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ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
INGENIERÍA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA C.P.A.
TRABAJO DE TITULACIÓN
Previa a la Obtención del Título de:
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA C.P.A
TEMA:
“DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO CÁMARA
DE COMERCIO LTDA., DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA, PROVINCIA DE
CHIMBORAZO”.
AUTORA:
Estefany Katerine Ochoa Parra
Riobamba – Ecuador
PORTADA
2015
ii
CERTIFICACIÓN DEL TRIBUNAL
Certificamos que el presente trabajo de investigación, previo a la obtención del título de
Ingeniera en Contabilidad y Auditoría C.P.A., ha sido desarrollado por la Srta.
ESTEFANY KATERINE OCHOA PARRA, ha cumplido con las normas de
investigación científica y una vez analizado su contenido, se autoriza su presentación.
Mgs. Jorge Gualberto Paredes Gavilánez Msc. Danilo Remigio Vallejo Altamirano
DIRECTOR MIEMBRO
iii
CERTIFICADO DE RESPONSABILIDAD
Yo, ESTEFANY KATERINE OCHOA PARRA, estudiante de la Escuela de Ingeniería
en Contabilidad y Auditoría de la Facultad de Administración de Empresas, declaro que
la tesis que presento es auténtica y original. Soy responsable de las ideas expuestas y los
derechos de autoría corresponden a la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo.
Estefany Katerine Ochoa Parra
iv
DEDICATORIA
A Dios por ser la razón de mi existencia, el pilar fundamental de mí vida, por haberme
dado a los mejores padres del mundo y permitir que llegue a cumplir una de mis metas
profesionales propuestas, a mis padres por haber fomentado en mí el deseo de superación
por su apoyo económico y moral incondicional, a mis hermanos por sus consejos en los
momentos más difíciles, a mi novio Andrés porque siempre estuvo apoyándome en las
buenas y malas. A mis tutores de tesis por haber dedicado tiempo y empeño en mi trabajo
de titulación.
Gracias a Ustedes he superado una meta más en mi vida y he podido formarme como una
persona con principios, valores y moral; y sobre todo profesionalmente, espero no
defraudarlos y seguir contando con su valioso apoyo incondicional.
Estefany Katerine Ochoa Parra
v
ÍNDICE GENERAL
Portada ......................................................................................................................... i
Certificación del tribunal .................................................................................................. ii
Certificado de responsabilidad ......................................................................................... iii
Dedicatoria ....................................................................................................................... iv
Índice general .................................................................................................................... v
Índice de tablas .............................................................................................................. viii
Índice de gráficos ............................................................................................................. ix
Índice de anexos ................................................................................................................ x
Resumen ....................................................................................................................... xi
Summary ...................................................................................................................... xii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1
CAPITULO I: EL PROBLEMA ....................................................................................... 3
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................... 3
1.1.1. Formulación del problema ............................................................................. 4
1.1.2. Delimitación del problema ............................................................................. 4
1.2. JUSTIFICACIÓN .......................................................................................... 5
1.3. OBJETIVOS .................................................................................................. 6
1.3.1. Objetivo General ............................................................................................ 6
1.3.2. Objetivos Específicos ..................................................................................... 6
CAPITULO II: MARCO TEORICO ................................................................................ 7
2.1. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS ...................................................... 7
2.1.1. Antecedentes Investigativos ........................................................................... 7
2.2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ............................................................. 11
2.2.1. Plan Estratégico ........................................................................................... 11
2.2.1.1. Para qué sirve el plan estratégico ................................................................. 12
2.2.1.2. Características del plan estratégico .............................................................. 12
2.2.2. Planeación .................................................................................................... 15
2.2.2.1. Importancia de la planeación ....................................................................... 15
2.2.2.2. Los planes .................................................................................................... 16
2.2.2.2.1. Tipos de planeación ..................................................................................... 16
2.2.2.3. Visión, Misión, Objetivos y Valores ............................................................ 17
vi
2.2.2.3.1. Visión ........................................................................................................... 17
2.2.2.3.2. Misión .......................................................................................................... 18
2.2.2.3.3. Objetivos ...................................................................................................... 19
2.2.2.3.4. Valores ......................................................................................................... 23
2.2.2.4. Diagnóstico Estratégico ............................................................................... 24
2.2.2.5. Ventaja Competitiva .................................................................................... 24
2.2.2.6. Naturaleza de las auditorías externas ........................................................... 27
2.2.2.6.1. La Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) .................................... 28
2.2.2.6.2. La Matriz del Perfil Competitivo ................................................................. 29
2.2.2.6.3. . Naturaleza de una auditoría interna ........................................................... 30
2.2.2.6.4. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ........................................ 31
2.2.2.6.5. Análisis Estratégico ..................................................................................... 32
2.2.2.6.6. Cuadro de Mando Integral ........................................................................... 35
2.2.2.7. Formulación Estratégica .............................................................................. 37
2.2.2.7.1. Importancia de la estrategia ......................................................................... 38
2.2.2.7.2. Elementos principales de la estrategia ......................................................... 38
2.2.2.7.3. Principios de la estrategia ............................................................................ 39
2.2.2.7.4. Ejecución Estratégica ................................................................................... 39
2.2.2.7.5. Control Estratégico ...................................................................................... 40
2.2.2.8. Plan Táctico ................................................................................................. 41
2.2.2.9. Plan Operacional .......................................................................................... 42
2.2.3. Gestión Administrativa ................................................................................ 42
2.2.3.1. Gestión ......................................................................................................... 43
2.2.3.2. Administración ............................................................................................. 44
2.2.3.3. Gestión Comercial ....................................................................................... 45
2.2.3.4. Gestión Financiera ....................................................................................... 46
2.2.3.5. Gestión de Talento Humano ........................................................................ 48
2.3. HIPOTESIS .................................................................................................. 49
2.3.1. Hipótesis General ......................................................................................... 49
2.4. VARIABLES ............................................................................................... 49
2.4.1. Variable independiente: ............................................................................... 49
2.4.2. Variable dependiente: .................................................................................. 49
CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO .............................................................. 50
3.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 50
vii
3.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN .................................................................. 50
3.2.1 Estudios de Investigación ............................................................................ 50
3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA ...................................................................... 52
3.5 RESULTADOS ............................................................................................ 54
3.5.1 Análisis de la entrevista ............................................................................... 54
3.5.2 Análisis de las Encuestas ............................................................................. 56
3.6 VERIFICACIÓN DE HIPÓTESIS .............................................................. 84
CAPITULO IV: MARCO PROPOSITIVO .................................................................... 86
4.1. GENERALIDADES .................................................................................... 87
4.2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL .............................................................. 88
4.2.1. Análisis externo ........................................................................................... 88
4.2.2. Análisis interno ............................................................................................ 90
4.2.3. Matriz de evaluación del factor externo EFE............................................... 92
4.2.4. Matriz De Evaluación Del Factor Interno EFI ............................................. 94
4.2.5. Matriz de Perfil Competitivo ....................................................................... 95
4.2.6. Matriz FODA ............................................................................................... 96
4.3. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA .................................................. 97
4.3.1. Misión .......................................................................................................... 97
4.3.2. Visión ........................................................................................................... 97
4.3.3. Valores ......................................................................................................... 97
4.3.4. Principios ..................................................................................................... 97
4.3.5. Organigrama estructural de la cooperativa .................................................. 98
4.4. OBJETIVOS ................................................................................................ 99
4.5. CONTROL Y SEGUIMIENTO ................................................................ 104
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................... 105
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 105
RECOMENDACIONES ............................................................................................... 106
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 107
ANEXOS .................................................................................................................... 109
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 1: Resumen De La Entrevista (Gerente) ....................................................... 54
Tabla N° 2: Calidad de los servicios.............................................................................. 56
Tabla N° 3: Servicio al Cliente ...................................................................................... 58
Tabla N° 4: Competitividad en el Mercado ................................................................... 59
Tabla N° 5: Satisfacción del Cliente .............................................................................. 61
Tabla N° 6: Reclamos y quejas del Cliente ................................................................... 63
Tabla N° 7: Fidelidad del Cliente .................................................................................. 65
Tabla N° 8: Calidad del Crédito .................................................................................... 66
Tabla N° 9: Calidad de las instalaciones ....................................................................... 68
Tabla N° 10: Eficacia de los equipos y tecnología ........................................................ 70
Tabla N° 11: Administración de la institución .............................................................. 72
Tabla N° 12: Disponibilidad del plan estratégico .......................................................... 73
Tabla N° 13: Grado de aceptación de un plan estratégico ............................................. 75
Tabla N° 14: Conocimiento de problemas en las áreas de trabajo ................................ 76
Tabla N° 15: Existencia de estrategias o procedimientos en áreas de trabajo ............... 77
Tabla N° 16: Desempeño de actividades ....................................................................... 78
Tabla N° 17: Clima laboral ............................................................................................ 79
Tabla N° 18: Existencia de políticas de crédito ............................................................. 80
Tabla N° 19: Estrategias para captación de clientes potenciales ................................... 81
Tabla N° 20: Disponibilidad de un Orgánico Funcional ............................................... 82
Tabla N° 21: Calidad de la gestión administrativa ........................................................ 83
ix
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° 1: Hilo Conductor....................................................................................... 11
GráficoN° 2: Planeación estratégica por áreas funcionales guía práctica. (Lerma &
Bárcena, 2012) ................................................................................................................ 12
Gráfico N° 3: Servicio al cliente ................................................................................... 58
Gráfico N° 4: Competitividad en el mercado ............................................................... 59
Gráfico N° 5: Satisfacción al cliente ............................................................................ 61
Gráfico N° 6: Reclamos y quejas del cliente ................................................................ 63
Gráfico N° 7: Fidelidad del cliente ............................................................................... 65
Gráfico N° 8: Calidad del crédito ................................................................................. 66
Gráfico N° 9: Instalaciones de la cooperativa .............................................................. 68
Gráfico N° 10: Equipos y tecnología de la cooperativa ............................................... 70
Gráfico N° 11: Administración de la cooperativa ........................................................ 72
Gráfico N° 12: Disponibilidad del plan estratégico ...................................................... 73
Gráfico N° 13: Grado de aceptación de un plan estratégico ......................................... 75
Gráfico N° 14: Conocimiento de problemas en las áreas de trabajo ............................ 76
Gráfico N° 15: Existencia de estrategias o procedimientos en áreas de trabajo ........... 77
Gráfico N° 16: Desempeño de actividades ................................................................... 78
Gráfico N° 17: Clima laboral ........................................................................................ 79
Gráfico N° 18: Existencia de políticas de crédito ......................................................... 80
Gráfico N° 19: Estrategias para captación de clientes potenciales ............................... 81
Gráfico N° 20: Disponibilidad de un Orgánico Funcional ........................................... 82
Gráfico N° 21: Calidad de la gestión administrativa .................................................... 83
x
ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1: Entrevista a la gerente ................................................................................... 110
Anexo 2: Encuesta dirigida a los socios ....................................................................... 113
Anexo 3: Encuesta dirigida a los funcionarios. ............................................................ 115
Anexo 4: Constitución de la Cooperativa ..................................................................... 118
Anexo 5: Ficha de observación .................................................................................... 120
xi
RESUMEN
El presente trabajo de titulación determina el tipo de gestión administrativa que posee la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Cámara de Comercio Riobamba Ltda., la cual lleva 26
años en el mercado, orientada al desarrollo económico de la ciudad y de la provincia de
Chimborazo, cuyos índices de crecimiento han decrecido en relación a la competencia,
ya que carece de estrategias que ayuden a mejorar la posición y la administración de la
institución en el sector financiero.
Se realizó un análisis interno y externo para conocer los puntos fuertes y débiles de la
cooperativa, además mediante el método deductivo se utilizó para defender la idea
formulada después de la recolección de datos, para ello se realizó un análisis del
funcionamiento de la empresa para observar su situación inicial respecto de la actual,
estableciendo así parámetros que nos conduzcan de lo general a lo particular, y a través
de las técnicas de investigación que se emplearon al presente trabajo como es la entrevista
y la encuesta aplicada al gerente, empleados y socios de la cooperativa consideraron que
existen limitaciones en la gestión administrativa.
Por lo que, para aportar a la solución del problema se presenta un plan estratégico
fundamentado en el modelo de Administración Estratégica empleada por Weelen &
Hunger (2007), orientado a apoyar a todas las áreas de la cooperativa, mediante la
aplicación de estrategias alternativas, conjuntamente con el control y seguimiento de las
mismas. Con la finalidad de que la cooperativa tenga un direccionamiento hacia los
objetivos, mediante el cumplimiento de metas y desarrollo de las actividades, en donde
además permitirá el mejoramiento de la gestión administrativa de la institución.
Palabras claves: Plan estratégico, gestión administrativa, objetivos y metas
Mgs. Jorge Gualberto Paredes Gavilánez
xii
SUMMARY
This graduating research work is to determine the administrative management that the
Savings and Credit Cooperative “Cámara de Comercio Riobamba Ltda.” has. It has been
in the market for about 26 years focusing on the economic development of the city and
province of Chimborazo. Their growing indexes have decreased comparing them to other
cooperatives. The reasons may be the lack of strategies that help to improve their position
and administration of the institution in the financial market.
An internal and external analysis was performed in order to find out the cooperative’s
strong and weak aspects. The deductive method was used to defend the formulated idea
after collecting all the information. An analysis of the operation of the company was held
in order to contrast the starting situation with the current one. This helped establishing
the parameters that will lead the research from the general to the particular. Different
researching techniques such as interviews and surveys were applied to the manager,
employees and associates of the cooperative. They all consider there are limitations in the
administrative management of the cooperative.
For all what has been said, in order to contribute to the solution of the problem, a strategic
plan is presented here. This plan has been based on the Strategic Administration Model
by Wheelen and Hunger (2007). It is concerned with supporting all the cooperative areas
through the application of alternative strategies such as control and supervision. The aim
is to accomplish the objectives by setting goals and developing the activities. This will
improve the administrative management of the institution.
Key words: Strategic plan, administrative management, objective and goals.
Mgs. Jorge Gualberto Paredes Gavilánez
1
INTRODUCCIÓN
El plan estratégico es una herramienta de apoyo para la gestión administrativa en una
empresa, en donde además es uno de los factores más importantes cuando se trata de
montar un negocio debido a que de ella dependerá el éxito o fracaso que tenga dicho
negocio.
Es importante que se tenga en cuenta que con el pasar de los años es mucha la
competencia que se presenta para las empresas. La gestión administrativa es un proceso
que consiste básicamente en organizar, coordinar y controlar además de que es
considerada un arte en el mundo de las finanzas. En una empresa se desenvuelve una
cierta cantidad de tareas que se apoyan en la gestión administrativa de la misma. Para que
se produzca el correcto desarrollo de la gestión administrativa es necesario que la misma
contribuya en una mejora para la eficiencia en el seno de la organización.
El desconocimiento de técnicas de planeación y organización por parte de los directivos
de la COAC Cámara de Comercio Riobamba Ltda., ha limitado su capacidad de
competencia, desarrollo y crecimiento, estancándola en su crecimiento económico y
financieros. Es por ello que deben considerar que toda empresa diseña planes estratégicos
para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano
y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la
misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las
funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los
consumidores.
El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de
realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que
redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los
miembros de la organización. La planificación estratégica es una manera intencional y
coordinada de enfrentar la mayoría de los problemas críticos, intentando resolverlos en
su conjunto y proporcionando un marco útil para afrontar decisiones, anticipando e
identificando nuevas demandas.
2
Enfocar la planificación estratégica en los factores críticos que determinan el éxito o
fracaso de una organización y diseñar un proceso realista, son los aspectos claves a
considerar para desarrollar la planificación estratégica.
En el presente trabajo se analiza el impacto que tiene la ausencia de un plan estratégico
sobre la gestión administrativa de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Cámara de
Comercio Riobamba Ltda.
3
CAPITULO I: EL PROBLEMA
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las Cooperativas de Ahorro y Crédito presentan un ritmo de crecimiento acelerado en la
provincia, colocando montos de cartera para pequeños productores, comerciantes,
artesanos, entre otros; esto conlleva a que las cooperativas se desenvuelvan en un mercado
muy competitivo y cambiante. Es por ello que las cooperativas se ven en la necesidad de
planear y direccionar sus estrategias de manera innovadora, creativa y comprometida con
la organización.
Debido a que, la COAC Cámara de Comercio Riobamba Ltda., se desarrolla en un entorno
competitivo, debe estar alerta a los cambios que se presentan continuamente en dicho
entorno, en el cual se observa que no dispone de un direccionamiento estratégico, es decir;
la institución no cuenta con una misión, visión y políticas que estén definidos y plasmados
en un documento para ser participado con todo el personal de la empresa, no tienen
identificados claramente a sus competidores, existe cartera de clientes vencida, así como
también una incorrecta gestión administrativa. Lo que impide que la cooperativa conozca
o esté alerta a las contrariedades, tanto internas como externas que se presenten en un
futuro.
Además administrativamente muestra carencias, ya que cuentan con un trabajo sin
planificación formal, inexistencia de procesos adecuados para la selección del personal,
así como la falta de capacitaciones a los mismos, no dispone de un manual de
procedimientos administrativos y financieros. Lo que ha implicado que se vea afectado
todas las áreas de la empresa, debido a que no conocen claramente cuáles son sus
objetivos y metas que deben cumplir, es decir que la cooperativa no ha garantizado su
permanencia y éxito en el mercado. Esto se debe a que la gerencia se encarga diariamente
en solucionar los problemas que se presentan por la falta de planeación y no a la gestión
que se debería estar realizando; lo cual ha provocado que la cooperativa vaya creciendo
de una manera desorganizada, haciéndose evidente la falta de un diagnóstico interno
como externo.
4
La idea de tener un direccionamiento estratégico y una adecuada gestión administrativa,
es con el fin de que ayude a la consecución de los objetivos, planteamiento de metas y
estrategias innovadoras; ofrecer productos y servicios de calidad, que garanticen la
satisfacción del cliente y el crecimiento interno de la misma..
Por ello, se hace una necesidad de diseñar un plan estratégico en la COAC Cámara de
Comercio Riobamba Ltda., con el objetivo de mejorar la gestión administrativa, ya que,
hace falta trabajar estratégicamente, identificar las fortalezas y debilidades
institucionales, así como las oportunidades que tiene la cooperativa en el mercado local
y nacional, cumpliendo adecuadamente su responsabilidad frente a organismos de
control. Internamente fortalecida con una estructura y gestión administrativa direccionada
que permita cumplir los objetivos y metas propuestos. Es decir, que todos los
involucrados en la institución tengan un enfoque claro del futuro exitoso de la misma, a
través del plan estratégico.
1.1.1. Formulación del problema
¿Cómo el diseño de un plan estratégico incide en el mejoramiento de la gestión
administrativa en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Cámara de Comercio Ltda., de la
Ciudad de Riobamba, Provincia de Chimborazo?
1.1.2. Delimitación del problema
Diseño de un Plan Estratégico para la Cooperativa de Ahorro y Crédito Cámara de
Comercio Ltda., de la Ciudad de Riobamba, Provincia de Chimborazo.
En los siguientes parámetros se delimita el proyecto de investigación:
Campo: Plan Estratégico
Área: Administrativa
Temporal: 3 años
Espacial: Cooperativa de Ahorro y Crédito Cámara de Comercio, de la ciudad de
Riobamba, Provincia de Chimborazo.
5
1.2. JUSTIFICACIÓN
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Cámara de Comercio Riobamba Ltda., necesita
trabajar de forma planificada para poder encaminar sus acciones bajo el cumplimiento de
metas y objetivos, ya que de esa manera la cooperativa está preparada ante los cambios
que se presente en el mercado, en donde el plan estratégico permite mejorar la gestión
administrativa y detectar oportunidades ofrecidas en el entorno, puntos fuertes y débiles
de la cooperativa, la misma que contribuye a la solución de problemas o a la
implementación de mejoras en la institución.
Con el diseño de un plan estratégico en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Cámara de
Comercio Ltda., de la ciudad de Riobamba, se espera ofrecer una herramienta de apoyo
a la gestión administrativa, para que los administradores y funcionarios tengan una guía
en la toma de decisiones, permitiendo diagnosticar las variables externas e internas que
afectan la situación de la empresa, creando estrategias de corto y largo plazo que se
pongan en marcha y establecer el direccionamiento estratégico como motor principal de
la empresa.
Mediante la aplicación de fundamentos teóricos y conceptos básicos administrativos, se
indaga cómo evaluar las variables que afectan el funcionamiento de la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Cámara de Comercio Ltda., en la Ciudad de Riobamba y cómo diseñar
dichas estrategias.
Además se pretendió con el plan estratégico contribuir al desarrollo interno de la empresa,
proporcionando una herramienta para que la empresa obtenga la máxima utilidad y
rentabilidad, es decir favorecer a la solidez empresarial, rentabilidad para sus socios y
confianza para sus clientes internos y externos.
6
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo General
Diseñar un plan estratégico con el fin de mejorar la gestión administrativa en la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Cámara de Comercio Ltda., de la Ciudad de Riobamba,
Provincia de Chimborazo.
1.3.2. Objetivos Específicos
1) Construir las bases teóricas conceptuales sobre planificación estratégica, gestión,
administración para el desarrollo de la investigación.
2) Aplicar matrices de evaluación EFE y EFI, así como el análisis externo e interno
para evaluar la situación actual de la empresa basada en las perspectivas del
cuadro del mando integral.
3) Esbozar de un plan estratégico para facilitar la toma de decisiones a las
autoridades, mejoramiento de la gestión administrativa y para un mejor
direccionamiento de la Cooperativa.
7
CAPITULO II: MARCO TEORICO
En el desarrollo de la presente investigación se contará con el apoyo de libros, tesis, sitios
web, referidos al problema de investigación que se muestran a continuación:
2.1. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS
2.1.1. Antecedentes Investigativos
En la investigación realizada por (Lopez, 2015), con el tema “Análisis del Proceso de
Diseño e Implementación del Plan Estratégico de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Andalucía Ltda.”, previo a la obtención del grado de magíster de la Universidad Andina
Simón Bolívar, concluye lo siguiente:
- En la Cooperativa de Ahorro y Crédito no se tiene definidos actualmente políticas
y procedimientos que permitan diseñar, ejecutar y difundir el plan estratégico, por
lo que se duplican recursos financieros, materiales y humanos; y las actividades a
seguirse están sujetas a los miembros del Consejo de Administración y líderes de
áreas que este en un momento dado, lo que afecta a los niveles de cumplimiento
alcanzados y al crecimiento institucional de la Cooperativa.
- En el presente estudio, se determinó que la definición del proceso de
establecimiento e implementación de la Planificación Estratégica ayudará a
mejorar los niveles de cumplimiento de los objetivos, metas y proyectos definidos
en la Planificación Estratégica, por cuanto se identifican lineamientos, actividades
y tareas que los Directivos y Jefes de Área de una organización deben seguir para
el diseño, ejecución e implementación del plan; por otro lado permite definir y
evaluar controles preventivos y correctivos en los procesos de gestión estratégica
para establecer acciones de mejora continua.
- La Cooperativa de Ahorro y Crédito Andalucía ha diseñado e implementado un
Plan Estratégico para el período 2007 – 2010, al analizar el cumplimiento del
mismo, se obtiene como resultado una brecha de aproximadamente el 49%,
8
causada principalmente por un inefectivo proceso de diseño, implementación y
difusión del mismo en la organización, la cultura estratégica que se mantiene en
la entidad es hacia el no cumplimiento de planes y proyectos, los jefes de áreas
corporativas no realizan seguimiento oportuno a las estrategias que deben
implementar en un determinado período, no se cuenta con una herramienta que de
alertas tempranas sobre las fechas de cumplimiento de los planes de acción,
aspectos que han impedido cumplir con la estrategia.
- La evaluación del conocimiento de la Planificación Estratégica en los
colaboradores de una organización es un proceso importante que ayuda a
determinar aciertos y errores en su implementación y difusión. A través de
técnicas de investigación efectivas como la encuesta y entrevista dirigida hacia el
personal y Gerente General de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Andalucía
Ltda., respectivamente, se logró establecer que el Nivel de Conocimiento de la
Planificación Estratégica y Operativa en el personal de la entidad es del 79%,
índice calificado como rango medio aceptable, mientras que el Nivel de
Compromiso e Involucramiento del personal con la Filosofía Corporativa (Visión,
Misión y Valores) se sitúa en el 98%, lo cual evidencia que las acciones realizadas
por la administración han coadyuvado a mantener este nivel de compromiso por
parte de los empleados de la entidad.
- El estudio de mercado realizado se pudo evidenciar que la Cooperativa mantiene
un nivel de satisfacción de los clientes del 72%, fruto de que los clientes
consideran que se debe mejorar en los siguientes aspectos: Poca variedad de
productos y servicios, exceso de requisitos para la otorgación de créditos en
comparación con otras instituciones financieras, desconocimiento de la página
Web de la entidad, etc. (pp. 94-98)
La siguiente investigación realizada por (Ortiz, 2015), con el tema “Plan estratégico para
mejorar la gestión administrativa y toma de decisiones de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito El Migrante Solidario.”, previo a la obtención del grado de magíster en gestión
empresarial, en la Universidad Técnica Particular de Loja, concluye lo siguiente:
9
La Cooperativa materia del presente estudio se encuentra en una etapa de
desarrollo, en la que no se puede vislumbrar un crecimiento importante, sino que
por el contrario, lo que existe es un mantenimiento, que si bien no le permite ser
aún competitiva en el mercado financiero local y provincial, va en miras futuras
en llegar a posicionarse dentro de las Cooperativas de prestancia.
Es de notar que, el rubro de cartera vencida es muy elevado, no existe política de
cobros y los préstamos se dan sin considerar los lineamientos que para el efecto
han sido determinados en los estatutos de la Cooperativa; ello conlleva a
determinar, que no existe un direccionamiento consistente por parte del cuerpo
administrativo, lo que a la larga determina que al no haber los respaldos de los
préstamos se hace más difícil los cobros; demostrándose así, que no hay los
mecanismos internos necesarios dentro de los procesos cooperativistas para
respaldar las estrategias de asignación de préstamos.
La estructura organizacional no es muy extensa, el número de personal es mínimo
y no cuenta con una capacitación calificada en el área de marketing, por lo que se
direccionan recursos sin una correcta planificación y que estos generan réditos en
cuanta a clientes en colocaciones o captaciones, es el resultado de no tener un plan
de Mercadotecnia, ni siquiera de publicidad concreta.
La Cooperativa se encuentra en un entorno competitivo de desventaja debido a
que no cuenta con una estructura administrativa sólidamente definida frente a las
otras cooperativas de la zona y de la provincia sobre todo con aquellas que prestan
sus servicios en el mismo Cantón, las mismas que son mucho más grandes y
articuladas acaparando el mercado.
Tomando en cuenta las falencias de la Cooperativa de Ahorro y Crédito El
Migrante Solidario y la estructuración de un nuevo Plan Estratégico, se puede
concluir que se cumple la hipótesis planteada como criterio fundamental para la
realización del presente proceso investigativo, en cuanto el diseño de un Plan
Estratégico adecuado, que realmente ayude al mejoramiento de la gestión
administrativa de la Cooperativa de Ahorro y Crédito; pues una de las serias
desventajas encontradas, es la falta de claridad en los proceso organizativos y en
la estructura de trabajo de sus directivos; además de no contar con líneas de acción
claras y al superar todas estas falencias, es determinante que se dará una
modificación importante en la gestión administrativa y de los procesos de servicio
de la Cooperativa, promoviendo así una gestión administrativa de calidad con
10
eficiencia y eficacia. De esta manera, los usuarios serán beneficiados y por qué no
decirlo, la colectividad en general. (pp.71-73)
La siguiente investigación realizada por (Mafla, 2015) con el tema “Plan estratégico para
la Cooperativa de Ahorro y Crédito Tulcán Ltda.”, previo a la obtención de título de
Ingeniero Comercial, en la Escuela Politécnica del Ejército, concluye lo siguiente:
o De acuerdo a los resultados obtenidos en la escala de estimación aplicada a los
clientes de la institución para el desarrollo del estudio, se diagnosticó la necesidad
de mejorar la atención al cliente de la CACT, para con ello mejorar la
productividad de la institución ya que son los clientes quienes definirán el
porvenir de la misma.
o Por otro lado, por medio de los cuestionarios realizados al personal de la
institución, se puede inferir que la presión que ejerce la gerencia en la relación
laboral aunado a la poca motivación dada a los empleados, hace que éstos últimos
no se encuentren en las mejores condiciones como para lograr una óptima atención
al cliente.
o La falta de apoyo por parte del Estado y los Organismos Gubernamentales quienes
en los últimos años no han tomado medidas pertinentes y adecuadas para fomentar
un mejor desarrollo de las Cooperativas.
o La imagen de la cooperativa en seguridad y confiabilidad financiera es buena, que
son las dos razones principales que el consumidor responde para ser afiliado.
Luego de haber establecido y revisado los aspectos técnicos y financieros del proyecto;
dando un resultado que el proyecto es viable, es atractivo, se puede aplicar su inmediata
ejecución. (pp. 139-140)
11
2.2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Hilo Conductor
Gráfico N° 1 Hilo Conductor
Fuente: Elaboración propia
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
2.2.1. Plan Estratégico
(Lerma & Bárcena, 2012), manifiestan que:
El plan estratégico es el documento guía que congruente con la razón de ser de la
organización, le muestra el camino a seguir para que en forma integral y coordinada logre
lo que desea ser y hacer a largo plazo, de 3 a 5 años; dicho plan es desarrollado desde el
más alto nivel jerárquico.
Hacer un plan estratégico, es como usar unos lentes especiales para agudizar nuestra vista.
Al usarlos, se consigue enfocar cosas mucho más lejanas de lo que se está acostumbrando
a ver. Así, se percibe toda una dimensión visual que antes era completamente desconocida
2.2.FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
2.2.1.Gestión Estratégica
2.2.1.1.Plan Estratégico
Misión, Visión, Objetivos, Valores
Diagnóstico Estratégico
Formulación Estratégica
Ejecución Estratégica
Control Estratégico
2.2.1.2.Plan Táctico
2.2.1.3.Plan Operacional
2.2.1.4. Plan de Seguimiento y
Control
2.2.2.Gestión Administrativa
2.2.2.1. Gestión
2.2.2.2. Administración
2.2.2.3. Gestión Comercial
2.2.2.4. Gestión Financiera
2.2.2.5. Gestión de Talento Humano
12
y ajena a nosotros. Este nuevo y ampliado panorama puede ayudar a tomar decisiones
mucho más convenientes, o en el caso de la empresa, decisiones más rentables.
Al plan estratégico también se lo podría llamar “plan producto/mercado a largo plazo”,
ya que es resultado de un proceso de planeación continuo, integral, responsivo ante
modificaciones ambientales. Su principal esfuerzo se enfoca en tres aspectos que son: el
producto (qué hace la empresa), el mercado (para quién lo hace) y los propósitos de la
organización (por qué lo hace).
2.2.1.1. Para qué sirve el plan estratégico
(Lerma & Bárcena, 2012), indican que: “un plan estratégico incrementa la
eficiencia y eficacia en el logro de los resultados deseados, aprovechando de forma
racional los recursos con los que se cuentan mientras se disminuyen los posibles
riesgos causados por la natural incertidumbre del ambiente”.
Gráfico N° 2 Planeación estratégica por áreas funcionales guía práctica. Elaborado por (Lerma & Bárcena,
2012).
2.2.1.2. Características del plan estratégico
Las características que deberá tener un plan estratégico para que sea operable y constituya
una herramienta realmente útil para lograr con eficiencia lo que se pretende:
¿Para qué sirve el plan
estratégico?
Mayor eficiencia y eficacia para el logro de los objetivos
Mejor aprovecahmiento (racional) de los recursos
Disminuye incertidumbre y con ello riesgos
Nos yuda a no perder el camino (es congruente con la razón de ser de la
organización)
13
Es cuantitativo. Porque establece cifras numéricas, las cuales dotan de
consistencia a los objetivos.
Es temporal y actualizable. Ya que su vigencia explícita culmina cuando se
alcanza el objetivo u objetivos principales.
Es flexible. Por ser modificable ante cambios ambientales o ante la consecución
de algunas metas que puedan llevar a la decisión de cambiar una parte o toda la
estructura del plan.
Está orientado a futuro. Otra de sus características es que orienta acciones y
decisiones presentes en función de uno o varios objetivos que existen dentro de
las posibilidades del porvenir.
Es normativo. Puesto que describe políticas, programas y directrices específicas
en la actuación de la empresa.
Es integrador. Tanto la obtención de información como la redacción, así como
su implementación, componen a todas las partes de la empresa.
Es creíble. Necesita plantear metas que sean asequibles, lógicas y viables y no
hablar de utopías o fines que parezcan irrealizables.
Es sencillo. Para que pueda ser atendido y seguido por todos, el plan estratégico
debe ser lo más práctico posible.
Es evaluativo. Da pie a la retroalimentación. (pp.30-32)
Conceptos claves
(Rojas & Medina, 2011), indican que:
a. Plan: es el conjunto coherente de políticas, estrategias y metas. El plan constituye
el marco general y reformable de acción, deberá definir las prácticas a seguir y el
marco en el que se desarrollarán las actividades.
Los planes pueden justificar analíticamente las decisiones estratégicas que se han
hecho. Pero los planes también pueden ser utilizados con el fin de:
Construir visiones sintéticas de contextos y/o estrategias.
Prueba de la importancia de imaginar estrategias.
Orientar la imaginación de los ejecutivos de las direcciones específicas o ampliar
su ámbito de aplicación.
Proporcionar a sus lectores con varios identikits de las posibles estrategias.
14
Esbozar estrategias periféricas que deberían ser consideradas.
b. Programa: es la ordenación en el tiempo y el espacio de los acontecimientos.
c. Ideal: son resultados y estados que nunca pueden ser alcanzados, pero podemos
aproximarnos.
d. Objetivo: ¿A dónde debería dirigirse la empresa? Es el resultado deseado hacia
el cual se orienta un acto intencionado, no necesariamente se alcanza dentro del
período de planeación.
e. Meta: se refiere a un resultado preferido, un objetivo a corto plazo que puede ser
alcanzado dentro del período de planeación, usualmente son muy concretas. En
otras palabras son compromisos específicos que la organización intenta cumplir
en un tiempo determinado.
f. Estrategia: ¿Cuál es el mejor modo de llegar al punto señalado? Es el proceso
por el cual se determina l asignación de recursos para lograr los mejores objetivos
de la empresa u organización. Este concepto incluye propósitos, misiones,
objetivos, programas y métodos clave para implantarla.
g. Táctica: ¿Qué acciones específicas deberán emprenderse, por quién y cuándo? Es
un esquema específico para el empleo de los recursos asignados. Toda empresa
funciona dentro de un medio competidor y tiene que proceder a una adaptación
competidora respecto a sus oportunidades.
h. Políticas: son los alineamientos o guías para llevar a cabo una acción con el fin
de alcanzar un objetivo o una meta. Pueden pensarse como un código que define
la dirección en la cual se debe desarrollar una acción.
i. Diagnóstico: ¿Cuál es la situación actual de la empresa y por qué? El sistema de
planeación comienza por un intento por parte de la empresa, de apreciar su
situación actual en el mercado y los factores determinantes de la misma.
j. Pronóstico: ¿A dónde se dirige la empresa? Además de diagnosticar
correctamente su actual posición, la empresa tiene que apreciar también cual será
ésta si no cambian sus políticas actuales y las tendencias del mercado. Si una
empresa no le gusta el cuadro de hacia dónde va avanzando, tiene que definir de
nuevo a dónde quiere ir y cómo habrá de llegar a ello.
k. Control: ¿Qué medidas deberán vigilarse que sean indicadoras de si la empresa
está teniendo éxito? Se basa en un detallado conjunto de supuestos y esperanzas
cuya validez sólo quedará puesta en claro con el correr del tiempo. (pp. 19-20)
15
2.2.2. Planeación
(Pinto, 2000), expresa que:
La planeación es la función y primera fase del proceso administrativo, que tiene como
finalidad la determinación del curso concreto de las acciones que habrán de efectuarse
en una actividad; lo cual involucra, entre otros aspectos, la fijación y selección de diversas
alternativas, la determinación de las normas y políticas que las orientarán, la secuencia en
las operaciones y tareas a realizar, expresadas en términos de tiempo, recursos y
medios necesarios para su puesta en marcha. (p. 67)
Es decir, la planeación indica lo que se pretende hacer en un futuro de manera sistemática,
trazando objetivos y metas, considerando los recursos disponibles, que mediante
alternativas posibles se pueda garantizar el éxito.
2.2.2.1. Importancia de la planeación
(Munch, 2005), indica que: “la planeación es esencial para el adecuado
funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a través de ésta se previenen las
contingencias y los cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las
medidas necesarias para afrontarlas”.
Algunas de las ventajas de la planeación son:
La definición del rumbo de la empresa permite encaminar y aprovechar mejor los
esfuerzos y los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
“corazonadas” o empirismos. Las decisiones se basan en hechos y no en
emociones.
Reduce al mínimo los riesgos, y aprovecha al máximo las oportunidades.
Al planear se definen las bases a través de las cuales operará la empresa.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
Proporciona los elementos para efectuar el control.
16
La motivación se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la
empresa hacia dónde se dirigen sus esfuerzos.
Optimiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la
organización. (pp. 13-14)
2.2.2.2. Los planes
(Munch, 2005), expresa que: “los planes son el diseño o esquema detallado de lo
que habrá de hacerse en el futuro.
Los planes son el resultado del proceso de planeación; éstos en cuanto al periodo
establecido para su realización son de distintos tipos”:
2.2.2.2.1. Tipos de planeación
(Munch, 2005), manifiesta que:
Con el fin de comprender mejor el proceso de la planeación, se analizarán la clasificación
de la planeación y su terminología. Cabe mencionar que todavía no existe un criterio
unificado en cuanto a la nomenclatura, pero la que se presenta es la más usual, ya que
proporciona una metodología que sirve como marco de referencia para desarrollar un
plan. De acuerdo con el nivel jerárquico en el que se realice, con el ámbito de la
organización que abarque y con el periodo de tiempo que comprenda, la planeación puede
ser:
a) Estratégica. Define los lineamientos generales de la planeación de la empresa, la
realizan los altos directivos para establecer los planes generales; generalmente es
a mediano y largo plazo y abarca a toda la empresa. Su propósito consiste en
determinar el rumbo de la organización así como la obtención, el uso y la
disposición de los medios necesario para alcanzar la misión y la visión de la
organización.
b) Táctica o funcional. Se refiere a planes más específicos, que se elaboran en cada
uno de los departamentos o áreas de la empresa y que se subordinan a los planes
estratégicos. Es responsabilidad de los jefes o gerentes de área y se enfoca a un
área específica de la organización, y puede ser a mediano y/o a corto plazo. Los
17
planes tácticos son planes detallados de cada gerencia para lograr el plan
estratégico.
c) Operativa. Es a corto plazo, se diseña y se rige de acuerdo con la planeación
táctica; se realiza en niveles de sección u operación. Su función consiste en la
formulación y asignación de resultados y actividades específicas que deben
ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Por lo general, determina
las actividades que debe desarrollar el personal. (pp.12-13)
2.2.2.3. Visión, Misión, Objetivos y Valores
2.2.2.3.1. Visión
(Rojas & Medina, 2011), manifiestan que:
Es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una unidad
de negocio quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y da dirección. Es una representación
de cómo creemos que deba ser el futuro para nuestra empresa. Son los sueños de la
organización que se piensan concretar en un período determinado. La visión se plantea
para inspirar y motivar a quienes tienen un interés marcado en el futuro de la empresa.
Procedimientos para la formulación de la visión
Evaluación de la información: consiste en evaluar toda la información obtenida en los
pasos anteriores; es decir, las fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades y los
valores compartidos.
Definición y validación de la visión: posterior al análisis de la información se recomienda
realizar una tormenta de ideas, mediante la cual se definirá la expresión de la visión y
se validarán a través de técnicas para lograr consenso.
Retroalimentación y fijación: por último, es recomendable realizar una
retroalimentación misión-visión, donde se compruebe si el resultado que se
desea obtener es compatible con la misión definida, si realmente contribuye a su
materialización y si su logro está en manos de la organización.
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La visión debe contener los siguientes elementos
- Panorama del Futuro
El entorno regulatorio, económico y competitivo en el cual se anticipa que la
empresa deberá competir.
- Marco Competitivo
Los negocios y lugares en que la empresa competirá.
- Objetivos Fundamentales
Definición del rol que la empresa adoptara; una descripción de lo que espera
lograr; referencias para evaluar el grado de éxito futuro.
- Fuentes de Ventajas Competitivas
Las habilidades que la empresa desarrollará como apoyo fundamental para lograr
su visión; una descripción de cómo la empresa logrará el éxito. (pp. 53-56)
2.2.2.3.2. Misión
(Rojas & Medina, 2011), sostienen que:
Toda organización tiene una misión con una doble dimensión: una económica y otra
social. Siendo la primera la necesidad crítica de ser rentable y la segunda hace referencia
a aspectos inespecíficos como generar empleo y desarrollar profesionales.
La misión describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la razón para que
exista la empresa, la gente a la que le sirve y los principios y valores bajo los que pretende
funcionar.
La misión debe tener cinco elementos: la historia de la misma, las referencias
actuales de la administración y de los propietarios, el entorno del mercado, los
recursos con los que cuenta la administración y las competencias distintivas.
Objetivos de la elaboración de la misión
- Prevenir los cambios que ejercerán una profunda influencia en la organización.
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- Propiciar a trabajadores, clientes y otros, una identidad y un entendimiento de las
unidades de crecimiento.
- Ofrecer una vía para generar y proyectar opciones estratégicas.
- Desarrollar valores positivos en los miembros de la organización que faciliten el
cumplimiento de las tareas.
Procedimientos para elaborar la misión
- Iniciación y atención por la alta dirección.
- Participación y compromiso de otros niveles de dirección y representantes de los
trabajadores.
- Preparación del equipo en su conceptualización.
- Elaboración de la expresión de la misión.
- Revisión y retroalimentación.
- Aprobación y compromiso.
Elementos a tener en cuenta para la aplicación de la misión
- Establecer, honrar y vivir de acuerdo con ella, crear una cultura organizacional.
- Comprometer a los nuevos trabajadores.
- Hacerla visible a todos, como un compromiso de todos.
- Usarla en decisiones, estrategias, estructuras, sistemas, estilos, y habilidades.
- Revisarla periódicamente.
2.2.2.3.3. Objetivos
(Chiavenato, 2011), establece que: las organizaciones siempre persiguen objetivos que
aseguren resultados tangibles y mejoras continuas. Un objetivo es una meta por
alcanzar, un deseo o una expectativa que se pretende hacer realidad en un periodo
determinado.
Cuando se alcanza un objetivo, debe ser sustituido por otro objetivo mayor, menor o
diferente en cuanto al periodo en que se espera sea conseguido: días, semanas, meses,
años, o décadas. Se construye continuamente a lo largo del tiempo. En función del
20
tiempo que tome, el objetivo se puede llamar meta, blanco, target, propósito o programa.
La importancia de los objetivos está relacionada con los mensajes internos y externos que
envían hacia el interior o el exterior de la organización. Los objetivos son guías para:
Legitimar la existencia de la organización: los objetivos legitiman las
pretensiones de la organización frente a sus grupos de interés, sean internos
(ejecutivos y colaboradores) o externos (accionistas, inversionistas, clientes,
etcétera).
Tomar decisiones: los objetivos están asociados a planes que describen las
acciones necesarias para alcanzarlos. Por tanto, orientan a los colaboradores para
reducir las incertidumbres en la toma de decisiones y los motivan porque indican
el camino a seguir.
Dar consistencia a la organización: Los objetivos definen una red integrada de
directrices y sirven de guía para mantener la interacción, la integridad y la
articulación del conjunto de esfuerzos de la organización.
Hacer que la organización sea eficiente: Los objetivos concentran la atención en
desafíos puntuales que dirigen los esfuerzos de todos los miembros de la
organización hacia los resultados que se deben alcanzar.
Evaluar el desempeño: Los objetivos definen los resultados deseados y, por tanto,
constituyen los criterios para evaluar el desempeño y representan la norma de
ejecución deseada.
Mantener la racionalidad: Mediante los objetivos todos saben hacia dónde
pretende dirigirse la organización, sus unidades y departamentos. Todas las
decisiones se alinean y dirigen hacia los objetivos que la organización pretende
alcanzar.
Los objetivos deben cumplir ciertos requisitos para garantizar su logro y su
capacidad de transformación.
Deben ser específicos y mensurables: En lo posible, los objetivos deben ser
mensurables y estar definidos sobre bases objetivas y realistas en términos
cuantitativos, sea en números absolutos, en porcentajes, en proporciones o en
comparaciones. Los objetivos vagos o mal definidos no son muy motivadores para
las personas. Sin embargo, no todos se pueden expresar en términos numéricos.
Algunos son de carácter cualitativo y deben ser definidos de manera mensurable
o comparativa.
21
Deben cubrir todas las áreas de resultados de la organización: los objetivos
deben incluir las actividades que más contribuyen a los resultados de la
organización, las llamadas áreas clave del desempeño.
Deben ser desafiantes, pero realistas: Los objetivos deben presentar desafíos y
oportunidades a las personas, para asegurar así un sentimiento de superación, pero
siempre sobre una base que consideren razonable.
Deben ser definidos para un periodo determinado: Cuando se establecen los
objetivos también debe fijarse de manera explícita el tiempo para alcanzarlos. Esto
permite la evaluación del avance en función del tiempo disponible y una
comparación con los resultados que se han alcanzado en periodos anteriores.
Deben estar ligados a recompensas: Los objetivos deben ser perceptiblemente
relevantes, para motivar a los responsables de su consecución y, en caso de éxito,
estos deben ser recompensados con un esfuerzo positivo. Es preciso evitar los
esfuerzos negativos (amonestaciones, críticas, alejamiento, imagen negativa o
despidos), sobre todo cuando no ha sido posible alcanzar el objetivo o éste se ha
visto afectado en razón de circunstancias externas difíciles o inesperadas.
Deben ser comunicados de manera correcta para aumentar la posibilidad de que
los responsables los entiendan perfectamente. Cuando la organización está muy
centralizada se dificulta la divulgación y la difusión en todos los niveles.
Muchas veces, las organizaciones establecen objetivos incoherentes e inconsistentes,
confunden su relevancia y, si provocan confusión, bajan la moral de los colaboradores.
Por ejemplo, el objetivo de aumentar las ventas o la participación de mercado puede ser
incongruente con el objetivo de aumentar los precios o las ganancias a corto plazo. El
conjunto de objetivos de la organización debe estar bien integrado y debe ser
armónico y consistente, tanto en el sentido vertical como en el horizontal de toda su
estructura.
Jerarquía de los objetivos
Los objetivos, considerando su amplitud y el tiempo necesario para que se
concreten, forman la siguiente jerarquía:
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1. Objetivos estratégicos. Muchas veces son confundidos con las políticas o las
directrices. Son objetivos de largo plazo, con un horizonte de tiempo de cinco a
diez años, dependiendo de la naturaleza de la organización y de los resultados que
pretende alcanzar. Son elementos críticos para el éxito de la planeación estratégica
o de todo el plan o proyecto. Cuando cubren la organización y sus unidades de
negocios como un sistema global también se conocen como objetivos
organizacionales o corporativos. Las decisiones respecto de los objetivos
estratégicos son responsabilidad de la alta gerencia de la organización, pero se
puede invitar a todos los demás niveles organizacionales para una participación
incluyente.
2. Objetivos tácticos: Son los objetivos de mediano plazo que suelen coincidir con
el ejercicio fiscal o anual de la organización y cubren, por lo general, cada una de
las áreas en relación con sus diferentes funciones: marketing, recursos humanos,
finanzas, producción, tecnología, etcétera. En este nivele los objetivos están
relacionados con los resultados de utilidades, participación de mercado, desarrollo
humano, satisfacción del cliente, metas de costos, programas de calidad,
responsabilidad social o procesos de innovación. Los objetivos tácticos tienen por
objeto un área determinada de resultados y no a la organización como un todo.
3. Objetivos operacionales: Son los objetivos específicos y de corto plazo, por
ejemplo, referidos a días, semanas o meses, que se concentren en la ejecución de
las operaciones rutinarias que están en la base de la organización. Incluyen
recursos, procedimientos, productos, procesos, plazos y responsables de su
implementación y ejecución. Se formalizan en documentos escritos y en procesos
y métodos de trabajo para cada plan operacional. Así, un objetivo táctico de
mejorar la calidad de los productos puede incluir varios objetivos operacionales
para adquirir materias primas de mejor procedencia, entrenar al personal, darle
mantenimiento periódicamente a las máquinas y reducir –un2%, por ejemplo- los
rechazos por defectos.
En la práctica no existe una separación absoluta y rígida entre los tres niveles
organizacionales (estratégico, táctico y operacional), ni una separación clara entre los
objetivos estratégicos, tácticos y operacionales. No obstante, el nivel estratégico
funciona sujeto a la lógica de sistema abierto. Como es una interface entre la
organización y su entorno externo, lidia con las coacciones, las contingencias, las
oportunidades y las amenazas externas, y enfrenta la incertidumbre a lidiar con ellas.
23
Los objetivos estratégicos están enfocados a la actividad. En lo más íntimo de la
organización está el nivel operacional, el que ejecuta sus actividades cotidianas y
programadas. En este sentido, trabaja sujeto a la lógica de sistema cerrado y los objetivos
operacionales están enfocados a la eficiencia. En medio de esos dos niveles está el nivel
táctico o administrativo, que trabaja como articulador entre el nivel estratégico y el
operacional. Los objetivos tácticos están enfocados a la eficacia. (pp. 201-204)
2.2.2.3.4. Valores
(Francés, 2006), indica que:
Los valores plantean el marco ético-social dentro del cual la empresa lleva a cabo sus
acciones. Los valores forman parte de la cultura organizacional y establecen los límites
en los cuales debe enmarcarse la conducta de los individuos pertenecientes a ella, tanto
en el plano organizacional como en el plano personal. Los valores son atributos de las
personas, y de los grupos de personas como son las empresa, que guían su conducta y se
consideran deseables en sí mismos, más allá de su utilidad para alcanzar determinados
fines u objetivos.
En otra época bastaba con que las empresas cumplieran con las leyes vigentes en los
países donde operaban para proclamar que su conducta era éticamente intachable. No
obstante, ha quedado demostrado que es posible cumplir con las leyes al pie de la letra y,
sin embargo, cometer abusos considerables contra las personas y el medio ambiente.
Además, las leyes suelen ser más laxas en los países más atrasados, lo que se ha prestado
a grandes excesos.
Actualmente, la sociedad exige a las empresas una conducta moral que va más allá de lo
establecido en las leyes. La opinión pública se ha sensibilizado ante la conducta de las
empresas, y las organizaciones de consumidores, ambientalistas y grupos minoristas se
han sumado a los gremios y sindicatos como vigilantes de la conducta empresarial. (p.
44)
24
2.2.2.4. Diagnóstico Estratégico
(Rojas & Medina, 2011), expresan que:
Este diagnóstico es una evaluación de lo que la organización es, un análisis de la situación
real y presente de la compañía, con el fin de identificar las falencias y las oportunidades
en el futuro
Para realizar este diagnóstico, se emplea una herramienta muy conocida y es la Matriz
DOFA, la cual es un acrónimo compuesto por las letras iniciales de las palabras:
Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades. Las fortalezas y debilidades son las
condiciones internas de la empresa. Las fortalezas son los elementos que se evalúan
como positivos dentro de la organización, que ayudarían a cumplir con el objetivo y las
debilidades son las deficiencias que dificultan su logro.
De igual manera sucede con las amenazas y oportunidades, que son las condiciones
externas de la empresa que pueden influir sobre ella de manera negativa o positiva. Las
oportunidades son las condiciones externas que pueden afectar la empresa positivamente
y las amenazas son las condiciones externas que pueden afectarla negativamente. Como
su nombre lo dice, la matriz DOFA permite visualizar sus distintos componentes de
manera clara y gráfica. (p. 68)
2.2.2.5. Ventaja Competitiva
(Fred, David, 2013), manifiesta que:
La esencia de la administración estratégica consiste en alcanzar y conservar una ventaja
competitiva. Este término puede definirse como “cualquier cosa que una empresa haga
especialmente bien en comparación con las empresas rivales”. Cuando una empresa
puede hacer algo que las empresas rivales no pueden, o tienen algo que sus rivales desean,
eso representa una ventaja competitiva. Por ejemplo, una empresa que dispone de bastante
efectivo en su balance general, tienen una ventaja competitiva. Algunas empresas que
cuentan con abundante efectivo están adquiriendo a rivales en aprietos económicos. (p.
8)
25
Oportunidades y amenazas externas
Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y acontecimientos
económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales,
gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar de
modo significativo a una organización en el futuro. Las oportunidades y amenazas están
fuera de control de una sola empresa, de ahí el uso de la palabra externas. A continuación
se presentan algunas de las oportunidades y amenazas a las que se enfrentan muchas
empresas:
La disponibilidad de capital ya no se puede dar por hecho.
Los consumidores esperan operaciones y productos ecológicos.
El marketing está trasladándose con rapidez a Internet.
Los precios de los alimentos básicos están aumentando.
La tensión política en Medio Oriente está provocando un aumento en los precios
del petróleo.
La actividad de los hackers informáticos ha ido en aumento.
La intensa competencia de precios ha afectado a la mayoría de las empresas.
Las tasas de desempleo y subempleo permanecen altas.
Las tasas de interés están en aumento.
Los ciclos de vida de los productos se acortan.
Los gobiernos estatales y locales son financieramente débiles.
Los disturbios y la violencia en México se han elevado.
Los inviernos son más fríos y los veranos más calurosos que antes.
Los precios de la vivienda siguen siendo excepcionalmente bajos.
Los mercados globales ofrecen el crecimiento más alto en ingresos.
Los cambios mencionados están creando un tipo diferente de consumidor y, en
consecuencia, la necesidad de diferentes tipos de productos, servicios y estrategias.
Muchas empresas en diferentes industrias se enfrentan a la amenaza externa que supone
el hecho de que las ventas en línea capten una mayor participación de mercado en su
industria.
26
Otras oportunidades y amenazas son la aprobación de una ley, la introducción de un nuevo
producto por parte de la competencia, una catástrofe nacional o una disminución en el
valor del dólar. La fuerza de un competidor puede constituir una amenaza. Los disturbios
en Medio Oriente, los crecientes costos de la energía, o las redes sociales podrían
considerarse tanto oportunidades como amenazas.
Un principio básico de la administración estratégica es que las empresas deben formular
estrategias para aprovechar las oportunidades externas y evitar o reducir el impacto de las
amenazas externas. Por esta razón, identificar, examinar, y evaluar las oportunidades y
amenazas externas es esencial para el éxito. A este proceso de investigar, recabar y
asimilar información externa suele denominársele exploración del entorno o análisis de
la industria. El cabildeo es una actividad que algunas organizaciones utilizan para incidir
en las oportunidades y amenazas externas.
Fortalezas y debilidades internas
Las fortalezas y debilidades internas son las actividades que una organización puede
controlar y cuyo desempeño es muy bueno o muy malo. Estas actividades están
relacionadas con la administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y
operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de administración de información de
una empresa. Identificar y evaluar las fortalezas y debilidades organizacionales en las
áreas funcionales de una empresa constituye una tarea fundamental de la administración
estratégica. Las organizaciones se esfuerzan por encontrar estrategias que capitalicen las
fortalezas internas y eliminen las debilidades internas.
Las fortalezas y debilidades se determinan en función de los competidores. La deficiencia
o superioridad relativa constituye una información importante. Las fortalezas y
debilidades también pueden depender de los elementos propios de la empresa y no sólo
de su desempeño. Por ejemplo, una fortaleza puede ser contar con recursos naturales
o gozar de una reputación histórica de calidad. Las fortalezas y debilidades también
pueden determinarse por los objetivos propios de una empresa. Por ejemplo, los altos
niveles de rotación de inventario son una debilidad para una empresa que busca nunca
quedarse sin existencias.
27
Hay varias formas de determinar los factores internos, como el cálculo de razones, la
medición del desempeño y la comparación con periodos anteriores y los promedios de
la industria, también se pueden desarrollar y aplicar diversos tipos de encuestas para
examinar factores internos tales como la moral de los empleados, la eficiencia en la
producción, la efectividad de la publicidad y la lealtad de los clientes. (pp. 10-11)
2.2.2.6. Naturaleza de las auditorías externas
El propósito de la auditoría externa es desarrollar un alista limitada de las oportunidades
que podrían beneficiar a la compañía, así como de las amenazas que debe evitar. Como
sugiere el término limitada, la auditoría externa no tiene por objetivo desarrollar una
relación exhaustiva de todos los factores que pudieran influir en el negocio, sino
identificar variables clave que ofrezcan respuestas susceptibles de implementación. Las
empresas deben ser capaces de responder ofensiva o defensivamente a dichos factores,
formulando estrategias que aprovechen las oportunidades externas o minimicen el
impacto de las amenazas potenciales.
Fuerzas externas clave
Las fuerzas externas pueden clasificarse en cinco amplias categorías: (1) fuerzas
económicas; (2) fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales; (3) fuerzas
políticas, gubernamentales y legales; (4) fuerzas tecnológicas; y (5) fuerzas competitivas.
Las tendencias y los eventos externos, como los crecientes precios de alimentos y la
incorporación de las poblaciones africanas al mundo online, afectan de manera
significativa los productos, los servicios, los mercados y las organizaciones de todo el
orbe. Por ejemplo, la tasa de desempleo de Estados Unidos es de aproximadamente 10%,
la más alta desde 1945, cuando el país se contrajo a causa de la segunda guerra mundial.
Todos los sectores están experimentando estos elevados índices de desempleo, excepto el
educativo, el de servicios de salud y la burocracia. Muchos estadounidenses todavía
recurren a trabajos de salario mínimo esperando que el dinero sea suficiente.
Los cambios ocurridos en las fuerzas externas se traducen en modificaciones en la
demanda del consumidor, tanto en lo que concierne a productos y servicios industriales
como de consumo. Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan,
28
la naturaleza de las estrategias de posicionamiento y segmentación del mercado, el tipo
de servicios que se ofrecen y las decisiones de las empresas en materia de adquisiciones
y ventas. Además tienen un impacto directo en proveedores y distribuidores. Identificar
y evaluar las oportunidades y amenazas externas permite que las organizaciones
desarrollen una misión clara, diseñen estrategias para lograr sus objetivos a largo plazo y
generen políticas para alcanzar sus objetivos anuales.
La creciente complejidad de los negocios actuales queda evidenciada por el hecho de que
más países están desarrollando sus capacidades y su voluntad de competir agresivamente
en los mercados mundiales. Tanto los países como las empresas de todo el orbe están
dispuestos a aprender, a adaptarse, a innovar y a inventar para competir con éxito en el
mercado. En Europa y Asia hoy en día existen más tecnologías nuevas y competitivas
que nunca antes. (pp. 62-64)
2.2.2.6.1. La Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)
(Fred, David, 2013), manifiesta que:
Una Matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. La matriz EFE se desarrolla en cinco
pasos:
1) Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de
auditoría externa. Incluya un total de diez a 20 factores, tanto oportunidades como
amenazas, que afecten a la empresa y a su sector. Haga primero una lista de las
oportunidades y después de las amenazas. Sea lo más específico posible, usando
porcentajes, índices y cifras comparativas.
2) Asigne a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito
en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores más altos que las
amenazas, pero estas pueden recibir también valores altos si son demasiado
adversas o severas. Los valores adecuados se determinan comparando a los
competidores exitoso con los no exitosos, o bien analizando el factor y logrando
29
un consenso de grupo. La suma de todos los valores asignados a los factores deben
ser igual a 1.0.
3) Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar
con cuánta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor,
donde cuatro corresponde a la respuesta es excelente, tres a la respuesta está por
arriba del promedio, dos a la respuesta es de nivel promedio y uno a la respuesta
es deficiente. Las clasificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la
empresa; por lo tanto, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los
valores del paso dos se basan en el sector. Es importante observar que tanto las
amenazas como las oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres y
cuatro.
4) Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor
ponderado.
5) Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado
total de la empresa.
Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave incluidas en una matriz EFE,
el valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es
de 1.0. El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor ponderado
total es de 4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las
oportunidades y amenazas presentes en su sector; en otras palabras, las estrategias de la
empresa aprovechan en forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimo
los efectos adversos potenciales de las amenazas externas.
Un puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las
oportunidades ni evitan las amenazas externas.
2.2.2.6.2. La Matriz del Perfil Competitivo
(Fred, David, 2013), indica que:
La matriz del perfil competitivo (MPC) identifica a los principales competidores de una
empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición
estratégica de una empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total tanto en
30
la MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores
importantes para el éxito en una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos.
Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde cuatro
corresponde a la fortaleza principal, tres a la fortaleza menor, dos a la debilidad menor y
uno a la debilidad principal. Existen algunas diferencias importantes entre la matriz EFE
y la MPC. Antes que nada, los factores importantes para el éxito en una MPC son más
amplios, pues no incluyen datos específicos ni basados en hechos e incluso se pueden
centrar en aspectos internos.
Los factores importantes para el éxito en una MPC tampoco se agrupan en oportunidades
y amenazas como en una matriz EFE. En una MPC, las clasificaciones y los puntajes de
valor total de las empresas rivales se comparan con los de la empresa en estudio. Este
análisis comparativo proporciona información estratégica interna importante. (pp. 80-83)
2.2.2.6.3. . Naturaleza de una auditoría interna
Las áreas funcionales de toda organización tienen fortalezas y debilidades. Ninguna
empresa es igualmente fuerte o débil en todas las áreas. Maytag, por ejemplo, es
reconocida por su excelente producción y diseño de productos, mientras que Procter &
Gamble lo es por su magnífico marketing. Las fortalezas y debilidades internas junto con
las oportunidades y amenazas externas y una declaración clara de la misión proporcionan
las bases para establecer los objetivos y las estrategias, cuya finalidad es
aprovechar las fortalezas internas y superar las debilidades.
Fuerzas internas claves
En un texto de administración estrategia sería imposible revisar a profundidad todo el
material que se presenta en los cursos de marketing, finanzas, contabilidad,
administración, sistemas de administración de la información, y de producción y
operaciones; además de que existen varias subdivisiones dentro de cada una de estas
funciones, por ejemplo, marketing se subdivide en diferentes actividades como servicio
al cliente, garantías, publicidad, empaque y fijación de precios.
31
Las áreas funcionales difieren según el tipo de organización, como en los hospitales, las
universidades y las dependencias gubernamentales. En un hospital, por ejemplo, las
áreas funcionales serían el departamento de cardiología, hematología, enfermería,
mantenimiento, apoyo médico y cobranzas. Las áreas funcionales de una universidad
serían los programas deportivos, los servicios de colocación. El alojamiento, la
recaudación de fondos, la investigación académica, la orientación y los programas
intramuros. Dentro de las grandes organizaciones, cada división presenta fortalezas y
debilidades particulares.
Las fortalezas de una empresa que la competencia no puede igualar o imitar fácilmente
se llaman competencias distintivas. Desarrollar ventajas competitivas implica aprovechar
las competencias distintivas. Por ejemplo, la compañía Research in Motion (RIM) explota
su competencia distintiva en investigación y desarrollo al producir una amplia gama de
productos innovadores. Las estrategias se diseñan, en parte, para superar las debilidades
de una empresa, convirtiéndolas en fortalezas e incluso, tal vez, en competencias
distintivas. (pp. 94-95)
2.2.2.6.4. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
La matriz de evaluación de factores internos (EFI) es una síntesis dentro del proceso de
auditoría interna de la administración estratégica. Esta herramienta para la formulación
de estrategias sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes encontradas
en las áreas funcionales de una empresa y también constituye la base para identificar y
evaluar las relaciones entre estas áreas. Al desarrollar una matriz EFI, se requiere cierta
dosis de intuición que impida que se le interprete como técnica todopoderosa, dada su
apariencia científica. Es más importante comprender bien los factores que suponen las
cifras. De manera similar a la matriz EFE y a la matriz de perfil competitivo, una matriz
EFI se desarrolla en cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso de
auditoría interna. Emplee un total de 10 a 20 factores internos, e incluya tanto
fortalezas como debilidades. Primero mencione las fortalezas y después las
debilidades. Sea tan específico como pueda, utilice porcentajes, razones y cifras
comparativas.
32
2. Asigne a cada factor una ponderación que vaya de 0.0 (sin importancia) hasta 1.0
(muy importante). La ponderación asignada a un factor determinado indica su
importancia con respecto al éxito de la empresa en la industria. Sin importar si un
factor clave es una fortaleza o debilidad interna, las mayores ponderaciones se
deben asignar a los factores que se considera que tienen la mayor influencia en el
desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a
1.0.
3. Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una
debilidad importante (clasificación = 1), una debilidad menor (clasificación = 2),
una fortaleza menor (clasificación =3) o una fortaleza importante (clasificación =
4). Observe que las fortalezas deben recibir una clasificación de 3 o 4, y las
debilidades una clasificación de 1 o 2. Por tanto, las clasificaciones están basadas
en la empresa, mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar una
puntuación ponderada para cada variable.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de determinar la
puntuación ponderada total de la organización.
Sin importar cuantos factores se incluyan en una matriz EFI, la puntuación ponderada
total puede abarcar desde un mínimo de 1.0 hasta un máximo de 4.0, con una puntuación
promedio de 2.5. las puntuaciones ponderadas totales muy inferiores a 2.5 son
características de organizaciones con grandes debilidades internas, mientras que las
puntuaciones muy superiores a 2.5 indican una posición interna fuerte. Al igual que la
matriz EFE, una matriz EFI debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de
factores no tienen efecto sobre el rango de puntuación ponderada total porque las
ponderaciones siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es tanto una fortaleza
como una debilidad, se debe incluir dos veces en la matriz EFI y asignársele una
ponderación y una clasificación a cada entrada. (p. 122)
2.2.2.6.5. Análisis Estratégico
(Rojas & Medina, 2011), señalan que:
En toda empresa es imprescindible conocer los eventos macro y micro del entorno y su
manera de manifestación, esto permite saber cómo pueden influir los mismos en los
33
valores de los miembros de la organización y en las potencialidades necesarias para poder
cumplir la misión y lograr la visión y, en relación con ello, establecer los valores
necesarios para enfrentar dicho eventos sin que impacte de manera negativa el sistema de
creencias y valores básicos de los integrantes de la organización.
Este análisis, implica al estratega realizar un trabajo del entendimiento de la organización
de la actual posición estratégica. Este proceso fundamentalmente tiene como objetivo
responder los siguientes interrogantes:
¿Dónde queremos ir? Horizonte
¿Dónde estamos hoy? Diagnóstico
¿Dónde queremos estar? Direccionamiento
¿Cómo llegaremos? Proyección estratégica
¿Cómo estamos llegando? Evaluación-Monitoría estratégica
El proceso de análisis en general incluye dos auditorías, interna y externa, las cuales se
realizan algunas veces por medio de un análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades,
y amenazas (DOFA), para poder identificar el grado en que una estrategia actual de la
organización es capaz de hacer frente a cambios en el entorno empresarial.
Auditoría Interna. Pretende establecer la capacidad estratégica, fortalezas y debilidades
de la organización a través de, un análisis de los resultados actuales, la identificación de
competencias básicas, y el análisis de la cadena de valor.
Auditoría Externa. Incluye una evaluación del medio ambiente, un análisis de la
industria, un análisis de mercado, un análisis de los competidores, y la identificación de
las principales oportunidades y amenazas que se encuentran en el medio ambiente.
Algunas veces este análisis no es suficiente y por ello se crearon las matrices de
evaluación de impacto interno y externo, donde se observa el impacto y la posible
respuesta de la organización ante ellos.
34
Análisis de los impactos internos
Listar la forma de manifestación de cada factor interno.
Determinar la forma de manifestación de cada factor interno de la organización
como fortaleza o debilidad. Se le asigna un valor cero (0) si es una fortaleza y uno
(1) si es una debilidad.
Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o factor
interno de la organización, asignándole una ponderación de: 1 punto (impacto sin
relevancia); 2 puntos (impacto moderado); 3 puntos (impacto crítico o muy
relevante).
Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para atenuar
dicho impacto, asignándole una ponderación de: 1 punto (sin control); 2 puntos
(control moderado); 3 puntos (control elevado).
Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestación
de los factores claves evaluados sobre la organización para determinar la posición
estratégica externa de la organización.
Análisis de los impactos externos
Listar los factores del macro y microentorno que intervienen en la organización y
realizar un análisis de las cinco fuerzas de Porter.
Determinar la forma de manifestación de cada factor del macro y micro-entorno
en relación con la organización como amenaza u oportunidad. Se le podrá asignar
valores si así desea la organización, por ejemplo, se le asigna un valor cero (0) si
es una oportunidad y uno (1) si es una amenaza.
Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o factor
clave sobre la organización asignándole una ponderación de: 1 punto (impacto sin
relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crítico o muy
relevante).
Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para
protegerse o aprovechar el impacto y asignarle una ponderación de: 1 punto (sin
control); 2 puntos (control moderado); 3 puntos (control elevado).
35
Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestación
de los factores claves, evaluados sobre la organización. (pp. 49-51)
2.2.2.6.6. Cuadro de Mando Integral
(Chiavenato, 2011), indica que:
El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta administrativa que reúne varios
indicadores diferentes de manera equilibrada para promover la sinergia.
En un inicio, el CMI era sólo un sistema de evaluación del desempeño organizacional que
partía del principio de que los indicadores financieros, por sí mismos, no reflejaban con
exactitud la eficacia de la organización. Los indicadores financieros solo miden los
resultados de las inversiones y de las actividades en términos monetarios, pero no son
sensibles a los llamados que impulsan la rentabilidad a largo plazo. Posteriormente, el
CMI se convirtió en una herramienta útil para la estrategia organizacional.
Cada organización tiene sus propios objetivos. El problema es que esos objetivos son
varios y, muchas veces, se contraponen. Así, la reducción de costos choca con la
mejor calidad de los productos, mientras que el aumento de precios presenta conflicto con
la competitividad.
En general, un objetivo atrapa al otro. Algunas organizaciones definen jerarquías de
objetivos para privilegiar algunos en detrimento de otros. Las prioridades pueden definir
qué objetivos deben anteceder a los demás. Sin embargo, ¿cómo priorizar al mismo
tiempo a los clientes, a los accionistas, a las personas, el futuro, la estrategia, el servicio,
los procesos internos, el liderazgo, el aprendizaje y la innovación? Cada objetivo apunta
en una dirección diferente. El problema está en conseguir que los múltiples y diferentes
objetivos de la organización funcionen en colaboración, de forma integrada y cooperativa,
evitando posibles conflictos entre ellos. Se busca la sinergia, o sea, la acción
multiplicadora de un objetivo sobre los demás para producir efectos ampliados y no sólo
que se sumen.
36
El CMI es una metodología basada en el equilibrio organizacional y está fundado en
el equilibrio de cuatro perspectivas diferentes de objetivos, a saber:
1. Perspectiva financiera: los accionistas, los propietarios y los inversionistas ven la
organización. Los indicadores deben mostrar si la ejecución de la estrategia
organizacional contribuye a mejorar los resultados. Ejemplos: utilidades,
rendimiento sobre la inversión, flujo de caja, rendimiento sobre el capital.
2. Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente la organización y ésta cómo puede
atenderle de la mejor manera posible. Los indicadores deben mostrar si los
servicios prestados son acordes con la misión de la organización. Ejemplos:
satisfacción del cliente, puntualidad en la entrega, participación en el mercado,
tendencias, retención de los clientes y adquisición de clientes potenciales.
3. Perspectiva de los procesos internos: cuáles son los procesos de los negocios en
los que la organización debe ser excelente. Los indicadores deben mostrar si los
procesos y la operación están alineados y si están generando valor. Ejemplos:
calidad, productividad, logística, comunicación interna e interfaces.
4. Perspectiva de innovación y aprendizaje: qué tanta capacidad tiene la
organización para mejorar continuamente y preparase para el futuro. Los
indicadores deben mostrar cómo la organización puede aprender y desarrollarse
para garantizar el crecimiento.
Ejemplos: índice de renovación de los productos, desarrollo de procesos internos,
innovación, competencias y motivación de las personas.
El CMI busca estrategias y acciones equilibradas en todas las perspectivas que afectan al
negocio de la organización, lo cual permite que los esfuerzos se dirijan a las áreas de
mayor competencia. También posibilita detectar y señalara las áreas donde eliminar
incompetencias. Es un sistema enfocado en el comportamiento y no en el control. Sus
indicadores apuntan hacia el futuro y la estrategia organizacional en un sistema de
constante monitoreo.
El CMI tiene tres aspectos esenciales:
37
1. Hacer de la estrategia la tarea diaria de cada persona: las organizaciones
enfocadas en la estrategia requieren que todos los involucrados la comprendan y
desarrollen sus actividades con miras a conseguir su éxito.
2. Hacer de la estrategia un proceso continuo: la estrategia debe estar ligada a un
proceso continuo de aprendizaje y adaptación. Para muchas organizaciones el
proceso administrativo se construye en torno al plan de operaciones y al
presupuesto, con reuniones mensuales para revisar el desempeño en relación con
lo planeado, y analizar las variaciones para aplicar las acciones correctivas. Esto
no está equivocado, pero si incompleto. Es necesario introducir un proceso
continuo e interrumpido para administrar la estrategia y que además permita el
aprendizaje y la adaptación de la misma por medio de un sistema de
retroalimentación.
3. Movilizar el cambio por medio del liderazgo de ejecutivos: se trata de involucrar
al equipo de ejecutivos en el éxito de la estrategia. Ésta requiere de espíritu de
equipo para coordinar los cambios y su ejecución, de una atención continua
centrada en las iniciativas de cambio. La movilización de todas las personas por
medio de equipos es un factor indispensable.
El CMI crea un contexto donde las decisiones relativas a las operaciones cotidianas
pueden ser alineadas con la estrategia y la visión organizacional, lo cual permite divulgar
la estrategia, promover el consenso y el espíritu de equipo, mediante la integración de las
partes de la organización, y la creación de un sistema que involucre todos los
programas del negocio, catalice los esfuerzos y motive a las personas, y, además de todo
eso, mida y evalúe el desempeño en razón de los indicadores. (pp. 233-238)
2.2.2.7. Formulación Estratégica
Estrategia
(Johnson, Scholes, & Whittington, 2006), manifiestan que: “la estrategia es la
dirección y el alcance de una organización a largo plazo que permite lograr una
ventaja en un entorno cambiante mediante la configuración de sus recursos y
competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas”
(p.10)
38
Las estrategias son muy importantes en una empresa, ya que mediante la estrategia se
puede lograr los objetivos a largo plazos, orienta hacia el futuro y así poder alcanzar el
éxito de una empresa.
2.2.2.7.1. Importancia de la estrategia
(Rojas & Medina, 2011), señalan que:
La falta de estrategia puede originar que no se cumplan los objetivos.
Son lineamientos generales que permiten guiar las acciones de la empresa al
establecer varios caminos para llegar a un objetivo.
Sirve como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisión.
Facilita la toma de decisiones la evaluar alternativas y elegir la mejor.
La creciente competencia hace necesario el establecimiento de una estrategia.
Desarrolla la creatividad en la solución del problema. (p. 32)
2.2.2.7.2. Elementos principales de la estrategia
(Rojas & Medina, 2011), indican que:
La evaluación de donde estamos. Comprensión de la situación de la competencia
a la que se enfrenta la organización. Esto implica recopilación e interpretación de
información acerca de la organización y del medio ambiente: sus mercados y
competidores, la naturaleza de su industria, gobierno, economía e influencias
sociales. También implica la recolección e interpretación de la información sobre
la organización interna del medio ambiente, como su capacidad para entregar
bienes y servicios valorados, y su posición en el mercado y las relaciones con los
clientes; sus sistemas, procesos y estructuras, su liderazgo y cultura.
Comprensión de quiénes somos y dónde queremos ir. Los líderes estratégicos
son los administradores de la organización. Acá está incluida la visión, misión y
valores. Estos factores representan un elemento clave a través del cual los
diferentes aspectos de la situación de la competencia se filtran y las principales
prioridades de la organización son establecidas.
39
Aprender a llegar. Uno de los más importantes desafíos de este elemento es la
identificación de conductores estratégicos claves, es decir, los factores
determinantes de éxito a largo plazo para una determinada organización en un
determinado sector.
La cultura de la organización. Los líderes tienen que comprender y formar parte
de la cultura de su organización.
Comprobación progreso. Evaluar la eficacia de la organización. Esto supone el
estudio de indicadores de los resultados actuales en relación con el desempeño
esperado y juzgar si las inversiones son adecuadas y que se realizan para
garantizar a la organización una ventaja competitiva sostenible.
2.2.2.7.3. Principios de la estrategia
Objetivos claros y decisivos: se deben tener claros los objetivos, de tal forma que
se entiendan y que expresen lo que realmente deben decir.
Conservar la iniciativa: libertad de acción y estimulo del compromiso, mantener
una posición abierta ante las situaciones.
Concentración: precisión de la estrategia en el momento adecuado y bajo
cualquier circunstancia.
Flexibilidad: emplear los mismos atributos para dominar posiciones
seleccionadas en diferentes momentos.
Liderazgo coordinado y comprometido: los líderes deben ser seleccionados y
motivados para que sus intereses coincidan con las necesidades de la empresa.
Sorpresa: se necesita energía para cambiar las posiciones estratégicas de manera
definitiva, ser cauteloso y atacar en momentos inesperados.
Seguridad: la estrategia debe asegurar la base de recursos y aspectos operativos
fundamentales para la empresa. (pp.40-41)
2.2.2.7.4. Ejecución Estratégica
(Munch, 2005), indica que:
El plan operativo es a corto plazo, se diseña y se rige de acuerdo con la planeación táctica;
se realiza en niveles de sección u operación. Su función consiste en la formulación y
40
asignación de resultados y actividades específicas que deben ejecutar los últimos niveles
jerárquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar
el personal. (pp. 12-13)
2.2.2.7.5. Control Estratégico
(Wheelen & Hunger, 2007), expresan que:
La información para la evaluación y control consiste en datos de rendimiento y reportes
de actividades. Si se obtiene un rendimiento no deseado porque los procesos de
administración estratégica se usaron inadecuadamente, los administradores operativos
deben estar al tanto de esta deficiencia para poder corregir la actividad de los empleados.
La administración de alto nivel no necesita estar involucrada. No obstante, si se obtiene
un rendimiento indeseado debido a los procesos mismos, tanto los altos directivos como
los administradores operativos deben saberlo para que desarrollen nuevos programas o
procedimientos de implementación. La información para la evaluación y control debe
ser pertinente para lo que se está supervisando. Uno de los obstáculos para el control
eficaz es la dificultad para desarrollar medidas adecuadas de actividades y resultados
importantes.
Por lo general, esta revisión de la estrategia se inicia cuando aparece una brecha entre los
objetivos financieros de una empresa y los resultados esperados de sus actividades
corrientes. Después de responder la serie de preguntas propuesta, los administradores
deben tener una buena idea del origen del problema y de lo que deben hacer para corregir
la situación. (p. 263)
Tipos de control
(Wheelen & Hunger, 2007), expresan que:
Los controles se establecen para concentrarse en los resultados reales de rendimiento
(salida), las actividades que generan el rendimiento (desempeño) o los recursos que se
utilizan para generarlo (entrada). Los controles del desempeño especifican cómo se debe
hacer algo por medio de políticas, reglas, procedimientos operativos estándar y órdenes
de un superior. Los controles de salida especifican lo que se debe lograr centrándose en
el resultado final de los comportamientos a través del uso de objetivos y metas de
41
rendimiento o logros importantes. Los controles de entrada especifican los recursos,
como conocimientos, destrezas, habilidades, valores y motivos de los empleados.
Los controles de desempeño, salida y entrada no son intercambiables. Los primeros
(como seguir los procedimientos de la empresa, realizar llamadas de ventas a clientes
potenciales y llegar al trabajo a tiempo) son más adecuados cuando los resultados de
rendimiento son difíciles de medir, pero la relación causa-efecto entre las actividades y
los resultados es clara. Los controles de salida (como las cuotas de ventas, la
reducción específica de costos o los objetivos de beneficios y las encuestas sobre la
satisfacción del cliente) son más apropiados cuando se han acordado medidas de salida
específicas, pero la relación causa-efecto entre las actividades y los resultados no es clara.
Los controles de entrada (como el número de años de educación y experiencia) son más
adecuados cuando la salida es difícil de medir y no existe una relación causa-efecto clara
entre el desempeño y el rendimiento (como ocurre en la enseñanza universitaria). Las
corporaciones que aplican la estrategia de diversificación de conglomerado tienden a
destacar los controles de salida en sus divisiones y subsidiarias (probablemente porque
tienen direcciones independientes unas de otras), en tanto que aquellas que siguen la
diversificación concéntrica usan los tres tipos de controles (quizá porque se desea lograr
sinergia). Aunque se utilicen los tres tipos de controles, uno o dos de ellos se destacan
más, lo cual depende de las circunstancias. (p. 265)
2.2.2.8. Plan Táctico
(Munch, 2005), manifiesta que:
Táctica o funcional. Se refiere a planes más específicos, que se elaboran en cada uno de
los departamentos o áreas de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos. Es
responsabilidad de los jefes o gerentes de área y se enfoca a un área específica de la
organización, y puede ser a mediano y/o a corto plazo. Los planes tácticos son planes
detallados de cada gerencia para lograr el plan estratégico. (p. 13)
42
2.2.2.9. Plan Operacional
(Munch, 2005), indica que:
Es a corto plazo, se diseña y se rige de acuerdo con la planeación táctica; se realiza en
niveles de sección u operación. Su función consiste en la formulación y asignación de
resultados y actividades específicas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de
la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el personal. (p.
13)
2.2.3. Gestión Administrativa
Podemos decir que la gestión administrativa moderna es la acción de confeccionar una
sociedad que sea económicamente estable cumpliendo con una mejora en cuanto a las
normas sociales y con un gobierno que sea mucho más eficaz. Pero si nos referimos a la
gestión administrativa de una empresa entonces debemos tener en claro que la misma
funciona en base a la determinación y la satisfacción de muchos de los objetivos en los
aspectos políticos, sociales y económicos que reposan en la competencia que posea el
administrador. En los casos donde se presentan situaciones algo más complejas para las
que se necesitara la acumulación de los recursos materiales en una empresa, la gestión
administrativa ocupa un lugar importantísimo para el cumplimiento de los objetivos.
Gestión y Administración
(Hernandez y Rodriguez & Martinez, 2011), explican que:
La gestión y la administración guardan una relación estrecha. La gestión, por un lado,
implica conocer el entorno, conceptualizarlo y generar las directrices estratégicas; a su
vez, se requiere que la administración contribuya a la organización interna. Esta
conjunción de gestión y administración permite que los organismos sociales productivos
aprovechen sus recursos con eficiencia y logren sus objetivos con eficacia.
43
2.2.3.1. Gestión
Gestión o gerencia es un proceso intelectual, creativo que permite a un individuo diseñar
y ejecutar las directrices y procesos estratégicos y tácticos de una unidad productiva-
empresas, negocio o corporación – mediante la comprensión, conceptualización y
conocimiento de la esencia de su quehacer, y al mismo tiempo coordinar los recursos y
capitales económicos, humanos, tecnológicos y de relaciones sociales, políticas y
comerciales para alcanzar sus propósitos u objetivos.
En seguida analizaremos algunos de los elementos de la definición anterior.
La gestión es un proceso intelectual en tanto que implica una actividad de reflexión,
pensamiento crítico y análisis de la acción ante las circunstancias cambiantes del
entorno en el que se desenvuelven los organismos sociales productivos (OSP), pues su
quehacer se relaciona de manera estrecha con la economía y el marco legal, cultural y
social de las necesidades de bienes y servicios producidos en un sistema de libre
competencia.
La gestión debe ser creativa, es decir, original, para obtener, en virtud de la calidad de
los productos o servicios, la preferencia de los consumidores, la innovación y la
negociación se manifiestan en las relaciones con clientes, proveedores y otros actores
relacionados con la empresa.
La creatividad aplicada a los productos y procesos es fundamental en mercados muy
competitivos a fin de satisfacer en forma diferente a clientes y mercados cada vez más
exigentes
La gestión establece directrices estratégicas en tanto fija los elementos constantes que
permiten adaptar la empresa a las circunstancias cambiantes sin perder su rumbo, destino
final y esencia.
La gestión debe ser táctica, es decir, debe generar la comprensión y conciencia de todos
los elementos humanos de la organización; esto incluye definir la forma y el
momento de la acción. Por tanto, el conocimiento del entorno y el desarrollo de la
44
estrategia requieren un proceso de transición que va desde la conceptualización de la alta
dirección a la sensibilización y alineamiento de todos los recursos, esfuerzos y procesos
del negocio.
La gestión se encarga de la coordinación y aprovechamiento de los recurso
(capitales) económico, humano, tecnológico, social, etc., de la empresa. Esto implica
el alineamiento de cada recurso en la misma dirección y con propósitos comunes, sin
conflictos por visiones divergentes. De ahí que la gestión implique la generación de una
visión compartida y motivadora de la acción.
2.2.3.2. Administración
(Hernandez y Rodriguez & Martinez, 2011), manifiestan que:
La administración es la disciplina que estudia la eficacia, eficiencia y efectividad de los
organismos sociales productivos (OSP) por medio de la aplicación del proceso
administrativo para planear, organizar, integrar, dirigir y controlar. Asimismo, evalúa
el resultado y el desempeño de la organización por medio de sistemas de información y
conocimiento de la producción, comercialización, distribución y finanzas, así como del
aprovechamiento de las capacidades humanas, para generar sus productos y servicios.
También evalúa la rentabilidad necesaria para que crezca la organización y la
retribución justa a sus inversionistas o miembros, de modo que propicie su mejora
continua. (pp. 2-3)
Administración Estratégica
(Wheelen & Hunger, 2007), expresan que:
La administración estratégica es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que
determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación. Incluye el análisis ambiental
(tanto externo como interno), la formulación de la estrategia (planificación estratégica o
a largo plazo), implementación de la estrategia, así como la evaluación y el control. Por
lo tanto, el estudio de la administración estratégica hace hincapié en la vigilancia y la
evaluación de oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades
45
de una corporación. Conocida originalmente como política empresarial, la
administración estratégica incorpora temas como planificación estratégica, análisis
ambiental y análisis de la industria. (p. 3)
2.2.3.3. Gestión Comercial
(Caraballo) Recuperado de: http://www.eumed.net/libros-gratis/2013a/1314/diagnostico
administrativo.html
En el diagnóstico de la gestión comercial de una empresa, se busca determinar la posición
de la organización en el mercado en que se desenvuelve y su grado de competitividad
(Fleitman, 1997:27), su rentabilidad y posibilidades futuras, así como, la calidad de sus
productos y servicios. Es decir, se analiza si la empresa satisface a sus diferentes tipos
de clientes y fabrica los productos (presta los servicios) que mejor se adapten a las
necesidades de estos. Según Jean Pierre Thibaut (1994:27), “el objetivo del diagnóstico
comercial consiste en asegurar:
Que el contenido de la función se encuentre de acorde con los conocimientos, técnicas y
métodos existentes según la actividad.
Que los productos de la empresa sean competitivos mediante una correcta utilización de
sus métodos y técnicas comerciales.”
Para Fleitman (1997:27), al realizar el diagnóstico de la Gestión comercial de una
organización se debe estudiar:
La planeación de las ventas
Los presupuestos de ventas
La organización de las ventas
La política de ventas
La selección y capacitación del personal de ventas
Las estrategias de ventas
Los estudios de mercado
46
La imagen y aceptación en el mercado
El mercado potencial
La calidad y precio de venta de los productos
Los precios y costos en relación con los competidores
La investigación y planeación de los productos
La publicidad y promoción
La competencia
El objetivo del Diagnóstico comercial es conocer si la organización puede o no progresar
proponiendo una nueva forma de organización y comercialización con innovación
estratégica. La importancia de realizar un diagnóstico comercial radica en:
Relevar toda la información existente a los efectos de trabajar con un mayor grado
de certeza en la definición del plan comercial de la organización.
Determinar las fortalezas y debilidades propias de la organización y del producto,
a los efectos de diseñar una buena estrategia competitiva. Contar con elementos
firmes que permitan trabajar con un cierto grado de certidumbre respecto a los
objetivos comerciales planteados.
Elaborar el plan comercial que al ser factible se convierte en una mayor
probabilidad de éxito para la organización.
2.2.3.4. Gestión Financiera
(Caraballo) Recuperado de: http://www.eumed.net/libros-gratis/2013a/1314/diagnostico
administrativo.html
La gestión de los recursos financieros de una organización es una función crítica, ya que
junto con los recursos humanos, proporciona los principales insumos con los cuales una
organización elabora sus productos y servicios. La buena gestión del presupuesto, el
mantenimiento de registros financieros y la declaración de datos son esenciales para el
funcionamiento general de la organización (Berry y Fergusson, 1985:28)
47
La gestión financiera está íntimamente relacionada con la toma de decisiones relativas al
tamaño y composición de los activos, al nivel y estructura de la financiación y a la política
de dividendos enfocándose en dos factores primordiales como la maximización del
beneficio y la maximización de la riqueza, para lograr estos objetivos una de las
herramientas más utilizadas para que la gestión financiera sea realmente eficaz es el
control de gestión, que garantiza en un alto grado la consecución de las metas fijadas por
los creadores, responsables y ejecutores del plan financiero.
Cuando se realiza el diagnóstico de la Gestión Financiera de una organización, se evalúa
la situación financiera de la empresa. Se analizan los estados financieros, las fuentes de
los recursos, las aplicaciones de fondo; las decisiones de financiamiento, las de inversión,
la política de dividendos, la estructura financiera de la empresa, la estructura de capital
de la organización; se hace un estudio de la rentabilidad de la organización, de su nivel
de endeudamiento y de la liquidez de la empresa.
Para Alberto Ortiz Gómez (1997:349), el diagnóstico financiero “debe practicarse con
base en el previo conocimiento de las capacidades empresariales, las variables exógenas
no controlables por la gerencia y las políticas establecidas por la dirección para avaluar
el alcance de los objetivos fabriles, mercantiles y financieros”
En general, con el diagnóstico de la Gestión Financiera de la organización se busca medir
la capacidad de generar utilidades de la empresa, así como, el nivel de la estabilidad
financiera de esta y su capacidad de cancelar sus obligaciones a corto y largo plazo.
Para Thibaut (1994:225), el diagnóstico de la Gestión Financiera tiene como propósito
asegurar que la organización:
Disponga (o este organizada para contar de forma permanente) con unos medios
financieros suficientes que aseguren su perpetuidad y desarrollo.
Integre de forma correcta el elemento financiero en su proceso de formulación
estratégica
El diagnóstico de la gestión financiera de la organización permite a la gerencia medir el
progreso comparando los resultados alcanzados con las operaciones planeadas y los
48
controles aplicados, además informa sobre la capacidad de endeudamiento, su
rentabilidad y su fortaleza o debilidad financiera, esto facilita el análisis de la situación
económica de la empresa para la toma de decisiones.
2.2.3.5. Gestión de Talento Humano
En la era del conocimiento surgen los equipos de gestión del talento humano, que
sustituyen a los departamentos de recursos humanos. Las prácticas de RH se delegan a
los gerentes de línea de toda la organización y ellos se convierten en administradores de
recursos humanos, mientras que las tareas operativas y burocráticas no esenciales se
transfieren a terceros por medio de subcontratación (outsourcing). Los equipos de gestión
de talento humano se libran de las actividades operativas y se ocupan de proporcionar
asesoría interna para que el área asuma las actividades estratégicas de orientación global,
de frente al futuro y al destino de la organización y de sus miembros. Las personas dejan
de ser agentes pasivos a quienes se administra, y se convierten en agentes activos e
inteligentes que ayudan a administrar los demás recursos de la organización. El viraje es
enorme. A las personas ahora se les considera asociados de la organización que toman
decisiones en sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados previamente
negociados y que sirven al cliente con miras a satisfacer sus necesidades y expectativas.
La figura 2.5 muestra los cambios y las transformaciones del área de RH. En la era del
conocimiento, lidiar con las personas dejó de ser un problema y se convirtió en una
solución para las organizaciones. Dejó de ser un desafío y se convirtió en una ventaja
competitiva para las organizaciones con éxito.
Pero ¿qué sucede con la ARH? En realidad, la ARH se adapta rápidamente a los nuevos
tiempos. ¿Cómo? De una manera amplia e irreversible; deja de ser ARH para
transformarse en gestión del talento humano. Ha dejado de ser el área cerrada, hermética,
monopólica y centralizadora que la caracterizó en el pasado y se convierte en un área
abierta, amigable, compartidora, transparente y descentralizadora. (p.11)
49
2.3. HIPOTESIS
2.3.1. Hipótesis General
Si se aplica el plan estratégico diseñado, entonces mejorará la gestión administrativa y la
toma correcta de decisiones en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Cámara de Comercio
Ltda., de la Ciudad de Riobamba, Provincia de Chimborazo.
2.4. VARIABLES
2.4.1. Variable independiente:
Plan Estratégico
2.4.2. Variable dependiente:
Gestión administrativa.
50
CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO
3.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN
Las modalidades que se utilizó en el presente trabajo de investigación son: Cuantitativa
porque se pudo examinar los datos de manera numérica, ya sea en las matrices EFE y
EFI, así como la determinación de la relación existente entre las variables que conforman
el problema, y Cualitativa porque se complementó la información determinando
cualidades que beneficien el comportamiento futuro de la empresa que se encuentra
sujeta a estudio, todo esto se lleva a cabo en la dependencia de la Cooperativa
conjuntamente con la colaboración de todos los que integran la institución.
3.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN
Descriptiva
La investigación es de tipo descriptiva ya que, se describió los hechos mediante la
observación identificando las conductas, comportamientos y funcionamiento de la
cooperativa, así como también de su personal.
3.2.1 Estudios de Investigación
Documental
Esta investigación necesariamente se basó en información existente que permite defender
el proyecto que se realizó, dicha información se pudo analizar y examinar para así
determinar similitudes o diferencias con el problema de estudio.
51
De campo
La presente investigación también es de campo, ya que los hechos a investigar se
realizaron en el lugar real en donde se desarrollan dichos hechos, basado en una estrategia
de recolección directa de información real necesaria para la investigación.
3.3 Métodos, técnicas e instrumentos
Métodos
Método Inductivo – Deductivo
El método inductivo se aplicó a la investigación a partir de la observación de fenómenos
o situaciones particulares que enmarcaron la necesidad de diseñar el plan estratégico a la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Cámara de Comercio Riobamba Ltda. Así los resultados
obtenidos sirvieron de base para la solución de nuevos problemas que se presenten en la
empresa.
El método deductivo se utilizó para defender la idea formulada después de la recolección
de datos, para ello se realizó un análisis del funcionamiento de la empresa para observar
su situación inicial respecto de la actual, estableciendo así parámetros que nos conduzcan
de lo general a lo particular.
Técnicas de Investigación
Observación
Esta técnica es aplicable al trabajo de investigación, ya que, por medio de la observación;
la obtención de información fue más amplia y aplicable al desarrollo de los objetivos, del
mismo modo fue útil para proporcionar más precisión a la información y poder aplicar
los cambios requeridos en la Cooperativa.
52
Entrevista
La entrevista se desarrolló al Representante Legal de la Institución, con el propósito de
conseguir información sobre las actividades y gestión que se realizan en la entidad.
Encuesta
En esta investigación se empleó la encuesta realizada a los funcionarios y clientes de la
institución, para obtener una idea amplia de las necesidades de los involucrados y poder
proporcionar a la Cooperativa el plan estratégico que conducirá a la empresa a una mejor
gestión y toma de decisiones.
3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA
Población
En el presente trabajo de investigación existen dos poblaciones: clientes y funcionarios
de la cooperativa. En cuanto a la población de los funcionarios de la cooperativa que son
8, las encuestan serán aplicadas al 100% de la población.
En cuanto a los clientes de la cooperativa si amerita formula estadística de la muestra, ya
que el objeto de estudio está integrado por 1025 clientes.
Muestra
En este trabajo de investigación para determinar el tamaño de la muestra se calculó a
través de la fórmula para poblaciones finitas, aplicándola solo al segmento de clientes, ya
que la institución tiene 1025 clientes y socios activos.
A continuación se procede a determinar el tamaño de la muestra:
n =𝑍2PQN
𝐸2(N − 1) + 𝑍2PQ
En donde:
n= tamaño de la muestra
Z= nivel de confiabilidad (1,96) 95%
53
P= probabilidad de aceptación
Q= riesgo aritmético
N= universo
E= error máximo
Al desarrollar la fórmula se obtiene:
n =(1.96)2(0.75)(0.25)(1025)
(0.06)2(1025 − 1) + (1.96)2(0.75)(0.25)
n = 168
54
3.5 RESULTADOS
3.5.1 Análisis de la entrevista
Luego de la entrevista realizada a la Gerente de la COAC Cámara de Comercio Riobamba
Ltda., se concluye que:
Tabla N° 1 Resumen De La Entrevista (Gerente)
PREGUNTA RESPUESTA
1. La cooperativa cuenta con un Plan
estratégico
La cooperativa no cuenta con un plan
estratégico para su actividad económica y
financiera.
2. Importancia del plan estratégico El plan estratégico es importante para la
gestión empresarial, porque este
documento identifica la situación actual
de la entidad, sus fortalezas, debilidades y
con estos antecedentes proyectarse a
cumplir metas y objetivos.
Además es importante para el desarrollo
de la empresa.
3. Ventajas de la cooperativa la
contar con un plan estratégico
Una de las ventajas es que, es un
documento que sirve de base para
controlar a través de un cronograma si se
están cumpliendo los objetivos propuestos
de acuerdo al Presupuesto Financiero.
4. Problemas internos y externos de
la cooperativa
Falta de reglamentos actualizados
Poca capacitación al personal
El consejo de administración y
vigilancia no ejercen sus
funciones.
5. Clima laboral de la cooperativa El clima laboral de la cooperativa es
buena
6. Políticas de la cooperativa La cooperativa no cuenta con políticas
establecidas
55
7. Crecimiento pausado de la
cooperativa
El crecimiento pausado que ha tenido la
cooperativa en los últimos años se debe a:
Una cartera de crédito alta en
morosidad
Mayor responsabilidad de los
Gerentes en el manejo de los
Recursos
8. Indicadores de gestión No se aplican indicadores de gestión para
evaluar los procesos internos de la
cooperativa
9. Gestión administrativa La gestión de la cooperativa es buena
10. Servicios que deberían
incrementarse en la cooperativa
Ofrecer servicios no financieros a los
Cooperados como cursos de capacitación
de acuerdo al tipo de cliente.
11. Aspectos importantes para
contribuir al desarrollo de una
gestión administrativa, eficaz y
eficiente
Fortalecer principalmente la
responsabilidad y ética de los Directivos
en cuanto al manejo Administrativo y
Económico de los Recursos Económicos y
Financieros de la Cooperativa.
Elaborado: Estefany Ochoa
Fuente: Entrevista a la Gerente General
56
3.5.2 Análisis de las Encuestas
Encuesta dirigida a los clientes y socios de la COAC Cámara de Comercio Riobamba
Ltda.
PREGUNTA 1
¿Los servicios, que presta la COAC Cámara de Comercio Riobamba Ltda., son:
excelente, muy bueno, bueno, malo?
Tabla N° 2 Calidad de los servicios
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Excelente 41 25%
Muy Bueno 61 36%
Bueno 46 27%
Malo 20 12%
TOTAL 168 100% Fuente: Encuesta a los socios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Gráfico N°.3. Calidad de los servicios
Fuente: Encuesta a los socios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Análisis:
Como se puede observar en el gráfico el 25% de los encuestados manifestaron que los
servicios que ofrece la COA Cámara de Comercio Riobamba Ltda., son excelentes, el
36% son muy buenos, el 27% bueno y el 12% manifestaron que los servicios son malos.
Excelente Muy Bueno Bueno Malo
25%
36%27%
12%
¿Los servicios, que presta la COAC Cámara de Comercio Riobamba Ltda., son: excelente, muy bueno, bueno, malo?
57
Interpretación:
De los datos que se observan en la gráfica se deduce que los servicios que presta la
cooperativa, tiene un grado de aceptación medio por parte de sus clientes y usuarios, sin
embargo será importante aplicar estrategias de conservación y mejora.
58
Pregunta 2
El trato que recibe por parte del personal que trabaja en la cooperativa es:
Tabla N° 3 Servicio al Cliente
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Excelente 54 32%
Muy Bueno 72 43%
Bueno 33 20%
Malo 9 5%
TOTAL 168 100% Fuente: Encuesta a los socios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Gráfico N° 3 Servicio al cliente Fuente: Encuesta a los socios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Análisis:
En este gráfico podemos ver que, el trato que reciben los clientes y socios de la COAC
Cámara de Comercio el 32% manifestaron que el trato es excelente, el 43% indicaron que
el trato es muy bueno, el 20% el trato es bueno, y el 5% manifestaron que el trato es malo.
Interpretación:
Según los datos observados en el gráfico se puede concluir que el servicio al cliente que
tiene la cooperativa es aceptable, pero debería ser mejor, ya que una de las estrategias
más importantes en una institución es el trato a sus clientes, es decir; un servicio al cliente
excelente.
32%
43%
20%
5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Excelente Muy Bueno Bueno Malo
El trato que recibe por parte del personal que trabaja en la cooperativa es:
59
Pregunta 3
¿Cuál de las siguientes cooperativas que se encuentra en el mercado, considera usted
que es la más utilizada para realizar operaciones financieras?
Tabla N° 4 Competitividad en el Mercado
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Riobamba Ltda. 100 39%
Mushuc Runa 49 19%
COAC Oscus 57 22%
COAC Cámara de Comercio Riobamba Ltda. 50 20%
Otros 0 0% Fuente: Encuesta realizada a los socios Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Gráfico N° 4 Competitividad en el mercado
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Fuente: Encuesta realizada a los socios
Análisis:
El 39% de los encuestados indicaron que la Cooperativa que más utilizan para realizar
operaciones financieras, es en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Riobamba Ltda., con
el 22% le sigue la COAC OSCUS., el 19% la COAC Mushuc Runa y con el 20% la
COAC Cámara de Comercio Riobamba Ltda.
RiobambaLtda.
Mushuc RunaOscus
Cámara deComercioRiobamba
Ltda.
Otros
39%
19% 22%20%
0%
¿Cuál de las siguientes cooperativas que se encuentra en el mercado, considera
usted que es la más utilizada para realizar operaciones financieras?
60
Interpretación:
Es importante conocer el mercado en el que se desarrolla la COAC Cámara de Comercio
Riobamba Ltda., así como también conocer a su competencia, y como podemos ver la
Cooperativa que los clientes y socios utilizan para realizar operaciones financieras es la
Cooperativa Riobamba Ltda., y en último lugar se encuentra la COAC Cámara de
Comercio Riobamba Ltda., lo que implica a que deben implementarse estrategias que
permitan alcanzar competitividad en el mercado.
61
Pregunta 4
¿Cuál de los siguientes aspectos considera usted que le hace falta a la cooperativa
para satisfacer la necesidad del usuario?
Tabla N° 5 Satisfacción del Cliente
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Conveniencia de ubicación 7 2%
Horas de servicio 13 4%
Seguridad y confianza 89 30%
Paga mejor tasa de interés sobre ahorro 40 14%
Tasa de interés sobre préstamos 38 13%
Tasa de interés sobre pólizas 41 14%
Solvencia financiera de la cooperativa 40 14%
Publicidad promocional y propaganda 25 9%
Otros, especifique: 0 0% Fuente: Encuesta realizada a los socios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Gráfico N° 5 Satisfacción al cliente
Elaborado: Estefany Ochoa Parra
Fuente: Encuestar realizada a los socios
2% 4%
30%
14% 13% 14% 14%9%
0%
¿Cuál de los siguientes aspectos considera usted que le hace falta a la cooperativa para satisfacer la necesidad del usuario?
62
Análisis:
Como podemos observar en el gráfico los encuestados manifestaron que, una de las
características más importantes que debe tener una Cooperativa para satisfacer las
necesidades del usuario es la seguridad y confianza, ya que tiene mayor porcentaje de
30%, le sigue con el 14% de importancia la solvencia financiera de la Cooperativa, con
el 14% está la tasa de interés sobre pólizas y la tasa de interés sobre préstamos el 13%, el
14% representa a la paga mejor tasa de interés sobre ahorro, con el 9% publicidad y
propaganda, el 4% representa a horas de servicio y el 2% conveniencia de ubicación.
Además uno de los encuestados manifestó que otra de las características que deber tener
una Cooperativa para satisfacer las necesidades del usuario es, que debe haber más
apertura para créditos.
Interpretación:
Conocer las características que consideran importantes los clientes y socios de la
Cooperativa es muy importante, ya que de esa forma podemos mejorar los servicios y
sobre todo satisfacer las necesidades del cliente o socio, y una de las características con
mayor porcentaje es la seguridad y confianza que deber brindar la institución a sus
clientes y socios, así como también la solvencia financiera de la misma.
63
Pregunta 5
¿En los últimos seis meses, qué problemas ha tenido con la COAC Cámara de
comercio Riobamba Ltda.?
Tabla N° 6 Reclamos y quejas del Cliente
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Horario incómodo 11 6%
Bajos intereses por ahorro 41 22%
Falta de agilidad en el servicio 26 14%
Fallas en el sistema 30 16%
Ningún Problema 39 21%
Quejas y reclamos desatendidos 19 10%
Personal deficiente 0 0%
Local inadecuado/incomodo 21 11% Fuente: Encuesta realizada a los socios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Gráfico N° 6 Reclamos y quejas del cliente
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Fuente: Encuesta realizada a los socios
Análisis:
La mayoría de los encuestados indicaron que en los últimos seis meses han tenido un
desconforme en cuanto a los bajos intereses sobre ahorros en la Cooperativa, que
representa al 22% que es el mayor porcentaje, el 21% representa a que no han tenido
problemas en los últimos seis meses, el 16% representa a las fallas en el sistema, el 14%
0%
10%
20%
30%
6%
22%
14% 16% 21%
10%
0%
11%
¿En los últimos seis meses, qué problemas ha tenido con la COAC Cámara de comercio Riobamba Ltda.?
64
representa la falta de agilidad en el servicio, el 11% indica que el local o el lugar donde
opera la cooperativa es inadecuado e incómodo, el 10% muestra que existen quejas y
reclamos desatendidos y el 6% indican que el horario de atención es incómodo.
Interpretación:
Según los clientes y socios manifestaron que en los últimos seis meses el mayor problema
con la Cooperativa es la disconformidad de los bajos intereses sobre ahorro , lo cual es
uno de los mayores inconvenientes que mostraron los clientes, así como además fallas en
el sistema, falta de agilidad en el servicio, local inadecuado y horario incómodo. Por lo
tanto es importante tomar en cuenta estos parámetros para poder mejorarlos y satisfacer
al cliente o socio.
65
Pregunta 6
¿Ha realizado un crédito en otra institución?
Tabla N° 7 Fidelidad del Cliente
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 101 60%
No 67 40%
TOTAL 168 100%
Fuente: Encuesta realizada a los socios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Gráfico N° 7 Fidelidad del cliente Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Análisis:
En el gráfico podemos observar que el 60% de los clientes y socios de la Cooperativa han
realizado un crédito en otra institución y el 40% indican que solo han realizado un crédito
en la COAC Cámara de Comercio Riobamba Ltda.
Interpretación:
Como podemos observar 75 clientes o socios no han realizado ningún otro crédito en otra
institución, han demostrado que el servicio en cuanto a créditos es bueno y ágil que en
otras instituciones.
Si
No
60%
40%
¿Ha realizado un crédito en otra institución?
66
Pregunta 7
Al solicitar un crédito en la COAC Cámara de Comercio Riobamba Ltda., la
agilidad y calidad del servicio es:
Tabla N° 8 Calidad del Crédito
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Excelente 41 24%
Muy Bueno 62 37%
Bueno 52 31%
Malo 13 8%
TOTAL 168 100%
Fuente: Encuesta realizada a los socios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Gráfico N° 8 Calidad del crédito
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Fuente: Encuesta realizada a los socios
ExcelenteMuy Bueno
BuenoMalo
24%
37%
31%
8%
Al solicitar un crédito en la COAC Cámara de Comercio Riobamba Ltda., la
agilidad y calidad del servicio es:
67
Análisis:
El 37% de los encuestados indicaron que al momento de solicitar un crédito en la
Cooperativa, la agilidad y calidad del servicio es muy bueno, el 24% indicaron que el
servicio es excelente, 31% manifestaron que el servicio es bueno y el 8% malo.
Interpretación:
En cuanto al servicio que presta la COAC Cámara de Comercio Riobamba Ltda., con
respecto a los créditos; podemos ver que el servicio es muy bueno en cuanto a la agilidad
y calidad del mismo, lo que ha implicado un buen prestigio a la institución.
68
Pregunta 9
Las instalaciones que dispone la cooperativa para atención a los socios es:
Tabla N° 9 Calidad de las instalaciones
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Excelente 44 26%
Muy Bueno 61 36%
Bueno 58 35%
Malo 5 3%
TOTAL 168 100%
Fuente: Encuesta realizada a los socios Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Gráfico N° 9 Instalaciones de la cooperativa Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Análisis:
En el gráfico podemos observar que el 36% de los encuestados indicaron que las
instalaciones que dispone la Cooperativa para atención a los clientes y socios, es muy
bueno, el 35% manifestaron que las instalaciones son buenas y el 26% indicaron que las
instalaciones son excelentes y el 3% indicaron que las instalaciones son malas.
ExcelenteMuy Bueno
BuenoMalo
26%36%
35%
3%
Las instalaciones que dispone la cooperativa para atención a los socios es:
69
Interpretación:
Es muy importante disponer de una instalación adecuada para el funcionamiento de la
institución, ya que ayuda a desempeñar el trabajo de forma eficiente y sobre todo hay que
destacar que el ambiente físico influye en el estado de ánimo. Las 58 personas que
manifestaron que las instalaciones son buenas, manifestaron que las áreas son muy
estrechas y un espacio reducido puede tener muchas dificultades.
70
Pregunta 9
¿Cómo considera la disponibilidad de equipos y la tecnología de la cooperativa?
Tabla N° 10 Eficacia de los equipos y tecnología
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Excelente 33 20%
Muy Bueno 63 37%
Bueno 54 32%
Malo 18 11%
TOTAL 168 100%
Fuente: Encuesta a los socios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Gráfico N° 10 . Equipos y tecnología de la cooperativa
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Análisis:
El 37% de los encuestados indicaron que la disponibilidad de equipos y tecnología que
tiene la Cooperativa es muy buena, el 20% manifestó que es excelente y el 32% de los
encuestados indicaron que la disponibilidad de equipos y tecnología es buena y el 11%
es malo.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
ExcelenteMuy Bueno
BuenoMalo
Excelente , 20%
Muy Bueno, 37%
Bueno, 32%
Malo, 11%
¿Cómo considera la disponibilidad de equipos y la tecnología de la cooperativa?
71
Interpretación:
Hay que tomar en cuenta que la disponibilidad de equipos y tecnologías en una empresa
es muy importante, ya que ayuda a la misma a competir en el mercado y a su desarrollo.
Como podemos observar los clientes y socios manifestaron que, la disponibilidad de
equipos y tecnología que posee la Cooperativa consideraron que son muy buenos, es decir
que es adecuado a sus necesidades.
72
Pregunta 10
La cooperativa está a su criterio bien administrada
Tabla N° 11 Administración de la institución
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 45 27%
No 53 32%
No sé 70 41%
TOTAL 168 100%
Fuente: Encuesta realizada a los socios Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Gráfico N° 11 Administración de la cooperativa
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Fuente: Encuesta realizada a los socios
Análisis:
Como podemos observar en el gráfico, el 27% de los clientes y socios de la Cooperativa
consideran que según su criterio la institución si se encuentra bien administrada, el 32%
indicaron que no y el 41% no sabe si está bien administrada.
Interpretación:
Es importante saber cómo lo clientes y socios consideran la administración que se lleva
realizando en la cooperativa, ya que sirve de mucho como ayuda para mejorarla y al
aplicar las encuestas se pudo observar la mayoría de los encuestados no saben cómo se
encuentra administrada la cooperativa. Por ello es importante demostrar a todos y cada
uno de los socios la solvencia y la estabilidad de la cooperativa, para que a simple vista
muestre que tienen una administración eficiente.
Si No No sé
27% 32%41%
La cooperativa está a su criterio bien administrada
73
Encuesta dirigida a los funcionarios de la COAC Cámara De Comercio Riobamba
Ltda.
Pregunta 1
¿La Cooperativa cuenta con un plan estratégico que esté acorde a la realidad actual
de la misma?
Tabla N° 12 Disponibilidad del plan estratégico
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 0 0%
No 8 100%
TOTAL 8 100% Fuente: encuesta realizada a los funcionarios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Gráfico N° 12 Disponibilidad del plan estratégico Fuente: encuesta realizada a los funcionarios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Análisis:
Como se puede observar en el gráfico, el 100% de los funcionarios encuestados
manifestaron que la cooperativa no cuenta con un plan estratégico que esté acorde a la
realidad económica de la misma.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Si
No
Si, 0%
No, 100%
¿La Cooperativa cuenta con un plan estratégico que esté acorde a la realidad
actual de la misma?
74
Interpretación:
De los datos que se observan en la grafica se concluye que la cooperativa no cuenta con
un plan estratégico que ayude orientar a la cooperativa e identificar los problemas y
oportunidades de la misma. Por ende será importante diseñar un plan estratégico que esté
acorde a la realidad actual de la cooperativa, que permita una mejor gestión
administrativa.
75
Pregunta 2
¿Cree que el diseño de un plan estratégico ayude a mejorar la gestión administrativa
de la cooperativa?
Tabla N° 13 Grado de aceptación de un plan estratégico
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 7 88%
No 1 12%
TOTAL 8 100% Fuente: encuesta realizada a los funcionarios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Gráfico N° 13 Grado de aceptación de un plan estratégico
Fuente: encuesta realizada a los funcionarios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Análisis:
El 88% de los funcionarios encuestados indicaron que el diseño de un plan estratégico si
ayuda a mejorar la gestión administrativa de la cooperativa y el 12%, que fue una sola
persona manifestó que no.
Interpretación:
Al observar la gráfica se deduce que, casi todos los funcionarios de la cooperativa
consideran que el diseño de un plan estratégico es muy importante para mejorar la gestión
administrativa, ya que en el plan estratégico se va a reflejar las estrategias a seguir y así
permitir una correcta toma de decisiones por parte de los administradores.
Si No
88%
12%
¿Cree que el diseño de un plan estratégico ayude a mejorar la gestión
administrativa de la cooperativa?
76
Pregunta 3
¿Está usted al tanto de los problemas que puedan existir en su área de trabajo?
Tabla N° 14 Conocimiento de problemas en las áreas de trabajo
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 5 62%
No 3 38%
TOTAL 8 100% Fuente: Encuesta realizada a los funcionarios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Gráfico N° 14 Conocimiento de problemas en las áreas de trabajo
Fuente: Encuesta realizada a los funcionarios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Análisis:
El gráfico muestra que el 62% de los funcionarios encuestados indicaron que si están al
tanto de los problemas que pueden existir en su área de trabajo, pero el 38% manifestaron
que no.
Interpretación:
Se puede concluir que la mayoría de los funcionarios de la cooperativa si conocen los
problemas que existen en su área de trabajo y que puede verse afectadas sus actividades
diarias, pero tres personas indicaron no están al tanto de dichos problemas ya que no
conocen con exactitud cuáles son sus funciones.
0%
50%
100%
Si
No
Si, 62%
No, 38%
¿Está usted al tanto de los problemas que puedan existir en su área de
trabajo?
77
Pregunta 4
¿Existen estrategias o procedimientos que permitan el mejoramiento continuo en las
diferentes áreas de la cooperativa?
Tabla N° 15 Existencia de estrategias o procedimientos en áreas de trabajo
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 1 12%
No 7 88%
TOTAL 8 100% Fuente: Encuesta realizada a los funcionarios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Gráfico N° 15 Existencia de estrategias o procedimientos en áreas de trabajo
Fuente: Encuesta realizada a los funcionarios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Análisis:
Como se puede observar en el gráfico el 88% de los funcionarios indicaron que no existe
estrategias o procedimientos que permitan el mejoramiento continuo en las diferentes
áreas de la cooperativa y el 12% manifestaron que sí.
Interpretación:
Al observar la gráfica se concluye que la cooperativa no cuenta con estrategias ni
procedimientos que permitan mejorar las distintas áreas que tiene la misma, por lo tanto
será importante aplicar estrategias para las distintas áreas de la cooperativa, que permitan
mejorar tanto en la parte económica como financiera de la misma.
SiNo
12%
88%
¿Existen estrategias o procedimientos que permitan el mejoramiento continuo
en las diferentes áreas de la cooperativa?
78
Pregunta 5
¿Ha recibido capacitación para el desempeño de sus actividades?
Tabla N° 16 Desempeño de actividades
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 2 22%
No 7 78%
TOTAL 9 100% Fuente: Encuesta realizada a los funcionarios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Gráfico N° 16 Desempeño de actividades Fuente: Encuesta realizada a los funcionarios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Análisis:
El 22% de los funcionarios encuestados manifestaron que si han recibido capacitaciones
y el 78% manifestaron que no han recibido dichas capacitaciones.
Interpretación:
Al observar en la gráfica se deduce que en la cooperativa no se realizan capacitaciones a
todos sus empleados o funcionarios, lo cual será importante aplicar estrategias de
capacitaciones a los funcionarios para un mejor desempeño en sus funciones y actividades
diarias que realizan en la cooperativa.
0%
20%
40%
60%
80%
Si
No
Si, 22%
No, 78%
¿Ha recibido capacitación para el desempeño de sus actividades?
79
Pregunta 6
El clima laboral de la Cooperativa es:
Tabla N° 17 Clima laboral
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
excelente 3 38%
bueno 5 62%
regular 0 0%
malo 0 0%
TOTAL 8 100% Fuente: Encuesta realizada a los funcionarios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Gráfico N° 17 Clima laboral
Fuente: Encuesta realizada a los funcionarios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Análisis:
Como se puede observar en el gráfico el 38% de los funcionarios de la cooperativa
indicaron que el clima laboral es excelente, mientras que el 62% indicaron que el clima
laboral es bueno.
Interpretación:
Con dichas respuestas se concluye que el clima laboral de la cooperativa está en un nivel
aceptable por parte de los funcionarios, sin embargo se considera importante implementar
estrategias de conservación y mejora.
excelente buenoregular
malo
38%62%
0%0%
El clima laboral de la Cooperativa es:
80
Pregunta 7
¿Usted considera que las políticas de crédito que dispone la cooperativa permiten
un óptimo desarrollo económico de la misma?
Tabla N° 18 Existencia de políticas de crédito
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 4 50%
No 4 50%
TOTAL 8 100% Fuente: Encuesta realizada a los funcionarios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Gráfico N° 18 Existencia de políticas de crédito
Fuente: Encuesta realizada a los funcionarios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Análisis:
El 50% de los funcionarios de la cooperativa indicaron que las políticas de crédito que
dispone la cooperativa si permiten un óptimo desarrollo económico de la misma, mientras
que el otro 50% dijeron que no.
Interpretación:
Al observar la gráfica se concluye que la cooperativa cuenta con políticas de crédito, pero
los funcionarios que manifestaron que no existen dichas políticas, indicaron que no existe
políticas bien definidas y que son aplicables, por lo que será importante definir estrategias
y políticas de crédito que permitan un mejor óptimo desarrollo económico en la
cooperativa.
0%
20%
40%
60%
Si
No
Si, 50%No, 50%
¿Usted considera que las políticas de crédito que dispone la cooperativa permiten un óptimo desarrollo económico de la misma?
81
Pregunta 8
¿La cooperativa cuenta con estrategias para captar clientes potenciales en el sector
financiero?
Tabla N° 19 Estrategias para captación de clientes potenciales
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 1 12%
No 7 88%
TOTAL 8 100% Fuente: Encuesta realizada a los funcionarios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Gráfico N° 19 Estrategias para captación de clientes potenciales
Fuente: Encuesta realizada a los funcionarios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Análisis:
El 88% de los funcionarios encuestados indicaron que la cooperativa no cuenta con
estrategias para captar clientes potenciales en el sector financiero y el 12% indicó que si.
Interpretación:
De acuerdo a la gráfica se deduce que la cooperativa no cuenta con estrategias
establecidas para la captación de clientes potenciales, por lo que será importante aplicar
dichas estrategias y lograr un mayor posicionamiento en el mercado.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Si
No
Si, 12%
No, 88%
¿La cooperativa cuenta con estrategias para captar clientes potenciales en el sector
financiero?
82
Pregunta 9
¿La cooperativa cuenta con un orgánico funcional?
Tabla N° 20 Disponibilidad de un Orgánico Funcional
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 0 0%
No 8 100%
TOTAL 8 100% Fuente: Encuesta realizada a los funcionarios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Gráfico N° 20 Disponibilidad de un Orgánico Funcional Fuente: Encuesta realizada a los funcionarios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Análisis:
Como se puede observar en la gráfica, el 100% de los funcionarios encuestados indicaron
que la cooperativa no cuenta con un orgánico funcional.
Interpretación:
Se concluye que en la cooperativa no existe un orgánico funcional, y será importante
definir un orgánico funcional que viabilice la eficiencia administrativa de la cooperativa.
0%
50%
100%
Si
No
0%
100%
¿La cooperativa cuenta con un Orgánico Funcional?
83
Pregunta 10
Usted considera que la gestión administrativa de la Cooperativa es:
Tabla N° 21 Calidad de la gestión administrativa
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Excelente 0 0%
Bueno 3 38%
Regular 5 62%
Malo 0 0%
TOTAL 8 100% Fuente: Encuesta realizada a los funcionarios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Gráfico N° 21 Calidad de la gestión administrativa
Fuente: Encuesta realizada a los funcionarios
Elaborado: Estefany Katerine Ochoa Parra
Análisis:
Como se puede observar en la gráfica, el 38% de los funcionarios encuestados indicaron
que la gestión administrativa de la cooperativa es buena y el 62% indicaron que la gestión
administrativa es regular.
Interpretación:
De acuerdo a los resultados obtenidos se concluye que la gestión administrativa de la
cooperativa necesita ser mejorada, por lo que será importante aplicar estrategias que se
orienten a una gestiona administrativa muy efectiva.
0%
50%
100%
Excelente, 0%Bueno, 38% Regular, 62%
Malo, 0%
Usted considera que la gestión administrativa de la Cooperativa es:
excelente, bueno, regular,malo
84
3.6 VERIFICACIÓN DE HIPÓTESIS
Matriz de contingencia
VARIABLES PRÁCTICA
TOTAL SI NO
V. Dependiente 48 31 79
V. Independiente 39 50 89
TOTAL 87 81 168
Frecuencia Esperada
E1 =87 ∗ 79
168= 40,91
E1 =87 ∗ 89
168= 46,09
E1 =81 ∗ 79
168= 38,09
E1 =81 ∗ 89
168= 42,91
Grados de Libertad
Grados de libertad 0,1 0,05 0,025 0,01 0,005
1 2,71 3,84 5,02 6,63 7,88
2 4,61 5,99 7,38 9,21 10,60
GL= (F-1) (C-1) α=95%
GL= (2-1) (2-1) 100%-95%
GL= 1 5%
𝑋𝑡2 = 3,84 0,05
85
Chi Cuadrado
CASILLAS X,Y O E ∑ =
(𝑂 − 𝐸)2
𝐸
Si variable independiente 48 40,91 1,23
No variable independiente 39 46,09 1,09
Si variable dependiente 31 38,09 1,32
No variable dependiente 50 42,91 1,17
=4,81
𝑋𝐶2 = 4,81 > 𝑋2 = 3,84 ACEPTACIÓN DE HIPÓTESIS
E
EOCX
2
2
86
CAPITULO IV: MARCO PROPOSITIVO
MODELO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Fuente: (Fred, Conceptos de administración estratégica, 2013)
Elaborado: Estefany Ochoa Parra
• Antecedentes HistóricosGeneralidades
• Analisis Externo
• AnalasisInternaDiagnóstico situacional
• Misión
• Objetivos
• Estrategias
• Políticas
Formulación estrategia
• Programas
• Presupuestos
• Procedimientos
Implementación estrategia
• DesempeñoControl Estrtegico:
87
4.1. GENERALIDADES
Antecedentes
La cooperativa de Ahorro y Crédito Cámara de Comercio Riobamba Ltda. Fue fundada
en Abril 17 del año 1989, según acuerdo Ministerial 519 otorgado el 25 de Abril de 1989.
Al inicio la cooperativa estaba integrada por personas que conformaban la Cámara de
Comercio de Riobamba, constituyéndose en cooperativa de carácter cerrada.
Hoy en día la cooperativa está orientada al desarrollo económico de los comerciantes y
público en general de la ciudad de Riobamba y de la Provincia, como una alternativa
financiera ágil y oportuna. La seriedad y solvencia que nos caracteriza, permite seguir
cultivando la confianza y la fidelidad de nuestros asociados. El desarrollo económico de
nuestros socios es nuestra mejor carta de presentación.
Responsabilidad
La responsabilidad de la cooperativa está limitada a su capital social y la de los socios al
capital que hubieren suscrito en la Entidad.
Ubicación Geográfica
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Cámara de Comercio Riobamba Ltda., se encuentra
ubicada en:
País: Ecuador
Provincia: Chimborazo
Cantón: Riobamba
Dirección: España y Primera Constituyente
88
4.2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
4.2.1. Análisis externo
Fuerzas externas que afectan a la cooperativa
MACRO
PROCESO PROCESO CRITERIOS COMPORTAMIENTO O A
EV
AL
UA
CIÓ
N E
XT
ER
NA
ECONOMICOS
-CONFIANZA
CREDITICIA
La credibilidad de las
cooperativas de ahorro y
crédito han disminuido
X
Tendencias crecientes del
mercado al sistema financiero
cooperativoX
-SISTEMA
FINANCIERO
Competencia financiera que
ofrecen los mismos servicios
de la Cooperativa
X
-IMPUESTOS,
TASAS, TRIBUTOS
Aprobación de nuevas leyes
tributarias, financieras X
SOCIALES TENDENCIAS DEL
DESEMPLEO
Entrada de nuevos
competidores (competencia
agresiva)
X
DEMOGRAFICOS -CAMBIOS
DEMOGRÁFICOS
POR CIUDAD,
MUNICIPIO,
ESTADO, REGIÓN Y
PAÍS
Población de sectores
comerciales que no conocen
la existencia de la
Cooperativa
X
CULTURALES -
CARACTERISTICAS
CULTURALES DE
LA POBLACIÓN
Sistema financiero
cooperativo promueve la
creación de pequeños y
grandes comerciantes
X
POLITICOS
-POLITICA LEGAL Competencias con políticas
crediticias cambiantes
X
-POLITICA SOCIAL -POLITICA FISCAL
GUBERNAMENTALES
-ESTABILIDAD
ECONÓMICA
§ Inestabilidad Económica y
política del país
X
-ACUERDOS,
ALIANZAS
ESTRATÉGICAS
§ Facilidades en los créditos
y alternativas de
financiamiento
X
89
-APOYO A LOS
SECTORES
PRODUCTIVOS
§ Fomento al mercado
cooperativo
X
LEGALES
-OBLIGACIONES
LABORALES,
Tener todos los requisitos
necesarios para su
funcionamiento
(Actualización Legal)
X
Creación de la L.O.E.P.S., y
su reglamento
X
-APLICABILIDAD
DE LA LEY
Carencia de capacitación en
la aplicación de la Ley y su
reglamento provoca vacíos
X
TECNOLÓGICOS
-INTERNET Existencia de información
global permiten una
comunicación global y
oportuna que ayuda a la toma
de decisiones
X
-MEDIOS
ELECTRONICOS
Existencia de softwars que
permiten el manejo técnico
para cada una de las áreas
funcionales de la cooperativa
X
COMPETITIVOS -CALIDAD: PRECIO,
PRODUCTO,
SERVICIO
Confianza de los clientes
hacia la cooperativa
X
90
4.2.2. Análisis interno
MACRO
PROCESO
PROCESO CRITERIOS COMPORTAMIENTO F D E
VA
LU
AC
IÓN
I
NT
ER
NA
ÁREA
ADMINISTRATIVA
-PLANIFICACIÓN La cooperativa no cuenta
con un plan estratégico
actualizado
X
Funcionarios se
encuentran amparados bajo
contratos legalmente
establecidos
X
- ORGANIZACIÓN Falta de una estructura
administrativa sólida
X
Integrantes del Consejo de
Administración y
Vigilancia no asisten
asambleas en las que se
informan los resultados
X
-
DOCUMENTACIÓN
Ser una cooperativa
legalmente reconocida por
la SEPS
X
Reglamentos y manuales
internos desactualizados
X
ÁREA
FINANCIERA
-CONTABILIDAD Los resultados financieros
son emitidos
adecuadamente conforme a
necesidades internas y
exigencias de organismos
de control
X
-LIQUIDEZ Liquidez Financiera X
TALENTO
HUMANO
Inexistencia de programas
de capacitación al personal
X
-SELECCIÓN DEL
PERSONAL
Procesos de selección y
reclutamiento no definidos
en la cooperativa
X
-TRABAJO EN
EQUIPO
Existe un ambiente de
trabajo agradable
X
ÁREA DE
MARKETING
-PUBLICIDAD Ubicación Geográfica X
La cooperativa no cuenta
con programas de
publicidad y propaganda
X
La infraestructura con que
cuenta la cooperativa no es
propia
X
ESTRUCTURA
FUNCIONAL
-FUNCIONES Duplicidad de funciones X
-ORGANIGRAMA
FUNCIONAL
Organigrama funcional no
definido
X
91
CULTURA
CORPORATIVA
-CULTURALES
AXILOGICOS
La cooperativa no cuenta
con una cultura
organizacional
X
ÁREA
TECNOLÓGICA
-SOFTWARE El software contable
permite controlar los
movimientos financieros
X
SERVICIO AL
CLIENTE
El trato y el servicio a los
socios y clientes son muy
buenos
X
-ATENCIÓN
OPORTUNA
Los clientes y socios
confían en la cooperativa
X
Los clientes están
satisfechos con los servicios
que actualmente ofrece la
cooperativa
X
LA I Y D EN HP
-INNOVACIÓN En la cooperativa no se
maneja una política de
incentivos a los empleados
X
No se cuenta con
suficientes alianzas
estratégicas para atraer a
nuevos clientes
X
Carencia de nuevos planes
de servicio
X
INDICADORES DE
GESTIÓN
-EFICACIA No se realizan análisis
financieros continuos y
adecuados para determinar
y mejorar los rendimientos
de la cooperativa
X
-EFICIENCIA Cartera vencida alta X
-EFECTIVIDAD
Fuente: Elaboración propia
En la Cooperativa de Ahorro y Crédito Cámara de Comercio Riobamba Ltda., dentro del
análisis macro y micro ambiente, se observa que tiene tanto oportunidades como
amenazas, la cual deberá aprovechar las oportunidades que se le presentan en el entorno
y enfrentar las amenazas y poder ser competitiva en el mercado. Al igual que en el análisis
interno se observa que la cooperativa posee más debilidades que fortalezas, por lo que es
necesario implementar estrategias que permitan mejorar la parte interna de la cooperativa.
92
4.2.3. Matriz de evaluación del factor externo EFE
Matriz de evaluación de factores externos. EFE
O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
E
S
No FACTORES EXTERNOS Ponderación Califi. Puntuación
Ponderada
1 Tendencias crecientes del mercado al sistema
financiero cooperativo
0,06 2 0,12
2 Promueve la creación de pequeños y grandes
comerciantes
0,05 3 0,15
3 Facilidades en los créditos y alternativas de
financiamiento
0,09 2 0,18
4 Fomento al mercado cooperativo 0,05 2 0,1
5 Tener todos los requisitos necesarios para su
funcionamiento (Actualización Legal)
0,04 3 0,12
6 Se sustenta legalmente en la ley de
cooperativas (L.O.E.P.S.)
0,05 3 0,15
7 Existencia de información global permiten una
comunicación global y oportuna que ayuda a la
toma de decisiones
0,08 2 0,16
8 Existencia de softwars que permiten el manejo
técnico para cada una de las áreas funcionales
de la cooperativa
0,05 2 0,1
9 Confianza de los clientes hacia la cooperativa 0,10 4 0,4
A
M
E
N
A
Z
A
S
10 La credibilidad de las cooperativas de ahorro y
crédito han disminuido
0,07 1 0,07
11 Competencia financiera que ofrecen los
mismos servicios de la Cooperativa
0,04 1 0,04
12 Falta de manual de procedimiento para el
departamento de caja y crédito.
0,05 2 0,1
13 Aprobación de nuevas leyes tributarias,
financieras
0,03 2 0,06
14 Entrada de nuevos competidores (competencia
agresiva)
0,03 2 0,06
15 Población de sectores productivos que no
conocen la existencia de la Cooperativa
0,04 2 0,08
16 Competencias con políticas crediticias
cambiantes
0,04 1 0,04
17 Inestabilidad Económica y política del país 0,10 2 0,2
18 Carencia de capacitación en la aplicación de la
Ley y su reglamento provoca vacíos
0,03 2 0,06
TOTAL 1,00 2,19
Fuente: Elaboración propia
93
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Cámara de Comercio Riobamba Ltda., en la matriz
EFE muestra una puntuación ponderada de 2,19, lo que indica que se encuentra vulnerable
ya que se observa que no dispone de estrategias que ayuden a capitalizar las
oportunidades, así como también estrategias que ayuden a evitar las amenazas externas,
no está aprovechando las oportunidades, utilizando recursos.
94
4.2.4. Matriz De Evaluación Del Factor Interno EFI
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS. EFI
F
O
R
T
A
L
E
Z
A
S
No FACTORES INTERNOS Ponderac. Califi Puntuación
Ponderada
1 Funcionarios se encuentran amparados bajo contratos
legalmente establecidos 0,04 3 0,12
2 Ser una cooperativa legalmente reconocida por la SEPS 0,06 3 0,18
3 Los resultados financieros son emitidos adecuadamente
conforme a necesidades internas y exigencias de
organismos de control
0,05 4 0,2
4 Liquidez Financiera 0,09 4 0,36
5 Existe un ambiente de trabajo agradable 0,05 3 0,15
6 El software contable permite controlar los movimientos
financieros 0,04 4 0,16
7 El trato y el servicio que brindan los empleados a los socios
y clientes son muy buenos 0,08 3 0,24
D
E
B
I
L
I
D
A
D
E
S
1 La cooperativa no cuenta con un plan estratégico
actualizado 0,05 2 0,1
2 Falta de una estructura administrativa sólida 0,08 1 0,08
3 Consejos de Administración y Vigilancia no asisten
asambleas en las que se informan los resultados 0,04 2 0,08
4 Reglamentos y manuales desactualizados 0,05 2 0,1
5 La cooperativa no cuenta con un programa de capacitación
al personal 0,03 2 0,06
6 La infraestructura con que cuenta la cooperativa no es
propia 0,03 2 0,06
7 Duplicidad de funciones 0,06 1 0,06
8 Organigrama funcional no definido 0,04 2 0,08
9 La cooperativa no cuenta con una cultura organizacional 0,04 2 0,08
10 Carencia de nuevos planes de servicio 0,03 2 0,06
11 No se realizan análisis financieros continuos y adecuados
para determinar y mejorar los rendimientos de la
cooperativa
0,06 1 0,06
12 Cartera vencida alta 0,08 1 0,08
TOTAL 1,00 2,31
Fuente: Elaboración propia
Como se observa en la tabla, la puntuación ponderada total de la matriz EFI es de 2,31;
lo que indica que la cooperativa tiene grandes debilidades internas, es decir; la
cooperativa no tiene una posición interna fuerte por lo que se deberían aplicar estrategias
que ayuden a mejorar y aumentar más fortalezas y disminuir las debilidades.
95
4.2.5. Matriz de Perfil Competitivo
COPERATIVAS DE AHORRO Y CRÉDITO
RIOBAMBA MUSHUC RUNA
CACPECO CC RIOBAMB
A
FACTORES CREDITICIOS DE ÉXITO
PESO CALIF.
TOTAL
CALIF.
TOTAL
CALIF.
TOTAL
CALIF.
TOTAL
Cartera de clientes 0,10 4 0,40 4 0,40 3 0,30 3 0,30 Tasa de interés 0,11 3 0,33 4 0,44 3 0,33 3 0,33 Servicio al cliente 0,10 3 0,30 3 0,30 3 0,30 3 0,30 Instalaciones e infraestructura
0,08 4 0,32 3 0,24 4 0,32 2 0,16
Participación en el mercado 0,11 4 0,44 4 0,44 4 0,44 2 0,22
Alianzas estratégicas 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30 2 0,20 Seguridad y confianza 0,11 4 0,44 4 0,44 3 0,33 3 0,33 Solvencia Financiera 0,11 4 0,44 3 0,33 3 0,33 3 0,33
Volumen de productos y servicios
0,10 4 0,40 3 0,30 4 0,40 2 0,20
Publicidad y propaganda 0,08 4 0,32 3 0,24 3 0,24 2 0,16
TOTAL 1,00 3,79 3,43 3,29 2,53
Para poder realizar la comparación y el análisis de la matriz del perfil competitivo se ha
tomado en cuenta tres cooperativas que se encuentran posicionadas en el mercado, debido
a su amplia cartera de clientes y a la gran participación que tiene en el mercado. Pero
como se puede observar por los resultados obtenidos la COAC Cámara de Comercio
Riobamba Ltda., está por debajo de todas las anteriores y es necesario el planteamiento
de estrategias que ayuden a que la cooperativa se posicione en el mercado y puede seguir
creciendo.
96
4.2.6. Matriz FODA
Fuente: Elaboración Propia
FORTALEZAS DEBILIDADES
Contratos legalmente establecidos Inexistencia de un plan estratégico
Liquidez financieraFalta de una estructura administrativa
sólida
Ubicación geográficaFalta de programas de capacitación al
personal
Servicio al cliente muy bueno Duplicidad de funciones
OPORTUNIDADES (FO) (DO)
Creación de la LOEPS y sus reglamentos
Actiualización de reglamentos,
manuales y estatutos que respondan
a la realidad económica de la
cooperativa
Diseñar un plan estrategico que
permita mejora la gestión
administrativa de la cooperativa
Tendencias crecientes del mercado al
sistema financiero cooperativo
Implementar un estudio de mercado
que nos permita conocer las
necesidades actuales del cliente.
Implementar un sistema de
planificación y control de gestión
Facilidades en los créditos y alternativas de
financiamiento
Expandir y fortalecer convenios con
entidades públicas y privadas
Establecer técnicas que faciliten elegir
personal calificado para la cooperativa
Existencia de información global que
permiten una comunicación global y
oportuna que ayuda a la toma de desiciones
Mejorar el sistema de información
para la gestión de la cooperativaElaborar un manual órganico funcional
AMENAZAS (FA) (DA)
La credibilidad de las Cooperativas de
Ahorro y Crédito ha disminuido
Elaborar y ejecutar un plan de
marketing y publicidad
Implementar servicio se asesoría
financiera para los socios
Competencia financiera que ofrecen los
mismos servicios que la cooperativa
Modernizar las líneas de servicios en
función a las nuevas necesidades.
Realización de alianzas estratégicas
para el crecimiento de la cooperativa
Aprobación de nuevas leyes
Elaborar y reformar los estatutos y
reglamentos acorde a las nuevas
leyes
Desarrollar programas de
capacitación para el talento humano
de la cooperativa
Competencias con políticas crediticias
cambiantes
Desarrollar nuevas líneas de
microdréditoReformar el manual de créditos
FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
97
4.3. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
4.3.1. Misión
Somos una cooperativa orientada a ofrecer servicios financieros que satisfagan las
necesidades de nuestros clientes, contribuyendo al desarrollo de la población
chimboracense, para lo cual contamos con un personal comprometido, con el fin de
brindar un servicio de calidad.
4.3.2. Visión
Para el año 2018, Ser una cooperativa reconocida a nivel local y nacional demostrando
seguridad, solidez y confianza, con servicios financieros de calidad que impulsen al
desarrollo económico de nuestros clientes y del país.
4.3.3. Valores
Solidaridad
Honestidad
Responsabilidad
Puntualidad
Transparencia
4.3.4. Principios
La Cooperativa se basará en los principios universales enunciados por la Alianza
Cooperativa Internacional (ACI) de:
Adhesión abierta y voluntaria
Control democrático de los socios
Participación económica de los socios
Autonomía e independencia
Educación, capacitación e información
Cooperación entre cooperativas
98
Compromiso con la comunidad
4.3.5. Organigrama estructural de la cooperativa
ASAMBLEA GENERAL
DE SOCIOS
CONSEJO DE
VIGILANCIA
CONSEJO DE
ADMINISTRACIÓN
GERENCIA
CONTABILIDAD CRÉDITO Y
COBRANZAS
RECIBIDOR
PAGADOR
CONTADORA
AUXILIAR DE
CONTABILIDA
D
99
4.4. OBJETIVOS
Objetivo General
Brindar servicios financieros de calidad, demostrando seguridad, solidez y confianza que impulsen al desarrollo económico de los clientes y del
país.
ÁREA OBJETIVOS TÁCTICOS ESTRATEGIAS INDICADORES
ÁREA DE
CRÉDITO
Mejorar el rendimiento
financiero en la
cooperativa.
Disponer de un reglamento de crédito que
regularice la aprobación y entrega de los
créditos.
Realizar un análisis del riesgo de los créditos concedidos a los clientes.
Nivel de créditos
rentables
ÁREA DE
COBRANZAS
Optimizar los procesos de manera permanente para la
recuperación de cartera.
Realizar un seguimiento y levantamiento de información de todos los clientes que
se encuentran en mora.
Contratar una agencia externa
Índice de Morosidad
Nivel de
recuperación de
cartera vencida
ÁREA DE
INVERSIONES
Incrementar el volumen de las captaciones.
Realizar visitas personalizadas a clientes de la institución y potenciales clientes
Hacer un análisis comparativo con las
tasas del mercado y ofrecer tasas
competitivas.
Nivel de incremento
de captaciones
ÁREA DE
TALENTO
HUMANO
Desarrollar programas de capacitación al personal
Elaborar un anual de funciones y responsabilidades
Elaborar un proceso de calificador para
evaluación del personal
Nivel de personal
capacitado y
competitivo
Fuente: Elaboración propia
100
Plan de Gestión
Objetivo Táctico: Mejorar el rendimiento financiero en la cooperativa.
Objetivo Operacional: Elevar el nivel de rentabilidad financiera
ESTRATEGIAS METAS INDICADOR FORMA DE
CALCULO ACCIONES RESPONSABLES RECURSOS PRESUPUESTO
FINANCIA
MIENTO IMPACTO
Disponer de un
reglamento de
crédito que
regularice la
aprobación y
entrega de los
créditos.
Conceder
y colocar
créditos
rentables
mensualm
ente
Nivel de
créditos
rentables
Créditos rentables concedidos/Total créditos
Creación
de
mecanismos
que ayuden
evaluar los
rendimiento
s
financieros
de la
cooperativa
Gerente
Asesor de Crédito
y Asesor Legal
Humano
600,00
Propio
Mejora en los
rendimientos
financieros y
gestión
administrativ
a de la
cooperativa
Toma de
decisiones
adecuadas
Realizar un
análisis del
riesgo de los
créditos
concedidos a los
clientes.
Ejecutar
análisis
semestrale
s de los
créditos
concedido
s.
Índice de
Morosidad
(𝐶𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 𝑉𝑒𝑛𝑐𝑖𝑑𝑎 𝑦 𝑝𝑜𝑟 𝑣𝑒𝑛𝑐𝑒𝑟)/(𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎)
Gerente
Asesor de Crédito Humano Propio
Fuente: Elaboración propia
101
Objetivo Táctico: Optimizar los procesos de manera permanente para la recuperación de cartera.
Objetivo Operacional: Mejorar significativamente el nivel de recuperación de cartera.
ESTRATEGIA METAS INDICADOR FORMA DE
CALCULO ACCIONES RESPONSABLES TIEMPO RECURSOS PRESUPUESTO
FINANCIA
MIENTO IMPACTO
Realizar un
seguimiento y
levantamiento
de información
de todos los
clientes que se
encuentran en
mora.
Reducir
cartera
vencida un
5% cada
semestre
Índice de
morosidad
Cartera
Vencida/Total
Cartera
Elaborar un
plan de
contingenci
a
Gerente
Asesor de Crédito,
cobranzas y
jurídico
Semestr
almente Humano
400,00
c/semestre Propio
Tener una
cartera de
crédito sana
y
rentabilidad
financiera Contratar una
agencia externa
Nivel de
recuperación
de cartera
Cartera
recuperada/Tot
al Cartera
Generar
nuevos
portafolios
de
productos y
servicios
financieros
Gerente
Asesor de
cobranzas
Anualm
ente Humano 500,00 Propio
Fuente: Elaboración propia
102
Objetivo Táctico: Incrementar el volumen de las captaciones
Objetivo Operacional: Obtener una mayor liquidez y posicionamiento en el merado
ESTRATEGIAS METAS INDICADORE FORMA DE
CALCULO
ACCIONES RESPONSABLES RECURSOS PRESUPUESTO FINANCIA
MIENTO
IMPACTO
Realizar visitas
personalizadas a
clientes de la
institución y
potenciales
clientes
Incremen
tar
anualme
nte la
participa
ción en el
mercado
en un
10%.
Nivel de
participación
en el mercado
Clientes
nuevos/Total
Clientes
programados
Elaborar y
ejecutar un
plan de
marketing y
publicidad
Gerente
Ejecutivo de
Negocios
Humano
900,00
Propio Posiciona
miento en
el mercado
Hacer un
análisis
comparativo
con las tasas del
mercado y
ofrecer tasas
competitivas
Incremen
tar
anualme
nte la
rentabilid
ad en un
20%
Índice de
rentabilidad
sobre la
inversión
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑎
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
Inversiones
nuevas/inversiones
programadas
Desarrollar
nuevos
productos y
servicios
Gerente
Ejecutivo de
Negocios
Humano
400,00
Propio Liquidez
financiera
Fuente: Elaboración propia
Objetivo Táctico: Desarrollar programas de capacitación al personal
Objetivo Operacional: Fortalecer las capacidades de los empleados
103
ESTRATEGIAS METAS INDICADOR FORMA DE
CALCULO
ACCIONES RESPONSABLES RECURSOS PRESUP
UESTO
FINANCIAMI
ENTO
IMPACTO
Elaborar un manual
de funciones y
responsabilidades
Operacion
es y
actividades
eficientes y
eficaces
Motivación al
personal
Alta, media,
baja
Definir
mecanismos
que permitan
identificar la
competitividad
en la
cooperativa
Consejo de
Administración y
Vigilancia
Humano
900,00
Propio Desarrollar un
recurso
humano que
asegure la
competitividad
organizacional
Elaborar un proceso
de calificador para
evaluación del
personal
Poseer
personal
calificado
y
competitiv
o
Capacitación
permanente
Capacitacione
s
realizadas/cap
acitaciones
programadas
Consejo de
Administración y
Vigilancia
Humano
800,00
Propio
104
4.5. CONTROL Y SEGUIMIENTO
Fuente: Elaboración propia
FORMULA DE CALCULO
PELIGRO PRECAUCIÓN META Nro. % Nº
(Céditos rentables
concedidosr)/(Total de
créditos)
< 0.50
Entre 0.51 y
0.70
> 0.70 0,80 0,12 0,7500
(Cartera Vencida)/(Total
cartera)
< 0.50
Entre 0.50 y
0.70
> 0.75 0,80 0,12 0,7500
(Cartera por
Vencer)/(Cartera Total)
< 0.50
Entre 0.50 y
60
> 0.75 0,80 0,12 0,7500
Cartera recuperada/Total
cartera
< 0.50
Entre 0.50 y
0.70
> 0.75 0,80 0,12 0,7500
(Clientes nuevos)/(Total de
clientes programados)
< 0.60
Entre 0.60 y
0.70
> 0.70 0,70 0,11 0,7500
(Utilidad Liquida)/(Activo
Total)
(Inversiones
nuevas)/(Total de
Inversiones programadas)
< 0.60
Entre 0.61 y
0.78
> 0.79 0,75 0,12 0,7500
Alta, Media, Baja < 0.50
Entre 0.50 y
0.79
> 0.89 0,90 0,14 0,7500
Capitaciones
Realizadas/Capacitaciones
Programadas
< 0.50
Entre 0.51 y
0.75
> 0.75 0,90 0,14 0,7500
OBJETIVO
OPERACIONAL
INDICADOR
SEMAFORIZACIÓN META PROPUESTA
RESULTADO
REAL
Elevar el nivel de
rentabilidad
financiera
Nivel de créditos
rentables
Índice de Morosidad
Mejorar
significativamente
el nivel de
recuperación de
cartera.
Índice de morosidad
Indicadores de
liquidez
Obtener una mayor
liquidez y
posicionamiento
en el merado
Nivel de participación
en el mercado
Índice de rentabilidad
sobre la inversión
Fortalecer las
capacidades de los
empleados
Motivación personal
Capacitación
permanente
105
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Según el diagnóstico situacional realizado se concluye lo siguiente:
De acuerdo a los resultados obtenidos en las encuestas aplicadas a los clientes y
empleados de la cooperativa, se diagnosticó la necesidad de aplicar estrategias de
conservación, mejora y capacitaciones al personal en cuanto a los servicios que
presta la cooperativa, ya que tiene un grado de aceptación medio por parte de los
clientes o usuarios.
Falta de manual de procedimientos para el departamento de crédito y cobranzas,
lo que conlleva a que la cartera de crédito de la institución sea muy alta.
Los, integrantes del Consejo de Administración y Vigilancia no asisten a
asambleas en las que se informan todos los resultados obtenidos en la Cooperativa,
siendo uno de los principales motores, ya que son quienes toman decisiones para
el desarrollo y crecimiento de la institución.
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Cámara de Comercio Cámara de Comercio
Riobamba Ltda., a criterio de sus socios, empleados y directivos, manifiestan que
existen problemas administrativos y de gestión por la falta de planificación.
.
106
RECOMENDACIONES
Programar capacitaciones al personal de acuerdo al cargo o cada una de las
funciones que realizan para un mejor desempeño, así como también
capacitaciones de atención al cliente, para con ello mejorar la productividad de la
institución ya que son los clientes quienes definirán el porvenir de la misma.
Reducir la cartera de crédito en morosidad, mediante la implementación de una
manual de procedimientos en cuanto a los créditos y aplicación de estrategias a la
gestión de cobranzas.
Fortalecer principalmente la responsabilidad y ética de los Consejos y Directivos
en cuanto al manejo administrativo y económico de los recursos Económicos y
Financieros de la Cooperativa.
Es importante que la cooperativa aplique la planificación estratégica, la misma
que le permitirá tener un direccionamiento hacia los objetivos, mediante el
cumplimiento de metas y desarrollo de las actividades
107
BIBLIOGRAFÍA
Chiavenato, I. (2011). Planeación estratégica: Fundamentos y Aplicaciones.
México: McGraw-Hill.
Francés, A. (2006). Estrategia y planes para la empresa con el cuadro de mando
integral. México: Pearson Educación.
Fred, D. (2013). Conceptos de administración estratégica. México: Pearson
Educacion.
Hernádez Sampieri, R., et al. Metodologia de la investigacion. 5ta ed. México:
McGraw-Hill.
Hernandez y Rodriguez, S., & Martinez, A. (2011). Fundamentos de gestión
empresarial. México: McGraw-Hill.
Johnson, G., Scholes, K., & Whittington, R. (2006). Dirección estrategica.
Madrid: Pearson Educación.
Lerma, A., & Bárcena, S. (2012). Planeación Estratégica: Por Áreas Funcionales
Guía Práctica. México: Alfaomega.
Munch, L. (2005). Planeación Estratégica. El rumbo hacia el éxito. México:
Trillas.
Norton, D y Kaplan, R. (2009). El cuadro de mando integral. Barcelona: Grupo
Planeta.
Pinto, R. (2000). Planeación estratégica de Capacitación Empresarial. México:
McGraw-Hill
Rojas, M., & Medina, L. (2011). Planeación estratégica. Bogotá: Ediciones de la
U.
Wheelen, T. L., & Hunger, D. J. (2007). Administración Estratégica y Politica de
Negocios. México: Pearson Educacion.
108
LINKOGRAFÍA Caraballo, A. (s.f.). Evaluación de la Gestión Administrativa, Financiera y
Comercial de las Cooperativas Asociadas a Confecoop Caribe. Obtenido de
http://www.eumed.net/libros-gratis/2013a/1314/diagnostico administrativo.html
Lopez, L.. (10 de 08 de 2015). Análisis del Proceso de Diseño e Implementación
del Plan Estratégico de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Andalucía Ltda .
Obtenido dehttp://repositorio.uasb.edu.ec/bitstream/10644/2769/1/T0977
Ortiz, T. (10 de 08 de 2015). Plan estratégico para mejorar la gestión
administrativa y toma de decisiones de la Cooperativa de Ahorro y Crédito El
Migrante Solidario. Obtenido de
http://dspace.utpl.edu.ec/bitstream/123456789/11131/1/Ortiz_Alvarado_Tania_J
ovita.pdf
109
110
Anexo 1. Entrevista a la gerente
ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
ENTREVISTA DIRIGIDA A LA GERENTE GENERAL DE LA COAC
CÁMARA DE COMERCIO RIOBAMBA LTDA.
OBJETIVO: Mejorar la gestión administrativa de la COAC Cámara de Comercio
Riobamba Ltda.
1. ¿El plan estratégico que la Cooperativa aplica para su actividad financiera
es?
Excelente ( )
Buena ( )
Regular ( )
Malo ( )
2. ¿Por qué considera usted que el plan estratégico es importante para la gestión
empresarial?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
________________________________________
3. ¿Qué ventajas considera usted, que tiene la Cooperativa al contar con un
plan estratégico?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________
4. ¿Qué problemas internos y externos considera usted, que existen en la
Cooperativa?
111
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________
5. 1. ¿Las estrategias utilizadas por la Cooperativa contribuyen al
cumplimiento de la misión, visión y objetivos de la misma?
Si ( )
No ( )
6. El clima laboral de la Cooperativa es:
Excelente ( )
Buena ( )
Regular ( )
Mala ( )
7. ¿Considera importante la planeación de estrategias para el desarrollo de la
empresa?
Si ( )
No ( )
8. ¿La empresa tiene políticas establecidas?
Si ( )
No ( )
9. El crecimiento pausado que ha tenido en los últimos años la cooperativa se
debe a:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________
10. ¿Usted aplica indicadores de gestión para evaluar los procesos internos de
la Cooperativa?
Si ( )
No ( )
112
11. La gestión administrativa de la Cooperativa es:
Excelente ( )
Buena ( )
Regular ( )
Mala ( )
12. ¿Según su opinión que servicios debería incrementarse y en que le gustaría
que mejore la Cooperativa de Ahorro y Crédito Cámara de Comercio
Riobamba Ltda.?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_______
13. ¿Qué aspectos importantes considera usted, que se debería tomar en cuenta
para contribuir al desarrollo de una gestión administrativa, eficaz y
eficiente?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
____________
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
113
Anexo 2. Encuesta dirigida a los socios
ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS SOCIOS DE LA COAC CÁMARA DE
COMERCIO RIOBAMBA LTDA.
OBJETIVO: Mejorar la gestión administrativa de la COAC Cámara de Comercio
Riobamba Ltda.
INDICACIONES: Por favor marque con una x el literal de la respuesta que usted
considere pertinente. Se recomienda objetividad, ya que de esto dependerá que la
Cooperativa cumpla su objetivo.
1. A su criterio los servicios, que presta la COAC Cámara de Comercio
Riobamba Ltda. son:
Excelente ( )
Muy bueno ( )
Bueno ( )
Malo ( )
2. El trato que recibe por parte del personal que trabaja en la cooperativa es:
Excelente ( )
Muy bueno ( )
Bueno ( )
Malo ( )
3. ¿Cuál de las siguientes cooperativas que se encuentra en el mercado,
considera usted que es la más utilizada para realizar operaciones
financieras?
Riobamba Ltda. ( )
Mushuc Runa ( )
CACPECO ( )
COAC Cámara de Comercio Riobamba ( )
114
Otros, especifique: ___________________________________________________
4. ¿Cuál de las siguientes características considera usted que necesita la
Cooperativa para satisfacer la necesidad del usuario?
Conveniencia de ubicación ( )
Horas de servicio ( )
Seguridad y confianza ( )
Paga mejor tasa de interés sobre ahorro ( )
Tasa de interés sobre préstamos ( )
Tasa de interés sobre pólizas ( )
Solvencia financiera de la cooperativa ( )
Publicidad promocional y propaganda ( )
Otros, especifique: ___________________________________________________
5. ¿En los últimos seis meses, qué problemas ha tenido con la COAC Cámara
de Comercio Riobamba Ltda.?
Horario incomodo ( )
Bajos intereses por ahorros ( )
Largas colas en las cajas ( )
Falta de agilidad en el servicio ( )
Fallas en el sistema ( )
Ningún Problema ( )
Quejas y reclamos desatendidos ( )
Mal trato por parte del personal ( )
Personal deficiente ( )
Local inadecuado/ incomodo ( )
Otros, especifique: __________________________________________________
6. ¿Por qué razón sigue siendo cliente de la COAC Cámara de Comercio
Riobamba Ltda.?
Me tratan bien ( )
Me dan buen servicio ( )
Tienen bunas tasas ( )
Me dan premios ( )
Agilidad en las operaciones ( )
Otros, especifique: ___________________________________________________
7. ¿Ha realizado un crédito en otra institución?
115
Si ( )
No ( )
8. Al solicitar un crédito, la agilidad y calidad del servicio es:
Excelente ( )
Muy bueno ( )
Bueno ( )
Malo ( )
9. Las instalaciones que dispone la cooperativa para atención a los socios es.
Excelente ( )
Muy bueno ( )
Bueno ( )
Malo ( )
10. ¿Cómo considera la disponibilidad de equipos y la tecnología de la
cooperativa?
Excelente ( )
Muy bueno ( )
Bueno ( )
Malo ( )
11. La cooperativa está a su criterio bien administrada
Si ( )
No ( )
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
Anexo 3. Encuesta dirigida a los funcionarios.
ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
116
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS FUNCIONARIOS DE LA COAC CÁMARA DE
COMERCIO RIOBAMBA LTDA.
OBJETIVO: Mejorar la gestión administrativa de la COAC Cámara de Comercio
Riobamba Ltda.
INDICACIONES: Por favor marque con una x el literal de la respuesta que usted
considere pertinente. Se recomienda objetividad, ya que de esto dependerá q la
Cooperativa cumpla su objetivo.
1. ¿La Cooperativa cuenta con un plan estratégico que esté acorde a la
realidad actual de la misma?
Si ( )
No ( )
2. ¿Cree que el diseño de un plan estratégico ayude a mejorar la gestión
administrativa de la cooperativa?
Si ( )
No ( )
3. ¿Está usted al tanto de los problemas que puedan existir en su área de
trabajo?
Si ( )
No ( )
4. ¿Existen estrategias o procedimientos que permitan el mejoramiento
continuo en las diferentes áreas de la cooperativa?
Si ( )
No ( )
5. ¿Ha recibido capacitación para el desempeño de sus actividades?
Si ( )
No ( )
6. El clima laboral de la Cooperativa es:
Excelente ( )
117
Buena ( )
Regular ( )
Mala ( )
7. ¿Usted considera que las políticas de crédito que dispone la cooperativa
permiten un óptimo desarrollo económico de la misma?
Si ( )
No ( )
8. ¿La cooperativa cuenta con estrategias para captar clientes potenciales en el
sector financiero?
Si ( )
No ( )
9. ¿La cooperativa cuenta con un Orgánico Funcional?
Si ( )
No ( )
10. Usted considera que la gestión administrativa de la Cooperativa es:
Excelente ( )
Buena ( )
Regular ( )
Mala ( )
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
118
Anexo 4 Constitución de la Cooperativa
119
120
Anexo 5. Ficha de observación
FICHA DE OBSERVACIÓN 1 Poco Adecuado (necesita mejorar) 2 Medianamente adecuado 3 Adecuado N No es posible observar
Área Observación 1 2 3 N