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Trabajo Fin de Grado Diseño del Cuadro de Mando Integral en Eboca Autor Mario Ruiz Ramiro Director Alfonso López Viñegla Facultad de Economía y Empresa; Universidad de Zaragoza Año 2016
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Trabajo Fin de Grado
Diseño del Cuadro de Mando Integral en Eboca
Autor
Mario Ruiz Ramiro
Director
Alfonso López Viñegla
Facultad de Economía y Empresa; Universidad de Zaragoza
Año 2016
Diseño del Cuadro de Mando Integral en Eboca
Design of Balanced Scorecard for Eboca
Autor / Writer
D. Mario Ruiz Ramiro
Director / Director
Dr. D. Alfonso López Viñegla
Grado en Administración y Dirección de Empresas
Departamento de Contabilidad y Finanzas
Facultad de Economía y Empresa
Universidad de Zaragoza
Resumen: El objetivo de este trabajo es el diseño de la herramienta de gestión,
denominada Cuadro de Mando Integral en la empresa Eboca. Ésta facilita la toma de
decisiones mediante una serie de indicadores, ofreciendo una visión clara de su negocio.
Su elaboración se llevará a cabo de la siguiente manera: en primer lugar, se describirá la
empresa para conocer el funcionamiento y labor de ésta. Posteriormente y gracias a
dicha información se realizará un análisis DAFO para encontrar sus factores
estratégicos críticos detectados en su entorno interno y externo. A continuación,
mediante la elaboración de un análisis CAME se propondrán una serie de actuaciones a
seguir. Se dará paso a la descripción de la Misión, Visión y Valores establecidos por la
empresa, requisito principal para lograr su éxito empresarial. Finalmente, se
confeccionará el Cuadro de Mando Integral, formado por sus cuatro perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Para un correcto
desarrollo de éste es necesario que éstas se encuentren alienadas entre sí. En ellas se
establecerán diferentes objetivos estratégicos que ayudarán a resolver los problemas
diarios a los que se enfrenta la empresa.
Abstract: The aim of this work is to design management tool called the Balanced
Scorecard in the company Eboca. This tool enables to make decisions through a series
of indicators, offering a clear view of the business. The development of this tool will be
carried out on this way: first the company will be introduced to know how the company
works and what for, later on and thanks to this previous information it will be issue an
analysis DAFO to find out its critical and strategic factors detected in its internal and
external area. Following trough an analysis CAME there will be proposed several steps
to follow, it will be known the Mission, Vision and Values establish by the company,
they are the main points to reach the success of the company. Finally, it will be built the
Balanced Scorecard formed by its four perspectives: Finances, Customers, Internal
process and learning and growing of the company. For a right development, these four
points must be aligned among them, on them it will be establish different strategic
targets that they will help to solve the daily problems which the company faces.
Agradecimientos del autor: Quiero dar las gracias a la Universidad de Zaragoza y a
los profesores que forman parte de esta por los conocimientos enseñados a lo largo de
estos magníficos cuatro años. Gracias a ellos he aumentado mi cualificación y he
crecido personalmente. En especial a mi tutor, el Dr. Alfonso López Viñegla pues sin
sus conocimientos, su manera de enseñar y supervisión hubiera sido imposible la
realización de este trabajo. Asimismo gracias a Eboca, tanto a su presidente Raúl Benito
como al resto de sus empleados, pues sin su ayuda e implicación los resultados
obtenidos no hubieran sido los deseados.
A mi pareja, Estefania, por estar siempre a mi lado en los momentos difíciles y por
último, a mis padres, gracias por depositar vuestra confianza en mí, vuestro apoyo y
esfuerzo han sido fundamentales durante todos estos años.
1
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN…………………………………………………………..3
1.1. ¿POR QUÉ CUADRO DE MANDO INTERAL?..............................5
2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA………………………………….....6
2.1. ¿QUÉ HACE?.........................................................................................8
2.2. ANÁLISIS DE LA EMPRESA ……………………………………..9
2.2.1. Análisis interno…………………………………………………..9
2.2.2. Análisis externo ..………………………………………..…..13
2.3. ANÁLISIS CAME……………………………………………….…...16
2.4. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES…………………………………….19
3. MAPA ESTRATÉGICO EN EBOCA………………………………......20 3.1. PERSPECTIVA FINANCIERA………………………………….….20
3.2. PERSPECTIVA DE CLIENTES…………………………………….22
3.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS…………………......26
3.3.1. CADENA DE VALOR EN EBOCA…………………………26
3.3.1.1. Estabones primarios………………………………...28
3.3.1.2. Eslabones de apoyo………………………………...29
3.4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO………..31
3.4.1. Capital humano……………………………………………...….31
3.4.2. Tecnología ……………………………………………….......33
3.4.3. Sistema organizativo……………………………………......…..34
3.4.4. Alianzas………………………………………………………...34
.
3.5. MAPA ESTRATÉGICO………………………………………….......37
4. CONCLUSIONES…………………………………………………................38
5. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………..40
ANEXOS……………………………………………………………………….42
2
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Análisis DAFO………………………………………………………….15
Tabla 2: Análisis CAME…………………………………………………………..19
Tabla 3: Objetivos e indicadores de la perspectiva del área financiera. ………….22
Tabla 4: Medición del nivel de satisfacción de los clientes. …………………...…24
Tabla 5: Objetivos e indicadores de la perspectiva del área clientes…………..….26
Tabla 6: Objetivos e indicadores de la perspectiva del área procesos internos ...30
Tabla 7: Objetivos e indicadores de la perspectiva del área aprendizaje y crecimiento. ………………………………………………………………………35
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Esquema organizativo………………………………………………5
Ilustración 2: Zona de descanso. ……………………………………………….…8
Ilustración 3: Máquinas Pica-Pica de Eboca………………………………………9
Ilustración 4: Máquina de café de Eboca. ……………………………………….10
Ilustración 5: Concurso de diseños de vasos. ……………………………………11
Ilustración 6: vasos ecológicos de papel… ………………………………………11
Ilustración 7: Noticia sobre concursos públicos. ………………………………...12
Ilustración 8: Posibles estrategias a seguir en el análisis CAME. ……………….16
Ilustración 9: Propuesta de valor para el cliente………………………………….23
Ilustración 10: Cadena de valor en sector industrial. ……………………………..27
Ilustración 11: Cadena de valor en sector servicios……………………………….28
Ilustración 12: Forma de contacto. ……………………………………………….34
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1. INTRODUCCIÓN
Toda empresa, tanto pública como privada, está inmersa en un complejo ámbito, debido
a la importante necesidad de mejora continua en economía, eficacia y eficiencia. De esta
forma, la empresa debe fijar objetivos a largo plazo, para desarrollar así las capacidades
necesarias para el futuro.
En los últimos años, como causa del avance en el ámbito de los negocios, se ha
considerado necesaria una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales
y financieros de las empresas, lo que ha dado como resultado la búsqueda de nuevas y
más eficientes técnicas y herramientas de gestión, para poder llevar a cabo acciones de
mejora y medidas correctoras.
Quince millones de españoles se sitúan frente a una máquina expendedora, introducen
monedas en ella y obtienen un café, un bocadillo o unas patatas. En la actualidad, son
pocos los hospitales, despachos o industrias que no cuenten con estos aparatos. Ya
existen más de medio millón en el país. Esto muestra el imperioso crecimiento del
sector del Vending, que factura 2.000 millones de euros anuales en España, equivalente
al 0.2% del PIB y proporciona trabajo a 30.000 personas. (Según los datos de 2012
obtenidos a través de Proveedores de Vending Asociados –PVA–).
A lo largo del siguiente estudio se llevará a cabo la elaboración de una herramienta de
gestión conocida como Cuadro de Mando Integral, (a partir de ahora será denominado
como CMI, en inglés Balanced Scorecard), en el ámbito industrial de Eboca, empresa
especializa en el sector del “vending” y en el diseño y creación de áreas de descanso en
las empresas.
Este término surgió por primera vez en 1992, en la revista Harvard Business Review,
gracias a David Norton y Robert Kaplan, y su interés por estudiar un conjunto de
indicadores para así medir el éxito de una empresa.
La Norma UNE 66175 de noviembre de 2010 “Guía para la evaluación del sistema de
gestión de la calidad según la Norma UNE – EN ISO 9004:2000” en su apartado 3.8
aporta la siguiente definición:
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“Cuadro de Mando: herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones y que
recoge un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la alta dirección y a
las funciones responsables, una visión comprensible del negocio o de su área de
responsabilidad. La información aportada por el cuadro de mando permite enfocar y
alinear los equipos directivos, las unidades de negocio, los resultados y los procesos
con las estrategias de la organización”.
En resumen, la empresa debe estudiar diferentes factores del pasado, presente y futuro
para lograr un óptimo rendimiento.
El CMI trata la gestión empresarial a través de cuatro perspectivas: finanzas, clientes,
procesos internos y aprendizaje. Éstas deben contemplarse siempre en conjunto, pues
los resultados financieros se logran cuando los clientes están satisfechos, esto se obtiene
cuando los procesos internos generan y aportan valor. Para conseguir mejoras en el
ámbito interno de la empresa es necesaria la innovación continuada y el aprendizaje.
En primer lugar, la perspectiva financiera refleja las consecuencias económicas. Sus
indicadores enunciarán si la estrategia de una empresa, su puesta en marcha y ejecución
favorecen a una óptima creación de valor.
La perspectiva cliente identifica el tipo de cliente y de mercado en el que competirá la
empresa. Para ello cuenta con unos indicadores, como son la satisfacción, retención y
adquisición de clientes, la rentabilidad y la cuota de mercado en el área seleccionada.
La perspectiva interna o de procesos de negocio pretende mejorar o modificar los
procesos operativos existentes. Radica en una cadena de valor que se inicia con el
proceso de innovación y finaliza con el servicio postventa.
Por último, la perspectiva de aprendizaje y conocimiento identifica la infraestructura
necesaria para obtener y mejorar un proceso de mejora y crecimiento a largo plazo. Para
ello se basa en tres principales fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos
puestos en marcha por la organización.
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1.1. ¿POR QUÉ CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestión empresarial mediante la
cual se definen las estrategias a seguir por la empresa, con el objetivo de alcanzar el fin
propuesto por ésta. Gracias al CMI se podrá establecer y transmitir la estrategia
corporativa para que los recursos y las personas estén alineados en una misma dirección.
A continuación se puede observar el grafico a seguir:
Ilustración 1: Esquema organizativo
Fuente: Elaboración propia
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A través de sus indicadores financieros, no financieros y de control se obtendrá
información constante que permitirá un mejor seguimiento de las metas establecidas con
anterioridad. Asimismo, permitirá obtener una evolución de la compañía desde un punto
de vista más amplio, permitiendo la planificación estratégica a medio y largo plazo.
El primer paso para el desarrollo del CMI será la realización de un análisis DAFO, a
través de la información obtenida en la entrevista a Eboca y de los datos presentes en el
mercado, para así construir un análisis interno y externo de la empresa, con sus
respectivas debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
Se continuará con un análisis CAME, donde utilizando los resultados obtenidos del
apartado anterior se propondrán una serie de actuaciones a seguir. Tras esto, será
necesario conocer la misión, visión y valores de la empresa para analizar, por una parte,
qué es lo que quiere hacer y por qué y, por la otra, cuál es la meta en el largo plazo de
ésta.
Finalmente y tras conocer lo anteriormente expuesto, definiremos y seleccionaremos las
estrategias que deberán estar alineadas con los objetivos de la empresa.
De esta forma se pondrá en práctica el CMI, siendo necesario un control de éste por
parte de Eboca, para conseguir que no se produzcan desviaciones frente al plan
estratégico y en el caso de que existan tomar decisiones rápidas y acertadas para
solucionarlas.
2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
La empresa Eboca, se fundó en 1.987 con el nombre de “Vat Vending”, pionera en el
ámbito de gestión, innovación e investigación dentro del sector de vending. En el año
2012 decide trasladarse a su actual ubicación dentro del Parque Tecnológico Walqa, la
buena localización de éste a 72 kilómetros de Zaragoza favorece su labor de logística y
distribución.
Hoy en día, sus instalaciones tienen una superficie de 12.500 metros cuadrados
albergando las distintas aéreas operativas:
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Oficinas: Caracterizadas por espacios amplios y luminosos y situadas en la parte
frontal dan acceso a Eboca, encontramos los departamentos de dirección general,
administración, atención al cliente, marketing, comercial y logística. En este
misma área los empleados cuentan con una magnifica zona de descanso
diseñada por la empresa y que sirve como referencia a los potenciales clientes.
Almacén: Situado en la parte posterior de la empresa. Representa la mayor parte
de sus instalaciones, en él se encuentran almacenadas las existencias clasificadas
según cada tipo de producto, debido a las diferentes condiciones necesarias para
una óptima conservación y es por ello que están continuamente monitorizadas.
Taller de reparaciones: Éste cuenta con mano de obra cualificada para hacer
frente a las posibles averías que pueden producirse en las máquinas. Gracias al
empeño por la innovación, la tasa de averías se ha visto disminuida con el paso
de los años.
Cámaras frigoríficas: Dispone de varias cámaras reguladas a diferente
temperatura según las características del producto, desde una propia para
productos congelados hasta otras con temperaturas por encima de los 0º.
Su trayectoria (tanto en volumen de clientes como en calidad y diversidad de productos
ofrecidos) y su experiencia de 30 años aproximadamente, han convertido a esta empresa
líder indiscutible del sector en Aragón.
Actualmente, el área de actuación de la empresa es regional con perspectivas de
crecimiento en el mercado nacional. Asimismo, forma parte de la Asociación Nacional
de Distribuidores Automáticos (A.N.E.D.A.), donde se encentran las empresas más
relevantes del sector en España.
Cuenta con un equipo trabajador, entusiasta y con un mismo objetivo: dar un servicio
excelente ayudando a mejorar el mundo haciendo la vida más agradable a los demás.
Para Eboca lo más importante son las personas, tanto los empleados como sus clientes,
así pues se definen como “personas al servicio de otras personas”.
Gracias a su interés y espíritu de progreso hoy es considerada la empresa líder del sector
en su ámbito principal de actuación. Es conocida prácticamente por todos los
aragoneses gracias a sus máquinas dispensadoras de café y a sus productos de
alimentación. También por sus atrayentes campañas de publicidad y marketing.
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Eboca ofrece servicio a miles de empresas y establecimientos. Principalmente se puede
encontrar sus servicios en hospitales, centros educativos y de formación y empresas de
diferentes ámbitos (tanto grandes como pequeñas). Algunos de ellos como:
Hospital Miguel Servet y Royo Villanova
Torre DKV, situada en el WTC
Edificio Pignatelli
Gran mayoría de facultades de la Universidad de Zaragoza
Hospitales de Huesca y Barbastro
A causa de su interés por alcanzar y mantener una calidad máxima, ligado a su
responsabilidad con el cuidado del medio ambiente ha sido la primera empresa en la
Unión Europea en obtener el Certificado de Gestión Medioambiental ISO 14001
además del de calidad ISO 9001.
2.1. ¿Qué hace?
El principal factor que les caracteriza es la personalización del cliente y la modificación
de sus productos para que éstos estén a gusto de los consumidores, es decir, su
adaptación ante diversos colectivos.
Ofrece una amplia gama de máquinas, para preparar o expender cualquier producto, ya
sean bebidas calientes, frías o productos sólidos.
Eboca se esfuerza por mejorar y reforzar las
relaciones interpersonales, creando un espacio de
descanso y encuentro con servicios vending,
contribuyendo así a mejorar la productividad,
cooperación y creatividad de sus trabajadores.
Además, facilita la atmósfera laboral al crear pausas
de trabajo donde éstos pueden relacionarse.
Ilustración 2: Zona de descanso. Fuente: www.eboca.es
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2.2. ANÁLISIS DE LA EMPRESA
Para llevar a cabo esta parte del trabajo se realiza una entrevista a diferentes perfiles de
la empresa con el objetivo de obtener unos resultados globales.
Para ello se propuso al Director General, a dos administrativos, al director de logística y
a dos operarios de almacén que dieran respuesta a un cuestionario con un total de 18
cuestiones, situado en el Anexo 1, que hacen referencia a los bloques que componen el
mapa estratégico, así como los puntos fuertes necesarios para un correcto desarrollo del
CMI.
A la par de ello y para alcanzar un mejor resultado del análisis DAFO, se reclamó a los
trabajadores los aspectos positivos y negativos de la empresa bajo su criterio, para así
dar respuesta a las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de Eboca.
El objetivo de éste es encontrar los factores estratégicos críticos de una empresa para
usarlos y así minimizar las debilidades, reducir las amenazas, fijar las fortalezas y
aprovechar las oportunidades.
El análisis DAFO se fundamenta en dos pilares: el análisis interno y externo que a su
vez recogen las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
2.2.1. Análisis interno
Tras haber recopilado la información proveniente de los trabajadores de Eboca, se
realiza un análisis interno con el objetivo de obtener las fortalezas y debilidades de la
misma.
Se nombran a continuación las fortalezas
detectadas:
Funcionamiento 24 horas durante 365 días al
año: mientras un establecimiento, ya sea un bar o
un supermercado, tiene un horario rígido de
apertura, las máquinas vending con las que cuenta
Eboca están en funcionamiento tantas horas como el horario de apertura donde estén
situadas. Ilustración 3: Máquinas Pica Pica de Eboca. Fuente:www.hostelvending.com
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Aquellas que están presentes en los hospitales y las que están localizadas en la calle
cubren una franja horaria de 24 horas. Cabe nombrar la buena función que éstas
realizan en las salas de urgencia de los hospitales Miguel Servet y Royo Villanova,
favoreciendo una espera más amena.
Óptima localización: resulta relevante hablar acerca de la
localización de éstas, ya que se encuentran ubicadas en
puntos estratégicos de venta que son frecuentados de
manera habitual por una gran afluencia de público. Como
ya se ha nombrado con anterioridad, están presentes en
hospitales, universidades, entidades privadas y locales a
pie de calle.
El estar situadas en estos lugares beneficia a la empresa
con un mayor nivel de ventas, por todo ello es aquí donde
se encuentran las dos fortalezas más importantes, tanto el
horario de apertura como su eficiente localización.
Modelo de satisfacción NPS: se trata de una herramienta que mide la lealtad de sus
clientes a hacia su marca, mediante la realización de la siguiente pregunta: “¿Qué
probabilidades hay de que recomiende Eboca a un conocido?” A través del estudio de
los datos obtenidos en esta encuesta la empresa obtuvo una óptima valoración del
servicio prestado, tanto por contratantes, como por usuarios.
Presencia en redes sociales: Eboca realiza un gran
esfuerzo para difundir su labor a través de las redes
sociales. Si comparamos la presencia de ésta con el resto
de competidores presentes en el mercado se puede apreciar una gran diferencia en la
utilización de éstas. Asimismo, lleva a cabo campañas de marketing que hacen
interactuar a sus clientes con la propia empresa, con el objetivo de fomentar la
participación de éstos en la vida de la empresa. Su última campaña se basa en el invitar
a los clientes a diseñar la próxima colección de vasos de papel Eboca, plasmando la
filosofía y misión de la empresa.
Ilustración 4: Máquina de café de Eboca. Fuente: laotracaradezaragoza.wordpress.com
11
Atención al cliente 24 horas: la empresa facilita su comunicación con el cliente, a
través de varias vías, como son twitter, Facebook, whatsapp, página web, correo
electrónico y mediante su teléfono gratuito. De esta manera sus clientes pueden sentirse
más seguros ante un imprevisto o avería, ya que pueden recibir ayuda de forma
inmediata, y a través de diferentes formas.
Gran variedad de productos y proveedores líderes: por otra parte, desde la propia
empresa se sienten satisfechos al ofrecer una gran variedad de productos de calidad.
Estos productos son conocidos y valorados por los consumidores ya que provienen de
primeras marcas. Mientras que otros competidores utilizan derivados con un bajo
porcentaje de leche (incluso llegando a ser de cero), Eboca utiliza en todos sus
productos leche 100% de vaca.
Personal motivado y trabajador: su trayectoria y posicionamiento en el mercado ha
sido posible, en parte, gracias a la ventaja de contar con treinta años de experiencia en el
sector. De esta forma ha conseguido un alto conocimiento de las tecnologías utilizadas y
contando con un equipo humano altamente comprometido con la misión, visión, y
valores establecidos presentes en la empresa.
Compromiso ecológico: Eboca ha sido la primera
empresa en la Unión Europea en obtener el Certificado
de Gestión Medioambiental ISO 14001,
Ilustración 5: Concurso de diseños de vasos.
Fuente: www.eboca.com
Ilustración 6: vasos ecológicos de papel
Fuente: www.heraldo.es
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gracias a su compromiso con el cuidado del medio ambiente. Una de las medidas que
lleva a cabo para protegerlo es el uso de vasos de papel que reducen, en gran medida,
los residuos.
A continuación se detallan las debilidades que fueron detectadas:
Inexistencia de trato humano hacia el cliente: algunos clientes pueden considerar
necesaria la presencia física de un trabajador para vender los productos y preferir de esta
forma acudir a otro establecimiento como una cafetería.
Fallos técnicos en las máquinas: mientras que resulta más cómodo para la empresa
proporcionar este servicio a través de una máquina, no deja de tratarse de un aparato
tecnológico en el que depositamos nuestra confianza para su buen funcionamiento.
Gusto del consumidor: Existe una amplia gama de variedades de consumo de café,
cuando acudimos a una cafetería podemos escoger un café con hielo, mayor o menor
cantidad de leche, diversidades de azúcar o hasta sacarina. Este tipo de máquinas no
permite la dispensación de hielo ni sacarina, y solamente ofrece azúcar blanco.
Desorganización interna: gracias a la cumplimentación del cuestionario se pudo
comprobar que sus trabajadores consideraban la falta de comunicación así como de
organización un punto débil a subsanar. Ellos justificaban que este problema se debe a
falta de recursos humanos para “llegar a hacer todo lo que quieren”. Esto se ve reflejado
en la pérdida de eficiencia y productividad al existir procesos poco optimizados.
Dependencia de concursos públicos: como anteriormente se ha expuesto, parte de las
máquinas de Eboca se encuentran situadas en Hospitales o Universidades Públicas. Para
establecerse en estas localizaciones, la empresa previamente debe ganar el concurso
público que permite vender en estos lugares. El problema radica en que Eboca tiene una
alta cuota de negocio ligada a concursos públicos, y por ello la evolución de la empresa
dependerá de estas licencias.
Ilustración 7: noticia sobre concursos públicos.
Fuente: www.heraldo.es
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2.2.2. Análisis externo
Se realizó un análisis externo del funcionamiento de la empresa, para así identificar los
cambios y tendencias presentes en su entorno, que se escapan de su control.
Gracias a las siguientes oportunidades la empresa puede obtener una ventaja
competitiva, así como un aumento de su rentabilidad y cifra de negocios.
Explora nuevas modalidades de pago: cuanto mayor sea el
número de ventajas que Eboca ofrezca a sus consumidores, mayor
será el de sus clientes. Una de las oportunidades de la empresa sería
la posibilidad de pago a través de tarjeta de crédito o a través de una
App Móvil, pues el cliente puede no disponer de monedas “sueltas” o
billetes de bajo importe. Para ello la empresa está en proceso de
instaurar la presencia de telemetría en sus sistemas de pago, de esta forma, los procesos
podrán ser mejor optimizados.
Combinación de productos: Mostrar la posibilidad de combinar dos productos por un
importe inferior que por separado, como por ejemplo: Coca- Cola y Sandwich; Café y
Kit-Kat,…de esta forma los clientes se verán atraídos y aumentará su consumo.
Innovación: Las empresas presentes en el sector del vending no han destinado la misma
proporción de recursos en innovación que empresas de diferente ámbito. En el caso de
Eboca, se ha tenido muy presente a ésta en la historia de la empresa, destinando un
importante esfuerzo económico a desarrollar nuevas técnicas innovadoras. Aún con ello,
desde la propia empresa consideran que todavía existe un amplio margen de mejora. A
través de esta vía, la empresa podrá diferenciarse del resto, así como captar nuevos
clientes.
Modelo de franquicia: hasta el momento Eboca se caracteriza por poseer los derechos
de venta de sus máquinas. Sería conveniente valorar la existencia del modelo de
franquicia, pues así, la empresa podría experimentar un aumento en el crecimiento y en
la expansión de su negocio.
Para una organización las amenazas pueden poner en riesgo una nueva estrategia,
incrementando sus riesgos, los recursos necesarios para su puesto en funcionamiento, o
verse reducidos los ingresos estimados. Por ello, el objetivo será reducir estas amenazas.
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Vandalismo: Aunque Eboca cuenta con cámaras de seguridad en sus puntos de venta,
al tratarse de un servicio con localización directa en las calles, sin la presencia de un
trabajador que controle el entorno, pueden ocasionarse desperfectos y robos causados
por los usuarios.
Descenso de consumo de productos azucarados: en la actualidad se ha visto afectado
significativamente el consumo de azúcar por parte de la sociedad, ya que ésta ha
modificado sus hábitos y tendencias
alimenticias. Ahora buscan alternativas
cada vez más saludables, las personas
mayores para hacer frente al deterioro
metabólico relacionado con la edad, y los
jóvenes para luchar contra enfermedades
derivadas de la obesidad, como es la diabetes o la hipertensión. Ambos grupos buscan
productos edulcorados que contengan menor número de calorías. Todo esto se detalla en
el informe proporcionado por Mintel sobre la salud europea, el pasado mes de
diciembre.
Competencia: el mercado del vending continúa siendo dominado por la familia del
café, representando un 59% del total de las ventas y creciendo un 30% respecto al
periodo anterior (ver grafico superior, Fuente:www.hostelvending.com). A este le sigue
la familia de los snacks asumiendo el 29% de las ventas. Estos datos reflejan un
aumento del 33% en el primer cuatrimestre del 2016 en dicho sector. Este crecimiento
ha dado lugar a la aparición de nuevos competidores. La estrategia de entrada seguida
por estos se basa en la competencia de precios y márgenes, viéndose incrementada la
aparición de competidores “low-cost”. Esta forma de actuar puede provocar en Eboca
una disminución de su cifra de ventas y de su cuota de mercado.
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Tabla 1: Análisis DAFO.
Fuente: elaboración propia.
Análisis interno
Debilidades:
Inexistencia de trato humano hacia elcliente
Fallos técnicos en las máquinas
Gusto del consumidor
Desorganización interna
Dependencia de concursos públicos
Fortalezas:
Funcionamiento 24 horas al día dutante365 días al año.
Óptima localización.
Modelo de satisfacción NPS
Presencia en Redes Sociales
Atención al cliente 24 horas
Variedad de productos y proveedoreslíderes
Personal motivado y trabajador
Compromiso ecológico
Análisis externo
Amenazas:
Vandalismo
Descenso de consumo de productosazucarados
Competencia
Oportunidades:
Explorar nuevas modalidades de pago
Combinación de productos
Innovación
Modelo de franquicia
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2.3. ANÁLISIS CAME
Tras obtener los resultados se realizara el análisis CAME, en él se propondrán una serie
de actuaciones a seguir obtenidas a través de la información extraída en el análisis
DAFO.
Estrategias de reorientación: aprovechar las oportunidades para hacer que
desaparezcan las debilidades.
Estrategias de supervivencia: afrontar las amenazas evitando que se conviertan en
debilidades.
Estrategias defensivas: no perder nuestras fortalezas para mantener y fortalecer
nuestros puntos fuertes y así sigan siendo una ventaja competitiva en el futuro.
Estrategias de ataque y posicionamiento: planificar estrategias y acciones que nos
permitan convertir las oportunidades en futuras fortalezas.
Ilustración 8: Posibles estrategias a seguir en el análisis CAME.
Fuente: Alfonso López Viñegla. cuadrodemandobsc.wordpress.com
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Eboca considera a sus clientes y a su equipo humano dos elementos fundamentales en
su labor. Por ello, las estrategias principales tendrán como objetivo preservar y mejorar
la satisfacción de ambos.
Una vez obtenidos los resultados del análisis DAFO, son propuestas las siguientes
estrategias:
Con el objetivo de proporcionar un servicio más personalizado a cada uno de los
clientes, se instalará un dispensador que ofrezca la elección entre las variedades de
azúcar y sacarina. Entre las diferentes posibilidades de personalización que a día de hoy
no están disponibles en las máquinas de Eboca, se opta por elegir esta, ya que para la
empresa supone la de menor inversión. Gracias a ello se pretende corregir esta
debilidad, mediante una estrategia de reorientación.
Una de las principales debilidades como es la desorganización interna tiene una gran
importancia ya que afecta a los diferentes departamentos, es por ello que se debe
plantear una estrategia eficaz. La implantación de un software de gestión como es el
sistema ECM (enterprise content management), permitirá gestionar la información en
todo el ámbito de la empresa archivando de manera electrónica cualquier documento o
gestionando los procesos de negocio. Entre los tres tipos de ECM, se deberá aplicar
aquel que esté preparado para integrarse con otras plataformas, así se podrá automatizar
cualquier proceso de gestión en la propia empresa.
Como complemento a dicho sistema de gestión, la instalación de un sistema de
comunicación interna aumentará la eficiencia de los empleados, como es “Slack”, un
software moderno que es utilizado por empresas con una larga reputación como es el
caso de la productora HBO, Airbnb o la NASA. La existencia de un chat interno
permitirá que los empleados se puedan comunicar sin moverse de su lugar de trabajo.
Una de las características de este software es que permite la sincronización de servicios
con terceros como Dropbox o Google Drive así como su utilización en teléfonos
móviles.
Como se ha nombrado con anterioridad, la sociedad española experimenta durante los
últimos años un descenso de los productos azucarados, así pues sería conveniente la
introducción de productos bajos en grasas saturadas para hacer frente a esta
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corriente, con ellos se llegará a un número mayor de consumidores fortaleciendo su
cuota de mercado, por ello se utilizará una estrategia de supervivencia.
Una de las cualidades más diferenciadoras de Eboca es su compromiso ecológico. La
sociedad en la que vivimos prima con especial atención las medidas que favorecen la
preservación del medioambiente. Al igual que utiliza vasos de papel en sus productos,
podría apostar por la utilización de envases ecológicos en aquellos que sean viable. La
utilización de esta medida fomentara el desarrollo de la innovación trayendo consigo
mejoras en los procesos. De esta manera se aplicará una estrategia defensiva.
El área de operación actual de la empresa es regional, viéndose limitado por su capital
humano. Mediante la implantación del software de gestión “ECM” y el sistema de
comunicación interna los recursos con los que cuenta serán mejor aprovechados
pudiendo ampliar su área de actuación a nivel nacional. Asimismo, cabe destacar que
para ofrecer sus servicios en esta nueva área de la misma manera que lo hace hoy en día,
deberá optar por los territorios colindantes a Aragón para evitar elevados gastos de
distribución. En este caso será una estrategia de ataque y posicionamiento.
Por último, mediante la combinación de productos en las máquinas presentes en
universidades y hospitales, las ventas se verán afectadas de forma positiva. Con ello se
pretende ofrecer dos productos diferentes que al comprarlos de manera simultánea se
ofrezca un descuento. Gracias a esta medida algunos clientes se verán atraídos y
comprarán ambos productos. Ese descuento repercutirá en un menor margen para la
empresa pero a la vez las unidades vendidas serán mayores, esto sería una estrategia de
ataque y posicionamiento.
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Tabla 2: Análisis CAME.
Fuente: elaboración propia.
2.4. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
El principal requisito para logar el éxito de una organización o empresa se ve
condicionado por el establecimiento de una Misión, Visión y Valores claros, realistas
desafiantes e innovadores. Éstos deben ser compartidos por todo aquel relacionado con
la empresa, ya sea desde los trabajadores hasta los socios de la organización, así como
su presencia en todas las actividades, procesos o gestiones que se lleve a cabo.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Utilización de envases ecológicos
ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN
Instalación de un dispensador de azúcar
implantación de un software de gestión como es el sistema ECM
instalación de un sistema de comunicación interna
ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA
Introducción de productos bajos en grasas saturadas
ESTRATEGIAS DE ATAQUE Y POSICIONAMIENTO
Ampliar el área de actuación a nivel nacional
Combinación de productos
DEBILIDADES FORTALEZAS
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
20
2.4.1. Misión:
Eboca tiene como misión en su labor mejorar la calidad de vida y la productividad de
cualquier comunidad, como en los hospitales y en las universidades donde están
instalados sus servicios, y especialmente en los centros de trabajo, mediante la
prestación de servicios de vending de calidad.
2.4.2. Visión:
La empresa diseña, instala y gestiona espacios de descanso y reunión informal
equipados con servicios de vending que contribuyen a aumentar el bienestar, la
productividad, cooperación y creatividad de las personas que la componen. Proporciona
productos de calidad respetuosos con lo que les rodea.
2.4.3. Valores:
Los principales valores de Eboca es hacer de ésta un buen sitio en el que trabajar,
integrando la ecología, la trasparencia y la cooperación entre sus trabajadores.
3. MAPA ESTRATÉGICO EN EBOCA
Tras detectar los aspectos que deben ser mejorados en la empresa se procede a la
elaboración del mapa estratégico, compuesto por cuatro perspectivas nombradas con
anterioridad. Estas son: financiera, cliente, procesos de negocio y aprendizaje y
conocimiento. Todas ellas se encuentran ligadas entre sí, es por ello, que para un
correcto desarrollo del CMI, cada una debe cumplirse. Estas perspectivas integran unos
objetivos; a cada uno de estos se asociará a un conjunto de indicadores con el fin de
medir los resultados que se han obtenido.
Para su configuración es necesaria la previa elaboración del análisis CAME, pues a
través de éste se desarrollarán planes de acción a corto plazo.
3.1. PERSPECTIVA FINANCIERA
Esta perspectiva tiene como objetivo satisfacer las expectativas de los accionistas. Está
orientada a la creación de valor para el accionista, y para ello ejecutará acciones
21
encaminadas a lograr el rendimiento, a mantener del negocio, y garantizar el
crecimiento de Eboca.
La perspectiva financiera integra tres estrategias con las que la empresa supervisará el
correcto desarrollo de ésta. Éstas son las siguientes:
- Aumento de ingresos y de clientes: aunque Eboca fomenta el desarrollo social
con la presencia de trece empleados con Síndrome de Down en sus
instalaciones, su gestión es empresarial, con el objetivo de incrementar sus
ingresos. Es por ello que un principal objetivo señalado en el mapa estratégico
de ésta es el crecimiento en ingresos. Esto se verá reflejado en la obtención de
un mayor beneficio. Para obtener este aumento de ingresos se deberán mejorar
aspectos clave como son:
Incremento de nuevos clientes: A través de la ampliación de la cartera de
productos se verá aumentado el número de clientes, ya que se sentirán
atraídos por la nueva oferta. Por otro lado, ofrecer un servicio todavía
más personalizado hacia sus clientes reflejará un aumento en el
porcentaje de su satisfacción, y esto fomentará el mantenimiento de los
actuales clientes y el incremento de nuevos. El indicador a tener en
cuenta será: el porcentaje de aumento de ingresos procedentes de nuevos
clientes.
Expansión del área de operaciones: Actualmente, el área de actuación de
Eboca es regional. Mediante la expansión a otras zonas geográficas en
las que no está presente, se incrementarán los ingresos al ofrecer sus
servicios en nuevos territorios. El indicador será el porcentaje de
ingresos procedentes de nuevas zonas geográficas.
Otro objetivo presente en la perspectiva financiera será la reducción de costes. Como
en toda empresa, los gastos juegan un papel primordial en la rentabilidad obtenido.
Desde hace quince años, Eboca utiliza un sistema muy básico para conocer el coste de
sus servicios, rutas y áreas. Mediante el desarrollo, y por ello, optimización de su
gestión estratégica de costes podrán verse reducidos los gastos, aumentando de esta
forma el beneficio obtenido. Para lograr este objetivo, se tendrán en cuenta los dos
siguientes indicadores:
22
% Reducción de gastos operativos, administrativos y generales.
% Reducción de costes unitarios.
OBJETIVO INDICADOR
Ampliar las oportunidades
de ingresos
Porcentaje de aumento de ingresos
procedentes de:
Nuevos clientes
Zonas geográficas nuevas
Reducción de costes
Porcentaje de reducción de gastos operativos,
administrativos y generales.
Porcentaje de reducción de costes unitarios
Tabla 3: Objetivos e indicadores de la perspectiva del área financiera.
3.2. PERSPECTIVA DE CLIENTES
Dentro de esta perspectiva debemos centrarnos en lo que la empresa debe realizar para
garantizar la retención del cliente, así como la adquisición de clientes futuros para
asegurar la rentabilidad de la organización, es decir, cuáles son aquellos aspectos que
generan valor añadido para los clientes de la empresa con el objetivo de obtener una
satisfacción en ellos y su consiguiente fidelidad.
Para saber qué valor representa Eboca para sus clientes es necesario compararla con el
resto de empresas presentes en el sector y así conoceremos por qué nuestros clientes nos
eligen a nosotros y no a la competencia.
Así pues, en esta perspectiva encontramos dos factores a tener en cuenta:
PERSPECTIVA DEL ÁREA FINANCIERA
23
Los clientes de Eboca son cualquier empresa, desde grandes organizaciones
hasta aquellas de reciente creación “pymes”, o entidades públicas como
hospitales y universidades que requieran los servicios proporcionados por la
empresa.
El mercado objetivo de Eboca se encuentra situado en Aragón, lugar donde
actualmente está presente su área de operaciones.
Para un correcto desarrollo de los objetivos estratégicos se deben identificar los patrones
que crean valor en la empresa. A continuación se enumeran los diferentes elementos que
componen la propuesta de valor para los clientes:
Los atributos del producto o servicio son factores que guardan relación entre
la funcionalidad de este con su precio y con su calidad.
En la relación con cada uno de sus clientes encontramos la distribución del
producto, es decir, los tiempos de respuesta y de entrega, así como del nivel de
satisfacción del cliente al comprar un producto de la empresa.
La imagen que transmite una organización es intangible, pero existen muchas
empresas que destinan una importante cantidad de recursos a crear un buen
nombre, ya que un porcentaje de los clientes valoran positivamente esta forma
de distinguirse.
Ilustración 9: Propuesta de valor para el cliente.
Fuente: ciberconta.unizar.es
La satisfacción de los clientes es un aspecto clave para lograr la fidelización de éstos.
Eboca está en continuo contacto con sus clientes, se adapta a las necesidades de cada
24
uno de ellos ofreciendo unos servicios personalizados según cada tipo de organización,
esto les permite servirles mejor y mejorar como personas y como empresa.
Como se ha nombrado con anterioridad, la clave del servicio de Eboca es un equipo
comprometido con unos objetivos que tienen como prioridad la felicidad del cliente.
Quieren que cada cliente se sienta único y la única manera de conseguirlo es trabajando
con pasión y cariño.
Creen firmemente en este objetivo y cuentan con un “responsable de felicidad del
cliente”, destacando que en sus decisiones suele influir más la satisfacción del cliente
que la rentabilidad. Este responsable, junto a su equipo, mide la satisfacción del cliente
en tiempo real. Gracias a la colaboración de sus clientes, Eboca establece una relación
más íntima con éstos, favoreciendo su satisfacción al tener en cuenta sus decenas de
sugerencias y opiniones que llegan cada día a su sede.
Una manera útil de medir la satisfacción de sus clientes sería mediante una encuesta de
satisfacción, tras recibir los resultados de las encuestas sería recomendable clasificarlos
y obtener los porcentajes que ocupan las más frecuentes. De esta forma se tendría un
control más exhaustivo y se podría dedicar más recursos/tiempo a aquellas con mayor
porcentaje.
Por tanto, para medir el nivel de satisfacción de los clientes se propone la siguiente
tabla:
INDICADOR PUNTUACIÓN OTORGADA POR EL
CLIENTE (0-10)
Nivel de garantía del servicio
Incidencias o defectos
Índice de error en los productos
Nivel de atención personalizada
Respuesta a las quejas
Tiempo medio de respuesta
Puntualidad y garantías en cumplimiento de servicio
25
Puntualidad en entrega de productos
Tabla 4: Medición del nivel de satisfacción de los clientes.
En ella se observan varios indicadores, pero aquel que se establecerá en el mapa
estratégico será el número de clientes satisfechos queriendo conseguir un nivel de deseo
total.
Otro punto clave en esta perspectiva será la retención de los actuales clientes. Hoy en
día, los recursos humanos con los que cuenta Eboca son limitados y están destinados a
su cartera de clientes actual. No obstante con las medidas propuestas en el trabajo se
pretende lograr una mayor eficacia del personal y por ende captar nuevos clientes.
Si este aumento de eficacia no se tiene en cuenta, la retención de sus clientes juega un
papel primordial, ya que gracias a ellos la empresa puede continuar con su labor
empresarial. Por ello, Eboca promueve actividades destinadas a mejorar los servicios
que presta, con el fin de lograr que sus clientes muestren un alto grado de satisfacción y
no se planteen moverse a la competencia. El indicador utilizado para medirlo será la
retención de los actuales clientes queriendo obtener un nivel de deseo del 90%.
Por último, un factor estratégico a tener en cuenta dentro de la perspectiva de clientes es
la diferenciación. Ésta ha ayudado a que Eboca se convierta en la empresa líder el
sector del vending en Aragón. Todo ello se ha logrado gracias a contar con la mejor
tecnología, el mejor servicio y el mejor producto a lo largo de sus 30 años de vida.
Gracias a ésta han conseguido que sus clientes no tengan la percepción del vending
como el “café de máquina” sino que sea un servicio que potencie la innovación y la
felicidad en las empresas.
Esta diferenciación también se puede observar en uno de sus productos estrella: el café.
Cuidan y mantienen el producto en excelentes condiciones, también realizan de forma
continua estudios de éste, lo que permite mejorar sus mezclas constantemente. Casi la
totalidad de las empresas en el sector del vending a nivel regional no cuentan en su
cartera de productos con café de comercio justo, en cambio Eboca se siente orgullosa de
contar con él, logrando una notable diferenciación con el resto de sus competidores. El
26
hecho de comercializar esta tipología de café es debido a que la empresa quiere mejorar
el mundo en el que vivimos y con ello ayuda a desarrollar las zonas más desfavorecidas.
En este caso el indicador utilizar será el mantenimiento de su imagen de marca con un
nivel de deseo del 95%.
OBJETIVO INDICADOR
Satisfacer necesidades del
cliente
Número de clientes satisfechos
Fortalecimiento de su
imagen de marca
Porcentaje de aumento de clientes
Aumento de valoración de la empresa
por parte de la sociedad
Retención de los clientes
actuales
Porcentaje de clientes retenidos
durante el último año
Tabla 5: Objetivos e indicadores de la perspectiva del área clientes.
3.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
En esta perspectiva se deben identificar los procesos críticos y estratégicos presentes en
la empresa, es por ello que está íntimamente relacionada con la cadena de valor.
Mediante la identificación de estos se podrán conseguir los objetivos financieros y de
clientes.
A continuación se procede a analizar la cadena de valor de la empresa.
3.3.1. Cadena de valor en Eboca
El autor de este término fue Michael Porter en el año 1985. Fue descrito como una
herramienta empresarial básica que permite analizar las fuentes de ventaja competitiva.
PERSPECTIVA DEL ÁREA CLIENTES
27
Gracias a esta se puede dividir la compañía en sus diferentes actividades estratégicas
con el objetivo de explicar sus fuentes actuales y potenciales de diferenciación.
Está formada por diferentes eslabones que crean valor a lo largo de su proceso
productivo, éstas se dividen en dos grandes grupos:
Actividades primarias: permiten la creación física del producto/servicio, así
como su puesta en el mercado.
Actividades de apoyo: son aquellas que sostienen las actividades primarias,
apoyándose entre sí para proporcionar la tecnología, recursos humanos e
insumos adquiridos.
Ilustración 10: Cadena de valor en sector industrial.
Fuente: www.gestiopolis.com
Es importante destacar que la cadena de valor de M. Porter está orientada al sector
industrial por lo que es necesario hacer referencia a los autores Pierre Eiglier y Eric
Langeard, ya que ellos desarrollaron la cadena de valor en un sistema de prestación de
servicios. Al igual que en el modelo de M. Porter, también todos los eslabones dan
forma a la creación de valor y son fuente de posibles ventajas competitivas.
28
Ilustración 11: Cadena de valor en sector servicios.
Fuente: http://www.palermo.edu/economicas/cbrs/pdf/marketing_servicios.pdf
Sin embargo existen diferencias entre ambas cadenas de valor: por un lado, los
eslabones primarios de la cadena de valor aplicada al sector servicios se encuentran
totalmente redefinidos, mostrando una clasificación según sus posibilidades de control.
Por otro lado, los eslabones de apoyo ayudan a construir el escenario donde se llevará a
cabo la prestación del servicio.
3.3.1.1. Eslabones primarios
A continuación se analizan aquellas actividades primarias que puede controlar la
empresa:
Marketing y Ventas: Está compuesto por actividades como la publicidad, la promoción
o el desarrollo de propuestas comerciales tomadas como punto de origen de la
prestación del servicio. En una empresa como Eboca que ofrece servicios de vending es
necesario un importante esfuerzo, tanto económico como humano, para llegar a los
máximos clientes posibles. Desde hace varios años la empresa lleva a cabo una
excelente labor de marketing, queriendo hacer partícipes a la población mediante
concursos sociales como por ejemplo “Enemigos del Capitán Cafeína” o mediante
convocatorias para diseñar sus vasos, en cuyo caso ya llevan 3 años realizándose.
Una interesante propuesta sería la utilización de Instagram por parte de Eboca, esta
red social presenta una imagen clara y actual, es muy utilizada en todos los rangos de
edad, así como por empresas donde la innovación está en el orden del día. A través de
ella se pueden crear concursos donde los ciudadanos sean los verdaderos creadores de
contenido y recibiendo algún recompensación por parte de la empresa.
29
Una característica que ayudaría a la difusión y al conocimiento de la empresa,
invirtiendo un mínimo coste, sería la creación de concursos basados en unas
condiciones necesarias para su participación. Así los usuarios tendrían que compartir
la foto con el resto de amigos y seguir la cuenta de Eboca. Esto no presentaría un grave
problema para los participantes ya que el concurso tendría un carácter familiar.
Asimismo, Eboca podría publicar asiduamente fotos donde se pudiese ver a sus
empleados en el día a día, fomentando así la relación empresa-sociedad, consiguiendo
unos resultados satisfactorios, con escasos recursos tanto económicos como humanos.
Prestación de servicios: Como se ha nombrado en el apartado anterior, la labor de
Eboca en éste es excelente, pero es algo que la empresa no debe descuidar ya que es uno
de los factores que explica su posición dominante en el sector.
Personalización del servicio: Ofrece servicio a entidades de diferente índole y es
por ello que debe seguir adaptándose a las necesidades de cada uno de sus
clientes tal y como lo hace, así como ofreciendo la implementación de sus
servicios en aquellos que los necesiten. Esta personalización ofrece una ventaja
competitiva para Eboca ya que el resto de empresas del sector no ofrecen tal
grado de personalización.
Calidad en el servicio: La materia prima utilizada en Eboca proviene de los
proveedores con mayor reputación. Como ya se ha explicado previamente,
cuenta con un servicio de reparación cualificado que conoce a la perfección las
maquinas instaladas, así como unos empleados que buscan en todo momento la
excelencia en el servicio que proporcionan. Esta calidad presente en la empresa
también es un factor que explica su posición de líder en el mercado y por tanto
no debe ser descuidada.
3.3.1.2. Eslabones de apoyo
Son aquellas que sirven como soporte a las actividades primarias y que diseñan el
escenario donde va a tener lugar la prestación de los servicios.
30
Organización interna y tecnología: Es un punto débil que Eboca debe mejorar, como se
explicó en el análisis CAME, dos maneras de mejorar este apartado sería mediante:
Implantación de un software gestión como es el sistema ECM. De esta forma la
información será gestionada de manera electrónica, recogiendo todo tipo de
documentos y permitirá que sea más accesible por parte de toda su plantilla.
Instalación de un sistema de comunicación interna como es el denominado
Slack. Este permitirá la comunicación entre sus empleados sin moverse de su
lugar de su trabajo obteniendo una mayor eficiencia de sus trabajares.
Indicadores:
Los factores de mejora que han sido desarrollados deben ser medibles y es por ello que
son propuestos los siguientes indicadores:
OBJETIVO INDICADOR
Calidad en el servicio
Satisfacción de sus clientes
Utilización nueva red social
Repercusión social
Aumento de nuevos clientes
Mantenimiento y mejora del nivel
de personalización
Porcentaje de clientes actuales que
siguen contratando sus servicios.
Número de mejoras implementadas en
ellos.
Mejora de la organización interna
Porcentaje de mejoría entre sus
empleados.
PERSPECTIVA DEL ÁREA PROCESOS INTERNOS
31
Búsqueda de una comunicación
eficiente
Porcentaje de aumento en la eficiencia
de sus comunicaciones
Tabla 6: Objetivos e indicadores de la perspectiva del área procesos internos.
3.4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Esta perspectiva es la base sobre la que se compone Eboca ya que los objetivos
establecidos en ella proporcionan la infraestructura necesaria para alcanzar los objetivos
del resto de perspectivas.
Como propone el CMI, no sólo se debe invertir en aspectos tradiciones como son el
I+D, nuevos equipos o en novedosos productos, también es importe destinar recursos
económicos al personal, a sus sistemas y a procedimientos para cumplir sus objetivos de
crecimiento a largo plazo.
Tomando como punto de partida el análisis CAME realizado con anterioridad van a ser
analizadas en esta perspectiva cuatro categorías principales:
Capital humano
Tecnología
Sistema organizativo
Alianzas
3.4.1. Capital humano
Para Eboca sus empleados constituyen un aspecto clave ya que son éstos los encargados
de dar el servicio. Su manera de trabajar y de relacionarse fomenta la satisfacción de sus
clientes. Así pues, Eboca cuenta con un alto grado de retención de estos.
El objetivo de la empresa de mejorar el mundo en el que vivimos se puede ver reflejado
en este apartado, ya que Eboca realiza una excelente labor social integrando en su
plantilla a 13 personas disminuidas psíquicas (pues padecen “síndrome de down”).
32
Estos desempeñan su función en diferentes tareas del proceso productivo fomentando
así su integración en el mundo laboral.
Los aspectos clave a tratar en este apartado son:
Retención del trabajador.
Satisfacción del empleado.
Productividad de sus trabajadores.
Eboca presenta un alto grado de retención de sus trabajadores gracias a la cultura
organizativa con la cuenta. Ésta fomenta el bienestar de sus empleados mediante el
conocimiento de sus valores por parte de todos sus empleados. Además, otro aspecto
que favorece un óptimo clima laboral es la división de sus beneficios anuales de igual
forma entre sus trabajadores, así pues, los empleados cuentan con un salario fijo
sumándole el variable. El indicador utilizado será la rotación de la plantilla queriendo
llegar a un nivel de deseo del 5%, un porcentaje mayor a este supondrá unos altos costes
de reclutamiento.
Otro aspecto fundamental es la satisfacción de sus empleados. Si estos son felices
haciendo su trabajo la productividad se verá aumentada. Una forma de medir la
satisfacción de estos será mediante la realización de una encuesta. A continuación se
detallan una serie de preguntas a responder por estos:
¿La comunicación con sus compañeros es positiva?
¿Conoce los hechos relevantes ocurridos en torno a Eboca?
¿Se siente valorado por parte de la empresa?
¿Eboca tiene en cuenta sus opiniones personales?
¿Se siente satisfecho formando parte de la empresa?
¿Recibe incentivos a la hora de realizar su trabajo?
¿Cree correcto el ambiente de trabajo presente?
¿Piensa que Eboca tiene en cuenta su bienestar?
¿Está satisfecho con sus posibilidades de ascenso?
La periodicidad de la encuesta será cada 6 meses y durante el mes siguiente de su
realización se llevarán a cabo acciones necesarias para corregir los resultados obtenidos.
33
El último factor a tener en cuenta es la productividad de sus empleados. Ésta se verá
incrementada mediante el desarrollo de la innovación. Gracias a ella se podrán
incorporar nuevos procesos internos que aumentarán su productividad. Otra forma sería
haciendo saber a éstos que sus responsabilidades no son sólo el cumplimiento de unas
funciones específicas sino que lo importante es que los procesos en los que está
involucrada la empresa sean cumplidos, llamado administración por procesos. El
indicador utilizado será el porcentaje de desempeño en sus funciones.
3.4.2. Tecnología
Estamos ante el segundo factor clave en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento,
gracias a él, Eboca podrá desarrollarse logrando sus objetivos estratégicos. Es
importante destacar que los empleados deben tener la cualificación necesaria para
utilizar dichas tecnologías ya que no surgirá ningún efecto si éstos no saben manejarlas.
Para Eboca sería interesante la utilización de un Network estratégico, como es el
Intranet. Éste una red informática que permite compartir la información o los sistemas
operativos mediante la tecnología del protocolo de internet. De esta manera, se facilitará
el acceso y la distribución de la información entre las diferentes unidades de negocio.
Para medir su desempeño el indicador utilizado será el nivel de actualización de la
información.
Además debe seguir apostando por la utilización de su página web. Eboca ha
rediseñado su página web hace escasamente 1 mes, mostrando una imagen clara y
concisa que transmite la esencia de la empresa. Gracias a ésta, sus actuales o potenciales
clientes pueden obtener todo tipo de información acerca de la empresa. Estos también
pueden ponerse en contacto con ella a través de un apartado en su página web,
ofreciendo la posibilidad de dejar un nombre y un número de teléfono para que sea la
propia empresa la que contacte con él. En este caso el indicador utilizado que permitiría
comprobar si se cumple el objetivo sería el número de visitas en a su página web
34
Ilustración12:
Forma de contacto.
Fuente: www.eboca.com
3.4.3. Sistema organizativo
Toda empresa debe contar con una estructura organizacional de acuerdo a sus
necesidades para ordenar sus actividades y procesos.
Gracias a la ya nombrada instalación del software “Slack” se podrá reforzar la
estructura organizativa de la empresa viéndose mejorada su comunicación interna.
Por otra parte la creación de un sistema para valorar el desempeño del personal
permitirá determinar la consecución de los objetivos individuales y globales de cada
uno de sus empleados. El objetivo de este sistema es conseguir la mayor adecuación
posible de su plantilla con sus distintos puestos de trabajo. De esta forma se obtendrá un
rendimiento y satisfacción óptimo en la empresa. El indicador utilizado será el
rendimiento alcanzado en los puestos de trabajo.
3.4.4. Alianzas
Es el último factor que compone esta perspectiva, en él se analizan las diferentes
relaciones con otras empresas y con sus respectivos proveedores. La existencia de estas
interviene positivamente en el crecimiento de Eboca.
Por un lado, se encuentran las alianzas estratégicas con sus proveedores. El área de
logística es una de las más importantes y críticas en una empresa, es la responsable de
un correcto aprovisionamiento de los bienes que luego serán puestos en el mercado. Es
35
necesario el desarrollo de una adecuada relación con sus proveedores, esto implica
establecer unas relaciones basadas en la confianza, escogiendo adecuadamente a sus
proveedores. Por ello deben ser evaluados rigurosamente, seleccionando aquellos con
productos de excelente calidad.
En este caso los proveedores de Eboca son marcas con una alargada reputación, donde
sus productos ya son conocidos y valorados positivamente por la población. No
obstante, la empresa debe seguir manteniendo estas alianzas ya que añaden valor para
sus clientes.
Eboca presta especial interés en las alianzas con las empresas que forman parte de su
cartera de clientes, de esta forma logra complementarse con otras organizaciones para
optimizar sus resultados. Asimismo, mediante estas alianzas se obtienen sinergias al
combinar lo mejor de ambas empresas, se logra que las operaciones se realicen de forma
más rápida y sus tecnologías pueden ser compartidas logrando mejorar sus ventajas
competitivas.
Por las anteriores razones, Eboca debe seguir apostando por este tipo de alianzas ya que
los resultados obtenidos son muy satisfactorios. El indicador utilizado será el nº de
relaciones nuevas.
OBJETIVO INDICADOR
CAPITAL HUMANO
Retención de sus trabajadores
Porcentaje de rotación de la plantilla
Motivación de sus empleados
Encuestas satisfacción de la plantilla
Administración por procesos
Porcentaje de desempeño en sus
funciones
PERSPECTIVA DEL ÁREA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
36
TECNOLOGÍA
Utilización Network estratégico
Nivel de actualización de la información
Continuidad en el uso de su página
web
Número de visitas semanales
Implantación software de gestión Aumento accesibilidad a la información
SISTEMA ORGANIZATIVO
Creación sistema para valorar el
desempeño del personal
Rendimiento alcanzado en los puestos de trabajo
Instalación sistema de
comunicación interna
Aumento de la rapidez de comunicación entre los empleados
ALIANZAS
Mantenimiento alianzas estratégicas
con sus proveedores
Número de relaciones con más de 2 años de antigüedad
Búsqueda de alianzas estratégicas
con otras empresas
Número de relaciones nuevas
Tabla 7: Objetivos e indicadores de la perspectiva del área aprendizaje y crecimiento.
37
3.5. MAPA ESTRATÉGICO
Capital humano Tecnología Sistema organizativo Alianzas
Retención de sus
trabajadores
Motivación de sus
empleados
Administración por procesos
Utilización Network
estratégico
Continuidad en el uso de su
página web
Implantación software de
gestión
Instalación sistema de comunicación
interna
Evaluación del desempeño de sus
empleados
Mantenimiento alianzas con sus
proveedores
Búsqueda de alianzas estratégicas con otras
empresas
Marketing y ventas Prestación de servicios Organización interna
Implementa-ción red social
(Instagram)
Mantener los concursos
dirigidos a la sociedad
Calidad en el servicio Mejora del
nivel de personalización
Mejora de organización
interna
Búsqueda de una
comunicación eficiente
Satisfacer necesidades de
sus clientes
Fortalecimiento de su imagen
de marca
Retención de los clientes
actuales
Ampliar las oportunidades de
ingresos
Reducción de costes FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
FELICIDAD DEL CLIENTE
38
4. CONCLUSIONES
El principal objetivo fijado para la elaboración de este trabajo es el diseño de un CMI
para la empresa aragonesa Eboca.
Esta empresa ofrece servicios vending a miles de empresas y establecimientos.
Encontrando sus principales áreas de localización en hospitales, centros educativos y de
formación y empresas.
El primer aspecto llevado a cabo fue la elaboración de un análisis DAFO en Eboca,
para conocer así sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. El resultado de
éste indicó que la empresa continuará creciendo y expandiéndose en el mercado, aunque
también fueron detectados aspectos que debe mejorar, así como diferentes posibilidades
que aplicándose ampliarán las opciones de venta y aportaran un mayor valor añadido a
sus clientes.
Posteriormente, se realizó un análisis CAME, donde se propusieron una serie de
actuaciones a seguir, siguiendo cuatro tipos de estrategias diferentes (estrategias de
reorientación, de supervivencia, defensivas y de ataque y posicionamiento). Entre las
diferentes estrategias propuestas, Eboca debe desarrollar con mayor interés las
estrategias de reorientación para corregir las debilidades y así fortalecer su misión como
empresa: la felicidad del cliente.
Finalmente basándonos en los tres conceptos fundamentales establecidos por la
empresa: misión, visión y valores se dará paso a desarrollar su mapa estratégico.
La elaboración del mapa estratégico se llevó a cabo basándose en las cuatro
perspectivas existentes: aprendizaje y crecimiento, procesos internos, clientes y
financiera, con el objetivo de fijar las diferentes líneas de acción para obtener beneficios
a corto plazo.
Dentro de cada una de las perspectivas encontramos diferentes objetivos, en la parte
inferior del mapa estratégico se localizan la perspectiva del área de aprendizaje y
crecimiento, la cual se divide en cuatro áreas de actuación: capital humano, tecnología,
sistema organizativo y alianzas. Tras la consecución de esta perspectiva da paso al
desarrollo de la perspectiva del área de procesos internos, la cual puede desglosarse en
tres aspectos: presencia de servicios, marketing y ventas y organización interna. Más
39
adelante, el protagonista es la perspectiva del área clientes, considerando su división en
tres factores, como son la satisfacción de las necesidades de sus clientes, el
fortalecimiento de su imagen de marca y la retención de los clientes que actualmente
tiene. Para finalizar, las tres perspectivas detalladas con anterioridad, dan paso a la
perspectiva del área financiera, fijando dos objetivos como son la ampliación de las
oportunidades de ingresos y la reducción de sus costes.
Como se puede observar en el mapa estratégico existen diferentes líneas de acción que
ayudaran a alcanzar su meta principal; la felicidad del cliente. Así pues mediante la
retención de sus clientes y la motivación a sus empleados se verá mejorada la calidad
del servicio y el nivel de personalización, consiguiendo satisfacer las necesidades de sus
clientes y fortalecer su imagen de marca pudiendo ampliar las oportunidades de
ingresos.
Por otro lado, la instalación de un sistema de comunicación interna propiciará una
comunicación más eficiente entre sus empleados y los diferentes departamentos que
componen Eboca.
Por último, mediante la implantación del software de gestión y la utilización de un
network estratégico se resolverá el problema de la desorganización interna viéndose así
reducidos sus costes.
Me gustaría destacar que la realización de este trabajo ha estado influida en su totalidad
por lograr el fin principal establecido por la empresa, la felicidad en sus clientes.
40
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Web and Macros. Perspectiva financiera - qué es la perspectiva financiera. Diseñp web,
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financiera.htm
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ANEXOS
Anexo 1. Cuestionario Eboca
CUESTIONARIO EBOCA
1) Misión, Visión y Valores.
2) Que se quiere transmitir con la marca Eboca
3) Área de operación actual de la empresa y posibles objetivos de expansión ( nivel
regional, nacional e internacional
4) Evolución de la empresa
a) Crecimiento
b) Rentabilidad
c) Expansión
5) Nivel de cualificación de los empleados.
6) Nº de empleados por área.
7) Estructura organizativa de la empresa.
a) Jerarquizada
b) Divisional
c) Por departamentos
8) ¿Cómo se lleva a cabo el control de calidad?
9) Con que certificados cuenta la empresa ( ISO )
10) ¿Cuál es la política de remuneración existente en la empresa?
11) Política de innovación
a) Grado de importancia dentro de la empresa
b) Proyectos actuales -futuros donde la innovación este presente
12) Grado de compromiso de la empresa con el medioambiente:
a) Materiales utilizados en sus envases
b) Eficiencia de sus instalaciones con los residuos
13) Políticas de incentivos.
a) Existencia de sistema de retribución variable.
b) En base a objetivos? Rentabilidad? Crecimiento?
14) ¿Se utiliza actualmente en Eboca un sistema de coste?
a) ¿En qué consiste?
b) Cuánto tiempo se lleva utilizando
c) Resultados ¿Han mejorado tras su utilización?
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15) Eboca utiliza la integración vertical o horizontal?
a) ¿Trabaja con compañías de distribución, publicidad, asesoramiento?
16) Cuáles son los criterios y condiciones a seguir en la selección de los proveedores
17) ¿Tipo de clientes?
18) Segmento de mercado al que está orientado hoy en día y al que se quiere llegar
19) ¿Cuáles son los medios de publicidad utilizados?
a) ¿Campañas específicas por producto o por marca?
b) Presencia y utilización de las redes sociales.
