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Universidad Nacional de Cuyo

Facultad de Ciencias Económicas

TRABAJO DE INVESTIGACION

“ESTUDIO DEL CLIMA LABORAL EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS MÉDICOS“

ALUMNO

FRANDOFERT, GONZALO

REG. N° 24323

PROFESOR TUTOR

LIC. JAVIER PAVÓN

MENDOZA - 2011

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INDICE

INTRODUCCION 5

CAPITULO I. LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS 7

A. Las personas 7

B. El comportamiento humano en las organizaciones 10

C. La naturaleza compleja del hombre 12

CAPITULO II. MOTIVACION 14

A. La motivación humana 14

B. Ciclo motivacional 19

C. Teoria bifactorial de Herzberg 20

CAPITULO III. CLIMA ORGANIZACIONAL 26

A. Concepto 26

B. Encuesta de clima laboral 28

1. Conceptos previos 28

2. Elaboración del cuestionario 29

3. A quién, cuando, Y a través de qué canal encuestar 30

4. Plan de comunicación 31

5. Acceso a los datos y análisis 32

6. Acciones complementarias a la encuesta 33

7. Difusión de los resultados 34

8. Plan de clima laboral 35

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CAPITULO IV. DESCRIPCION DEL ESTUDIO 37

A. Planteamiento del problema 37

B. Objetivos de la investigación 37

C. Preguntas de investigación 38

D. Diseño de la investigación 38

E. Alcance de la investigación 38

F. Técnicas de investigación 39

G. Selección de la muestra 39

H. Recolección de datos 40

I. Análisis de los datos 40

CAPITULO V. RESULTADOS DE LA ENCUESTA 41

A. Resultados de la encuesta 41

1. Relaciones laborales 42

2. Condiciones ambientales 47

3. Remuneración 52

4. Reconocimiento 56

5. Desarrollo y crecimiento profesional 59

6. Su puesto en la empresa 66

CAPITULO VI. CONCLUSIONES 71

A. Análisis bifactorial de Herzberg 71

1. Relaciones laborales 71

2. Condiciones ambientales 74

3. Remuneración 76

4

4. Reconocimiento 78

5. Desarrollo y crecimiento profesional 80

6. Su puesto en la empresa 83

CONCLUSION FINAL 85

BIBLIOGRAFIA 88

ANEXO 90

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INTRODUCCION

Durante la realización del siguiente trabajo descubrimos una verdadera multiplicidad de enfoques a la hora de analizar el clima organizacional en una Empresa de servicios médicos. De esta variedad de pensamientos se deriva una gran cantidad de conceptos, clasificaciones, definiciones, etc., no siempre alineadas sobre una misma idea y que pueden llevar a confusiones si se quiere intentar llegar a una línea conceptual única para desarrollar un marco teórico que sirva de guía para el presente trabajo.

Mediante un esfuerzo apreciable pudimos obtener de esos distintos enfoques, definiciones e ideas, aquellos aspectos más importantes y presentarlos de manera de poder obtener un documento que presente los principales conceptos para la comprensión de este trabajo de investigación.

El concepto del hombre ha experimentado una evolución a través de los años. En un principio, se intentaba trasladar al ser humano los hallazgos que provenían de experimentos que se realizaban con ratas u otros animales de laboratorio. Es decir, se concebía a los seres humanos como portadores de unos resortes innatos (los instintos) que les impulsan a actuar sin necesidad de proponerse metas conscientes. Luego se fue dando más importancia a los aspectos conscientes y racionales que les permitían a los seres humanos decidir de acuerdo con sus necesidades, metas u objetivos.

El objetivo del presente trabajo consiste en la aplicación de una de las teorías clásicas sobre motivación al clima organizacional en una organización de servicios médicos. Más precisamente, se intentará determinar cuáles son los factores de higiene y cuáles los de crecimiento, según el análisis bifactorial de Herzberg, en los empleados del sector administrativo del instituto Zaldívar.

En el primer capítulo se repasan temas relacionados el comportamiento humano en las organizaciones, la naturaleza compleja del hombre y que consideramos importantes tenerlos en cuenta para una adecuada introducción al tema bajo estudio.

En el segundo capítulo se expondrá, a modo de repaso, diferentes conceptos relacionados con la motivación, sin entrar en un análisis riguroso de cada una de las teorías, desarrollando únicamente la teoría que vamos a aplicar en el correspondiente trabajo que es la teoría de Herzberg.

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Ya en el tercer capítulo entraremos a desarrollar el concepto de clima organizacional explicando detalladamente el significado y el por qué de la utilización de una encuesta para analizar el clima laboral.

El capítulo cuarto ofrece una descripción del estudio: sus metodologías, las técnicas de estudio, la muestra, etc. El quinto capítulo es una presentación de los resultados del trabajo de campo, y en el sexto capítulo se expondrán las interpretaciones de los resultados y las conclusiones finales.

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CAPITULO I

LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

A) LAS PERSONAS

Las personas constituyen las organizaciones; el estudio de las personas es el elemento básico para comprender las organizaciones y particularmente la administración de recursos humanos. Al estudiar el clima laboral del sector administrativo del instituto Zaldívar, tenemos dos alternativas al estudiar a las personas, la primera es estudiar a las personas como personas (dotadas de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales) o como recursos (dotados de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar labores empresariales). Lo ideal sería administrar a las personas como personas; mejor aún, administrar con las personas.

El hombre es un animal social porque posee tendencia a la vida en sociedad y a participaciones multigrupales. Vive en organizaciones y ambientes que son cada día más complejos y dinámicos. Ha estructurado un sistema total, desde el cual organiza y dirige sus asuntos, puesto que las organizaciones son personas, las organizaciones son grupos y las organizaciones son organizaciones. Los gerentes administran personas, los gerentes administrativos dirigen grupos y los gerentes administran empresas. Los gerentes son personas, los gerentes son miembros de grupos, y los gerentes son miembros de las empresas.

Sin embargo, la versatilidad humana es muy grande: cada persona es un fenómeno multidimensional, sujeto a las influencias de muchas variables. El haz de diferencias, en cuanto a aptitudes, es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos son bien diversos. Las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender la complejidad de sus miembros.

Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las personas constituye el elemento básico para estudiar las organizaciones y particularmente la administración de recursos humanos. Pero si las organizaciones están constituidas

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por personas y éstas necesitan organizarse para lograr sus objetivos, esta relación no siempre es fácil alcanzarla. Si las organizaciones son diferentes entre sí, lo mismo sucede con las personas. Las diferencias individuales hacen que cada persona posea características propias de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, aptitudes, etc. Cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto a las influencias de diversas variables, tanto externas como internas. Dos teorías, la teoría de campo y la teoría de la disonancia cognitiva, son importantes para comprender el comportamiento de las personas.

Vamos a analizar en forma resumida las dos teorías antes mencionadas. La Teoría de campo, de Lewin, la cual sostiene que la comprensión del comportamiento humano depende de dos suposiciones básicas:

1- El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes que lo rodean.

2- Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, llamado campo psicológico, en que cada parte depende de una interrelación dinámica con las demás.

Ese campo psicológico es el ambiente vital que comprende la persona y su ambiente psicológico. El ambiente psicológico o de comportamiento es el que la persona percibe e interpreta del ambiente externo, pero, más que eso, es el ambiente relacionado con sus necesidades actuales. Los objetos, las personas o las situaciones pueden adquirir “valencias” en el ambiente psicológico y determinar un campo dinámico de fuerzas psicológicas. La “valencia” es positiva cuando puede o pretende satisfacer las necesidades del individuo, y es negativa cuando puede o pretende causar algún daño o perjuicio. Los objetos, las personas, o las situaciones cargadas de “valencia positiva” tienden a atraer al individuo, en tanto que los de “valencia negativa” tienden a causarle repulsión o alejamiento. La atracción es una fuerza o vector que se dirige hacia el objeto, hacia la persona o hacia la situación, en tanto que la repulsión es una fuerza o vector que impulsa a alejarse, intentando escapar del objeto, de la persona, o de la situación. Un vector tiende siempre a producir un “movimiento” en cualquier dirección. Cuando dos o más vectores actúan al mismo tiempo sobre una persona, el movimiento es una resultante (o momento) de fuerzas. En algunas oportunidades, el movimiento producido por los vectores puede ser detenido por una “barrera” (impedimento u obstáculo). En general, el movimiento puede ser de acercamiento o de alejamiento.

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El modelo de comportamiento humano, según la Teoría de Campo, puede representarse esquemáticamente mediante la ecuación:

C = f(P , M)

En el que el comportamiento (C) es resultado o función (f) de la interacción entre la persona (P) y su ambiente (M). La persona (P) en esta ecuación, está determinada por las características genéticas y por las características adquiridas mediante el aprendizaje realizado a través del contacto con el ambiente.

La Teoría de Campo explica por qué cada individuo puede percibir e interpretar de manera diferente, un mismo objeto, situación o persona.

Ahora vamos a analizar la Teoría de la Disonancia Cognitiva, de Festinger, que se sustenta en la premisa de que el individuo se esfuerza para establecer un estado de consonancia o coherencia con él mismo. Si una persona tiene conocimientos de sí mismo y de su ambiente que no son coherentes entre sí (un conocimiento es lo contrario del otro), resulta un estado de “disonancia cognitiva” que es una de las principales causas de incoherencias en el comportamiento. Las personas no toleran la incoherencia y cuando ella ocurre (por ejemplo, un individuo cree algo, pero actúa contrariamente a esa esencia) el individuo se halla motivado para reducir el conflicto, el cual se denomina “disonancia”. El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinión que el individuo tiene de sí mismo o del medio externo. Esos elementos cognitivos pueden relacionarse de tres maneras: disonante, consonante e irrelevante.

1- Relación disonante. El individuo sabe que fumar es nocivo, pero continúa fumando (dos conocimientos en relación disonante).

2- Relación consonante. El individuo sabe que fumar es nocivo y deja de fumar (dos conocimientos en relación consonante).

3- Relación irrelevante. El individuo sabe que el humo es nocivo y le gusta pasear (elementos en relación irrelevante).

La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implican un proceso de decisión en una persona. En la realidad, la vida de cada persona es una búsqueda interesante de reducción de disonancias.

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B) EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

Aunque tengamos intención de estudiar a las personas como recursos, es decir, como portadoras de habilidades, capacidades, conocimientos, motivación del trabajo, comunicabilidad, etc., no debe olvidarse que las personas son –ante todo- personas portadoras de características de personalidad, expectativas, objetivos individuales, historia particular, etc. Por tanto, conviene destacar algunas características genéricas de las personas como personas, ya que esto mejorará la comprensión que tengamos acerca del comportamiento humano en las organizaciones.

En resumen, el comportamiento de las personas presenta las siguientes características:

• El hombre está orientado hacia la actividad. El comportamiento de las personas se orienta hacia la satisfacción de sus necesidades y el logro de sus objetivos y aspiraciones. Por esto reacciona y responde frente a su ambiente, bien sea en el trabajo o fuera de él. Las personas pueden rebelarse frente a las políticas y los procedimientos de la organización o colaborar con ellos, dependiendo de las estrategias de liderazgo que adopte el supervisor. En general, el comportamiento en las organizaciones está determinado por las prácticas organizativas y por la tendencia a la actividad (encaminada hacia objetivos personales) de los miembros de la empresa.

• El hombre es social. Participar en organizaciones es muy importante en la vida de las personas, ya que ello las lleva a desarrollarse en compañía de otras, en grupos o en organizaciones, en los cuales buscan mantener su identidad y su bienestar psicológico. Algunas veces utilizan las relaciones con otras personas para conseguir información de sí mismos y del ambiente en que viven. Los datos obtenidos constituyen una “realidad social” para el grupo y para los individuos que la toman como base para probar y comparar sus capacidades, sus ideas y sus concepciones, en cuanto se refiere al aumento de su autocomprensión. Además, las relaciones sociales, más que cualquier otro factor aislado, determinan la naturaleza del autoconcepto de las personas.

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• El hombre tiene necesidades diversas. Los seres humanos se encuentran

motivados por una gran variedad de necesidades. Un factor puede motivar un comportamiento hoy y sin embargo puede no tener fuerza para hacerlo al día siguiente. Así mismo, el comportamiento de las personas puede estar influido por un conjunto de necesidades que presentan valencias y cantidades diferentes.

• El hombre percibe y evalúa. La experiencia que el hombre acumula en el ambiente es un proceso activo porque selecciona los datos de los diversos aspectos del ambiente, los evalúa en función de sus propias experiencias y en función de lo que está experimentando de acuerdo con sus propias necesidades y valores.

• El hombre piensa y elige. El comportamiento humano es activo en su propósito, orientación y cognición, y puede analizarse según los planes de comportamiento que elige, desarrolla y ejecuta para luchar con los estímulos con los cuales se enfrenta y para alcanzar sus objetivos personales. La teoría de la probabilidad sirve para explicar la manera genérica como el individuo selecciona y escoge las alternativas.

• El hombre posee capacidad limitada de respuesta. El hombre tiene capacidad limitada de respuesta para actuar de acuerdo con lo que pretende o ambiciona. La manera como las personas se comportan está muy restringida, puesto que las características personales son limitadas. Las diferencias individuales hacen que los comportamientos de las personas varíen considerablemente. La capacidad de respuesta está dada en función de las aptitudes (innatas) y del aprendizaje (adquisición). Tanto la capacidad mental como la física están sujetas a limitaciones severas.

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C) LA NATURALEZA COMPLEJA DEL HOMBRE

En función de la teoría de campo y de la teoría de la disonancia cognitiva, surgen tres enfoques para estudiar el comportamiento de las personas: (Chiavenato, Idalberto (2003), “Administración de recursos humanos”, McGraw-Hill, México).

1- “El hombre como ser que realiza transacciones”, puesto que no sólo recibe insumos del ambiente y actúa entre ellos, sino que también adopta una actitud proactiva anticipándose y, muchas veces, provocando los cambios que ocurren en el ambiente.

2- “El hombre cuyo comportamiento se dirige a un objetivo”, ya que es capaz de establecer objetivos o aspiraciones y realizar grandes esfuerzos para alcanzarlos.

3- “El hombre como modelo de sistema abierto”, en que se dirige hacia objetivos, interdependientes del medio físico y social, y está involucrado activamente en transacciones con el ambiente en la medida en que busca sus objetivos. Esto implica que no sólo desarrolla capacidades mentales de procedimiento (pensar, decir, etc.), sino que adquiere información y saberes que le permiten conocer a las personas y las cosas en el ambiente, y enfrentarlas. Aquí es importante conocer el contenido intelectual del hombre y la manera como lo adquirió: sus percepciones y cómo ellas parecen un sistema de filtros mediante los cuales concibe la realidad que lo rodea.

En una empresa, en este caso el instituto Zaldívar, el comportamiento de las personas es complejo, depende de “factores internos” (derivados de sus características de personalidad: capacidad de aprendizaje, de motivación, de percepción del ambiente externo e interno, de actitudes, de emociones, de valores, etc.) y “externos” (derivados de las características empresariales: sistemas de recompensas y castigos, de factores sociales, de las políticas, de la cohesión grupal existente, etc.)

Dentro de los “factores externos” (o ambientales) que influyen en el comportamiento de las personas, pueden incluirse las presiones del jefe, las influencias de los compañeros de trabajo, los cambios tecnológicos en la empresa, los pedidos y las presiones de la familia, los programas de capacitación y desarrollos puestos en práctica por la empresa y las condiciones ambientales (tanto físicas como sociales).

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Gráfico N° 1 - Factores externos que influyen en el comportamiento de las personas en la empresa:

Fuente: (Chiavenato, Idalberto (2003), “Administración de recursos humanos”, McGraw-Hill, México).

El individuo en la organización

Estados de energía interna

Presiones del superior

Influencias de los compañeros

Condiciones ambientales

Sistemas

Personales

Programas de capacitación y

desarrollo

Demandas de la familia

Cambios en la tecnología

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CAPITULO II

MOTIVACION

A) LA MOTIVACION HUMANA

Si examinamos la abundante literatura propuesta sobre el tema, podemos observar que a través de los años se han desarrollado numerosas definiciones de motivación, algunas muy simples, quizá originadas en base a la lectura de investigaciones anteriores y a modo de conclusión, y a otras más complejas y precisas, realizadas por profesionales de la psicología o de la conducta humana, basadas en estudios e investigaciones más arduas. A su vez, se puede observar en general que no siempre se está diciendo lo mismo con diferentes palabras. Es decir se pueden encontrar distintos conceptos, diferentes ideas u opiniones sobre el mismo tema. Esta pluralidad de conceptos quizá se deba principalmente a las distintas corrientes de pensamiento que han estudiado sobre este tema. Desde que la motivación comenzó a llamar la atención, sobre todo en las ciencias relacionadas con el comportamiento humano (o animal), fue la psicología quien se adueñó de este terreno y fue la que expuso enfoques muy variados, y hasta opuestos, sobre el tema y que han llegado a crear confusiones a la hora de tratar de erigir un concepto único. Un ejemplo de ello lo encontramos en las posturas enfrentadas de las teorías conductistas más primitivas y las que esgrimen los ensayistas de la más reciente psicología cognitiva.

Revisemos algunas definiciones:

James Stoner, Edward Freeman y Daniel Gilbert expresan que la motivación hace referencia a “los factores que ocasiona, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido”. (Stoner, James; Freeman, Edward; Gilbert Daniel R. (2003). “Administración”, Pearson Educación, México).

Frederick Herzberg dice: “la motivación me indica hacer algo porque resulta muy importante para mí hacerlo”. (Herzberg, citado en Cave, Morales, Terzano, & Calfapietra, 2004).

Jones lo ha definido como algo relacionado con “la forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reacción subjetiva que está presente en la organización mientras sucede todo esto”.

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Dessler lo considere como un reflejo de “el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades”. (Dessler, Gary. (2001): “Administración de personal”. Prentice Hall, México).

En cuba, Diego González Serra define la motivación humana como “una compleja integración de procesos psíquicos que, en constante transformación y determinación recíprocas con la actividad y estímulos externos, se encamina a satisfacer las necesidades del hombre y en consecuencia regula la dirección e intensidad del comportamiento”. (Serra González, Diego Jorge. (2008): “Psicología de la motivación”. Editorial ciencias medicas, México, p.130).

Ricardo Solana en su obra administración de organizaciones, sostiene que la motivación “es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía”. (Solana, Ricardo F. (1993): “Administración de organizaciones”. Ed. Interoceánicas. Buenos Aires, p.175-176).

Stephen Robbins publica la siguiente definición de motivación: “voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual” (Robbins, Stepen P. (1999): “Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y aplicaciones”. Prentice Hall, Mexico, p.168).

La investigación sobre el concepto de motivación a través de los distintos autores nos ha proporcionado una gran cantidad de definiciones. Sin embargo, a pesar de las diferencias terminológicas, nos parece que hay un acuerdo fundamental en cuanto al contenido, de manera que, tal como señala Hebb, “el término motivación se refiere: 1) a la existencia de una secuencia de fases organizadas, 2) a su dirección y contenido, y 3) a su persistencia en una dirección dada o a su estabilidad de contenido” (Hebb, D.O. (1949): “The organization of behavior”, p.181.) .

Siguiendo a José Ignacio Vélaz Rivas, de acuerdo con estas palabras y con las definiciones estudiadas, podemos distinguir al menos cuatro aspectos de la motivación:

a. Activación:

b.

principio energético necesario para emprender la actividad.

persistencia: cierta energía constante para mantener el desarrollo del esfuerzo. Cuando se está muy motivado, se superan los obstáculos y se soportan mejor las penalidades que acompañan a la actividad que se está realizando.

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c. Direccionalidad:

d.

la motivación siempre supone un para, puesto que se está motivado para realizar unas determinadas acciones y para omitir otras. Carece de sentido hablar de una motivación privada de orientación concreta, aunque esto no quiere decir que el sujeto siempre conozca tal orientación, o que ésta coincida con las metas que conscientemente se ha propuesto.

Contenido:

Sin bien estos cuatro aspectos son distinguibles conceptualmente, la mayor parte de los autores los concentran en dos:

el contenido de la motivación está estrechamente vinculado a la direccionalidad, dado que se identifica con la meta o resultado pretendido.

1) La dimensión energetizadora: que incluye los factores activación y persistencia,

2) La orientación hacia las metas: que contiene los factores direccionalidad y contenido.

Teniendo en cuenta esta clasificación, podemos decir que las diversas teorías de la motivación se han conformado con considerar, por un lado, la dimensión energetizadora, y por otro, la orientación hacia las metas, descartando otras posibilidades, como por ejemplo una dimensión que incluya el factor persistencia-direccionalidad, u otra compuesta por activación-contenido. Esta decisión por parte de las teorías de tomar esta combinación de factores, permitió que surgieran las dos grandes corrientes que se encargaron de estudiar la motivación: las teorías orientadas al proceso (activación-persistencia) y las centradas en el contenido (direccionalidad-contenido). (Velaz Rivas, J.I.(1996):”Motivos y motivación en la empresa”; Ed. Díaz de Santo S.A, Madrid, p.24-25).

Las teorías de contenido, como su nombre lo indica, toman como base de su análisis el contenido y dirección de la conducta. Ellas tratan de identificar qué variables influyen sobre la conducta, ignorando cómo esas variables afectan dicha conducta. Su esfuerzo se centra en comparar las fuerzas de diferentes incentivos, establecer clasificaciones de necesidades y examinar la preponderancia de unos u otros tipos de motivos. El problema de esta corriente de pensamiento es que omite el análisis del proceso por el que esos factores influyen en la conducta, considerándola como algo mecánico o automático, olvidando o dejando de lado la naturaleza dinámica del comportamiento humano.

Las teorías de proceso, por su parte, surgieron como un intento de tapar los huecos que las teorías de contenido habían dejado abiertos acerca de la dimensión activadora. Su tarea consiste en procurar descripciones de los procesos por los que la

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conducta es activada, mantenida o refrenada, es decir, de los aspectos dinámicos. Tratan de variables como el impulso, la elección, las expectativas o la intensidad. Están orientadas a determinar cómo las metas y los contenidos (dimensión de las metas) provocan el impulso energético (dimensión energetizadora) que lleva a la conducta.

Más adelante se realizará un análisis más profundo sobre estas dos corrientes de pensamientos y de cuáles son las teorías más importantes que incluyen cada uno de estos enfoques. Por el momento trataremos de llegar a un concepto de motivación que sea sencillo y que nos sirva para el resto del trabajo.

Recordemos los cuatro aspectos de la motivación mencionados anteriormente:

1. Activación.

2. Persistencia.

3. Dirección.

4. Contenido.

Por un lado, toda persona que realiza una acción, debe tener una fuerza, una energía que lleve al individuo a comportarse de determinada manera. Ahora bien, esta fuerza, ¿de dónde proviene? ¿Qué origina esa energía capaz de hacer que un individuo actúe?

Cuando uno siente sed, nos dirigimos hacia la heladera y tomamos alguna gaseosa helada. Pero, aunque sabemos que contamos con esa gaseosa en la heladera, no vamos y tomamos por el solo hecho de tomar. Lo que hace que yo, estando donde esté, adopte una conducta y me dirija hacia la bebida es la sed, un impulso interno, en tanto que la bebida, estímulo externo, refuerza el impulso de saciar mi sed.

Por lo tanto, la energía impulsadora se encuentra primordialmente en el interior del sujeto que actúa, y sólo de manera secundaria en su entorno. Existen factores externos capaces de estimular la conducta y de influir en la motivación, pero como dice Vélaz Rivas “resulta inadmisible la pretensión de algunos autores, que llegan a otorgar toda la iniciativa a los estímulos externos, dejando al ser humano a la altura de una caja negra que emite outputs en consonancia con los inputs que recibe, de la misma manera que lo haría una piedra o una gota de lluvia” (Velaz

Rivas, J.I (1996) “Motivos y motivación en la empresa”; Ed. Díaz de Santo S.A, Madrid, p.27) .

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De lo dicho podemos decir entonces que el impulso que genera la motivación proviene del interior del sujeto, en tanto que los factores externos, los estímulos, pueden reforzar esa fuerza interna que activa la conducta aumentando, debilitando e, incluso, cesando su intensidad.

En cuanto a la direccionalidad y el contenido, que es la dimensión de orientación hacia las metas, esta se refiere a que la motivación supone siempre un para, es decir, existe, siempre que hablamos de motivación, un fin, una aspiración al logro de determinadas metas o a la consecución de ciertos objetivos.

Teniendo en cuenta estas consideraciones, podemos decir que la motivación es aquella fuerza interna, cuya intensidad depende de la situación y de los efectos de ciertos estímulos externos, que inicia el comportamiento, lo mantiene y lo dirige hacia determinadas metas u objetivos.

Siguiendo a Stepen P. Robbins, muchas personas perciben a la motivación como una característica personal. Por lo tanto, algunos la tienen, otros no. Esto hace que las personas carentes de motivación se las considere como perezosas. T al consideración hace suponer que un individuo es siempre flojo o que carece de motivación. Nuestro conocimiento sobre la motivación nos dice que esto no es verdad. Lo que sabemos es que la motivación es el resultado de las interacciones del individuo y la situación. Por lo tanto, el nivel de motivación varía tanto de un individuo a otro, como en el mismo individuo, dependiendo del momento que se trate. (Robbins, Stepen P. (1999): “Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y aplicaciones”. Prentice Hall, Mexico, p.168)

Interesante es lo que nos expone González y Mitjans (1989): “La motivación humana no se reduce a un estado de ánimo que estimula de manera inmediata el comportamiento en base a la vivencia de necesidad. El potencial dinámico de la motivación se asocia a un contenido relevante para el sujeto que se estructura en concepto, reflexiones, valoraciones y que es a si vez portador de una carga emocional”. (http: //www.monografias.com/trabajos23/motivación-laboral/motivación-laboral.shtml).

Teniendo en cuenta esta definición, estamos en condiciones de diferenciar la motivación de un estado de alegría, de felicidad, de entusiasmo, de excitación, exaltación, euforia, etc. Estos son sentimientos que no necesariamente implican un comportamiento dirigido a un fin. Quizá la consecución de los fines por los cuales se inicia la conducta motivada me genere sentimientos de alegría, felicidad, euforia. Se puede estar alegre, contento, feliz, sin estar motivado. O por el contrario, se puede estar sumamente motivado sin sentir alegría, exaltación o felicidad ya que la situación no provoca estos tipos de sentimientos. Consideremos el caso de una

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operación de urgencia. Seguramente el doctor va a estar muy motivado en salvar la vida de su paciente, pero de ninguna manera estará feliz o contento sabiendo que la vida de una persona está en riesgo. Quizá la alegría, la euforia, la excitación provengan de la satisfacción que le provocará satisfacer su necesidad de salvar a su paciente. De este medo, la motivación desaparecerá, pero el sentimiento de alegría y felicidad seguramente durará algún tiempo más. Esta idea quedará más clara analizando el ciclo de la motivación.

B) CICLO MOTIVACIONAL

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfará la necesidad y por ende descargará la tensión provocada por aquélla. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptación al ambiente.

A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repetición (refuerzos) hacen que los comportamientos se vuelvan más eficaces en la satisfacción de ciertas necesidades. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensión o inconformidad.

Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional y puede originar frustración, o, en algunos casos, compensación (transferencia hacia otro objeto, persona o situación).

Cuando se presenta la frustración en el ciclo motivacional, la tensión que provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que impide su liberación; al no hallar la salida normal, la tensión represada en el organismo busca una vía indirecta de salida, bien sea mediante lo psicológico (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.), bien mediante lo fisiológico (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardíacas o digestivas, etc.).

En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe frustración porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfacción de otra

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necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse. Un ejemplo de compensación puede presentarse cuando a un empleado del sector administrativo del Instituto en vez del ascenso a un cargo superior, se le otorga un buen aumento de salario o un nuevo puesto de trabajo.

La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la motivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solución de problemas y de satisfacción de necesidades a medida que van apareciendo. (Chiavenato, Idalberto (2003), “Administración de recursos humanos”, McGraw-Hill,

México).

C) TEORIA BIFACTORIAL DE HERZBERG

1. LA VIDA DE HERZBERG

Frederick Irving Herzberg fue un renombrado psicólogo clínico que dedicó gran parte de su vida a trasladar a la empresa sus conocimientos sobre la conducta humana. Herzberg asistió a la Universidad de la ciudad de Nueva York, pero dejó de lado sus estudios para alistarse en el ejército. Como sargento de patrulla, le tocó estar entre los efectivos que liberaron el campo de concentración de Dachau. En éste, dada su preparación universitaria, se le asignó a la oficina de ayuda y atención psicológica que se ofrecía a los matrimonios judíos que habían sido victimas del holocausto. Esta circunstancia y el impacto emocional de los años de guerra habrían de ser factores que enmarcan profundamente la vida personal y profesional de Frederick Herzberg. Como él mismo relatara años más tarde: “…lo primero que vi al entrar a Dachau fueron las filas de furgones de ferrocarril atestadas de cadáveres cubiertos de cal. Acababa de cumplir 22 años. Nada en mi educación en historia o en psicología me había preparado para tal experiencia. Una profunda conmoción estremeció todo mi ser. Sabía que en cualquier sociedad había un 15% de locos. Sin embargo, la sociedad entera había perdido la razón. Me pregunté, ¿Cómo era posible que gente normal, en apariencia, hubiera cometido semejantes atrocidades? Desde ese momento concluí que la tarea más importante de un psicólogo consistía en evitar que los cuerdos enloquecieran”. (http://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg).

Terminada la guerra y reincorporado a la vida civil, regresó al City College de Nueva York a completar sus estudios para obtener una maestría en psicología. Dos años más tarde, obtenía un doctorado en psicología y una maestría en salud pública, en la Universidad de Pittsburgh.

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A mediados de los cincuenta, luego de un breve período en el servicio de ayuda psicológica de Pittsburgh, ingresó a la sección de investigaciones y proyectos del servicio estadounidense de salud pública. Seis años más tarde se incorpora a la Case Western University como director del departamento de psicología. Durante su estadía en esta Universidad le ocupó iniciar un fecundo programa de investigaciones sobre salud mental en las industrias. El problema que captaba la atención a Herzberg era que, tanto en el campo de la salud física como en la psicológica, a la fecha se disponía de un amplio conocimiento en relación con las causas por las cuales las personas enfermaban, pero muy poco se sabía respecto de lo que hacía que la gente se conservara sana.

2. TEORIA BIFACTORIAL DE HERZBERG

Herzberg salta a la fama en 1959 con la publicación, en compañía de B. Mausner y b.s. Snyderman, de “The motivation to work”. (Herzberg, Frederick; Mausner, Bernard;

Snyderman, Barbara. “The motivation to work”. Transaction Publishers, United States, 1993). En esta obra sacan a la luz los resultados de las investigaciones realizadas entre ingenieros y contadores de nueve empresas seleccionadas en el área de Pittsburg. Los autores apuntaban a un doble objetivo:

1- Dilucidar cuáles eran los factores que causaban la satisfacción o la insatisfacción entre los empleados; y

2- Medir la repercusión que tanto la satisfacción como la insatisfacción tenían en el rendimiento laboral.

Para lograrlo, basaron su estudio en doscientas entrevistas semi-estructuradas, en las que se solicitaba la mención de ocasiones en las que los protagonistas se habían sentido contentos en su trabajo, así como de aquellas otras en que se habían sentido insatisfechos. Además, se les pidió que tratasen de evaluar si esas percepciones, positivas o negativas, habían influido de alguna forma en su rendimiento o en su bienestar.

Los resultados obtenidos sugerían que las situaciones que producían satisfacción pertenecen a una categoría diferente de las causantes de insatisfacción. Cuando los entrevistados relataban hechos que les habían despertado sentimientos de satisfacción, estaban describiendo acontecimientos característicos de la tarea que realizaban; mientras que cuando mencionaban situaciones de insatisfacción, se

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referían a sucesos pertenecientes al entorno, es decir, externos a la tarea misma. Por lo tanto, la principal conclusión del estudio es la existencia de dos tipos de factores: los que causan satisfacción y aquellos que producen insatisfacción. Esto significa que el polo opuesto de la satisfacción no es la insatisfacción, sino la no satisfacción. A su vez, lo contrario de insatisfacción no es la satisfacción, sino la no insatisfacción. A estos factores los denominó factores de higiene y factores de crecimiento o motivadores.

• Factores de Higiene

Su ausencia provoca insatisfacción, pero su presencia deja la situación “limpia”: ni satisfacción ni insatisfacción. No trata de aspectos que motiven positivamente hacia el trabajo, aunque sí pueden provocar desmotivación si no se dan en la medida requerida. Es el ambiente que rodea a la persona. Es decir, están fuera del control de éstas. Estos factores pueden ser:

1) La política y la administración de la empresa.

2) La supervisión.

3) Las relaciones con superiores.

4) Las condiciones de trabajo.

5) Salario.

6) Relaciones con los pares.

7) Vida personal.

8) Relaciones con los subordinados.

9) Categoría.

10) El seguro social.

Según la investigación de Herzberg, cuando los factores higiénicos son óptimos evita la insatisfacción de los empleados, y cuando no son adecuados respecto de las expectativas de los trabajadores, provocan insatisfacción.

Corresponden a la perspectiva ambiental. Constituyen los factores tradicionalmente usados por las organizaciones para obtener motivación de los empleados. Herzberg, sin embargo, considera esos factores higiénicos como muy limitados en su

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capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Escogió la expresión “higiene” exactamente para reflejar su carácter preventivo y profiláctico y para mostrar que se destinan simplemente a evitar fuentes de insatisfacción del medio ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio. Cuando esos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar substancial y duraderamente la satisfacción. Sin embargo cuando son precarios provocan insatisfacción.

• Factores de Crecimiento

Tradicionalmente las tareas y los cargos han sido diseñados y definidos con la única preocupación de atender a los principios de eficiencia y de economía, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Esto se puede observar sobre todo cuando reinaban los principios de la administración científica y su concepción mecanicista del hombre, en donde éste era considerado una máquina parte de un sistema y no se tenía en cuenta los aspectos humanos o cognitivos de la persona. Con esto, pierden el significado psicológico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de “desmotivación” que provoca apatía, desinterés y falta de sentido, ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar. Los factores de crecimiento hacen referencia al trabajo en sí, eso es, al contenido mismo de la tarea que se lleva a cabo, y son los que más llevan a los trabajadores a poner mayor energía en su trabajo. Así, el contenido de la tarea será el principal factor motivador. Los factores de crecimiento son:

1. Logros

2. Reconocimiento

3. Trabajo en sí

4. Responsabilidad

5. Promoción

6. Crecimiento

Se refieren al contenido del trabajo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Dependen de si estos cargos le ofrecen otras recompensas además de las materiales o físicas como el salario o el ambiente de trabajo. Al apuntar hacia el interior del sujeto, estos factores producen un efecto duradero de satisfacción y de

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aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los niveles normales.

Es decir, trabajando sobre estos factores sí podemos lograr la satisfacción de los trabajadores y obtener de ellos su mejor rendimiento. Si estos factores no están en los niveles adecuados para los empleados, no generarán insatisfacción, pero ellos no estarán satisfechos con su trabajo.

En 1968, en un artículo llamado “One more time: How do you motívate Employees”, Herzberg expuso su teoría sobre el enriquecimiento del trabajo. Esta técnica consiste en fomentar la responsabilidad del individuo en su propio trabajo, suprimir determinados controles, proporcionar cierta autoridad y autonomía en su puesto, asignar una unidad de trabajo que permita al empleado contemplar sus propios resultados, informarle de su nivel de desempeño y confiarle nuevas tareas que rompan la monotonía. Sin embargo, la aplicación de esta técnica debe hacerse con cuidado para evitar confundir enriquecimiento vertical con la ampliación horizontal de la tarea. Se trata de aumentar el atractivo del trabajo, no su cantidad. Según Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como el aumento de la motivación y de la productividad, y la reducción del ausentismo y la rotación del personal. Claro que no todos estuvieron de acuerdo con este sistema. Según los críticos, notan una serie de efectos indeseables, como el aumento de ansiedad, el aumento del conflicto entre las expectativas personales y los resultados de su trabajo en las nuevas tareas enriquecidas, sentimiento de explotación cuando la Empresa no acompaña lo bueno de las tareas con el aumento de la remuneración, reducción de las relaciones interpersonales. Herzberg concede poca importancia al estilo de administración y lo clasifica como factor Higiénico, lo cual también ha sido blanco de severas críticas.

Herzberg recomendó a los gerentes siete estrategias básicas para el enriquecimiento del trabajo.

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TABLA N° 1 – Estrategias y motivadores implicados:

ESTRATEGIAS

MOTIVADORES IMPLICADOS

• Eliminar controles innecesarios

• Responsabilidad y éxito personal

• Aumentar la responsabilidad de

los trabajadores en su trabajo

• Responsabilidad y

Reconocimiento

• Asignar a los empleados a unidades naturales y completas de trabajo

• Responsabilidad, Éxito y

Reconocimiento

• Conceder más autoridad y

autonomía a los empleados en sus actividades

• Responsabilidad, Logro y

Reconocimiento

• Elaborar informes periódicos

sobre la calidad del desempeño y ponerlos directamente a disposición de los empleados, más que del supervisor

• Reconocimiento Interno

• Introducir nuevas y más

interesantes tareas y formas de hacer el trabajo

• Capacitación y Aprendizaje

• Asignar a los empleados tareas

específicas o especializadas que les permitan convertirse en expertos

• Responsabilidad, Capacitación y

Avance Laboral

Fuente: (Herzberg, Frederick; Mausner, Bernard; Snyderman, Barbara. “The motivation to work”. Transaction Publishers, United States, 1993).

Aunque Herzberg reconoció que sus estrategias motivacionales no eran un asunto de fácil aplicación, a lo largo de toda su carrera profesional enfatizó la necesidad de que los gerentes hicieran de ellas una política continua en sus empresas.

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CAPITULO III

CLIMA ORGANIZACIONAL

A) CONCEPTO

El concepto de motivación (aspecto individual) conduce al de Clima Organizacional (aspecto organizacional). Los seres humanos están obligados continuamente a adaptarse a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado de adaptación, el cual se refiere no sólo a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también a la necesidad de pertenecer a un grupo social, de estima y de autorrealización. La imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores causa muchos problemas de adaptación, puesto que la satisfacción de ellas depende de otras personas-particularmente de aquellas que tienen autoridad-y por tanto resulta importante para la administración comprender la naturaleza de la adaptación o desadaptación de las personas. (Chiavenato, Idalberto (2003), “Administración de recursos humanos”, McGraw-Hill, México).

La adaptación, como la inteligencia o las aptitudes, varía de una persona a otra; y dentro de un individuo, de un momento a otro. La adaptación varía en un continuum y corresponde más a grados que a tipos. Una buena adaptación denota “salud mental”. Una manera de definir salud mental es describir las características de las personas mentalmente sanas. Esas características básicas son:

1- Sentirse bien consigo mismo;

2- Sentirse bien con respecto a los demás; y

3- Ser capaz de enfrentar por sí mismo las exigencias de la vida.

Esto explica el nombre de clima organizacional dado al ambiente existente entre los miembros de la organización, el cual está íntimamente ligado a la motivación de los empleados. Cuando tienen una gran motivación, se eleva el clima motivacional y se establecen relaciones satisfactorias de animación, interés, colaboración, etc. Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y

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sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, etc. Hasta llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad, etc., característicos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa (casos de huelgas, etc.).

Atkinson desarrolló un modelo que estudia el comportamiento motivacional teniendo en cuenta los determinantes ambientales de motivación. Este modelo parte de las siguientes premisas (chiavenato cita a Atkinson, año 2003):

1- Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades básicas que representan comportamientos potenciales y que sólo influyen en el comportamiento cuando son provocados.

2- provocar o no estos comportamientos depende de la situación o del ambiente percibido por el individuo.

3- Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar determinados motivos. Es decir, un motivo específico sólo influirá en el comportamiento cuando sea provocado por la influencia ambiental apropiada.

4- Los cambios en el ambiente que se percibe darán como resultado algunos cambios en el modelo de la motivación provocada.

5- Cada clase de motivación se dirige a satisfacer un tipo de necesidad. El modelo de la motivación provocada determina el comportamiento; un cambio en ese modelo generará un cambio de comportamiento.

El concepto de clima organizacional comprende un espacio más amplio y flexible de la influencia ambiental sobre la motivación. El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que:

a- Perciben o experimentan los miembros de la organización, y

b- Influye en su comportamiento”.

El clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los miembros de la organización, está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organización que desencadenan diversos tipos de motivación entre los miembros. Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la elevación moral de los miembros, y desfavorable cuando no logra satisfacer esas necesidades.

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En consecuencia, puede decirse que el clima organizacional influye en el estado motivacional de las personas, y viceversa.

B) ENCUESTA DE CLIMA LABORAL

Mediante una encuesta de clima laboral se puede conocer mejor los siguientes aspectos que son de una utilidad considerable para la empresa:

- Conocer mejor las necesidades de los empleados. - Enviar a los empleados un potente mensaje: Qué son muy valiosos para la

compañía. - Mejorar la calidad, la productividad y el servicio al cliente. - Conocer qué aspectos funcionan bien en la empresa y cuáles habría que

mejorar.

Hay una gran cantidad de cuestiones claves para el éxito de esta herramienta. Una vez que están diseñados los formularios, la condición de voluntariedad, el plan de comunicación del proyecto y la garantía de anonimato son los componentes más importantes del éxito de este proyecto. (http://www.e-encuesta.com/encuestas-recursos-humanos.do. Mayo, 2011)

1. ASPECTOS PREVIOS

Cuando se inicia un proceso de diagnóstico de clima laboral, es necesario que se defina un promotor. Su principal función será la de impulsar el proceso y avalarlo frente a la organización en la forma deseada. Algunos ejemplos de los aspectos que conforman el clima laboral de una empresa están relacionados con:

• Comunicación: cómo se comunica hacia el interior (de la Dirección hacia los empleados y entre sí los distintos grupos de empleados) y hacia el exterior (de la organización hacia los clientes, entorno social…)

• Políticas de RR.HH.: retribución, formación, promoción, etc.

• Liderazgo: estilo de gestión por parte de las personas con empleados a su cargo.

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• Organización: forma en que se estructura y organiza la compañía.

• Cultura: tipo de cultura que predomina en la empresa.

• Grupos de trabajo: tipo de interrelación entre compañeros de un mismo grupo y, también, de éstos con otros grupos de empleados. (Juan Martínez de Salinas. Disponible en http://www.elblogderrhh.com/2007/02/encuesta-clima-laboral.html. Mayo, año 2011).

A la hora de crear un cuestionario de clima laboral se ha de tener en cuenta una serie de cuestiones relacionadas con: temas a encuestar, tipo de preguntas y escala de medición a utilizar, segmentación de los resultados por algún tipo de variable, medios a través de los cuáles se va a distribuir el cuestionario, tratamiento de los datos

2. Elaboración del cuestionario

¿Sobre qué temas vamos a encuestar?

Sólo una vez decididos los temas, se procederá a elaborar preguntas que permitan indagar sobre dicho aspecto. Es importante no encuestar más allá de 5 o 7 temas para evitar saturar el cuestionario.

Además, también se ha de procurar ordenar con cierta lógica los distintos temas dentro de la encuesta. Por ejemplo, puede ser más idóneo comenzar preguntando sobre formación que sobre retribución.

¿De qué forma vamos a preguntar sobre los temas?

A la hora de elaborar las preguntas, hay que recordar algunas reglas como que: Deben ser claras y lo más breve posibles, hay que redactarlas en positivo y no en negativo, utilizar un lenguaje que puedan entender todos los empleados, evitar emplear siglas o abreviaturas que puedan generar confusiones.

¿Qué escala métrica es la más adecuada?

Si se utilizan escalas textuales, luego se habrán de traducir a una escala numérica para permitir el análisis de resultados.

Por ejemplo, la valoración 1 para las posiciones Totalmente en desacuerdo, la valoración 5 para las posiciones Totalmente de acuerdo (Ejemplo de escala de texto:

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Totalmente en desacuerdo / En desacuerdo / Ni de acuerdo, ni en desacuerdo / De acuerdo / Totalmente de acuerdo).

Una cuestionario que emplea una escala numérica directamente (por ejemplo, de 1 a 5 o de 1 a 10), debería clarificar muy bien en las instrucciones qué extremos de las posiciones numéricas están reflejando un tipo de opinión más o menos favorable. (Juan Martínez de Salinas. Disponible en http://www.elblogderrhh.com/2007/02/encuesta-clima-laboral.html. Mayo, año 2011).

3.

¿A quién encuestar?

A quién, cuándo y a través de qué canal encuestar

En principio, lo ideal es encuestar a toda la organización. Si ello no es posible, habrán de utilizarse métodos de muestreo estadístico que permitan garantizar la representatividad de los empleados. Otra posibilidad es encuestar a unos colectivos determinados cada vez y que éstos vayan rotándose en cada diagnóstico.

¿Cuál es el momento idóneo para encuestar?

No es fácil decidir cuál es el momento idóneo en una organización para encuestar la satisfacción de los empleados. Siempre será posible encontrar dificultades y, al mismo tiempo, ventajas a cualquier mes/semana del año.

Algunas recomendaciones básicas pueden ser:

Evitar encuestar justo tras una revisión salarial, seguidamente a unos cambios organizativos importantes o a la realización de la evaluación del desempeño.

¿Se han de distinguir perfiles de empleados?

Si se desean matizar los resultados en función de algún tipo de perfil será útil considerar, por ejemplo: A qué departamento o área de la organización pertenecen los empleados, la posición jerárquica que ocupan, su antigüedad en la empresa, etc.

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¿De qué canales de distribución dispongo?

Con los medios tecnológicos existentes en muchas empresas hoy en día, es posible llevar a cabo encuestas de clima online: a través de Internet, la Intranet corporativa o, el mail. (Juan Martínez de Salinas. Disponible en http://www.elblogderrhh.com/2007/02/encuesta-clima-laboral.html. Mayo, año 2011).

Un plan de comunicación específico suele ser uno de los puntos olvidados en muchos procesos de diagnóstico del clima laboral. Nunca hay que perder la oportunidad de comunicar.

4. Plan de comunicación

Algunos de los puntos que habría de contemplar un plan de comunicación, son: - Informar sobre el por qué se lleva a cabo una encuesta de clima

- Comunicar los beneficios de encuestar a los empleados

- Explicar el proceso que va a seguirse de forma previa, durante y tras la encuesta

- Lanzar mensajes corporativos de interés que pueden estar relacionados con la encuesta

- Animar a la participación de los empleados

- Asumir compromisos con los empleados (si va a haberlos)

- Otros.

El plan de comunicación beneficiará a los colectivos promotores y a otros relacionados con el proceso de la encuesta, dado que contribuye a reforzar su papel haciendo llegar determinados mensajes a la organización. Este sería el caso, por ejemplo, del director general de la compañía, el director del departamento o responsable del proyecto que tiene a cargo la realización de la encuesta, el responsable de la comunicación interna de la compañía, etc.

Se ha de valorar la posibilidad de incluir en el Plan de Comunicación a otros colectivos relacionados con la compañía.

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Se puede hacer también partícipe del diagnóstico de clima a clientes, accionistas, a la sociedad en general, etc. Antes de llevar a cabo una acción de difusión de este tipo, siempre se habrá de analizar adecuadamente su idoneidad, impacto y posibles repercusiones.

Aquellos hitos temporales de clima en los que siempre se debería comunicar, son:

El lanzamiento de la encuesta, los días previos a la finalización del periodo de encuesta, el agradecimiento por su participación a los empleados, la comunicación de los resultados obtenidos…

Algunas herramientas que suelen formar parte de un plan de comunicación de clima, son: una carta del director general adjuntada al cuestionario, una noticia en el boletín interno y/o un artículo en la revista de la compañía, un folleto promocional, algún objeto diseñado a propósito para hacer marketing de la encuesta, etc. (Juan Martínez de Salinas. Disponible en http://www.elblogderrhh.com/2007/02/encuesta-clima-laboral.html. Mayo, año 2011).

5. Acceso a los datos y análisis

El acceso a los datos. No siempre las compañías que llevan a cabo una encuesta de clima disponen del conocimiento, el personal y/o los recursos necesarios para asumir todo el proceso.

Si se cuenta con el apoyo externo de otra empresa, deberá comunicarse a la organización. Los empleados valoran muy positivamente el conocer quiénes tendrán acceso a sus opiniones a través de los cuestionarios que cumplimenten. Análisis estadísticos. La mayor parte de las encuestas de clima aplican simplemente una estadística básica a la hora de analizar los datos. Generalmente, se presentan unos informes en los que aparecen unos porcentajes directos y gráficos que muestran los resultados de las preguntas y/o aspectos globales encuestados. En el caso de que se hayan utilizado algunas variables para segmentar a los empleados, éstas permitirán cruzar información y mostrar información más detallada. Asimismo, si se dispone de datos o indicadores de la compañía que puedan relacionarse con los resultados de clima, éstos podrán enriquecer los resultados

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estableciendo tendencias y/o posibles relaciones de causa/efecto. Por ejemplo, se pueden relacionar datos de absentismo laboral o de crecimiento de negocio con los resultados de clima. La confidencialidad de la información. Antes de que comience el periodo de encuesta (o el mismo día) los empleados deberían conocer exactamente qué nivel de confidencialidad existirá respecto a la encuesta de clima. Es muy recomendable garantizar el anonimato. Se trata de conseguir que los empleados confíen plenamente en que sus opiniones/comentarios vayan a ser tratados de forma anónima y queden diluidos dentro del colectivo al que pertenecen. A través del canal por el que se distribuye, cumplimenta y/o devuelve el cuestionario, los empleados pueden tener ciertas reticencias. Por ejemplo, el mail permite conocer quién es el remitente del cuestionario y a través de una Intranet, es posible reconocer el usuario que está conectado a la red informática de la compañía. El Plan de comunicación y los antecedentes previos de encuestas de clima en la compañía, van a influir enormemente en la percepción de los empleados acerca de la confidencialidad del proceso. Si los empleados no confían, los resultados y/o la participación pueden verse influidos. (Juan Martínez de Salinas. Disponible en http://www.elblogderrhh.com/2007/02/encuesta-clima-laboral.html. Mayo, año 2011).

6. Acciones complementarias a la encuesta

Un cuestionario de clima es la herramienta más popular para diagnosticar el clima laboral en una organización. No obstante, existen otras vías complementarias a esta herramienta como pueden ser, por ejemplo, las entrevistas y las dinámicas grupales.

Tanto las entrevistas como las dinámicas grupales:

- De forma previa al diagnóstico de clima permiten sondear a líderes y grupos de opinión por anticipado. Ellos ayudarán a definir el contenido del cuestionario informando sobre qué temas/aspectos podrían ser interesantes incluir en la encuesta.

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- Durante el diagnóstico de clima permiten obtener información cualitativa. Esta información proviene directamente del tú a tú con los empleados y puede ser muy enriquecedora. - Después del periodo de encuesta permiten interpretar, matizar y/o ampliar la información de carácter más cuantitativo obtenida vía el cuestionario. La selección de los empleados que han de participar en este tipo de acciones, deben llevarse a cabo cuidadosamente para que sean representativos de la opinión de la organización y fuentes fiables de información. Si se saben utilizar bien estas herramientas, también nos permitirán implicar de forma directa y personalizada a dichos empleados en el diagnóstico de clima; y, se convertirán en un “eco” positivo de todo el proceso dentro de la organización. Por último, mencionar que siempre se habrán de establecer claramente cuáles son los objetivos que se persiguen con estas acciones, transmitir dichos objetivos a los empleados participantes, y emplear entrevistadores /dinamizadores grupales preparados. (Juan Martínez de Salinas. Disponible en http://www.elblogderrhh.com/2007/02/encuesta-clima-laboral.html. Mayo, año 2011). 7. Difusión de los resultados

¿Qué nivel de transparencia estamos dispuestos a asumir?

La respuesta siempre debería ser: total o nivel máximo independientemente de los resultados obtenidos. No obstante, se ha de valorar el estilo cultural de la organización y si ésta está preparada o no para asumir los resultados obtenidos.

¿A qué colectivos he de transmitir la información?

Los principales son el Director General, el equipo de Dirección, el Director de RRHH y los participantes en el proyecto de diagnóstico de clima. Por defecto, es recomendable que toda la organización reciba algún tipo de información, al menos de los resultados generales. En el caso de que se hayan utilizado segmentaciones, se habrá de decidir qué nivel de información se transmite a aquellos colectivos de los que se tiene mayor nivel de detalle.

Por último, se han de valorar también otros colectivos internos como pueden ser los representantes sindicales, la empresa matriz a la que pertenezca la organización, etc.

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¿En qué momento voy a difundir los resultados?

Debería procurarse que el periodo transcurrido entre la encuesta y los resultados (al menos a nivel general) no sobrepase un mes. Hoy en día, los medios informáticos incluso permiten acortar este plazo.

Se ha de tener en cuenta la situación de la empresa, ésta debe considerarse estable (respecto a otros momentos del año, por ejemplo). Y, tampoco, se deben prever cambios drásticos inmediatos que puedan asociarse mediante continuidad temporal a la información de clima.

¿Qué vías se pueden utilizar para comunicar los resultados?

Por ejemplo, los informes. Los informes básicos que se recomiendan, son:

- Un dossier con toda la información al completo. - Un informe ejecutivo o resumen para el director general - Un informe resumido para el equipo de dirección - Un informe específico para el departamento de RRHH… Pero, no sólo podemos utilizar informes escritos (en papel y/o online) si no que podemos disponer también de otras vías de comunicación como pueden ser: Las reuniones formales (ya programadas) donde se agenda un punto a tratar que sea el diagnóstico de clima, reuniones y/o presentaciones específicas para comentar los resultados, eventos u actos empresariales con los empleados que puedan ser vehículos de comunicación idóneos, etc. (Juan Martínez de Salinas. Disponible en http://www.elblogderrhh.com/2007/02/encuesta-clima-laboral.html. Mayo, año 2011). 8.

Cualquier proceso de diagnóstico de clima laboral genera una serie de expectativas en los empleados que deben ser tratadas adecuadamente.

Plan de clima laboral

Cuando la organización encuesta a sus empleados por sus opiniones acerca de distintos aspectos, éstos se preguntan a continuación qué va a hacer la Dirección con

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dichas opiniones, si va a tenerlas en cuenta o no y en caso afirmativo (lo deseado), qué cambios van a producirse. En el supuesto de que sea la primera vez que se lleva a cabo un diagnóstico de clima, el manejo de estas expectativas y las actuaciones posteriores de la Dirección van a influir enormemente en la participación, la continuidad y los resultados de la siguiente encuesta de clima. La comunicación de nuevo va a jugar un papel fundamental a la hora de hacer llegar a la organización los mensajes y compromisos de la Dirección. Si se decide abordar un Plan de Clima Laboral, entonces se está dando un salto cualitativo en esta materia. Ya no se estará simplemente diagnosticando el clima si no que se entra en una etapa en la que el objetivo es influir en dicho clima y, hacerlo evolucionar, en un determinado sentido. Es decir, se pretende mejorar el clima laboral en unos aspectos en concreto. La idea sería que con el tiempo acabara incorporándose como una parte más de la cultura organizativa de la empresa. Dado que el clima se basa en opiniones de los empleados y sus percepciones acerca de la organización, es posible que incluso el mejor plan de mejora no de a corto plazo los frutos deseados. Es por ello que no se recomienda iniciar esta etapa y generar expectativas en la organización, si la Dirección no está absolutamente convencida, si se concibe como un proyecto a corto o medio plazo, no se van a invertir los recursos necesarios, etc. (Juan Martínez de Salinas. Disponible en http://www.elblogderrhh.com/2007/02/encuesta-clima-laboral.html. Mayo, año 2011).

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CAPITULO IV

DESCRIPCIÓN DEL ESTUDIO En el presente capítulo se hará referencia a las características de la investigación que se llevará a cabo. Para ello, lo escrito se basará en el trabajo de Sampieri, Collado y Lucio, Metodología de la Investigación (1998, Ed. McGraw-Hill, México, 501 páginas).

A) PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El problema que vamos a describir en el presente trabajo es determinar por medio de una encuesta de clima laboral adecuadamente diseñada, y siguiendo la propuesta del psicólogo Frederick Irving Herzberg, cuáles son los factores que producen motivación o desmotivación en las personas situadas en el sector administrativo del Instituto Zaldívar.

B) OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

Los objetivos de la investigación tienen como finalidad señalar a lo que se aspira en la investigación y deben expresarse con claridad pues constituyen las guías de estudio.

Los objetivos de la presente investigación son:

• Detectar y comprender las causas que generan satisfacción o insatisfacción laboral en un caso de aplicación práctica.

• Desarrollar herramientas metodológicas que permitan registrar variables relevantes de la vida laboral en una organización.

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• Asociar conceptos con información relevada en un trabajo de campo.

• Ofrecer información basada en una investigación científica con evidencia empírica.

C) PREGUNTAS DE INVESTIGACION

Permiten presentar el problema de manera directa, minimizando la distorsión y orientan hacia las respuestas que se están buscando.

Las preguntas vinculadas a los objetivos planteados son:

• ¿Qué es motivación? ¿Qué es motivación laboral?

• ¿Qué es el clima laboral? ¿Qué es una encuesta de Clima Laboral?

• ¿Qué expone la teoría Bifactorial de Herzberg?

• ¿Cuáles son los factores que causan satisfacción o insatisfacción en los empleados del sector administrativo del Instituto Zaldívar?

D) DISEÑO DE LA INVESTIGACION

Se adoptará para esta investigación un diseño de investigación no experimental, transeccional descriptivo. Es decir, que se analizarán las variables mencionadas en los objetivos y preguntas de investigación en los empleados del sector administrativo del Instituto Zaldívar de los cuales se obtendrá una descripción en un momento determinado en el tiempo. (Período que comprenda la investigación, sin tener en cuenta el análisis de la evolución de esas variables en el tiempo).

E) ALCANCE DE LA INVESTIGACION

El presente trabajo cuenta con dos tipos de investigación. Una exploratoria y otra descriptiva. La investigación exploratoria consistió en la búsqueda de información sobre el tema a estudiar realizada en trabajos anteriores, ya sea en libros, artículos de internet, artículos en revistas, etc. Para ello, primeramente se utilizaron técnicas de

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análisis de datos secundarios en bibliotecas y en internet. Una vez obtenido el marco teórico de la investigación mediante la recopilación de datos secundarios, se procedió a realizar la investigación descriptiva, que consiste en la elaboración y aplicación de una encuesta para la obtención de los datos primarios de la presente investigación. Para ello se realizaron entrevistas personalizadas de 15 preguntas cerradas. El trabajo de campo se realizará en el sector administrativo del Instituto Zaldívar.

F) TECNICAS DE INVESTIGACION

La técnica que se va a utilizar para la recopilación de información va a ser un cuestionario adecuadamente constituido que permita satisfacer los requerimientos de información. Una encuesta se define como un método de recopilación de datos primarios que se basa en la comunicación con una muestra representativa de individuos, los cuestionarios intentan describir lo que sucede o conocer las razones para llevar a cabo una actividad en particular, en nuestro caso conocer los factores que producen satisfacción y aquellos que producen insatisfacción en el trabajo.

Consideramos adecuada la utilización de esta técnica, ya que las encuestas proporcionan un medio rápido, económico, eficiente y exacto de avaluar la información sobre un aspecto determinado.

Se pueden presentar diversos errores en la investigación por medio de encuestas, los cuáles vamos a mencionar a continuación. El primero de ellos es el error de muestreo aleatorio, el cual se refiere a una fluctuación estadística que ocurre porque existen oportunidades de variación en los elementos seleccionados de una muestra. Luego, el error que se puede producir es el error sistemático que resulta de algún aspecto imperfecto del diseño de investigación que causa un error del encuestado o un error en la ejecución de la investigación.

G) SELECCIÓN DE LA MUESTRA

• Población: se determinó como población a los empleados del Instituto Zaldívar.

• Unidad de muestreo: Empleados del sector administrativo que asistieron a trabajar el día 19 de Mayo del 2011 y que respondieron el cuestionario.

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• Procedimiento de muestreo: se eligió una muestra no probabilística ya que los empleados seleccionados para la resolución del cuestionario se determinaron de manera que pudieran satisfacer mejor los objetivos de la investigación.

Si bien un muestreo no probabilístico no permite la generalización de los resultados obtenidos a la población, se considera que los resultados logrados son un buen indicador de la opinión de la población debido a que el número de muestras es cercano al número total de la población.

• Tamaño de la muestra: Se encuestó a un total de 15 empleados.

H) RECOLECCION DE DATOS

• Selección de un instrumento o método de recolección de datos: Se seleccionará como método de recopilación de datos el empleo de encuestas (o cuestionarios), los cuales se aplicarán en conjunto a la totalidad de la muestra. Es decir, en el sector administrativo del Instituto Zaldívar, se les entregará el cuestionario a todos los empleados presentes.

• Aplicación del instrumento de recolección de datos: La labor de campo se realizará en la recepción del sector administrativo del Instituto Zaldívar. Se entregarán 15 encuestas a los empleados presentes para que en un lapso de 10 minutos respondan las preguntas solicitadas en el cuestionario. Una vez finalizadas, se recolectarán las encuestas para su posterior análisis.

I) ANÁLISIS DE LOS DATOS

Finalizada la labor de campo, se procedió al análisis y edición de los datos a fin de verificar que todas las preguntas de opción múltiple hayan sido respondidas y que las respuestas hayan sido correctamente señaladas.

Luego se procedió a la presentación de los resultados y se realizaron las conclusiones sobre la investigación, los cuales serán presentados en los siguientes capítulos.

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CAPITULO V

RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS

A) RESULTADOS DE LA ENCUESTA

Luego de entrevistar a los empleados del sector administrativo del Instituto Zaldívar, se procedió a la recopilación de los resultados obtenidos.

Dichas encuestas se aplicaron a un total de 15 empleados del sector administrativo, éstos fueron de sexo tanto masculino como femenino con una edad promedio de 35 años.

La encuesta constó de 15 preguntas de opción múltiple, y se dividió en 6 secciones, para poder analizar de una forma más detallada y organizada los factores tanto higiénicos como de crecimiento que propone Herzberg en su teoría.

La encuesta estuvo compuesta por las siguientes secciones dentro de las cuales se colocaron preguntas que perseguían distintos objetivos.

1) RELACIONES LABORALES

• ¿Cómo considera la relación con sus superiores?

• ¿Cómo es la relación con sus compañeros de trabajo?

• ¿Cómo considera el trabajo en equipo con sus compañeros y superiores?

2)

• ¿Cómo calificaría las condiciones ambientales de trabajo? (Iluminación, ruido, temperatura, etc).

CONDICIONES AMBIENTALES

• ¿Cómo calificaría el espacio físico donde realiza sus tareas? (Amplitud, facilidad de movimientos, etc).

• ¿Cómo calificaría la limpieza/higiene de su lugar de trabajo?

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3)

• ¿Cómo considera su salario en relación con el trabajo que realiza?

REMUNERACION

• ¿Cómo calificaría su salario en relación con el resto del mercado laboral?

Esta primera sección de la entrevista busca analizar los factores higiénicos de la teoría de Herzberg en los empleados encuestados.

Para poder simplificar el análisis y que los resultados puedan ser presentados con mayor claridad, analizaremos primero las respuestas a estas preguntas que representan los factores higiénicos y luego seguiremos con los factores de crecimiento.

A continuación presentaremos todas estas preguntas con sus respectivas respuestas, cabe aclarar que para esta primera sección de la entrevista se utilizó la siguiente escala para responder:

1- Malo.

2- Regular.

3- Bueno.

4- Muy bueno.

5- Excelente.

PREGUNTAS:

1) RELACIONES LABORALES

¿Cómo considera la relación con sus superiores?

Esta pregunta trata de determinar cómo es la relación con los superiores, ya que muchas veces los empleados pueden sentir insatisfacción por tener una mala relación con los mismos. Pero cabe aclarar que una buena relación con los superiores no produce satisfacción sino que deja la situación limpia.

El trato con los jefes ha dejado de ser, en la actualidad, una relación tan rígida y formal como en épocas pasadas, aunque en determinadas profesiones y sectores aún se mantiene. No obstante, esta mejora en el trato, no debe dar pie a confundir cordialidad con familiaridad. Se debe saber respetar con un mínimo de educación el

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trato debido por el cargo. Una buena relación con los jefes hará más cordial el ambiente de trabajo, y esto es muy conveniente si se tiene en cuenta el número de horas al día que se pasa trabajando.

Los resultados obtenidos fueron los siguientes:

Gráfico N° 2. Relación con los superiores:

Fuente: Elaboración propia sobre datos de la encuesta realizada a los empleados del instituto Zaldívar.

Del total de los encuestados podemos ver que el 40% consideran muy buena la relación con sus superiores, 33,3% la consideran buena y el 26,6% de los sujetos la consideran excelente, en esta pregunta podemos observar que las opciones tanto regular como malo no fueron seleccionadas, por lo cual consideramos que para los empleados del sector administrativo del instituto Zaldívar este no es un punto negativo.

Al consultar al gerente a cargo, nos decía que: “Hay que tener en cuenta, que mas de la mitad del día estamos trabajando en contacto permanente con los compañeros de trabajo por lo tanto las relaciones deben ser lo más fluidas posibles, siempre sobre la base del respeto mutuo. Hay que tratar con respeto a las personas sin pisotear ni humillar. Mandar bien es muy difícil. Un fuerte autoritarismo puede crear un ambiente de trabajo muy crispado e incómodo”.

0 1 2 3 4 5 6

Malo

Regular

Bueno

Muy Bueno

Excelente

Relación con los superiores

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¿Cómo es la relación con sus compañeros de trabajo?

La segunda pregunta hace referencia a cómo es la relación de trabajo con sus pares, con los cuales comparten día a día diferentes desafíos y rutinas de trabajo.

Se puede observar que en el Instituto Zaldívar se hace mucho hincapié en el trabajo en equipo de sus empleados, por ende los superiores se preocupan para que las relaciones entre los mismos se desarrollen de manera adecuada.

Como vimos en el punto anterior, las personas pasan la mayor parte del día trabajando y por ende pasan la mayor parte de sus horas con los compañeros de trabajo. Independientemente de las relaciones exteriores que pueden tener entre ellos, deben mantener una relación cordial en el ámbito laboral. El trato suele ser muy cercano, debido generalmente, a la igualdad de categoría dentro de la empresa. El trato diario hace que muchas relaciones laborales acaben en amistad o en relaciones afectivas.

Este factor higiénico se considera muy importante para cualquier organización ya que se busca que los empleados puedan trabajar en un ambiente agradable y en el cual se puedan comprometer con sus pares para el logro de los objetivos de la Empresa.

Los resultados de la segunda pregunta fueron los siguientes:

Gráfico N° 3. Relación con los compañeros:

Fuente: Elaboración propia sobre datos de la encuesta realizada a los empleados del instituto Zaldívar.

0 2 4 6 8 10

Malo

Regular

Bueno

Muy Bueno

Excelente

Relación con los compañeros

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Del total de los encuestados podemos observar, que el 60% de ellos consideran como excelente la relación con sus compañeros de trabajo, el 40% consideran esa relación como muy buena, y en este caso, ninguno de los entrevistados consideró las opciones bueno, regular y malo.

¿Cómo considera el trabajo en equipo con sus compañeros y superiores?

En las dos preguntas anteriores indagamos la “relación” tanto con los superiores como con los compañeros de trabajo, en esta tercer y última pregunta perteneciente a las “relaciones laborales” lo que buscamos es analizar el trabajo en equipo que se lleva a cabo en la organización, ya que las relaciones pueden ser buenas entre jefes y empleados, pero puede no haber una sinergia adecuada entre los mismos para alcanzar los objetivos del trabajo.

Una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compañerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios, por que el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente genera el entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas encomendadas. Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en sus relaciones sociales. El compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.

El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración, comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando éstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y eficiente. Sin embargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre sí con el objeto de llegar a una conclusión final.

Los resultados se muestran a continuación:

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Gráfico N° 4. Trabajo en equipo:

Fuente: Elaboración propia sobre datos de la encuesta realizada a los empleados del instituto Zaldívar.

En este caso del total de los encuestados podemos analizar, que el 13,3% consideran el trabajo en equipo como excelente, el 40% de ellos lo consideran muy bueno, el 46,6% de los empleados consideran este punto como bueno y ninguno decidió elegir las dos últimas opciones tanto regular como malo.

Al consultar a los empleados sobre la importancia de este punto que se considera muy importante dentro de la organización podemos ver que sus respuestas tienen una misma dirección en cuanto a que consideran que lograr una buena sinergia es ventajoso tanto para ellos como para la empresa, ya que aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso, se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización, surgen nuevas formas de abordar un problema, son más diversos los puntos de vista y por último hay una mayor aceptación de las soluciones.

0 1 2 3 4 5 6 7

Malo

Regular

Bueno

Muy Bueno

Excelente

Trabajo en Equipo

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2) CONDICIONES AMBIENTALES

¿Cómo calificaría las condiciones ambientales de trabajo? Por ejemplo: Iluminación, Ruido, etc.

A continuación seguimos indagando acerca de otro factor higiénico como son las condiciones ambientales, en esta primer pregunta se pidió a los empleados que califiquen las condiciones ambientales del trabajo en lo correspondiente a la iluminación, ruido, temperatura, etc.

El ambiente de trabajo debe ser proyectado de modo que no tenga efectos nocivos en la gente, sean de orden físico, químico o biológico y procurando que sirva para mantener la salud, así como la capacidad y buena disposición para el trabajo. Se debe tener en cuenta los fenómenos objetivamente medibles, así como las apreciaciones subjetivas. La exposición a las condiciones ambientales de los lugares de trabajo no debe suponer un riesgo para la seguridad y la salud de los trabajadores. Asimismo, y en la medida de lo posible, las condiciones ambientales de los lugares de trabajo no deben constituir una fuente de incomodidad o molestia para los trabajadores. A tal efecto, deberán evitarse las temperaturas y las humedades extremas, los cambios bruscos de temperatura, las corrientes de aire molestas, los olores desagradables, la irradiación excesiva y, en particular, la radiación solar a través de ventanas, luces, etc.

Preguntando a los empleados acerca de la temperatura con la que se encuentran en forma cotidiana en su lugar de trabajo, pudimos obtener que oscila entre los 17 y 27° C. dependiendo de la época del año.

Los resultados obtenidos fueron los siguientes:

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Gráfico N° 5. Condiciones ambientales:

Fuente: Elaboración propia sobre datos de la encuesta realizada a los empleados del instituto Zaldívar.

Podemos observar que del total de los encuestados, el 20% consideran las condiciones ambientales referidas a la iluminación, ruido, temperatura, etc. Como excelente, el 46,6% las consideran como muy buenas, el 53,3% como buenas y ninguno se refirió a las condiciones ambientales como malas ni regulares. Se puede observar que los empleados del sector administrativo están en contacto directo y permanente con los distintos pacientes que transitan por el instituto. Consultando al gerente encargado del trabajo de este sector, nos comentó que es muy importante el correcto estado de estos factores ambientales, tanto para los trabajadores cómo también para los pacientes, ya que ambos se encuentran en un mismo espacio físico y se busca la satisfacción de ambos, pero cómo vimos en la teoría de Herzberg en el caso de los empleados, el correcto estado de este factor higiénico produce no insatisfacción.

0 1 2 3 4 5 6 7

Malo

Regular

Bueno

Muy Bueno

Excelente

Condiciones ambientales

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¿Cómo calificaría el espacio físico donde realiza sus tareas? por ejemplo amplitud, facilidad de movimientos, etc.

Mediante la siguiente pregunta, se buscó analizar los factores relacionados con la ergonomía del trabajo, que es el estudio del trabajo en relación con el entorno en el que se lleva a cabo (el lugar de trabajo) y quienes lo realizan (los trabajadores).

Vamos a ver que a partir de la presente pregunta empezamos a encontrar incomodidades en los trabajadores, los cuales ya se empiezan a inclinar por las dos opciones que no han sido seleccionadas aún, tanto la opción “regular” como “malo”.

Los resultados obtenidos se detallan a continuación:

Gráfico N° 6. Espacio físico:

Fuente: Elaboración propia sobre datos de la encuesta realizada a los empleados del instituto Zaldívar.

Del total de los empleados encuestados, podemos observar que el 13,3% consideran el espacio físico donde desarrollan su trabajo como excelente, el 46,6% de estos lo consideran como muy bueno, y luego se produjo una igualdad en los encuestados que se decidieron tanto por la opcion bueno como regular con el mismo porcentaje 20% cada una. Por último la opcion malo tiene 0 elecciones.

Podemos observar que los trabajadores del sector administrativo realizan sus tareas y pasan un tiempo importante de su estadía en el trabajo sentados, lo cual es perjudicial para su salud sino se toman las medidas correspondientes.

0 1 2 3 4 5 6 7

Malo

Regular

Bueno

Muy Bueno

Excelente

Espacio Físico

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Al consultar a los empleados del Instituto, obtuvimos algunos puntos de vista como pueden ser que se señaló la incomodidad haciendo alusión a que se está expuesto cotidianamente a una posición incómoda debido a los asientos que se utilizan para realizar el trabajo y eso ocasiona dolores, por ejemplo, en la espalda. Otros sujetos se refirieron al poco espacio para realizar los movimientos correspondientes que les demanda su trabajo, dichos empleados trabajan uno al lado del otro y comentan que se tienen que molestar en ocasiones, debido a la falta de lugar para desempeñarse correctamente.

Luego de analizar este punto, consultamos al gerente a cargo de estos trabajadores que pasan un tiempo importante de su día sentados y nos comentó su preocupación acerca de estos factores y consideró que estar sentado todo el día no es bueno para el cuerpo y las tareas laborales que se realicen deben ser variadas, pero es una labor que se debe realizar con la colaboración de los empleados y que estos entiendan la importancia de tomar conciencia sobre este tema, ya que está en juego su salud.

¿Cómo calificaría la limpieza/higiene de su lugar de trabajo?

A continuación se investigó mediante la presente pregunta, cómo consideran los empleados la limpieza/higiene de su lugar de trabajo.

En cualquier actividad laboral, para conseguir un grado de seguridad aceptable, tiene especial importancia el asegurar y mantener el orden y la limpieza. Son numerosos los accidentes que se producen por golpes y caídas como consecuencia de un ambiente desordenado o sucio, suelos resbaladizos, materiales colocados fuera de su lugar y acumulación de material sobrante o de desperdicio.

Es importante: mantener limpio y ordenado el puesto de trabajo, no dejar materiales tirados; hay que colocarlos en un lugar seguro y donde no estorben el paso, guardar ordenadamente los materiales y herramientas, no obstruir los pasillos, escaleras, puertas o salidas de emergencia.

A partir de este punto ya podemos empezar a ver, como los encuestados también empiezan a seleccionar la opción “malo” de la escala de respuestas.

A continuación exponemos los resultados:

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Gráfico N° 7. Limpieza/higiene:

Fuente: Elaboración propia sobre datos de la encuesta realizada a los empleados del instituto Zaldívar.

Al analizar los resultados en este caso podemos observar lo siguiente: del total de los encuestados, el 26,6% consideran la limpieza/higiene de su lugar de trabajo como excelente, el 33,3% de ellos la consideran como muy buena, el 6,6% solamente como buena, el 20% que no están muy conformes y la consideran seleccionando la opción regular y por último el 13,3% seleccionaron la opción malo.

Un punto que consideramos importante mencionar antes de explicar los resultados, es que observamos que hay una buena relación de algunos de los encuestados con los trabajadores encargados de la limpieza del lugar de trabajo. Es por ello que creemos que algunas de las respuestas toman con mayor importancia la amistad o buena relación que como consideran ellos realmente la limpieza del lugar.

0 1 2 3 4 5

Malo

Regular

Bueno

Muy Bueno

Excelente

Limpieza/higiene

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3) REMUNERACION

¿Cómo considera su salario en relación con el trabajo que realiza?

A continuación vamos a analizar un factor higiénico muy importante como es el salario, el cual constituye uno de los factores tradicionalmente usado por las organizaciones para obtener motivación de los empleados. Sin embargo Herzberg, considera este factor como muy limitado en su capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Como vimos anteriormente si es óptimo simplemente evita la insatisfacción, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar substancial y duraderamente la satisfacción.

Al consultar a los empleados que nos faciliten una consideración de salario nos comentaron que:

- Es el pago de un trabajo.

- Ubica a una persona en una jerarquía de estatus dentro de la organización.

- Es una medida del valor de un individuo en la organización.

Cabe hacer una aclaración antes de continuar: el salario se divide en salario directo que es aquel recibido exclusivamente como contraprestación del servicio en el cargo ocupado. En el caso de los empleados que trabajan por horas, corresponde al número de horas efectivamente trabajadas al mes. El salario indirecto es resultante de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización. La suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneración. A efectos de este trabajo de investigación en la correspondiente pregunta nos limitamos a analizar sólo el Salario Directo, ya que los factores que pertenecen al Salario Indirecto serán analizados dentro de los Factores Motivacionales que veremos con mayor precisión más adelante.

Una vez hecha esta aclaración, exponemos los resultados de la correspondiente pregunta:

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Gráfico N° 8. Salario en relación con su trabajo:

Fuente: Elaboración propia sobre datos de la encuesta realizada a los empleados del instituto Zaldívar.

Como podemos observar en el gráfico, el 53,3% de los encuestados se decidieron por la opción bueno al considerar su salario en relación con el trabajo que desempeñan, el 46,6% lo consideran como regular y ninguno seleccionó las opciones excelente, muy bueno y malo para referirse a su salario.

Podemos observar a partir de los correspondientes resultados que los trabajadores no están muy conformes con su salario. Al consultar al gerente sobre este punto nos indicó que los salarios que se pagan en el instituto Zaldívar son muy atractivos, aunque él no lo considera un punto fundamental para la satisfacción de los empleados, insiste que para muchas personas sí es un punto clave y sólo analizan su trabajo en relación al salario que reciben y que descuidan otros aspectos muy importantes que les brinda la organización. Esos aspectos vamos a analizarlos cuando entremos en la parte de las preguntas sobre los factores de crecimiento que propone Herzberg.

¿Cómo calificaría su salario en relación con el resto del mercado laboral?

Los salarios representan una de las más complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de

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Malo

Regular

Bueno

Muy Bueno

Excelente

Salario en relación con su trabajo

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actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un salario. Así, a cambio de este elemento simbólico intercambiable, el dinero, el hombre es capaz de empeñar gran parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida. Tenemos que recordar que para el empleado, muchas veces el trabajo es considerado un medio para alcanzar un objetivo intermedio, que es el salario. Con el salario, muchos objetivos finales pueden ser alcanzados por el individuo.

A continuación vamos a exponer los resultados obtenidos y como vamos a observar, los empleados encuestados no consideran en gran medida que su salario sea óptimo en relación al mercado laboral.

Los resultados fueron los siguientes:

Gráfico N° 9. Salario en relación al mercado laboral:

Fuente: Elaboración propia sobre datos de la encuesta realizada a los empleados del instituto Zaldívar.

Podemos observar en el gráfico que los resultados obtenidos fueron los siguientes: 13,3% de los empleados consideran su salario en relación al mercado laboral como malo, el 46,6% de los encuestados consideran la relación de su salario con el resto del mercado como regular, el 40% lo consideran como bueno y por último ninguno de los encuestados se decidió por las opciones excelente y muy bueno para referirse a su salario con relación al mercado laboral.

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Malo

Regular

Bueno

Muy Bueno

Excelente

Salario en relación al M. laboral

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Al consultar al gerente sobre los salarios de sus trabajadores en relación con el mercado laboral, nos decía que los salarios que perciben los empleados del sector administrativo del instituto Zaldívar están por encima del promedio del mercado laboral, ya que la empresa tiene una política salarial muy buena, que no es estática, por el contrario, es dinámica y evoluciona, perfeccionándose con su aplicación frente a situaciones que se modifican con rapidez. También nos comentó, que la política salarial que ellos implementan tiene en cuenta otros aspectos importantes del sistema de recompensas al personal como son: beneficios sociales, estímulos e incentivos al desempeño dedicado de los empleados, oportunidades de crecimiento y garantía de empleo.

Una vez analizados los factores higiénicos, seguiremos con los factores de crecimiento expuestos por Herzberg en su teoría.

A continuación presentaremos las preguntas relacionadas a los factores de crecimiento. Para tener una mayor precisión y poder analizar las respuestas de los encuestados con mayor facilidad, en ésta sección de la encuesta se modificó la escala utilizada para responder:

1- Muy en desacuerdo.

2- En desacuerdo.

3- Algo de acuerdo.

4- De acuerdo.

5- Muy de acuerdo.

Podemos observar que agregamos la opción “algo de acuerdo” en la escala de respuestas, ya que lo consideramos más adecuado que poner una opción neutral por que de esta forma el entrevistado debe decidirse en su opinión.

En esta sección de la entrevista vamos a analizar los siguientes temas:

4) RECONOCIMIENTO

• La organización reconoce cuando un trabajo está bien hecho.

• La empresa tiene un sistema de premios y castigos, justo y equitativo.

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5) DESARROLLO Y CRECIMIENTO PROFESIONAL

• Los programas de promoción y ascensos de la organización son adecuados.

• Los ascensos y promociones se definen de manera justa.

• La capacitación que brinda la organización es adecuada.

6) SU PUESTO EN LA EMPRESA

• Las tareas que realiza en su puesto son atractivas/desafiantes.

• La autonomía que la organización le brinda para realizar su trabajo es suficiente.

4) RECONOCIMIENTO

La organización reconoce cuando un trabajo está bien hecho

El reconocimiento al empleado es una herramienta de gestión, que refuerza la relación de la Empresa con los empleados. Cuando se reconoce a la gente eficazmente, se están reforzando las acciones y comportamientos, que la organización desea ver repetidas por los empleados coincidiendo y alineándose perfectamente con la cultura y objetivos generales de la empresa. Podemos reconocer de forma individual, a un equipo o a nivel organizacional y lo podemos hacer de dos formas, mediante el reconocimiento informal o el formal. En el caso del instituto Zaldívar el reconocimiento que se aplica es el “formal”, el cual es fundamental según las autoridades para construir una cultura de reconocimiento y su efecto, cuando se realiza eficazmente, es muy visible en cuanto a resultados y rentabilidad. La organización lo utiliza para felicitar a un empleado por sus años en la Empresa, celebrar los objetivos de la organización, reconocer a la gente extraordinaria, reforzar actividades y aportaciones, afianza conductas deseadas, premiar un buen servicio y por último reconocer un trabajo bien hecho. Es importante para los directivos diseñar un buen sistema de reconocimiento por motivos que según ellos pueden ser reducir costes laborales como el absentismo y la baja productividad, aumentar el compromiso del personal y mantener una cultura de

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reconocimiento que se convierta en una sólida y sostenible ventaja competitiva. Comentan también que existe una escasez de recursos humanos cualificados y esta nueva realidad exige que, entre todos, avancemos en soluciones que permitan atraer y retener el talento en la organización. La gente que se siente apreciada posee una actitud positiva, mayor confianza en sí mismos y habilidad por contribuir y colaborar.

A continuación expondremos los resultados obtenidos:

Gráfico N° 10. Reconocimiento hacia el trabajo:

Fuente: Elaboración propia sobre datos de la encuesta realizada a los empleados del instituto Zaldívar.

Podemos observar que los encuestados están en gran medida conformes con el reconocimiento que les otorga la organización ya que ninguno calificó de forma negativa seleccionando las opciones en desacuerdo o muy en desacuerdo para referirse al reconocimiento por su trabajo realizado. Del total de los entrevistados el 46,6% seleccionaron la opción algo de acuerdo, otro 46,6% se decidieron por la opción de acuerdo, el 6,6% seleccionó Muy de acuerdo y ninguno de los encuestados eligió las opciones en desacuerdo y muy en desacuerdo.

Los grandes líderes utilizan el reconocimiento para comunicar la visión y valores de la organización. Reconocen a sus empleados o colaboradores de manera frecuente y son sinceros en sus elogios hacia ellos. Realizan presentaciones profesionales

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Muy en Desacuerdo

En Desacuerdo

Algo de Acuerdo

De Acuerdo

Muy de Acuerdo

Reconocimiento hacia el trabajo

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preocupándose de que se realice correctamente y sin fallos. Un jefe que indica los aciertos a sus empleados y les anima a continuar haciendo bien lo que ya hacen bien logra mantener un rendimiento de máxima exigencia en un entorno positivo y motivante.

Muchas empresas no consideran el reconocimiento como parte fundamental de sus prácticas de gestión. El problema es que muchos directivos piensan que el salario es el único reconocimiento que necesitan los empleados, o se resisten porque están demasiado ocupados en su propio trabajo para dedicar tiempo al reconocimiento o porque creen que supone un gasto para su organización. La gente que se siente apreciada posee una actitud positiva, mayor confianza en sí mismos y habilidad por contribuir y colaborar. La gente con suficiente autoestima son potencialmente sus mejores empleados. Estas creencias sobre el reconocimiento son comunes y globales entre los empleados.

La Empresa tiene un sistema de premios y castigos, justo y equitativo

Mediante un sistema de premios y castigos la organización busca dirigir las acciones de quienes en ella trabajan. La gerencia necesita instituir un sistema de recompensas y castigos para reforzar el deseo en los empleados de realizar las tareas primordiales de la organización, así como para desalentar conductas y actitudes que puedan perjudicar sus resultados.

Según el Gerente encargado de los trabajadores del sector administrativo los hombres quieren hacer aquellas cosas por las que son recompensados y dejar de hacer aquellas que traen consigo castigo. Estas cuestiones son muchas veces, aunque sabidas, olvidadas, por lo que gran parte de las situaciones de trabajo carecen de recompensas. Los directivos afirman que lo que tratan de lograr es poder estimular aquellas conductas y actividades acordes con los objetivos estratégicos de la organización. También son conscientes que estos sistemas se van desarrollando y perfeccionando día a día, ya que no era un sistema que se encontraba correctamente planeado aunque reconocían que era fundamental para lograr una mayor satisfacción en sus empleados.

Los resultados obtenidos fueron los siguientes:

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Gráfico N° 11. Sistema de premios y castigos:

Fuente: Elaboración propia sobre datos de la encuesta realizada a los empleados del instituto Zaldívar.

Como podemos observar en el gráfico, del total de los encuestados ninguno seleccionó la opción muy en desacuerdo, el 13,3% seleccionaron la opción en desacuerdo, el 26,6% seleccionaron la opción algo de acuerdo, el 33,3% del total seleccionaron el ítem de acuerdo y por último el 26,6% se decidieron por la opción muy de acuerdo.

Cabe aclarar que a la hora de motivar es fundamental hacer partícipe al personal de los logros económicos obtenidos en el proceso de mejora. Si la empresa genera beneficios como resultado de las mejoras continuas en sus niveles de productividad y el personal que contribuyó a ello no es partícipe de tales beneficios en su debida proporción tarde o temprano dejarán de apoyar los planes y acciones de mejora.

5) DESARROLLO Y CRECIMIENTO PROFESIONAL

Los programas de promoción y ascensos de la organización son adecuados

Crecer tanto en el nivel personal como profesional son algunas de las necesidades inherentes a los individuos. La autorrealización se da en un gran porcentaje cuando nos sentimos plenos en la labor que realizamos.

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Muy en Desacuerdo

En Desacuerdo

Algo de Acuerdo

De Acuerdo

Muy de Acuerdo

Sistema de premios y castigos

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El desarrollo profesional es fruto de la planeación de la carrera y comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la organización. Se puede dar mediante esfuerzos individuales o por el apoyo de la empresa donde se trabaja.

Comentando al Gerente sobre el punto que estamos tratando, nos indicó que en algunas empresas, el único agente motivador siguen siendo los incentivos monetarios el cual es muy efectivo a corto plazo, pero en el largo plazo puede volverse un factor negativo, ya que el trabajador se acostumbra a los mismos y cada vez va a necesitar de mas y mas dinero para realizar su trabajo. Según su opinión motivar a los trabajadores requiere acciones más efectivas y muchas veces menos costosas, como un correcto plan de promoción y ascensos.

Ya nadie trabaja durante veinte años en la misma empresa. La época en que una persona ascendía lentamente de un escalón a otro dentro de la pirámide terminó. La gente y las compañías están inmersas en un mundo impredecible, que cambia constantemente. La eliminación de los niveles jerárquicos, la tercerización y tecnología, entre otros factores, modificaron las condiciones de trabajo. Estos cambios repercuten en diversos contextos; económico, social, tecnológico, etc. Por lo tanto, las empresas de nuestro medio no están exentas a ellos. Hoy más que nunca las organizaciones deben poner énfasis en un programa efectivo de desarrollo de carrera puesto que asegura la disponibilidad del talento necesario y brinda oportunidades de crecimiento y desarrollo al personal.

Una buena administración del desarrollo profesional facilita la armonización entre las necesidades individuales y las demandas del trabajo que beneficia tanto a los individuos como a las empresas.

Se les aclaró a los sujetos, antes del inicio de la entrevista: que nos referimos a “ascensos” como un cambio de las funciones inicialmente contratadas, con una mejora profesional y económica para el trabajador. El ascenso implica la realización de funciones de un nivel superior. Este acceso a un puesto superior es definitivo, quedando el trabajador consolidado en esta posición hasta acabar su relación laboral o hasta el siguiente ascenso. Y por “promoción”, que siempre que sea posible y en función del perfil profesional del puesto a cubrir, se agotarán las posibilidades de promoción interna para la cobertura de vacantes.

Los resultados correspondientes a la siguiente pregunta fueron los siguientes:

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Gráfico N° 12. Programas de promoción y ascensos:

Fuente: Elaboración propia sobre datos de la encuesta realizada a los empleados del instituto Zaldívar.

Podemos observar que el mayor número de elecciones fue para algo de acuerdo con el 46,6% de los sujetos que se decidieron por dicha opción, la sigue la opción en descuerdo con el 26,6% de los votos, y por último con igual cantidad de elecciones se ubican las opciones de acuerdo y muy en desacuerdo con el 13,3% cada una.

Los ascensos por antigüedad en una empresa son cosa del pasado. Para avanzar en una compañía, hoy en día, hay que tener liderazgo que incluye la capacidad de aprender de nuestros errores, la flexibilidad para el cambio, el saber trabajar en equipo, el tener buenas relaciones con los compañeros de trabajo (incluyendo jefes, subordinados e iguales) y sobretodo tener una actitud proactiva, es decir, no esperar a que las cosas pasen sino hacerlas pasar.

Los ascensos y promociones se definen de manera justa

En el punto anterior solicitamos a los entrevistados su opinión general acerca de los programas de ascensos, en el correspondiente ítem solo les preguntamos a los sujetos si los mismos se definen de manera justa. Una de las razones que nos expusieron los sujetos que opinaban que los programas no son adecuados, era que los ascensos y promociones se definen de manera arbitraria, con los cual podemos

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Muy en Desacuerdo

En Desacuerdo

Algo de Acuerdo

De Acuerdo

Muy de Acuerdo

Programas de promoción y ascensos

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concluir que dichos sujetos no están de acuerdo con que los mismos se definen de manera justa.

Los ascensos traen oportunidades de crecimiento personal, más responsables y una mejor posición. Por tanto es más probable que se sientan satisfechos los individuos que perciben que las decisiones sobre los ascensos se toman de manera justa y equitativa.

Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro también es importante la percepción de justicia que se tenga con respecto a la política que sigue la organización. Tener una percepción de que la política seguida es clara, justa y libre de ambigüedades favorecerá la satisfacción.

Las decisiones de promoción que se basan en sentimiento personales son más comunes cuando el desempeño no se mide de manera objetiva. Cuando las promociones se originan en " corazonadas" personales, es probable que la organización termine elevando a una persona de capacidad inferior a un nivel de más alta responsabilidad y actuando directamente en perjuicio de la motivación y la satisfacción de los otros trabajadores. Lo importante es que la decisión se apoye en un criterio objetivo de evaluación del desempeño y no en las preferencias subjetivas del que efectúa la decisión.

Al consultar la opinión del Gerente sobre el punto que estamos analizando, nos decía que la organización sigue una política con respecto a los ascensos que se base en principios de justicia e igualdad y que ningún ascenso se realiza de manera arbitraria ya que dicha situación iría en contra de las políticas que aplica el instituto. También remarcó que una promoción es un momento muy importante en la historia laboral de cualquier persona, y más aún es el origen de muchos conflictos internos si no se administra adecuadamente.

Los resultados fueron los siguientes

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Gráfico N° 13. Ascensos y promociones justos:

Fuente: Elaboración propia sobre datos de la encuesta realizada a los empleados del instituto Zaldívar.

Como podemos observar las opiniones están muy divididas en el correspondiente punto, del total de los encuestados ninguno seleccionó la opción “muy de acuerdo”, el 20% se inclino por la respuesta “de acuerdo”, el ítem que mayores votos recibió fue “algo de acuerdo” con el 33,3%, luego la opción “en desacuerdo” fue seleccionada por el 20% de los sujetos y por último la respuesta “muy en desacuerdo” obtuvo el 26,6% de los votos.

La capacitación que le brinda la organización es adecuada

Capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal. La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una persona debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente. Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeño, o descripciones del perfil del puesto.

Hay muchas razones por las cuales una organización debe capacitar a su personal, pero una de las más importantes es el contexto actual. Y con esto me refiero a que vivimos en un contexto sumamente cambiante. Ante esta circunstancia, el

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Muy en desacuerdo

En desacuerdo

Algo de acuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Ascensos y promociones justos

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comportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones de ajuste, adaptación, transformación y desarrollo y por eso es que debemos estar siempre actualizados. Por lo tanto las empresas se ven obligadas a encontrar e instrumentar mecanismos que les garanticen resultados exitosos en este dinámico entorno. Ninguna organización puede permanecer tal como está, ni tampoco su recurso más preciado (su personal) debe quedar rezagado y una de las formas mas eficientes para que esto no suceda es capacitando permanentemente.

Las personas son esenciales para la organización y ahora más que nunca, su importancia estratégica está en aumento, ya que todas las organizaciones compiten a través de su personal. El éxito de una organización depende cada vez más del conocimiento, habilidades y destrezas de sus trabajadores. Cuando el talento de los empleados es valioso, raro y difícil de imitar y sobre todo organizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en las personas.

Por esto la razón fundamental de por qué capacitar a los empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño óptimo. Porque las organizaciones en general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias. Y para esto no existe mejor medio que la capacitación, que también ayuda a alcanzar altos niveles de motivaciones, productividad, integración, compromiso y solidaridad en el personal de la organización. No debemos olvidarnos que otro motivo importante del por qué capacitar al personal, son los retos mencionados anteriormente.

"En cualquier institución importante, sea empresa, organismo estatal o cualquier otra, la capacitación y desarrollo de su potencial humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes han de dedicar enorme tiempo y atención" Peter Drucker.

Al consultar al gerente de la organización acerca del correspondiente punto nos indicaba lo siguiente: “He observado que muchas empresas que capacitan a su gente, no saben por qué ni para qué lo hacen y simplemente lo hacen porque así lo indican las normas de la empresa, por modas, caprichos o por copiar a sus competidores. La capacitación debería tener un análisis previo para evaluar en qué parte de la organización es necesario mejorar o resolver un problema, o simplemente actualizar la información de todos los días. Es por ello que en el Instituto contamos con una persona encargada de diseñar o seleccionar un programa de capacitación. Resulta necesario expresar que los programas de capacitación se realizan a medida, de

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acuerdo a las necesidades de la empresa, ya que no son las empresas quienes tienen que adaptarse a estos, sino todo lo contrario”.

Los resultados en este punto, fueron los siguientes:

Gráfico N° 14. Capacitación:

Fuente: Elaboración propia sobre datos de la encuesta realizada a los empleados del instituto Zaldívar.

Como podemos observar ninguno de los encuestados se decidió por las opciones muy de acuerdo o muy en desacuerdo. El 33,3% de los empleados seleccionaron la opción de acuerdo, el 20% de los sujetos prefirieron la opción en desacuerdo, y por último el ítem que mayor cantidad de votos recibió fue algo de acuerdo con el 46,6%.

Una vez que los conceptos aprendidos fueron puestos en práctica y la medición de los avances reflejan resultados positivos, podemos determinar que tan efectiva fue la capacitación impartida. Cuando un curso no tuvo el impacto esperado, puede deberse a que este no fue bien canalizado o no se detectaron adecuadamente las necesidades de capacitación.

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Muy en desacuerdo

En desacuerdo

Algo de acuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Capacitación

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6) SU PUESTO EN LA EMPRESA

Las tareas que realiza en su puesto son atractivas/desafiantes

Robbins nos “indica que los factores más importantes que conducen a la satisfacción en el puesto son: un trabajo desafiante desde el punto de vista mental, recompensas equitativas, condiciones de trabajo que constituyen un respaldo, colegas que apoyen y el ajuste personalidad – puesto. Por otra parte el efecto de la satisfacción en el puesto en el desempeño del empleado implica y comporta satisfacción y productividad, satisfacción y ausentismo y satisfacción y rotación”.

Para Gibson la satisfacción en el trabajo es una predisposición que los sujetos proyectan acerca de sus funciones laborales. El propio autor la define como: “El resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basadas en factores relativos al ambiente en que se desarrolla el mismo, como es el estilo de dirección, las políticas y procedimientos, la satisfacción de los grupos de trabajo, la afiliación de los grupos de trabajo, las condiciones laborales y el margen de beneficios. Aunque son muchas las dimensiones que se han asociado con la satisfacción en el trabajo, hay cinco de ellas que tienen características cruciales”. Siguiendo las indicaciones del propio autor, destacamos: (Gibson, James L. (2003), “Organizaciones”, McGraw-Hill, México). • Paga: La cantidad recibida y la sensación de equidad de esa paga. • Trabajo: El grado en el que las tareas se consideran interesantes y proporcionan oportunidades de aprendizaje y de asunción de responsabilidades. • Oportunidad de ascenso: La existencia de oportunidades para ascender. • Jefe: La capacidad de los jefes para mostrar interés por los empleados.

• Colaboradores: El grado de compañerismo, competencia y apoyo entre los colaboradores.

Muñoz Adánez, define la satisfacción laboral como “el sentimiento de agrado o positivo que experimenta un sujeto por el hecho de realizar un trabajo que le interesa, en un ambiente que le permite estar a gusto, dentro del ámbito de una empresa u organización que le resulta atractiva y por el que percibe una serie de

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compensaciones psico-socio-económicas acordes con sus expectativas”. Del mismo modo, define la insatisfacción laboral como “el sentimiento de desagrado o negativo que experimenta un sujeto por el hecho de realizar un trabajo que no le interesa, en un ambiente en el que está a disgusto, dentro del ámbito de una empresa u organización que no le resulta atractiva y por el que recibe una serie de compensaciones psico-socio-económicas no acordes con sus expectativas”. (Muñoz

Adánez, Alfredo (2006), “Métodos creativos para organizaciones”, Ed. Piramide).

Según el gerente de la organización es importante que las tareas que realizan las personas sean desafiantes. No es tan elemental que la remuneración sea atractiva o que la oficina sea la más grande y con la mejor vista, cuando un trabajador percibe que su labor es monótona y aburrida, cuando siente que ya no aprende nada nuevo, inevitablemente se sentirá molesto, desmotivado y posiblemente buscará nuevos rumbos. Hay líderes que siguen creyendo que el dinero lo resuelve todo, la experiencia demuestra que en el caso los sujetos con ansias de superación, sobre todo los nuevos jóvenes profesionales, el dinero no es el incentivo más importante.

Hay que procurar que las tareas resulten desafiantes e interesantes. Asignar tareas de acuerdo a las preferencias individuales puede motivar si se tiene en cuenta que lo tedioso para algunos puede ser interesante y desafiante para otros. El equipo funciona mejor y rinde más cuando las tareas están bien asignadas. La clave está en descubrir las preferencias y capacidades de los empleados por las distintas tareas.

Los resultados fueron los siguientes

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Gráfico N° 15. Tareas atractivas/desafiantes:

Fuente: Elaboración propia sobre datos de la encuesta realizada a los empleados del instituto Zaldívar.

Ninguno de los sujetos eligió las opciones en desacuerdo ni muy en desacuerdo; la misma cantidad de selecciones recibieron las opciones de acuerdo y algo de acuerdo con el 46,6% de los votos cada una; y por último tenemos la opción muy de acuerdo con el 6,6%.

La autonomía que la organización le brinda para realizar su trabajo es suficiente

Autonomía implica una delegación efectiva, aceptar sugerencias, realizar consultas, hacer participar al otro, flexibilidad. Una empresa sana, donde su gente está comprometida con ella y con su tarea, genera un espacio de alto rendimiento, con alto índice de retención, que facilita el aprendizaje continuo, el entrenamiento permanente y que a su vez produce mayor satisfacción en el empleado la cual retroalimenta a la empresa con mayor compromiso y rendimiento. Es un círculo virtuoso donde mejora la calidad de la vida laboral y genera un ambiente que contrarresta parte del stress.

0 1 2 3 4 5 6 7

Muy en desacuerdo

En desacuerdo

Algo de acuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Tareas atractivas / desafiantes

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En el caso de la autonomía su implementación es una decisión que toma la organización e implica un compromiso que la empresa adquiere para con sus empleados. Este compromiso auto-generado tanto de los directivos como del personal, debe ser un valor y por ende debe definir la configuración del sistema de trabajo. A su vez se produce una demanda de perfiles más exigentes, una menor supervisión y una orientación hacia los resultados. Debe estar sustentado en una coordinación horizontal y en la creación de vínculos de confianza entre niveles. En síntesis, estamos hablando de una empresa que aprende.

Al consultar al gerente sobre el tema que tratamos en el correspondiente punto, nos decía lo siguiente: Cada persona del instituto debe tener una autonomía individual, en el sentido de poder tomar sus propias decisiones, en definitiva, ser su “propio jefe”. Autonomía que hace sentirse suficientemente capaz y responsable para realizar su trabajo. Pero es consciente de que en este sector de la organización los superiores deben haber informado correctamente de cómo quieren que se realice el trabajo y los objetivos de cada puesto, y luego si otorgar la autonomía necesaria. Otro punto importante que nos destacó es que en el instituto se fomenta el trabajo en equipos, los cuales gozan de libertad para organizarse como consideren más convenientes, dentro de ciertos márgenes el equipo tomará sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorización a los superiores. Pero somos conscientes de que a pesar de que el trabajo en equipo conlleva autocontrol, igualmente se requiere de un control externo que asegure la correcta implementación de los puntos críticos de las tareas.

A continuación exponemos los resultados:

Gráfico N° 16. Autonomía suficiente en el trabajo:

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Fuente: Elaboración propia sobre datos de la encuesta realizada a los empleados del instituto Zaldívar.

Como podemos observar el 33,3 % de los encuestados se inclinaron por la opción muy de acuerdo. Otra parte de los sujetos que también representan el 33,3% del total optaron por la opción de acuerdo. Otro grupo que como en los primeros casos representan el 33,3% se decidieron por el ítem algo de acuerdo. Y por último ninguno de los sujetos optaron por las opciones de respuesta en desacuerdo ni muy en desacuerdo.

0 1 2 3 4 5

Muy en desacuerdo

En desacuerdo

Algo de acuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Autonomía suficiente en el trabajo

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CAPITULO VI CONCLUSIONES A) ANALISIS BIFACTORIAL DE HERZBERG

El objetivo del presente trabajo es el análisis del clima laboral en el sector administrativo del Instituto Zaldívar mediante la aplicación de la teoría bifactorial de Herzberg, por el mismo motivo dividimos las preguntas de la encuesta en los factores de higiene y en los factores motivacionales.

Rápidamente recordemos que los factores de higiene son aquellos que provocan insatisfacción con su ausencia, pero su presencia no provoca satisfacción, sino que dejan la situación limpia. Dichos factores los agrupamos en la encuesta de la siguiente manera:

1) RELACIONES LABORALES

• ¿Cómo considera la relación con sus superiores?

Un aspecto mencionado por Herzberg es el de la relación con los superiores, y por medio de la presenta pregunta intentamos analizar el grado de insatisfacción que dicho aspecto genera en los empleados del instituto. Como podemos ver en las respuestas las opiniones de los sujetos se orientaron hacia las opciones buena, muy buena y excelente, por este motivo creemos importante destacar la labor de los superiores al generar una imagen positiva en sus subordinados.

El trato que los superiores tienen con sus empleados determina una importante fuente de insatisfacción si no está a la altura de lo que los empleados esperan. El trato impersonalizado, la falta de interés en que los empleados se sientan verdaderamente cómodos, la falta de respeto de ciertos jefes. Pero no es este el caso ya que al consultarles a los empleados podemos tomar nota de que se sienten respetados por sus superiores, consideran importante el trato diario que reciben de los mismos y el interés y compromiso que les brindan al escuchar sus dudas, problemas, inquietudes, etc.

Otro aspecto importante es el respeto hacia los empleados, no solamente por parte de los superiores directos, sino también por los médicos que trabajan en el Instituto. En la gran mayoría de las veces se encuentra buena disposición por parte de los

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médicos, de la gente de la fundación. Y en cuanto a los gerentes, pudimos obtener que son los primeros en respetar y trabajar a la par de los empleados.

• ¿Cómo es la relación con sus compañeros de trabajo?

Este es un punto muy importante para analizar, ya que las personas del instituto Zaldívar pasan la mayor parte de sus días trabajando y en contacto con sus compañeros de trabajo. Esto implica que como en diversos ámbitos laborales, están rodeados de diferentes personas y deben mantener una relación amigable con ellos, ya que sino quedan atrapados en vínculos destructivos muchas horas el día.

Pudimos observar que en el ámbito de los empleados del sector administrativo se han desarrollado relaciones de amistad y camaradería. Es importante tener en claro que están en el mismo equipo y que en un momento unos reciben ayuda y en otros momentos la dan.

Es importante destacar que es necesario que las opiniones que se emitan, estén libres de críticas, chismes o posiciones destructivas. Sabemos que es un aspecto difícil ya que siempre están presentes en grupos de trabajo y sobre todo cuando se trata de un número importante de personas.

Creemos que para seguir con una buena relación es importante mencionar algunos aspectos como son:

- Aprender a escuchar.

- Considerar nuestras propias acciones.

- Tolerar y manejar las diferencias de pensamiento, de cultura, de opinión.

- Poner límites adecuados.

- No dar dobles mensajes.

El ambiente de trabajo, no deja de ser una comunidad la cual tiene sus propias normas o costumbres y aunque no las aceptemos todas, debemos ser participativos y respetuosos.

Debido a estos datos podemos considerar como óptima la relación entre los empleados del sector administrativo. En este caso encontramos otro factor higiénico

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que se encuentra en buenas condiciones y no produce insatisfacción entre los trabajadores.

• ¿Cómo considera el trabajo en equipo con sus compañeros y superiores?

Podemos observar que el trabajo que realizan los empleados del sector administrativo requiere de una coordinación adecuada entre los mismos, los gerentes y los médicos del Instituto. Es por ello que es muy importante que cada uno entienda el rol que le es asignado y realizar sus tareas de un modo eficiente.

Las personas tienen en claro que el trabajar en equipo resulta provechoso no solo para un sujeto en particular, sino para todo el equipo involucrado. Provocara la “no insatisfacción” y los hará más sociables, también enseña a respetar las ideas de los demás y ayudar a los otros compañeros que necesitan ayuda.

Un aspecto que consideramos importante para destacar es que los grupos en este sector de la empresa no son formales, es decir que están preestablecidos por los superiores, sino que son informales que se crean sin planificación y para satisfacer las necesidades de sus miembros, surgen de las relaciones voluntarias de los empleados.

Tenemos en cuenta que es importante destacar las ventajas para la organización de un buen desempeño de los equipos de trabajo, ya que aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso, se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización, se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones, disminuyen los gastos institucionales, existe un mayor conocimiento e información, surgen nuevas formas de abordar un problema, se comprenden mejor las decisiones, son mas diversos los puntos de vista y por último hay una mayor aceptación de las soluciones.

Dadas las respuestas de los encuestados llegamos a la conclusión que el tema del trabajo en equipo con superiores y compañeros no produce insatisfacción entre los mismos.

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2) CONDICIONES AMBIENTALES

• ¿Cómo calificaría las condiciones ambientales de trabajo? Por ejemplo: iluminación, ruido, etc.

Con la presente pregunta buscamos analizar las condiciones de trabajo mencionadas por Herzberg, principalmente indagamos acerca de la iluminación, ruido, temperatura y humedad.

Es importante destacar que el área donde se encuentran los trabajadores encuestados, también es un área de tránsito de pacientes, es por ello que se toman todos los recaudos necesarios en cuanto a las condiciones ambientales, y ello podemos verlo en las respuestas que obtuvimos en la pregunta que estamos analizando. Obtuvimos datos acerca de la temperatura que hay dentro del instituto ya que se regula en los 17 y 27° C. dependiendo de la época del año. En cuanto a la iluminación se toman todos los recaudos necesarios, ya que además de proteger a los trabajadores, se busca principalmente proteger a los pacientes que llegan con problemas un sus ojos y necesitan de una correcta iluminación. El gerente nos comentó que se busca hacer un uso combinado de luz natural y artificial, procurando que exista una iluminación uniforme, y que es muy importante evitar los deslumbramientos, por ello la orientación de lámparas y focos es de vital importancia, así como la ubicación de las mesas y puestos de trabajo.

Podemos concluir en cuanto a las condicione ambientales de trabajo relacionadas con la iluminación, ruido, temperatura, etc. Las mismas no son causantes de la insatisfacción de los empleados.

• ¿Cómo calificaría el espacio físico donde realiza sus tareas? Por ejemplo:

amplitud, facilidad de movimientos, etc.

A partir del análisis del presente factor, empezamos a ver cierta insatisfacción en los trabajadores en este caso relacionada con el espacio físico donde realizan sus tareas.

Es un punto importante para analizar, ya que una buena distribución del espacio físico proporciona tanto a los empleados como a los directivos el espacio suficiente y adecuado para desarrollar óptimamente sus funciones y al mismo tiempo, permitirá a los pacientes del Instituto obtener los servicios en las mejores condiciones de trato, oportunidad y calidad.

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Podemos observar que los trabajadores del sector administrativo realizan sus tareas y pasan un tiempo importante de su estadía en el trabajo sentados, lo cual es perjudicial para su salud si no se toman las medidas correspondientes. Vemos que es una queja frecuente de los sujetos este aspecto, y mencionan que los asientos no son los adecuados para pasar gran parte de su estadía en el trabajo sentados.

Otra causa que provoca malestar es el número de empleados que comparten el mismo espacio físico lo cual produce superposición y no facilita los movimientos necesarios para desempeñar el trabajo, ya que por ejemplo se cuenta con una sola impresora en el sector que estamos analizando y eso provoca que las personas deben esperar un tiempo importante y por ello deben retardar su trabajo. También encontramos dificultades en cuanto a los servicios sanitarios, los cuales se encuentran alejados y requiere que los sujetos deban recorrer una distancia considerable para llegar a los mismos.

De estos factores, ninguno de ellos relacionado directamente con el trabajo, merman la productividad. La actitud y dedicación de los empleados ya son negativas antes de iniciarse la jornada labora.

• ¿Cómo calificaría la limpieza/higiene de su lugar de trabajo?

Los objetivos de la higiene son mejorar la salud, conservarla y prevenir las enfermedades o infecciones. Se entiende como higiene la limpieza, aseo de lugares o personas, hábitos que favorecen la salud, parte de la medicina orientada a favorecer hábitos saludables en prevención de enfermedades, reconocimiento, control y evaluación de aquellos factores y tensiones ambientales que surgen en el lugar de trabajo y puede provocar enfermedades, quebrantos de salud, quebrantos de bienestar, incomodidad e ineficacia de los trabajadores y los ciudadanos, la higiene personal es la parte de la medicina que trata de los medios en que el hombre debe vivir y de la forma de modificarlos en el sentido más favorables para su desarrollo.

Al consultar a los empleados las respuestas se unificaron en los mismos puntos, los cuales son, primero, que los trabajadores encargados de la limpieza, han ganado mucha confianza entre los trabajadores del sector administrativo y por ende descuidan sus responsabilidades, ya que pasan más tiempo charlando o comentando lo que sucedió en el partido de fútbol de ayer, o en el programa de televisión de la noche, etc. Los encuestados también comentan que les cuesta decirles a estos trabajadores de la limpieza, que por ejemplo el piso del lugar de trabajo está un poco

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sucio, o que el baño no está en las mejores condiciones de higiene, ya que primero estos ponen mala cara y lo hacen con pocas ganas.

Pero también encontramos otras opiniones entre los encuestados ya que algunos de ellos nos comentaron que lo ideal sería contratar una empresa que preste estos servicios para evitar los problemas antes mencionados, o sea que la empresa debería tercerizar el tema de la limpieza, como hacen otras instituciones del medio. Consideran que de esta forma las personas encargadas de la limpieza podrían hacer su trabajo de una forma más eficiente.

Creemos que una buena opción para evitar los inconvenientes antes mencionados, podría ser analizar la alternativa de contratar una empresa de limpieza que sea externa al Instituto siempre y cuando se analice la conveniencia de la misma. Otra forma que se podría seguir para solucionar los inconvenientes es acortar el tiempo que los empleados encargados de la limpieza pasan en contacto con los sujetos del sector administrativo y mantenerlos ocupados en diversas labores fuera del área de trabajo.

Podemos observar cierto malestar de los sujetos en relación al factor higiénico que estamos analizando, pero vemos que tiene soluciones simples y si se aplican correctamente provocarán la “no insatisfacción” de los mismos.

3) REMUNERACION

• ¿Cómo considera su salario en relación con el trabajo que realiza?

El salario es un factor higiénico muy importante que requiere al igual que los demás factores una atención constante para prevenir la insatisfacción. Como podemos ver en las respuestas de los empleados, este es un aspecto que se debe tratar para poder mejorar la situación actual. Es importante destacar que mantener a los sujetos “no insatisfechos” en cuanto al salario, ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

El salario es el pago que recibe de forma periódica un trabajador de mano de su empleador a cambio de cierta actividad productiva. El empleado recibe un salario a cambio de poner su trabajo a disposición del jefe, siendo estas las obligaciones principales de su relación contractual. Para los trabajadores el salario representa el nivel de vida que pueden tener, un incentivo para adquirir calificaciones y, por último, una fuente de satisfacción frente al trabajo realizado.

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Como podemos ver las respuestas de los sujetos encuestados nos muestran que el salario en relación al trabajo realizado es un punto a considerar y en la medida de lo posible mejor. Pudimos obtener puntos de vistas referidos a que el salario que se percibe actualmente en el Instituto es considerado por algunos empleados del sector administrativo como escaso, ya que argumentan que se les exige demasiado, dicen que es un ambiente exigente que requiere una considerable concentración y cumplir tanto las expectativas de la Organización como de los clientes.

Otro punto importante que mencionaron es el horario de trabajo el cual es muy demandante y que ellos dedican la mayor parte del día y de su vida al trabajo, sobre todo se quejan en este sentido las mujeres más jóvenes de las cuales la gran mayoría cuenta con hijos pequeños y creen deberían recibir una compensación mayor por el gran esfuerzo que están realizando.

Consideramos importante destacar que un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad de la Organización.

• ¿Cómo calificaría su salario en relación con el resto del mercado laboral?

Definiremos en primer lugar qué se entiende por mercado laboral. Las empresas plantean una oferta de puestos de trabajo, en otras palabras una demanda de recursos humanos necesarios para sus puestos de trabajo, y por tanto con unas características específicas, todo en el marco de un tiempo y un lugar determinado. En el otro lado existe un grupo de personas que demandan un puesto de trabajo, dicho de otra manera, ofertan sus habilidades de trabajo bajo unas condiciones concretas en un tiempo y lugar.

El salario más bajo del sector que estamos analizando está aproximadamente en los $4000 para una jornada de 9:00 a 18:00 horas con 2 sábados al mes, pero únicamente se trabaja media jornada dichos días.

Al consultar a los trabajadores, obtuvimos una gran cantidad de información referida a cómo ven ellos su salario en relación al mercado que los rodea, y obtuvimos que más de la mitad de los encuestados no están conformes con su salario. Un dato a tener en cuenta es que al preguntarles a los trabajadores por estas diferencias de salario con relación al resto del mercado, pudimos observar que las comparaciones que realizan no pueden tomarse en cuenta ya que algunos sujetos lo hicieron

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comparándose con personas con títulos universitarios diferentes, que se desempeñan en diferentes áreas de otra empresa que se dedica a una actividad totalmente distinta. Un porcentaje mayor de empleados consideran que la empresa no reajusta los salarios frente a las alteraciones de la coyuntura económica del país, como la inflación, Pero al consultarles si las otras empresas del medio aplicaban dichos reajustes, no lo sabían, pero todos los suponían. Por último un porcentaje menor de empleados están en un punto medio, ya que no se encuentran ni satisfechos, ni insatisfechos con su salario en relación al mercado laboral, ya que exponen que lo más importante para ellos es la adquisición de experiencia y conocimientos, que el salario en sí, podemos ver que estos empleados se encuentran en un rango de edad que va desde los 25 hasta los 28 años.

Vemos cierto malestar en los empleados en cuanto a la relación que existe entre su salario y el salario promedio del mercado laboral, creemos que la remuneración que están recibiendo los sujetos encuestados no tiene nada que envidiarle a la remuneración que está ofreciendo en otras instituciones del medio, pero es un factor que provoca un cierto grado de insatisfacción y la empresa debería prestarle la atención que se requiere.

A continuación vamos a analizar:

4) RECONOCIMIENTO

• La organización reconoce cuando un trabajo está bien hecho

Empezamos por analizar el factor motivacional relacionado con el reconocimiento que se les otorga a los empleados del Instituto por el trabajo que realizan.

Los directivos en la mayoría de organizaciones probablemente no conocen cómo se sienten realmente sus empleados, por lo que es aconsejable dedicar parte de su tiempo a reconocerles su trabajo. A través del reconocimiento sus empleados reflejarán su marca, visión, valores y estrategia cada día y en cada ocasión, lo vivirán y lo transmitirán a través de su comportamiento.

Al consultar a los empleados sobre este tema obtuvimos que están conformes con el reconocimiento que reciben por su trabajo, y al preguntarles cómo se realiza este reconocimiento nos comentaban que se llevan a cabo fiestas o reuniones 2 o más

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veces al año, por ejemplo un día viernes en alguna finca alejada de la ciudad, donde se nombra a los empleados que tuvieron un buen desempeño y son reconocidos por los directivos y médicos de la organización y en dichas fiestas se otorgan premios como viajes, cuadros, plaquetas, vinos, se toman fotografías de los empleados que luego son colocadas en las salas del Instituto para que puedan ser vistas por la gente que concurre al mismo y una vez al año, generalmente en el mes de diciembre, se realiza el sorteo de un auto entre los empleados destacados durante el año transcurrido.

Recomendamos a los directivos que además de los programas de reconocimiento que están aplicando puede utilizar otros métodos simples, pero efectivos como pueden ser que aunque las cosas no hayan salido bien hay que felicitar por la parte bien hecha, no hay que dejarse llevar únicamente por los resultados. A veces un gran resultado no ha ido acompañado de un gran trabajo, y un mal resultado puede darse a pesar de haber hecho bien la mayoría de las cosas y por último más vale un reconocimiento de más que uno de menos.

Vemos que el factor que estamos analizando no presenta problemas para los directivos y dentro de ciertos parámetros mantiene a los empleados satisfechos, pero creemos que siempre se debe mejorar.

• La empresa tiene un sistema de premios y castigos, justo y equitativo

Es importante reconocer que uno de los grandes desafíos de cualquier persona que tiene empleados a cargo, en este caso el gerente de instituto, es alinear los comportamientos de las personas con los objetivos estratégicos de la organización. Los premios y castigos que existen dentro de cada empresa moldean la forma en que sus miembros se comportan. Solo aquellas organizaciones que tengan un sistema de premios y castigos coherente con los objetivos de la misma lograran alinear las acciones individuales con la estrategia de la misma.

En el instituto, existe un sistema de premios y castigos que está compuesto por muchos factores como son el esquema de remuneraciones, quien ingresa a la organización, quien es promovido, quien es expulsado, los programas de reconocimiento, las posibilidades de desarrollo y muchos otros elementos. Este sistema de premios y castigos no es resultado de un plan cuidadosamente elaborado,

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sino que la mayoría de las veces se va formando con el tiempo, y puede ser más o menos explícito.

Consultamos a los empleados, para analizar su opinión y nos comentaron que aquellos que no hagan las cosas como corresponde, que no pongan lo mejor de sí en cada momento no reciban los mismos premios que aquellos que ponen todo para que la empresa sea competitiva y triunfe. Ellos han sentido que muchas veces han hecho un mejor trabajo que el resto, pero no se les reconoció por ello, sino que se reconoció a todos por igual y sostienen que el personal que actúa positivamente se desmotiva y terminan todos en una actitud negativa hacia el sistema y la empresa.

Vemos que sería importante lograr que la organización desarrolle un sistema de premios y castigos que sea coherente y bien comunicado, aunque en el instituto nos digan que tienen uno, ya que los miembros de la compañía saben qué comportamientos son premiados y qué comportamientos pueden generar consecuencias negativas para quienes los realicen.

5) DESARROLLO Y CRECIMIENTO PROFESIONAL

• Los programas de promoción y ascensos de la organización son adecuados

Tomamos en cuenta que es importante destacar que la empresa debe seleccionar aspirantes altamente calificados para todos sus puestos. Las vacantes se deberían anunciar dentro y fuera de la organización y el mejor candidato debe ocupar el puesto.

Al consultar a los empleados en cuanto a este punto, algunos de ellos nos dijeron que en el instituto se puede ascender hacia mejores puestos siempre y cuando uno se lo proponga y cumpla con los objetivos establecidos para su puesto de trabajo, pero como en la mayoría de las organizaciones no es fácil y se requiere de un gran esfuerzo.

Pero también obtuvimos otras opiniones de sujetos que no están conformes con este punto y nos comentaban que los ascensos se realizan de manera arbitraria según las preferencias del gerente, ya que no se encuentra establecido de antemano las condiciones que se deben dar para realizar un ascenso. Y por último nos dijeron que es difícil opinar de este punto, ya que desde que se encuentran en la organización no

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se han producido muchos ascensos con lo cual ellos son conscientes de que es muy complicado conseguirlos.

Otra crítica que realizan es que la empresa aplica muchas veces una política de contratación de nuevos empleados en lugar de promover al personal interno, este punto es fuente de importantes reclamos por parte de los sujetos, ya que consideran que quién se suma a la organización para ocupar un cargo en el cual tiene personas a cargo y no ah pasado por los niveles jerárquicos previo, no se desempeña adecuadamente.

Consideramos importante destacar la importancia del factor que estamos analizando ya que encontramos bastantes criticas y podemos notar el malestar de los encuestados que produce la no satisfacción de los mismos.

• Los ascensos y promociones se definen de manera justa

Mediante la correspondiente afirmación buscamos analizar las posturas de los encuestados en cuanto a la manera en que se definen los ascensos y promociones en la organización, preguntando si los mismos se determinan de manera justa.

Pudimos obtener diversas posturas en cuanto al correspondiente punto como por ejemplo que a muchos empleados, sobre todo a los más jóvenes, les preocupa el tema referido a los ascensos, ya que sienten que no van a poder conseguir ascender hacia puestos más importantes debido a que según ellos se encuentran en estos momentos en su techo dentro de la organización y saben que no van a continuar toda su vida en el Instituto, la mayoría de ellos piensa que los ascensos no se definen de manera justa. Por otro lado tenemos posturas más positivas en cuanto a los ascensos y promociones ya que nos comentan que además de poder ascender si uno cumple con los requisitos que se necesita en un puesto de mayor jerarquía, hay posibilidades de trabajar en Buenos Aires ya que se cuenta con otro Instituto en dicha provincia o también existe la posibilidad de poder realizar una experiencia en el país vecino de Paraguay, ya que en Asunción también está presente el instituto Zaldívar. Como comentamos al principio las opiniones se encuentran divididas en dicho punto.

Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Pueden disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo.

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• La capacitación que le brinda la organización es adecuada

Es importante destacar en nuestra opinión la evaluación de cuatro puntos que son fundamentales al aplicar un programa de capacitación, como son:

Primero analizar la reacción, es decir, si a los participantes les gustó la actividad de capacitación.

Segundo es importante analizar el aprendizaje, ver si los participantes aprendieron los objetivos de la actividad de capacitación.

En tercer lugar es fundamental poder ver la aplicación de las habilidades aprendidas, en los puestos de trabajo.

Y por último ver cuál es el impacto operacional, es decir el costo beneficio.

Al consultar a los sujetos acerca de la capacitación obtuvimos diversas opiniones algunas favorables y otras no tanto. Un porcentaje importante de los sujetos encuestados consideran muy importante la capacitación que le brinda la organización, sobre todo los más jóvenes, aproximadamente entre 25-35 años de edad, que consideran que las capacitaciones que reciben les van a servir para el futuro tanto en el instituto Zaldívar como en cualquier otra organización. Por otro lado tenemos a los empleados que nos dicen que muchas de las capacitaciones que les brinda el instituto no tienen utilidades en sus puestos de trabajo y que luego de un tiempo al no aplicar dichos conocimientos se pierden y consideran esa capacitación innecesaria, creemos que es importante analizar los programas de capacitación en este caso, para no desperdiciar un punto fundamental de los mismos que es el de la aplicación de las habilidades adquiridas. Y por último nos comentan otros sujetos, que no aprovechan las capacitaciones ya que se realizan en horarios en los cuales ya no se encuentran en condiciones de recibir nuevos conocimientos y se sienten agotados y en lo único que están pensando es en poder salir para volver a sus casas. Las capacitaciones se realizan luego del horario de salida, que es a las 18:00 hs, y tienen que permanecer en la organización hasta aproximadamente las 19:30 hs, es por ello que estas personas están molestas con dichos cursos, sobre todo se quejan de ello las personas que mayores, las cuales a su vez son menos propensos a mantener una actitud positiva para adquirir nuevos conocimientos o a las madres con hijos pequeños.

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Es importante que la dirección tome las medidas adecuadas para resolver los inconvenientes que genera en determinados empleados los programas de capacitación.

6) SU PUESTO EN LA EMPRESA

• Las tareas que realiza en su puesto son atractivas/desafiantes

Consideramos que este es un punto muy importante para lograr la satisfacción de los empleados, ya que como pudimos ver en el Instituto encontramos una cantidad de jóvenes que llevan poco tiempo recibidos, los cuales en primer lugar buscan un ambiente de trabajo agradable y poder aplicar sus conocimientos para realizar tareas atractivas/desafiantes, en preferencia al salario que puedan llegar a recibir.

Como podemos observar las personas del sector administrativo del instituto Zaldívar están dentro de todo conformes con las tareas que realizan. Nos comentaban que las tareas no son rutinarias ni monótonas como en otras organizaciones sino por el contrario se establecen desafíos interesantes para el personal con metas medibles y que además se establecen en conjunto entre las partes. También comentaron que se establecen responsabilidades por las labores que se realizan y las mismas se encuentran bien divididas. Por último tenemos sujetos que opinan que es difícil encontrar tareas desafiantes en el sector administrativo ya que hay labores que deben realizarse siempre de la misma manera, pero son conscientes de que ello ocurre en la gran mayoría de las empresas del medio.

Es importante que los empleados se encuentren dentro de parámetros de satisfacción en cuanto al tema que estamos analizando, ya que en la mayoría de las empresas la mayor rotación hoy en día se produce por que no se puede seducir a los empleados con relación a las tareas que pueden realizar en sus puestos de trabajo.

Nos comentaban que el Instituto ofrece a las personas la oportunidad de desarrollar sus potencialidades, logrando que sus tareas le resulten más atractivas y desafiantes, y además se les otorga la oportunidad de influir en su ambiente laboral.

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• La autonomía que la organización le brinda para realizar su trabajo es suficiente

Cada persona de la organización debe tener una autonomía individual, en el sentido de poder tomar sus propias decisiones, en definitiva, ser su “propio jefe”. La autonomía hace sentirse a los empleados lo suficientemente capaces y responsables para realizar su trabajo.

Es importante destacar que no hay inconvenientes en cuanto al correspondiente punto, ya que al consultar a los sujetos obtuvimos comentarios positivos acerca de la autonomía asociada a los puestos de trabajo del sector administrativo del Instituto Zaldívar. Continuando con las opiniones de los superiores en cuanto a la autonomía, nos decían que: “El control es probablemente nuestra principal herramienta que nos permite asegurar la entrega de nuestro servicio en tiempo y forma a nuestro cliente. Pero a pesar de ello, tampoco debemos transformar nuestra organización en una burocracia, porque de ese modo, cruzaríamos a la otra orilla. El autoritarismo o la autoridad centralizada son la antítesis del trabajo en equipo. Creo que la clave está en que el control no se base en la desconfianza por temor a perder el poder, sino por el contrario, que apuntale el aprendizaje de las personas”.

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CONCLUSION FINAL

Así, hemos tratado de analizar las respuestas de los empleados del sector administrativo del instituto Zaldívar con los descubrimientos de Herzberg y su teoría bifactorial. Como vimos, hallamos suficientes similitudes en los hallazgos del presente trabajo de investigación con los postulados de Herzberg. Es decir, pudimos encajar nuestros resultados dentro de los principios y conclusiones del psicólogo.

Por el lado de los factores de higiene, al cuantificar los resultados obtenemos una calificación que expresamos en la siguiente recta.

Aclaramos la calificación que utilizaremos para analizar los factores de higiene:

1. Malo.

2. Regular.

3. Bueno.

4. Muy bueno.

5. Excelente.

RELACIONES LABORALES

El promedio de las tres preguntas correspondientes al ítem que estamos analizando es: 4,03

| | | | |

1 2 3 4 5

Como podemos ver en la recta tanto las relaciones con los superiores, con los compañeros de trabajo y el trabajo en equipo con ambos, no son factores que generen insatisfacción en los empleados.

CONDICIONES AMBIENTALES

El promedio de las tres preguntas que analizamos referidas a las condiciones ambientales del trabajo es: 3,59

| | | | |

1 2 3 4 5

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Las condiciones ambientales relacionadas con la iluminación, ruido, espacio físico, limpieza e higiene, por el momento no generan insatisfacción en los empleados.

REMUNERACION

En este caso realizamos únicamente dos preguntas, las cuales arrojaron en promedio el siguiente valor: 2,39

| | | | |

1 2 3 4 5

La remuneración es un punto a tener en cuenta, ya que en cierta medida produce la insatisfacción en los sujetos.

A continuación cambiamos la escala de calificación para analizar los factores motivacionales:

1. Muy en desacuerdo.

2. En desacuerdo.

3. Algo de acuerdo.

4. De acuerdo.

5. Muy de acuerdo.

RECONOCIMIENTO

Se llevaron a cabo dos preguntas en cuanto al reconocimiento, las cuales arrojaron el siguiente valor promedio: 3,65

| | | | |

1 2 3 4 5

Los empleados se encuentran satisfechos en cuanto a los reconocimientos y al sistema de premios y castigos que aplica la organización.

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DESARROLLO Y CRECIMIENTO PROFESIONAL

En este caso realizamos tres preguntas las cuales nos muestran un valor promedio que es: 2,72

| | | | |

1 2 3 4 5

En este caso las personas no se encuentran satisfechas en cuanto a los factores que inciden en el desarrollo y crecimiento profesional.

SU PUESTO EN LA EMPRESA

Se llevaron a cabo dos preguntas relacionadas con las tareas y la autonomía en el trabajo, y el resultado fue el siguiente: 3,79

| | | | |

1 2 3 4 5

Los sujetos se encuentran dentro de los parámetros de satisfacción en cuanto al correspondiente punto.

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ANEXO

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