ellos cambia, es probable que al menos otro se vea
afectado. Dada la posibilidad de sufrir cambios, el plan para la dirección del proyecto es iterativo y su
elaboración es gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Un programa se define como un grupo de proyectos relacionado administrados de forma coordinada para
obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual. El director del
proyecto es la persona asignada por la organización ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto. En
algunos casos, el director del proyecto puede formar parte de un grupo de varios directores de proyecto que
rinden cuentas a un director del programa, quien en última instancia es el responsable de los proyectos de toda
la empresa.
Los proyectos varían en tamaño y complejidad. El ciclo de vida de un proyecto comprende todas las etapas de
éste desde su inicio hasta el final, marcado por la cesión de todos los entregables del proyecto. Todos pueden
configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida:
Inicio
Organización y preparación Ejecución del trabajo
Cierre
5
Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
El ciclo de vida presenta dos características importantes:
La influencia de los interesados, al igual que los riesgos y la incertidumbre son mayores al inicio del
proyecto. Estos factores disminuyen durante la vida del proyecto.
La capacidad de influir en las características finales del producto del proyecto, sin afectar
significativamente el costo, es más alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a medida que el
proyecto avanza hacia su final.
Figura 1 – Impacto de la variable en función del tiempo del proyecto
Uno de los temas importantes sobre el ciclo de vida del proyecto es el ritmo de gastos de los fondos para el
proyecto. Al principio, hay un número relativamente reducido de personas trabajando en él y la cadencia diario
de gasto es baja. A medida que avanza hacia la fase de planificación aumenta el ritmo de gasto, y sigue
incrementándose hasta que llega la fase de cierre, cuando disminuye hasta llegar a cero, cuando se termina el
proyecto.
Un director de proyecto puede determinar la necesidad de un control más efectivo sobre ciertos entregables.
En estos casos, el trabajo desarrollado para cumplir con los objetivos puede verse beneficiado por la división
en fases.
Las fases del proyecto suelen completarse de manera secuencial, pero en determinadas situaciones de un
proyecto pueden superponerse. La estructuración en fases permite la división del proyecto en subconjuntos
lógicos para facilitar su dirección, planificación y control.
Existen dos tipos de relaciones entre fases: de forma secuencial, en la que una fase sólo se inicia cuando se
completa la fase anterior; o de forma superpuesta, donde una fase se inicia antes de que finalice la anterior, de
forma que se ejecutan de forma simultánea.
Estructura del Trabajo
6
2.3. Grupos de Procesos
La guía del PMBOK describe los procesos de la dirección de procesos en términos de la integración entre los
procesos, sus interacciones y propósitos a los que responden. Como se ha mencionado anteriormente, los
procesos se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos:
Grupo de Procesos de Inicio: Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva
fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase.
Grupo de Procesos de Planificación: Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del
proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos
propuestos del proyecto.
Grupo de Procesos de Ejecución: Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en
el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer las especificaciones del mismo.
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control: Aquellos procesos requeridos para rastrear, revisar y
regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera
cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
Grupo de Procesos de Cierre: Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a
través de todos los Grupos de Procesos, a in de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Los procesos se presentan como elementos diferenciados con interfaces definidas. Pero, en la práctica, se
superponen y actúan unos sobre otros de múltiples formas. La aplicación de los procesos de la dirección de
proyectos es iterativa y muchos de ellos se repiten a lo largo del proyecto.
Los procesos se vinculan entre sí mediante las salidas que producen. La salida de un proceso se convierte en la
entrada para otro proceso o proporciona un entregable del proyecto o fase.
Figura 2 – Grupos de Procesos
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Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
2.4. Áreas de Conocimiento
La Guía del PMBOK identifica los 47 procesos de la dirección de proyectos agrupados a su vez en 10 Áreas
de Conocimiento diferenciadas. Un Área de conocimiento representa un conjunto de conceptos, términos y
actividades que conforman un ámbito profesional, un ámbito de la dirección de proyectos o un área de
especialización. La siguiente tabla refleja la correspondencia de estos 47 procesos dentro de los 5 Grupos de
Procesos de la Dirección de Proyectos y las 10 Áreas de Conocimiento:
Estructura del Trabajo
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Figura 3 – Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento
9
Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
Gestión de la Integración del Proyecto: Incluye los procesos y actividades necesarios para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del
proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. En el contexto de la
dirección de proyectos, la integración incluye las características de unificación, consolidación,
comunicación y acciones integradoras cruciales para que el proyecto se lleve a cabo de manera
controlada, de modo que se complete, que se manejen con éxito las expectativas de los interesados y
se cumpla con los requisitos.
Gestión del Alcance del Proyecto: Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto
incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para completar el proyecto con éxito.
Gestionar el alcance del proyecto se enfoca primordialmente en definir y controlar qué se incluye y
qué no se incluye en el proyecto.
Gestión del Tiempo del Proyecto: Incluye los procesos requeridos para gestionar la terminación en
plazo del proyecto.
Gestión de los Costes del Proyecto: Incluye los procesos relacionados con planificar, estimar,
presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que se
complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Gestión de la Calidad del Proyecto: Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutora
que establecen las políticas de calidad, los objetivos y las responsabilidades de calidad para que el
proyecto satisfaga las necesidades para las que fue acometido. Utiliza políticas y procedimientos para
implementar el sistema de gestión de la calidad de la organización en el contexto del proyecto y apoya
las actividades de mejora continua del proceso.
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: Incluye los procesos que organizan, gestionan y
conducen al equipo del proyecto. El equipo de proyecto está formado por las personas a las que se han
asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. la participación de todos los miembros
en la toma de decisiones y en la planificación del proyecto es beneficiosa.
Gestión de las comunicaciones del Proyecto: Incluye los procesos requeridos para asegurar que la
planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control,
monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados. Una
comunicación eficaz crea un puente entre diferentes interesados que pueden tener diferentes
antecedentes culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia y diferentes perspectivas
e intereses, lo cual impacta o influye en la ejecución o resultado del proyecto.
Gestión de los Riesgos del Proyecto: Incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la
gestión de riesgos, así como la identificación, análisis, planificación de respuesta y control de los
riesgos de un proyecto. Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto consisten en aumentar
la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los
eventos negativos en el proyecto.
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: Incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir
productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto. Incluye
también los procesos de gestión del contrato y de control de los cambios requeridos para desarrollar y
Estructura del Trabajo
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administrar contratos u órdenes de compra emitidos por miembros autorizados del equipo del
proyecto.
Gestión de los Interesados del Proyecto: Incluye los procesos necesarios para identificar a las
personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las
expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión
adecuadas a fin de logar la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución
del proyecto.
2.5. Constitución del Proyecto
Los Procesos de Inicio de un proyecto proporcionan como resultado el Acta de Constitución del Proyecto.
Además, se identifican los interesados internos y externos que van a interactuar y ejercer alguna influencia
sobre el resultado global del proyecto.
El Project Management Institute (PMI) define el Acta de Constitución del Proyecto, denominado como Project
Charter en Inglés, como el documento emitido por el Patrocinador (Sponsor) del Proyecto que autoriza de
manera formal su existencia, lo cual le proporciona al Director de Proyecto la autoridad de procurar y aplicar
los recursos de la organización en su ejecución.
El Acta de Constitución del Proyecto define el alcance, los objetivos y los participantes del proyecto. En él se
documentan las necesidades del negocio que dieron origen al proyecto, necesidades específicas de los clientes
y otros interesados, premisas y restricciones asociadas, los requerimientos de alto nivel y la descripción del
producto, servicio o resultado del proyecto. Este documento incluye:
Propósito del Proyecto
Descripción del Proyecto
Alcance
Objetivos
Requerimientos del Proyecto
Entregables
Costes
Recursos
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Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
Figura 4 – Procedimiento para elaborar el Project Charter
El Enunciado del Trabajo del Proyecto o SOW (Statement Of Work) es una descripción narrativa de los
productos, servicios o resultados que debe entregar el proyecto. Si el proyecto es interno, el que lo escribe es el
patrocinador o a veces el Jefe de Proyecto (PM, Project Manager) basándose en las necesidades de la empresa
y los requisitos del producto o del servicio. Para proyectos externos el enunciado del trabajo lo proporciona el
cliente como parte del documento de licitación o como parte de un contrato.(Figuerola, 2012)
Se definen como partes interesadas aquellas personas y organizaciones que se verán afectados o podrán afectar
al proyecto, ya sea de forma positiva o negativa.
Los interesados deben analizar y documentar información relevante relativa a sus intereses, participación,
influencia y posible impacto en el éxito del proyecto. Están activamente involucrados en el proyecto e influyen
sobre él y sus entregables.
Para el éxito del proyecto, es fundamental identificar a los interesados al comienzo del proyecto o fase y
analizar sus niveles de interés y sus expectativas individuales, así como su importancia e influencia.
En los apartados siguientes, trataremos las áreas de conocimiento que intervienen en los Procesos de
Planificación de un proyecto.
2.6. Alcance
La definición del alcance forma parte fundamentalmente de los Procesos de Planificación. Se centra en los
procesos necesarios para identificar y definir el trabajo y los entregables requeridos, describiendo los procesos
y el trabajo necesario para cumplir con los requerimientos de las especificaciones técnicas del producto final.
Este proceso describe los límites del producto, servicio o resultando mediante la especificación de los
requisitos incluidos o excluidos del alcance del proyecto.
Los procesos de la gestión del alcance incluyen lo siguiente:
Planificar la Gestión del Alcance: Es el proceso de crear un plan de gestión del alcance que
documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto.
Recopilar requisitos: Determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los
interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.
Estructura del Trabajo
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Definir el alcance: Consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto.
Crear la EDT: Estructura de Desglose del Trabajo (WBS, Work Break Structure). Subdivisión los
entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de
manejar.
Validar el alcance: Formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan
completado.
Controlar el Alcance: Se monitorea el estado del proyecto y del producto y de gestionar cambios a la
línea base del alcance.
La Estructura de Desglose del Trabajo es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar
por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos y crear los entregables requeridos.
Según el PMBOK, el nivel más bajo de los componentes de la EDT lo forman los paquetes de trabajo. Trabajo
se refiere a los productos o entregables del trabajo que son el resultado de la actividad realizada y no a la
actividad en sí misma. Pero el trabajo puede descomponerse en actividades y estas a su vez, en tareas.
El artículo (Berg & Colenso, 2000) trata sobre la falta de desacuerdo entre los directores de proyecto sobre si
es apropiado o no, incluir las actividades del proyecto en la EDT. Como conclusión, determina que es la
responsabilidad del director de proyecto construir la EDT del modo que crea más apropiado para el proyecto.
El PMI se opone a establecer restricciones a las opciones para la gestión de un proyecto.
Muchos directores de proyecto no consideran la creación de la EDT como algo que les sirva de utilidad. Otros,
comienzan a descomponer el proyecto a nivel de tareas, lo que no favorece para un proyecto exitoso. Para
preparar una EDT correctamente hay que empezar por el nivel superior, el nivel del proyecto. A continuación,
se descompone en subproyectos.
Figura 5 – Estructura de la EDT
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Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
Una vez que se tiene la EDT del proyecto, se procede a planificar las actividades o tareas relacionadas con
cada uno de sus componentes.
A medida que un proyecto se desarrolla, es probable que se produzcan cambios en el alcance del proyecto. Es
necesario tener una definición clara de los entregables del proyecto para poder controlar los cambios. De esta
forma, se comprueba si el cambio solicitado forma parte del alcance fijado del proyecto o no. Las solicitudes
de cambio pueden incluir acciones preventivas o correctivas, reparación de defectos o solicitudes de mejora.
En la siguiente figura podemos observar el proceso de gestión de cambios:
Figura 6 – Proceso de gestión del cambio
2.7. Gestión del Tiempo
La gestión del tiempo incluye todos los procesos necesarios para realizar el cronograma de las actividades del
proyecto y controlarlo mediante un seguimiento del progreso del proyecto.
Los procesos de gestión del tiempo del proyecto, según el PMBOK, son los siguientes:
Planificar la gestión del cronograma: Proceso por medio del cual se establecen las políticas,
procedimientos y documentación para planificar, desarrollar, gestionas, ejecutar y controlar el
cronograma del proyecto.
Estructura del Trabajo
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Definir las actividades: Proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben
realizar para generar los entregables del proyecto.
Secuencias las actividades: Proceso de identificar y documentar las relaciones existentes entre las
actividades del proyecto.
Estimar los recursos de las actividades: Proceso de estimar el tipo y las cantidades de materiales,
recursos humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada una de las actividades.
Estimar la duración de las actividades: Proceso de estimar la cantidad de períodos de trabajo
necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados.
Desarrollar el cronograma: Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de
recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto.
Controlar el cronograma: Proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto para
actualizar el alcance del mismo y gestionar los cambios a la línea base del cronograma a fin de
cumplir con el plan.
El proceso de definir las actividades comienza en el nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo. Las
actividades representan el esfuerzo necesario para completar un paquete de trabajo. La secuencia de
actividades se establece mediante relaciones lógicas. Cada actividad se conecta con al menos un predecesor y
un sucesor, a excepción de la primera y la última actividad. Puede ser necesario incluir adelantos o retrasos
entre las actividades para poder sustentar un cronograma del proyecto realista y viable. (Horine, 2010)
Estimar los recursos de las actividades permite identificar el tipo, cantidad y características de los recursos
necesarios (materiales, personas, equipos, suministros…) para completar la actividad, permitiendo estimar el
costo y la duración de forma más precisa.
El siguiente proceso para la gestión del tiempo es estimar la duración de las actividades, lo cual es una entrada
fundamental para desarrollar el cronograma. Se establece la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada
una de las actividades. Para ello, utiliza información sobre el alcance del trabajo de cada actividad, el tipo de
recurso requerido y las cantidades estimadas de éstos.
El desarrollo del cronograma implica calcular las fechas de inicio y cierre de las actividades del proyecto. A
veces, el desarrollo de un cronograma aceptable es un proceso iterativo. Si la planificación de recursos se
realiza en una etapa temprana, entonces el cronograma mantendrá su carácter preliminar hasta que se hayan
confirmado las asignaciones de recursos y se hayan establecido las fechas de inicio y fin planificadas.
Aunque el modelo de programación del proyecto puede adoptar una forma de tabla, es más frecuente
representarlo en forma gráfica, mediante la utilización de uno o más de los siguientes formatos:
Diagramas de barras: Conocidos como diagramas de Gantt. Consiste en un calendario en el eje
horizontal y una lista de tareas a lo largo del eje vertical. Se permiten una o más líneas para cada tarea.
Cada tarea se representa mediante una barra, cuya longitud representa el tiempo transcurrido de la
actividad y la duración aproximada de la misma.
Diagramas de hitos: Similares a los diagramas de barras, pero sólo identifican el inicio o el final
programado de los principales entregables.
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Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
Diagramas de red del cronograma del proyecto: Muestran las relaciones lógicas entre las actividades
del plan de un proyecto.
Figura 7 – Diagrama de red
La actualización del modelo de programación requiere conocer el desempeño real hasta la fecha. Un cambio
cualquiera de la línea base del cronograma únicamente se puede aprobar a través del proceso de realizar el
control integrado de cambios. Las revisiones del desempeño permiten medir, comparar y analizar el
desempeño del cronograma, en aspectos como las fechas reales de inicio y fin, el porcentaje completado y la
duración restante para completar el trabajo en ejecución:
Análisis de tendencias: Analiza el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si el
desempeño está mejorando o se está deteriorando.
Método de la ruta crítica: Compara el avance a lo largo de la ruta crítica puede ayudar a determinar el
estado del cronograma. La variación en la ruta crítica tendrá un impacto directo en la fecha de
finalización del proyecto. La evaluación del avance en las actividades de rutas cercanas a la crítica
puede identificar riesgos del cronograma.
Gestión del valor ganado: Las medidas de desempeño del cronograma, como la variación del
cronograma (SV) y el índice de desempeño del cronograma (SPI), se utilizan para evaluar la magnitud
de la desviación con respecto a la línea base original del cronograma.
2.8. Gestión del Coste
La Gestión de los Costes incluye los procesos necesarios para estimar los recursos monetarios, gestionar y
controlar los costos, obtener financiamiento y completar el proyecto dentro del presupuesto. Los procesos que
componen la gestión de los costos son:
Estructura del Trabajo
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Planificar la gestión de costes: Proceso que establece las políticas, procedimientos y documentación
necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto.
Estimar los costos: Proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros
necesarios para completar las actividades del proyecto.
Determinar el presupuesto: Proceso que consiste en sumar los costos estimados de las actividades
individuales o de los paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada.
Controlar los costos: Proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos del
mismo y gestionar posibles cambios a la línea de base de costos.
Existen diversos tipos de costos (Lledó, 2013), entre ellos:
Costos variables: Dependen del volumen de producción.
Costos fijos: No cambian con el volumen de producción.
Costos directos: Se pueden atribuir directamente al proyecto.
Costos indirectos: Benefician a varios proyectos y generalmente no se puede identificar con exactitud
la proporción que corresponde a cada uno.
Costo de oportunidad: Con respecto a un recurso, es su mejor alternativa dejada de lado. Al estimar el
costo de las actividades del proyecto, no sólo se deben incluir las salidas de caja, sino también los
costos de oportunidad de cada recurso.
Costos hundidos o enterrados: Costos que ya fueron devengados y no cambiaran con la decisión de
hacer o no el proyecto.
Tras el plan de gestión de costes, se estiman los costes de los recursos de cada una de las actividades del
proyecto. Las estimaciones de costos son una predicción basada sobre la información disponible en un
momento determinado. Deben refinarse durante el transcurso del proyecto para reflejar los detalles
adicionales a medida que éstos se conocen.
Las estimaciones de costos se expresan en unidades de alguna moneda (dólares, euros…) pero en algunos
casos se pueden emplear otras unidades de medida tales como horas o días de trabajo del personal, lo que
elimina el efecto de las fluctuaciones de las divisas.
En las estimaciones de costos se pueden incluir las reservas o contingencias para tener en cuenta los riesgos o
incertidumbres, los cuales deben estar claramente identificados. La reserva para contingencias puede definirse
como un porcentaje del costo estimado, un monto fijo o bien puede calcularse utilizando método de análisis
cuantitativos.
En el proceso de desarrollar el presupuesto se establece la línea base de costo del proyecto. El presupuesto de
un proyecto contempla todos los fondos autorizados para ejecutar el proyecto. Las reservas de gestión no
forman parte de la línea base de costo y no se consideran para los cálculos del valor ganado. La línea base de
costo está formada por el presupuesto acumulado del proyecto. Se asemeja a una “S”, ya que la mayoría del
presupuesto de consume durante la ejecución del proyecto. (Gbegnedji, 2012)
17
Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
Figura 8 – Línea base de costo
El objetivo del proceso de controlar los costos es realizar un seguimiento de las variaciones en los costos con
el fin de tomar las acciones apropiadas. Durante este proceso, se gestiona e influye sobre los cambios, se sigue
periódicamente los avances de costos del proyecto, se verifican que los desembolsos no exceden la
financiación autorizada, se asegura la utilización del control integrado de cambios y se informa de los cambios
aprobados a los interesados en tiempo y forma. Se utiliza como herramienta, la gestión del valor ganado
(EVM), que combina medidas de alcance, cronograma y recursos para evaluar el desempeño y avance del
proyecto. Es necesario calcular tres valores:
Valor planificado (PV, Plan Value): Presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe ejecutarse
para completar una actividad.
Costo real (AC, Actual Cost): Costo total en el que se ha incurrido realmente y que se ha registrado
durante la ejecución del trabajo realizado para una actividad.
Valor ganado (EV, Earned Value): Valor del trabajo completado expresado en términos del
presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma.
Para evaluar el cumplimiento del avance del cronograma en los tiempos del proyecto es necesario comparar el
EV con el PV. Esto se calcula con la variación del cronograma (SV) o el índice de desempeño del cronograma
(SPI):
SV = EV – PV
SPI = EV/PV
El análisis de los desvíos de costos se obtiene comparando el EV con el AC. Esta comparación de obtiene con
la variación del costo (CV) o el índice de desempeño de costo (CPI):
CV = EV – AC
CPI = EV/AC
Estructura del Trabajo
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Figura 9 – Valor Ganado, Valor Planificado y Costos Reales
2.9. Gestión de la Calidad
La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organización ejecutora que
establecen las políticas de calidad, objetivos y responsabilidades de calidad para que el proyecto satisfaga las
necesidades para las que fue acometido. Los procesos de la gestión de la calidad son los siguientes:
Planificar la gestión de la calidad: Proceso de identificar los requisitos y/o estándares de calidad
para el proyecto y sus entregables, así como de documentar cómo el proyecto demostrará el
cumplimiento de los mismos.
Realizar el aseguramiento de calidad: Proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los
resultados de las mediciones de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad
y las definiciones operacionales adecuadas.
Controlar la calidad: Proceso por el que monitorea y se registran los resultados de la ejecución de las
actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar los cambios necesarios.
La gestión de la calidad implica que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendió. Para
ello es necesario lo siguiente:
Convertir las necesidades y expectativas de los interesados en requisitos del proyecto.
Lograr la satisfacción del cliente cuando el proyecto produzca lo planificado.
Realizar acciones de prevención sobre la inspección.
Mejora continua en los procesos.
La planificación de la calidad debe realizarse de forma paralela a los demás procesos de planificación del
proyecto, cualquier cambio para cumplir con las normas de calidad identificadas puede requerir ajustes en el
costo o en el cronograma.
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Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
Las actividades de aseguramiento de la calidad aseguran que la calidad del proyecto y el desempeño del
proceso y la calidad del producto se ajustan a los requisitos del proyecto y estándares de la calidad.
Determinan el desempeño del proceso de la calidad y control de la calidad, y la necesidad de acciones
recomendadas o solicitudes de cambio.
Durante el proceso de control de la calidad de verifica que los entregables del proyecto estén dentro de los
límites de calidad preestablecidos.
2.10. Gestión de los Recursos
La Gestión de los Recursos Humanos incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen al equipo del
proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a las que se han asignado roles y
responsabilidades para completar el proyecto. Los procesos para la Gestión de los Recursos Humanos son los
siguientes:
Planificar la gestión de los Recursos Humanos: Proceso de identificar y documentar los roles
dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de
comunicación, así como de crear un plan para la gestión de personal.
Adquirir el Equipo del Proyecto: Proceso de confirmar la disponibilidad de los recursos humanos y
conseguir el equipo necesario para completar las actividades del proyecto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto: Proceso de mejorar las competencias, la interacción entre los
miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto.
Dirigir el Equipo del Proyecto: Proceso de realizar el seguimiento del desempeño de los miembros
del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambio a fin de optimizar
el desempeño del proyecto.
El director del proyecto debe determinar cómo y cuándo deben incorporarse los miembros del equipo, así
como cuándo y cómo se los desafectará del proyecto. A veces, se puede recurrir a contratar recursos
adicionales o subcontratación de trabajo a otra organización.
Para establecer el equipo del proyecto, el director del proyecto debe tener en cuenta, cuando sea posible,
factores tales como habilidades y conocimientos, personalidades y dinámica de grupo.
La definición de la estructura organizacional del proyecto incluye la identificación de todos los miembros del
equipo de proyecto y así como de otras personas directamente involucradas en el trabajo del proyecto. Existen
varios formatos para documentar los roles y las responsabilidades de los miembros del equipo, como los
diagramas jerárquicos, los diagramas matriciales y los de tipo texto.
Estructura del Trabajo
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Figura 10 – Formatos de definición de roles y responsabilidades
La matriz RACI es un ejemplo de matriz de asignación de responsabilidades (RAM), en la que se definen las
personas responsables de ejecutar la tarea (R, responsable), la persona con responsabilidad última sobre la
tarea (A, accountable), la persona a la que se consulta sobre la tarea (C, consulted) y la persona a la que se
debe informar sobre la tarea (I, informed).
Figura 11 – Ejemplo de matriz RACI
2.11. Gestión de las Comunicaciones
La Gestión de las Comunicaciones incluye los procesos requeridos para asegurar que la planificación,
creación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y
adecuados. Los procesos de la Gestión de las Comunicaciones son:
Planificar la gestión de las comunicaciones: Proceso de desarrollar un enfoque y un plan adecuados
para las comunicaciones del proyecto basado en las necesidades y requisitos de información de los
interesados.
Gestionar las comunicaciones: Proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar, y
realizar la disposición final de la información del proyecto de acuerdo con el plan de gestión de las
comunicaciones.
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Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
Controlar las comunicaciones: Proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo de
todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades de información de
los interesados del proyecto.
Planificar las comunicaciones del proyecto es importante para lograr el éxito final de cualquier proyecto. Una
planificación incorrecta de las comunicaciones puede dar lugar a problemas tales como demoras en la entrega
de mensajes, comunicación de información a la audiencia equivocada o comunicación insuficiente con los
interesados y mala interpretación o comprensión del mensaje transmitido. Durante este proceso se han de
documentar adecuadamente los métodos de almacenamiento, recuperación y disposición final de la
información del proyecto.
El Plan de Comunicaciones necesita del debate y el diálogo con el equipo del proyecto a fin de determinar la
manera más adecuada de actualizar y comunicar la información del proyecto, y de responder a las solicitudes
de dicha información por parte de los interesados. La mayoría de las reuniones de proyecto consisten en juntar
a los interesados con objeto de resolver problemas o tomar decisiones.
2.12. Gestión de los Riesgos
La Gestión de los Riesgos incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión de riesgos, así
como la identificación, análisis, planificación de respuesta y control de los riesgos de un proyecto. Los
objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el impacto de los
eventos positivos, y disminuir la probabilidad de los eventos negativos en el proyecto. Los procesos de Gestión
de los Riesgos son los siguientes:
Planificar la gestión de los riesgos: Proceso de definir cómo realizar las actividades de gestión de
riesgos de un proyecto.
Identificar los riesgos: Proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y
documentar sus características.
Realizar el análisis cualitativo de riesgos: Proceso de priorizar riesgos para análisis o acción
posterior, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos.
Realizar el análisis cuantitativo de riesgos: Proceso de analizar numéricamente el efecto de los
riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.
Planificar la respuesta de los riesgos: Proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Controlar los riesgos: Proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, dar seguimiento
a los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar la
efectividad del proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto.
Estructura del Trabajo
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El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, de producirse, tiene un efecto positivo o
negativo en uno o más de los objetivos del proyecto, tales como el alcance, el cronograma, el coste y la
calidad. Un riesgo puede tener una o más causas y, de materializarse, uno o más impactos. Una causa
puede ser un requisito especificado o potencial, un supuesto, una restricción o una condición que crea la
posibilidad de consecuencias tanto negativas como positivas.
El riesgo del proyecto tiene su origen en la incertidumbre que está presente en todos los proyectos. Riesgos
conocidos son aquellos que han sido identificados y analizados. Los riesgos desconocidos no pueden
gestionarse de forma proactiva, y una respuesta prudente del equipo del proyecto puede ser asignar una
contingencia general contra dichos riesgos, así como contra los riesgos conocidos, para los cuales quizás no
sea rentable o posible desarrollar respuestas proactivas.
La planificación de los riesgos es importante para proporcionar los recursos y el tiempo suficientes para las
actividades de gestión de riesgos y para establecer una base acordada para la evaluación de riesgos.
Identificar los Riesgos es un proceso iterativo debido a que se pueden descubrir nuevos riesgos o pueden
evolucionar conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida. El proceso debe involucrar al
equipo del proyecto de modo que pueda desarrollar y mantener un sentido de propiedad y responsabilidad
por los riesgos y las acciones de respuesta asociadas. Los interesados externos al equipo del proyecto
pueden proporcionar información objetiva adicional.
El análisis cualitativo de riesgos evalúa la prioridad de los riesgos identificados usando la probabilidad de
ocurrencia, el impacto correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los riesgos efectivamente
ocurren, así como otros factores como el plazo y la tolerancia al riesgo de las restricciones del proyecto
como coste, cronograma, alcance y calidad. La puntuación del riesgo ayuda a guiar las respuestas a los
riesgos. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos se lleva a cabo de manera regular a lo largo del ciclo
de vida del proyecto, tal como se define en el plan de gestión de los riesgos del proyecto. Este proceso
puede conducir al proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos o directamente al proceso
Planificar la Respuesta a los Riesgos. Las técnicas más utilizadas para realizar este proceso son:
Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos: La evaluación de probabilidad de los riesgos
investiga la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo específico. La evaluación del impacto de los
riesgos investida el posible efecto sobre un objetivo del proyecto, como tiempo, coste, alcance o
calidad, incluidos tantos los efectos negativos por las amenazas que implican, como los efectos
positivos por las oportunidades que generan.
Matriz de probabilidad e impacto: Los riesgos pueden ser priorizados para un análisis cuantitativo
posterior y para las respuestas posteriores, basándose en su calificación. Las calificaciones son
asignadas a los riesgos, basándose en la probabilidad y el impacto, evaluados. La evaluación de la
importancia de cada riesgo y, por consiguiente, de su prioridad, generalmente se realiza usando una
tabla de búsqueda o una matriz de probabilidad e impacto. Dicha matriz, especifica combinaciones de
probabilidad e impacto que llevan a la calificación de los riesgos como de prioridad baja, moderada o
alta
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Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos: El análisis de la calidad de los datos sobre
riesgos es una técnica para evaluar el grado de utilidad de los datos sobre los riesgos para la gestión
de riesgos. Implica examinar el grado de entendimiento del riesgo, y la exactitud, calidad, fiabilidad e
integridad de los datos sobre el riesgo.
Categorización de riesgos: Los riesgos del proyecto pueden categorizarse por fuentes de riesgo, área
del proyecto afectada u otra categoría útil para determinar qué áreas del proyecto están más expuestas
a los efectos de la incertidumbre. Agrupar los riesgos por causas comunes puede contribuir a
desarrollar respuestas efectivas a los riesgos.
Evaluación de la urgencia de los riesgos: Los riesgos que requieren respuestas a corto plazo pueden
ser considerados como más urgentes. Entre los indicadores de prioridad pueden incluirse el tiempo
para dar una respuesta a los riesgos, los síntomas y señales de advertencia, y la calificación del riesgo.
Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos se aplica a los riesgos priorizados mediante el proceso
anterior por tener un posible impacto significativo sobre las demandas concurrentes del proyecto. En
algunos casos puede que no sea posible llevar a cabo el este proceso debido a la falta de datos suficientes
para desarrollar los modelos adecuados. El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos debe
repetirse, según las necesidades, como parte del proceso Controlar los Riesgos, para determinar si se ha
reducido satisfactoriamente el riesgo global del proyecto. Para cuantificar riesgos se pueden realizar
varias técnicas:
Técnicas de recopilación y representación de datos:
a) Entrevistas: Se basan en la experiencia y en datos históricos.
b) Distribuciones de probabilidad: Representan la incertidumbre en valores tales como la
duración de las actividades del cronograma o los costos de los componentes.
Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado:
a) Análisis de sensibilidad: Ayuda a determinar qué riesgos tienen el mayor impacto potencial
en el proyecto.
b) Análisis del valor monetario esperado (EMV): Es un concepto estadístico que calcula el
resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o no. Las
oportunidades se expresan con valores positivos mientras que las amenazas se señalan con
valores negativos.
c) Modelado y simulación: Una simulación de proyecto utiliza un modelo que traduce las
incertidumbres detalladas especificadas para el proyecto en su impacto potencial sobre los
objetivos del mismo. Las simulaciones se realizan habitualmente mediante la técnica Monte
Carlo.
Juicio de Expertos.
Las respuestas a los riesgos deben adecuarse a la importancia del riesgo, ser rentables con relación al
desafío a cumplir, realistas dentro del contexto del proyecto, acordadas por todas las partes involucradas y
deben estar a cargo de una persona responsable. Estas respuestas se ejecutan durante el ciclo de vida del
Estructura del Trabajo
24
proyecto, pero el trabajo del proyecto debe monitorearse continuamente para detectar riesgos nuevos, que
cambian o que se tornan obsoletos.
El proceso Controlar los Riesgos puede implicar la selección de estrategias alternativas, la ejecución de un
plan de contingencia o de reserva, la implementación de acciones correctivas y la modificación del plan para la
dirección del proyecto.
2.13. Gestión de las Adquisiciones
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir
productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto. La organización
puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto. Los
procesos de la Gestión de las Adquisiciones incluyen:
Planificar la gestión de las adquisiciones: Proceso de documentar las decisiones de adquisiciones
del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los proveedores potenciales.
Efectuar las Adquisiciones: El proceso de obtener respuestas de los proveedores, seleccionarlos y
adjudicarles un contrato.
Controlar las Adquisiciones: El proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la
ejecución de los contratos y efectuar cambios y correcciones según corresponda.
Cerrar las Adquisiciones: El proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto.
Un contrato de adquisición incluye términos y condiciones y puede incorporar otros aspectos especificados por
el comprador respecto a lo que el vendedor debe realizar o proporcionar. Es responsabilidad del equipo de
dirección del proyecto garantizar que todas las adquisiciones satisfagan las necesidades específicas del
proyecto y que a la vez se respeten las políticas de la organización en materia de adquisiciones.
Dependiendo del área de aplicación, el vendedor puede identificarse como contratista, subcontratista,
proveedor, proveedor de servicios o distribuidor. Dependiendo de la posición del comprador en el ciclo de
adquisición del proyecto, éste puede denominarse cliente, contratista principal, contratista, organización
compradora, solicitante de servicios o simplemente comprador. Durante el ciclo de vida del contrato, el
vendedor puede ser considerado en primer lugar como licitador, luego como la fuente seleccionada y
finalmente como el proveedor o vendedor contratado.
El proceso Planificar la Gestión de las Adquisiciones identifica aquellas necesidades del proyecto que se
pueden satisfacer mejor o que deben satisfacerse mediante la adquisición de productos, servicios o resultados
fuera de la organización del proyecto, frente a las necesidades del proyecto que pueden ser resueltas por el
propio equipo del proyecto. También se deberá considerar quién es el responsable de obtener o ser titular de
permisos y licencias profesionales relevantes que puedan ser exigidos por la legislación, alguna regulación o
política de la organización para ejecutar el proyecto.
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Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
Tanto el comprador como el vendedor administrarán el contrato de adquisición con finalidades similares. Cada
uno de ellos debe asegurar que ambas partes cumplan con sus respectivas obligaciones contractuales y que sus
propios derechos legales se encuentren protegidos. Debido a la naturaleza legal de la relación contractual,
resulta fundamental que el equipo de dirección del proyecto tenga conocimiento de las implicaciones legales
de las medidas que se toman al controlar una adquisición.
Los acuerdos pueden ser modificados por mutuo consentimiento en cualquier momento con anterioridad al
cierre del contrato, según los términos del acuerdo relativos al control de cambios. Estas modificaciones se
efectuarán por escrito.
2.14. Gestión de los Interesados
La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los procesos necesarios para identificar a las personas,
grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de
los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr
la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto. Los procesos de la
Gestión de los Interesados son:
Identificar a los Interesados: El proceso de identificar las personas, grupos u organizaciones que
podrían afectar o ser afectados por una decisión, actividad o resultado del proyecto, así como de
analizar y documentar información relevante relativa a sus intereses, participación,
interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito del proyecto.
Planificar la Gestión de los Interesados: El proceso de desarrollar estrategias de gestión adecuadas
para lograr la participación eficaz de los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto, con base
en el análisis de sus necesidades, intereses y el posible impacto en el éxito del proyecto.
Gestionar la Participación de los Interesados: El proceso de comunicarse y trabajar con los
interesados para satisfacer sus necesidades/expectativas, abordar los incidentes en el momento en que
ocurren y fomentar la participación adecuada de los interesados en las actividades del proyecto a lo
largo del ciclo de vida del mismo.
Controlar la Participación de los Interesados: El proceso de monitorear globalmente las relaciones
de los interesados del proyecto y ajustar las estrategias y los planes para involucrar a los interesados.
Cada proyecto tendrá interesados que se verán afectados o podrán afectar al proyecto, ya sea de forma positiva
o negativa. Si bien algunos interesados pueden tener una capacidad limitada para influir en el proyecto, otros
pueden tener una influencia significativa sobre el mismo y sobre sus resultados esperados. La capacidad del
director del proyecto para identificar correctamente y gestionar a dichos interesados de manera adecuada
puede constituir la diferencia entre el éxito y el fracaso.
El análisis de los interesados sigue los siguientes procedimientos:
Estructura del Trabajo
26
a) Identificar a todos los interesados potenciales del proyecto y toda la información relevante
(roles, departamentos, intereses, niveles de influencia). Los interesados clave incluyen a
cualquiera con un rol de toma de decisiones, que se ve impactado por el resultado del proyecto.
Para identificar a los demás interesados, normalmente se entrevista a los interesados
identificados y se amplía la lista hasta incluir a todos los interesados potenciales.
b) Analizar el impacto o apoyo potencial que cada interesado podría generar y clasificarlos para
definir una estrategia de aproximación.
c) Evaluar el modo en que los interesados clave pueden reaccionar o responder en diferentes
situaciones, a fin de planificar cómo influir en ellos para mejorar su apoyo y mitigar los impactos
negativos potenciales.
27
3 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
En este capítulo se pretende describir el proyecto al que se han aplicado las técnicas de la gestión de proyectos
descritas anteriormente.
De una forma generalista, se entiende por red eléctrica el conjunto de líneas, transformadores e infraestructuras
que llevan la energía eléctrica desde los centros de producción hasta todos los consumidores. Estas redes son
las encargadas de transportar y distribuir la electricidad generada en las centrales (ya sean las tradicionales
nucleares, hidráulicas, de carbón o renovables).
Figura 12 – Esquema Smart Grid
La energía eléctrica no se puede almacenar en grandes cantidades. Esto implica que su producción debe
igualarse a su consumo en todo momento y debe existir un equilibrio constante de la producción con la
demanda. La función de operador del sistema consiste en prever el consumo y supervisar en tiempo real las
instalaciones de generación y transporte de forma que la producción de las centrales sea la demanda real de los
consumidores. Si hay desviaciones debe de enviar las órdenes necesarias (tanto de aumento como de
disminución) a las centrales para que ajusten la producción y se iguale a la demanda. Para cada día se hace una
previsión de la curva de demanda, que se va ajustando según las necesidades reales. (UESMA, 2015)
Para la Operación del Sistema se dispone de centros de control que monitorizan el estado de la red y sus
parámetros eléctricos, a través de una red de telecomunicaciones, que gestiona principalmente la red de
transporte y los distintos centros de control.
Descripción del Problema
28
El modelo energético en el que se ha basado el consumo energético hasta la actualidad, sigue una cadena que
se lleva a cabo en el siguiente orden: generación, distribución, transporte y consumo.
La tecnología de Smart Grid nace de los intentos por usar controles de consumo mediante medidores y
sistemas de monitorización. Los controles se pueden hacer en tiempo real y se pueden utilizar como un puente
para la creación de sistemas inteligentes de ahorro de energía.
Una red inteligente es aquella que puede integrar de forma eficiente el comportamiento y las acciones de todos
los usuarios conectados a ella, de tal forma que se asegure un sistema energético sostenible y eficiente, con
bajas pérdidas y altos niveles de calidad y seguridad de suministro. (Red Eléctrica de España, n.d.)
Una Smart Grid se basa en el uso de sensores, comunicaciones, capacidad de computación y control, de forma
que se mejora en todos los aspectos las funcionalidades del suministro eléctrico. Un sistema se convierte en
inteligente adquiriendo datos, comunicando, procesando información y ejerciendo control mediante una
realimentación que le permite ajustarse a las variaciones que puedan surgir en un funcionamiento real.
Las Smart Grids son básicamente redes de distribución eléctrica combinadas con modernas tecnologías de
información, que proporcionan datos tanto a las empresas distribuidoras de electricidad como a los
consumidores, lo que es ventajoso para ambas partes. Por lo tanto, la Smart Grid es más compleja en su
funcionamiento que la actual red eléctrica.
3.1 Objetivo del Proyecto
El proyecto ilustra el diseño de un Sistema de Control para un Centro de Operación para una empresa de
Distribución Eléctrica sobre plataforma Smart Grid. La solución aplicada a distribuidoras eléctricas incluye las
más probadas aplicaciones en tiempo real, herramientas de gestión de la información y experiencia práctica en
proyectos globales. Es un sistema software integrado para control, análisis y optimización de la operación de la
red eléctrica, cumpliendo los requerimientos de las Utilities, proporcionando:
Control y monitorización de la red en tiempo real,
Modelo de red matemático y aplicaciones de potencia,
Gestión de falta eficiente y mejora de la tensión de la red,
Análisis de la red (cortocircuitos, protección de relés, pérdidas, fiabilidad, rendimientos…)
Optimización y reducción de inversiones en edificios de potencia, automatización, …
Reducción de cargas pico en la red y pérdidas de energía,
Incremento de las ganancias e ingresos de las empresas,
Mejora de la calidad de la energía y servicios al cliente.
La solución propuesta es un sistema heterogéneo, integrado el cual es primariamente entendido para permitir la
ejecución eficiente de todas las tareas operacionales y analíticas en las utilities de distribución eléctrica. Por
otra parte, este sistema es uno de los bloques clave del entorno Smart Grid moderno, y como tal tiene que ser
29
Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
visto como un servicio exponiendo estándares basados en puntos de integración para permitir el intercambio
de datos con otros sistemas empresariales.
Las principales características del sistema desde el punto de vista funcional y de la arquitectura son:
Seguridad: La solución sigue las recomendaciones de seguridad NERC/CIP.
Escalabilidad: La arquitectura ofrecida facilita el crecimiento futuro del cliente con independencia
tanto hardware como software.
Integración/modularidad: La solución está compuesta de numerosos componentes que aportan
funcionalidades y resultados específicos.
Fiabilidad: La arquitectura del sistema permite al cliente configurar y administrar su infraestructura
crítica en la configuración que mejor se adapte a sus necesidades empresariales.
Innovación: La empresa está en constante búsqueda de las tecnologías que mejor se adapten a las
necesidades del cliente. Para ellos, cuenta con relaciones sólidas con proveedores líderes del
mercado, software y hardware.
Descripción del Problema
30
31
4 APLICACIÓN DEL CASO
4.1 Grupo de Procesos de Inicio
Como se ha descrito anteriormente, en la etapa inicial de un proyecto es necesario definir los requisitos
iniciales del proyecto que satisfagan las exigencias de los interesados. Estos requisitos se establecen de manera
genérica, ya que no se dispone de toda la información necesaria de los interesados para definirlos de forma
exacta.
Un punto a valorar en este proceso son las aprobaciones del proyecto, es decir, su viabilidad. Para ello, se lleva
a cabo el juicio de expertos, es decir, la experiencia proporcionada por personas con conocimientos
especializados.
Para elaborar el Project Charter, necesitamos conocer los factores ambientales de la empresa (cultura, sistemas,
recursos humanos, etc.), los activos de los procesos de la organización (políticas, procesos, normas, etc.), el
enunciado del trabajo o SOW y el caso de negocio, es decir, la justificación del proyecto por necesidad
comercial, demanda insatisfecha, cambio tecnológico, etc.
4.1.1 Acta de Constitución del Proyecto
Nombre del Proyecto: Sistema de Control de un Centro de Operación
Justificación del Proyecto: - Modernizar el Centro de Control con aplicaciones de distribución
eléctrica inteligentes.
- Disminuir las pérdidas de energía.
- Optimizar la gestión operativa de las instalaciones de la empresa.
Objetivos del Proyecto:
El objetivo principal del proyecto es el diseño, suministro,
implantación, pruebas y puesta en marcha de un sistema de
supervisión, adquisición de datos y control basado en plataforma
Smart Grid, incluyendo los servicios asociados al mismo.
Requisitos de alto nivel del
Proyecto:
- Definición del alcance
- Plan general del proyecto
- Diseño y especificación de detalle del sistema
- Desarrollo e implantación
- Puesta en marcha
- Garantía del sistema
Tabla 1 – Project Charter
Aplicación del Caso
32
Descripción del Proyecto:
El presente proyecto ofrece al cliente una propuesta para la
adquisición de un sistema integrado para el control, análisis y
optimización de la operación de la red eléctrica, cumpliendo los
requerimientos del cliente.
Riesgos de alto nivel:
- Falta de financiación
- Penalizaciones por parte del cliente por retrasos en el plan del
proyecto.
- Reclamaciones por parte del cliente si la solución proporcionada
presenta desviaciones con los requisitos del proyecto.
- Incumplimiento de la calidad.
Resumen del cronograma de
hitos:
- Contrato firmado con el lugar donde se realizará el proyecto.
- Realización de la ingeniería del proyecto.
- Pruebas y puesta en marcha.
- Aprobación del sistema por parte del Cliente.
Resumen del presupuesto:
Ingresos estimados = 3.000.000€
Costes estimados = 1.300.000€
Requisitos para la aprobación
del Proyecto:
Documento de entrega del sistema aprobado por parte del cliente.
Director del Proyecto y nivel de
autoridad:
Director del Proyecto: Fernando Márquez Expósito
Selecciona a los miembros del equipo de trabajo.
- Aprueba: Presupuesto, cronograma, plan de calidad.
- Responsable de: agenda, logística y dirección del proyecto.
Tabla 2 – Project Charter (cont.)
4.1.2 Identificar los Interesados
Los interesados en el proyecto son personas u organizaciones que están involucrados en el proyecto y cuyos
intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por la ejecución o terminación de éste.
A continuación, se indican los interesados del proyecto identificados:
Cliente: El usuario final que se beneficiará del sistema suministrado.
Director del Proyecto: Responsable de dirigir el proyecto.
Equipo del Proyecto: Ingenieros, técnicos, miembros del departamento jurídico, responsables de
calidad, etc., que realizarán el trabajo de elaboración del proyecto.
Proveedores: Se encargan del suministro y/o servicios externos necesarios para el proyecto.
Empresa externa de Ingeniería: Trabajará conjuntamente con el equipo de proyecto de la organización
en determinadas actividades.
Organismos oficiales: No están relacionados directamente con la ejecución del proyecto, pero ejercen
una influencia positiva o negativa sobre su curso.
33
Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
4.2 Grupo de Procesos de Planificación
Este proceso se inicia desarrollando el Plan para la Dirección del Proyecto. Este plan consiste en documentar
las acciones necesarias para dirigir la ejecución, monitoreo y control y el cierre del proyecto. El Director del
Proyecto es el encargado de crearlo. El Plan para la Dirección del Proyecto integra y consolida todos los
procesos de la planificación:
El alcance del proyecto
El cronograma
La gestión de costos
El plan de calidad
El plan de recursos humanos
La gestión de las comunicaciones
La identificación y gestión de riesgos
La gestión de las adquisiciones
Los interesados del proyecto
4.2.1 Gestión del Alcance
Descripción del Proyecto:
El proyecto consiste en la adquisición, desarrollo, instalación y puesta en servicio de un sistema integrado para
el Centro de Operación del cliente, para el control, análisis y optimización de la operación de la red eléctrica.
Alcance del Proyecto:
Se sobreentienden incluidos en el alcance todos los productos software y licencias propios necesarios para el
desarrollo, implantación, funcionamiento y soporte del sistema. El alcance de los servicios y productos a
suministrar en el proyecto será el siguiente:
Diseño de la arquitectura del sistema y equipos necesarios;
Desarrollo de las funcionalidades requeridas;
Realización de la ingeniería de datos: se procederá a la creación y/o importación de la base de datos
del sistema del cliente.
Adquisición del hardware y las licencias, propias y de terceros, necesarios para la instalación del
sistema;
Traslado de los equipos a las instalaciones del cliente;
Instalación y configuración del software;
Aplicación del Caso
34
Pruebas del sistema para comprobar que el sistema reúne las condiciones y cumple con la
funcionalidad requerida para su puesta en marcha. Se realizarán las pruebas en fábrica (FAT) en las
instalaciones del proveedor para la revisión de la aplicación y la instalación del sistema; y,
posteriormente, tendrán lugar las pruebas en la instalación (SAT);
Cursos de formación para la operación y explotación del sistema.
Entregables:
Se deben suministrar toda la documentación relativa al proyecto que, como mínimo, incluirá lo siguiente:
Plan del Proyecto;
Documentación con las especificaciones técnicas, funcionales y general del sistema;
Desarrollo de la ingeniería del proyecto.
Plan de procedimiento de pruebas y validaciones de instalación e informes de resultados;
Plan de formación de los operarios;
Criterios de aceptación:
Aceptación por parte del cliente tras efectuar satisfactoriamente los procedimientos de pruebas del sistema.
Exclusiones:
La adquisición del hardware necesario para el sistema forma parte de la responsabilidad del cliente. Es
necesario facilitar las características mínimas que deben tener los equipos junto con la documentación del
proyecto.
Restricciones:
La ubicación del Centro de Control es en Madrid (España), localización principal de las oficinas del
cliente.
El nuevo sistema de control deberá estar en operación en el plazo de un año desde la adjudicación del
contrato.
Requisitos de aprobación:
La Dirección del cliente será quien apruebe los entregables del proyecto. Cualquier cambio sobre el alcance
preliminar definido en este documento requiere de la firma de los mismos.
35
Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
4.2.1.1 Estructura de Desglose del Trabajo
Es necesario realizar una descomposición jerárquica del alcance total a realizar por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los
entregables requeridos. Los paquetes de trabajo se diferenciarán según las diferentes etapas por las que discurre el proyecto:
Figura 13 – Estructura de Desglose del Trabajo
Aplicación del Caso
36
4.2.1.2 Diccionario de la EDT
I. Diseño del Proyecto
En esta etapa se establecen los procesos del proyecto, refinando el cronograma y la planificación de recursos.
Tendrá lugar la reunión de lanzamiento (kick-off meeting) y una demostración del sistema Smart Grid para la
familiarización inicial con el producto por parte del equipo de proyecto.
Durante los talleres de diseño se generará también la especificación funcional del sistema y la documentación
asociada. Estos talleres definirán los casos de uso, planes de formación y escenarios de prueba FAT y SAT. Es
una fase colaborativa entre el equipo de proyecto y el equipo técnico del cliente, donde los detalles de diseño e
implementación serán discutidos, pulidos y acordados.
Entregables:
Plan de Proyecto,
Plan de Documentación,
Especificaciones funcionales de diseño,
Guía de estilos para la interfaz,
Plan de Implementación y Despliegue,
Plan de Pruebas,
Plan y calendario de Formación.
II. Desarrollo del Sistema
Durante esta etapa se procederá al desarrollo de la base de datos y los gráficos del nuevo sistema Smart Grid.
Es necesario la migración de la base de datos actual del cliente y adaptarla a nuestro sistema. Se desarrollarán
también las customizaciones solicitadas por el cliente según la documentación de diseño.
Se realizará la compra, disposición y configuración de la arquitectura de hardware acordada durante la fase de
diseño y se adquirirán las licencias de los sistemas operativos y del software Smart Grid.
Durante el proceso de despliegue, se utilizarán los documentos de diseño para configurar el sistema de acuerdo
a lo especificado sobre el hardware.
Entregables:
Nueva base de datos,
Diagramas ortogonales de las subestaciones,
Hardware suministrado,
Máquinas virtuales desplegadas, con sus sistemas operativos licenciados,
Sistema Smart Gris preparado para el comienzo de las pruebas en fábrica,
Fichero de licencia digital firmado.
37
Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
III. Pruebas en Fábrica
Pruebas de Aceptación en Fábrica, en las instalaciones de nuestra empresa. Esta es una etapa colaborativa
donde los responsables del cliente ejecutan el plan de pruebas FAT conjuntamente con el personal del equipo
de proyecto.
Entregables:
Certificado de Aceptación de las pruebas FAT.
IV. Instalación
Una vez aprobadas las pruebas FAT, los equipos serán embalados y transportados a las instalaciones del
cliente. Tras la recepción de los equipos en las oficinas del cliente, se procederá a la instalación del sistema y a
la integración del mismo dentro de la arquitectura del sistema. Este proceso debe realizarse de forma
coordinada entre el equipo del proyecto y el equipo técnico del cliente, ya que el sistema debe ser integrado sin
que ello redunde en ningún impacto sobre la operación diaria del sistema anterior.
Esta etapa finaliza con el paso a producción del sistema. Durante la fase de diseño se establecieron las pautas
para que este paso a producción se realice de la forma más segura y eficiente para el cliente.
Entregables:
Manual de instalación del Sistema
Certificado de conformidad con la instalación e integración del sistema
V. Pruebas en Instalaciones
Las Pruebas de Aceptación en Sitio (SAT) serán ejecutadas en las instalaciones del cliente. Son pruebas
funcionales conforme al protocolo acordado en la fase de diseño.
Una vez finalizadas con éxito, tendrán lugar las pruebas punto a punto, que consisten en la realización de
pruebas en el lado de las subestaciones. Se verificará el cumplimiento de la documentación As-Built.
Finalmente, se realizará una prueba de Disponibilidad, las cuales tendrán una duración de 100 horas
consecutivas en la que se comprueba el funcionamiento continuo del sistema sin fallos.
Entregables:
Certificado de Aceptación de las pruebas SAT.
Certificado de Disponibilidad del Sistema
Aplicación del Caso
38
VI. Formación
Los cursos de formación del personal de operación y administración del cliente serán realizados en las
instalaciones que el cliente proporcionará a tal efecto. Serán impartidos por formadores expertos en cada una
de las funciones que componen la solución ofrecida. Durante la fase de diseño, tuvo lugar la definición del
número de cursos a impartir, el alcance de cada uno de ellos, la planificación y los criterios de aceptación de
los cursos.
Se realizará un examen al final de cada uno para comprobar que los conocimientos han sido impartidos
exitosamente.
Entregables:
Manuales de usuario
Guías de usuario orientadas al operador
Manuales sobre mantenimiento del software
Certificado de aprobación de los cursos
VII. Aceptación del Sistema
Esta etapa final supone la aceptación del sistema por parte del cliente y el apagado de sus actuales sistemas.
Se ofrecerá un soporte a la operación (operación asistida) para garantizar una progresiva transición de la
operación del viejo al nuevo sistema.
Una vez firmado el informe de recepción final del sistema, comenzará el periodo de garantía. Los servicios
incluidos estarán disponibles durante 1 año. Durante este periodo se tratarán de corregir, solucionar o trabajar
los posibles errores que existieran.
Entregables:
Liquidación del contrato
Certificado de aceptación del sistema
4.2.2 Gestión del Tiempo
Las tareas de un proyecto deben estar claramente diferenciadas y se podrán dividir en otras subtareas o
paquetes de trabajo. Normalmente se especifican los recursos que consumen cada tarea, los costes y la
duración estimada de la misma. Sin embargo, lo más importante es la secuencia de tareas dentro del proyecto,
ya que ésta será la que proporcione la duración y el coste total del proyecto.
39
Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
4.2.2.1 Definir las Actividades
El primer paso para gestionar los plazos del proyecto es definir detalladamente cada una de las actividades a
realizar para elaborar los entregables del proyecto. La EDT identifica los paquetes de trabajo del proyecto, los
cuales se descomponen en componentes más pequeños o actividades. La lista de actividades incluye el
identificador de la actividad en la EDT y una descripción del alcance del trabajo para cada actividad. En la
siguiente tabla se muestran los paquetes de trabajo anteriormente definidos en la EDT, descompuestos en las
actividades que comprenden:
ID Tarea Descripción
1 Diseño del Proyecto
1.1 Documentación
1.1.1 Desarrollo del Plan de Proyecto Elaboración de la documentación para la Gestión del Proyecto
1.1.2 Especificación funcional Redacción de la documentación técnica del software y
especificaciones funcionales de las aplicaciones
1.2 Reuniones de Proyecto
1.2.1 Kick-off Meeting Reunión de lanzamiento, donde tendrá lugar una demostración
del sistema Smart Grid
1.2.2 Talleres de Diseño
Se definirán los requisitos funcionales y especificaciones
deseadas por el cliente y se redactará el Plan de Pruebas y el
Plan de Formación
2 Desarrollo del Sistema
2.1 Diseño técnico del Software
2.1.1 Desarrollo de customizaciones Desarrollo de las aplicaciones específicas para el cliente
2.1.2 Migración e integración de
datos Importación y despliegue de la nueva base de datos y gráficos.
2.1.3 Desarrollo de la interfaz de
usuario
Talleres de diseño donde se definirán los detalles de la guía de
estilos para la interfaz.
2.2 Infraestructura
2.2.1 Adquisición de licencias Adquisición de las licencias propias y de terceros incluidas en
el alcance
2.2.2 Adquisición del Hardware Compra del Hardware requerido para la infraestructura del
Sistema
2.2.3 Instalación y configuración del
Hardware
Despliegue de las máquinas y licenciamiento de los Sistemas
Operativos
2.3 Despliegue
2.3.1 Despliegue del Software y
configuración
Licenciamiento, instalación de los módulos software y
configuración del sistema para cumplir con las
especificaciones acordadas
3 Pruebas en Fábrica
3.1 Pre-FAT
3.1.1 Preparación del Sistema para
pruebas
Elaboración de los diagramas ortogonales de la red eléctrica e
introducción de los datos requeridos para las pruebas
3.2 FAT
Aplicación del Caso
40
3.2.1 Pruebas FAT Se ejecutará el Plan de pruebas definido en el diseño del
sistema, en las instalaciones del fabricante
Tabla 3 – Actividades del Proyecto
3.2.2 Corrección de errores Reportes de los posibles defectos detectados durante las
pruebas y corrección de los mismos.
4 Instalación
4.1 Transporte del Sistema
4.1.1 Envío del Sistema a las
instalaciones del cliente
Embalaje y transporte de los equipos a las instalaciones del
cliente
4.1.2 Instalación del Sistema Instalación del Sistema en las instalaciones del cliente
4.2 Commissioning
4.2.1 Puesta en marcha del Sistema Encendido del Sistema una vez completa la instalación
5 Pruebas en Instalaciones
5.1 SAT
5.1.1 Pruebas SAT
Realización de las pruebas funcionales conforme al
protocolo de pruebas acordado, en las instalaciones del
cliente.
5.1.2 Pruebas punto a punto Pruebas en las subestaciones para comprobar el
funcionamiento de las comunicaciones
5.2 Disponibilidad
5.2.1 Prueba de explotación del sistema Seguimiento y evaluación final del proyecto
6 Formación
6.1 Plan de formación
6.1.1 Curso General del Sistema Curso de visión general del sistema para los operadores del
cliente para familiarizarse con las nuevas funcionalidades
6.1.2 Cursos de Operación Formación de los operadores del cliente la operación de las
aplicaciones avanzadas del sistema
6.1.3 Cursos de Administración del
Sistema
Formación de los operadores del cliente en instalación,
explotación e introducción de elementos en la base de datos
7 Aceptación del Sistema
7.1 Puesta en producción
7.1.1 Aceptación del sistema Puesta en producción y explotación del sistema y apagado de
los actuales sistemas del cliente
7.1.2 Transición de la operación Soporte a la operación para garantizar una progresiva
transición de la operación del viejo al nuevo sistema
7.2 Garantía
7.2.1 Garantía del Sistema Servicio de garantía del sistema por un período de 12 meses,
para atención de consultas e incidencias
Tabla 4 – Actividades del Proyecto (cont.)
41
Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
4.2.2.2 Secuenciar las Actividades
Secuenciar las actividades consiste en analizar qué tipo de dependencias existe entre las distintas actividades,
siguiendo relaciones lógicas. Cada tarea debe tener definidos cuáles son sus tareas precedentes y/o
predecesoras. Así pues, a partir de la tabla de actividades, se han determinado las dependencias de cada una de
ellas, partiendo del juicio de expertos:
ID Actividad Predecesoras
1.1.1 Desarrollo del Plan de Proyecto -
1.1.2 Especificación funcional 1.2.2
1.2.1 Kick-off Meeting 1.1.1
1.2.2 Talleres de Diseño 1.2.1
2.1.1 Desarrollo de customizaciones 1.1.1, 1.1.2, 1.2.2
2.1.2 Migración e integración de datos 1.1.1, 1.1.2, 1.2.2
2.1.3 Desarrollo de la interfaz de usuario 2.1.2
2.2.1 Adquisición de licencias -
2.2.2 Adquisición del Hardware -
2.2.3 Instalación y configuración del Hardware 2.2.2
2.3.1 Despliegue del Software y configuración 2.2.3
3.1.1 Preparación del Sistema para pruebas 2.3.1
3.2.1 Pruebas FAT 3.1.1
3.2.2 Corrección de errores 3.2.1
4.1.1 Envío del Sistema a las instalaciones del cliente 3.1.1, 3.2.1, 3.2.2
4.1.2 Instalación del Sistema 4.1.1
4.2.1 Puesta en marcha del Sistema 4.1.2
5.1.1 Pruebas SAT 4.1.1, 4.1.2, 4.2.1
5.1.2 Pruebas punto a punto 5.1.1
5.2.1 Prueba de explotación del sistema 5.1.2
6.1.1 Curso General del Sistema 5.2.1
6.1.2 Cursos de Operación 6.1.1
6.1.3 Cursos de Administración del Sistema 6.1.2
7.1.1 Aceptación del sistema 5.2.1
7.1.2 Transición de la operación 7.1.1
7.2.1 Garantía del Sistema 7.1.2
Aplicación del Caso
42
Tabla 5 – Secuencias de actividades del Proyecto
4.2.2.3 Estimar los Recursos de las Actividades
Antes de proceder a estimar la duración de cada actividad es necesario hacer una predicción de los recursos
disponibles y necesarios para cada una de ellas.
ID Actividad Recurso
1.1.1 Desarrollo del Plan de Proyecto 1 Director de proyecto
1.1.2 Especificación funcional 2 Ingenieros de proyecto
1.2.1 Kick-off Meeting 1 Director de proyecto, 1 Ingeniero de proyecto
1.2.2 Talleres de Diseño 2 Ingenieros de proyecto, 1 Ingeniero de Software, 2
Técnicos
2.1.1 Desarrollo de customizaciones 6 Ingeniero de Software, 3 Ingenieros de proyecto
2.1.2 Migración e integración de datos 3 Ingeniero de Software
2.1.3 Desarrollo de la interfaz de usuario 2 Ingeniero de Software, 1 Ingeniero de proyecto
2.2.1 Adquisición de licencias Equipo de compras
2.2.2 Adquisición del Hardware Equipo de compras
2.2.3 Instalación y configuración del
Hardware 2 Técnicos
2.3.1 Despliegue del Software y
configuración 2 Ingenieros de proyecto, 1 Ingeniero de Software
3.1.1 Preparación del Sistema para pruebas 1 Técnico, 1 Ingeniero de proyecto
3.2.1 Pruebas FAT 2 Ingeniero de Software, 1 Técnico, 1 Ingeniero de
proyecto
3.2.2 Corrección de errores 1 Ingeniero de software, 1 Ingeniero de proyecto
4.1.1 Envío del Sistema a las instalaciones
del cliente Empresa de transporte
4.1.2 Instalación del Sistema 1 Técnico, 1 Ingeniero de proyecto
4.2.1 Puesta en marcha del Sistema 2 Técnicos, 1 Ingeniero de proyecto
5.1.1 Pruebas SAT 2 Ingeniero de Software, 1 Técnico, 1 Ingeniero de
proyecto
5.1.2 Pruebas punto a punto 1 Técnico, 1 Ingeniero de proyecto
5.2.1 Prueba de explotación del sistema 1 Técnico
6.1.1 Curso General del Sistema 1 Formador experto en la materia
6.1.2 Cursos de Operación 1 Formador experto en la materia
6.1.3 Cursos de Administración del Sistema 1 Formador experto en la materia
7.1.1 Aceptación del sistema 1 Director de Proyecto
7.1.2 Transición de la operación 1 Director de Proyecto, 1 Ingeniero de proyecto
7.2.1 Garantía del Sistema 2 Ingenieros de software, 1 Técnico
43
Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
Tabla 6 – Estimación de los Recursos necesarios
4.2.2.4 Estimar la Duración de las Actividades
El proceso de estimar la duración de las actividades requiere que se estime la cantidad de esfuerzo de trabajo
requerido para completar la actividad. Estimar la duración de cada una de las actividades requiere de gran
esfuerzo y tiene un alto grado de riesgo de no acertar en las estimaciones. Para llevar a cabo este proceso, se
utilizará la metodología de la estimación analógica, en la que se realiza la estimación de la duración en función
de otras actividades similares realizadas con anterioridad. Utiliza información histórica y el juicio de expertos.
Tabla 7 – Duración estimada de las actividades
Aplicación del Caso
44
Tabla 8 – Duración estimada de las actividades (cont.)
4.2.2.5 Cronograma del Proyecto
El cronograma del proyecto es el resultado de la ejecución de los procesos de Gestión del Tiempo
anteriormente definidos, obteniéndose así la planificación de las tareas. Este cronograma sirve como línea de
base para seguir el proyecto, ya que su desarrollo debe continuar durante la ejecución del proyecto a medida
que avanzan los trabajos y cambian los planes o suceden eventos no previstos.
En el anexo 1, se adjunta el diagrama de Gantt del presente proyecto.
45
Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
Aplicación del Caso
46
47
Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
4.2.3 Gestión de los Costos
Todos los proyectos están limitados por una restricción presupuestaria. Se deben controlar los costes
desarrollando un presupuesto al que ceñirse durante el proyecto.
4.2.3.1 Estimar los Costos
El proceso de Estimar los Costos es el proceso de desarrollar una aproximación de los recursos monetarios
necesarios para completar las actividades del proyecto. Las estimaciones de costos son una predicción en base
a la información de la que se dispone en un momento determinado. Al igual que en el proceso de la gestión del
tiempo, se refinarán durante el transcurso del proyecto. En este caso, se expresarán en la unidad monetaria
(euros), aunque en otros casos se pueden emplear otras unidades, como los días de trabajo del personal. Una
vez programadas todas las actividades del proyecto mediante el diagrama de Gantt, se procede a la estimación
de los costos.
Para estimar los costos se ha utilizado la metodología de estimación análoga, que consiste en utilizar
información histórica y el juicio de expertos para estimar el costo del presente proyecto.
A continuación, se presenta el presupuesto que se ha desarrollado para el presente proyecto. Los costes
previstos para cada actividad se han diferenciado entre costes de las adquisiciones materiales, costes de los
recursos humanos y costes de los servicios externos subcontratados.
ID Actividad Coste
Material
Coste
RRHH
Coste Serv.
Ext Coste Total
1 Diseño del Proyecto 166.873,11 €
1.1 Documentación 76.973,36 €
1.1.1 Desarrollo del Plan de
Proyecto 0,00 € 23.820,80 € 0,00 € 23.820,80 €
1.1.2 Especificación funcional 0,00 € 53.152,56 € 0,00 € 53.152,56 €
1.2 Reuniones de Proyecto 89.899,75 €
1.2.1 Kick-off Meeting 0,00 € 7.650,00 € 0,00 € 7.650,00 €
1.2.2 Talleres de Diseño 0,00 € 56.191,34 € 26.058,41 € 82.249,75 €
2 Desarrollo del Sistema 1.556.078,38 €
2.1 Diseño técnico del Software 459.153,36 €
2.1.1 Desarrollo de customizaciones 0,00 € 227.606,17 € 107.204,71 € 334.810,88 €
2.1.2 Migración e integración de
datos 0,00 € 32.242,66 € 11.280,86 € 43.523,52 €
2.1.3 Desarrollo de la interfaz de
usuario 0,00 € 47.350,00 € 33.468,96 € 80.818,96 €
2.2 Infraestructura 1.050.633,40 €
2.2.1 Adquisición de licencias 263.205,40 € 0,00 € 121.298,48 € 384.503,88 €
Tabla 9 – Estimación de costos del Proyecto
Aplicación del Caso
48
2.2.2 Adquisición del Hardware 648.649,52 € 0,00 € 0,00 € 648.649,52 €
2.2.3 Instalación y configuración del
Hardware 0,00 € 17.480,00 € 0,00 € 17.480,00 €
2.3 Despliegue 46.291,62 €
2.3.1 Despliegue del Software y
configuración 0,00 € 35.320,54 € 10.971,08 € 46.291,62 €
3 Pruebas en fábrica 71.880,30 €
3.1 Pre-FAT 11.270,00 €
3.1.1 Preparación del Sistema para
pruebas 0,00 € 11.270,00 € 0,00 € 11.270,00 €
3.2 FAT 60.610,30 €
3.2.1 Pruebas FAT 0,00 € 30.514,00 € 20.466,30 € 50.980,30 €
3.2.2 Corrección de errores 0,00 € 9.630,00 € 0,00 € 9.630,00 €
4 Instalación 59.171,98 €
4.1 Transporte del Sistema 20.774,50 €
4.1.1 Envío del Sistema a las
instalaciones 0,00 € 0,00 € 3.535,00 € 3.535,00 €
4.1.2 Instalación del Sistema 0,00 € 17.239,50 € 0,00 € 17.239,50 €
4.2 Commissioning 38.397,48 €
4.2.1 Puesta en marcha del Sistema 0,00 € 25.157,50 € 13.239,98 € 38.397,48 €
5 Pruebas en Instalaciones 62.291,74 €
5.1 SAT 54.730,21 €
5.1.1 Pruebas SAT 0,00 € 23.657,00 € 17.458,46 € 41.115,46 €
5.1.2 Pruebas punto a punto 0,00 € 13.614,75 € 0,00 € 13.614,75 €
5.2 Disponibilidad 7.561,53 €
5.2.1 Prueba de explotación del
sistema 0,00 € 7.561,53 € 0,00 € 7.561,53 €
6 Formación 26.992,86 €
6.1 Plan de formación 26.992,86 €
6.1.1 Curso General del Sistema 0,00 € 6.099,32 € 2.898,30 € 8.997,62 €
6.1.2 Cursos de Operación 0,00 € 6.099,32 € 2.898,30 € 8.997,62 €
6.1.3 Cursos de Administración del
Sistema 0,00 € 6.099,32 € 2.898,30 € 8.997,62 €
7 Aceptación del Sistema 74.105,93 €
7.1 Puesta en producción 34.955,43 €
7.1.1 Aceptación del sistema 0,00 € 5.541,69 € 0,00 € 5.541,69 €
7.1.2 Transición de la operación 0,00 € 29.413,74 € 0,00 € 29.413,74 €
7.2 Garantía 39.150,50 €
7.2.1 Garantía del Sistema 0,00 € 28.477,00 € 10.673,50 € 39.150,50 €
TOTAL 2.017.394,30 €
Tabla 10 – Estimación de costos del Proyecto (cont.)
49
Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
4.2.3.2 Determinar el Presupuesto
El proceso de Determinar el Presupuesto consiste en sumar los costos estimados de las actividades para
establecer la línea base de costo del proyecto. Las estimaciones de costos se suman por actividades, por
paquetes de trabajo hasta los niveles superiores, y finalmente, para todo el proyecto. De esta forma, obtenemos
un coste total de 2.017.394,30 € para nuestro proyecto, tal como se muestra en la tabla anterior.
Es importante agregar a nuestra estimación de costes, una reserva de gestión, para aquellos cambios por
riesgos imprevistos. Dicha reserva se ha considerado un 5% del coste.
Coste total 2.017.394,30 €
Reservas (5%) 100.853,61 €
Presupuesto total 2.117.925,88€
Tabla 11 – Presupuesto total
Una vez determinado el presupuesto se planifica en qué momento se van a producir, es decir, la distribución
temporal del coste de cada una de las tareas, utilizando un criterio de pago proporcional mensual.
El proveedor del hardware permite el pago del mismo en 6 meses sin intereses, por lo que se le ofrecerá al
cliente las mismas condiciones para los hitos de pago de las licencias software.
La línea base del proyecto o curva S se obtiene a partir de la suma de las siguientes contribuciones:
Tareas cuya finalización se haya dado en una fecha anterior a la fecha de estado dada, que contribuyen
con todo su coste planifica al coste planificado acumulado del proyecto.
Tareas que deberían estar en curso en la fecha de estado dada, que contribuyen con su fracción de
coste planificad según el modelo de distribución que se haya aplicado.
En el Anexo 2 adjunto, se presenta esta distribución del presupuesto durante el tiempo de ejecución del
proyecto o línea base del costo del proyecto, además del valor acumulado (PV) del mismo.
Figura 14 – Curva S del proyecto
0,00 €
500.000,00 €
1.000.000,00 €
1.500.000,00 €
2.000.000,00 €
2.500.000,00 €
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
Co
ste
Mensual
CosteMensual
Aplicación del Caso
50
4.2.4 Gestión de la Calidad
Es importante en un proyecto dedicar tiempo a la Gestión de la Calidad para prevenir errores y defectos, evitar
realizar de nuevo un trabajo y mantener al cliente satisfecho.
4.2.4.1 Planificar la Calidad
Cada proyecto debe incluir actividades para el control de calidad de los entregables. Los tipos, cantidad, y
formalidad de este tipo de actividades son el resultado de una decisión basada en una evaluación del proyecto,
sus riesgos, y su desarrollo y entornos operativos. El Plan de Calidad se define en el inicio de un proyecto y
debe continuar durante todo el ciclo de vida del proyecto.
La empresa está certificada en las normas UNE-EN ISO 9001 (AENOR, n.d.-b) y UNE-EN ISO 14001
(AENOR, n.d.-a). Por tanto, empleará en este proyecto técnicas y prácticas de aseguramiento de la calidad,
basadas en dichos estándares.
Este Plan de Calidad cubrirá la preparación de todos los entregables del contrato, incluyendo documentación,
hardware y software. El Plan garantizará la minimización de defectos, detección temprana de deficiencias
reales o potenciales, acciones correctivas oportunas y eficaces y un método para rastrear tales deficiencias.
A continuación, se señalan las tareas asociadas al Plan de Calidad del proyecto:
I. Auditorías de Calidad
La auditoría de calidad consistirá en una revisión estructurada e independiente para determinar si las
actividades del proyecto cumplen con las políticas, los procesos y los procedimientos definidos en el proyecto
y en la organización.
El objetivo de la auditoría de calidad es identificar las políticas, procesos y procedimientos ineficientes y no
efectivos usados en el proyecto. El esfuerzo subsiguiente para corregir estas deficiencias debería resultar en
una mejora de la calidad, y un aumento del porcentaje de aceptación del producto.
Las auditorías de calidad confirmarán la implementación de solicitudes de cambio aprobadas, acciones
correctivas, reparaciones de defectos y acciones preventivas.
II. Pruebas del Sistema
Con el objetivo de asegurar la calidad de la solución desarrollada, se realizarán pruebas estructuradas y no
estructuradas para asegurar que se entregue un sistema diseñado y desarrollado con las mejoras prácticas de
Ingeniería y cumpliendo los requerimientos del contrato.
Los propósitos de la realización de estas pruebas son:
Facilitar la detección temprana de defectos,
51
Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
Aplicar criterios de prueba no solo al código sino a otros productos del desarrollo,
Realizar las tareas de prueba de forma sistemática completa y según el plan establecido,
Mejorar la calidad del producto final,
Reducir la tasa de defectos que afectan al usuario final del producto,
La preparación del Plan de Pruebas tendrá lugar durante los talleres de Diseño, en el que se detallará la
estrategia general de pruebas basada en información procedente de las actividades de Diseño.
Durante las pruebas se ejecutarán las siguientes tareas:
Identificación de las Necesidades de las Pruebas: Se deben identificar las distintas unidades a probar
dentro del sistema y los tipos de pruebas a aplicar. Esta identificación se hará a partir de la información
de los requisitos software aprobado y arquitectura de desarrollo.
Creación de Estrategia: Se analizará la funcionalidad y los requisitos para determinar la mejor manera
de probarlos. Los bloques de desarrollo con características relacionadas se probarán de manera
conjunta.
Escenarios y contextos: Se determinan los contextos que son necesarios preparar para la ejecución de
las pruebas. Cada contexto de pruebas se describe como una relación de elementos necesarios que
puede usarse como lista de verificación en la preparación de las pruebas y un diagrama que detalla la
configuración de dichos elementos.
Planificación de las Sesiones de Pruebas: En función de la estrategia se planificarán las distintas
sesiones de pruebas. Las sesiones se vincularán a las entregas de elementos desarrollados.
Planificación de Pruebas de Regresión: Se definirá cómo se van a probar los cambios que se realicen
como consecuencia de las peticiones de cambio aprobadas.
Los Planos, procedimientos y registros de pruebas serán suministrados para todas las pruebas con el fin de
garantizar que cada prueba sea integral y verificar el rendimiento apropiado de los elementos en prueba del
sistema. Estos documentos enfatizarán las pruebas de cada requerimiento funcional, revisando condiciones de
error y documentando las técnicas de simulación aplicadas. Todos los planes y procedimientos de prueba serán
presentados al cliente para su aprobación.
Los procedimientos de prueba describirán los métodos y procesos que deben aplicarse en las pruebas del
sistema. Los procedimientos de prueba serán modularizados, de tal manera que se puedan probar
independientemente las funciones individuales del sistema asegurando que los ensayos avancen de manera
lógica.
Los procedimientos de prueba incluirán los siguientes ítems:
Nombre de la función a probar.
Referencias a documentos funcionales, de diseño, de usuario y otros que describan la función.
Listado de segmentos de prueba a realizar y descripción del propósito de cada segmento.
Aplicación del Caso
52
Las configuraciones y condiciones para cada segmento, incluyendo descripciones de equipo y datos de
prueba a suministrar por el cliente.
Descripción de técnicas y escenarios a utilizar para simular entradas al sistema y equipamiento
controlado.
Descripciones, listas e instrucciones para todas las herramientas y despliegues del software de prueba.
Descripciones paso a paso de cada segmento de prueba, incluyendo las entradas y acciones de usuario
para cada paso en el ensayo.
Formularios para el registro de los resultados de las pruebas.
Resultados esperados para cada segmento, incluyendo los criterios de aprobación y falla.
Copias de datos de pruebas certificadas que deben ser utilizados en lugar de la prueba.
Se mantendrán registros completos de todos los resultados. Estos registros estarán vinculados a los
procedimientos de prueba. Se incluirán los siguientes ítems en los registros de prueba:
Referencia al procedimiento adecuado de prueba.
Fecha de la prueba.
Descripción de condiciones de prueba, fecha de entrada o acciones de usuario que difieran de lo
descrito en el procedimiento de prueba.
Resultados de prueba para cada segmento incluyendo indicación de aprueba/no aprueba y un registro
que indique que se realizaron cada uno de los pasos. Toda la información registrada durante la prueba
como mediciones, cálculos o tiempos se incluirá en los resultados.
Identificación de los representantes de ambas partes que ejecutan y observan los ensayos.
Comentarios hechos por los representantes del cliente.
Referencias a todos los reportes de desviaciones generados.
Copias de reportes, de despliegues y demás copia duras generadas como parte de la prueba.
Toda la documentación generada deberá ser revisada y aprobada por el cliente para asegurar que toda la
funcionalidad requerida queda probada.
III. Gestión de no conformidades
Las incidencias de carácter técnico que surjan durante el desarrollo de las inspecciones y/o pruebas realizadas a
los elementos que integran el sistema, serán tratadas por cada responsable de su subsistema, y comunicadas al
Director de proyecto. Para ello, utilizará el formato de informe de desviación (ID). Los ID estarán disponibles
para ser revisados por el cliente y el Departamento de Gestión de Calidad. A la finalización del proyecto este
Departamento realizará una valoración global de los ID, que podrán ser tratados como un Informe de
Resolución de Problemas. Las diferentes categorías de ID establecidas son:
53
Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
Desviación en Inspección/Prueba. Corregir inmediatamente.
Desviación en Inspección/Prueba. Corregir antes de finalizar la fase de pruebas.
Desviación en Inspección/Prueba. Corregir después de finalizar la fase de pruebas.
Desviación en Inspección/Prueba. Corregir en campo.
Informativa.
Tendrán capacidad para generar el Informe de Desviación cualquier persona de la organización asignada al
proyecto.
IV. Dossier de Calidad
El dossier final de la documentación de Calidad contendrá los siguientes apartados:
Plan de Calidad.
Certificados de Pruebas de los equipos y/o Certificados de tipo de los elementos instalados.
Procedimientos de Aceptación en fábrica del sistema y los registros correspondientes a la realización
de estas pruebas.
Autorización de envío.
Registros correspondientes a las inspecciones y/o pruebas correspondientes a la Instalación y Puesta
en servicio de campo.
Acta de Recepción Provisional.
V. Informe de Desviación
El registro de cada desviación seguirá el siguiente modelo de Informe de Desviación:
Informe de Desviación (ID)
01 - Identificación Proyecto
Ref. Proyecto: Cliente:
Descripción:
Figura 15 – Identificación del Proyecto (Informe de Desviación)
Aplicación del Caso
54
02 - Descripción de la Desviación
Subsistema, Elemento, Equipo, Prueba:
Categoría ID: Nº de ID:
Documento de Referencia:
Descripción detallada de la desviación:
Nombre: Fecha: Firma:
Figura 16 – Descripción de la Desviación (Informe de Desviación)
03 - Resolución de la Desviación
Descripción de la resolución:
Registro de las pruebas efectuadas:
Nombre (Empresa): Fecha: Firma:
Nombre (Cliente Final): Fecha: Firma:
Figura 17 – Resolución de la Desviación (Informe de Desviación)
VI. Resolución de Desviaciones
Se considerará una desviación como resuelta únicamente mediante la aceptación escrita de la corrección por
parte del cliente. La aceptación escrita por parte del cliente podrá manejarse mediante un e-mail enviado al
Director de proyecto.
La empresa dará todos los pasos razonables para verificar que la corrección ha resuelto la desviación y
actualizará el registro de la desviación para que se refleje la acción correctiva tomada con anterioridad a la
emisión de la desviación como corregida para su aceptación por parte del cliente final. Éste programará luego
cualquier prueba a realizar.
55
Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
Se considera que una desviación es aceptada solo después de que el cliente pruebe la desviación corregida a
entera satisfacción. La empresa soportará todas y cada una de las pruebas que se consideren necesarias por
parte del cliente con el fin de verificar las correcciones.
4.2.5 Gestión de los Recursos Humanos
La Gestión de los Recursos Humanos consiste en crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con
habilidades, motivación y satisfacción suficiente para conseguir los objetivos de la organización.
4.2.5.1 Planificar los Recursos Humanos
El Plan de Recursos Humanos consiste en identificar y documentar los roles dentro del proyecto, las
responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación. Los roles dentro del proyecto
pueden designarse para personas o grupos, que pueden pertenecer o no a la organización que lleva a cabo el
proyecto.
A continuación, se presentan los roles que intervendrán durante este proyecto:
I. Director de Proyecto
Es el máximo responsable del proyecto y dará apoyo al resto de los empleados en la ejecución de las diferentes
tareas. Esta función será desarrollada por una persona con una titulación superior de ingeniería y certificado en
PMP. Es responsable de las siguientes funciones:
Coordinación e interlocución con el Responsable de Proyecto del cliente.
Establecer, aprobar y cumplir la planificación prevista para la ejecución del proyecto.
Realización y aplicación del Plan de Calidad.
Coordinación de las actividades de los departamentos involucrados en el proyecto.
Definición requisitos y alcance del suministro del sistema.
Aprobación de la Ingeniería básica del sistema.
Aprobación de la Ingeniería de detalle, procedimientos de aceptación, de instalación y puesta a punto.
Aprobación de Solicitudes de Compras.
Revisión periódica del proyecto.
Control de la trazabilidad del hardware y software integrantes del sistema.
Autorizar los envíos parciales o totales del suministro.
Coordinación de las pruebas de aceptación de los diferentes subsistemas.
Definición de los procedimientos de embalajes y medios de transportes que se requieran.
Validar la funcionalidad del sistema una vez instalado en campo.
Coordinación de la Asistencia posventa.
Coordinación de la formación.
Aplicación del Caso
56
Elaboración del Dossier de Calidad final.
Aplicación de los requisitos del Sistema de Calidad recogidos en el Plan de Calidad al citado proyecto
en el ámbito de su responsabilidad.
Su función en el proyecto perdurará hasta que éste concluya.
II. Ingeniero de Proyecto
Este perfil depende directamente del Director de Proyecto y será ejecutado por personas con una titulación de
ingeniero superior. Es responsable de las siguientes funciones:
Definición requisitos y alcance del suministro del sistema.
Validación de la funcionalidad del sistema.
Realización de las pruebas establecidas en los procedimientos.
Definición de la Ingeniería Básica y de detalle.
Definición de los Procedimientos de Pruebas.
Integración de los subsistemas.
Control de la trazabilidad del sistema.
Supervisión de la elaboración de los manuales del sistema.
Supervisión de la elaboración de la documentación técnica asociada al proyecto.
Aplicación de los requisitos del Sistema de Calidad recogidos en el Plan de Calidad
III. Técnico
Este perfil depende directamente del Director de Proyectos y corresponde a personas con una titulación de
ingeniero superior o técnico. Será responsable de las siguientes funciones:
Supervisión y coordinación de la instalación de los equipos en sus emplazamientos definitivos.
Validación de la funcionalidad del sistema.
Realización de las pruebas establecidas en los procedimientos.
Definición de los Procedimientos de Pruebas.
Integración de los subsistemas.
Control de la trazabilidad del sistema.
Aplicación de los requisitos del Sistema de Calidad recogidos en el Plan de Calidad
IV. Ingeniero en Software
Este perfil depende directamente del Director de Proyecto y será ejecutado por personas con una titulación de
ingeniero superior. Será responsable de las siguientes funciones:
57
Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
Coordinación del equipo de desarrollo software.
Coordinación de instalación de plataformas software.
Seguimiento de desarrollos específicos del proyecto.
Validación de la funcionalidad del sistema.
Validación de las aplicaciones Smart Grid.
Definición de la Ingeniería Básica y de detalle.
Definición de los Procedimientos de Pruebas.
Realización de las pruebas establecidas en los procedimientos.
Elaboración de los manuales del sistema.
Elaboración de la documentación técnica asociada al proyecto.
Aplicación de los requisitos del Sistema de Calidad recogidos en el Plan de Calidad
V. Responsable de Formación
Será el encargado de llevar a cabo la formación del personal. Será responsable de las siguientes funciones:
Definición de plan de formación.
Organización del grupo de formadores a cargo del proyecto.
Supervisión de contenido formativo de cada curso.
VI. Equipo de Compras
Se encargará principalmente de las adquisiciones materiales para el proyecto. Será responsable de las
siguientes funciones:
Establecimiento de las condiciones generales de compra que deben ser incluidas en todos los pedidos
a proveedores según las solicitudes de compras de materiales cursadas.
Selección de proveedores.
Establecer y mantener todas las relaciones y negociaciones necesarias con los suministradores
relativos a los plazos de entrega y otras condiciones de compra.
Aplicación de los requisitos del Sistema de Calidad recogidos en el Plan de Calidad en el ámbito del
control de suministros.
Su función en el proyecto es de soporte corporativo al proyecto, no teniendo una duración determinada. No
obstante, su actividad estará especialmente focalizada en las fases arriba descritas.
Aplicación del Caso
58
4.2.6 Gestión de los Interesados
Los interesados del proyecto son aquellas personas y organizaciones que participan de forma activa en el
proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución del proyecto. En el Grupo
de Proceso de Inicio del Proyecto (ver sección 4.1.2) ya se identificaron a las personas y organizaciones
interesadas. Una vez identificados los interesados, se debe realizar un plan para interactuar con ellos con el fin
de apoyar los intereses de los mismos.
El Director del proyecto del proyecto debe desarrollar diferentes formas de logar la participación eficaz de los
interesados en el proyecto y gestionar sus expectativas. A medida que avanza el proyecto, los interesados y su
nivel de participación pueden cambiar, por lo que la planificación de la gestión de los interesados es un
proceso iterativo.
4.2.6.1 Planificr los Interesados
El Plan de Gestión de los Interesados consiste en redactar un Registro de Interesados, en el que se detallan los
datos de los interesados identificados y se registran el impacto que tienen en el proyecto, sea positivo y/o
negativo. Se indican también las posibles estrategias para lograr su participación eficaz, gestionar sus
expectativas y así conseguir alcanzar con éxito los objetivos del proyecto:
Interesado Rol Impacto Estrategia
Cliente
Usuario final que se
beneficiará del Sistema
suministrado
- Apoyo al Proyecto
- Disconformidades y quejas
con el producto
- No aceptación del producto
- Mantener satisfecho
- Atención al usuario para
recibir sugerencias,
quejas y reclamaciones
durante la ejecución del
proyecto
Director del
Proyecto
Responsable de la dirección
del proyecto
- Falta de liderazgo
- Desinterés por las
necesidades de los
trabajadores
- Formación continua
- velar por las
satisfacción laboral de los
miembros del equipo
para garantizar un
entorno positivo de
trabajo
Equipo de
proyecto
Se encarga de la ejecución
del proyecto
- Incremento de recursos
humanos para satisfacer la
demanda
- Mejora del rendimiento
mediante motivación
- Falta de comunicación
- Crear conexiones entre
los miembros del equipo
- Mantener informado al
Director del proyecto de
posibles mejoras en el
entorno de trabajo.
Tabla 12 – Interesados del Proyecto
59
Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
Proveedores
Suministro de equipos
necesarios para el
proyecto
- Mejora en los plazos de
entrega y costes
- Demoras de entrega
- Aumento de costes
- Descatalogación de equipos
- Fallo en los equipos
- Uso de cláusulas en los
contratos con los
proveedores para evitar
retrasos o aumentos de
costes.
- Trabajar con más de un
proveedor
Empresa
externa de
Ingeniería
Ejecutarán algunas de las
actividades
conjuntamente con el
equipo del proyecto
- Trabajo en equipo con la
organización
- Cooperación en las tareas
- Retrasos
- Informes de avance
periódicos
- Ampliar la comunicación
entre el responsable de la
empresa y el Director del
proyecto
Organismos
oficiales
Ejercen influencia sobre
el curso del proyecto
- Actúa para mejoras la gestión
de los procesos
administrativos que se
soliciten
- Cambiar las normativas
- Firmar convenios a largo
plazo
Tabla 13 – Interesados del Proyecto (cont.)
La participación de los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto es crítica para el éxito del mismo.
Para ello, se documenta la participación de los mismos en la Matriz de Evaluación de la Participación de los
Interesados, donde C indica la participación actual y D indica la participación deseada. El nivel de
participación se clasifica de la siguiente manera:
Desconocedor: Desconocedor del proyecto y de sus impactos potenciales.
Reticente: Conocedor del proyecto y de sus impactos, pero reticente al cambio.
Neutral: Conocedor del proyecto, aunque ni lo apoya ni es reticente.
Partidario: Conocedor del proyecto y los impactos, y apoya el cambio.
Líder: Conocedor del proyecto y de sus impactos, y activamente involucrado en asegurar el éxito.
Interesado Desconocedor Reticente Neutral Partidario Líder
Cliente C D
Director del
Proyecto C
Equipo del
Proyecto C
Proveedores C
Empresa externa
de Ingeniería D C
Organismos
oficiales C D
Tabla 14 – Matriz de Evaluación de la Participación de los Interesados
Aplicación del Caso
60
4.2.7 Gestión de las Comunicaciones
Una comunicación eficaz significa que la información se suministra en el formato adecuado, en el momento
justo y con el impacto apropiado. Planificar las Comunicaciones responde a las necesidades de información y
comunicación de los interesados. Para el desarrollo del Plan de Gestión de las Comunicaciones, se empleará
un análisis de requisitos de comunicaciones de cada uno de los interesados, definiendo las necesidades de
información de éstos y cómo se abordarán estas comunicaciones.
4.2.7.1 Planificar las Comunicaciones
El plan de comunicación será un documento que recoja todos los detalles de la comunicación entre la empresa
y el cliente durante la ejecución del proyecto.
Se elaborará un plan de gestión de las comunicaciones siguiendo las siguientes pautas:
Requisitos de comunicaciones de los interesados
Información que debe ser comunicada, incluidos formato, contenido y nivel de detalle
Persona responsable de comunicar la información
Persona o grupos que recibirán la información
Métodos o tecnologías usadas para transmitir la información: memorandos, correo electrónico
Frecuencia de la comunicación.
Proceso de escalamiento, identificando los plazos y la cadena de mando para el escalamiento de
polémicas que no puedan resolverse a un nivel inferior del personal
Método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones a medida que el proyecto
avanza y se desarrolla
Glosario de terminología utilizada en la comunicación.
La ejecución del proyecto incorporará una Gestión Documental completa e íntegra, de manera que cada
proceso que se considere conjuntamente como de importancia generará registros de documentación asociada al
mismo.
Se comenzará por una elección de la guía de estilo de la documentación, así como de los procesos que
generarán documentación asociada y el formato de la misma. Se considera inicialmente para la distribución de
la documentación, la aplicación de los siguientes criterios:
a) La responsabilidad de la distribución corresponde al Director de Proyecto o persona delegada a tal
efecto.
b) Los documentos serán distribuidos según el organigrama definido, siguiendo los criterios establecidos
en el Sistema de Calidad.
61
Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
c) La documentación del proyecto será distribuida al Responsable de Proyecto del cliente o a la persona
delegada por éste formalmente, acompañada de una carta de transmisión o nota interior en la que se
indicará el nombre, fecha de edición y revisión del documento.
Para llevar a cabo un correcto seguimiento del control del proyecto se llevarán a cabo reuniones mensuales
para evaluar la correcta evaluación de los diferentes pasos que componen el proyecto.
La frecuencia, duración y emplazamiento de las reuniones dependerá de la fase en la que se encuentre el
desarrollo del proyecto y se acordarán entre las partes interesadas.
En cada una de las reuniones mantenidas entre las partes interesadas, se nombrará a un responsable de
recopilar las notas y decisiones que se acuerden durante la reunión para su posterior difusión y aprobación
final. El formato en el que quedarán reflejadas las conclusiones de estas reuniones se acordará entre ambas
partes.
El Director de Proyecto será el responsable de proporcionar al cliente (con una periodicidad que se establecerá
durante los talleres de Diseño) un informe de progreso del proyecto para así poder evaluar las acciones ya
realizadas, las que quedan por realizar y las tareas necesarias para poder seguir avanzando.
4.2.8 Gestión de los Riesgos
Se realizará una Gestión de Riesgos para decidir cómo abordar y llevar a cabo los posibles riesgos del
proyecto. No se debe empezar la ejecución del proyecto sin un análisis de riesgo. El riesgo es algo
desconocido que, si se produce, afecta de forma negativa o positiva a los objetivos del proyecto.
Para los riesgos conocidos, identificados y cuantificados, se puede estimar una reserva monetaria para
contingencias, que forman parte de la línea base de costo del proyecto.
Los imprevistos son aquellos riesgos desconocidos que pueden ocurrir sin haber anticipado su ocurrencia. La
experiencia indica que los imprevistos son los tipos de riesgos más peligrosos para la viabilidad de un
proyecto. Debido a esto, identificar la mayor cantidad posible de eventos de riesgos es una de las tareas más
importantes durante el proceso de Gestión de Riesgos. Para este tipo de riesgos, se puede asignar una reserva
de gestión general al proyecto, incluida en el presupuesto total pero no forma parte de la línea base de costo.
4.2.8.1 Planificar los Riesgos
La planificación de los procesos de gestión de riesgos es importante para garantizar que el nivel, el tipo y la
visibilidad de la gestión de riesgos sean acordes con el riesgo y la importancia del proyecto para la
organización, a fin de proporcionar recursos y tiempo suficientes para las actividades, y para establecer una
base acordada para evaluar los riesgos.
Se constituirá un plan de gestión de riesgos que consistirá en un ranking de riesgos detectados en el proyecto
caracterizados por la probabilidad de que estos cambios aparezcan, así como el impacto que dichos riesgos
tendrán en caso de producirse.
Aplicación del Caso
62
Los riesgos del proyecto serán catalogados y ordenados de acuerdo a la siguiente matriz de valoración:
P
rob
abili
dad
1 =
mu
y im
pro
bab
le, 2
= im
prob
able
,
3 =
prob
able
, 4 =
muy
pro
bab
le,
5 =
segu
ro
5 5 10 15 25 50
4 4 8 12 20 40
3 3 6 9 15 30
2 2 4 6 10 20
1 1 2 3 5 10
1 2 3 5 10
Impacto: 1 = muy bajo, 2 = bajo, 3 = medio, 5 = alto, 10 = muy alto
Tabla 15 – Clasificación de los Riesgos
La evaluación de un determinado riesgo se realiza mediante la multiplicación de la probabilidad y el impacto,
obteniendo así una ponderación implícita de la criticidad de los riesgos de mayor impacto.
El riesgo puede ser aceptado, eliminado, o mitigado. La evaluación del riesgo debe ser gestionada de acuerdo a
la siguiente clasificación:
Los riesgos clasificados como Alto deben ser siempre eliminados o mitigados.
Un riesgo medio puede ser aceptado, pero debe tener un plan de mitigación, pero no necesariamente
accionado. Estos riesgos deben ser monitoreados para asegurar que la estrategia de mitigación se activa de
manera apropiada.
No es necesario tener una estrategia de mitigación en caso de que un riesgo sea aceptado, pero debe ser
revisado periódicamente y la decisión de aceptar el riesgo debe ser registrada.
Los riesgos serán vigilados y reevaluada continuamente, para asegurar que nuevos riesgos están siendo
identificados y registrados, o que la evaluación de los riesgos existentes no cambia.
El plan de gestión de los riesgos incluye:
63
Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
Listado de los riesgos identificados y sus características.
Impacto de los riesgos.
Clasificación de los riesgos según su efecto sobre el proyecto
Acciones para incrementar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Métodos y herramientas para llevar a cabo la respuesta a los riesgos.
Para realizar el Plan de la gestión de riesgos se utilizarán los estándares globales de gestión de los riesgos
recomendada por el PMI.
4.2.8.2 Identificar los Riesgos
Identificar los Riesgos es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se
documentan sus características. En este proceso deben intervenir el Director del Proyecto, los miembros del
equipo de proyecto, los expertos en la materia externos al equipo de proyecto y expertos en gestión de riesgos,
junto con los responsables del equipo del cliente.
Se realizará una lista de control o checklist para identificar los riesgos en base a información histórica de
proyectos similares. Esta lista la forman los siguientes puntos:
Fuerza mayor: Entre estas casusas se encuentran los desastres naturales como terremotos, vientos
elevados, tormentas, caída de rayo o la aparición de un incendio. Estos sucesos no se pueden evitar ni
prever. La existencia de una fuerza mayor liberará a una o ambas partes de
las obligaciones contractuales.
Absentismo de los trabajadores: Toda ausencia o abandono del puesto de trabajo y de los deberes de
los trabajadores, incumpliendo las condiciones establecidas en el contrato de trabajo. Ocasiona
problemas organizativos y genera grandes costes.
Huelga de los proveedores: Estos eventos de protesta paralizan por completo la cadena de suministro,
sobre todo cuando se trata de huelgas de transporte. Es un factor externo que no se puede evitar y
ocurre eventualmente por problemas con los sindicatos de trabajadores.
Retrasos en la entrega de las adquisiciones: Pueden ser debidos a la falta stock de los equipos en las
instalaciones de los proveedores o a un mal servicio de la empresa de transportes. Esto eventos
provocaría el retraso de todo el proyecto.
Error de diseño de la arquitectura: Mal dimensionamiento de los servidores o falta de un componente
en alguno de los entornos debido a un error de cálculo puede provocar que el sistema no funcione
correctamente.
Exceso de gasto sobre el presupuesto: Esto puede ocasionarse debido a una mala planificación del
presupuesto o por la aparición de un gasto extra, y necesario para la ejecución del proyecto, no
previsto.
Defectos en algún componente del hardware: Hasta la tarea de entrega del sistema al cliente, cualquier
defecto material es responsabilidad de la empresa, que a su vez contactará con los proveedores de
dicho equipo para solicitar un cambio del mismo. Estas causas provocarían también un retraso en la
Aplicación del Caso
64
ejecución del proyecto, que será mayor cuanto más tarde ocurra este hecho con respecto al
cronograma del proyecto.
Incumplimiento de plazos de entrega: Al inicio del proyecto, se establecerán las fechas en las que la
empresa debe realizar los entregables correspondientes. El incumplimiento de estas fechas ocasiona
un descontento por parte del cliente, además de una respectiva penalización, tal como se indica en los
pliegos de condiciones del cliente.
Incumplimiento de la calidad: El incumplimiento de los requisitos de calidad del proyecto puede tener
consecuencias negativas graves para algunos interesados en el proyecto, tales como sanciones,
interrupción en los trabajos, disminución de la calidad del servicio y descontento por parte del cliente.
Impago por parte del cliente: La empresa puede sufrir pérdidas derivadas del incumplimiento por
parte del cliente de sus obligaciones contractuales. La política general de análisis de riesgos de la
empresa solicita el aseguramiento del cobro del proyecto. En caso de no ser posible la obtención del
mismo, deberán ser modificadas las condiciones comerciales, pudiendo la empresa rechazar el pedido
sin ninguna repercusión de ningún tipo, si no se llegase a un acuerdo. En caso de que el cliente faltase
a sus obligaciones contractuales y se retrase el pago durante 2 meses, la empresa podría resolver el
contrato sin perjuicio de las acciones legales que pueda emprender.
Cambio en las normativas legales: Puede provocar pérdidas debido a la posibilidad de ser sancionado,
multado y/o obligado a pagar daños como resultado del incumplimiento de normas o regulaciones.
Personal no capacitado correctamente: Un miembro del equipo de proyecto poco capacitado para
ejecutar sus tareas disminuye la productividad de todo el equipo, además de no realizar sus tareas con
la mayor seguridad posible, conociendo las tareas a realizas y sus procedimientos.
A lo largo del proyecto, esta lista se irá actualizando con los posibles riesgos que vayan surgiendo.
4.2.8.3 Realizar el Análisis Cualitativo de los Riesgos
El análisis cualitativo de los riesgos consiste en evaluar cuál es el impacto y la probabilidad de ocurrencia de
cada uno de los riesgos identificados. Los riesgos pueden priorizarse para realizar posteriormente un análisis
cuantitativo y elaborar las respuestas según su calificación. Los riesgos se ordenan según su importancia
relativa sobre los objetivos del proyecto.
A través de reuniones con expertos en cada materia, se estima cuál es la probabilidad de ocurrencia y el
impacto correspondiente de cada riesgo.
El análisis cualitativo de riesgos y su registro se llevará a cabo utilizando la tabla 8 para la clasificación de los
riesgos según su probabilidad. Recordemos que la escala de valores que utiliza esta tabla es la siguiente:
Probabilidad:
o Muy improbable = 1
o Improbable = 2
o Probable = 3
o Muy probable = 4
65
Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
o Seguro = 5
Impacto:
o Muy bajo = 1
o Bajo = 2
o Medio = 3
o Alto = 5
o Muy alto = 10
Se utilizarán puntajes de riesgo multiplicando la probabilidad y el impacto de cada riesgo identificado para
obtener el resultado cualitativo del riesgo.
Riesgo Probabilidad Impacto Resultado
Cualitativo
Fuerza mayor Muy improbable Muy alto 10
Absentismo de los trabajadores Improbable Medio 6
Huelga de los proveedores Improbable Bajo 4
Retrasos en la entrega de las
adquisiciones Probable Bajo 6
Error de diseño de la arquitectura Probable Alto 15
Exceso de gasto sobre el
presupuesto Probable Medio 6
Defectos en algún componente
del hardware Probable Bajo 4
Incumplimiento de plazos de
entrega Improbable Medio 6
Incumplimiento de la calidad Improbable Alto 10
Impago por parte del cliente Muy probable Alto 20
Cambio en las normativas legales Probable Muy alto 30
Personal no capacitado
correctamente Improbable Alto 10
Rivalidad competitiva Muy Probable Bajo 8
Cambios en los precios de los
proveedores Improbable Medio 6
Pérdida de datos durante la
migración Improbable Muy Alto 20
Incidencias causadas por la
empresa externa de ingeniería
contratada
Improbable Alto 10
Aplicación del Caso
66
Tabla 16 – Análisis Cualitativo de los Riesgos
El método más utilizado para priorizar los riesgos consiste en utilizar una Matriz de Probabilidad e Impacto, la
cual especifica las combinaciones de probabilidad e impacto que llevan a calificar los riesgos. La calificación
de los riesgos ayuda a guiar las respuestas a los riesgos.
A partir del análisis cualitativo anterior, obtenemos la Matriz de Probabilidad e Impacto:
Impacto
Probabilidad
Muy
bajo Bajo Medio Alto Muy alto
Muy
improbable
- Fuerza
mayor
Improbable - Huelga de los
proveedores
- Absentismo de los
trabajadores
- Incumplimiento de
plazos de entrega
- Cambio en los
precios de los
proveedores
- Incumplimiento
de la calidad
- Personal no
capacitado
- Incidencias
causadas por la
empresa externa
- Pérdida de
datos durante
la migración
Probable
- Retrasos en la
entrega de las
adquisiciones
- Defectos en
algún componente
del hardware
- Exceso de gasto
sobre el presupuesto
- Error de diseño
de la arquitectura
- Cambio en
las
normativas
legales
Muy
probable
- Rivalidad
competitiva
- Impago por
parte del cliente
Seguro
Tabla 17 – Matriz de Probabilidad e Impacto
Esta tabla nos permite conocer que el riesgo que mayor importancia puede tener sobre el proyecto y que tiene
más posibilidad de ocurrir es el impago por parte del cliente, seguido del cambio en las normativas legales y el
error de diseño de la arquitectura del sistema.
Además de la Matriz de Probabilidad e Impacto, podemos categorizar los riesgos. Esta herramienta permite
agrupar los riesgos dentro de la EDT. La categorización de riesgos determina qué áreas del proyecto están más
expuestas a los efectos de la incertidumbre.
En la tabla siguiente se muestra este método diferenciando cada actividad por su identificador:
67
Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
Actividad
1. Diseño del
Sistema
2. Desarrollo
del Sistema
3. Pruebas en
Fábrica 4. Instalación
5. Pruebas en
instalación 6. Formación
7. Aceptación
del Sistema
Rie
sgo
Fuerza mayor x
Absentismo de los trabajadores x x x
Huelga de los proveedores x
Retrasos en la entrega de las
adquisiciones x
Error de diseño de la arquitectura x
Exceso de gasto sobre el
presupuesto x
Defectos en algún componente
del hardware x
Incumplimiento de plazos de
entrega x
Incumplimiento de la calidad x
Impago por parte del cliente x
Cambio en las normativas legales x
Personal no capacitado
correctamente x
Rivalidad competitiva x
Cambios en los precios de los
proveedores x
Pérdida de datos durante la
migración x
Incidencias causadas por la
empresa externa de ingeniería
contratada
x x x x
Tabla 18 – Categorización de los Riesgos según la EDT
Aplicación del Caso
68
Como podemos observar en la tabla, la actividad que presenta un mayor efecto de los riesgos en la de
Desarrollo del Sistema, la cual consideraremos desde este momento fase crítica del proyecto, y sobre la que
habrá que enfocarse en mayor medida para mitigar estos riesgos.
4.2.8.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de los Riesgos
En el análisis cuantitativo de riesgos se cuantifica la probabilidad de ocurrencia y el impacto económico que
suponen los riesgos priorizados según su importancia relativa. Una vez realizado el análisis cualitativo de
riesgos, se procede con el análisis cuantitativo en aquellos riesgos de alta o media prioridad. Este proceso sirve
para asignar a estos riesgos una información cuantitativa que permita tomar decisiones en caso de
incertidumbre.
Previamente, hemos identificado los siguientes riesgos como de alta o media prioridad:
Fuerza mayor
Error de diseño de la arquitectura
Incumplimiento de la calidad
Impago por parte del cliente
Cambio en las normativas legales
Personal no capacitado correctamente
Antes de proceder con el análisis cuantitativo, se requiere obtener la información estadística necesaria. Para
ello, se pueden utilizar diferentes técnicas de recopilación y representación de datos, como reuniones y
entrevistas, distribuciones de probabilidad o juicio de expertos, o técnicas de análisis y modelado de riesgos,
como análisis de valor monetario esperado, análisis mediante arboles de decisión, análisis de Monte Carlo,
análisis de reservas y coberturas, etc.
Debido a que en el presente proyecto no se dispone de la información necesaria para llevar a cabo el proceso
de realizar el análisis cuantitativo de los riesgos, se pasa directamente al proceso de planificar la respuesta a los
riesgos.
4.2.8.5 Planificar la Respuesta de los Riesgos
La planificación de las respuestas a los riesgos consiste en desarrollar opciones y procedimientos que permitan
disminuir las amenazas que inciden sobre los objetivos del proyecto. Es el proceso más importante de la
gestión de riesgos, ya que se decide cómo responder a cada riesgo identificado.
Los riesgos identificados en los apartados anteriores son considerados como riesgos negativos para los
objetivos del proyecto. Para este tipo de riesgos se pueden utilizar cuatro estrategias:
69
Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
Evitar: Cambiar las condiciones originales de realización del proyecto para eliminar el riesgo
identificado. Ejemplos de esto son la ampliación del cronograma, cambio de estrategia o reducción del
alcance. Esta estrategia implica a veces la anulación del proyecto.
Transferir: Trasladar todo o parte del impacto negativo del riesgo hacia un tercero. Por ejemplo,
contratar un seguro o establecer penalidad en el contrato con el proveedor. La transferencia del riesgo
confiere a una tercera persona la responsabilidad de su gestión, pero no lo elimina. Implica casi
siempre el pago de una prima de riesgo a la parte que asume el riesgo.
Mitigar: Disminuir la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto. Adoptar acciones tempranas para
reducir la probabilidad de ocurrencia de un riesgo y su impacto es normalmente más efectivo que
tratar de reparar el daño después de que el riesgo ocurra. Instalar un sistema de alarmas en caso de
incendio, efectuar más pruebas o seleccionar un proveedor más estable son ejemplos de esta
estrategia.
Aceptar: El equipo del proyecto decide reconocer el riesgo y no cambiar el plan original. Esta
estrategia se adopta cuando no es posible ni rentable abordar un riesgo específico de otra manera. Se
debe dejar establecida una política de cómo actuar en caso que ocurra el evento negativo. Esta
estrategia puede ser pasiva o activa. La aceptación pasiva no requiere ninguna acción, excepto
documentar la estrategia dejando que el equipo del proyecto aborde los riesgos conforme se presentan.
La aceptación activa más común consiste en establecer una reserva para contingencias, que incluya la
cantidad de tiempo, dinero o recursos necesarios para abordar los riesgos. Esta estrategia puede
utilizarse también para riesgos positivos.
Estas estrategias deben seleccionarse en función de la probabilidad y el impacto del riesgo sobre los objetivos
generales del proyecto.
En la tabla a continuación, se indica la estrategia a utilizar en cada riesgo y las acciones a realizar para mitigar
sus efectos:
Riesgo Estrategia Acciones
Fuerza mayor Transferir Contratar una póliza de seguro a todo riesgo
Absentismo de los trabajadores Mitigar Mantener a los empleados en óptimas
condiciones de trabajo
Huelga de los proveedores Evitar Establecer una penalización en el contrato
con la empresa proveedora
Retrasos en la entrega de las
adquisiciones Mitigar
Seleccionar proveedores más estables y
seguimiento continuo de los pedidos
Error de diseño de la arquitectura Mitigar
Revisión de los requerimientos técnicos por
varios expertos. En caso de mal
dimensionamiento del hardware, se hará
uso de las reservas para contingencias para
ampliar la capacidad del sistema sin coste
alguno para el cliente.
Exceso de gasto sobre el
presupuesto Aceptar
Incluir una reserva en el presupuesto para
mitigar este riesgo
Aplicación del Caso
70
Defectos en algún componente
del hardware Transferir
Trasladar al proveedor del hardware la
responsabilidad producida por este riesgo
Tabla 19 – Respuesta a los Riesgos
Incumplimiento de plazos de
entrega Mitigar
El tiempo es suficiente para la ejecución del
proyecto. No se prevén incurrir en retrasos
Incumplimiento de la calidad Mitigar Seguimiento continuo de la ejecución del
proyecto
Impago por parte del cliente Mitigar Contratar una póliza de seguro de crédito.
Cambio en las normativas legales Evitar Modificar las secciones afectadas del plan de
proyecto
Personal no capacitado
correctamente Mitigar
Requerir a los trabajadores la realización de
cursos de formación periódicamente
Rivalidad competitiva Aceptar
Ofrecer una propuesta para el proyecto lo más
competetiva posible para intentar superar la
que ofrezca la competencia
Cambios en los precios de los
proveedores Mitigar
Establecer un acuerdo de mantenimiento de
precios con proveedores frecuentes en otros
proyectos
Pérdida de datos durante la
migración Mitigar
Incluir la responsabilidad por daños directos
al 10% del valor total del contrato
Incidencias causadas por la
empresa externa de ingeniería
contratada
Transferir
Establecer unas condiciones back-to-back con
la empresa externa de ingeniería para que
asuman las penalizaciones en caso de
incidencias
Tabla 20 – Respuesta a los Riesgos (cont.)
4.2.9 Gestión de las Adquisiciones
La gestión de las adquisiciones se realiza a través de procesos de contratación. Un contrato es un acuerdo
establecido entre un comprador o cliente y un vendedor o proveedor que está blindado legalmente, es
vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a entregar los productos o servicios
especificados y el comprador se obliga a proporcionar una adecuada contraprestación monetaria.
El Director del proyecto no debe ser un experto en contrataciones y adquisiciones, pero debe manejar los
conceptos básicos en esta materia si no quiere poner en riesgo el éxito del proyecto. Firmar un buen contrato
con los proveedores que abastecerán al proyecto es una excelente acción proactiva para disminuir los riesgos
antes de que comience la ejecución del proyecto.
71
Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
4.2.9.1 Planificar las Adquisiciones
El proceso de planificar las adquisiciones consiste en documentar las decisiones de compra del proyecto,
especificar la forma de hacerlo e identificar posibles vendedores. Durante este proceso se determina qué bienes
y servicios deberán adquirirse fuera de la organización y cuáles podrán ser provistos internamente por el
equipo de proyecto. Este proceso implica determinar si es preciso obtener apoyo externo y, si fuera el caso,
qué adquirir, de qué manera, en qué cantidad y cuándo hacerlo. Se analizará cuál es el tipo de contrato más
conveniente para cada caso en particular, se prepara toda la documentación necesaria para realizar los pedidos
de propuestas y presupuestos y se dejan establecidos los criterios que se utilizarán para la selección de
vendedores. El tipo de contrato que se elija determinará los riesgos tanto para el comprador como para el
vendedor.
El cronograma del proyecto puede influir significativamente en el proceso de planificar la gestión de las
adquisiciones, así como las decisiones tomadas durante este proceso pueden influir en el cronograma, por lo
que éstas deben estar integradas en todos los procesos de planificación del alcance, cronograma y riesgos
mediante las decisiones de fabricación o compra.
Lo primero que se debe realizar en este proceso es analizar qué trabajos serán desarrollados por el equipo de
proyecto y cuáles deben ser adquiridos externamente. Existen una serie de factores que influirán en esta
decisión. Es posible que la organización del proyecto cuente con la capacidad necesaria, pero que la misma se
encuentre comprometida con otros proyectos, en cuyo caso el proyecto en cuestión podría requerir que los
esfuerzos sean suministrados por una organización externa a fin de cumplir con los compromisos establecidos
en el cronograma. Las restricciones al presupuesto es otro factor que determina si los trabajos se hacen o se
adquieren.
Según lo anterior, la planificación de las adquisiciones necesarias para nuestro proyecto comprende:
Contratación de una empresa externa de ingeniería,
Compras de los equipos y licencias de terceros,
Contratación de una empresa de transportes.
A continuación, se detallarán cada una de las adquisiciones anteriores y su plan de adquisición específico:
I. Contratación de una Empresa Externa de Ingeniería
Para realizar parte de la ejecución del proyecto de ingeniería, es necesario la contratación de una empresa
externa. Dicha empresa tiene como alcance la realización de las actividades identificadas anteriormente. Es
necesario establecer un ambiente de trabajo en equipo ya que las tareas se deben realizar conjuntamente y
cualquier retraso en la planificación de la empresa externa supondría un retraso en la nuestra. Debido a esto,
esta empresa externa debe de estar totalmente integrada en el proyecto y ser conocedora del cronograma.
En la siguiente tabla se distribuyen las actividades a realizar que son responsabilidad del equipo del proyecto y
aquellas en las que se comparte responsabilidad con dicha empresa externa:
ID Actividad Responsabilidad
Aplicación del Caso
72
1.1.1 Desarrollo del Plan de Proyecto Equipo del proyecto
1.1.2 Especificación funcional Equipo del proyecto
1.2.1 Kick-off Meeting Equipo del proyecto
1.2.2 Talleres de Diseño Equipo del proyecto; Empresa externa
de Ingeniería
2.1.1 Desarrollo de customizaciones Equipo del proyecto; Empresa externa
de Ingeniería
Tabla 21 – Distribución de la responsabilidad de las actividades
2.1.2 Migración e integración de datos Equipo del proyecto; Empresa externa
de Ingeniería
2.1.3 Desarrollo de la interfaz de usuario Equipo del proyecto; Empresa externa
de Ingeniería
2.2.1 Adquisición de licencias Equipo del proyecto; Empresa externa
de Ingeniería
2.2.2 Adquisición del Hardware Equipo del proyecto
2.2.3 Instalación y configuración del Hardware Equipo del proyecto
2.3.1 Despliegue del Software y configuración Equipo del proyecto; Empresa externa
de Ingeniería
3.1.1 Preparación del Sistema para pruebas Equipo del proyecto
3.2.1 Pruebas FAT Equipo del proyecto; Empresa externa
de Ingeniería
3.2.2 Corrección de errores Equipo del proyecto
4.1.1 Envío del Sistema a las instalaciones del cliente Empresa de transportes
4.1.2 Instalación del Sistema Equipo del proyecto
4.2.1 Puesta en marcha del Sistema Equipo del proyecto; Empresa externa
de Ingeniería
5.1.1 Pruebas SAT Equipo del proyecto; Empresa externa
de Ingeniería
5.1.2 Pruebas punto a punto Equipo del proyecto
5.2.1 Prueba de explotación del sistema Equipo del proyecto
6.1.1 Curso General del Sistema Equipo del proyecto; Empresa externa
de Ingeniería
6.1.2 Cursos de Operación Equipo del proyecto; Empresa externa
de Ingeniería
6.1.3 Cursos de Administración del Sistema Equipo del proyecto; Empresa externa
de Ingeniería
7.1.1 Aceptación del sistema Equipo del proyecto
7.1.2 Transición de la operación Equipo del proyecto
7.2.1 Garantía del Sistema Equipo del proyecto; Empresa externa
de Ingeniería
73
Gestión de Proyectos Aplicada al Diseño de un Centro de Control de una Central Eléctrica
Tabla 22 – Distribución de la responsabilidad de las actividades (cont.)
Con el fin de favorecer la ejecución en plazo de las actividades, nuestra organización y la empresa externa
deben tener una estrecha relación, ya que cualquier retraso en la planificación de la empresa externa supondría
un retraso es la nuestra. Para trabajar en equipo se realiza normalmente acuerdos de equipos de trabajo. Los
acuerdos son documentos legales contractuales entre dos o más entidades con el fin de formar una unión
temporal de empresas con la intención de que los roles del comprador y del vendedor estén predeterminados y,
por lo general, los asuntos tales como el alcance del trabajo, los requisitos de competencia y otros temas
cruciales se definen con anticipación.
El tipo de contrato utilizado será un contrato de precio fijo cerrado (FFP). En este tipo de contrato, el precio se
fija al comienzo y no está sujeto a cambios, salvo que se modifique el alcance de trabajo. Se debe especificar
con precisión los servicios a adquirir. Para ello hay que redactar un enunciado del trabajo o SOW en el que se
define el alcance del proyecto que se incluirá dentro del contrato.
El coste de la contratación de la empresa externa de ingeniería asciende a 384.350,64€. Se establecerán unas
condiciones comerciales entre ambas partes en las que se transfieren los riesgos que afectan a nuestra
organización en caso de daños causados debido a dicha empresa externa. Esto es lo que se conoce como un
contrato “back-to-back”. Este tipo de contrato consiste en que una de las partes traslada a la otra toda o parte
de su responsabilidad ante un tercero (dentro del ámbito del contrato) y, por consiguiente, las consecuencias
derivadas de dicha responsabilidad. en caso de incumplimiento de los términos del contrato entre ambas
partes, las consecuencias para la organización las asume económicamente la empresa externa, por ejemplo,
penalizaciones por retrasos, incumplimiento de especificaciones técnicas, etc.
II. Compras de los equipos
Para la selección de los proveedores de los equipos necesarios, se utiliza un informe con los aspectos positivos
y negativos de cada uno. Se evaluarán aspectos como la calidad, condiciones de pago, garantías, fechas de
entrega, experiencia, fiabilidad, etc.
Durante la implementación del proyecto se debe utilizar esta herramienta y documentar los resultados en caso
de que se necesite consultar esa información en el futuro.
Criterio Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3
Precio
Fecha de entrega
Condiciones de pago
Cumplimiento con los requerimientos
Calidad
Experiencia
Fiabilidad
Aplicación del Caso
74
Tabla 23 – Matriz de Evaluación de Proveedores
Los contratos con los proveedores serán del tipo precio fijo cerrado, lo que implica establecer el precio total al
comienzo y deberá permanecer fijo hasta el fin del mismo.
III. Contratación de una Empresa de Transporte
Una vez realizadas las pruebas FAT en fábrica del sistema sobre los equipos de hardware, hay que transportar
dichos equipos a las instalaciones del cliente. Para ello se realizará un informe similar al de la selección de
proveedores para la elección de la empresa de transporte que mejor se adapte y cumpla nuestros
requerimientos y necesidades.
Las empresas de transporte siguen las normas Incoterms. Estas normas reflejan las normas de aceptación
voluntaria por ambas partes, la organización y la empresa de transporte, acerca de las condiciones de entrega
de las mercancías y/o productos. Se usan para aclaran los costes de las transacciones comerciales
internacionales y nacionales, delimitando las responsabilidades entre la organización y la empresa
transportista.
Los Incoterms determinan el alcance del precio, la fecha de la entrega de la mercancía, el momento en el cual
se produce la transferencia de riesgos sobre la mercancía del vendedor hacia el comprador, quién contrata y
paga el seguro, quién contrata y para el transporte, y qué documentos tramita cada parte y su costo.
Los Incoterms se clasifican en categorías. Nuestra organización requiere que el transporte siga las condiciones
CIP (Carriage and Insurance Paid to). El Incoterm CIP indica que la empresa de transporte se responsabiliza de
hacer llegar la mercancía al punto de destino acordado con el cliente a bordo del medio de transporte que se
decida, así como el pago del seguro. La transferencia del riesgo se realiza en el momento en que la mercancía
ha sido cargada a bordo del medio de transporte en el punto de carga en origen.
75
5 CONCLUSIÓN
El proyecto fin de carrera “Gestión de Proyectos aplicada al diseño de un centro de control de una central
eléctrica” ha pretendido mostrar el proceso que conlleva la gestión de un proyecto de ingeniería siguiendo las
pautas marcadas por la metodología del PMBOK. Estas metodologías están en continua evolución, como
podemos ver en la quinta edición del PMBOK, donde se ha añadido la gestión de interesados.
Se ha intentado mostrar en todo momento la importancia que tiene una buena planificación y secuenciación de
las actividades que componen un proyecto para la gestión global del mismo.
Durante todo el documento se ha destacado cómo una gestión proactiva durante la ejecución del proyecto
ayuda a prevenir posibles incidencias, de manera que se puedan evitar en la medida de lo posible las
variaciones de coste y/o tiempo del proyecto., lo que supone un sobrecoste adicional y retrasos en la entrega.
Para poder aplicar correctamente cada uno de los procesos, es necesario recopilar datos que, en muchas
ocasiones, sólo maneja un determinado departamento, lo que me ha permitido aprender la gran importancia de
un trabajo en equipo entre diferentes áreas de una empresa y establecer canales de comunicación
periódicamente para evitar malentendidos y confusiones.
Deben quedar claros los requisitos y actividades del proyecto, ya que estos servirán después para realizar el
cálculo del tiempo del proyecto, el cronograma de las actividades y el costo que supondrán.
He de destacar la importante labor del Director del Proyecto, sobre el que recae todo el peso de la
responsabilidad de la gestión del proyecto. Debe coordinar y motivar al equipo del proyecto y favorecer la
participación continua entre los interesados para conseguir un resultado exitoso en el proyecto.
Muchos de los problemas que se presentan en un proyecto pueden ser evitados a través de una comunicación
anticipada.
A la hora de definir el alcance del proyecto, el Director del Proyecto debe especificar con gran exactitud las
tareas que serán realizadas y las que no forman parte del trabajo ofrecido, puesto que, durante la ejecución del
proyecto, el cliente puede solicitar cambios en el alcance. Si no se han definido aquellas tareas que no se
realizarán bajo ningún concepto puede ocasionar un gran problema si el cliente las quiere incluir en el
proyecto.
En mi opinión, este proceso puede llegar a ser difícil si no se conoce con exactitud el ámbito industrial en el
que se centra el proyecto y detectar aquellas actividades que pueden resultar un problema a la hora de
implantarse o que la empresa no tiene los medios para llevarlas a cabo.
Conclusión
76
En cuanto a la ejecución del proyecto, es importante definir correctamente las actividades a ejecutar en
cada momento y asignar la cantidad de recursos necesarios para impedir que una falta de planificación
provoque un retraso en los tiempos e incluso un incremento de los costes.
Definir los tiempos y los costes son dos procesos que requieren una gran precisión, ya que el cliente
espera que el proyecto cumpla con lo establecido al principio y un retraso en cualquiera de estos dos
aspectos provocaría el descontento del cliente.
Se ha desarrollado un cronograma muy secuencia que permite observar perfectamente la evolución del
proyecto a lo largo de su ejecución, lo que permitirá un control preciso de las distintas actividades. Esto
tiene sus ventajas y sus inconvenientes, ya que no presenta flexibilidad ante posibles imprevistos y el
retraso de una tarea retrasaría el resto del plan.
Considero que la gestión de los riesgos supone un proceso esencial a la hora de obtener un buen
resultado. Es una gran herramienta a la hora de tomar decisión en situaciones de incertidumbre, ya que,
sin una adecuada gestión de los mismos, el proyecto puede encontrarse con problemas que podrían
resultar insalvables. Es necesario obtener información acerca de todos los posibles riesgos que puedan
ocurrir y establecer medidas preventivas antes de que el daño sea fatal para el proyecto.
Otro punto importante acerca de la gestión de riesgos es la previsión de las reservas para posibles
contingencias, ya que es muy probable que ocurra algún evento no previsto que afecte al presupuesto del
proyecto.
La elaboración de este proyecto fin de carrera, me ha permitido conocer las dificultades de aplicar las
metodologías de Gestión de Proyectos. Bajo mi punto de vista, es un método eficaz, práctico y aplicable a
proyectos de cualquier ámbito, facilitando su diseño y desarrollo. Este proyecto me ha demostrado la
importancia de conocer todas las áreas que afectan al desarrollo de un proyecto y las numerosas referencias
entre ellas para lograr un control completo.
Uno de los mayores beneficios de utilizar una metodología común para la gestión de proyectos, es el valor de
la reutilización. Una vez que los procesos, procedimientos y plantillas son creados, éstos pueden ser utilizados,
con pequeñas modificaciones, en otros proyectos similares. El resultado de esto es un menor tiempo para
iniciar proyectos, al no tener que reinventar procesos y plantillas desde cero en cada proyecto.
Es una pena no haber dispuesto de información para calcular el valor ganado ya que este dato nos hubiera sido
de mucha utilidad para hacer mayores análisis de la planificación y evolución del Proyecto.
77
BIBLIOGRAFÍA
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http://www.aenor.es/aenor/certificacion/mambiente/iso14001.asp
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Project Management Institute. (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (PMBOK, 5
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Bibliografía
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79
ANEXOS
Se presentan como anexos al presente proyecto los siguientes documentos:
Anexo 1 – Cronograma del Proyecto
Anexo 2 – Presupuesto del Proyecto
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