TRABAJO DE GRADO “DISEÑO DE UN SISTEMA DE PLANEACIÓN Y ... · DANIEL ERNESTO SOTO PARADA...
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TRABAJO DE GRADO
“DISEÑO DE UN SISTEMA DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN EN PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA”
ALEXANDER MOLINA CHAVES DANIEL ERNESTO SOTO PARADA
Director
Ing. HECTOR HERNANDEZ
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA
SANTA FE DE BOGOTÁ 2004
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................... 5 1. ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS....................................................................................... 6
1.1 DETERMINACIÓN DEL MÉTODO DE MEDICIÓN. ..................................................................14 1.2 PREPARACIÓN DEL ESTUDIO DE TIEMPOS ..........................................................................15 1.3 EJECUCIÓN DEL ESTUDIO DE TIEMPOS...............................................................................17 1.4CÁLCULO DE SUPLEMENTOS. .............................................................................................24 1.5 OBTENCIÓN DE ESTÁNDARES............................................................................................24
2. ELABORACION DE PRONOSTICOS............................................................................................... 26 2.1 DETERMINACIÓN DE COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA DE LA COMPAÑÍA....................28 2.2 SELECCIONAR LA MEJOR TÉCNICA DE PRONÓSTICOS.........................................................30 2.3 PRONOSTICAR DEMANDAS FUTURAS.................................................................................30
3. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.............................................................................................. 40 3.1 DETERMINAR CAPACIDAD.................................................................................................40 3.2 DETERMINAR ALTERNATIVAS DE AJUSTE DE CAPACIDAD. ................................................45 3.3 ESTABLECER NIVELES DE INVENTARIOS............................................................................57 3.4 CUANTIFICAR VENTAS. .....................................................................................................58 3.5 DEFINIR PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN.........................................................................59 3.6 HACER LISTA DE MATERIALES ..........................................................................................61
4. PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES................................................................................... 62 4.1 IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL PROCESO. ..............................................................62 4.2 DETERMINAR EL PROGRAMA SUPEDITADO AL RRC. .........................................................65 4.3 DETERMINAR EL TAMAÑO DEL AMORTIGUADOR...............................................................71 4.4 DETERMINAR PUNTOS DE CONTROL(CUERDA) ..................................................................72 4.5 IMPLEMENTAR GESTIÓN DE AMORTIGUADORES. ...............................................................74
5. ESTUDIO DE VIABILIDAD ECONOMICA ........................................................................................ 75 5.1 ANÁLISIS BENEFICIO – COSTO..........................................................................................75
6. DISEÑO DE INDICADORES ............................................................................................................. 82 6.1 DETERMINAR INDICADORES..............................................................................................82 6.2 DETERMINAR SISTEMAS DE REGISTRO ..............................................................................83 6.3 DETERMINAR NIVELES DE CONTROL .................................................................................84 6.4 DETERMINAR NIVELES DE RESPONSABILIDAD Y MEJORAMIENTO......................................86
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................... 88 8. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................. 91 9. AGRADECIMIENTOS........................................................................................................................ 92 10. ANEXOS .......................................................................................................................................... 93
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TABLA ANEXOS ANEXO A. DIAGRAMAS DE FLUJO Y DE OPERACIONES................................................................92 ANEXO B. TIEMPOS ESTÁNDAR...................................................................................................... 96 ANEXO C. TABLA DE SUPLEMENTOS............................................................................................ 113 ANEXO D. PRONÓSTICOS................................................................................................................114 ANEXO E. DETERMINACIÓN DEL PORCENTAJE DE PRODUCCIÓN DE GRIS PERLA Y PIEDRA CREMA..............................................................................................................................116 ANEXO F. ANÁLISIS BENEFICIO - COSTO.......................................................................................117 ANEXO G. GRÚA.................................................................................................................................121 ANEXO H. PULIDORA........................................................................................................................122 ANEXO I. TELAR.................................................................................................................................123 ANEXO J. CARTAS.............................................................................................................................124
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TABLAS TABLA 1. PORCENTAJE DE VENTAS DE LOS PRODUCTOS DE PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA...........................................................................................................15 TABLA 2. PORCENTAJE DE VENTAS DE LOS PRODUCTOS DE PANAMERICANA DE MÁRMOLES ( CORREGIDA )............................................................................................27
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INTRODUCCIÓN
Hace unos años la competencia internacional se centraba en unas cuantas industrias, hoy en día esta
competencia abarca no sólo todo el sector, sino que también se extiende al área de negocios y a las
organizaciones de servicios. De esta manera, es necesario que las empresas enfoquen cada vez más
sus esfuerzos en operar con mayor eficiencia, disminuir los costos y mejorar la calidad de los
productos. Por otro lado, la disminución del tamaño de las compañías es una tendencia a la que no
podemos ser ajenos. Por lo tanto, el manejo de la información y la confiabilidad de los productos sin
una capacidad excesiva son muy importantes para el éxito de las empresas y para la estabilidad de la
economía.
A lo largo de la historia, las industrias se han preocupado por estar a la vanguardia de la tecnología y
por mantenerse actualizadas sobre los diferentes sistemas de producción que sirven de apoyo a la
labor que ellas realizan. Se paso de aquel tipo de industria donde la planeación de la producción se
basaba en la experiencia de sus directivos, a una industria que se fundamenta en diferentes sistemas
de control para facilitar la programación de la producción y las operaciones.
Sin duda alguna, la Ingeniería Industrial ha sido el pilar para el desarrollo de los diferentes sistemas de
producción que actualmente existen, algunos más complejos que otros, pero que indudablemente han
traído mejoras a las organizaciones e indirectamente beneficios a los consumidores de productos. Por
la razón anterior, es necesario que nosotros como futuros Ingenieros Industriales tratemos de seguir
mejorando y fortaleciendo la estructura de las industrias y la calidad de los productos.
Con este trabajo se busca diseñar un sistema de planeación y control de la producción que se adapte
a las necesidades de la empresa PANAMERICANA DE MARMOLES LTDA, con ello, conseguir que la
empresa deje de basar sus operaciones en la intuición de su presidente, y con ayuda de modelos
matemáticos más precisos, logre consolidar su proceso para alcanzar el objetivo principal de ser una
de las líderes del mercado del mármol.
Lo que se pretende lograr es que la empresa no base sus estimaciones y tiempos de respuesta en la
experiencia de las directivas, ya que en algunos casos esto conlleva al incumplimiento de los pedidos
pactados con el cliente y a no poder determinar con exactitud los tiempos de respuesta de los mismos.
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1. ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS En el pasado, los analistas se apoyaban más en las estimaciones como medio para establecer los
estándares. Con la creciente competencia actual de los productos extranjeros, se ha incrementado el
esfuerzo para establecer estándares basados en los hechos y no en el juicio. La experiencia ha
demostrado que ningún individuo puede establecer estándares consistentes y justos sólo con ver un
trabajo y juzgar el tiempo requerido para terminarlo. En el presente capítulo se buscará establecer los
estándares de los procesos seleccionados que permitan desarrollar correctamente la planeación y
control de la producción de los mismos.
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA Nombre de la empresa: PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA.
Dirección: Carrera 20 # 23 A – 30.
Teléfono: 3684589
NIT: 800057225-8
La actividad mercantil que desempeña PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA se encuentra
clasificada en el sector de la construcción y la decoración. La compañía se dedica al procesamiento
de bloques de mármol y piedra para su posterior venta o transformación en diferentes tipos de obras.
Visión La empresa busca dentro de un período de 10 años ser una de las empresas más reconocidas a nivel
nacional por el prestigio de sus trabajos y materiales.
Misión Comercial: Prestar un servicio reconocido con la capacidad de garantizar la autenticidad y calidad de
sus productos y trabajos.
Interna: Suplir todas las necesidades que demanda cada día la industria, entrando en el campo
científico y tecnológico, hasta el punto de proveer sus propios insumos y herramientas.
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DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DE LÁMINAS DE CORTE.
Recepción MP
La materia prima es entregada en la planta en bloques de aproximadamente
1X1X2 m, éste es descargado por una grúa. ( Para el presente estudio las
dimensiones del bloque son: 2,10 X 1,40 X 0,65 m )
Se inspecciona el bloque recibido para que sea de la especificación
requerida, al igual que la documentación enviada por el proveedor para
verificar su contenido.
Revisión de MP y
documentación
Sobre esta base se sentará el bloque en la plataforma. Después de esto,
con la ayuda de la grúa se ubica el bloque adecuadamente sobre la
plataforma del telar, logrando el máximo aprovechamiento del bloque.
Identificación del hilo de mármol
Se revisan las cuchillas del telar y los niveles de aceite de los rodillos, se
limpia el carril y se acuña el bloque alineando las cuchillas del telar con el
borde del bloque. Se fija el carro a las columnas del telar.
Montar en telar
Corte de lámina
Se acciona la motobomba, se acerca las cuchillas a la parte superior del
bloque, se acciona el telar, se define la velocidad de corte y se acciona el
motor de bajada revisando la altura de corte constantemente hasta el final.
Se apaga la máquina, se suben las cuchillas, se revisa el grosor de las
láminas obtenidas destapando una por una y bajándolas de igual manera.
Se transporta las láminas en un carro de dos ruedas hasta un espacio en el
patio en donde con ayuda de una pulidora de brazo se retiran imperfectos,
se corrigen bordes y se le da brillo a la misma.
Verificación
Medidas
Pulido y brillado
lámina
Inspección lámina
De acuerdo a los requerimientos del cliente, la lámina es medida y revisada
antes de ser entregada al cliente.
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Almacenado o
envío
El material terminado es retirado de la máquina cortadora recibiendo los
últimos retoques por parte de los operarios, posteriormente es almacenado o
embarcado para ser entregado al cliente.
Los procesos registrados dentro de la empresa cuentan con una serie de operaciones que se realizan
de manera cronológica, y donde cada una de ellas brinda una característica o paso sin el cual no se
puede realizar el proceso de manera óptima. Las operaciones relacionadas con los procesos de gris
perla y piedra crema serán analizadas con la herramienta micro “análisis de operaciones”, la cual
permitirá determinar si se realizan de manera adecuada, los posibles cambios según los estudios
realizados, y la estandarización de las mismas.
ANALISIS DE OPERACIONES
1. CARGAR BLOQUE DE MÁRMOL
• Propósito de la operación: Es asegurar el bloque con guayas de manera tal que la grúa lo pueda
levantar sin que éste se resbale.
• Diseño de partes: El tamaño y la forma del bloque no se pueden cambiar por que ésta es la
manera en que se comercializa e importa en el sector.
• Tolerancias y especificaciones: No aplica.
• Material: No aplica.
• Secuencia de procesos de manufactura: Se debe realizar al comienzo del proceso sin poder
realizar ninguna otra operación antes de la misma, cronológicamente es correcta, tampoco se
puede realizar de manera mecánica.
• Preparaciones y herramientas: Se realiza con una guaya de aprox. 5 m y un gancho de acero que
es asegurado con un tornillo, solo se realiza una vez en el proceso y cumple con los
requerimientos de la operación.
• Manejo materiales: El bloque es asegurado con la guaya y elevado con la ayuda de una grúa de 7
TON de capacidad, la operación se llevaría a cabo de manera más eficiente con la ayuda de un
agarrador automático al cual la empresa dijo que no por su elevado precio y por que la operación
solo se realiza una vez en el proceso.
• Distribución en planta: No aplica.
• Diseño del trabajo: No aplica.
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2. TRANSPORTE DEL BLOQUE HASTA LA MESA
• Propósito de la operación: Éste es considerado un transporte pero por su duración será analizado
para encontrar alternativas de mejoramiento. Su propósito es transportar el bloque de la zona de
almacén hasta la mesa del telar, aprox. 24,5 m.
• Diseño de partes: No aplica.
• Tolerancias y especificaciones: El bloque a mover cuenta con las siguientes medidas, altura 1,40
m , ancho 0,65 m y largo 2,10 m; con un peso promedio de 9 TON.
• Material: No aplica.
• Secuencia de procesos de manufactura: Cronológicamente está de acuerdo con el proceso. No se
puede modificar su posición.
• Preparaciones y herramientas: No aplica.
• Manejo materiales: En la actualidad el bloque se transporta con una grúa de 7 TON de capacidad
razón por la cual la ejecución de la misma se torna lenta, teniendo en cuenta que el peso del
bloque es de aproximadamente 9 TON se recomienda como alternativa la adquisición de una grúa
con mayor capacidad o un puente grúa que mejoraría sustancialmente el transporte del bloque. A
las dos alternativas propuestas la empresa se negó debido a su costo y a que actualmente hay
otras necesidades más importantes como la construcción de otra máquina cortadora.
• Distribución en planta: No aplica.
• Diseño del trabajo: No aplica.
3. DESCARGAR EL BLOQUE EN LA MESA
• Propósito de la operación: Es bajar el bloque en la mesa de manera tal que el bloque se pueda
desbastar, cuando se elija la mejor posición el bloque es despojado de las guayas que lo
sostenían.
• Diseño de partes: No aplica.
• Tolerancias y especificaciones: No aplica.
• Material: No aplica.
• Secuencia de procesos de manufactura: Cronológicamente esta de acuerdo con el proceso. No se
puede modificar su posición.
• Preparaciones y herramientas: No es necesaria la preparación puesto que el operario sólo
desasegura el gancho y retira la guaya.
• Manejo materiales: La descarga se realiza con la grúa de 7 TON (de igual modo se recomendó
una grúa de mayor capacidad o un puente grúa ) y con la ayuda de dos operarios quienes
empujan el bloque para dejarlo en la posición deseada.
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• Distribución en planta: La mesa ya tiene un sitio fijo que no es posible modificar debido a que
hace parte de la cortadora. Dicha cortadora se encuentra enclaustrada, lo que dificulta su cambio
de posición.
• Diseño del trabajo: No aplica.
4. DESBASTE DE LA BASE DEL BLOQUE
• Propósito de la operación: Es quitarle protuberancias a la base para que ésta quede lo más plana
posible y de esta manera se pueda colocar en la cortadora alineada con las sierras de la misma.
• Diseño de partes: No aplica.
• Tolerancias y especificaciones: La base del bloque debe quedar lo más uniforme posible, sin
quedar totalmente lisa, debe quedar de tal forma que el bloque quede estable en el telar cortador.
• Material: No aplica.
• Secuencia de procesos de manufactura: Cronológicamente está de acuerdo con el proceso. No se
puede modificar su posición. Aunque se podría pensar en realizar esta operación antes de
transportar el bloque, no es posible debido a que el bloque es almacenado uno sobre otro y en
ocasiones se encuentra soportado sobre la base que se tiene que desbastar.
• Preparaciones y herramientas: Para la realización de esta operación se utiliza cincel y mazo con
los cuales dos operarios realizan el trabajo. Aunque no es indispensable, el cincel debe poseer
cierto grado de filo para facilitar la labor.
• Manejo materiales: No aplica.
• Distribución en planta: No aplica.
• Diseño del trabajo: No aplica.
5. MONTAR EN EL TELAR
• Propósito de la operación: El bloque se coloca de manera tal que las sierras queden paralelas al
bloque para evitar fracturas en el material y optimizar el aprovechamiento del mismo.
• Diseño de partes: No aplica.
• Tolerancias y especificaciones: No aplica.
• Material: No aplica.
• Secuencia de procesos de manufactura: Cronológicamente está de acuerdo con el proceso. No se
puede modificar su posición.
• Preparaciones y herramientas: El bloque es movido en la mesa, para lo cual se utiliza la ayuda de
dos palos de madera que se colocan en cada costado de la misma para posteriormente ser
empujados por la grúa.
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• Manejo materiales: La mesa con el bloque son empujados con la grúa de capacidad de 7 TON
hasta que las sierras estén alineadas con el bloque.
• Distribución en planta: No aplica.
• Diseño del trabajo: No aplica.
6. PRIMER CORTE BLOQUE EN LAMINAS
• Propósito de la operación: Iniciar el corte del bloque en láminas hasta que se pueda asegurar para
evitar fracturas en el material.
• Diseño de partes: No aplica.
• Tolerancias y especificaciones: El bloque se corta en placas de aproximadamente 3 cm. de
espesor, éste es dado por la separación de las sierras, en una bajada de las sierras se logra
obtener 25 placas. La bajada es de 10 cm/hora. Para el corte del bloque de Piedra crema la
velocidad de corte es de 7 cm/hora ( Debido a la mayor dureza de material ).
• Material: No aplica.
• Secuencia de procesos de manufactura: Cronológicamente está de acuerdo con el proceso. No se
puede modificar su posición.
• Preparaciones y herramientas: : El telar se debe engrasar y programar la velocidad de corte antes
de empezar su trabajo, las sierras cuentan con un espesor de aproximadamente 0,8 cm, sus
dientes poseen fragmentos de diamante lo que permite realizar el corte del bloque, estas se
cambian aproximadamente cada dieciocho (18) meses para mantenimiento ( soldar nuevos
dientes con fragmentos de diamante, en algunas ocasiones son soldados sin desmontarlos del
telar).
• Manejo materiales: No aplica.
• Distribución en planta: No aplica.
• Diseño del trabajo: No aplica.
7. ASEGURAR LAMINAS
• Propósito de la operación: Aferrar las láminas de manera tal que no se abran y fracturen antes de
terminar el corte.
• Diseño de partes: No aplica.
• Tolerancias y especificaciones: Se aferran de modo que no queden tan presionadas y modifique la
línea de corte. Se realiza aproximadamente faltando 50 cm para el final del corte, se realiza con la
máquina apagada.
• Material: No aplica.
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• Secuencia de procesos de manufactura: Cronológicamente está de acuerdo con el proceso. No se
puede modificar su posición.
• Preparaciones y herramientas: Se aferran con una cadena y un gancho de acero de manera
envolvente.
• Manejo materiales: No aplica.
• Distribución en planta: No aplica.
• Diseño del trabajo: No aplica.
8. SEGUNDO CORTE BLOQUE EN LAMINAS
• Propósito de la operación: Terminar de cortar del bloque en láminas hasta que se puedan extraer
las mismas.
• Diseño de partes: No aplica.
• Tolerancias y especificaciones: Se continua el corte faltando 50 cm para el final y después de
aseguradas las láminas. La bajada es de aproximadamente 7 cm/hora para evitar fracturas. Para
el corte del bloque de Piedra crema la velocidad de corte es de 4 cm/hora.
• Material: No aplica.
• Secuencia de procesos de manufactura: Cronológicamente está de acuerdo con el proceso. No se
puede modificar su posición.
• Preparaciones y herramientas El telar se debe engrasar y programar la velocidad de corte
nuevamente antes de continuar su trabajo, las sierras cuentan con un espesor de
aproximadamente 0,8 cm, sus dientes poseen fragmentos de diamante lo que permite realizar el
corte del bloque.
• Manejo materiales: No aplica.
• Distribución en planta: No aplica.
• Diseño del trabajo: No aplica.
9 - 15. OPERACIONES DE PULIDO Y BRILLO
Las operaciones de Pulido esmeril M1, Pulido esmeril 60, Pulido esmeril 120, Pulido esmeril 3A ,
Pulido esmeril 800, Pulido esmeril 5 y brillo, serán analizadas de manera simultánea debido a las
características de las mismas.
• Propósito de la operación: Las operaciones de pulido con esmeril no se pueden combinar ni
eliminar porque cada una de ellas le da una característica especial a la lámina, además, no
permitiría darle el brillo y las especificaciones requeridas por el cliente. En la situación actual,
estas operaciones se realizan en una máquina semi – automática (requiere la intervención
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constante del operario durante su funcionamiento). La operación se podría efectuar de manera
más rápida en una máquina automática, sin embargo, una máquina de estas características
requeriría de una inversión que la empresa actualmente no está en capacidad de hacer.
El valor agregado de cada una de estas operaciones al producto final consiste básicamente en
darle poco a poco a las láminas el pulido y el brillo necesario que el cliente requiere. Además, el
objetivo principal de cada esmeril es irle quitando paulatinamente las rayas y protuberancias con
que las láminas salen de la operación de corte. Debido a la naturaleza del proceso, la ubicación
de las operaciones dentro de la secuencia del proceso no pueden ser cambiadas ni llevadas a
cabo simultáneamente con otras.
• Diseño de partes: No aplica
• Tolerancias y especificaciones : En cada una de estas operaciones se realiza una verificación
periódica ( Inspección puntual ) de la cantidad, calidad y dimensiones de las láminas para
asegurar que están dentro de los estándares establecidos. Aunque se podría realizar una
inspección del 100 % de las láminas que salen de los pulidos, la experiencia ha demostrado que
este tipo de inspección no le asegura a la empresa un producto perfecto. Además, la monotonía
de la revisión tiende a crear fatiga, disminuye la atención del operario y aumenta los costos del
producto.
• Material: No aplica
• Secuencia de procesos de manufactura: Como primera medida no es posible reorganizar ni
combinar las operaciones porque cada una de ellas cumple cierta función dentro del proceso, y
cualquier cambio dentro de dicha organización afectaría notablemente las características
esperadas por el cliente. De igual forma, no sería posible mecanizar las operaciones manuales (
Las pulidoras ) porque la empresa actualmente no cuenta con capital suficiente para invertir en
maquinaria que le permita realizar las operaciones automáticamente.
• Preparaciones y herramientas : Las operaciones de preparación son en particular importantes en
empresas de producción por pedido, sin embargo, en PANAMERICANA DE MÁRMOLES el
tiempo dedicado a obtener herramientas y materiales, preparar la estación de trabajo para los
pulidos, limpiar y regresar las herramientas a sus respectivos sitios toman poco tiempo. De la
misma manera, actualmente PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA. está aprovechando toda la
capacidad de las pulidoras, teniendo muy en cuenta que el Gris Perla tiene determinadas
características que no permite pulir dos o más unidades al mismo tiempo.
• Manejo materiales: Con el método actual los tiempos y distancias requeridos para llevar las
láminas a las pulidoras son cortos. Aparte de las ventajas normales de dichos tiempos y
distancias, la cercanía de las láminas y las pulidoras en la que serán procesadas garantizará un
manejo más seguro de los materiales, evitando golpes durante el transporte de las mismas.
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• Distribución en planta: Debido a los diferentes tipos de productos que son elaborados en la
empresa, es imposible fijar una distribución por producto o en línea en la planta. Por esa razón la
distribución actual por funciones resulta adecuada y las secciones no pueden ser cambiadas de
lugar. Para PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA. actualmente la distribución física de sus
pulidoras es un elemento importante de su producción ya que le permite un manejo fácil de los
materiales y el despacho de sus productos.
• Diseño del trabajo: No aplica
1.1 Determinación del método de medición.
Actualmente existen tres elementos que ayudan a establecer los tiempos estándar, ellos son: las
estimaciones, los registros históricos y los procedimientos de medición del trabajo. Aunque algunas
empresas a través de la historia han utilizado las estimaciones para establecer los estándares de sus
procesos, está comprobado que con éstas, los estándares se salen de contexto1. La compensación de
errores en ocasiones disminuye su desviación, pero la experiencia muestra que a lo largo de un
período los valores estimados tienen una desviación sustancial de los estándares medidos. Con los
registros históricos los estándares se basan en trabajos similares y nos muestran cuánto tiempo llevó
en realidad hacer el trabajo. De esta manera, para efectos de la propuesta que se presentará a la
empresa PANAMERICANA DE MÁRMOLES, se dificulta basarse en estos registros ya que en este
tipo de sector no se han realizado estudios precisos y por lo tanto no se puede determinar con
exactitud cual es el tiempo estándar de cada una de las operaciones.
Por otro lado existen las técnicas de medición del trabajo, entre ellas tenemos: el estudio de tiempo
con cronómetro, datos de movimientos fundamentales, datos estándar, fórmulas de tiempos o
estudios de muestreo del trabajo. Todas las técnicas anteriores consideran cada detalle del proceso y
lo relacionan directamente con el tiempo normal para desarrollar cada una de las operaciones.
Independientemente de la técnica a emplear, en el presente proyecto se tendrá en cuenta que se
debe fortalecer la estructura de confianza con las directivas y empleados a los cuales se le realizará el
estudio, puesto que cualquier error premeditado por parte de los operarios incidirá de manera directa
en el resultado del estudio. La implantación exitosa de cualquier técnica de medición del trabajo
requiere un gran esfuerzo y colaboración de la administración, se hace indispensable que genere el
compromiso necesario y los recursos para que el estudio se utilice inmediatamente y no se guarde
para un futuro no muy cercano.
1 NIEBEL, Benjamín; FREIVALDS, Andris; Ingeniería Industrial. México: Alfaomega, 2001.
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Aunque se puede obtener la misma información con los procedimientos de muestreo del trabajo, el
estudio de tiempos con cronómetro es una herramienta que facilita la toma de datos a un bajo costo y
que permite obtener dicha información con menos dificultad en empresas que manejan una gran gama
de productos. De la misma manera, para garantizar el éxito de un estudio de tiempos con cronómetro
es necesario que antes del estudio se exponga las razones y la importancia del mismo, se expliquen
los objetivos del proyecto, y se deje claro que cualquier reestructuración se hará pensando en el
mejoramiento de las condiciones de trabajo y en el crecimiento de la empresa a corto plazo.
El estudio de tiempos con cronómetro es la técnica más común para establecer los estándares de
tiempo en el área de manufactura. El estándar de tiempo es el elemento más importante de
información de manufactura y a menudo el estudio de tiempos por cronómetro es el único método
aceptable tanto para la gerencia como para los trabajadores. Los más de 100 años de estudios de
tiempo con cronómetro los han arraigado profundamente como la técnica convencional para el
establecimiento de estándares de tiempo. Además, una de las mejores herramientas para medir los
costos y los beneficios de una nueva idea o mejora es la técnica de estudio de tiempos con
cronómetro ya que la empresa produce una gran variedad de referencias, lo que no permitiría realizar
un estudio por muestreo para determinar los estándares de las operaciones. Los procesos se realizan
una vez se haya realizado el pedido o cuando por experiencia se crea que la demanda del producto se
incrementará. Por no tener históricos, las estimaciones también crearían una gran problemática
debido a la imprecisión de la misma. Por lo anterior se recurre al método de cronómetro como la mejor
forma para la obtención del tiempo estándar para los procesos de la empresa.
1.2 Preparación del estudio de tiempos
El procedimiento del estudio de tiempos por cronómetro se podría resumir en 6 pasos elementales, de
los cuales los primeros tres forman parte de la preparación, los tres restantes forman parte de los
siguientes subcapítulos y se verán dentro de los mismos. El formato a utilizar fue diseñado por los
analistas basado en las características del proceso y en los requerimientos del proyecto. (Ver ANEXO
B. TIEMPOS ESTÁNDAR).
Paso 1: Seleccionar el proceso que se va a estudiar y los operarios calificados para el estudio.
Paso 2: Recopilar toda la información posible sobre el proceso.
Paso 3: Dividir las operaciones en elementos.
Paso 4: Efectuar el estudio de tiempos propiamente dicho.
Paso 5: Determinar el número de ciclos a cronometrar.
Paso 6: Realizar los cálculos correspondientes.
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PASO 1: Seleccionar el proceso que se va a estudiar y los operarios calificados para el estudio.
Finalizado el diagnóstico de los problemas de la empresa, en conjunto con los directivos se llegó a la
conclusión de estudiar y analizar los procesos de los productos; mármol Gris Perla y Piedra Crema,
que son los de mayor rotación y peso económico para la empresa, para posteriormente adaptarlos a
los demás productos que fabrica la misma ( de similar producción ). Esta información se corrobora por
la experiencia de los directivos y por la justificación realizada en el proyecto de grado (Ver TABLA
1.Porcentaje de ventas de los productos de PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA).
Tabla 1. Porcentaje de ventas de los productos de PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA.
Producto Ventas
(miles de pesos)
% sobre total ventas
griper 2.681,00 14,17%Picre 2.615,00 13,82%Carra 1.772,00 9,36%Jaz 1.334,50 7,05%Vero 1.076,50 5,69%blagua 964,00 5,09%Pimu 904,00 4,78%Nesa 828,00 4,38%verde 367,60 1,94%blana 365,00 1,93%Cala 340,00 1,80%Pedazo 249,00 1,32%espacatto 210,00 1,11%guarda negro 157,00 0,83%Retal 152,00 0,80%Total general 18.923,46 100,00%
Fuente: Registros de ventas PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA
Debido a que en la empresa PANAMERICANA DE MÁRMOLES existen varios empleados que
realizan la misma operación, se ha decidido elegir a los operarios Pedro Colmenares y Luis Martínez
para las operaciones de pulido, y a Luis Gualteros , y Alberto Castro para las operaciones de corte y
transporte, que por referencia de los directivos son personas que poseen la suficiente antigüedad en
el puesto para llegar a ser empleados calificados y bien capacitados ( utiliza la cantidad de energía
mínima para la realización de un trabajo, con movimientos naturales y descansados siempre que el
trabajo lo permita). Se evitó elegir algún operario demasiado rápido o lento, o con actitudes negativas
que afectará su desempeño durante el estudio y como consecuencia los resultados del mismo.
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PASO 2: Recopilar toda la información posible sobre el proceso.
Para la recopilación de información se recurrió a la utilización de los diagramas de flujo ( Ver figura 1
y 2 ), los cuales brindan información acerca de la secuencia de los procesos de transformación, el
número de operaciones, transportes e inspecciones con sus respectivas características. En el formato
elaborado para el estudio de tiempos se recopila información sobre cada una de las operaciones del
proceso de transformación de la piedra crema y del gris perla (Ver ANEXO B. TIEMPOS ESTÁNDAR).
Paso 3: Dividir las operaciones en elementos.
Para la división de las operaciones en elementos se tendrán en cuenta algunos factores que son de
vital importancia para la buena realización del estudio de tiempos:
• Los elementos deben durar no menos de 0.02 min.
• Mantener separados los elementos variables (manuales), de los constantes (máquinas).
• Deben registrarse en la secuencia adecuada.
• En lo posible deben dividirse con indicadores auditivos y/o visuales.
• Los elementos extraños deben listarse en el orden y momento en que ocurren2.
La división en elementos que se utilizará para la toma de los tiempos se encuentra descrita en los
formatos para cada una de las operaciones (Ver ANEXO B. TIEMPOS ESTÁNDAR). Solo se tomarán
los tiempos de la operaciones clasificadas como variables (en las que interviene personas), las
operaciones constantes (realizadas por máquinas) no participarán en la toma de tiempos porque se
realizan sin la intervención del factor humano, se considerara como el tiempo estándar de las mismas
los tiempos dados en sus respectivas especificaciones técnicas.
1.3 Ejecución del estudio de tiempos. Paso 4: Efectuar el estudio de tiempos propiamente dicho.
Para la realización del estudio se debe tener en cuenta:
- Recopilación de la información necesaria para dicho estudio.
- Generar una buena estructura de confianza para evitar errores en los resultados
- Los operarios deben estar dispuestos y concientes del estudio que se va a realizar.
2 MEYERS, Fred; Estudio de tiempos y movimientos. México: Prentice Hall, 2000. p 150
17
FIGURA 1
|3
5
6
7
8
9
10
Ope
raci
ón
Ope
r-In
sp
Tran
spor
te
Alm
ace-
nam
ient
o
Ret
raso
Insp
ecci
ón
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD Distancia(m.)
Tiempo(min) OBSERVACIONES
PROCESO DE PRODUCCIÓN DE GRIS PERLA
ELABORÓ :
FECHA :
MÉTODO : ACTUAL PROPUESTO
TIPO : MATERIAL OBRERO MÁQUINA
RESÚMEN
Operaciones
Oper-Insp
Transportes
Almacenamientos
Retrasos
Inspecciones
TOTAL
4
1
2
X
X
Comentarios:
Actividad: Corte y acabados
Cargar bloque de mármol
Desplazar el bloque a la mesa de corte
Descargar el bloque en la mesa
Desbastar base del bloque
Montar en el telar
Cortar bloque en láminas ( Primer corte )
Asegurar láminas
Cortar bloque en láminas ( Segundocorte )
Manualmente o con ayudade un carrito transportadorlámina por lámina
Ubicar las láminas en la zona de pulido
HOJA 1 DE 1 Cantidad Tiempo
14
0
3
1
0
0
18
11
12
13
Pulir laminas esmeril M1
Pulir láminas esmeril 60
Pulir láminas esmeril 120
14
Pulir láminas esmeril 3A
15
Pulir láminas esmeril 800
16
Pulir láminas esmeril 5
Distancia
17
Brillar y acabados
18
19
Transportar a zona de almacenamiento
Almacenar
Manualmente o con ayudade un carrito transportadorlámina por lámina
DANIEL SOTOALEXANDER MOLINA
Se utiliza una grúa DMACK
El corte no puede ir contrahilo
Para que el bloque siente demanera adecuada
5,8314
39,741 24,5
4,5875
4,7454
540
4,2295
428,571
72.3325 260
378,15
306,6
242,5
275,75
280
317,5
442,5
57 340
3249,863
169,07624.5
624,5 3418,937
18,899
16/02/04
Pulido con esmeril M1 láminapor lámina pulidora 1
Pulido con esmeril 60 láminapor lámina pulidora 1
Pulido con esmeril 120 láminapor lámina pulidora 1
Pulido con esmeril 3A láminapor lámina pulidora 1
Pulido con esmeril 800 láminapor lámina pulidora 1
Pulido con esmeril 5 láminapor lámina pulidora 1
Brillo y acabado lámina porlámina pulidora 1
18
FIGURA 2
3
5
6
7
8
9
10
Ope
raci
ón
Ope
r-Ins
p
Tran
spor
te
Alm
ace-
nam
ient
o
Ret
raso
Insp
ecci
ón
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD Distancia(mts.)
Tiempo(seg.) OBSERVACIONES
PROCESO DE PRODUCCIÓN DE PIEDRA CREMA
ELABORÓ :
FECHA :
MÉTODO : ACTUAL PROPUESTO
TIPO : MATERIAL OBRERO MÁQUINA
RESÚMEN
Operaciones
Oper-Insp
Transportes
Almacenamientos
Retrasos
Inspecciones
TOTAL
4
1
2
X
X
Comentarios:
Actividad: Corte y acabados
Cargar bloque de piedra
Desplazar el bloque a la mesa de corte
Descargar el bloque en la mesa
Montar en el telar
Cortar bloque en láminas ( Primer corte )
Asegurar láminas
Manualmente o con ayudade un carrito transportador
HOJA 1 DE 1 Cantidad
6
0
2
1
0
0
9
11
12
13
14
15
Cortar bloque en láminas (segundo corte)
16
Transportar las láminas a la zona deproducto terminado
Distancia
DANIEL SOTOALEXANDER MOLINA
Almacenar
Se utiliza una grúa DMACK
El corte no puede ir contrahilo
5,8314
28,862
4,5875
4,7454
4,2295
750
771,42
77,0825 460
17,2
1540,81
477,2 105,9445
477,2 1646,758
16/02/04
19
Tomando lo anterior en cuenta y con el formato preestablecido se obtuvieron los siguientes resultados
(Ver ANEXO B. TIEMPOS ESTÁNDAR).
Paso 5: Determinar el número de ciclos a cronometrar.
El número exacto de ciclos se puede establecer por métodos estadísticos obtenidos a través de la
distribución T – student por tener muestras menores a treinta observaciones. Nivel de confianza del
95%. Se tiene que el número de ciclos viene dado por la formula siguiente3:
N = δ ² t ²
I²
δ = Desviación estándar de los datos registrados
t = Constante obtenida de la T – student
I = (promedio de los datos * porcentaje de error) = Intervalo de precisión
N = Número de ciclos del estudio de tiempos
Con las observaciones realizadas en la toma de tiempos se obtuvieron los datos para la realización
de la fórmula, los cálculos de la primera operación se muestran a continuación. Para las operaciones
subsiguientes dichos cálculos se realizaron con la ayuda de una hoja de Excel y los resultados se
presentarán en sus respectivos cuadros resúmenes.
DATOS OBTENIDOS CARGAR BLOQUE
5.42 5.45 6.33 5.31 5.26 6.19 5.64 5.13 5.65 5.74
δ = Desviación estándar de los datos registrados
= 0.39
t = Constante obtenida de la T – student
= 2.262
El anterior valor se obtuvo de la tabla de distribución T – student y es el valor correspondiente al
cruce de los grados de libertad de las muestras, para nuestro caso, es el número de datos obtenidos
menos uno ( 10 – 1 = 9 ) con una probabilidad de 5% de error de confiabilidad para obtener una
confiabilidad del 95 % requerida por el proceso.
3 NIEBEL, Benjamín; FREIVALDS, Andris; Ingeniería Industrial. México: Alfaomega, 2001. pag 341
20
I = (promedio de los datos * porcentaje de error) = Intervalo de precisión
Para el cálculo del intervalo de precisión se requirió la obtención del promedio de los datos y el
porcentaje de error permisible así:
Promedio = sumatoria / número de datos
= (5.42 + 5.45 + 6.33 + 5.31 + 5.26 + 6.19 + 5.64 + 5.13 + 5.65 + 5.74 ) / 10
= 56.12 / 10
= 5.61
Probabilidad de error = 5 %
I = (promedio de los datos * porcentaje de error)
= (5.61 * 0.05 )
= 0.28
N = Número de ciclos del estudio de tiempos
N = δ ² t ²
I²
N = (0.39 2 ) * ( 2.262 2)
(0.28 2 )
N = 0.1521 * 5.1166 = 9,96
0.0784
El número de observaciones hallado es de 9.96, el cual se aproxima al número mayor, es decir 10
observaciones, por lo tanto al ser estas iguales a las observaciones realizadas son suficientes y no es
necesario realizar más para este intervalo de confianza ( 95 %). CÁLCULO DEL NÚMERO DE OBSERVACIONES
DATOS Nº datos 105,42 Promedio 5,615,45 Desviación 0,396,33 Dist. T 2,2625,31 º de libertad 95,26 Confiabilidad 95%6,19 intervalo de presición 0,285,64 Presición de datos 0,285,13 Nº de observaciones 9,965,655,74
CARGAR BLOQUEDATOS Nº datos 10
4,65 Promedio 4,344,16 Desviación 0,239128054,02 Dist. T 2,2624,28 º de libertad 94,57 Confiabilidad 95%4,33 intervalo de presición 0,224,01 Presición de datos 0,171050014,62 Nº de observaciones 6,224832574,224,50
DESCARGAR BLOQUE
Fuente: Autores Fuente: Autores
21
Fuente: Autores Fuente: Autores Fuente: Autores Fuente: Autores Fuente: Autores Fuente: Autores
DATOS Nº datos 1234,60 Promedio 37,3638,40 Desviación 2,7797627735,25 Dist. T 2,20135,70 º de libertad 1141,05 Confiabilidad 95%40,53 intervalo de presición 1,8741,15 Presición de datos 1,7661889137,82 Nº de observaciones 10,728059839,2633,2534,1537,15
NotaLos datos mostrados se obtuvieron teniendo en cuenta las 2 obervaciones adicionales al primer resultado
TRANSPORTE BLOQUE (GP)DATOS Nº datos 10
29,60 Promedio 27,0926,84 Desviación 1,8887444427,42 Dist. T 2,26224,03 º de libertad 926,70 Confiabilidad 95%27,15 intervalo de presición 1,3525,46 Presición de datos 1,3510325128,01 Nº de observaciones 9,9488659630,2425,45
TRANSPORTE BLOQUE (PC)
DATOS Nº datos 1016,33 Promedio 17,9217,36 Desviación 6,9664956915,03 Dist. T 1,42815,95 º de libertad 917,15 Confiabilidad 81%16,20 intervalo de presición 3,4115,30 Presición de datos 3,1458831
6,75 Nº de observaciones 8,5350292332,3026,85
DESBASTARDATOS Nº datos 10
4,4 Promedio 4,4374,28 Desviación 0,224946914,67 Dist. T 2,2624,75 º de libertad 94,16 Confiabilidad 95%4,6 intervalo de presición 0,22
4,26 Presición de datos 0,160906144,14 Nº de observaciones 5,260492294,674,44
MONTAR TELAR
DATOS Nº datos 1414,06 Promedio 13,7013,01 Desviación 0,9426709815,30 Dist. T 2,1612,06 º de libertad 1312,54 Confiabilidad 95%15,40 intervalo de presición 0,6914,05 Presición de datos 0,5441891413,97 Nº de observaciones 8,8339729413,2713,0713,7613,1614,3
13,87
PULIDO M1
NOTA
Los datos mostrados se obtuvieron teniendo en cuenta las 4 obervaciones adicionales al primer resultado
DATOS Nº datos 104,20 Promedio 4,1283,85 Desviación 0,26037584,25 Dist. T 2,2623,95 º de libertad 93,68 Confiabilidad 95%4,16 intervalo de presición 0,214,32 Presición de datos 0,186248683,99 Nº de observaciones 8,142673844,564,32
ASEGURAR LAMINAS
22
DATOS Nº datos 1010,25 Promedio 10,68110,78 Desviación 0,4428807210,6 Dist. T 2,262
10,19 º de libertad 910,05 Confiabilidad 95%11,11 intervalo de presición 0,5310,81 Presición de datos 0,3167957710,82 Nº de observaciones 3,5188026811,5210,68
PULIDO 3A
DATOS Nº datos 1020,05 Promedio 21,32722,08 Desviación 0,9443639820,49 Dist. T 2,26220,37 º de libertad 920,94 Confiabilidad 95%22,97 intervalo de presición 1,0722,18 Presición de datos 0,6755103621,34 Nº de observaciones 4,0129568121,9820,87
PULIDO 120
Fuente: Autores Fuente: Autores
DATOS Nº datos 1010,92 Promedio 11,07610,9 Desviación 0,48589436
11,02 Dist. T 2,26210,81 º de libertad 910,18 Confiabilidad 95%11,97 intervalo de presición 0,5511,43 Presición de datos 0,3475637411,55 Nº de observaciones 3,9387917711,1110,87
PULIDO 800DATOS Nº datos 10
12,28 Promedio 12,64111,7 Desviación 0,70786769
12,86 Dist. T 2,26213,58 º de libertad 912,06 Confiabilidad 95%12,74 intervalo de presición 0,6313,52 Presición de datos 0,5063428612,1 Nº de observaciones 6,41780489
13,5312,04
PULIDO 5
Fuente: Autores Fuente: Autores Fuente: Autores
DATOS Nº datos 1017,85 Promedio 16,23815,95 Desviación 1,0454961616,59 Dist. T 2,26217,35 º de libertad 915,03 Confiabilidad 95%15,31 intervalo de presición 0,8116,94 Presición de datos 0,7478509416,38 Nº de observaciones 8,4844755614,5316,45
BRILLO
23
Para el caso especial de la operación de desbaste la confiabilidad fue del 81 % debido a factores de
variabilidad de las muestras. Al realizar la pruebas dio como resultado la toma de 87 las mismas, que
por motivos de tiempo de duración del proceso ( 18 horas aprox.) y al trabajo con otros productos es
muy difícil tomar en el tiempo requerido por el proyecto.
Se deja establecido que para alcanzar la confiabilidad del 95% es necesario la toma de 87 muestras a
las cuales se les tiene que realizar la prueba de confianza.
1.4Cálculo de suplementos. Antes de empezar a realizar los cálculos del estudio se deben identificar los suplementos o tiempos
adicionales que el trabajador utiliza para cubrir sus necesidades, algunos de estos son: constantes
(necesidades personales), por fatiga variable (posturas, fuerzas, condiciones atmosféricas)4 y
especiales (Interrupciones inevitables). Para el cálculo de los suplementos se utilizará la tabla de
suplementos revisados por ILO (Ver ANEXO C. TABLA DE SUPLEMENTOS), los resultados se
pueden observar en el formato de tiempos para cada una de las operaciones (ver ANEXO B.
TIEMPOS ESTÁNDAR).
1.5 Obtención de estándares. Paso 6: Realizar los cálculos correspondientes.
Teniendo en cuenta los tiempos obtenidos en el estudio y con la fórmula de tiempo estándar:
TIEMPO ESTANDAR = TIEMPO NORMAL + SUPLEMENTOS
Y teniendo en cuenta que
TIEMPO NORMAL = TIEMPO PROMEDIO * CALIFICACION /100
Se obtuvieron resultados que se muestran en los diagramas de operaciones y de flujo (Ver Anexo A.
Diagramas de flujo y de operaciones)
Para la obtención de los tiempos estándar de las operaciones de corte se tuvo en cuenta las
características técnicas de las máquinas para la programación de la misma. Se tomó un bloque
promedio de 2,1 x 0,65 x 1,4 m ( largo, ancho, altura ) para el corte de los productos gris perla y piedra
4 NIEBEL, Benjamín; FREIVALDS, Andris; Ingeniería Industrial. México: Alfaomega, 2001. p 380-405
24
crema. Las características de dureza de estos productos son diferentes y a esto se debe la diferencia
entre las velocidades de corte. Gris Perla Primer corte
- Velocidad de corte ( 10 cm/h )
- Distancia de corte: ( 90 cm )
- Tiempo estándar = 90 cm / 10 cm/h = 9 h = 540 min
Segundo corte
- Velocidad de corte ( 7 cm/h )
- Distancia de corte: ( 50 cm )
- Tiempo estándar = 50 cm / 7 cm/h = 7,142 h = 428,571 min
Piedra Crema Primer corte
- Velocidad de corte ( 7 cm/h )
- Distancia de corte: ( 90 cm )
- Tiempo estándar = 90 cm / 7 cm/h = 12,857 h = 771,42 min
Segundo corte
- Velocidad de corte ( 4 cm/h )
- Distancia de corte: ( 50 cm )
- Tiempo estándar = 50 cm / 4 cm/h = 12,5 h = 750 min
Con los estándares obtenidos anteriormente se podrán alimentar los diagramas de flujo y de
operaciones, posteriormente hallar los pronósticos de los productos escogidos, y finalmente realizar
una planeación y programación de la producción basada en cálculos matemáticos acertados. Los
estándares de tiempo establecidos con precisión incrementan la producción en una planta dada,
mejoran la eficiencia del equipo y del personal operativo.
25
2. ELABORACION DE PRONOSTICOS
Posteriormente a la determinación de los tiempos estándar de cada una de las operaciones
analizadas, se calcularon los pronósticos de los productos teniendo en cuenta las estrategias de la
empresa en cuanto a desarrollo se refiere, por lo tanto, debido a que Panamericana de Mármoles Ltda
no posee una planeación estratégica definida, se utilizaron los factores críticos de éxito para
determinar el rumbo que la empresa seguirá y los métodos de pronósticos que más se acercaban a
los mismos.
Para la recolección de los factores críticos de la empresa se utilizó como metodología la entrevista con
los directivos y se determinaron los puntos más relevantes en las estrategias de crecimiento de la
compañía. Los factores críticos son los siguientes:
a. Optimizar los tiempos de entrega de los productos existentes para mejorar la calidad del servicio.
b. Aumentar la participación en el mercado con una estrategia de marketing y mejor atención al
cliente.
c. Consolidar los registros de ventas como una herramienta para mejorar la planeación y control de la
producción.
d. Aumentar a mediano plazo la capacidad de producción de la empresa que facilite los tiempos de
respuesta al cliente.
e. Abrir nuevos puntos de venta que permitan ampliar la cobertura de la empresa a nivel nacional.
f. Realizar la planeación estratégica de la compañía con objetivos claros y en el tiempo establecido.
g. Mejorar la logística de entrega de los productos a los clientes para lograr atraer mayor número de
compradores.
Es de gran importancia resaltar que para el cumplimiento de los factores críticos de éxito referentes al
aumento de participación y cobertura de la empresa, ésta pretende realizar una fuerte estrategia de
mercadeo promocionando mejores tiempos de entrega y nuevos puestos de ventas, cuya campaña
será realizada en el segundo semestre del presente año esperando subir las ventas en un 20 % o
más. Con éste precepto, se aumentarán en dicho porcentaje los resultados de los pronósticos
obtenidos para que sean posteriormente comparados con las propuestas de capacidad existentes, y
elegir la que mejor se adapte al cumplimiento de estos requerimientos y a las políticas de la empresa.
26
Aunque para productos como el Gris perla se nota una mayor venta en determinados períodos de
tiempo, los factores mencionados anteriormente y los históricos obtenidos desechan la posibilidad de
utilizar métodos cualitativos y métodos de factores causales debido a las inconsistencias que pueden
generar para este tipo de proyectos. Por otra parte, y debido a que las expectativas de la empresa
deben ser soportadas por herramientas estadísticas y matemáticas que aseguren un resultado óptimo,
se determinó la utilización de los métodos de series de tiempo para la obtención de los pronósticos de
ventas. La información se recolectó de los puntos de venta de la empresa y se consolidó para obtener
los datos que se presentan en el ANEXO D. PRONÓSTICOS.
Al realizar una mayor profundización en la recolección de los datos mostrados en el ANEXO D.
PRONÓSTICOS ( Ventas del Gris Perla y del Piedra Crema ) , se observó que al recopilar las ventas
totales de estos productos la cantidad se incrementaba con respecto a las cifra mostradas en la
justificación del anteproyecto. Lo anterior se debe principalmente a que los datos suministrados para
esa fecha no incluían ventas de otras sucursales ni las realizadas a otras ciudades. Por lo anterior se
presenta el nuevo cuadro de ventas del mes de agosto de 2003.
Tabla 2. Porcentaje de ventas de los productos de PANAMERICANA DE MÁRMOLES ( Corregida ) 44.905%
34.403%griper 34,709,600
Fuente: Registros de ventas PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA
picre 26,592,000 carra 3,248,800 4.203%Jaz 2,447,000 3.166%vero 1,975,000 2.555%blagua 1,766,800 2.286%pimu 1,660,000 2.148%Nesa 1,520,000 1.966%verde 673,500 0.871%blana 670,000 0.867%cala 625,000 0.809%Pedazo 458,000 0.593%espacatto 385,000 0.498%guarda negro 288,000 0.373%retal 277,000 0.358%
Total general 77,295,700 100%
Producto % sobre total ventasVentas
El anterior cuadro ratifica aun más la importancia de los dos productos elegidos para el desarrollo del
presente trabajo.
27
POLÍTICAS PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA
Las políticas que se listarán a continuación están establecidas por PANAMERICANA DE MÁRMOLES
LTDA dentro de su proceso interno y afectan directamente el manejo de los inventarios y la planeación
de la producción.
• No despidos ni contratación de personal en el corto plazo.
• La empresa no permite faltantes de materias primas para la fabricación de sus productos ni de
productos terminados para el cumplimiento de su demanda.
• Cuando el bloque es montado en el telar éste sólo será desmontado hasta que el producto es
cortado por completo ( En caso contrario se desecha el bloque ).
• Los bloques son almacenados según sus características y dependiendo del tipo de cliente.
• La disponibilidad de los esmeriles será enfocada hacia aquellos productos de mayor pedido y
cuya fecha de entrega sea más cercana.
• La empresa dedicará su producción a la fabricación del producto de mayor demanda dejando
espacio para responder a los pedidos de las demás referencias.
2.1 Determinación de comportamiento de la demanda de la compañía. Obtenidos los resultados de las ventas de los productos en estudio, se graficaron los mismos y se
llegó a la determinación que la demanda tiene un comportamiento estacional para el Gris Perla y un
comportamiento con tendencia para el Piedra crema.
28
GRIS PERLA
150
200
250
300
350
400
450
500
550
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR
MET
RO
S C
UA
DR
AD
OS
PIEDRA CREMA
y = 0.0139x2 + 0.517x + 321.65R2 = 0.6157
330340350360370
UA
DR
AD
OS
280290300310320
SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR
MET
RO
S C
El análisis de los datos muestra que para el gris perla en los meses de Diciembre y Agosto la
demanda del producto aumenta, unas de las posibles causas de este comportamiento puede deberse
a un mayor flujo de dinero en el comercio y a la llegada de las fiestas de fin de año, lo que aumenta no
sólo la reestructuración de fachadas sino también el número de personas fallecidas, incrementando
así la producción y venta de este producto. De la misma manera en el comportamiento de las ventas
del Piedra Crema, se puede ver que en el mes de Diciembre existe un ligero aumento en la demanda
de este producto debido no sólo a que es una piedra de excelentes características sino también
porque el flujo de efectivo es mayor para esa época del año. Además, se debe tener en cuenta que el
Piedra Crema es un producto cuya venta esta dirigida casi en su totalidad para la construcción (
fachadas, pisos, etc ) y en un pequeño porcentaje para otros fines ( ornamentación, arte ).
Lo anterior podrá ser soportado por la información obtenida de las principales fuentes estadísticas de
este país sobre los temas relacionados.
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
% d
e pa
rtici
paci
ón
Cementerioparaiso (Huila)
Cementeriocentral Bogota
ProveedoresCali
Cementeriocentral Tunja
otros
PRINCIPALES CLIENTES
Fuente: Lista de clientes PANAMERICANA DE MÁRMOLES Ltda
29
2.2 Seleccionar la mejor técnica de pronósticos. Realizado el análisis de los datos se obtuvo que los productos se deben pronosticar con métodos o
técnicas diferentes debido a su tendencia, las técnicas elegidas fueron las siguientes:
GRIS PERLA
Se determinó la serie de tiempos con una tendencia estacional puesto que con los datos que se
cuenta se encuentran definidos ciertos incrementos en las ventas en algunos de los meses del año,
casos específicos los de Agosto y Diciembre.
PIEDRA CREMA
Se determinó de igual modo la utilización de series de tiempo pero utilizando un modelo para
demandas con tendencia, el modelo utilizado fue aquel cuya tendencia brindara mayor confiabilidad
de los datos y se adaptara más a las características de la compañía ( Regresión Polinómica ).
2.3 Pronosticar demandas futuras. GRIS PERLA: Para calcular la demanda del Gris Perla en los 2 años subsiguientes se basó en la
siguiente fórmula5:
dt = ( a + bt )* ct + et ( Proceso estacional )
donde
dt = Pronóstico de demanda para el período t
a = Porción constante del pronóstico.
bt = Pendiente de la componente de tendencia.
Ct = Factor estacional para el periodo t
et = Aleatoriedad no controlable.
5 SIPPER, Daniel; BULFIN, Robert; Planeación y control de la producción. México: Mc Graw Hill, 1998. p 135
30
Con los datos recopilados en los años 2002 y 2003 se obtuvieron los siguientes pronósticos. Para ver
más detalles Ver ANEXO D. PRONÓSTICOS.
MES PRONOSTICO MES PRONOSTICOAbr-04 421.14 248.60
280.78 428.84 433.78 285.91 452.21 441.69 439.76 460.45 214.41 447.76 334.98 218.31 319.11 341.05 487.28 324.88 268.93 496.09 253.68
Mar-05May-04 Abr-05Jun-04 May-05Jul-04 Jun-05Ago-04 Jul-05Sep-04 Ago-05Oct-04 Sep-05Nov-04 Oct-05Dic-04 Nov-05Ene-05 Dic-05Feb-05
PIEDRA CREMA: Para el cálculo de los pronósticos se utilizó la siguiente fórmula
dt = a + bt + et ( Proceso con tendencia )
donde
dt = Pronóstico de demanda para el período t
a = Porción constante del pronóstico.
bt = Pendiente de la componente de tendencia.
et = Aleatoriedad no controlable.
Con los datos recopilados en los años 2002 y 2003 se obtuvieron los siguientes pronósticos. Para ver
más detalles Ver ANEXO D. PRONÓSTICOS.
MES PRONOSTICO MES PRONOSTICO
Abr-04 320.4 324.8323.1 327.1320.7 334.2330.7 332.4326.7 324.7324.9 332.8320.8
Nov-04May-04 Dic-04Jun-04 Ene-05Jul-04 Feb-05Ago-04 Mar-05Sep-04 Abr-05Oct-04
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Para asegurar la confiabilidad de los pronósticos del Gris Perla y de la Piedra Crema es necesario
realizar una retroalimentación que permita obtener los mejores resultados y permita verificar que el
pronóstico no se desvíe de los datos reales de manera significativa.
El error del pronóstico es la base para el control de los mismos. Primero hay que determinar el error
del pronóstico basado en la siguiente fórmula:
et = dt – Ft
donde
dt = Demanda real del período t
Ft = Pronóstico de la demanda en el período t
Nota: Para llevar un control del pronóstico se debe actualizar la demanda real para cada período
transcurrido y verificar el error del mismo. En el presente estudio, para determinar el error se tomó
como punto de partida desde el primer período de registro ( Enero del 2002 ) , el cual debe ser
actualizado mes a mes para asegurar la confiabilidad de los resultados.
Para calcular el error mencionado anteriormente se utilizó el Porcentaje Absoluto Medio del Error (
PAME )6 , cuyo resultado nos muestra el porcentaje promedio de desviación del pronóstico y nos
ayudará a determinar cual de los modelos propuestos es el que mejor se adapta a los datos en
estudio. Posteriormente para asegurar que el modelo elegido conserve un grado de confiabilidad
aceptable se utilizará LA SEÑAL DE RASTREO7 y el PAME.
PAME = ⎟⎟
⎠
⎞
⎜⎜
⎝
⎛×∑ 1001
de
t
t
T
donde T = Número de períodos.
IetI = Valor absoluto del error en el período t.
dt = Demanda del período t.
6 SIPPER, Daniel; BULFIN, Robert; Planeacion y Control de la Producción. México: Mc Graw Hill, 1998. p 154 7 CHASE, Richard; AQUILANO, Nicholas; JACOBS, Robert. Administración de Producción y Operaciones. Mc Graw Hill, 2000. p 512
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SEÑAL DE RASTREO: Es una medida que indica si el promedio de proyección está manteniendo el
ritmo de los cambios reales en la demanda, en otras palabras es el número de desviaciones medias
absolutas en que el valor de la proyección se encuentra por encima o por debajo de la ocurrencia real.
Esta se representa con la siguiente formula:
SEÑAL DE RASTREO = MADSEP
=
Tee
∑∑
Donde: SEP = Suma de los errores de la proyección.
MAD = Desviación media absoluta.
e = Error
T = Numero de periodos Los componentes de la señal de rastreo por si solos pueden utilizarse como indicadores de error del
pronostico de manera tal que el SEP cuando se acerca a cero (0) es un buen indicador puesto que las
desviaciones positivas y negativas se cancelan dejando ver un modelo que no domina ni retarde la
demanda real. Por otro lado el MAD es el error promedio de las proyecciones mediante el uso de los
valores absolutos, midiendo la dispersión de algún valor observado con base en el valor previsto.
Como se menciono anterior mente la señal de rastreo se aplicará a los modelos elegidos para la
realización de los pronósticos.
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GRIS PERLA
MES PERIODO RECTA REAL PRONOSTICO ERRORVALOR
ABSOLUTOVALOR ABS
/ REAL % Error
Ene-02 1 329.414 247.300 254.36 -7.064 7.064 0.029 22.78%Feb-02 2 329.938 284.540 239.96 44.580 44.580 0.157 27.27%Mar-02 3 330.462 218.660 235.18 -16.522 16.522 0.076 28.83%Abr-02 4 330.986 437.860 405.72 32.137 32.137 0.073 -22.58%May-02 5 331.510 268.080 270.52 -2.435 2.435 0.009 18.40%Jun-02 6 332.033 450.680 417.95 32.730 32.730 0.073 -25.88%Jul-02 7 332.557 425.190 435.73 -10.543 10.543 0.025 -31.03%Ago-02 8 333.081 447.210 423.77 23.444 23.444 0.052 -27.23%Sep-02 9 333.605 201.580 206.62 -5.044 5.044 0.025 38.06%Oct-02 10 334.129 324.830 322.83 2.003 2.003 0.006 3.38%Nov-02 11 334.653 309.260 307.55 1.709 1.709 0.006 8.10%Dic-02 12 335.177 499.510 469.66 29.851 29.851 0.060 -40.12%Ene-03 13 335.701 266.790 259.22 7.571 7.571 0.028 22.78%Feb-03 14 336.225 202.340 244.53 -42.192 42.192 0.209 27.27%Mar-03 15 336.749 268.080 239.66 28.424 28.424 0.106 28.83%Abr-03 16 337.272 405.570 413.43 -7.859 7.859 0.019 -22.58%May-03 17 337.796 294.720 275.65 19.075 19.075 0.065 18.40%Jun-03 18 338.320 418.150 425.86 -7.713 7.713 0.018 -25.88%Jul-03 19 338.844 481.440 443.97 37.469 37.469 0.078 -31.03%Ago-03 20 339.368 433.870 431.76 2.106 2.106 0.005 -27.23%Sep-03 21 339.892 228.330 210.52 17.812 17.812 0.078 38.06%Oct-03 22 340.416 346.660 328.90 17.759 17.759 0.051 3.38%Nov-03 23 340.940 330.450 313.33 17.121 17.121 0.052 8.10%Dic-03 24 341.464 476.860 478.47 -1.608 1.608 0.003 -40.12%Ene-04 25 341.988 287.54 264.07 23.467 23.467 0.082 22.78%Feb-04 26 342.511 268.30 249.10 19.196 19.196 0.072 27.27%Mar-04 27 343.035 254.37 244.13 10.240 10.240 0.040 28.83%
9078.170 265.714 467.676 1.496 0.789SUMATORIA
5.5391.496
PAME = X 100
27=
MAD =467.676
= 17.32132127
SE 15.340308
17.3213209
ÑAL DE STREO
265.714==RA
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PIEDRA CREMA
MES PERIODO RECTA REAL PRONOSTICO ERRORVALOR
ABSOLUTOVALOR ABS
/ REAL % Error
Sep-02 1 322.18 320.4 322.181 -1.781 1.781 0.006 -0.56%Oct-02 2 322.74 323.1 322.740 0.360 0.360 0.001 0.11%Nov-02 3 323.33 320.7 323.326 -2.626 2.626 0.008 -0.82%Dic-02 4 323.94 330.7 323.940 6.760 6.760 0.020 2.04%Ene-03 5 324.58 326.7 324.583 2.118 2.118 0.006 0.65%Feb-03 6 325.25 324.9 325.252 -0.352 0.352 0.001 -0.11%Mar-03 7 325.95 320.8 325.950 -5.150 5.150 0.016 -1.61%Abr-03 8 326.68 327.5 326.676 0.824 0.824 0.003 0.25%May-03 9 327.43 324.8 327.429 -2.629 2.629 0.008 -0.81%Jun-03 10 328.21 327.1 328.210 -1.110 1.110 0.003 -0.34%Jul-03 11 329.02 334.2 329.019 5.181 5.181 0.016 1.55%Ago-03 12 329.86 332.4 329.856 2.544 2.544 0.008 0.77%Sep-03 13 330.72 324.7 330.720 -6.020 6.020 0.019 -1.85%Oct-03 14 331.61 332.8 331.612 1.188 1.188 0.004 0.36%Nov-03 15 332.53 328.7 332.533 -3.833 3.833 0.012 -1.17%Dic-03 16 333.48 339.4 333.480 5.920 5.920 0.017 1.74%Ene-04 17 334.46 335.40 334.456 0.944 0.944 0.003 0.28%Feb-04 18 335.46 332.50 335.460 -2.960 2.960 0.009 -0.89%Mar-04 19 336.49 337.12 336.491 0.629 0.629 0.002 0.19%
5238.900 0.007 52.928 0.161 -0.002SUMATORIA
PAME =
0.161 X 100= 0.847
19
MAD =52.928
= 2.78569519
0.0025132.7856947
SEÑAL DE RASTREO
0.007==
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Para corroborar que los modelos elegidos son los que brindan la mayor confiabilidad es necesario
compararlos con otros modelos y determinar si su Porcentaje Absoluto Medio del Error está por
debajo o por encima del hallado inicialmente. ( Un resultado por debajo del PAME inicial nos indicará
que el modelo no es el apropiado y que nos asegura mayor confiabilidad aquel cuyo valor sea inferior).
A continuación se muestran los diferentes PAMES hallados al analizar otros modelos para cada uno
de los productos en estudio.
GRIS PERLA
Tendencia ( Regresión potencial )
MES PERIODO RECTA REAL PRONOSTICO ERROR VALOR ABSOLUTO
VALOR ABS
/ REAL% Error
Ene-02 1 285.877 247.300 285.877 -38.577 38.577 0.156 -15.60%Feb-02 2 296.450 284.540 296.450 -11.910 11.910 0.042 -4.19%Mar-02 3 306.219 218.660 306.219 -87.559 87.559 0.400 -40.04%Abr-02 4 315.184 437.860 315.184 122.676 122.676 0.280 28.02%May-02 5 323.345 268.080 323.345 -55.265 55.265 0.206 -20.62%Jun-02 6 330.702 450.680 330.702 119.978 119.978 0.266 26.62%Jul-02 7 337.255 425.190 337.255 87.935 87.935 0.207 20.68%Ago-02 8 343.004 447.210 343.004 104.206 104.206 0.233 23.30%Sep-02 9 347.949 201.580 347.949 -146.369 146.369 0.726 -72.61%Oct-02 10 352.090 324.830 352.090 -27.260 27.260 0.084 -8.39%Nov-02 11 355.427 309.260 355.427 -46.167 46.167 0.149 -14.93%Dic-02 12 357.960 499.510 357.960 141.550 141.550 0.283 28.34%Ene-03 13 359.689 266.790 359.689 -92.899 92.899 0.348 -34.82%Feb-03 14 360.614 202.340 360.614 -158.274 158.274 0.782 -78.22%Mar-03 15 360.735 268.080 360.735 -92.655 92.655 0.346 -34.56%Abr-03 16 360.052 405.570 360.052 45.518 45.518 0.112 11.22%May-03 17 358.565 294.720 358.565 -63.845 63.845 0.217 -21.66%Jun-03 18 356.274 418.150 356.274 61.876 61.876 0.148 14.80%Jul-03 19 353.179 481.440 353.179 128.261 128.261 0.266 26.64%Ago-03 20 349.280 433.870 349.280 84.590 84.590 0.195 19.50%Sep-03 21 344.577 228.330 344.577 -116.247 116.247 0.509 -50.91%Oct-03 22 339.070 346.660 339.070 7.590 7.590 0.022 2.19%Nov-03 23 332.759 330.450 332.759 -2.309 2.309 0.007 -0.70%Dic-03 24 325.644 476.860 325.644 151.216 151.216 0.317 31.71%Ene-04 25 317.725 287.54 317.725 -30.185 30.185 0.105 -10.50%Feb-04 26 309.002 268.30 309.002 -40.702 40.702 0.152 -15.17%Mar-04 27 299.475 254.37 299.475 -45.105 45.105 0.177 -17.73%
9078.170 0.068 2110.724 6.737 -2.076SUMATORIA
PAME = 6.737 X 100
= 24.95127
36
PIEDRA CREMA
Suavizamiento exponencial simple
MES PERIODO REAL PRONOSTICO ERRORVALOR
ABSOLUTO VALOR ABS
/ REAL % Error
Sep-02 1 320.4 320.40 - - - - Oct-02 2 323.1 320.40 2.70 2.70 0.008 0.008 Nov-02 3 320.7 321.75 1.05 - 1.05 0.003 0.003 - Dic-02 4 330.7 321.40 9.30 9.30 0.028 0.028 Ene-03 5 326.7 323.72 2.98 2.98 0.009 0.009 Feb-03 6 324.9 324.32 0.58 0.58 0.002 0.002 Mar-03 7 320.8 324.26 3.46 - 3.46 0.011 0.011 - Abr-03 8 327.5 324.16 3.34 3.34 0.010 0.010 May-03 9 324.8 325.18 0.38 - 0.38 0.001 0.001 - Jun-03 10 327.1 324.70 2.40 2.40 0.007 0.007 Jul-03 11 334.2 324.88 9.32 9.32 0.028 0.028 Ago-03 12 332.4 326.39 6.01 6.01 0.018 0.018 Sep-03 13 324.7 328.14 3.44 - 3.44 0.011 0.011 - Oct-03 14 332.8 327.78 5.02 5.02 0.015 0.015 Nov-03 15 328.7 329.07 0.37 - 0.37 0.001 0.001 - Dic-03 16 339.4 329.38 10.02 10.02 0.030 0.030 Ene-04 17 335.40 330.39 5.01 5.01 0.015 0.015 Feb-04 18 332.50 330.98 1.52 1.52 0.005 0.005 Mar-04 19 337.12 332.21 4.91 4.91 0.015 0.015
6,244 54.42 71.81 0.217 0.16 SUMATORIA
PAME = 1.14019
0.217 X 100.00 =
Promedio
MES PERIODO REAL PRONOSTICO ERRORVALOR
ABSOLUTO VALOR ABS
/ REAL % Error
Sep-02 1 320.4 320.40 - - - - Oct-02 2 323.1 320.40 2.70 2.70 0.008 0.008 Nov-02 3 320.7 321.75 1.05 - 1.05 0.003 0.003 - Dic-02 4 330.7 321.40 9.30 9.30 0.028 0.028 Ene-03 5 326.7 323.73 2.97 2.97 0.009 0.009 Feb-03 6 324.9 324.32 0.58 0.58 0.002 0.002 Mar-03 7 320.8 324.42 3.62 - 3.62 0.011 0.011 - Abr-03 8 327.5 323.90 3.60 3.60 0.011 0.011 May-03 9 324.8 324.35 0.45 0.45 0.001 0.001 Jun-03 10 327.1 324.40 2.70 2.70 0.008 0.008 Jul-03 11 334.2 324.67 9.53 9.53 0.029 0.029 Ago-03 12 332.4 325.54 6.86 6.86 0.021 0.021 Sep-03 13 324.7 326.11 1.41 - 1.41 0.004 0.004 - Oct-03 14 332.8 326.00 6.80 6.80 0.020 0.020 Nov-03 15 328.7 326.49 2.21 2.21 0.007 0.007 Dic-03 16 339.4 326.63 12.77 12.77 0.038 0.038 Ene-04 17 335.40 327.43 7.97 7.97 0.024 0.024 Feb-04 18 332.50 327.90 4.60 4.60 0.014 0.014 Mar-04 19 337.12 328.16 8.96 8.96 0.027 0.027
5238.9 75.94 88.09 0.27 0.23 SUMATORIA
37
PAME = 1.39519
0.265 X 100.00 =
Promedio Móvil
MES PERIODO REAL PRONOSTICO ERRORVALOR
ABSOLUTO VALOR ABS
/ REAL % Error
Sep-02 1 320.4 320.40 - - - - Oct-02 2 323.1 320.40 2.70 2.70 0.008 0.008 Nov-02 3 320.7 321.75 1.05 - 1.05 0.003 0.003 - Dic-02 4 330.7 321.40 9.30 9.30 0.028 0.028 Ene-03 5 326.7 323.73 2.97 2.97 0.009 0.009 Feb-03 6 324.9 324.32 0.58 0.58 0.002 0.002 Mar-03 7 320.8 325.22 4.42 - 4.42 0.014 0.014 - Abr-03 8 327.5 324.76 2.74 2.74 0.008 0.008 May-03 9 324.8 326.12 1.32 - 1.32 0.004 0.004 - Jun-03 10 327.1 324.94 2.16 2.16 0.007 0.007 Jul-03 11 334.2 325.02 9.18 9.18 0.027 0.027 Ago-03 12 332.4 326.88 5.52 5.52 0.017 0.017 Sep-03 13 324.7 329.20 4.50 - 4.50 0.014 0.014 - Oct-03 14 332.8 328.64 4.16 4.16 0.013 0.013 Nov-03 15 328.7 330.24 1.54 - 1.54 0.005 0.005 - Dic-03 16 339.4 330.56 8.84 8.84 0.026 0.026 Ene-04 17 335.40 331.60 3.80 3.80 0.011 0.011 Feb-04 18 332.50 332.20 0.30 0.30 0.001 0.001 Mar-04 19 337.12 333.76 3.36 3.36 0.010 0.010
5238.9 42.79 68.45 0.21 0.13 SUMATORIA
PAME = 0.207 X 100.00
= 1.08919
Los resultados anteriores muestran que los modelos seleccionados brindan una mayor confiabilidad y
que la desviación de los datos genera un mínimo porcentaje de error para el cálculo de demandas
futuras.
Teniendo en cuenta los resultados de los modelos de pronósticos elegidos, el porcentaje de aumento (
20 % ) que la compañía espera obtener por la estrategia de mercadeo, y un lapso de tiempo para que
la propuesta sea evaluada e implantada por la empresa, el estudio y el análisis se realizará a partir de
Julio del 2004 fecha en la cual iniciará la estrategia de mercadeo mencionada.
38
Con base en lo mencionado anteriormente se obtuvieron los siguientes resultados:
GRIS PERLA
MES DEMANDA ( m2 )Incremento 20%
( ventas m2 )Jul-04 452.21 542.65Ago-04 439.76 527.71Sep-04 214.41 257.29Oct-04 334.98 401.98Nov-04 319.11 382.93Dic-04 487.28 584.74Ene-05 268.93 322.72Feb-05 253.68 304.42Mar-05 248.60 298.32Abr-05 428.84 514.61May-05 285.91 343.09Jun-05 441.69 530.03Jul-05 460.45 552.54Ago-05 447.76 537.31Sep-05 218.31 261.97Oct-05 341.05 409.26Nov-05 324.88 389.86Dic-05 496.04 595.25
PIEDRA CREMA
MES DEMANDA Incremento 20%Jul-04 330.7 396.84Ago-04 326.7 392.04Sep-04 324.9 389.88Oct-04 320.8 384.96Nov-04 324.8 389.76Dic-04 327.1 392.52Ene-05 334.2 401.04Feb-05 332.4 398.88Mar-05 324.7 389.64Abr-05 332.8 399.36
Los pronósticos son vitales para toda organización empresarial y para toda decisión gerencial
importante. Los pronósticos constituyen la base de la planeación corporativa a lo largo plazo. En las
áreas funcionales de finanzas y contabilidad, los pronósticos proporcionarán a la empresa la base de
la planeación presupuestaria y el control de costos. Mercadeo se basará en los pronósticos de las
ventas para planear los nuevos productos, compensar al personal de ventas y tomar las decisiones
claves. El personal de producción y operaciones podrá utilizar los pronósticos para tomar decisiones
periódicas que involucran la selección de los procesos, la planeación de la capacidad y la disposición
de las instalaciones, al igual que las continuas decisiones acerca de la planeación de la producción, su
programación y el inventario.
39
3. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Para el buen desarrollo del presente capitulo se deben tener en cuenta los resultados anteriores ya
que para lograr la planeación de la producción se necesita estimar la capacidad de la empresa y los
pronósticos de ventas de los meses subsiguientes. Con base en los datos obtenidos en los dos
primeros capítulos se desarrollarán cada unos de los puntos de la presente sección en el orden
establecido para la misma.
3.1 Determinar capacidad. Para facilitar el cálculo de la capacidad instalada, las operaciones se agruparon en tres grandes
grupos que permitían visualizar mejor el cuello de botella del proceso. Estos grupos fueron:
Tie
No de MáquinasGrupo
Cargar bloque de mármol 5,8314 Cortar láminas ( Primer corte ) 540 Pulir esmeril M1 378,15Transportar bloque a la mesa de corte 39,741 Asegurar láminas 4,2295 Pulir esmeril 60 306,6Descargar bloque en la mesa 4,5875 Cortar láminas ( Segundo corte ) 428,571 Pulir esmeril 120 242,5Desbastar base de bloque 18,899 Ubicar láminas en zona de pulido 72,3325 Pulir esmeril 3A 275,75Montar en el telar 4,7454 Pulir esmeril 800 280
Pulir esmeril 5 317,5Brillo y acabados 442,5Transporte 57
Tiempo Total TT ( min ) 73,8043 1045,133 2300TT / No de Máquinas 73,8043 1045,133 575Tiempo Total TT ( h ) 1,2301 17,4189 9,5833
GRIS PERLA 1 41
empos stándar
Montaje Corte Pulido
No de MáquinasGrupo
Cargar bloque de mármol 5,8314 Cortar láminas ( Primer corte ) 771,42Transportar bloque a la mesa de corte 28,862 Asegurar láminas 4,2295Descargar bloque en la mesa 4,5875 Cortar láminas ( Segundo corte ) 750Montar en el telar 4,7454 Ubicar láminas en zona de pulido 77,0825
Tiempo Total TT ( min ) 44,0263 1602,732TT / No de Máquinas 44,0263 1602,732Tiempo Total TT ( h ) 0,7338 26,7122
Montaje Corte
Tiempos estándar
1 1PIEDRA CREMA
40
Como se puede observar el grupo de corte es el cuello de botella de ambos procesos y por lo tanto el
que mide la capacidad de los mismos. Cabe notar que las máquinas de corte son diferentes para cada
uno de los procesos en estudio.
Para determinar dicha capacidad se basó en los tiempos estándar obtenidos en el capítulo primero
del presente trabajo y con estos datos se llegó al siguiente resultado:
Horas / mes Bloque / horaCapacidad Max
( Bloques / mes ) m2 / mes
GRIS PERLA 265 1/ 17,4189 15.213 7.759 7 514.50
PIEDRA CREMA 265 1/26,7122 9.921 5.853 5 367.50
CAPACIDADCapacidad Real( Bloques / mes )
Con los datos del cuadro anterior se especificará la capacidad en horas por mes para cada uno de los
productos.
CAPACIDAD
Bloques / mes Metros cuadrados / mes Horas / mes
GRIS PERLA 7 514.50 121.93
PIEDRA CREMA 5 367.50 133.56
Nota: La capacidad máxima de la planta para la fabricación de los dos productos fue hallada teniendo
en cuenta que éste sería el máximo nivel de respuesta si la empresa fabricará sólo Gris Perla y Piedra
Crema. Sin embargo, basándose en los registros de producción se determinó los porcentajes de
fabricación de estos dos productos ( 51 % y 59 % respectivamente. Ver ANEXO E. DETERMINACIÓN
DEL PORCENTAJE DE PRODUCCIÓN DE Gris Perla y Piedra Crema ) y se calculó la capacidad real
de la planta.
Las horas por mes fueron determinadas teniendo en cuenta que la empresa tiene una jornada laboral
de 9 horas de Lunes a Viernes, Sábados medio tiempo, y para cuando la demanda lo exige se trabaja
una jornada extra repartida entre Sábado y Domingo. ( Completando un límite de 56 horas semanales
). La capacidad instalada fue calculada con el máximo posible de horas trabajadas y teniendo en
cuenta que cuando los trabajadores salen a almorzar la máquina cuello de botella sigue operando,
esto quiere decir que la máquina cortadora trabaja 62 horas semanales. El valor anterior se dividió por
7 días para hallar el promedio diario ( 8.857 h), el cual fue multiplicado por 30 días para la obtención
de 265 h mensuales.
Con la información anterior y con los tiempos de duración de los grupos de operaciones se
determinaron las capacidades de estos así:
41
Duración(h) Horas /Mes Horas reales / Mes GRIS PERLA 1.23 240 122.4
PIEDRA CREMA 0.73 240 141.6
CAPACIDAD GRUPO MONTAJE
Duración(h) Horas /Mes Horas reales / Mes GRIS PERLA 17.41 265 135.15
PIEDRA CREMA 26.71 265 156.35
CAPACIDAD GRUPO CORTE
Duración(h) Horas /Mes Horas reales / Mes GRIS PERLA 9.58 240 122.4
CAPACIDAD GRUPO PULIDO Las anteriores capacidades fueron calculadas con las horas disponibles mensuales y con el
porcentaje de utilización establecida para los productos, 51% para el gris perla y 59% para el piedra
crema, los procesos de montaje y pulido trabajan un total de 56 horas semanales de lo que se obtuvo
las 240 horas, el proceso de corte trabaja 62 horas semanales como se explicó anteriormente.
Teniendo en cuenta la capacidad anterior y el incremento esperado en las ventas ( 20 % ) a causa de
la estrategia de mercadeo y la comparación de las mismas, podemos determinar que la alternativa
actual no cumple con los requerimientos establecidos como se muestra a continuación.
GRIS PERLA
Comparación situación actual Vs Demanda con incremento del 20%
MES DEMANDA ( m2 ) Incremento 20% ( ventas m2 ) Cumplimiento Ventas relaes ( m2 )
abr-04 452,21 542,652 N 514,5may-04 439,76 527,712 N 514,5jun-04 214,41 257,292 S 257,292jul-04 334,98 401,976 S 401,976
ago-04 319,11 382,932 S 382,932sep-04 487,28 584,736 N 514,5oct-04 268,93 322,716 S 322,716nov-04 253,68 304,416 S 304,416dic-04 248,6 298,32 S 298,32ene-05 428,84 514,608 N 514,5feb-05 285,91 343,092 S 343,092mar-05 441,69 530,028 N 514,5abr-05 460,45 552,54 N 514,5may-05 447,76 537,312 N 514,5jun-05 218,31 261,972 S 261,972jul-05 341,05 409,26 S 409,26
ago-05 324,88 389,856 S 389,856sep-05 496,04 595,248 N 514,5
42
Para cumplir con la demanda ajustada (con el incremento del 20%), la empresa debería trabajar unas
horas adicionales con las cuales producir el faltante, éstas se muestran a continuación:
Mes
Demanda Ajustada Bloques
Bloques Reales
metros Reales
InventarioFinal
HorasNecesarias
HorasExtra
J
ul-04 542.7 7.38 8.00 588 45.348 139.35 17.42Ago-04 527.7 7.18 7.00 514.5 32.136 121.93 0.00Sep-04 257.3 3.50 4.00 294 68.844 69.68 0.00
402.0 5.47 5.00 367.5 34.368 87.09 0.00Nov-04 382.9 5.21 5.00 367.5 18.936 87.09 0.00
ic-04 584.7 7.96 8.00 588 22.2 139.35 17.42Ene-05 322.7 4.39 5.00 367.5 66.984 87.09 0.00Feb-05 304.4 4.14 4.00 294 56.568 69.68 0.00Mar-05 298.3 4.06 4.00 294 52.248 69.68 0.00
Oct-04
D
A
br-05 514.6 7.00 7.00 514.5 52.14 121.93 0.00May-05 343.1 4.67 5.00 367.5 76.548 87.09 0.00
un-05 530.0 7.21 7.00 514.5 61.02 121.93 0.00Jul-05 552.5 7.52 8.00 588 96.48 139.35 17.42Ago-05 537.3 7.31 8.00 588 147.168 139.35 17.42Sep-05 262.0 3.56 3.00 220.5 105.696 52.26 0.00
409.3 5.57 6.00 441 137.436 104.51 0.00Nov-05 389.9 5.30 5.00 367.5 115.08 87.09 0.00
ic-05 595.2 8.10 7.00 514.5 34.332 121.93 0.00TOTAL 7756.7 105.53 106.00 7791 1223.532 1846.40 69.69
J
Oct-05
D
Las horas extra o adicionales fueron halladas teniendo en cuenta que las horas disponibles por mes
para el Gris Perlas son 121.93 como se relaciona anteriormente y que con los excedentes de producto
terminado se completará la demanda requerida para cada mes.
PIEDRA CREMA
Comparación situación actual Vs Demanda con incremento del 20%
MES DEMANDA Incremento 20% Cumplimiento Ventas relaes ( m2 )jul-04 330,7 396,84 N 367,5
ago-04 326,7 392,04 N 367,5sep-04 324,9 389,88 N 367,5oct-04 320,8 384,96 N 367,5nov-04 324,8 389,76 N 367,5dic-04 327,1 392,52 N 367,5ene-05 334,2 401,04 N 367,5feb-05 332,4 398,88 N 367,5mar-05 324,7 389,64 N 367,5abr-05 332,8 399,36 N 367,5
43
Para cumplir con la demanda ajustada (con el incremento del 20%), la empresa debería trabajar unas
horas adicionales con las cuales producir el faltante, éstas se muestran a continuación:
MesDemanda Ajustada Bloques
Bloques Reales
metros Reales
InventarioFinal
HorasNecesarias
HorasExtra
Jul-04 396.84 5.40 6.00 441 44.16 160.27 26.71Ago-04 392.04 5.33 6.00 441 48.96 160.27 26.71Sep-04 389.88 5.30 6.00 441 51.12 160.27 26.71Oct-04 384.96 5.24 6.00 441 56.04 160.27 26.71Nov-04 389.76 5.30 6.00 441 51.24 160.27 26.71Dic-04 392.52 5.34 6.00 441 48.48 160.27 26.71Ene-05 401.04 5.46 6.00 441 39.96 160.27 26.71Feb-05 398.88 5.43 6.00 441 42.12 160.27 26.71Mar-05 389.64 5.30 6.00 441 51.36 160.27 26.71Abr-05 399.36 5.43 6.00 441 41.64 160.27 26.71TOTAL 3934.920 53.536 60.000 4410.00 475.08 1,602.73 267.13
Las horas extras o adicionales fueron halladas teniendo en cuenta que las horas disponibles por mes
para el Piedra Crema son 133.56 como se relaciona anteriormente y que con los excedentes de
producto terminado se completará la demanda requerida para cada mes.
Se puede observar que con la situación actual la empresa no puede satisfacer la demanda en los
anteriores meses. Con la utilización de horas extras la empresa podría satisfacer esta demanda en los
meses requeridos, para esta alternativa los costos de emplear estas horas extras en los dos procesos
serán los siguientes:
COSTO HORAS EXTRAS PARA LOS DOS PROYECTOS
Salario $ hora normal $ hora extra NoctOperario 420,000 1,750 3,063
Supervisor 600,000 2,500 4,375
h.ext/ mes$ hora extrapara 2 ope
$ hora extrapara 1 sup Costo mes
Nº de meses costo total
Gris perla 17.41 6,125 4,375 182,805 4 731,220 Piedra crema 26.71 6,125 4,375 280,455 10 2,804,550
TOTAL 44.12 12,250 8,750 463,260 14 3,535,770
Con los anteriores datos se podría pensar que ésta es una buena alternativa, pero se debe tener en
cuenta que la planta no se encuentra adecuada para la operación nocturna lo que implicaría la
adquisición de todo un sistema de iluminación que brindara las garantías necesarias a los operarios
44
para poder laborar en estas condiciones, otro de los inconvenientes es que se tendría inventario de
producto terminado que por estar presentado en metros parecería poco frente a la demanda mensual,
pero si tenemos en cuenta que una placa del material mide 2.1m x 1.4 dando un total de 2.94 m2 , nos
daríamos cuenta que es un gran número de placas, a las que se le debe tener un cuidado especial en
su transporte y almacenamiento puesto que éstas se podrían romper o dañar en su acabado, por lo
anterior y sobre todo porque la empresa ya labora con las horas extra estipuladas por ley, no pudiendo
excederlas esta propuesta no se tendrá como alternativa. La propuesta de trabajar por turnos será
estudiada más adelante como una alternativa de ajuste de capacidad.
3.2 Determinar alternativas de ajuste de capacidad. Por lo anterior surge la necesidad de plantear nuevas alternativas o propuestas que suplan las
demandas esperadas por la compañía. Para la obtención de nuevas alternativas de capacidad
supeditadas al recurso restrictivo de capacidad ( corte ), se analizarán diferentes modelos que
contemplen todas las operaciones y restricciones del proceso buscando el cumplimiento de la
demanda, una mayor productividad y la eficiencia del mismo aumentando la capacidad del cuello de
botella y por consiguiente la del proceso en general, estas son:
1. ADQUISICIÓN DE OTRA MÁQUINA CORTADORA ( TELAR ) Con la compra de otro telar ( Ver ANEXO I. TELAR ) la empresa duplicaría su capacidad de
producción ya que en el mismo horizonte de tiempo podría responder al doble de la demanda y por lo
tanto mejorar sus tiempos de respuesta.
2. AUMENTAR LA CAPACIDAD DEL RRC Con esta propuesta se busca aumentar la capacidad de la máquina incrementando el número de
cuchillas de 26 a 30 para el corte, de esta manera se pasaría de producir 25 a 29 láminas, lo que
indudablemente redundaría en una mayor producción en corte y en un proceso un poco más nivelado.
3. AUMENTO DEL TIEMPO DE TRABAJO DEL RRC. Lo que se quiere con esta propuesta es aumentar el tiempo de trabajo de la máquina cortadora de
ocho a dieciséis horas al día, para de esta manera duplicar la productividad de la máquina y la
capacidad del proceso.
45
4. AUMENTO DE CAPACIDAD Y TIEMPO DE TRABAJO DEL RRC Lo que se plantea en la presente alternativa es la mezcla de las dos alternativas anteriores en la que
el RRC aumenta su capacidad y trabaja otro turno adicional.
De las propuestas anteriores la alternativa de adquirir otra máquina cortadora no será analizada
debido a que ésta no cumple con la restricción de inversión ( $ 5,000,000 ) dada por la empresa para
el desarrollo del proyecto, esto ya que el costo de la cortadora es de $480.000.000 y por lo tanto
sobrepasa la inversión aceptada por la compañía. Las restantes tres alternativas serán estudiadas y
analizadas para determinar su impacto en la capacidad y el costo económico de las mismas. ( comparadas con las demandas requeridas y los costos en que incurren ).
DESARROLLO DE LA ALTERNATIVAS 2. AUMENTAR LA CAPACIDAD DEL RRC Como se mencionó anteriormente la propuesta consiste en aumentar la capacidad de la máquina de
73,5 m2 por bloque a 85.26 m2 por medio del aumento de cuchillas de corte, los costos en que se
incurrirá por esto serán los siguientes:
Producto Costo ( $ / ton ) Costo ( $ / bloque)Gris Perla 200.000,00 1.328.427,69 Piedra Crema 67.000,00 148.341,09
Producto Costo ( $ / ton ) Costo ( $ / bloque)Gris Perla 50.000,00 332106,9231Piedra Crema 18.000,00 119558,4923
COSTO MATERIA PRIMA
COSTO TRANSPORTE
Producto Costo ( $ / m2 ) Costo ( $ / bloque)Gris Perla 175,00 89.523,00
Producto Costo ( $ / m2 ) Costo ( $ / bloque)Gris Perla 10.500,00 895.230,00 Piedra Crema 12.250,00 1.044.435,00
COSTO ESMERILES
COSTO DIAMANTES
46
Descripción ( $ ) 79,30%
Mano de obra directa 7.718.000,00 6.120.192,29 Gastos directos de fabricación 1.400.000,00 1.110.167,04 Mano de obra indirecta 10.880.000,00 8.627.583,84 Gastos administrativos 819.000,00 649.447,72 Total 20.817.000,00 16.507.390,88
COSTOS FIJOS
Para ver más detalles en la determinación de los costos en que incurre la presente alternativa Ver
ANEXO F. ANÁLISIS BENEFICIO - COSTO.
Con esta propuesta la capacidad de la empresa sufrirá un ligero aumento respecto a la ya establecida
anteriormente. La nueva capacidad es la siguiente:
No de MáquinasGrupo
Cargar bloque de mármol 5,8314 Cortar láminas ( Primer corte ) 540 Pulir esmeril M1 438,654Transportar bloque a la mesa de corte 39,741 Asegurar láminas 4,2295 Pulir esmeril 60 355,656Descargar bloque en la mesa 4,5875 Cortar láminas ( Segundo corte ) 428,571 Pulir esmeril 120 281,3Desbastar base de bloque 18,899 Ubicar láminas en zona de pulido 83,9057 Pulir esmeril 3A 319,87Montar en el telar 4,7454 Pulir esmeril 800 324,8
Pulir esmeril 5 368,3Brillo y acabados 513,3Transporte 66,12
Tiempo Total TT ( min ) 73,8043 1056,7062 2668TT / No de Máquinas 73,8043 1056,7062 667Tiempo Total TT ( h ) 1,2301 17,6118 11,1167
Tiempos estándar
Montaje Corte Pulido
GRIS PERLA 1 1 4
Como se puede observar el tiempo de corte pasa de 17,42 a 17,61 horas y el tiempo de pulido
aumenta significativamente de 9.48 a 11.11 h, esto hace que el proceso se nivele un poco más que el
proceso actual en el caso del gris perla, aunque el RRC sigue siendo el mismo.
47
No de MáquinasGrupo
Cargar bloque de mármol 5,8314 Cortar láminas ( Primer corte ) 771,42Transportar bloque a la mesa de corte 28,862 Asegurar láminas 4,2295Descargar bloque en la mesa 4,5875 Cortar láminas ( Segundo corte ) 750Montar en el telar 4,7454 Ubicar láminas en zona de pulido 89,4157
Tiempo Total TT ( min ) 44,0263 1615,0652TT / No de Máquinas 44,0263 1615,0652Tiempo Total TT ( h ) 0,7338 26,9178
Tiempos estándar
Montaje Corte
PIEDRA CREMA1 1
Para el caso del piedra crema el aumento en el recurso restrictivo también es pequeño y se refleja en
el transporte pasando de 77,08 a 89,41 minutos, con esto el RRC es el mismo y la capacidad también
aumenta como se menciono anteriormente. De la misma manera que en la situación actual, dicha
capacidad fue hallada teniendo en cuenta los porcentajes de producción de los dos productos. Ver
ANEXO E. DETERMINACIÓN DEL PORCENTAJE DE PRODUCCIÓN DE Gris Perla y Piedra Crema
Horas / mes Bloque / horaCapacidad Max
( Bloques / mes ) m2 / mesGRIS PERLA 265 1/ 17,6118 15.047 7.674 7 596.82 PIEDRA CREMA 265 1/26,9178 9.845 5.808 5 426.30
CAPACIDADCapacidad Real( Bloques / mes )
A continuación se realizará la comparación de la capacidad con las demandas requeridas:
48
GRIS PERLA
Comparación aumento de la capacidad del RRC ( alternativa 2 ) Vs Demanda con incremento del
20%
MES DEMANDA ( m2 ) Incremento 20% ( ventas m2 ) Cumplimiento Ventas relaes ( m2 )
jul-04 452,21 542,652 S 542,652ago-04 439,76 527,712 S 527,712sep-04 214,41 257,292 S 257,292oct-04 334,98 401,976 S 401,976nov-04 319,11 382,932 S 382,932dic-04 487,28 584,736 S 584,736ene-05 268,93 322,716 S 322,716feb-05 253,68 304,416 S 304,416mar-05 248,6 298,32 S 298,32abr-05 428,84 514,608 S 514,608may-05 285,91 343,092 S 343,092jun-05 441,69 530,028 S 530,028jul-05 460,45 552,54 S 552,54
ago-05 447,76 537,312 S 537,312sep-05 218,31 261,972 S 261,972oct-05 341,05 409,26 S 409,26nov-05 324,88 389,856 S 389,856dic-05 496,04 595,248 S 595,248
PIEDRA CREMA
Comparación situación actual ( Alternativa 2 ) Vs Demanda con incremento del 20%
MES DEMANDA Incremento 20% Cumplimiento Ventas relaes ( m2 )
Jul-04 330.7 396.84 S 396.84Ago-04 326.7 392.04 S 392.04Sep-04 324.9 389.88 S 389.88Oct-04 320.8 384.96 S 384.96
Nov-04 324.8 389.76 S 389.76Dic-04 327.1 392.52 S 392.52Ene-05 334.2 401.04 S 401.04Feb-05 332.4 398.88 S 398.88Mar-05 324.7 389.64 S 389.64Abr-05 332.8 399.36 S 399.36
Como se observa la presente alternativa cumple con los requerimientos de demanda de la compañía
para los dos productos estudiados y no sobrepasa ninguna de las restricciones impuestas por la
empresa.
49
3. AUMENTO DEL TIEMPO DE TRABAJO DEL RRC. Como se mencionó anteriormente la propuesta es aumentar el tiempo de trabajo de la máquina
cortadora de ocho a dieciséis horas al día, para de esta manera duplicar la productividad de la
máquina y la capacidad del proceso, los costos en que se incurrirá por esto serán los siguientes:
Producto Costo ( $ / ton ) Costo ( $ / bloque)Gris Perla 200.000,00 1.146.600,00 Piedra Crema 67.000,00 128.037,00
Producto Costo ( $ / ton ) Costo ( $ / bloque)Gris Perla 50.000,00 286.650,00 Piedra Crema 18.000,00 103.194,00
COSTO MATERIA PRIMA
COSTO TRANSPORTE
Producto Costo ( $ / m2 ) Costo ( $ / bloque)Gris Perla 175,00 77.175,00
Producto Costo ( $ / m2 ) Costo ( $ / bloque)Gris Perla 10.500,00 771.750,00 Piedra Crema 12.250,00 900.375,00
COSTO ESMERILES
COSTO DIAMANTES
Descripción ( $ ) 79,30%
Mano de obra directa 8.432.000,00 6.686.377,48 Gastos directos de fabricación 2.710.000,00 2.148.966,20 Mano de obra indirecta 10.880.000,00 8.627.583,84 Gastos administrativos 819.000,00 649.447,72 Total 22.841.000,00 17.462.927,51
COSTOS FIJOS
En el ANEXO F. ANÁLISIS BENEFICIO - COSTO se discrimina cada uno de los costos relacionados
con la fabricación del Gris Perla y de la Piedra Crema.
50
Con esta propuesta la capacidad de la empresa aumentará de la siguiente manera:
No de MáquinasNo de turnosGrupo
Cargar bloque de mármol 5,8314 Cortar láminas ( Primer corte ) 540 Pulir esmeril M1 378,15Transportar bloque a la mesa de corte 39,741 Asegurar láminas 4,2295 Pulir esmeril 60 306,6Descargar bloque en la mesa 4,5875 Cortar láminas ( Segundo corte ) 428,571 Pulir esmeril 120 242,5Desbastar base de bloque 18,899 Ubicar láminas en zona de pulido 72,3325 Pulir esmeril 3A 275,75Montar en el telar 4,7454 Pulir esmeril 800 280
Pulir esmeril 5 317,5Brillo y acabados 442,5Transporte 57
Tiempo Total TT ( min ) 73,8043 1045,133 2300TT / No de Máquinas 73,8043 1045,133 575TT/No de Máq/ No turnos 73,8043 522,5665 575Tiempo Total TT ( h ) 1,2301 8,7094 9,5833
1 2
Tiempos estándar
Montaje Corte Pulido
GRIS PERLA 1 1
14
Con el uso de la máquina RRC en dos turnos se logra duplicar la producción de la misma, como
consecuencia de esto el tiempo de producción se expresa como si este se redujese en la mitad, por lo
tanto pulido pasaría a ser el nuevo RRC y daría la velocidad al proceso.
No de MáquinasNo de turnosGrupo
Cargar bloque de mármol 5,8314 Cortar láminas ( Primer corte ) 771,42Transportar bloque a la mesa de corte 28,862 Asegurar láminas 4,2295Descargar bloque en la mesa 4,5875 Cortar láminas ( Segundo corte ) 750Montar en el telar 4,7454 Ubicar láminas en zona de pulido 77,0825
Tiempo Total TT ( min ) 44,0263 1602,732TT / No de Máquinas 44,0263 1602,732TT/No de Máq/ No turnos 44,0263 801,366Tiempo Total TT ( h ) 0,7338 13,3561
1 2Montaje Corte
Tiempos estándar
PIEDRA CREMA1 1
51
Para el caso del piedra crema el tiempo de corte se reduce a la mitad por la misma razón anterior ,
pero este sigue siendo el RRC.
Con los resultados anteriores y teniendo en cuenta los porcentajes de utilización del Gris Perla y de la
Piedra Crema las capacidades de estos procesos serian:
Horas / mes Bloque / horaCapacidad Max
( Bloques / mes ) m2/mesGRIS PERLA 265 1/ 9,5833 27.652 14.103 14 1,029.00
PIEDRA CREMA 265 1/13,3561 19.841 11.706 11 860.41
Capacidad Real( Bloques / mes )
CAPACIDAD
Ver ANEXO E. DETERMINACIÓN DEL PORCENTAJE DE PRODUCCIÓN DE Gris Perla y Piedra
Crema.
A continuación se realizará la comparación de la capacidad con las demandas requeridas:
GRIS PERLA
Comparación aumento del tiempo de trabajo del RRC ( alternativa 3 ) Vs Demanda con incremento
del 20%
MES DEMANDA ( m2 )Incremento 20%
( ventas m2 ) Cumplimiento Ventas relaes ( m2 )Jul-04 452.21 542.65 S 542.65Ago-04 439.76 527.71 S 527.71Sep-04 214.41 257.29 S 257.29Oct-04 334.98 401.98 S 401.98Nov-04 319.11 382.93 S 382.93Dic-04 487.28 584.74 S 584.74Ene-05 268.93 322.72 S 322.72Feb-05 253.68 304.42 S 304.42Mar-05 248.60 298.32 S 298.32Abr-05 428.84 514.61 S 514.61May-05 285.91 343.09 S 343.09Jun-05 441.69 530.03 S 530.03Jul-05 460.45 552.54 S 552.54Ago-05 447.76 537.31 S 537.31Sep-05 218.31 261.97 S 261.97Oct-05 341.05 409.26 S 409.26Nov-05 324.88 389.86 S 389.86Dic-05 496.04 595.25 S 595.25
52
PIEDRA CREMA
Comparación aumento del tiempo de trabajo del RRC ( alternativa 3 ) Vs Demanda con incremento
del 20%
MES DEMANDA Incremento 20% Cumplimiento Ventas relaes ( m2 )Jul-04 330.7 396.84 S 808.50Ago-04 326.7 392.04 S 808.50Sep-04 324.9 389.88 S 808.50Oct-04 320.8 384.96 S 808.50Nov-04 324.8 389.76 S 808.50Dic-04 327.1 392.52 S 808.50Ene-05 334.2 401.04 S 808.50Feb-05 332.4 398.88 S 808.50Mar-05 324.7 389.64 S 808.50Abr-05 332.8 399.36 S 808.50
Como se observa esta alternativa también cumple con los requerimientos de demanda, pero incumple
la restricción de no contratar empleados.
4. AUMENTO DE CAPACIDAD Y TIEMPO DE TRABAJO DEL RRC Como se mencionó anteriormente, ésta alternativa mezcla las dos anteriores de manera tal que la
capacidad de la máquina cortadora se aumenta a 29 láminas por corte, de igual manera que en la
tercera alternativa se pone a trabajar dos turnos, esto da como resultado que el RRC cambia y ahora
el nuevo es pulido, para reducir este tiempo también se colocará a trabajar a una de las estaciones de
pulido un turno adicional con el cual el flujo del proceso se nivelará mucho más. Los costos de la
presente alternativa son: ( Ver ANEXO F. ANÁLISIS BENEFICIO - COSTO )
Producto Costo ( $ / ton ) Costo ( $ / bloque)
Gris Perla 200.000,00 1.328.427,69 Piedra Crema 67.000,00 148.341,09
Producto Costo ( $ / ton ) Costo ( $ / bloque)Gris Perla 50.000,00 332.106,92 Piedra Crema 18.000,00 119.558,49
COSTO MATERIA PRIMA
COSTO TRANSPORTE
53
Producto Costo ( $ / m2 ) Costo ( $ / bloque)
Gris Perla 175,00 89.523,00
Producto Costo ( $ / m2 ) Costo ( $ / bloque)Gris Perla 10.500,00 895.230,00 Piedra Crema 12.250,00 1.044.435,00
COSTO ESMERILES
COSTO DIAMANTES
Descripción ( $ ) 79,30%
Mano de obra directa 9.146.000,00 7.252.778,00Gastos directos de fabricación 2.710.000,00 2.149.030,00Mano de obra indirecta 10.880.000,00 8.627.840,00Gastos administrativos 819.000,00 649.467,00Total 23.555.000,00 18.679.115,00
COSTOS TOTALES
De los costos ilustrados cabe anotar que fueron calculados teniendo en cuenta el peso que tienen el
Gris Perla y el Piedra Crema sobre las ventas de la compañía ( Ver ANEXO F. ANÁLISIS BENEFICIO
- COSTO y TABLA 2.Porcentaje de ventas de los productos de PANAMERICANA DE MÁRMOLES (
Corregida ) .
Con esta propuesta la capacidad de la empresa aumentará 115% respecto a la actual, la nueva
capacidad será la siguiente:
No de Máquinas 3 1No de turnos 1 2Grupo
Cargar bloque de mármol 5,8314 Cortar láminas ( Primer corte ) 540 Pulir esmeril M1 438,654Transportar bloque a la mesa de corte 39,741 Asegurar láminas 4,2295 Pulir esmeril 60 355,656Descargar bloque en la mesa 4,5875 Cortar láminas ( Segundo corte ) 428,571 Pulir esmeril 120 281,3Desbastar base de bloque 18,899 Ubicar láminas en zona de pulido 72,3325 Pulir esmeril 3A 319,87Montar en el telar 4,7454 Pulir esmeril 800 324,8
Pulir esmeril 5 368,3Brillo y acabados 513,3Transporte 66,12
Tiempo Total TT ( min ) 73,8043 1045,133 2668TT / No de Máquinas 73,8043 1045,133 2668TT/No de Máq/ No turnos 73,8043 522,5665 533,6Tiempo Total TT ( h ) 1,2301 8,7094 8,8933
Pulido
Tiempos estándar
GRIS PERLA 1 11 2
Montaje Corte
Como se observa el RRC es pulido y está muy nivelado con respecto a corte de manera tal que el
proceso es casi homogéneo en los tiempos de producción y por lo tanto más eficiente.
54
No de MáquinasNo de turnosGrupo
Cargar bloque de mármol 5,8314 Cortar láminas ( Primer corte ) 771,42Transportar bloque a la mesa de corte 28,862 Asegurar láminas 4,2295Descargar bloque en la mesa 4,5875 Cortar láminas ( Segundo corte ) 750Montar en el telar 4,7454 Ubicar láminas en zona de pulido 77,0825
Tiempo Total TT ( min ) 44,0263 1602,732TT / No de Máquinas 44,0263 1602,732TT/No de Máq/ No turnos 44,0263 801,366Tiempo Total TT ( h ) 0,7338 13,3561
Tiempos estándar
PIEDRA CREMA1 11 2
Montaje Corte
Para el caso del piedra crema, el tiempo de producción se reduce a la mitad y el RRC sigue siendo
corte.
Las capacidades de los dos procesos con la presente alternativa quedarían así:
Horas / mes Bloque / horaCapacidad Max
( Bloques / mes ) m2 / mesGRIS PERLA 240 1/ 8,8933 26,987 13,763 13 1.108,38
PIEDRA CREMA 240 1/13,3561 17,969 10,602 10 852,60
CAPACIDADCapacidad Real( Bloques / mes )
Ver ANEXO E. DETERMINACIÓN DEL PORCENTAJE DE PRODUCCIÓN DE Gris Perla y Piedra Crema. A continuación se realizará la comparación de la capacidad con las demandas requeridas:
55
GRIS PERLA Comparación aumento de capacidad y tiempo de trabajo del RRC ( alternativa 4 ) Vs Demanda con
incremento del 20%
MES DEMANDA ( m2 )Incremento 20%
( ventas m2 ) Cumplimiento Ventas relaes ( m2 )Jul-04 452.21 542.65 S 542.65Ago-04 439.76 527.71 S 527.71Sep-04 214.41 257.29 S 257.29Oct-04 334.98 401.98 S 401.98Nov-04 319.11 382.93 S 382.93Dic-04 487.28 584.74 S 584.74Ene-05 268.93 322.72 S 322.72Feb-05 253.68 304.42 S 304.42Mar-05 248.60 298.32 S 298.32Abr-05 428.84 514.61 S 514.61May-05 285.91 343.09 S 343.09Jun-05 441.69 530.03 S 530.03Jul-05 460.45 552.54 S 552.54Ago-05 447.76 537.31 S 537.31Sep-05 218.31 261.97 S 261.97Oct-05 341.05 409.26 S 409.26Nov-05 324.88 389.86 S 389.86Dic-05 496.04 595.25 S 595.25
PIEDRA CREMA
Comparación aumento de capacidad y tiempo de trabajo del RRC ( alternativa 4 ) Vs Demanda con
incremento del 20%
MES DEMANDA Incremento 20% Cumplimiento Ventas relaes ( m2 )Jul-04 330.7 396.84 S 937.86Ago-04 326.7 392.04 S 937.86Sep-04 324.9 389.88 S 937.86Oct-04 320.8 384.96 S 937.86Nov-04 324.8 389.76 S 937.86Dic-04 327.1 392.52 S 937.86Ene-05 334.2 401.04 S 937.86Feb-05 332.4 398.88 S 937.86Mar-05 324.7 389.64 S 937.86Abr-05 332.8 399.36 S 937.86
56
Como se observa esta alternativa también cumple con los requerimientos de demanda, pero incumple
la restricción de no contratar empleados.
Con los resultados arrojados por los estudios de capacidad y costos se puede afirmar que todas las
propuestas cumplen con los requerimientos de demanda de la empresa, pero las alternativas tres (3) y
cuatro (4) no cumplen con la restricción de no contratar empleados por lo que la alternativa que se
encuentra dentro de todos los parámetros es la alternativa número dos (2). Ésta será analizada en los
ítems siguientes y se tomará como alternativa elegida.
3.3 Establecer niveles de inventarios.
Panamericana de Mármoles Ltda. siempre ha basado los niveles de inventario en la experiencia de su
presidente y en las condiciones del mercado. A medida que los inventarios se van agotando se tiene
como plan de contingencia la compra de la materia prima suficiente para satisfacer la demanda de los
productos. Para poder realizar el presente estudio y teniendo en cuenta que no se poseen registros
históricos de inventario, ya que esto dificulta el cálculo de éste para el final de Junio del año 2004, se
estableció que los inventarios para alimentar el plan maestro de producción y plan de requerimientos
de material de la propuesta seleccionada serán cero ( 0 ). A partir de Julio PANAMERICANA DE
MÁRMOLES LTDA manejará los inventarios que se especifican en el plan de requerimientos de
materiales entregado. Cabe anotar que los planes se podrán modificar en el momento que se estime
conveniente.
Con lo anterior se especifican los inventarios tanto de materia prima como de producto terminado para
el final del mes de Junio como cero ( 0 ) como se muestra a continuación:
GRIS PERLA Materia Prima
MES NIVEL ACTUAL DE INVENTARIO ( Bloques )
Junio de 2004 0
Producto Terminado
MES NIVEL ACTUAL DE INVENTARIO ( m2 )
Junio de 2004 0
PIEDRA CREMA Materia Prima
MES NIVEL ACTUAL DE INVENTARIO ( Bloques )
Junio de 2004 0
57
Producto terminado
MES NIVEL ACTUAL DE INVENTARIO ( m2 )
Junio de 2004 0
Los datos anteriores alimentarán los planes maestros de producción y de requerimientos de material.
3.4 Cuantificar ventas. Para la realización de la presente sección se deben tener los costos de la alternativa elegida
nombrados anteriormente y pronósticos de ventas de los productos en estudio. A continuación se
listan los pronósticos mencionados. PIEDRA CREMA
MES DEMANDA Incremento 20% VALOR ( $ )Jul-04 330.7 396.84 23,810,400Ago-04 326.7 392.04 23,522,400Sep-04 324.9 389.88 23,392,800Oct-04 320.8 384.96 23,097,600Nov-04 324.8 389.76 23,385,600Dic-04 327.1 392.52 23,551,200Ene-05 334.2 401.04 24,062,400Feb-05 332.4 398.88 23,932,800Mar-05 324.7 389.64 23,378,400Abr-05 332.8 399.36 23,961,600TOTAL 3934.92 236,095,200
GRIS PERLA
MES DEMANDA ( m2 )Incremento 20%
( ventas m2 ) VALOR ( $ )Jul-04 452.21 542.65 43,412,160Ago-04 439.76 527.71 42,216,960Sep-04 214.41 257.29 20,583,360Oct-04 334.98 401.98 32,158,080Nov-04 319.11 382.93 30,634,560Dic-04 487.28 584.74 46,778,880Ene-05 268.93 322.72 25,817,280Feb-05 253.68 304.42 24,353,280Mar-05 248.60 298.32 23,865,600Abr-05 428.84 514.61 41,168,640
May-05 285.91 343.09 27,447,360Jun-05 441.69 530.03 42,402,240Jul-05 460.45 552.54 44,203,200Ago-05 447.76 537.31 42,984,960
Sep-05 218.31 261.97 20,957,760Oct-05 341.05 409.26 32,740,800Nov-05 324.88 389.86 31,188,480Dic-05 496.04 595.25 47,619,840
TOTAL 7756.67 620,533,440
58
Los costos de procesar el Gris Perla y la Piedra Crema son los citados anteriormente cuando se
realizó el análisis de capacidad de la alternativa.
3.5 Definir plan maestro de producción. Las siguientes propuestas fueron diseñadas basándose en los parámetros establecidos y en los
requerimientos de los directivos de la compañía. Dichas alternativas están expresadas según el plan
maestro de producción, el cual especifica las cantidades de cada producto final, subensamble y partes
que se necesitan en distintos puntos del tiempo, éste se genera a partir de dos opciones, la primera de
un plan agregado de producción o la segunda directamente de las estimaciones de demanda de
productos finales individuales8. Para el caso específico del proyecto se realizó la segunda opción por
no encontrar medidas estándar para los dos productos y así llevar a cabo la realización del plan
agregado, adicionalmente los procesos están regidos por tiempos máquina y no por número de
operarios lo que dificulta aun más su utilización. Este tipo de planeación se realiza para verificar la
capacidad de producción, los costos adicionales en que se incurre por la realización de los productos
y el costo del inventario de los mismos y de esta manera escoger la mejor opción (la más económica).
El proyecto posee características como; costos fijos, solo dos productos y una capacidad (suficiente
para cumplir la demanda) dada por la maquinaria existente no por el numero de trabajadores. Lo
anterior hace del desarrollo del plan agregado algo no relevante puesto que no brinda herramientas
de decisión y la poca información que brinda se alcanza de manera efectiva con la realización directa
del plan maestro de producción.
135.66 135.66 135.66 135.66 131.93 131.93 131.93 131.93 64.32 64.32 64.32 64.32ORDENES (M 2) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0PRODUCCIÓN ( M 2) 170.52 85.26 170.52 170.52 85.26 170.52 85.26 170.52 85.26 0 85.26 85.26PRODUCCIÓN ( BLOQUES ) 2 1 2 2 1 2 1 2 1 0 1 1INVENTARIO NETO 58.38 7.97 42.83 77.69 31.02 69.61 22.94 61.54 82.47 18.15 39.09 60.02 DISPONIBLE PARA PROMESA 194.04 143.64 178.49 213.35 162.95 201.54 154.87 193.46 146.80 82.47 103.41 124.35 HORAS UTILIZADAS 47.57 29.96 47.57 47.57 29.96 47.57 29.96 47.57 29.96 - 29.96 29.96 HORAS DISPONIBLES 14.43 32.04 14.43 14.43 32.04 14.43 32.04 14.43 32.04 62.00 32.04 32.04 BLOQUES QUE PUEDE HACER 0.82 1.82 0.82 0.82 1.82 0.82 1.82 0.82 1.82 2.82 1.82 1.82
semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4DEMANDA (M 2 100.49 100.49 100.49 100.49 95.73 95.73 95.73 95.73 146.18 146.18 146.18 146.18ORDENES (M 2) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0PRODUCCIÓN ( M 2) 85.26 85.26 85.26 170.52 85.26 85.26 85.26 85.26 170.52 85.26 170.52 170.52PRODUCCIÓN ( BLOQUES ) 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 2 2INVENTARIO NETO 44.79 29.56 14.32 84.35 73.88 63.40 52.93 42.46 66.79 5.87 30.20 54.54 DISPONIBLE PARA PROMESA 145.28 130.05 114.82 184.84 169.61 159.14 148.66 138.19 212.98 152.05 176.39 200.72 HORAS UTILIZADAS 29.96 29.96 29.96 47.57 29.96 29.96 29.96 29.96 47.57 29.96 47.57 47.57 HORAS DISPONIBLES 32.04 32.04 32.04 14.43 32.04 32.04 32.04 32.04 14.43 32.04 14.43 14.43 BLOQUES QUE PUEDE HACER 1.82 1.82 1.82 0.82 1.82 1.82 1.82 1.82 0.82 1.82 0.82 0.82
Sep-04
Dic-04Oct-04
Ago-04Jul-04
PLAN MAESTRO DE PRODUCCION GRIS PERLA
Nov-04
INVENTARIO INICIAL ( M2 )23.52 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4
DEMANDA (M 2)
)
8 SIPPER, Daniel; BULFIN, Robert; Planeación y control de la producción. México: Mc Graw Hill, 1998. p 337
59
)
)
INVENTARIO INICIAL ( M2 )38.22 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4
DEMANDA (M 2 99.21 99.21 99.21 99.21 98.01 98.01 98.01 98.01 97.47 97.47 97.47 97.47ORDENES (M 2) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0PRODUCCIÓN ( M 2) 85.26 85.26 170.52 85.26 85.26 85.26 85.26 85.26 85.26 170.52 85.26 85.26PRODUCCIÓN ( BLOQUES ) 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1INVENTARIO NETO 24.27 10.32 81.63 67.68 54.93 42.18 29.43 16.68 4.47 77.52 65.31 53.10 DISPONIBLE PARA PROMESA 123.48 109.53 180.84 166.89 152.94 140.19 127.44 114.69 101.94 174.99 162.78 150.57 HORAS UTILIZADAS 29.96 29.96 47.57 29.96 29.96 29.96 29.96 29.96 29.96 47.57 29.96 29.96 HORAS DISPONIBLES 32.04 32.04 14.43 32.04 32.04 32.04 32.04 32.04 32.04 14.43 32.04 32.04 BLOQUES QUE PUEDE HACER 1.82 1.82 0.82 1.82 1.82 1.82 1.82 1.82 1.82 0.82 1.82 1.82
semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4DEMANDA (M 2 96.24 96.24 96.24 96.24 97.44 97.44 97.44 97.44 98.13 98.13 98.13 98.13ORDENES (M 2) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0PRODUCCIÓN ( M 2) 85.26 85.26 85.26 85.26 170.52 85.26 85.26 85.26 85.26 85.26 85.26 170.52PRODUCCIÓN ( BLOQUES ) 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2INVENTARIO NETO 42.12 31.14 20.16 9.18 82.26 70.08 57.90 45.72 32.85 19.98 7.11 79.50 DISPONIBLE PARA PROMESA 138.36 127.38 116.40 105.42 179.70 167.52 155.34 143.16 130.98 118.11 105.24 177.63 HORAS UTILIZADAS 29.96 29.96 29.96 29.96 47.57 29.96 29.96 29.96 29.96 29.96 29.96 47.57 HORAS DISPONIBLES 32.04 32.04 32.04 32.04 14.43 32.04 32.04 32.04 32.04 32.04 32.04 14.43 BLOQUES QUE PUEDE HACER 1.82 1.82 1.82 1.82 0.82 1.82 1.82 1.82 1.82 1.82 1.82 0.82
Dic-04Oct-04 Nov-04
PLAN MAESTRO DE PRODUCCION PIEDRA CREMA
Jul-04 Ago-04 Sep-04
Las propuestas presentadas anteriormente fueron generadas teniendo en cuenta que entre sus
políticas de producción PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA establece:
• La empresa no permite faltantes de materias primas para la fabricación de sus productos ni de
productos terminados para el cumplimiento de su demanda.
• La empresa dedicará su producción a la fabricación del producto de mayor demanda dejando
espacio para responder a los pedidos de los otros productos.
Otro factor tenido en cuenta para la generación de las alternativas es la capacidad máxima semanal (
Inicio y fin en la misma semana ) de cada una de las máquinas que procesan el Gris Perla y el Piedra
Crema respectivamente.
- Gris Perla: 2.81 bloques semanales - Piedra Crema: 2.95 bloques a la semana
Se estableció que la mejor propuesta para la producción tanto del Gris Perla como de la Piedra Crema
es la producción anteriormente mostrada debido a que estas cumplen con las políticas mencionadas
de no permitir faltantes, tener disponibilidad para la producción de los otros productos que fabrica
PANAMERICANA DE MÀRMOLES LTDA y presentar el menor inventario posible de producto
terminado al final de cada una de las semanas.
60
3.6 Hacer lista de materiales Los siguientes MRP’s se realizaron para la alternativa de capacidad elegida tanto de GRIS PERLA
como de PIEDRA CREMA teniendo en cuenta el plan maestro escogido para la producción.
0
inventario inicial
semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4Requerimiento bruto 2 1 2 2 1 2 1 2 1 - 1 1 Recepcion programada - - - - - - - - - - - - Balance inventario - - - - - - - - - - - - Requerimiento neto 2 1 2 2 1 2 1 2 1 - 1 1 Recepciones planeadas - - 2 2 1 2 1 2 1 - 1 1 Liberación orden de Compra 2 2 1 2 1 2 1 - 1 1 1 1
semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4Requerimiento bruto 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 2 2 Recepcion programada - - - - - - - - - - - - Balance inventario - - - - - - - - - - - - Requerimiento neto 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 2 2 Recepciones planeadas 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 2 2 Liberación orden de Compra 1 2 1 1 1 1 2 1 2 2 - -
Jul-04 Ago-04 Sep-04
Oct-04 Nov-04 Dic-04
PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIAL GRIS PERLA
inventario inicial
0 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4Requerimiento bruto 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 Recepcion programada - - - - - - - - - - - - Balance inventario - - - - - - - - - - - - Requerimiento neto 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 Recepciones planeadas 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 Liberación orden de Compra 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1
semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4Requerimiento bruto 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 Recepcion programada - - - - - - - - - - - - Balance inventario - - - - - - - - - - - - Requerimiento neto 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 Recepciones planeadas 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 Liberación orden de Compra 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2
Oct-04 Nov-04 Dic-04
PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIAL PIEDRA CREMA
Jul-04 Ago-04 Sep-04
Los planes de requerimientos de materiales se diseñaron teniendo en cuenta los tiempos de entrega
de los productos (gris perla y piedra crema ) por parte del proveedor de 15 días y 3 días
respectivamente. Para el caso del gris perla los materiales de las primeras dos semanas se deben
pedir en la segunda y tercera semana del mes de Junio para que estén disponibles en Julio.
La diferencia entre la planeación y la programación de la producción es que la función de planeación
es desarrollada por el departamento de producción, basándose en los objetivos y necesidades
establecidas por el departamento de mercadeo y ventas, quienes determinan los volúmenes y fechas
de producción utilizando algún sistema de pronóstico. Lo anterior significa que con base en lo
desarrollado en el presente capítulo PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA podrá programar la
fabricación del Gris perla y la Piedra crema de acuerdo a las necesidades y requerimientos del cliente.
61
4. PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES
La programación de operaciones forma parte fundamental para el cumplimiento del plan de
producción, con ésta se garantiza que los productos estarán terminados en el momento en que los
mismos sean requeridos. Para la realización de la programación se utilizará el plan de producción de
la alternativa anteriormente seleccionada, ya que ésta se adapta a los requerimientos de demanda y a
las restricciones de la empresa. Los diagramas y tiempos estándar del proceso se utilizarán para
determinar el recurso restrictivo de capacidad y realizar un modelo que mejore la producción y su
control.
4.1 Identificar las restricciones del proceso. Las restricciones del proceso son aquellas que hacen que el flujo de producción no sea constante y
determinan la velocidad del mismo. Las restricciones de la alternativa elegida ( 2ª alternativa
“aumentar la capacidad del RRC”) para los procesos de producción del gris perla y del piedra crema
serán analizadas a continuación.
GRIS PERLA: El proceso cuenta con catorce (14) operaciones y tres (3) transportes, de las operaciones y los
transportes se puede resaltar que las operaciones de corte y pulido son las que mayor tiempo trabajan
el material, y que el transporte del bloque a la mesa de corte aunque no es operación también será
analizado por tener un tiempo considerablemente grande.
El transporte del bloque a la mesa cuenta con un tiempo de 39, 74 minutos, esto se debe a que la
grúa en que se realiza posee una capacidad ( 7 ton, Ver ANEXO G. GRÚA ) menor al peso del bloque
( 9 ton), este tiempo se podría mejorar con otra grúa de mayor capacidad, actualmente la empresa no
cuenta con los recursos para la compra o alquiler de este tipo de maquinaria, esto puede llegar a ser
una restricción puesto que sólo se cuenta con una grúa para el transporte y movilización de todos los
bloques tanto de mármol como de piedra.
62
El corte del bloque posee características que hacen que a simple vista pueda ser considerado cuello
de botella por su gran tiempo de duración, es de resaltar que aunque se aumenta el número de
cuchillas de corte el tiempo empleado por la cortadora no varia y sigue siendo el mismo de la situación
actual, aunque el primer corte con un tiempo de 540 minutos es el mayor en todo el proceso, se debe
tener en cuenta que las operaciones siguientes también se realizan en la misma máquina ( telar de
corte ), por lo tanto el tiempo real que un bloque debe esperar para ser procesado es la suma de las
operaciones que se realizan en la máquina y el tiempo que se demora en retirar las láminas de la
misma ( transporte a la zona de pulido) así:
OPERACIONES TIEMPO (minutos / bloque(25 laminas))
PRIMER CORTE 540
SEGUNDO CORTE 4.22
ASEGURAR LAMINAS 428.57
UBICAR LAMINAS EN PULIDO 83.90
TOTAL 1056.70
Este tiempo total expresado en horas es de 17.61 horas lo que hace a este conjunto de operaciones y
transporte el candidato para ser el recurso restrictivo del proceso debido a que sólo se cuenta con un
telar cortador para este tipo de producto (mármol), su tiempo de duración es bastante largo y todos los
bloques deben pasar por éste.
Otras operaciones como lo son las de pulido aunque cuentan con tiempos que oscilan entre doce (12)
y dieciséis (16) minutos por lámina, también cuentan con la característica de realizarse todas en la
misma estación de trabajo, por lo tanto una lámina debe esperar que se realicen todos los pulidos de
la lámina anterior para empezar a ser procesada, éste tiempo de espera es la suma de todos los
pulidos, el acabado y el tiempo que demora la lámina en ser retirada de la estación ( transporte de la
lámina al almacén).
OPERACIÓN TIEMPO (minutos / 29 laminas(un bloque))
PULIDO M1 438.55
PULIDO 60 355.65
PULIDO 120 281.3
PULIDO 3 A 319.87
PULIDO 800 324.8
PULIDO 5 368.3
BRILLO Y ACABADO 513.3
TRANSPORTE AL ALMACEN 66.12
TOTAL 2668
63
El tiempo total expresado en horas es de 44.46 horas, superior al tiempo de corte por más del 100 % ,
lo que haría a pulido el recurso restrictivo de capacidad, pero al contar con cuatro estaciones de
trabajo que pueden operar al tiempo ( Ver ANEXO H. PULIDORA ), la duración de dicha operación
puede representarse como un cuarto (1/4) del tiempo total, lo que dejaría el tiempo de pulido en 11.11
horas.
Con lo anterior se puede afirmar que el recurso restrictivo de capacidad (cuello de botella) es corte
con 17, 41 horas, pulido podría llegar a serlo en el momento que no se puedan utilizar dos (2) de las
cuatro (4) estaciones de trabajo existentes actualmente y cuando en el transporte de los bloques la
grúa falle.
PIEDRA CREMA: El proceso cuenta con seis ( 6 ) operaciones y dos ( 2 ) transportes. De este proceso se puede decir
que cuenta con las mismas características del gris perla en el transporte y en el corte, por lo tanto se
analizará al igual que en el proceso anterior para determinar las restricciones presentes.
El transporte del bloque a la mesa cuenta con un tiempo de 28.86 minutos que también se considera
alto, y de la misma manera que en el caso del mármol se realiza con la misma grúa y cuenta con
iguales restricciones, una capacidad (7 ton) menor al peso del bloque ( 9 ton).
El corte del bloque posee un tiempo de 771,42 minutos y es el mayor en todo el proceso, pero también
las operaciones siguientes se realizan en el telar lo que hace que el tiempo total de espera del
siguiente bloque al igual que en el caso del mármol sea la suma de las operaciones que se realizan en
la máquina y el tiempo que se demora en retirar las láminas de la misma (transporte al almacén) así:
OPERACIONES TIEMPO (minutos / bloque(25 laminas))
PRIMER CORTE 771.42
SEGUNDO CORTE 4.22
ASEGURAR LAMINAS 750
UBICAR LAMINAS EN ALMACEN 77.08
TOTAL 1602.732
Este tiempo total expresado en horas es de 26.71 horas lo que hace a este conjunto de operaciones y
transporte el recurso restrictivo (cuello de botella) del proceso debido a que solo se cuenta con un
telar cortador para este tipo de producto (piedra), su tiempo de duración es bastante largo y todos los
bloques deben pasar por este para obtener las láminas, cabe anotar que al igual que el mármol, al
64
aumentar el número de láminas de corte no aumenta el tiempo de operación. El transporte también
podría ser recurso restrictivo en el momento de avería de la grúa.
4.2 Determinar el programa supeditado al RRC. Un programa de producción especifica el tiempo en el que comienza y termina cada trabajo y/u
operación, al igual que cualquier recurso adicional que necesite. Además, es importante destacar que
una buena programación permite no sólo minimizar el inventario de producto en proceso y producto
terminado, sino también es adecuada para procesos en serie que contienen una máquina cuello de
botella que restringe al sistema completo9.
Para facilitar la elaboración y la interpretación de los programas supeditados al RRC, se trabajará con
los grupos de operaciones citados anteriormente y con un código de colores para los mismos como se
muestra a continuación:
GRIS PERLA
Grupo Montaje Corte Pulido
Tiempo Total TT ( h ) 1.23 17.61 11.12 Color Verde Amarillo Rojo
PIEDRA CREMA
Grupo Montaje Corte Tiempo Total TT ( h ) 0.73 26.92
Color Verde Amarillo
La escala utilizada para elaborar el programa de producción estará dada en horas y esta a su vez será
dividida en 10 unidades que representan una ho
9 SIPPER, Daniel; BULFIN, Robert; Planeación y control de la producción. México: Mc Graw Hill, 1998. p 407
65
J U LB l o q
1 2 3 4 5 2 0L U N M A R
6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1J U E V I E S A P D O M M A R M I E J U E V I E S A P D O M L U N M A R M I E J U E V I E S A P D O M L U N M I E J U E V I E S A P D O M L U N M A R M I E J U V V I E S A P
0 7 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
0 8 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
0 9 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 0 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 1 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 2 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 3 : 0 0 0 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 4 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 5 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 6 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 8
1 7 : 0 0
T i e m p o r e q u e r i d o p a r a e l d e s a r r o l l o d e l g r u p o d e o p e r a c i o n e s d e l m o n t a jeT i e m p o q u e l a p l a n t a n o t r a b a ja
H O R A D E A L M U E R Z O
M O N T A J E D E L B L O Q U E G R I S P E R L A2 1 2 2
J U LB l o q
1 2 3 4 5 2 0L U N M A R
6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1J U E V I E S A P D O M M A R M I E J U E V I E S A P D O M L U N M A R M I E J U E V I E S A P D O M L U N M I E J U E V I E S A P D O M L U N M A R M I E J U V V I E S A P
0 7 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
0 8 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
0 9 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 0 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 1 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 2 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 3 : 0 0 0 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 4 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 5 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 6 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 8
1 7 : 0 0
T i e m p o r e q u e r i d o p a r a e l d e s a r r o l l o d e l g r u p o d e o p e r a c i o n e s d e c o r t eT i e m p o q u e l a p l a n t a n o t r a b a ja
C O R T E B L O Q U E G R I S P E R L A2 1 2 2
68
J U LB l o q
1 2 3 4 5 2 0L U N M A R
6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1J U E V I E S A P D O M M A R M I E J U E V I E S A P D O M L U N M A R M I E J U E V I E S A P D O M L U N M I E J U E V I E S A P D O M L U N M A R M I E J U V V I E S A P
0 7 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
0 8 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
0 9 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 0 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 1 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 2 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 3 : 0 0 0 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 4 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 5 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 6 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 8
1 7 : 0 0
T i e m p o r e q u e r i d o p a r a e l d e s a r r o l l o d e l g r u p o d e o p e r a c i o n e s d e p u l i d oT i e m p o q u e l a p l a n t a n o t r a b a ja
H O R A D E A L M U E R Z O
P U L I D O L Á M I N A S G R I S P E R L A2 1 2 2
69
J U LB l o q
1 2 3 4 5 2 0L U N M A R
6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1J U E V I E S A P D O M M A R M I E J U E V I E S A P D O M L U N M A R M I E J U E V I E S A P D O M L U N M I E J U E V I E S A P D O M L U N M A R M I E J U V V I E S A P
0 7 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
0 8 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
0 9 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 0 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 1 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 2 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 3 : 0 0 0 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 4 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 5 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 6 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 8
1 7 : 0 0
T i e m p o r e q u e r i d o p a r a e l d e s a r r o l l o d e l g r u p o d e o p e r a c i o n e s d e l m o n t a jeT i e m p o q u e l a p l a n t a n o t r a b a ja
H O R A D E A L M U E R Z O
M O N T A J E D E L B L O Q U E P I E D R A C R E M A2 1 2 2
70
J U LB l o q
1 2 3 4 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1J U E V I E S A P D O M M A R M I E J U E V I E S A P D O M L U N M A R M I E J U E V I E S A P D O M L U N M I E J U E V I E S A P D O M L U N M A R M I E J U V V I E S A P
5 2 0L U N M A R
0 7 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
0 8 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
0 9 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 0 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 1 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 2 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 3 : 0 0 0 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 4 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 5 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9
1 6 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 8
1 7 : 0 0
T i e m p o r e q u e r i d o p a r a e l d e s a r r o l l o d e l g r u p o d e o p e r a c i o n e s d e c o r t eT i e m p o q u e l a p l a n t a n o t r a b a ja
C O R T E B L O Q U E P I E D R A C R E M A1 1 2 1
4.3 Determinar el tamaño del amortiguador. El tamaño del amortiguador se mide en tiempo. El amortiguador está conectado con el punto de
despacho de materia prima al principio de la línea de producción a través del ciclo de
retroalimentación llamado cuerda. El punto de despacho envía sólo la cantidad determinada para
mantener el inventario del amortiguador.
La labor de un amortiguador es la de absorber las fluctuaciones y permitir que el proceso se concluya
en el tiempo esperado, para esto se pueden utilizar amortiguadores de tiempo o de existencias, los
primeros están destinados a proteger el rendimiento especifico del sistema, contra discontinuidades
internas que ocurren de forma continua en las empresas manufactureras, los últimos están destinados
a mejorar la capacidad de respuesta de la operación a la demanda del mercado.10
Para el presente trabajo se determinó la utilización de amortiguadores de tiempo, estos en la práctica
aumentan el tiempo de elaboración a partir del mínimo absoluto requerido para procesar en máquina o
en otra forma los productos, en una cantidad suficiente para aceptar las interrupciones que es
probable que ocurran en el proceso de manufactura.
Para determinar el tamaño del amortiguador del proceso estudiado primero se identificaron los
respectivos RRC para definir los amortiguadores necesarios, se definió un amortiguador antes del
RRC para cada uno de los procesos del estudio. No existe una base teórica para el tamaño sugerido
del amortiguador, la mejor manera para determinarlo es mediante la experimentación. Para el
presente estudio, se recomienda empezar con el nivel sugerido, verificando el intervalo de variaciones
y reduciéndolo si es posible. Para cada una de los procesos será sugerido amortiguador de un ¼ del
tiempo de entrega total real del sistema extractado del libro “ Planeación y control de la Producción” y
otro de un 1/2 recomendado por Michael Umble en el libro “ Manufactura sincrónica”, se recomienda
empezar con el de ½ y si se puede bajar al de 1/4 .Si funciona el amortiguador propuesto, el tamaño
de éste no cambiará y si el tamaño del amortiguador baja del tamaño recomendado, debe tomarse
una acción correctiva para acelerar la salida de material, establecer y corregir la causa del retraso.
Se determinó para los dos productos el tiempo total del proceso de acuerdo a la capacidad hallada y
con base en éste se fijó el tamaño del amortiguador para RRC ( Corte ) en los dos procesos.
10 UMBLE, Michael; Manufactura Sincrónica. México: Continental,1997.p 137 71
Gris Perla
Grupo Tiempo ( h )Montaje 1.23
Corte 17.61Pulido 11.11
Tiempo Total TT 29.951 / 2 TT 14.98
Amortiguador 14.98
Grupo Tiempo ( h )Montaje 1.23
Corte 17.61Pulido 11.11
Tiempo Total TT 29.951 / 4 TT 7.49
Amortiguador 7.49
Piedra Crema
Grupo Tiempo ( h )Montaje 0.73
Corte 26.92Tiempo Total TT 27.65
1 / 2 TT 13.83Amortiguador 13.83
Grupo Tiempo ( h )Montaje 0.73
Corte 26.92Tiempo Total TT 27.65
1 / 4 TT 6.91Amortiguador 6.91
Los amortiguadores fueron hallados tomando la mitad y la cuarta parte del tiempo total del proceso
como se nombró anteriormente.
La empresa deberá empezar con el amortiguador de ½ (cuadros ubicados a la izquierda de esta hoja),
lo que le permitirá que la operación precedente al RRC ( transporte) tenga para su realización un
tiempo extra (amortiguador) en el que pueda solucionar cualquier problema que retrace su objetivo,
evitando de esta manera que el RRC pare su producción y retrace la entrega. Si el tiempo sugerido es
suficiente para la buena realización del proceso, porque la operación de transporte se realiza sin sufrir
inconvenientes, la empresa podrá bajar el amortiguador a ¼ (cuadros de la derecha de la hoja y si las
entregas no se ven afectadas y no surgen retrasos la empresa podrá seguir bajándolo hasta que ésta
estime conveniente(valor en que se garantiza la puntual entrega de los pedidos).
4.4 Determinar puntos de control(cuerda) La cuerda es un ciclo de retroalimentación a través del cual se conecta el punto de despacho de
materia prima con el amortiguador, ésta da la información pertinente para que el amortiguador se
pueda cumplir y el proceso realice la entrega en el momento esperado, esto se traduce como el lapso
de tiempo en que el centro de despacho debe alimentar el proceso. Con este concepto se determinó
el tiempo en que despacho debe alimentar al proceso para cada uno de los productos.
72
La cuerda se determinó sumando el amortiguador y el tiempo de la operación de montaje, este valor
fue restado al tiempo de duración del proceso del RRC, el resultado de esta sustracción es el tiempo
que debe procesar el RRC para que se mande la señal al centro de despacho y éste alimente el
proceso. Estos resultados se muestran en los siguientes cuadros:
CUERDA PARA AMORTIGUADOR DE ½ DE TIEMPO TOTAL DE CICLO
PROCESO Amortiguador ½ (horas)
Tiempo Montaje
Suma columnas anteriores
Tiempo RRC
TIEMPO ALIMENTACIÓN
Gris Perla 14.98 1.23 16.41 17.61 1.40
Piedra Crema
13.83 0.73 14.56 26.92 12.36
CUERDA PARA AMORTIGUADOR DE ¼ DE TIEMPO TOTAL DE CICLO
PROCESO Amortiguador ¼ (horas)
Tiempo Montaje
Suma columnas anteriores
Tiempo RRC
TIEMPO ALIMENTACIÓN
Gris Perla 7.49 1.23 8.72 17.61 8.89
Piedra Crema
6.91 0.73 7.64 26.92 19.28
La anterior información se traduce de manera tal que cada vez que el RRC halla trabajado lo
equivalente al tiempo de alimentación, es decir el tiempo de proceso del RRC sea igual al valor del
tiempo de alimentación, el centro de despacho debe alimentar el proceso, en este caso la operación
de montaje debe empezar a realizar su trabajo y alimentar al RRC.
73
4.5 Implementar gestión de amortiguadores. La implementación de la gestión de amortiguadores será desarrollada sugiriendo como llevar el
registro y la información pertinente para el logro del objetivo de la cuerda de cada alternativa. Ésta se
gestionará con la realización de una política de inventario mínimo que permita al área de despacho
cumplir con los tiempos establecidos para cada una de las alternativas. El inventario mínimo requerido
se muestra en el siguiente cuadro:
PROCESO INVENTARIO (bloques)
Gris Perla 3
Piedra Crema 2
Los anteriores límites se establecieron para conceder a los proveedores una semana de colchón para
la entrega de los bloques.
También se establecerán registros de tiempo de entrada de producto en proceso al cuello de botella
de cada alternativa para estimar el tiempo en que se deberá empezar el transporte o producción de
los productos que alimentan el cuello de botella y de esta manera mantener los amortiguadores.
La programación le servirá a la empresa a interrelacionar los recursos disponibles de producción,
determinar a partir de la capacidad con que cuenta la planta tanto en mano de obra, materiales,
tiempo y espacio, la secuencia y la asignación de cada recurso para cumplir con los objetivos sin
violar ninguna de las restricciones a las que se vea sujeta la empresa, ya sean de capacidad, de tipo
legal o de política interna. Se asigna a cada actividad un tiempo de inicio y un tiempo de terminación.
Estos tiempos determinan el tiempo de terminación y el uso de recursos en el tiempo. El programa
identifica ciertas actividades críticas, las cuales si se retrasan, producen que la finalización del
proyecto también se atrase.
74
5. ESTUDIO DE VIABILIDAD ECONOMICA El éxito de una empresa depende en gran medida de que en las áreas funcionales se alcancen unos
objetivos básicos por lo que sus directores deben responder y para cuyo cumplimiento toman
decisiones apoyadas en una serie de herramientas y técnicas apropiadas. Con este proyecto se busca
brindar esas herramientas que permitan a PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA elaborar la
cantidad óptima de unidades al menor costo, con la mejor calidad y en el momento oportuno (
productividad ). Pero antes, es necesario que se logren unos objetivos complementarios para alcanzar
los mencionados anteriormente, entre los cuales podemos identificar el logro de un determinado nivel
de eficiencia de las personas y las máquinas, niveles mínimos de desperdicios, etc.
Para la realización del presente estudio de viabilidad se tendrán en cuenta los costos establecidos en
el anterior capítulo así como los beneficios de cada una de las alternativas propuestas. El estudio
analizará los costos de la implementación de la propuesta de producción y los posibles impactos de la
misma en los incrementos de capacidad y tiempos de respuesta a clientes.
La metodología utilizada para realizar el análisis Beneficio – Costo del proyecto se basará en los
beneficios extractados de cada uno de los capítulos y en los costos en que incurrirían la situación
actual y la propuesta seleccionada ( Alternativa 2 ) en el caso que las directivas decidan implantarla de
acuerdo a las recomendaciones y especificaciones dadas en el presente estudio.
5.1 Análisis Beneficio – Costo. Para llevar a cabo el análisis Beneficio – Costo se listarán inicialmente los beneficios generales del
proyecto y con base en ellos se definirán los generados por cada una de las propuestas y los costos
en que incurrirían la implementación de las mismas.
Beneficios generales 1. Estandarización de los procesos. Los estándares son fundamentales para la operación de cualquier empresa de manufactura o de
negocios. El tiempo es el denominador común del que surgen todos los elementos del costo. Como el
75
tiempo es una medida común para todas las tareas, la estandarización es la base para comparar los
distintos métodos para hacer el mismo trabajo11.
Para el caso de PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA, la estandarización de los procesos le
permitirá en cualquier momento determinar la capacidad de las máquinas, departamentos y planta. De
la misma forma, también proporcionará la oportuna información para determinar cuántas instalaciones
son necesarias y de que tipo para un volumen de producción dado.
Por otro lado, PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA. al tener información completa sobre el
volumen de producción requerido y tiempo necesario para producir una unidad, los directivos pueden
determinar la fuerza de trabajo requerida y la viabilidad económica de llevarlo a cabo. Las compañías
deben determinar con exactitud el número y tipo de personal adicional, de manera que los
trabajadores se determinan con suficiente anticipación para cumplir con los programas de los clientes
y mantener una fuerza de trabajo proporcional al volumen de producción requerido, así se controlan
los costos y mantienen la operación en posición competitiva10. Además, la estandarización de los
procesos permitirá a la empresa predeterminar el flujo de materiales en el avance del trabajo y en la
programación precisa de las operaciones.
2. Pronósticos Los pronósticos son vitales para toda organización empresarial y para toda decisión gerencial
importante. Los pronósticos constituyen la base de la planeación corporativa a lo largo plazo. En las
áreas funcionales de finanzas y contabilidad, los pronósticos proporcionan la base de la planeación
presupuestaria y el control de costos. En mercadeo se basa en los pronósticos de las ventas para
planear los nuevos productos, compensar al personal de ventas y tomar las decisiones claves12. Para
el personal de producción y operaciones de PANAMERICANA DE MÁRMOLES los pronósticos le
servirán para tomar decisiones periódicas que involucran la selección de los procesos, la planeación
de la capacidad y la disposición de las instalaciones, al igual que las continuas decisiones acerca de
la planeación de la producción, su programación y el inventario. De la misma forma, la empresa al
pasar de una planeación intuitiva a una basada en pronósticos confiables le permitirá mejorar la
relación con los proveedores de la materia prima y así poder ofrecer mejores y más acertados tiempos
de entrega a sus clientes.
11 NIEBEL, Benjamín; FREIVALDS, Andris; Ingeniería Industrial. México: Alfaomega, 2001. 12 CHASE, Richard; AQUILANO, Nicholas; JACOBS, Robert. Administración de Producción y Operaciones. Mc Graw Hill, 2000. p 496.
76
3. Planeación y programación de las operaciones A PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA la planeación y programación de la producción
establecida en el presente estudio, le permitirá coordinar de una manera más eficiente los objetivos y
necesidades establecidos por el área de mercadeo y ventas para poder estipular los volúmenes y
fechas de producción más acertadamente. La programación establecida en este proyecto le facilitará a
la empresa interrelacionar todos los recursos disponibles para la fabricación de sus productos ( en
este caso el Gris Perla y el Piedra Crema ), además, determinar a partir de la capacidad con que
cuenta la planta tanto en mano de obra, materiales, tiempo y espacio, la secuencia y la asignación de
cada recurso para cumplir con los objetivos sin violar ninguna de las restricciones a las que se vea
sujeta la empresa, ya sean de capacidad, de tipo legal o de política interna. De igual forma, se asigna
a cada actividad un tiempo de inicio y un tiempo de terminación que ayudará a determinar tiempos de
entrega más exactos a los clientes y a establecer el uso de los recursos en el tiempo.
Beneficios y costos particulares de cada propuesta
En la presente sección, se establecerán los beneficios y los costos de la situación actual y de la
propuesta para poder determinar si ella se adapta a las políticas y restricciones económicas de la
compañía y si brinda viabilidad económica en el caso que se realice su implantación.
Para el alcance de dichos objetivos el presidente de la compañía debe tomar decisiones apoyado en
herramientas tales como los estudios de tiempos y movimientos, la programación lineal, la estadística,
el diseño y en general todas las que proporciona la Ingeniería Industrial. De la misma manera, la
implementación de esas estrategias exige que se deban comprometer fondos de la empresa ya que
las distintas áreas de una compañía son generadoras de proyectos y por lo tanto demandadoras de
fondos. Si no se satisfacen esas demandas de fondos no podrán llevarse a cabo los proyectos y las
empresas se verán estancadas en su crecimiento y supervivencia en el mercado.
77
M E S D E M A N D A ( m 2 ) ( v e n ta s m 2 ) C u m p l im ie n to V e n ta s r e la e s ( m 2 ) ( $ )J u l - 0 4 4 5 2 .2 1 5 8 7 .8 7 N 5 1 4 .5 0 4 1 , 1 6 0 ,0 0 0
A g o - 0 4 4 3 9 .7 6 5 7 1 .6 9 N 5 1 4 .5 0 4 1 , 1 6 0 ,0 0 0S e p - 0 4 2 1 4 .4 1 2 7 8 .7 3 S 2 7 8 .7 3 2 2 , 2 9 8 ,6 4 0O c t - 0 4 3 3 4 .9 8 4 3 5 .4 7 S 4 3 5 .4 7 3 4 , 8 3 7 ,9 2 0
N o v - 0 4 3 1 9 .1 1 4 1 4 .8 4 S 4 1 4 .8 4 3 3 , 1 8 7 ,4 4 0D ic - 0 4 4 8 7 .2 8 6 3 3 .4 6 N 5 1 4 .5 4 1 , 1 6 0 ,0 0 0
E n e - 0 5 2 6 8 .9 3 3 4 9 .6 1 S 3 4 9 .6 1 2 7 , 9 6 8 ,7 2 0F e b - 0 5 2 5 3 .6 8 3 2 9 .7 8 S 3 2 9 .7 8 2 6 , 3 8 2 ,7 2 0M a r - 0 5 2 4 8 .6 0 3 2 3 .1 8 S 3 2 3 .1 8 2 5 , 8 5 4 ,4 0 0A b r - 0 5 4 2 8 .8 4 5 5 7 .4 9 N 5 1 4 .5 4 1 , 1 6 0 ,0 0 0
M a y - 0 5 2 8 5 .9 1 3 7 1 .6 8 S 3 7 1 .6 8 2 9 , 7 3 4 ,6 4 0J u n - 0 5 4 4 1 .6 9 5 7 4 .2 0 N 5 1 4 .5 4 1 , 1 6 0 ,0 0 0J u l - 0 5 4 6 0 .4 5 5 9 8 .5 9 N 5 1 4 .5 4 1 , 1 6 0 ,0 0 0
A g o - 0 5 4 4 7 .7 6 5 8 2 .0 9 N 5 1 4 .5 4 1 , 1 6 0 ,0 0 0
S e p - 0 5 2 1 8 .3 1 2 8 3 .8 0 S 2 8 3 .8 0 2 2 , 7 0 4 ,2 4 0O c t - 0 5 3 4 1 .0 5 4 4 3 .3 7 S 4 4 3 .3 7 3 5 , 4 6 9 ,2 0 0
N o v - 0 5 3 2 4 .8 8 4 2 2 .3 4 S 4 2 2 .3 4 3 3 , 7 8 7 ,5 2 0
D ic - 0 5 4 9 6 .0 4 6 4 4 .8 5 N 5 1 4 .5 4 1 , 1 6 0 ,0 0 0
T O T A L 8 4 0 3 .0 6 7 7 6 8 .8 2 6 2 1 ,5 0 5 ,4 4 0
P ro d u c to C o s to ( $ / to n ) C o s to ( $ / b lo q u e )G r is P e r la 2 0 0 ,0 0 0 .0 0 1 ,1 4 6 ,6 0 0 .0 0
D e s c r ip c ió n ( $ ) / m e s
4 4 .9 0 %3 ,4 6 5 ,3P ro d u c to C o s to ( $ / to n ) C o s to ( $ / b lo q u e ) M a n o d e o b ra d ir e c ta 7 ,7 1 8 ,0 0 0 .0 0 8 2 .0 0
G r is P e r la 5 0 ,0 0 0 .0 0 2 8 6 ,6 5 0 .0 0 G a s to s d ir e c to s d e fa b r ic a c ió n 1 ,4 0 0 ,0 0 0 .0 0 6 2 8 ,6 0 0 .0 0 M a n o d e o b ra in d ir e c ta 1 0 ,8 8 0 ,0 0 0 .0 0 4 ,8 8 5 ,1 2 0 .0 0 G a s to s a d m in is t r a t iv o s 8 1 9 ,0 0 0 .0 0 3 6 7 ,7 3 1 .0 0
P ro d u c to C o s to ( $ / m 2 ) C o s to ( $ / b lo q u e ) T o ta l 2 0 ,8 1 7 ,0 0 0 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 G r is P e r la 1 7 5 .0 0 7 7 ,1 7 5 .0 0
P ro d u c to C o s to ( $ / m 2 ) C o s to ( $ / b lo q u e )G r is P e r la 1 0 ,5 0 0 .0 0 7 7 1 ,7 5 0 .0 0
M E S V e n t a s r e a le s ( m 2 ) V e n t a s r e la e s ( $ ) C o s to M P C o s t o T r a n s p o r t e C o s t o E s m e r i le s C o s t o d ia m a n t e s C o s t o s f i jo s U T IL ID A DJ u l - 0 4 5 1 4 .5 0 4 1 ,1 6 0 ,0 0 0 8 ,0 2 6 ,2 0 0 .0 2 ,0 0 6 ,5 5 0 .0 9 0 ,0 3 7 .5 5 ,4 0 2 ,2 5 0 .0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 1 6 ,2 8 8 ,1 3 0
A g o - 0 4 5 1 4 .5 0 4 1 ,1 6 0 ,0 0 0 8 ,0 2 6 ,2 0 0 .0 2 ,0 0 6 ,5 5 0 .0 9 0 ,0 3 7 .5 5 ,4 0 2 ,2 5 0 .0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 1 6 ,2 8 8 ,1 3 0S e p - 0 4 2 7 8 .7 3 2 0 ,5 8 3 ,3 6 0 4 ,3 4 8 ,2 3 4 .8 1 ,0 8 7 ,0 5 8 .7 4 8 ,7 7 8 .3 2 ,9 2 6 ,6 9 6 .5 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 2 ,8 2 5 ,7 5 9O c t - 0 4 4 3 5 .4 7 3 2 ,1 5 8 ,0 8 0 6 ,7 9 3 ,3 9 4 .4 1 ,6 9 8 ,3 4 8 .6 7 6 ,2 0 8 .0 4 ,5 7 2 ,4 7 7 .0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 9 ,6 7 0 ,8 1 9N o v - 0 4 4 1 4 .8 4 3 0 ,6 3 4 ,5 6 0 6 ,4 7 1 ,5 5 0 .8 1 ,6 1 7 ,8 8 7 .7 7 2 ,5 9 7 .5 4 ,3 5 5 ,8 5 1 .5 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 8 ,7 6 9 ,8 3 9D ic - 0 4 5 1 4 .5 0 4 1 ,1 6 0 ,0 0 0 8 ,0 2 6 ,2 0 0 .0 2 ,0 0 6 ,5 5 0 .0 9 0 ,0 3 7 .5 5 ,4 0 2 ,2 5 0 .0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 1 6 ,2 8 8 ,1 3 0E n e - 0 5 3 4 9 .6 1 2 5 ,8 1 7 ,2 8 0 5 ,4 5 3 ,9 0 0 .4 1 ,3 6 3 ,4 7 5 .1 6 1 ,1 8 1 .6 3 ,6 7 0 ,8 9 4 .5 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 5 ,9 2 0 ,9 9 5F e b - 0 5 3 2 9 .7 8 2 4 ,3 5 3 ,2 8 0 5 ,1 4 4 ,6 3 0 .4 1 ,2 8 6 ,1 5 7 .6 5 7 ,7 1 2 .2 3 ,4 6 2 ,7 3 2 .0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 5 ,0 5 5 ,2 1 5M a r - 0 5 3 2 3 .1 8 2 3 ,8 6 5 ,6 0 0 5 ,0 4 1 ,6 0 8 .0 1 ,2 6 0 ,4 0 2 .0 5 6 ,5 5 6 .5 3 ,3 9 3 ,3 9 0 .0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 4 ,7 6 6 ,8 1 1A b r - 0 5 5 1 4 .5 0 4 1 ,1 6 0 ,0 0 0 8 ,0 2 6 ,2 0 0 .0 2 ,0 0 6 ,5 5 0 .0 9 0 ,0 3 7 .5 5 ,4 0 2 ,2 5 0 .0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 1 6 ,2 8 8 ,1 3 0M a y - 0 5 3 7 1 .6 8 2 7 ,4 4 7 ,3 6 0 5 ,7 9 8 ,2 5 4 .8 1 ,4 4 9 ,5 6 3 .7 6 5 ,0 4 4 .5 3 ,9 0 2 ,6 7 1 .5 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 6 ,8 8 4 ,9 9 2J u n - 0 5 5 1 4 .5 0 4 1 ,1 6 0 ,0 0 0 8 ,0 2 6 ,2 0 0 .0 2 ,0 0 6 ,5 5 0 .0 9 0 ,0 3 7 .5 5 ,4 0 2 ,2 5 0 .0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 1 6 ,2 8 8 ,1 3 0J u l - 0 5 5 1 4 .5 0 4 1 ,1 6 0 ,0 0 0 8 ,0 2 6 ,2 0 0 .0 2 ,0 0 6 ,5 5 0 .0 9 0 ,0 3 7 .5 5 ,4 0 2 ,2 5 0 .0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 1 6 ,2 8 8 ,1 3 0
A g o - 0 5 5 1 4 .5 0 4 1 ,1 6 0 ,0 0 0 8 ,0 2 6 ,2 0 0 .0 2 ,0 0 6 ,5 5 0 .0 9 0 ,0 3 7 .5 5 ,4 0 2 ,2 5 0 .0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 1 6 ,2 8 8 ,1 3 0S e p - 0 5 2 8 3 .8 0 2 0 ,9 5 7 ,7 6 0 4 ,4 2 7 ,3 2 6 .8 1 ,1 0 6 ,8 3 1 .7 4 9 ,6 6 5 .5 2 ,9 7 9 ,9 3 1 .5 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 3 ,0 4 7 ,1 7 1O c t - 0 5 4 4 3 .3 7 3 2 ,7 4 0 ,8 0 0 6 ,9 1 6 ,4 9 4 .0 1 ,7 2 9 ,1 2 3 .5 7 7 ,5 8 8 .9 4 ,6 5 5 ,3 3 2 .5 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 1 0 ,0 1 5 ,4 2 8N o v - 0 5 4 2 2 .3 4 3 1 ,1 8 8 ,4 8 0 6 ,5 8 8 ,5 6 6 .4 1 ,6 4 7 ,1 4 1 .6 7 3 ,9 1 0 .2 4 ,4 3 4 ,6 1 2 .0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 9 ,0 9 7 ,4 1 7D ic - 0 5 5 1 4 .5 0 4 1 ,1 6 0 ,0 0 0 8 ,0 2 6 ,2 0 0 .0 2 ,0 0 6 ,5 5 0 .0 9 0 ,0 3 7 .5 5 ,4 0 2 ,2 5 0 .0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 1 6 ,2 8 8 ,1 3 0
M o n ta je C o r te P u l id o T ie m p o d e e n t r e g a T ie m p o T o ta l ( h ) 1 .2 3 1 7 .4 2 9 .5 8 2 8 .2 3
1 . P R O C E S O A C T U A L
T IE M P O D E E N T R E G A
T ie m p o d e e n t r e g a ( d ía s )
G R IS P E R L A
3 .2 0
C O S T O D IA M A N T E S
G R IS P E R L A
C O S T O M A T E R IA P R IM A
C O S T O T R A N S P O R T E
C O S T O E S M E R IL E S
C O S T O S F IJ O S
79
M an o d e ob ra d irec ta 7 ,71 8 ,0 00 .0 0 9 9 2 .00 G a s tos d irec to s de fab rica c ió n 1 ,40 0 ,0 00 .0 0 4 81 ,6 0 0 .00
P rod uc to C o s to ( $ / ton ) C osto ( $ / b loqu e ) M an o d e ob ra ind irec ta 1 0 ,88 0 ,0 00 .0 0 3 ,7 42 ,7 2 0 .00 G ris P e rla 1 8 ,0 00 .0 0 10 3 ,19 4 .0 0 G a s tos a dm in is tra tiv o s 81 9 ,00 0 .0 0 2 81 ,7 3 6 .00
T o ta l 2 0 ,81 7 ,0 00 .0 0 7 ,1 61 ,0 4 8 .00
P rod uc to C o s to ( $ / m 2 ) C osto ( $ / b loqu e )G ris P e rla 1 2 ,2 50 .0 0 90 0 ,37 5 .0 0
M E S V e nta s re a le s ( m 2 ) V e nta s re a le s ( $ ) C o s to M P C o sto T ra nsp o rte C o s to d ia m a ntes C o s to s fijo s U T IL ID A DJu l-0 4 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 64 0 ,1 85 .0 51 5 ,9 70 .0 4 ,50 1 ,8 75 .0 7 ,16 1 ,0 48 .00 9 ,23 0 ,9 22
A go-04 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 64 0 ,1 85 .0 51 5 ,9 70 .0 4 ,50 1 ,8 75 .0 7 ,16 1 ,0 48 .00 9 ,23 0 ,9 22S ep-04 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 64 0 ,1 85 .0 51 5 ,9 70 .0 4 ,50 1 ,8 75 .0 7 ,16 1 ,0 48 .00 9 ,23 0 ,9 22O ct-0 4 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 64 0 ,1 85 .0 51 5 ,9 70 .0 4 ,50 1 ,8 75 .0 7 ,16 1 ,0 48 .00 9 ,23 0 ,9 22N ov-04 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 64 0 ,1 85 .0 51 5 ,9 70 .0 4 ,50 1 ,8 75 .0 7 ,16 1 ,0 48 .00 9 ,23 0 ,9 22D ic-04 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 64 0 ,1 85 .0 51 5 ,9 70 .0 4 ,50 1 ,8 75 .0 7 ,16 1 ,0 48 .00 9 ,23 0 ,9 22E ne-05 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 64 0 ,1 85 .0 51 5 ,9 70 .0 4 ,50 1 ,8 75 .0 7 ,16 1 ,0 48 .00 9 ,23 0 ,9 22F e b-0 5 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 64 0 ,1 85 .0 51 5 ,9 70 .0 4 ,50 1 ,8 75 .0 7 ,16 1 ,0 48 .00 9 ,23 0 ,9 22M ar-05 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 64 0 ,1 85 .0 51 5 ,9 70 .0 4 ,50 1 ,8 75 .0 7 ,16 1 ,0 48 .00 9 ,23 0 ,9 22A b r-0 5 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 64 0 ,1 85 .0 51 5 ,9 70 .0 4 ,50 1 ,8 75 .0 7 ,16 1 ,0 48 .00 9 ,23 0 ,9 22
T IE M P O D E E N T R E G A
M onta je C orte T iem po de en treg a T iem po T o ta l T T ( h ) 0 .73 2 6 .7 1 27 .44
T ie m po de en tre ga ( d ías ) 3 .1 1
P IE D R A C R E M A
C O S T O T R AN S P O R T E
C O S T O D IAM AN T E S
C O S T O M AT E R IA P R IM A
N o ta : Lo s tiem po s d e e n treg a son ca lcu lad os de sde e l m ism o m o m e n to qu e en tra e l ped id o y ten ien do en cu en ta q ue a e s to s se les deb e a d ic io na r e l t iem p o d e los pe d idos ya in g re sa dos .
P IE D R A C R E M A
C O S T O S F IJ O S
M E S D E M A N D A Inc re m e n to 20 % C u m p lim ie n to V e n ta s re la es ( m 2 ) ( $ )Ju l-04 33 0 .7 42 9 .9 1 N 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 .0 0
A g o-04 32 6 .7 42 4 .7 1 N 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 .0 0S e p-04 32 4 .9 42 2 .3 7 N 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 .0 0O ct-04 32 0 .8 41 7 .0 4 N 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 .0 0N ov-04 32 4 .8 42 2 .2 4 N 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 .0 0D ic-04 32 7 .1 42 5 .2 3 N 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 .0 0
E n e-05 33 4 .2 43 4 .4 6 N 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 .0 0F e b -05 33 2 .4 43 2 .1 2 N 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 .0 0M ar-05 32 4 .7 42 2 .1 1 N 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 .0 0A b r-05 33 2 .8 43 2 .6 4 N 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 .0 0
T O T A L 4 26 2 .8 3 3 675 .00 22 0 ,5 00 ,00 0 .0 0
P rod uc to C o s to ( $ / ton ) C osto ( $ / b loqu e )G ris P e rla 6 7 ,0 00 .0 0 12 8 ,03 7 .0 0 D e sc rip c ió n ( $ ) 3 4 .4 0%
2 ,6 54 ,
M E S D E M A N D A ( m 2 )In c re m e n to 2 0 %
( v e n ta s m 2 ) C u m p l im ie n to V e n ta s re la e s ( m 2 ) ( $ )J u l -0 4 4 5 2 .2 1 5 4 2 .6 5 S 5 4 2 .6 5 4 3 ,4 1 2 ,1 6 0
A g o -0 4 4 3 9 .7 6 5 2 7 .7 1 S 5 2 7 .7 1 4 2 ,2 1 6 ,9 6 0S e p -0 4 2 1 4 .4 1 2 5 7 .2 9 S 2 5 7 .2 9 2 0 ,5 8 3 ,3 6 0O c t-0 4 3 3 4 .9 8 4 0 1 .9 8 S 4 0 1 .9 8 3 2 ,1 5 8 ,0 8 0
N o v -0 4 3 1 9 .1 1 3 8 2 .9 3 S 3 8 2 .9 3 3 0 ,6 3 4 ,5 6 0D ic -0 4 4 8 7 .2 8 5 8 4 .7 4 S 5 8 4 .7 4 4 6 ,7 7 8 ,8 8 0
E n e -0 5 2 6 8 .9 3 3 2 2 .7 2 S 3 2 2 .7 2 2 5 ,8 1 7 ,2 8 0F e b -0 5 2 5 3 .6 8 3 0 4 .4 2 S 3 0 4 .4 2 2 4 ,3 5 3 ,2 8 0M a r -0 5 2 4 8 .6 0 2 9 8 .3 2 S 2 9 8 .3 2 2 3 ,8 6 5 ,6 0 0A b r -0 5 4 2 8 .8 4 5 1 4 .6 1 S 5 1 4 .6 1 4 1 ,1 6 8 ,6 4 0
M a y -0 5 2 8 5 .9 1 3 4 3 .0 9 S 3 4 3 .0 9 2 7 ,4 4 7 ,3 6 0J u n -0 5 4 4 1 .6 9 5 3 0 .0 3 S 5 3 0 .0 3 4 2 ,4 0 2 ,2 4 0J u l-0 5 4 6 0 .4 5 5 5 2 .5 4 S 5 5 2 .5 4 4 4 ,2 0 3 ,2 0 0
A g o -0 5 4 4 7 .7 6 5 3 7 .3 1 S 5 3 7 .3 1 4 2 ,9 8 4 ,9 6 0
S e p -0 5 2 1 8 .3 1 2 6 1 .9 7 S 2 6 1 .9 7 2 0 ,9 5 7 ,7 6 0O c t-0 5 3 4 1 .0 5 4 0 9 .2 6 S 4 0 9 .2 6 3 2 ,7 4 0 ,8 0 0
N o v -0 5 3 2 4 .8 8 3 8 9 .8 6 S 3 8 9 .8 6 3 1 ,1 8 8 ,4 8 0D ic -0 5 4 9 6 .0 4 5 9 5 .2 5 S 5 9 5 .2 5 4 7 ,6 1 9 ,8 4 0
T O T A L 7 7 5 6 .6 7 7 7 5 6 .6 7 6 2 0 ,5 3 3 ,4 4 0
P ro d u c to C o s to ( $ / to n ) C o s to ( $ / b lo q u e ) D e s c r ip c ió n ( $ )
80
G ris P e r la 2 0 0 ,0 0 0 .0 0 1 ,3 2 8 ,4 2 7 .6 9 M a n o d e o b ra d ire c ta 7 ,7 1 8 ,0 0 0 .0 0 3 8 2 .0 0 G a s to s d ire c to s d e fa b r ic a c ió n 1 ,4 0 0 ,0 0 0 .0 0 6 2 8 ,6 0 0 .0 0 M a n o d e o b ra in d ire c ta 1 0 ,8 8 0 ,0 0 0 .0 0 4 ,8 8 5 ,1 2 0 .0 0
P ro d u c to C o s to ( $ / to n ) C o s to ( $ / b lo q u e ) G a s to s a d m in is tra t iv o s 8 1 9 ,0 0 0 .0 0 3 6 7 ,7 3 1 .0 0 G r is P e r la 5 0 ,0 0 0 .0 0 3 3 2 ,1 0 6 .9 2 T o ta l 2 0 ,8 1 7 ,0 0 0 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0
P ro d u c to C o s to ( $ / m 2 ) C o s to ( $ / b lo q u e ) C a n t ( $ )G ris P e r la 1 7 5 .0 0 8 9 ,5 2 3 .0 0 C u c h i l la s 4 2 0 0 ,0 0 0 .0 0
D ia m a n te s 1 4 0 3 ,3 6 0 ,0 0 0 .0 0M a n o d e O b ra In s ta la c ió n 1 5 0 ,0 0 0 .0 0
P ro d u c to C o s to ( $ / m 2 ) C o s to ( $ / b lo q u e ) T O T A L 3 ,7 1 0 ,0 0 0 .0 0G ris P e r la 1 0 ,5 0 0 .0 0 8 9 5 ,2 3 0 .0 0
M E S V e n ta s r e a le s ( m 2 ) V e n ta s r e a le s ( $ ) C o s to M P C o s to T r a n s p o r te C o s to E s m e r ile s C o s to d ia m a n te s C o s to s f ijo s U T IL ID A DIn v e rs io n In icC a p ita l d e t ra b
J u l-0 4 5 4 2 .6 5 4 7 ,7 4 5 ,6 0 0 .0 0 8 ,4 5 5 ,0 0 7 .5 5 2 ,1 1 3 ,7 5 1 .8 9 9 4 ,9 6 4 .1 0 5 ,6 9 7 ,8 4 6 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0A g o -0 4 5 2 7 .7 1 4 7 ,7 4 5 ,6 0 0 .0 0 8 ,2 2 2 ,2 2 8 .8 8 2 ,0 5 5 ,5 5 7 .2 2 9 2 ,3 4 9 .6 0 5 ,5 4 0 ,9 7 6 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 2 2 ,4 8 7 ,6 5 5S e p -0 4 2 5 7 .2 9 2 0 ,5 8 3 ,3 6 0 .0 0 4 ,0 0 8 ,8 4 1 .4 0 1 ,0 0 2 ,2 1 0 .3 5 4 5 ,0 2 6 .1 0 2 ,7 0 1 ,5 6 6 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 3 ,4 7 8 ,8 8 3O c t-0 4 4 0 1 .9 8 3 2 ,1 5 8 ,0 8 0 .0 0 6 ,2 6 3 ,1 4 8 .6 0 1 ,5 6 5 ,7 8 7 .1 5 7 0 ,3 4 5 .8 0 4 ,2 2 0 ,7 4 8 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 1 0 ,6 9 1 ,2 1 7N o v -0 4 3 8 2 .9 3 3 0 ,6 3 4 ,5 6 0 .0 0 5 ,9 6 6 ,4 2 5 .9 1 1 ,4 9 1 ,6 0 6 .4 8 6 7 ,0 1 3 .1 0 4 ,0 2 0 ,7 8 6 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 9 ,7 4 1 ,8 9 6D ic -0 4 5 8 4 .7 4 4 7 ,7 4 5 ,6 0 0 .0 0 9 ,1 1 0 ,7 1 4 .2 3 2 ,2 7 7 ,6 7 8 .5 6 1 0 2 ,3 2 8 .8 0 6 ,1 3 9 ,7 2 8 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 2 0 ,7 6 8 ,3 1 7E n e -0 5 3 2 2 .7 2 2 5 ,8 1 7 ,2 8 0 .0 0 5 ,0 2 8 ,2 0 6 .3 2 1 ,2 5 7 ,0 5 1 .5 8 5 6 ,4 7 5 .3 0 3 ,3 8 8 ,5 1 8 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 6 ,7 4 0 ,1 9 6F e b -0 5 3 0 4 .4 2 2 4 ,3 5 3 ,2 8 0 .0 0 4 ,7 4 3 ,0 7 5 .8 2 1 ,1 8 5 ,7 6 8 .9 5 5 3 ,2 7 2 .8 0 3 ,1 9 6 ,3 6 8 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 5 ,8 2 7 ,9 6 1M a r -0 5 2 9 8 .3 2 2 3 ,8 6 5 ,6 0 0 .0 0 4 ,6 4 8 ,0 9 4 .6 4 1 ,1 6 2 ,0 2 3 .6 6 5 2 ,2 0 6 .0 0 3 ,1 3 2 ,3 6 0 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 5 ,5 2 4 ,0 8 3
4 4 .9 0 %3 ,4 6 5 ,
- 3 ,7 1 0 ,0 0 0 -2 5 ,7 0 8 ,4 0 3 2 2 ,0 3 7 ,1 9 7
A b r -0 5 5 1 4 .6 1 4 7 ,7 4 5 ,6 0 0 .0 0 8 ,0 1 8 ,0 5 6 .7 4 2 ,0 0 4 ,5 1 4 .1 9 9 0 ,0 5 6 .4 0 5 ,4 0 3 ,3 8 4 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 2 2 ,8 8 2 ,7 5 6M a y -0 5 3 4 3 .0 9 2 7 ,4 4 7 ,3 6 0 .0 0 5 ,3 4 5 ,6 8 2 .7 8 1 ,3 3 6 ,4 2 0 .6 9 6 0 ,0 4 1 .1 0 3 ,6 0 2 ,4 6 6 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 7 ,7 5 5 ,9 1 6J u n -0 5 5 3 0 .0 3 4 7 ,7 4 5 ,6 0 0 .0 0 8 ,2 5 8 ,3 1 4 .2 5 2 ,0 6 4 ,5 7 8 .5 6 9 2 ,7 5 4 .9 0 5 ,5 6 5 ,2 9 4 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 2 2 ,4 1 7 ,8 2 5J u l-0 5 5 5 2 .5 4 4 7 ,7 4 5 ,6 0 0 .0 0 8 ,6 0 9 ,0 7 1 .5 1 2 ,1 5 2 ,2 6 7 .8 8 9 6 ,6 9 4 .5 0 5 ,8 0 1 ,6 7 0 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 2 1 ,7 3 9 ,0 6 3
A g o -0 5 5 3 7 .3 1 4 7 ,7 4 5 ,6 0 0 .0 0 8 ,3 7 1 ,8 0 5 .5 4 2 ,0 9 2 ,9 5 1 .3 8 9 4 ,0 2 9 .6 0 5 ,6 4 1 ,7 7 6 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 2 2 ,1 9 8 ,2 0 4S e p -0 5 2 6 1 .9 7 2 0 ,9 5 7 ,7 6 0 .0 0 4 ,0 8 1 ,7 6 0 .0 2 1 ,0 2 0 ,4 4 0 .0 1 4 5 ,8 4 5 .1 0 2 ,7 5 0 ,7 0 6 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 3 ,7 1 2 ,1 7 6O c t-0 5 4 0 9 .2 6 3 2 ,7 4 0 ,8 0 0 .0 0 6 ,3 7 6 ,6 3 9 .8 9 1 ,5 9 4 ,1 5 9 .9 7 7 1 ,6 2 0 .5 0 4 ,2 9 7 ,2 3 0 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 1 1 ,0 5 4 ,3 1 7N o v -0 5 3 8 9 .8 6 3 1 ,1 8 8 ,4 8 0 .0 0 6 ,0 7 4 ,3 0 8 .0 7 1 ,5 1 8 ,5 7 7 .0 2 6 8 ,2 2 4 .8 0 4 ,0 9 3 ,4 8 8 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 1 0 ,0 8 7 ,0 4 9D ic -0 5 5 9 5 .2 5 4 7 ,7 4 5 ,6 0 0 .0 0 9 ,2 7 4 ,5 0 0 .6 7 2 ,3 1 8 ,6 2 5 .1 7 1 0 4 ,1 6 8 .4 0 6 ,2 5 0 ,1 0 4 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 2 0 ,4 5 1 ,3 6 9
T IE M P O D E E N T R E G A IN D IC A D O R ( $ )V P N ( 5 % ) $ 1 2 0 ,2 3 8 ,3 5 5
M o n ta je C o r te P u lid o T ie m p o d e e n t re g a T IR 5 2 .4 2 %T ie m p o T o ta l ( h ) 1 .2 3 1 7 .6 1 1 1 .1 2 2 9 .9 6
G R IS P E R L A
C O S T O D IA M A N T E S
C O S T O S F IJ O SC O S T O M A T E R IA P R IM A
C O S T O T R A N S P O R T E
C O S T O E S M E R IL E S
2 . A L T E R N A T IV A A U M E N T O C A P A C ID A DG R IS P E R L A
IM P L A N T A C IÓ N D E L A P R O P U E S T A
M ES DEM ANDA Incremento 20% Cumplimiento Ventas re laes ( m2 ) ( $ )Jul-04 330.7 396.84 S 396.84 23,810,400.00
Ago-04 326.7 392.04 S 392.04 23,522,400.00Sep-04 324.9 389.88 S 389.88 23,392,800.00O ct-04 320.8 384.96 S 384.96 23,097,600.00Nov-04 324.8 389.76 S 389.76 23,385,600.00D ic-04 327.1 392.52 S 392.52 23,551,200.00
Ene-05 334.2 401.04 S 401.04 24,062,400.00Feb-05 332.4 398.88 S 398.88 23,932,800.00M ar-05 324.7 389.64 S 389.64 23,378,400.00Abr-05 332.8 399.36 S 399.36 23,961,600.00
TO TAL 3934.92 3934.92 236,095,200.00
Producto Costo ( $ / ton ) Costo ( $ / b loque) D escripc ión ( $ )
81
G ris Perla 67,000.00 148,341.09 Mano de obra d irecta 7 ,718,000.00 992.00 G astos d irectos de fabricac ión 1,400,000.00 481,600.00 Mano de obra ind irecta 10,880,000.00 3 ,742,720.00
P roducto Costo ( $ / ton ) Costo ( $ / b loque) G astos adm in istra tivos 819,000.00 281,736.00 G ris Perla 18,000.00 119,558.49 T otal 20,817,000.00 7,161,048.00
Producto Costo ( $ / m 2 ) Costo ( $ / b loque)G ris Perla 12,250.00 1 ,044,435.00 Cant ( $ )
Cuchillas 4 200,000.00D iamantes 140 3,360,000.00M ano de O bra Insta lación 150,000.00TO TAL 3,710,000.00
M ES Ventas reales ( m 2 ) Ventas reales ( $ ) Costo MP Costo T ransporte Costo d iam antes Costos fijos UT IL IDADInversion InicCapital de trab
Ju l-04 396.84 23,810,400.00 690448.9687 556,481.3 4,861,290.0 7,161,048.00 2Ago-04 392.04 23,522,400.00 682097.6053 549,750.3 4,802,490.0 7,161,048.00 10,327,014Sep-04 389.88 23,392,800.00 678339.4918 546,721.4 4,776,030.0 7,161,048.00 10,230,661O ct-04 384.96 23,097,600.00 669779.3443 539,822.2 4,715,760.0 7,161,048.00 10,011,190Nov-04 389.76 23,385,600.00 678130.7077 546,553.1 4,774,560.0 7,161,048.00 10,225,308Dic-04 392.52 23,551,200.00 682932.7416 550,423.4 4,808,370.0 7,161,048.00 10,348,426Ene-05 401.04 24,062,400.00 697756.4117 562,370.8 4,912,740.0 7,161,048.00 10,728,485Feb-05 398.88 23,932,800.00 693998.2981 559,341.9 4,886,280.0 7,161,048.00 10,632,132M ar-05 389.64 23,378,400.00 677921.9236 546,384.8 4,773,090.0 7,161,048.00 10,219,955Abr-05 399.36 23,961,600.00 694833.4345 560,015.0 4,892,160.0 7,161,048.00 10,653,544
T IEMPO DE ENT REG AIND ICAD O R ( $ )
PIED RA C REM A
34.40%2,654,
-3 ,710,000 -13,269,268
10,541,13
VPN ( 5 % ) 57,141,159.39M onta je Corte T iem po de entrega TIR 53.90%
T iem po Tota l TT ( h ) 0.73 26.92 27.65
CO STO MAT ER IA PR IMA
PIEDR A CR EM A
C O ST O S FIJO S
IM PLANT ACIÓ N D E LA PRO PUEST A
CO ST O T RANSPO R T E
CO ST O D IAMAN T ES
6. DISEÑO DE INDICADORES
Los indicadores son como su nombre lo describe medios que brindan o indican cierta información
sobre algo en particular, para nuestro caso en el presente capítulo se diseñará un sistema de
indicadores que permita recolectar información acerca de la planta y de los tiempos de entrega de la
misma, así como de quienes tendrán a su cargo el análisis de los mismos para controlar y mejorar los
procesos existentes.
6.1 Determinar indicadores
Para el presente proyecto, se determinó que los indicadores que mejor se ajustaban para el control de
la propuesta diseñada son aquellos que permitan identificar durante las operaciones normales de la
compañía si los objetivos planteados se cumplen, para identificar las fallas o falencias del sistema, y
para detectar los puntos donde las directivas deben concentrar su atención en busca del mejoramiento
continuo. Los indicadores operativos a trabajar son los siguientes:
1. % Cumplimento Tiempo de ciclo: # de productos fabricados en el TC establecido Total de productos fabricados 2. % Cumplimiento Cuello de botella: # de productos fabricados por el Rb en el estándar establecido Total de productos fabricados
3. % Cumplimiento Proveedor: # de entregas a tiempo de los pedidos
Total de pedidos 4. % Cumplimiento Pedidos: # de entregas a tiempo
Total de entregas
2
86.2 Determinar sistemas de registro
Para la realización adecuada de los anteriores indicadores es necesario poseer la información que
estos requieren, ésta sale en algunas ocasiones de los registros financieros y de costos, pero en
nuestro caso existe alguna información que en este momento no se registra, por lo tanto se plantearon
los siguientes sistemas de registro:
PROVEEDOR FECHA PEDIDOFECHA
PROMETIDADE ENTREGA
CANTIDAD COSTO FECHA REAL DE ENTREGA DURACIÓN ( DÍAS )
COMPRA DE MATERIA PRIMA
PRODUCTO FECHA HORA INICIO TC
HORA INICIO RB
HORA FINRB
HORA FINTC
DURACIÓN ( horas )RB
DURACIÓN ( horas )TC PRODUCCIÓN
REGISTRO UTILIZACIÓN
CLIENTE PRODUCTO CANTIDADFECHA
INGRESO PEDIDO
FECHA PROMETIDA
DE ENTREGA
FECHA REALDE ENTREGA DURACIÓN ( horas )
REGISTRO ENTREGA DE PEDIDOS AL CLIENTE
83
6.3 Determinar niveles de control
Todos los indicadores deben tener algo contra que ser comparados para poder determinar con certeza
la fiabilidad de los mismos y para poder apoyar las decisiones gerenciales en los resultados obtenidos
de las operaciones planteadas.
a. % Cumplimiento TC: Esta razón le permitirá a la empresa establecer si el tiempo total de
fabricación del Gris Perla y la Piedra Crema está dentro de los estándares establecidos para el tiempo
total de ciclo ( TC ). Si los porcentajes obtenidos comienzan a disminuir de manera no controlada las
directivas deben enfocar inmediatamente su atención a la identificación de la causa de dicho
incumplimiento.
b. % Cumplimiento Cuello de botella ( Rb ): De la misma manera que la razón anterior, ésta le indicará
a PANAMERINACANA DE MÁRMOLES LTDA si durante la fabricación de los productos el cuello de
botella cumple con el estándar establecido para la duración de dicha operación. Este porcentaje debe
mantenerse controlado para evitar que los tiempos del cuello de botella se eleven con respecto al
estándar determinado en el estudio de tiempos.
c. % Cumplimiento proveedor: Este indicador mostrará a la empresa si las fechas prometidas de
entrega de materia prima por parte del proveedor coinciden las fechas reales de entrega. Para ello se
debe llevar correctamente el registro de dichas fechas y con base en él exigir al proveedor el
cumplimiento en las entregas de materia prima.
d. % Cumplimiento pedidos: El resultado de esta razón indicará si la empresa esta cumpliendo con el
objetivo fundamental para el cual fue desarrollado este proyecto, le mostrará el porcentaje de
cumplimiento a los clientes y le ayudará a determinar las posibles causas basándose en los registros
llevados para tal fin . Si este porcentaje es menor a un 95 %, la empresa inmediatamente debe
analizar cada una de las partes del proceso y los sistemas de registro para determinar y corregir
aquellos factores que estén afectando los tiempos de entrega de los pedidos.
84
FICHAS TÉCNICAS
Nombre Indicador
Sigla
Frecuencia Se registrará cada vez que se produzca Gris Perla y Piedra Crema
Objetivo
Descripción
Variables
Indicador
Control
Responsable
Porcentaje de cumplimiento del tiempo de ciclo
% Cumplimiento TC
Indicar si el tiempo de fabricación de los productos estudiados se encuentra dentro del estándar establecido
Este indicador le permitirá a la empresa evaluar todas las partes del sistemaya que con él podrá detectar los diferentes factores del proceso que no permiten el correcto flujo de las operaciones.* Número de productos fabricados.* Tiempo total de ciclo ( estándar ).* Número de productos fabricados dentro del estándar.
# de productos fabricados en el Tc establecido / Total de productos fabricados
% Cumplimiento TC > 95 % Normal85% < % Cumplimiento TC < 95 % Supervisión% Cumplimiento TC < 85 Crítico
Supervisor de planta
N mbre Indicador Porcentaje de cumplimiento del cuello de botella
Sigla % Cumplimiento Rb
Objetivo Establecer durante la fabricación de los productos si el cuello de botella cumple con el estándar establecido para la duración de dicha operación
DescripciónEs un indicador que mide si la tasa a la que opera el cuello de botella cumple con los estándares hallados durante el estudio de tiempos. De él depende que las entregas a los clientes se hagan de acuerdo a lo pactado y que se mantenga la meta de cumplimiento.
Variables* Número de productos fabricados.* Tiempo de operación cuello de botella ( estándar ).* Número de productos fabricados dentro del estándar.
Indicador # de productos fabricados por el Rb en el estándar establecido / Total de productos fabricados
Control% Cumplimiento Rb > 95 % Normal85% < % Cumplimiento Rb < 95 % Supervisión% Cumplimiento Rb < 85 Crítico
o
Responsable Supervisor de planta
Frecuencia Se registrará cada vez que se produzca Gris Perla y Piedra Crema
85
N bre Indicador Porcentaje de cumplimiento del proveedor de materia prima
Sigla % Cumplimiento PV
Objetivo Indicar si las fechas prometidas de entrega de la materia prima coinciden con las fechas reales de entrega de la misma.
DescripciónEste indicador le permitirá a la empresa comparar las fechas estipuladas por parte del proveedor en la entrega de la materia prima y con base en esto exigir un mejor servicio que redunde en el cumplimiento de entrega de los pedidos de PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA
Variables* Número de entregas a tiempo* Nombre proveedor* Total de pedidos realizados
Indicador # de entregas a tiempo de los pedidos / Total de pedidos realizados
Control% Cumplimiento PV > 95 % Normal85% < % Cumplimiento PV < 95 % Supervisión% Cumplimiento PV < 85 Crítico
om
Responsable Directivas PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA
Frecuencia Se registrará cada vez que se realice un pedido de materia prima
N mbre Indicador Porcentaje de cumplimiento pedidos
Sigla % Cumplimiento PE
Objetivo Determinar si las fechas de entrega dadas a los clientes coinciden con las fechas en que se despachan los pedidos.
DescripciónEste indicador le mostrará a la empresa si esta cumpliendo el objetivo de mejorar los tiempos de entrega y mejorando el servicio al cliente. Con base en él, podrá tomar desiciones de compra de maquinaría y romper las restricciones iniciales establecidas en el presente estudio.
Variables * Número de entregas en la fecha estipulada.* Total de pedidos ingresados
Indicador # de entregas a tiempo / Total de entregas ( pedidos ingresados )
Control% Cumplimiento PE > 95 % Normal85% < % Cumplimiento PE < 95 % Supervisión% Cumplimiento TC < PE Crítico
o
Responsable Presidente de la compañía
Frecuencia Se registrará cada vez que se entregue un pedido al cliente
6.4 Determinar niveles de responsabilidad y mejoramiento
86
Los niveles de responsabilidad para el caso de la empresa por ser reducido el número de empleados y
la compañía y en el supervisor de la
cada uno de los formatos establecidos, así como de la buena operación de la programación
stenimiento y mejoramiento del proceso.
directivos se centra casi en su totalidad en el presidente de
producción, quienes estarán encargados del análisis y registro de la información respectivamente así:
SUPERVISOR: Encargado de controlar y verificar el oportuno registro de la información requerida
para
establecida y ofrecer sugerencias para el mejoramiento de los procesos actuales.
PRESIDENTE DE LA EMPRESA: Responsable por el análisis de la información registrada y de las
medidas o decisiones pertinentes para el so
Estos indicadores le permitirán a la empresa identificar las causas de las fallas en el cumplimiento de
s que estén afectando directamente al proceso y sus objetivos y le ayudarán a enfocarse en aquella
por ende a los resultados esperados y planteados en el presente proyecto. De ahí la importancia de
un buen seguimiento a los indicadores mencionados y a la correcta asignación de roles en la
vigilancia, control y supervisión de los parámetros establecidos.
87
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. A PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA la estandarización de los procesos del Gris Perla y la
Piedra Crema le permitirá establecer la capacidad e las máquinas, la fuerza de trabajo requerida y la
d
viabilidad económica de la fabricación de estos dos productos. Además, le facilitará a la empresa
predeterminar el flujo de materiales en el avance del trabajo y la programación precisa de las
operaciones. Para ello, se establecieron los tiempos estándar de los procesos de fabricación de
dichos productos teniendo en cuenta los suplementos establecidos para este tipo de trabajos..
Es recomendable que la estandarización de los procesos realizada sea homologada a los
demás
roductos de la compañía para el control y la planeación adecuada de la producción.
Gris Perla y la
iedra Crema de acuerdo a la experiencia de su presidente, lo cual, con la presente propuesta le
comendable que la compañía realice posteriores estudios para determinar
s pronósticos de los demás productos y que adicionalmente mantenga una actualización mensual de
sta establecida en este proyecto le facilitará a la empresa interrelacionar todos los
cursos disponibles para la fabricación de sus productos ( en este caso el Gris Perla y el Piedra
p
2. PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA. determinaba el volumen de producción del
P
permitirá establecer cantidades más exactas de producción y le facilitará el control de los costos y las
operaciones. Para lograr lo anterior se determinaron los mejores modelos de pronósticos que se
adaptaban a la tendencia de los históricos de ventas, y con ellos se establecieron las futuras ventas
para los productos en estudio con sus respectivos niveles de control ( señal de rastreo y PAM ). En
una adaptación a los requerimientos y estrategias de la empresa los resultados de dichos modelos se
aumentaron en un 20 %.
De la misma forma, es re
lo
los mismos.
3. La propue
re
Crema ), además, determinar a partir de la capacidad con que cuenta la planta tanto en mano de obra,
materiales, tiempo y espacio, la secuencia y la asignación de cada recurso para cumplir con los
objetivos de ventas sin violar ninguna de las restricciones a las que se vea sujeta la empresa, ya sean
de capacidad, de tipo legal o de política interna. De la misma manera, se asigna a cada actividad un
88
tiempo de inicio y un tiempo de terminación que ayudará a determinar tiempos de entrega más
exactos a los clientes y a establecer el uso de los recursos en el tiempo.
Aunque se establecieron alternativas que aumentan la capacidad en un mayor porcentaje estas no
umplen con las restricciones y políticas dadas por la empresa para la realización del presente
ría de restricciones se diseñó un programa que
umpliera con los requerimientos de demanda determinando el tambor, el amortiguador y la cuerda
el cumplimiento de los objetivos de la
mpresa y los requerimientos de demanda de los productos.
rnativa propuesta para determinar los
eneficios adquiridos con el funcionamiento de la misma. Para ello se tuvo en cuenta la inversión
metros anteriormente establecidos se podrán utilizar en el dado caso que la empresa requiera
valuar las otras alternativas basándose en los costos que se presentan en este proyecto.
proceso y
arantizar a través de dicho medio los tiempos de entrega de la empresa. Se debe llevar a cabo las
lló una herramienta para que a la empresa se le facilite la actualización de pronósticos,
alización de los MPS y MRP de los dos productos estudiados y la verificación de utilización y
disponibilidad de los centros de trabajo que interviene en los dos procesos.
c
estudio. Es recomendable para PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA mirar objetivamente las
otras alternativas mencionadas en dado caso que el mercado de estos productos aumente y la
capacidad actual de la empresa no brinde la posibilidad de satisfacer dicha demanda. En ese
determinado caso, la compañía debería entrar a evaluar sus actuales políticas internas y determinar la
viabilidad de la implantación de dichas propuestas.
4. Teniendo en cuenta los lineamientos de la teo
c
del proceso ( alternativa elegida ). Además, se establecieron pautas para que PANAMERICANA DE
MÁRMOLES LTDA. pueda gestionar el proceso de manera práctica y pueda controlar la variabilidad
del proceso permitiendo que este fluya de manera eficiente.
Se recomienda llevar a cabo el programa establecido para
e
5. Se evaluaron los costos de implementación de la alte
b
inicial, el capital de trabajo, las ventas y los costos mensuales de la fabricación de los productos en
estudio.
Los pará
e
6. Se determinaron niveles de control ( sistemas de indicadores ) para controlar el
g
gestión de indicadores de la manera establecida para poder homologarlos a los demás productos de
la empresa.
7. Se desarro
re
89
8. Como recomendación general para el mejor desarrollo del presente trabajo y de otros trabajos de
grado se pide que las políticas y restricciones dadas por la empresa y aprobadas en los anteproyectos
ean mejor estudiadas y evaluadas puesto que éstas pueden limitar de gran manera el desarrollo y
MÁRMOLES LTDA y de esta manera mejorar la planeación y
ontrol de la producción de toda la compañía.
s
alcance de los trabajos, no permitiendo que los estudiantes exploren otras alternativas que se salgan
de los parámetros establecidos por estas restricciones, aunque sean viables para la empresa y de
mayor aporte para los estudiantes. La metodología establecida en el presente proyecto es fácilmente aplicable para los otros productos
que maneja PANAMERICANA DE
c
90
8. BIBLIOGRAFIA
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. MEYERS, Fred; Estudio de tiempos y movimientos. México: Prentice Hall, 2000.
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5. FOGARTY, Donald; Administración de la producción e inventarios; 2a ed.; Bogota: Continental,
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7
Mc Graw Hill, 2000.
8. LEÓN, Oscar García; Administración financiera, fundamentos y aplicaciones. Moderna Impresores S.A, 1991
9
91
9. AGRADECIMIENTOS
Por su decidido apoyo y tiempo p ias y recomendaciones sobre las
iferentes ideas establecidas y presentadas en este proyecto agradecemos al director Ing. éctor Hernández por su apoyo incondicional. De la misma manera, reconocemos la
restado en las sugerenc
dH
colaboración y soporte en el desarrollo de dicho trabajo por parte de Ing. Jorge Silva.
92