Trabajo de Gerencia Financiera
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UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA DE CONTABILIDAD
TEMA:
“ANALISIS DE FLUJO DE EFECTIVO PARA LA TOMA DE DECICIONES EN PLAZA
VEA”
CURSO:
GERENCIA FINANCIERA
DOCENTE:
DBA. JENRY HIDALGO LAMA
INTEGRANTES:
BARRÓS CHÁVEZ, CINTHIA
CACÉRES VERGARA, ALEX
PEDRO CALVANAPÓN; ALDO
ROMERO DE LA CRUZ, ABIGAIL
SALINAS HERRERA; KEVIN
CICLO:
VI
2012-I
INTRODUCCIÓN.
1
Por medio de este trabajo se conocerá la importancia que merece el Estado de Flujo de Efectivo en la toma de
decisiones en una empresa, cualquiera que sea su actividad.
La generación de efectivo es uno de los principales objetivos de los negocios. La mayoría de sus actividades
van encaminadas a provocar de una manera directa o indirecta, un flujo adecuado de dinero que permita, entre
otras cosas, financiar la operación, invertir para sostener el crecimiento de la empresa, pagar, en su caso, los
pasivos a su vencimiento, y en general, a retribuir a los dueños un rendimiento satisfactorio.
En pocas palabras, un negocio es negocio sólo cuando genera una cantidad relativamente suficiente de
dinero. Las empresas necesitan contar con efectivo suficiente para mantener la solvencia, pero no tanto como
para que parezca "ocioso" en el banco, ganando poco. Una forma atractiva para guardar el efectivo ocioso es
la inversión en valores negociables.
Este trabajo tiene como objetivo conocer ampliamente la función y metodología del flujo de efectivo dentro de
la Empresa.
RESUMEN
Como parte complementaria al análisis del proyecto, se presenta en este capítulo el análisis del Estado de flujo
de efectivo del periodo 2010-2011, proyecto que muestra los ingresos así como egresos a lo largo del periodo
de las operaciones de la empresa Supermercados Peruanos (PLAZA VEA).La información obtenida de los
estados financieros es demasiado importante para las organizaciones, el Estado de Flujos de Efectivo ayuda
2
en la planeación y en la generación de presupuestos (Flujo de caja), sin dejar a un lado la medición que se
puede hacer para cumplir los compromisos adquiridos a corto plazo.
Para cumplir con el objetivo general, que consiste en Investigar de qué manera el análisis del estado de flujo
de efectivo beneficiará mejor toma de decisiones, hemos aplicado las razones de los Estados de Flujo de
Efectivo logrando información clara sobre la variación que ha tenido el efectivo durante el periodo frente a las
actividades del mismo.
Al comparar el Estado de Flujos de Efectivo por la actividad de operación, en el año 2011 el efectivo descendió
a s/. 41,239.00 contra los s/. 158,012.00 registrados en el 2010, en consecuencia del pago a proveedores de
bienes y servicios, pago a los empleados, intereses y rendimientos. En las actividades de Inversión la compra
de activos fijos en el 2011 fueron de s/. 181,931.00 en comparación del 2010 que resulto en un monto de
s/. 168,962.00, también en la compra de instrumentos financieros (bonos) por s/. 55,780.00. Y en las
actividades de financiamiento durante el 2011, la empresa realizo la amortización de préstamos por s/.
411,401.00 del préstamo obtenido en el mismo periodo por s/.654,919.00 a largo plazo.
Siendo las actividades de operación y financiamiento las principales fuentes generadoras de solvencia y
liquidez de la empresa, ubicamos a esta en dos fases, una la de crecimiento por la que obtenemos flujos
positivos por actividades de operación, no obstante siempre necesita de financiamiento externo o interno para
sufragar las necesidades de inversión, y por otro lado el estado de madurez de la empresa que es el mejor
estado en el que esta se puede presentar, pues está en la capacidad suficiente de generar flujos de efectivo
positivos, provenientes de las actividades de operación, para retribuir a los dueños del capital, pagar deudas,
además de realizar inversiones, ya sea en activos fijos o en otras empresas.
Teniendo la base informativa del Estado de Flujos de efectivo y el análisis del mismo, vemos que existe un
excedente de Efectivo y la mejor decisión consistiría en reinvertirlo en las actividades de operación (corto
plazo).
Concluyendo así que la empresa Comercial Súper Mercados Plaza Vea, para lograr una gestión
eficiente, debe implementar una oficina contable de manera independiente por cada sucursal, y estas
oficinas elaborar un informe mas continuo sobre el Estado de Flujos de Efectivo, trayendo como
consecuencia decisiones oportunas de parte de la gerencia, la cual deberá basarse en estos estados
para presentar información pertinente y concisa relativa a los recursos y desembolsos de efectivo de la
empresa.
ÍNDICE.
CAPITULO I Página
1. DATOS GENERALES 5
1.1. Información del Sector Industrial. 5
1.1.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa. 5
1.1.1.1 Misión de la empresa 7
1.1.1.2 Visión de la empresa 7
1.1.1.3 Análisis FODA de la empresa 8
3
1.1.2. Entorno 9
1.1.2.1. Principales competidores. 9
1.1.2.2. Principales Proveedores. 10
1.1.2.3. Mercado 10
1.1.2.4. Clientes 11
1.1.2.5. Entorno económico (índices estadísticos). 12
1.2. Descripción General de la Empresa. 13
1.2.1. Breve descripción general de la Empresa. 13
1.2.2. Organización de la Empresa (Organigrama). 14
1.2.3. Descripción del Área donde realizó el trabajo de aplicación. 14
1.3. Proceso Productivo 15
1.3.1. Principales productos o servicios. (Índices de Producción). 15
1.3.2. Materia prima que utiliza, (Índices de consumo). 15
2. EJECUCIÓN DEL TRABAJO DE APLICACION.
2.1. Actividades principales desarrolladas durante el trabajo de Investigación. 16
2.2. Sugerencias y Recomendaciones. 16
CAPITULO II
TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACION
- Marco Referencial 17
o Marco Teórico.
o Antecedentes. 17
Definición de Los problema a investigar. 17
Objetivos: General / Específicos. 18
Desarrollo 19
Resultados y Análisis. 21
Conclusiones. 27
Recomendaciones 27
Referencias Bibliográficas. 28
Anexos. 29
1. DATOS GENERALES.
1.1. Información del Sector Comercial
1.1.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa.
Hoy en día, el sector de supermercados en nuestro país se ha ido expandiendo notoriamente
tanto en términos de número de tiendas (de 57 a 128 entre 2001 y 2009) como de superficie
(de 168,000 a 400,000 m2 en el mismo periodo).
Una situación similar se percibe en el caso de las tiendas por departamento, en donde el año
pasado se llegó a 33 locales en el país.4
A pesar de esto, la penetración de supermercados es todavía muy baja en Lima donde
apenas llega al 30%, bastante lejos de países como Estados Unidos donde alcanza el 80%,
Chile con el 62% y Argentina con el 25%.
Actualmente existen solo las tres cadenas más importantes de supermercados que han
creado más de 21,000 empleos directos.
• Supermercados Peruanos S.A, con sus marcas (Plaza vea, Vivanda y Mass),
• Grupo de Supermercado Wong
• Hipermercados tottus
Hasta 1992 , dichos supermercados tenían como su público objetivo principal los segmentos
de altos ingresos que normalmente tenían su residencia fijada en distritos con una oferta
comercial bastante dinámica y diversa como Miraflores, San Borja, San Isidro, Surco y La
Molina, la cual se ha Modificado actualmente y ahora los supermercados han fijado su
atención a la clase media, puesto que en la última década ha alcanzado los 3.7 millones de
personas en Lima, lo cual fue un golpe muy duro para los negocio de bodegas, las
panaderías y los puestos de mercado ya que experimentarían retos importantes
En el caso de las bodegas, en los últimos nueve años, si bien siguieron apareciendo
especialmente en zonas periféricas de Lima, donde el ritmo de creación de bodegas fue tres
veces el existente, su mortalidad, sin embargo, es una de las más altas, entre las 25
principales actividades económicas.
Datos estadísticos detallan que solo cuatro de cada diez bodegas que se crean superan la
barrera de los tres años, mientras que el 60% desaparece. Y no solo ocurre con las bodegas,
pues las panaderías (y las carretillas de pan) están siendo claramente arrinconadas en las
zonas de influencia de supermercados. Por ejemplo, en los últimos nueve años, el número de
panaderías en San Isidro, Miraflores y San Borja se ha reducido en 21%.
Otro punto adicional que no debemos dejar de ignorar es que los puestos de mercado han
sido los más golpeados por la expansión de los supermercados puesto que han desaparecido
3,094 puestos minoristas de venta al público, en los últimos nueve años, predominantemente
en los distritos que están dentro del ámbito de alcance de los supermercados.
Es Por ello que estos negocios para no ser reducidos totalmente deben de establecer
alianzas con grandes proveedores/clientes, con los mismos supermercados o con otros
pequeños negocios para alcanzar economías de escala, surtir su oferta o simplemente
compartir espacios.
5
En el caso de Las bodegas deben mantener el tamaño actual y ubicarse en nichos con altos
niveles de especialización. Por ejemplo, en formatos de negocios focalizados en la venta de
productos orgánicos, regionales o gourmet.
En conclusión podemos decir que los supermercados han tenido un impacto en la estructura
física distrital y en la composición de la oferta productiva, comercial y de servicios de Lima
Metropolitana. En este contexto, los pequeños negocios existentes o los nuevos que quieran
introducirse requieren de un realineamiento o diseño estratégico para participar del mercado.
1.1.1.4 Misión de la empresa
Ser líder en la comercialización de productos de consumo, satisfaciéndolas
necesidades de sus clientes por encima de sus expectativas, brindándoles
productos de calidad y con excelencia en el servicio.
1.1.1.5 Visión de la empresa
Ser la primera opción de compra de todos los peruanos siendo líderes a nivel
nacional basándose en sus pilares tanto de calidad como de precios bajos con la
más alta calidad en atención al cliente.
1.1.1.6 Valores de la empresa
Ser Honesto
Ser cuidadoso y Ordenado
Ser servicial
Ser muy trabajador
Ser creativo e innovador
Ser un buen miembro del equipo
1.1.1.7 Objetivos de la empresa
Que el personal este en sintonía, con vocación de servicio y con propósitos de
exceder expectativas del cliente.
Ser la solución diaria y semanal preferida por los consumidores.
Estar siempre a la Vanguardia; siempre estar en campañas promocionales.
Buena Infraestructura, Comodidad, Seguridad, y centros de esparcimiento en
nuestras instalaciones.
Mantener precios competitivos.
Ofrecer un catálogo de productos didácticos en la Web.
Acaparar nuevos nichos de mercado.
1.1.1.8 Análisis FODA de la empresa
FORTALEZAS
6
· La máxima Calidad, Plaza Vea tiene la certificación ISO: 9001 a la
calidad del supermercado.
· Precios bajos.
· Variedad de promociones.
· Variedad de productos en un solo lugar.
· Tarjeta y disponibilidad de acceso al crédito.
OPORTUNIDADES
- Crecimiento económico continuo que impulsa el consumo y el mayor
acceso al crédito por parte de la población.
- Ampliar su gama de productos.
- Incrementar la popularidad del supermercado.
- Expansión en el número de locales hacia zonas desatendidas para
aprovechar el crecimiento de la demanda interna.
DEBILIDADES
- Falta de canales de distribución.
- Poca capacitación en el servicio al cliente.
- Inexistente participación en el mercado electrónico.
- Falta de información a través de la web.
AMENAZAS
- Aparición de nuevos competidores que adopten el mismo sistema de
ventas
- Aparición de nuevos supermercados de dueños extranjeros.
- Desaceleración del crecimiento económico.
- Perdida de clientela a causa del mal funcionamiento del sistema.
- Centros comerciales con alternativas de hipermercados, comidas y
entretenimiento.
- Estrategia agresiva de expansión geográfica por parte de la
- competencia.
1.1.2. Entorno
1.1.2.1. Principales competidores.
Los principales competidores de Supermercados Peruanos son: la cadena de
supermercados Wong y Metro, de propiedad de Cencosud. Opera bajo 3 formatos:
Wong, Metro, y ECO. Por otro lado, Hipermercados Tottus opera solamente con
dicha marca.
7
GRUPO WONG CORPORACIÓN WONG
Es el grupo orientado a la venta directa al consumidor más grande del Perú con
presencia en Lima y Trujillo. Posee 48 tiendas entre sus cuatro formatos: Wong,
Metro, Eco Almacenes, y American Outlet.
Los supermercados Wong son la competencia principal de Plaza Vea Súper y
Vivanda.
Por otro lado, Hipermercados Metro, que se inauguraron en el año 1992 con un
formato hasta entonces nunca visto, ofrece presentaciones de productos mucho más
amplias y a precios más económicos. Este formato compite con el formato Plaza
Vea.
American Outlet fue creado con la finalidad de ofrecer productos de las mejores
marcas a nivel mundial, pero con una reducción del precio original hasta del 70%. El
Grupo E.Wong inauguró American Outlet, tienda de descuento ubicada en el Centro
Comercial Plaza Camacho. Es importante destacar que el Grupo Wong no tiene
competencia en este rubro con Supermercados Peruanos, debido a que estos
últimos no cuentan con tiendas de este formato.
HIPERMERCADOS TOTTUS
Es una empresa constituida en Perú en el año 2002; nace como consecuencia de la
expansión de la empresa Saga Falabella, al incursionar en el rubro de
Hipermercados a través de HIPERMERCADOS TOTTUS. En diciembre de ese
mismo año.
Por otro lado, el año pasado, determinó implementar su crecimiento a través de un
plan bastante ambicioso que incluye varias provincias del país. De este modo,
TOTTUS, en poco tiempo y con un número pequeño de tiendas, ha logrado acceder
y obtener una posición altamente competitiva teniendo actualmente un 14% de
participación en el mercado. Cada tienda de Tottus es de 10 ó 12 mil m2 a diferencia
de las tiendas de Supermercados Peruanos, cuyas tiendas son de 4 ó 6 mil m2.
1.1.2.2. Principales Proveedores.
COMERCIAL FERIN S.A
PROYECTOS AGROPECUARIOS S.A.C
AGRIGERDEL S.A.C
CORPORACION AGROMIA E.I.R.L
COMERCIAL TORO MATA S.R.L
AGRICOLA PALACIOS E.I.R.L
DISTRIB.DE AVES S.C.R.L
8
INVERSIONES DEL NORTE S.A
EL AGRICULTOR S.R.L
1.1.2.3. Mercado
El mercado peruano de productos de consumo masivo se caracteriza por la baja
penetración de negocios formales en la venta de productos al menudeo (“retail”), al
participar actualmente solo con aproximadamente 15% de las ventas totales,
mientras que el saldo corresponde a ventas en mercados abiertos (mercados
vecinales) y a pequeñas tiendas comerciales (bodegas).
Al considerar solo la ciudad de Lima, el índice de penetración de los autoservicios es
de alrededor de 30%,nivel inferior al correspondiente a las principales ciudades
capitales de países latinoamericanos (donde algunas están por encima del 70%), a
lo que se suma la concentración del negocio en la ciudad de Lima, con baja
presencia de autoservicios en otras ciudades del país, dadas las arraigadas
costumbres de la población y las características locales del comercio minorista.
Las principales cadenas de autoservicios que operan en el Perú han ejecutado
importantes planes de expansión en los últimos tres años, principalmente en zonas
desatendidas por este tipo de negocio pero de alto potencial comercial, incluyendo el
ingreso a las principales ciudades del interior del país. Esto se ha reflejado en un
importante incremento en el número de locales, y por tanto en el área de ventas
delos Supermercados (que actualmente asciende a más de400 mil m2 de ventas), a
partir de lo cual se ha incrementado el nivel de penetración del negocio a nivel
nacional.
Las principales cadenas de autoservicios en el Perú son:
(i) Las tiendas del Grupo Censosud (Chile), que opera bajo las marcas Wong y Metro,
contando con 66 locales. El principal ámbito de operaciones del Grupo Wong es la
ciudad de Lima y Callao, contando con presencia en las ciudades de Trujillo,
Chiclayo, Lambayeque, Cajamarca y Arequipa.
(ii) Las tiendas de SPSA, con las marcas Plaza Vea, Plaza Vea, Vivanda, Mass y
Economax. SPSA fue la primera cadena en ingresar a provincias, mediante la
inauguración del hipermercado Plaza Vea de la ciudad de Trujillo en julio del 2007, y
es la que a la fecha ha logrado mayor presencia en el interior del país.
(iii) Los hipermercados Tottus pertenecen al Grupo
Falabella, contando a la fecha con 27 locales ubicados en Lima y provincias: Ica,
Arequipa (2), Trujillo (2), Piura y Chiclayo. Apoyado en la estrategia global del
Grupo, la expansión de la cadena Tottus se está dando en paralelo con la
9
construcción de centros comerciales promovidos por el Grupo Falabella, en el que
además se ubican los demás negocios comerciales de éste.
Existen además otras pequeñas operaciones de autoservicios en diferentes zonas
de la ciudad de Lima y en ciudades del interior del país, que operan de manera
individual o que forman parte de cadenas locales con un reducido número de
locales, por lo que su participación, no es influyente en la penetración del negocio en
el mercado nacional peruano.
A setiembre del 2011, con referencia a la participación de mercado de las principales
cadenas de Autoservicios:
Wong participó aproximadamente con 45%, Supermercados Peruanos con 35%, e
Hipermercados Tottus con 20%.
La baja penetración del negocio, la eficiencia mostrada en el manejo de los locales,
y las perspectivas de crecimiento económico nacional, determina el interés mostrado
por diversos operadores internacionales en el mercado local.
1.1.2.4. Clientes
Personas particular en general.
1.1.2.5. Entorno económico (índices estadísticos).
Sector Comercio
En el año 2011, el sector comercio presentó un crecimiento acumulado de 8,82%
determinado por las mayores ventas de vehículos, comercio al por mayor y al por
menor.
La venta de vehículos automotores mantuvo tendencia al alza sustentada por el
ingreso de nuevos modelos a precios accesibles y estrategias de marketing. El
comercio al por menor de combustibles para automotores creció por el
abastecimiento a empresas privadas y públicas y la expansión del parque
automotor. Paralelamente, hubo mayor venta de motocicletas y de sus partes,
piezas y accesorios y creció la demanda por su mantenimiento y reparación.
El comercio mayorista mostró comportamiento positivo, sustentado en la
comercialización de maquinaria, equipo y materiales, sobre todo de equipos médicos
y maquinaria especializada para la construcción, minería y textiles. En el comercio
al por mayor de enseres domésticos destacó la comercialización de artículos de
tocador, juguetería, medicamentos, artículos de oficina y papelería. La venta al por
mayor de materiales de construcción, artículos de ferretería y equipo y materiales de
fontanería y calefacción presentó crecimiento por la apertura de nuevos proyectos
de construcción en Lima y provincias. También ascendieron la venta al por mayor de
alimentos bebidas y tabaco,
Materias primas agropecuarias y animales vivos, combustibles y metales.
10
El comercio minorista se sustentó en la venta de otros productos en almacenes
especializados tales como equipos informáticos, artículos de telefonía, útiles de
oficina, accesorios ópticos, juguetes, artículos de limpieza y libros. Asimismo, mostró
un sostenido crecimiento la venta al por menor de artículos de ferretería, pinturas y
productos de vidrio, debido a la mayor demanda del público en general y licitaciones
ganadas, apoyada por adecuadas estrategias de marketing. A lo largo del año se
observó un desempeño favorable de los supermercados e hipermercados y grandes
almacenes, con la apertura de tiendas a nivel nacional, campañas publicitarias y uso
del crédito; en el mismo sentido, evolucionaron la venta de aparatos de uso
doméstico, de productos textiles y prendas de vestir, alimentos y bebidas, productos
farmacéuticos y artículos de tocador, por la mayor afluencia de público, apertura de
tiendas, facilidades de pago y variedad de promociones.
1.2. Descripción General de la Empresa.
1.2.1. Breve descripción general de la Empresa.
Plaza Vea es una cadena de súper e hipermercados, siendo la primera en número de tiendas
en el Perú. Supermercados Peruanos cuenta contiendas en Lima, Huacho, Callao, Piura,
Arequipa, Tacna, Chiclayo, Trujillo, Huancayo, Chimbote, Chincha, Ica y Juliaca.
El primer Plaza Vea fue inaugurado en el 2001 y es la cadena de hipermercados más grande
del Perú con 51 tiendas a nivel nacional, se cuentan a Market San Jorge dentro de Plaza
Vea. Durante el año 2011, Plaza Vea ha inaugurado tiendas en los distritos limeños de Villa
el Salvador y Chorrillos, y en las ciudades de Piura, Huancayo, Puno y Talara. Así mismo
11
PRESIDENTE
DIVISION DE INGENIERIA
DPTO.DE ORGANIZACI
ON Y METODOSDPTO. DE INGENIER
IA Y PRODUCT
OSDPTO.
DE MANTENIMIEN
TO
DIVICION DE PERSONAL
DPTO. DE PERSONAL
DPTO. DE SELECCIO
NDPTO.
DE CAPACITACION
DIVISION DE MANUFACTUR
ADPTO. DE
PERFUMERIA
DPTO DE JABONESDPTO.
DE PRODUCTOS
INDUSTRIALES
DPTO. DE
PROPAGAN
DA INDUSTRIA
LES
DIVISION DE FINANCIERA
DPTO. DE TESORERIA
DTO. DE PRESUPU
ESTOSDTO.
DE CONTABILIDAD
DIVISION COMERCIAL
DPTO. DE PROPAGAN
DA
DTO. DE VENTASDTO.
DE ESTUDI
O DE MERCA
DOS
para el 2012 viene trayendo proyectos para las ciudades de Moquegua, Ayacucho,
Cajamarca, Huánuco, Cuzcoy el tercer Plaza Vea en la ciudad de Trujillo ya inaugurado. Así
lo afirmó el gerente de Plaza Vea Norberto Rossi.
Plaza Vea es una empresa 100% peruana que da trabajo a más de 10 mil personas en Lima
y provincias, a la vez es el primer hipermercado en salir a provincias en el año 2007 lo que
les valió una serie de reconocimientos como el Gran Premio a la Creatividad Empresarial y
un Effie de Plata.
En el 2009 fueron elegidos como una de las mejores empresas para trabajar en el Perú,
ocupando el puesto 7 en el ranking general de GreatPlace towork.
En el 2009 Plaza Vea logra certificación internacional para sus alimentos frescos, es la
primera cadena de supermercados del país con certificación HACCP.
1.2.2. Organización de la Empresa (Organigrama).
12
1.2.3. Descripción del Área donde realizó el trabajo de aplicación.
El siguiente trabajo se elaboró teniendo como base la cadena de supermercados Peruanos
(Plaza Vea) ; en el área de contabilidad en la región la libertad provincia de Trujillo.
1.3. Proceso Productivo
1.3.1. Principales productos o servicios.
VERDURAS
FRUTAS
AREA DE
ELECTRODOMESTICOS
ARTICULOS DE
COMPUTO
PANADERIA
PRENDAS DE VESTIR
ZAPATERIA
PRODUCTOS DE
LIMPIEZA
PRDUCTOS DEL HOGAR
1.3.2. Diagrama de Flujo productivo de la Empresa.
13
2. EJECUCIÓN DEL TRABAJO DE APLICACION.
2.1. Actividades principales desarrolladas durante el trabajo de Investigación.
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES ITEMS FUENTES
ESTADO DE
FLUJO DE
EFECTIVO
Aspectos
Administrativos
- Eficiencia
(utilidad)
- Efectividad
(desempeño
)
- Operatividad
› Método Directo
› Método
Indirecto
› Ratios
Financieros
› Estados de
Fuentes y usos
Personal
Directivo
Profesionale
s, ect.
TOMA DE
DECISIONES Aspectos
Comerciales
(Plaza Vea)
Ordenamient
o
Liderazgo
› Análisis FODA
(interno y
externo)
› Roles y papeles
administrativos
Personal
Directivo,
Profesionale
s, ect.
TECINICAS
La Observación
La Investigación
Grabaciones
Fotografías
INSTRUMENTOS
Ficha de Observación
Entrevistas
Lista de Cotejo
2.2. Sugerencias y Recomendaciones.
Las empresas deben dar mayor oportunidad a los universitarios para hacer trabajos de
investigación, no cerrándose a dar información sobre la empresa por temor a diferentes motivos
Las universidades deben apoyar y capacitar a sus alumnos en el trabajo de investigación,
pidiendo a las empresas el fácil acceso de sus alumnos
CAPITULO II
III. TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACION
- Marco Referencial
Situación Problemática14
Las empresas comerciales necesitan de mucha información financiera, una de ellas es
la que proporciona el Estado de Flujo de Efectivo; el cual muestra las entradas y
salidas de efectivo por actividades de operación, inversión y financiamiento, que
servirá para la toma de decisiones y al hablar de esto decimos que la toma de
decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o
formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos.
Plaza vea, empresa comercial en crecimiento constante, siendo hasta el momento la
cadena de tiendas peruanas más grande a nivel nacional no obstante la toma de
decisiones no se toman en base al análisis de los flujos de efectivo aletargando e
impidiendo hacer una mejor toma de decisiones, ya que la falta de información juega
en contra de esta empresa, es por ello que al ver el impacto a favor que podría traer
este análisis de flujos de efectivo para la toma de decisiones es que ampliamos este
tema, cumpliendo una serie de parámetros y objetivos trazados.
.
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA A INVESTIGAR.
¿DE QUE MANERA EL ANALISIS DEL ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
BENEFICIARA EN LA TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA COMERCIAL
SUPERMERCADOS PERUANOS (PLAZA VEA) EN LOS AÑOS 2010 – 2011?
OBJETIVOS:
GENERAL
Investigar de qué manera el análisis del estado de flujo de efectivo beneficiará
mejor toma de decisiones del año 2011.
ESPECÍFICOS.
Describir a la Empresa Súper Mercados Peruanos Plaza Vea en su área
Administrativa - Contable.
Determinar de qué manera el análisis del estado de flujos de efectivo beneficiara
en la toma de decisiones en Supermercados Peruanos Plaza Vea.
Presentar pautas generales para mejorar el análisis de flujos de efectivo que
beneficie a la toma de decisiones.
15
MARCO TEORICO
a) ANÁLISIS: El análisis es la identificación y separación de los elementos
fundamentales. Es en donde se descomponen o desintegran las ideas. También es
la descomposición de un todo en partes para poder estudiar su estructura, sistemas
operativos, funciones, etc. ( Autor: Alfonso A. Rojo Ramírez)
b) ESTADO: Es la organización política soberana de dominación territorial. Es la
conexión de los poderes sociales
c) ESTADO FINANCIERO.- Los estados financieros, también denominados estados
contables, informes financieros o cuentas anuales, son informes que utilizan las
instituciones para informar de la situación económica y financiera y los cambios que
experimenta la misma a una fecha o periodo determinado.
d) FLUJO: es la acción y efecto de fluir (brotar, correr, circular)
e) EFECTIVO.- Incluye tanto el dinero disponible en caja, en bancos y en otras
instituciones financieras, así como los equivalentes de efectivo correspondientes a
inversiones de alta liquidez y aquellas partidas que tengan las características
generales de depósitos a la vista. Por lo general, sólo las inversiones y depósitos
con vencimiento igual o inferior a tres meses se incluyen como efectivo
f) FLUJOS DE EFECTIVO.- Son las entradas y salidas efectivo y equivalentes al
efectivo.(autor: JC Van Horne, JSC Pando… - 1997)
g) EQUIVALENTES DE EFECTIVO.- son inversiones a corto plazo de gran liquidez,
que sin fácilmente convertibles en importes determinados de efectivo, estando
sujetos a un riesgo poco significativo de cambios en su valor.
h) ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO.- El objetivo de este estado es presentar
información pertinente y concisa relativa a los recursos y desembolsos de efectivo
16
de un ente económico, durante un período para que los usuarios de los estados
financieros tengan elementos adicionales para:
o Examinar la capacidad del ente económico para generar flujos futuros de
efectivo.
o Evaluar la capacidad del ente económico para cumplir con sus
obligaciones y pagar dividendos y determinar el financiamiento interno y
externo necesario.
o Analizar los cambios experimentados en el efectivo derivados de las
actividades de operación, inversión y financiamiento.
o Establecer las diferencias entre la utilidad neta y los recursos y
desembolsos de efectivo asociados
i) METODO DIRECTO.- El método directo se presenta como si fuera un estado de
resultados por el sistema de caja, mostrando por separado los movimientos
separados relacionados con la actividad de operación por:
Efectivo cobrado a clientes
Efectivo pagado a proveedores, empleados y otros gastos
Lo relacionado con el “Costo integral de Financiamiento” de
Financieros recibidos y pagados e impuestos pagados en efectivo
j) METODO INDIRECTO.-Se prepara una conciliación entre la utilidad neta y el flujo
de efectivo neto de las actividades de operación, la cual debe informar por separado
las partidas conciliatorias.
Para el efecto, se toma como partida inicial la utilidad neta y se le suma aquellas
partidas que las afectaron y que no representaron entrada, ni salida de efectivo
como la depreciación, amortización, agotamiento, provisiones de protección de
activos, diferencias por fluctuaciones cambiarias, utilidades o pérdidas de venta de
activos, ajustes por inflación y cambios de las partidas
de operación como las CXC, inventarios, CXP, proveedores y otros pasivos
operacionales.
k) EQUIVALENTES DE EFECTIVO.- son inversiones a corto plazo de gran liquidez,
que sin fácilmente convertibles en importes determinados de efectivo, estando
sujetos a un riesgo poco significativo de cambios en su valor.
l) FLUJOS DE EFECTIVO.- Son las entradas y salidas efectivo y equivalentes al
efectivo.
m) ACTIVIDADES DE OPERACIÓN.-Las actividades de explotación deben ser la
fuente principal de los flujos de efectivo con el objetivo de generar los fondos
líquidos necesarios para reembolsar los préstamos, mantener la capacidad de
explotación de la empresa, pagar dividendos y realizar nuevas inversiones sin
recurrir a fuentes externas de financiación.
17
De igual forma, la información de los componentes específicos de los flujos de
efectivo de las actividades de explotación es útil, junto con otra información, para
pronosticar los flujos de efectivo futuros de dichas actividades.
Los flujos de efectivo procedentes de las actividades de explotación determinan las
pérdidas o ganancias netas. Algunos ejemplos de flujos de efectivo por actividades
de explotación son los siguientes:
Cobros procedentes de las ventas de bienes y prestación de servicios
Cobros procedentes de regalías, cuotas, comisiones y otros ingresos ordinarios
Pagos a proveedores por el suministro de bienes y servicios
Pagos a empleados y por cuenta de los mismos
Cobros y pagos de las empresas de seguros por primas y prestaciones,
anualidades y otras obligaciones derivadas de las pólizas suscritas
Pagos o devoluciones de impuestos sobre las ganancias, a menos que éstos
puedan clasificarse específicamente dentro de las actividades de inversión o
financiación
Cobros y pagos derivados de contratos que se tienen para intermediación o
para negociar con ellos
La empresa que posea títulos o conceda préstamos manejará estas operaciones
como procedentes de actividades de explotación. De forma similar, los anticipos de
efectivo y préstamos realizados por entidades financieras se clasificarán
habitualmente entre las actividades de explotación, puesto que están relacionados
con las actividades que constituyen la principal fuente de ingresos ordinarios de la
empresa.
n) ACTIVIDADES DE INVERSIÓN.-La presentación separada de los flujos de efectivo
procedentes de las actividades de inversión es importante, porque tales flujos de
efectivo representan la medida en la cual se han hecho desembolsos por causa de
los recursos económicos que van a producir ingresos y flujos de efectivo en el
futuro. Ejemplos de flujos de efectivo por actividades de inversión son los siguientes:
Pagos por la adquisición de inmovilizado material, inmaterial y otros activos a
largo plazo, incluyendo los pagos relativos a los costes de desarrollo
capitalizados y a trabajos realizados por la empresa para su inmovilizado
material
Cobros por ventas de inmovilizado material, inmaterial y otros activos a largo
plazo
Pagos por la adquisición de instrumentos de pasivo o de capital, emitidos por
otras empresas, así como participaciones en negocios conjuntos
18
Cobros por venta y reembolso de instrumentos de pasivo o de capital emitidos
por otras empresas, así como inversiones en negocios conjuntos
Anticipos de efectivo y préstamos a terceros
Cobros derivados del reembolso de anticipos y préstamos a terceros
Pagos derivados de contratos a plazo, a futuro, de opciones y de permuta
financiera, excepto cuando dichos contratos se mantengan por motivos de
intermediación u otros acuerdos comerciales habituales, o bien cuando los
anteriores pagos se clasifican como actividades de financiación
Cobros procedentes de contratos a plazo, de futuros, de opciones y de permuta
financiera, excepto cuando dichos contratos se mantienen por motivos de
intermediación u otros acuerdos comerciales habituales, o bien cuando los
anteriores cobros se clasifican como actividades de financiación.
Cuando un contrato se trata contablemente como cobertura de una posición
comercial o financiera determinada, los flujos de efectivo del mismo se clasifican de
la misma forma que los procedentes de la posición que se está cubriendo.
o) ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN.- Es importante la presentación separada de los
flujos de efectivo procedentes de actividades de financiación, puesto que resulta útil
al realizar la predicción de necesidades de efectivo para cubrir compromisos con los
que suministran capital a la empresa. Ejemplos de flujos de efectivo por actividades
de financiación son los siguientes:
Cobros procedentes de la emisión de acciones u otros instrumentos de capital
Pagos a los propietarios por adquirir o rescatar las acciones de la empresa
Cobros procedentes de la emisión de obligaciones, préstamos, bonos, cédulas
hipotecarias y otros fondos tomados en préstamo, ya sea a largo o a corto plazo
Reembolsos de los fondos tomados en préstamo
19
Pagos realizados por el arrendatario para reducir la deuda pendiente
procedente de un arrendamiento financiero
p)
USOS.-Salidas de efectivo o equivalentes de efectivo
q) FUENTES.-Ingresos de efectivo o equivalentes de efectivo que permiten financiar
las actividades de la entidad
r) DECISION: el producto final del proceso mental-cognitivo específico de un individuo
o un grupo de personas u organizaciones. Las decisiones algunas veces son
influenciadas por factores que tienen casi nada que ver con la realidad circundante
o con hechos materiales. Aquello que esencialmente influencia una decisión es el
conjunto de alternativas disponibles para el sujeto que debe tomar la decisión, así
como los criterios de elección que éste aplique
s) TOMA DE DECICIONES.-La Toma De Decisiones el proceso mediante el cual se
realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones
de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda
la administración). (Autores: Meigs, Robert F; Williams, Jan R; Haka, Susan F;
Bettner, Mark S libro Contabilidad: la base para decisiones gerenciales)
t) TIPOS DE DECISIONES:
NIVEL ESTRATEGICO: Alta dirección, planificación global de toda la empresa.
NIVEL TÁCTICO: Planificación de los subsistemas empresariales.
NIVEL OPERATIVO: Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
20
u) PASOS PARA LA TOMA DE DECICIONES
1 - Fijar Objetivos.
Identificar los objetivos es el paso más importante de todos. Una vez que pudo
centrarse en su meta, decidir sobre cómo alcanzarla será mucho más fácil. Hay dos
tipos de objetivos de los que tiene que ser consciente: a -Generales o mediatos, es
decir, lo que se quiere lograr en el largo plazo. b -Específicos o inmediatos, es decir,
lo que se quiere lograr tomando una decisión particular .Los objetivos crean un
desafío y le dan a la actividad de la gente una orientación común.*Saber cuáles son
los objetivos da libertad y claridad para tomar decisiones dentro de las
responsabilidades que se tienen asignadas. Entonces se puede:*Ver los problemas
en perspectiva.*Avanzar en la dirección correcta.*Impedir desvíos por iniciativas
irrelevantes e improductivas.
2 - Reunir Información.
El segundo paso del procedimiento de toma de decisiones es reunir la información
que sirva para lograr los objetivos que se buscan alcanzar. Para que la información
sirva tiene que ser:*Relevante (Si dado que es irrelevante hace perder tiempo y
oscurece datos vitales).*Suficientemente detallada.*Precisa.*Completa.*Oportuna.
Recuerde que siempre debe haber un equilibrio entre lo disponible y lo deseable.
Las preguntas "por qué", "quién", "qué", "cuándo", "dónde" y "cómo" representan
una lista de control de las áreas que puede tener que investigar antes de tomar una
decisión. Hay dos tipos de información que puede necesitar, según la decisión que
tenga que tomar:*Información externa: es la que fluye desde el mundo exterior. Esta
categoría incluye: Datos acerca de lo que se piensa hacer. Información que le da
indicios acerca del futuro ambiente social, incluyendo datos acerca de la situación
política, la economía y las tendencias sociales.*Información interna: es la que se
tiene e incluye: datos y cifras acerca de los planes y objetivos, acerca del
desempeño y en relación con esos planes.
Hay tres fuentes principales de información para la toma de decisiones:*Recursos
humanos. La gente es probablemente su mejor fuente de información y la de más
fácil acceso.*Materiales escritos. Puede haber informes o libros que deba estudiar,
artículos de publicaciones regulares, estadísticas, cartas o publicaciones.*Fuentes
informáticas. Esto incluye bases de datos, CD ROM e Internet. No se puede tomar
una acertada decisión antes de conocer todos los hechos acerca de la cuestión.
Una vez que tenga claro los objetivos, obtenga información de alta calidad y de
fuentes apropiadas.
3 - Identificar Opciones Alternativas.
21
Cuando se tiene que tomar una decisión, siempre es tentador elegir la opción más
obvia. Pero muchas veces una de las respuestas menos evidentes es la que ayuda
a alcanzar los objetivos deseados. Para poder tomar decisiones de modo efectivo
hay que aprender a buscar bajo la superficie y descubrir ideas innovadoras. Cuando
haya pensado en todas las opciones posibles, entonces sí, reduzca las alternativas
sobre la base de los criterios de decisión. A modo de sugerencia le decimos
que:*Nunca piense que agotó todas las posibilidades.*Evalúe los factores
condicionantes. ¿Son reales todos los condicionamientos?*Deje a su mente en
libertad. Use la imaginación para pensar más opciones.*Asegúrese de no estar
partiendo de supuestos innecesarios. Encontrar nuevas ideas puede no ser tan
difícil como parece, simplemente tiene que usar la imaginación. Pensar
creativamente es una clave para generar opciones o soluciones nuevas y diferentes
para los problemas. Pensar creativamente es la capacidad de ver problemas o
situaciones de modo distinto, de verlos en una perspectiva diferente, desde otro
ángulo, de costado, de atrás para adelante, incluso patas para arriba. Ser innovador
no es algo limitado a la gente capaz, entrenada, o "inteligente". Con el aliento y la
oportunidad adecuada, la mayoría de la gente puede producir ideas originales. Sin
embargo, si esto no le resulta fácil, como le sucede a la mayoría de las personas,
puede recurrir a una serie de técnicas. Parece una contradicción pero se pueden
usar herramientas sistemáticas y técnicas formales para generar ideas. O también
puede recurrir a otra gente. No importa cuánto tiempo dedique una persona a
pensar en un problema, tarde o temprano se acaban las ideas. Si hay otras mentes
disponibles ¿por qué no recurrir a ellas?
Presentemos una breve descripción de dos técnicas valiosas que suelen usarse
para la toma de decisiones o la resolución de problemas en forma creativa.
a) Tormenta de Ideas: la esencia de la tormenta de ideas es permitir a su
imaginación actuar libremente. La idea es romper el molde del pensamiento dentro
de límites estrechos. Puede aplicar este concepto aun sin ayuda de otra gente.*Las
reglas del Tormenta de ideas son:*El líder o facilitador fija el tono de la reunión y
explica el problema o la decisión a tomar.*Se alienta a los participantes a sugerir
ideas relativas al problema o la situación con total libertad de pensamiento.*El
"escribiente" anota exactamente lo que dice la gente. Preferentemente en una
pizarra.*No se permite interrumpir ni hacer discusiones, dado que esto interrumpe el
libre flujo de ideas y asociaciones.*Cuando se completa la tormenta de ideas, se
ordenan y evalúan todas las sugerencias. En este punto el grupo hace una lista
reducida con las ideas que sean más adecuadas y que tengan mayor posibilidad de
concretarse.
b) Escribir ideas: esta técnica es similar a la tormenta de ideas, siendo la diferencia
que los participantes anotan sus ideas en un papel en vez de llevar un registro en
una lista común. Esto es preferido por la gente a la que le gusta desarrollar sus
22
propias ideas y se distrae trabajando en grupo. Como estimulo, se prepara una lista.
Cuando los participantes se quedan sin ideas, pueden intercambiar su propia lista
con la que estaba preparada. Algunos grupos anotan cada rubro en una tarjeta. La
ventaja de este sistema es que las tarjetas se pueden colocar en un pizarrón y
agrupar fácilmente. Una vez que generaron y agruparon las ideas, el grupo avanza
a la discusión y las desarrolla del mismo modo que se describió en la técnica de la
tormenta de ideas.
4 - Evaluar Opciones.
Una vez que ha generado varias opciones, el siguiente paso es evaluar las más
adecuadas. Para las decisiones de rutina o urgentes, puede tener que hacer esta
evaluación rápida y de modo informal, guiándose por su experiencia y sentido
común. En cambio, para las decisiones más problemáticas que tendrán efecto
significativo sobre su vida, le resultará útil abordar el proceso de evaluación de
modo más sistemático. Podría intentar usar algunos de los siguientes criterios de
evaluación: Factibilidad: puede evaluar la factibilidad de una opción tomada en
consideración: Las capacidades requeridas para implementarla. ¿Tiene los
conocimientos requeridos para manejar las consecuencias de una decisión en
particular? ¿Tendría que desarrollar nuevas capacidades? ¿O tendría que contratar
a gente que tenga las capacidades requeridas. Los costos. Esto es a menudo el
criterio de factibilidad más importante. Es necesario saber si se puede costear una
opción particular antes de aceptar o rechazarla. Hay que tener en cuenta varios
costos: Costos monetarios y no monetarios, aquí se consideran todo tipo de
factores. Costos de oportunidad, los costos de adoptar una opción y no otra.
Aceptación: la aceptación es una opción que se da en la medida en que ésta
responde a los objetivos originales de la decisión. Riesgo: una de las maneras más
directas de analizar los riesgos es simplemente evaluar el peor resultado posible de
la opción. Esto suele llamarse evaluar el riesgo de "peor variante" de una opción. Si
está dispuesto a aceptar las consecuencias de ese riesgo, puede seguir adelante
con esa opción. Sí, por el contrario, decide que los resultados de "peor variante"
serían demasiado graves como para soportarlos, lo mejor sería rechazar la opción.
5 - Elegir la mejor opción.
Uno de los pasos finales es elegir la mejor opción de la gama de soluciones o
decisiones posibles que ha generado y evaluado. Las siguientes metodologías
pueden ayudarlo con esta difícil tarea. Evaluar los pro y los contra. Involucra
enumerar las ventajas y desventajas de los distintos cursos de acción y luego elegir
el que tiene las mayores ventajas. Consensuar. Para alcanzar un consenso hay que
producir una discusión hasta llegar a una decisión acordada. Este abordaje no
funciona a menos que todos los participantes puedan decir lo que piensan;
expresen honestamente lo que sienten y opinen; salgan de la reunión sintiendo que
ha emergido una decisión como resultado de una discusión adecuada. Votar. Este
23
método se usa generalmente cuando es difícil llegar a un consenso. Sólo debe
usarse si todos los presentes están dispuestos a cumplir con lo que se vote.
Negociar. Negociar es una manera de llegar a un acuerdo. Se puede usar cuando
las partes que tienen puntos de vista opuestos han llegado a una decisión aceptable
para ambos. Si adopta este método, debe apuntar a asegurarse que la parte que
pierda en un área, se compense con ganancias en otra. El objetivo de la
negociación es asegurarse de que ambas partes se sientan ganadoras. Puede usar
las siguientes preguntas como una lista de puntos a controlar al negociar:¿Qué
quiero lograr?¿En qué estoy dispuesto a ceder?¿Qué quiere lograr la otra parte?
¿Cómo puedo asegurarme que la otra parte logre algunas de las cosas que quiere?
Por último, antes de dar el paso final de hacer pública su decisión, verificar
que:*Está conforme y confía en esta decisión.*Será aceptable para sus
líderes.*Será aceptable para sus colegas y los miembros de su grupo.*No establece
precedentes peligrosos para futuras decisiones.*Ha tomado en cuenta todas las
opciones.*Ha pensado a fondo en todas las consecuencias de su decisión.
6 - Implementar y monitorear la decisión.
Tomar una decisión no es el fin del proceso. Hay que actuar y luego verificar si las
cosas funcionan como se las pensó. Hay varios motivos por los que es importante
monitorear los efectos de una decisión una vez que se ha implementado: Monitorear
una decisión hará que su acción sea lo más efectiva posible. Les demostrará a los
demás que usted tomó seriamente la decisión y está decidido a hacer que funcione.
Las decisiones muchas veces tienen consecuencias no previstas. No se puede
saber siempre cómo va a resultar una acción particular o si su elección final se
demostrará correcta. El monitoreo le permite aprender de sus errores así como de
sus éxitos. La capacidad para la toma de decisiones se desarrolla con la
experiencia, y el monitoreo lo ayuda a mejorar tales capacidades.
Nuestra vida transcurre en una secuencia de toma de decisiones diarias, ya sea con
nosotros mismos, o bien para con nuestro entorno familiar o terceros. También
sabemos que, la mayoría de las veces, tomamos decisiones como podemos, y no
como queremos. Se trata de prevenir consecuencias, no aduciendo
desconocimiento.
24
RESULTADOS Y ANÁLISIS.
2010 - 2011
Estado de Situación Financiera
SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.
ESTADOS FINANCIEROS |Individual | Anual al 31 de Diciembre del 2011 ( en miles de NUEVOS SOLES )
CUENTA NOTA 2011 2010
Activos 0 0 0
Activos Corrientes 0 0 0
Efectivo y Equivalentes al Efectivo 3 160,803 108,688
Otros Activos Financieros 0 0 0
Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) 4 24,773 21,789
Otras Cuentas por Cobrar (neto) 5 13,217 15,972
Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 23 c 9,602 6,711
Inventarios 6 309,461 266,947
Gastos Pagados por Anticipado 7 17,352 8,715
Total Activos Corrientes Distintos de los Activos o Grupos de Activos
para su Disposición Clasificados como Mantenidos para la Venta o para
Distribuir a los Propietarios
0 535,208 428,822
Activos no Corrientes o Grupos de Activos para su Disposición
Clasificados como Mantenidos para la Venta
8 126,408 0
Activos no Corrientes o Grupos de Activos para su Disposición
Clasificados como Mantenidos para la Venta o como Mantenidos para
Distribuir a los Propietarios
0 126,408 0
Total Activos Corrientes 0 661,616 428,822
Activos No Corrientes 0 0 0
Otros Activos Financieros 5 y 7 10,402 6,749
Inversiones Contabilizadas Aplicando el Método de la Participación 9 244 10
Propiedades de Inversión 10 9,200 0
Propiedades, Planta y Equipo (neto) 11 1,116,465 994,534
Activos Intangibles (neto) 12 43,600 44,952
Total Activos No Corrientes 0 1,179,911 1,046,245
TOTAL DE ACTIVOS 0 1,841,527 1,475,067
Pasivos y Patrimonio 0 0 0
Pasivos Corrientes 0 0 0
Otros Pasivos Financieros 15 63,746 91,564
25
Cuentas por Pagar Comerciales 13 623,918 577,639
Otras Cuentas por Pagar 14 65,099 66,650
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 23 c 10,671 8,932
Pasivos por Impuestos a las Ganancias 17 d 1,362 10,575
Otros Pasivos 24 3,731 4,357
Total de Pasivos Corrientes distintos de Pasivos incluidos en Grupos de
Activos para su Disposición Clasificados como Mantenidos para la
Venta
0 768,527 759,717
Total Pasivos Corrientes 0 768,527 759,717
Pasivos No Corrientes 0 0 0
Otros Pasivos Financieros 15 571,562 261,824
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 23 c 2,278 2,588
Pasivos por Impuestos a las Ganancias Diferidos 17 a 22,187 9,488
Provisiones 0 0 0
Provisión por Beneficios a los Empleados 0 0 0
Otros Pasivos 16 4,042 2,700
Ingresos Diferidos (netos) 24 13,995 18,455
Total Pasivos No Corrientes 0 614,064 295,055
Total Pasivos 0 1,382,591 1,054,772
Patrimonio 0 0 0
Capital Emitido 18 306,678 306,678
Primas de Emisión 0 27,314 27,314
Otras Reservas de Capital 0 7,062 1,738
Resultados Acumulados 0 115,757 84,360
Otras Reservas de Patrimonio 0 2,125 205
Total Patrimonio 0 458,936 420,295
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 0 1,841,527 1,475,067
26
Estado de Resultados
SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.
ESTADOS FINANCIEROS |Individual | Anual al 31 de Diciembre del 2011 ( en miles de NUEVOS
SOLES )
CUENTA NOTA 2011 2010
Ingresos de Actividades Ordinarias 0 0 0
Ventas Netas de Bienes 0 2,787,4
21
2,398,5
30
Total de Ingresos de Actividades Ordinarias 0 2,787,4
21
2,398,5
30
Costo de Ventas 0 (2,089,
019)
(1,797,
566)
Ganancia (Pérdida) Bruta 0 698,40
2
600,964
Gastos de Ventas y Distribución 0 (524,0
23)
(449,18
8)
Gastos de Administración 0 (72,28
4)
(61,556
)
Otros Gastos Operativos 0 (9,884) (1,114)
Ganancia (Pérdida) Operativa 0 92,211 89,106
Ingresos Financieros 0 38,962 21,496
Gastos Financieros 0 (69,50
6)
(45,974
)
Resultado antes de Impuesto a las Ganancias 0 61,667 64,628
Gasto por Impuesto a las Ganancias 0 (24,94
6)
(21,840
)
Ganancia (Pérdida) Neta de Operaciones Continuadas 0 36,721 42,788
Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio 0 36,721 42,788
Ganancias (Pérdida) por Acción: 0 0 0
Básica por Acción Común en Operaciones Continuadas 0 0.120 0.140
Ganancias (Pérdida) Básica por Acción Común 0 0.120 0.140
Diluida por Acción Común en Operaciones Continuadas 0 0.120 0.140
Ganancias (Pérdida) Diluida por Acción Común 0 0.120 0.140
27
SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.
ESTADOS FINANCIEROS |Individual | Anual al 31 de Diciembre del 2011 ( en miles de NUEVOS
SOLES )
CUENTA NOTA 2011 2010
Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio 0 36,721 42,788
Componentes de Otro Resultado Integral: 0 0 0
Ganancias (Pérdidas) Neta por Activos Financieros Disponibles para la Venta 0 3,202 0
Variación Neta por Coberturas del Flujo de Efectivo 0 (557) 1,607
Otro Resultado Integral antes de Impuestos 0 2,645 1,607
Impuesto a las Ganancias relacionado con Componentes de Otro Resultado
Integral
0 0 0
Ganancias Netas por Activos Financieros Disponibles para la Venta 0 (725) 670
Suma de Impuestos a las Ganancias Relacionados con Componentes de Otro
Resultado Integral
0 (725) 670
Otros Resultado Integral 0 1,920 2,277
Resultado Integral Total del Ejercicio, neto del Impuesto a las Ganancias 0 38,641 45,065
28
29
Estado de Flujo de Efectivo
SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.
ESTADOS FINANCIEROS |Individual | Anual al 31 de Diciembre del 2011 ( en miles de NUEVOS SOLES )
CUENTA NOTA 2011 2010
ACTIVIDADES DE OPERACIÓN 0 0 0
Cobranza a (por): 0 0 0
Venta de Bienes y Prestación de Servicios 0 2,779,298 2,390,504
Otros Entradas de Efectivo Relativos a la Actividad de Operación 0 6,789 7,340
Pagos a (por): 0 0 0
Proveedores de Bienes y Servicios 0 (2,401,209) (1,997,856)
Pagos a y por Cuenta de los Empleados 0 (208,844) (181,853)
Impuestos a las Ganancias 0 (22,185) (37,488)
Intereses y Rendimientos (no incluidos en la Actividad de Financiación) 0 (37,076) (22,635)
Flujos de Efectivo y Equivalente al Efectivo Procedente de (Utilizados
en) Actividades de Operación
0 116,773 158,012
ACTIVIDADES DE INVERSIÓN 0 0 0
Cobranza a (por): 0 0 0
Venta de Propiedades, Planta y Equipo 0 596 438
Pagos a (por): 0 0 0
Compra de Instrumentos Financieros de Patrimonio o Deuda de Otras
Entidades
0 (55,780) 0
Compra de Subsidiarias, Neto del Efectivo Adquirido 0 (234) (10)
Compra de Participaciones no Controladoras 0 (67,426) 0
Compra de Propiedades, Planta y Equipo 0 (181,931) (168,962)
Compra de Activos Intangibles 0 (3,401) (22,884)
Flujos de Efectivo y Equivalente al Efectivo Procedente de (Utilizados
en) Actividades de Inversión
0 (308,176) (191,418)
ACTIVIDADES DE FINANCIACION 0 0 0
Cobranza a (por): 0 0 0
Obtención de Préstamos de Largo Plazo 0 654,919 44,940
Prestamos de Entidades Relacionadas 0 0 0
Emisión de Acciones y Otros Instrumentos de Patrimonio 0 0 28,382
Pagos a (por): 0 0 0
Amortización o pago de Préstamos a Corto Plazo 0 0 0
Amortización o pago de Préstamos a Largo Plazo 0 (411,401) (66,492)
Flujos de Efectivo y Equivalente al Efectivo Procedente de (Utilizados
en) Actividades de Financiación
0 243,518 6,830
Aumento (Disminución) Neto de Efectivo y Equivalente al Efectivo,
antes de las Variaciones en las Tasas de Cambio
0 52,115 (26,576)
Aumento (Disminución) Neto de Efectivo y Equivalente al Efectivo 0 52,115 (26,576)
Efectivo y Equivalente al Efectivo al Inicio del Ejercicio 0 108,688 135,264
Efectivo y Equivalente al Efectivo al Finalizar el Ejercicio 0 160,803 108,688
RATIOS
30
ANÁLISIS DEL FLUJO DE EFECTIVO
En el siguiente cuadro, se pueden visualizar seis posibles casos, que ayudan a determinar el estado en que se
encuentra una empresa u organización, en función al signo de sus flujos de efectivo.
CUADROS Y GRÁFICAS
EQUILIBRIO ENTRE LOS FLUJOS DE EFECTIVO
CASO No. FEO FEI FEF ESTADO
1 - - + Introducción
2 + - + Crecimiento
3 + - - Madurez
4 + + - Declive
5 - + + Reestructuración
6 - + - Liquidación
Las iniciales significan:
FEO = Flujos de Efectivo por Actividades de Operación
FEI = Flujos de Efectivo por Actividades de Inversión
FEF = Flujos de Efectivo por Actividades de Financiación
CASO No. FEO FEI FEF ESTADO
31
2010 2011 2010 2011 2010 2011
1 158,002 116,773 -191,408 -308,176 6,830 243,518 Introducción
2 158,002 116,773 -191,408 -308,176 6,830 243,518 Crecimiento
3 158,002 116,773 -191,408 -308,176 6,830 243,518 Madurez
4 158,002 116,773 -191,408 -308,176 6,830 243,518 Declive
5 158,002 116,773 -191,408 -308,176 6,830 243,518 Reestructuración
6 158,002 116,773 -191,408 -308,176 6,830 243,518 Liquidación
Caso No. 2 Crecimiento
En este caso, la empresa ya obtiene flujos positivos por actividades de operación, no obstante siempre
necesita de financiamiento externo o interno para sufragar las necesidades de inversión.
Caso No. 3 Madurez
Como se puede apreciar, es el mejor estado que conviene a una empresa presentar, pues está en la
capacidad suficiente de generar flujos de efectivo positivos, provenientes de las actividades de operación, para
retribuir a los dueños del capital, pagar deudas, además de realizar inversiones, ya sea en activos fijos o en
otras empresas.
32
ESTRUCTURACION PARA LA TOMA DE DECISIONES
CONCLUSIONES.
1. De lo investigado decimos que los flujos de efectivo nos proporcionan datos mucho más
reales de la empresa, permitiendo tomar decisiones más acertadas de cómo distribuir el
efectivo, y ser un instrumento válido en la toma de decisiones en cuanto a la evaluación de
nuevos proyectos de inversión y financiamiento, pues al ser flujos temporales de naturaleza
financiera, toma un papel relevante en el Estado de Efectivo y Equivalente de efectivo.
2. Dentro de la Empresa comercial Supermercados peruanos el Área contable solo se ve
reflejada en la Matriz a la cual llega toda la información de las sucursales a nivel nacional y
se da según el siguiente flujo:
33
Proceso del Área Administrativa Contable
La empresa comercial Súper Mercados Peruanos Plaza vea sucursal Trujillo, recepciona
los documentos fuentes provenientes de sus compras, ventas, los cuales son enviados a la
empresa matriz ubicada en la ciudad de Lima; estos documentos fuentes son
recepcionados por el área contable de la empresa la cual procede a registrar dichos
documentos mediante el software contable SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos para
Procesamiento de Datos), el cual fue reemplazado tras usar el SISCONT.
3. En la actualidad muchos usuarios de los Estados Financieros desconocen los beneficios que
proporciona el Estado de Flujos de Efectivo, es por ello que no le dan la importancia que
merece y al momento de tomar decisiones únicamente utilizan el balance de situación
general y el estado de resultados, lo cual no está mal, pero serían decisiones más acertadas
si se tomaran en cuenta los cuatro estados financieros en su conjunto, lo cual no se está
practicado por Súper mercados Peruanos Plaza vea.
La falta de aplicación del Estado de Flujos de Efectivo puede crear desventajas, restando
competitividad con relación a otras empresas que sí lo aplican, debido a que dicho estado
permite ver con claridad y certeza la utilización del efectivo, cuánto ingresa y cuánto se utiliza
y evaluar qué tipo de actividad es la que genera mayor fuente de ingreso a la empresa.
4. Se presentan las siguientes pautas
a) Tomar la decisión del mejor mecanismo de inversión cuando exista un excedente de
efectivo.
b) Tomar las medidas necesarias para definir la fuente de fondeo cuando exista un faltante
de efectivo.
RECOMENDACIONES
1. El estado de flujos de efectivo será una herramienta útil en la empresa, que no se puede
dejar de realizar, ya que a menudo se están tomando decisiones trascendentales para el
desenvolvimiento de su ciclo operacional, de la cual la empresa precisa contar con niveles
óptimos de liquidez y para eso el estado de flujos de efectivo detalla específicamente todos
los flujos proveniente de sus actividades, posibilitando proyectar la capacidad de generar
efectivo o equivalentes de efectivo y así mismo permite un mayor control.
2. Plaza Vea al abrir una sucursal debería implementar una área contable y esta llevar su
propio registro de contabilidad, esto para un mayor control, ya que la sucursal llevara su
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contabilidad como si fuera una empresa jurídicamente independiente. Tendrá sus propios
libros auxiliares, mayor, etc, y allí se registraran todas las transacciones que la afecten, esta
sucursal podrá usar la información de acuerdo a su realidad y actuar eficientemente.
3. La empresa debe preparar el Estado de Flujos de Efectivo con el objetivo de aprovechar los
beneficios que éste proporciona y no simplemente para cumplimiento normativo, sino para
tener muy presente que al igual que el balance general, y estado de resultados, es una
herramienta idónea para tomar decisiones.
Al preparar el Estado de Flujos de Efectivo se debe anexar a éste información detallada,
esto le permitirá al usuario tener una mejor comprensión de las cifras que figuran en dicho
estado financiero y de esta forma poder descubrir los beneficios que este proporciona a la
empresa.
La gerencia debe tomar la responsabilidad de la elaboración del Estado de Flujos de
Efectivo, pero no simplemente para dar cumplimiento a una normativa si no como
complemento de los estados financieros, debe profundizar en su contenido para conocer
sus beneficios y aprovecharlos.
4.
a. Al existir un excedente de Efectivo reinvertirlo a corto plazo en las actividades de
operación.
b. Manejar recursos del propietario (aumento de capital), u obtener préstamos
(actividad de financiación-liquidez) que cubran dicho faltante y permitan la operación
continua de la empresa.
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ANEXOS.
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