Trabajo de Final-diseño Org. (1)

8/11/2019 Trabajo de Final-diseo Org. (1)

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Trabajo de Final

1. Objetivo2. Situacin actual

2.1 Definicin actual del negocio

Razn social: YOBEL SCM SOCIEDAD ANONIMA CERRADA - YOBELSCM S.A.C.

Actividad: Principal CIIU 63024 Almacenamiento y deposito.

Productos o Servicios:

Manufacturing:Fabricamos en Per ms del 60% de productos de cuidadopersonal. Asimismo, contamos con el certificado de BuenasPrcticas de Manufactura (BPM)

Joyera:Ms de 20 aos de experiencia fabricando Joyas de Fantasa

Fina y Plata 925 para las principales marcas de Venta Directa yRetail en Latinoamrica y USA, as como para reconocidaslicencias internacionales.

Personal Care:Marketing y ventas de marcas propias e importadas en lascategoras de: Colonias, Talcos, Depilatorios, Shampoo,Desodorantes, Anti Acn, entre otros. Trato directo ypresencia de productos de cuidado personal enSupermercados, Farmacias, Bodegas y Mercados.

Consulting:Sincronizamos las metas estratgicas de nuestros clientes consus capacidades operativas, utilizando las mejores prcticas paradisear soluciones innovadoras a la medida de sus necesidades.


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Ubicacin:JR. DANIEL OLAECHEA NRO. 136 (ALT CDRA 20 DE AVSALAVERRY) LIMA - LIMA - JESUS MARIA

Misin:

Desarrollo Continuo del conocimiento, optimizando la cadena de abastecimientode nuestros clientes.

Visin:

Ser una Corporacin multinacional modelo de excelencia, sincronizando cadenasde abastecimiento.

Valores:

Integridad, Madurez, Organizacin, Comunicacin, Amplitud Mental, Trabajo enEquipo, Relaciones Interpersonales.

Comportamientos y Actitudes

Nos exigimosa nosotros mismos, lo mismo que le exigimos al resto

Nos hacemos responsablesde lo que decimos y de las obligaciones queasumimos

Trabajamos duro y en equipo, en las reas y entre las reas

Tenemos las puertas abiertas para recibir ideas y aceptamos crticasconstructivas

Compartimos el conocimiento y desarrollamos personas, aprendiendo yenseando

Nos gustan los retos, soamos en grande

Cada uno es dueo de su destino y puede promover su crecimiento


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Tenemos cercanacon nuestros colaboradores

Trabajamos con humildad, entusiasmo y sentido del humor

Modelo de negocio actual (Segn Modelo Canvas)

2.2 Definicin actual de los stakeholders

Sociedad:Familias del distrito de los Olivos.

Gobierno:Gobierno del Per, Municipalidad de Lima y Municipalidad de losOlivos.

Clientes:Final comprador:

Bellcorp (recibe producto manufacturado)

Loreal (almacenamiento y distribucin)

Nextel (almacenamiento y distribucin)

Umbro (almacenamiento y distribucin)

Kimberly Clark (almacenamiento y distribucin)

Colgate (almacenamiento y distribucin)

Lindley (almacenamiento)

Proveedores:

De transporte:

De servicios informticos:

De seguridad:

Dueo:Empresa familiar


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Trabajadores:

Cantidad de trabajadores: 3445 personas

Organigrama de la empresa2.3 Historia de la empresa

YOBEL Supply Chain Management pone a su disposicin ms de 45 aos deexperiencia y profesionales dedicados al servicio de la optimizacin de procesosen las cadenas de suministro a travs de sus unidades de negocio especializadas.

Adems, YOBEL Supply Chain Management es la primera empresa en la reginsudamericana en ofrecer el servicio de tercerizacin en el manejo de cadenas desuministro en 13 pases: Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, ElSalvador, Guatemala, Mxico, Per, Puerto Rico, Repblica Dominicana y USA.

3. Diagnstico y Propuesta de Mejora

3.1 Anlisis y propuesta mejorada de la Misin

Ser conocidos y reconocidos por nuestro liderazgo a travs de nuestra pasin porlos altos estndares en nuestros servicios de almacenamiento, manufactura,logstica, etc. y nuestro compromiso para crear oportunidades excepcionales parael crecimiento personal.

Hemos creados una nueva misin debido a los ltimos cambios que hasufrido la empresa ya que vimos en la necesidad de ampliar nuestra gamade servicios tales como manufactura, logstica, servicios, etc para satisfacer

la necesidad de nuestros clientes.

3.2 Anlisis y propuesta mejorada de la Visin

Ser la primera opcin de cadena de suministro, manufactura, almacenamiento,logstica para nuestros clientes y futuros clientes

Decidimos mejorar la visin cremos necesario modificarlo dado que en laactualidad el negocio se ha diversificado

3.3 Anlisis y propuesta mejorada de los Valores.

Cremos conveniente mantener los valores debido a que el grupo humano seidentifica con los mismos.

Actualmente presentamos un mal clima laboral, pero no por falta de que loscolaboradores no se sientan identificados con los valores de la empresa sinoporque en la actualidad se ha implementado un nuevo sistema (SAP), el cual ha


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sido implementado desde hace cinco meses y en la actualidad el mismo nopermite calcular de una manera ptima el pago de haberes del personal

3.4 Anlisis y propuesta mejorada del Liderazgo

Mencionarel tipo de liderazgo que tiene el Gerente General y Jefe del Areaanalizada y proponer qu tipo de liderazgo deberan tener para que laempresa genere mayor valor.

Mencionar las motivaciones extrnsecas e intrnsecas que ellos aplican enla actualidad y proponer 5 motivaciones extrnsecas y 5 motivacionesintrnsecas que deberan aplicar en su organizacin.

Define una propuesta de mejora en el Liderazgo para el Gerente General yJefe del Area analizada. (Puedes utilizar todas estas preguntas de anlisis)

Tienen claro y difunden la misin, visin y valores denegocio?

Tienen visin holstica, es decir, se colocan en el punto devista de todos los stakeholders?

Definen proyectos que motivan a los stakeholders?

Tienen habilidades directivas como la comunicacin efectiva,los 7 habitos de la gente altamente efectiva, etc.?

Tienen conocimiento del negocio?3.5 Anlisis Externo

3.5.1 Anlisis de Macro Entorno:

Factor Poltico

Factores polticos pueden retrasar las inversiones en el Per

Expertos de dicha casa de estudios sealan que se debe fortalecer la

institucionalidad del pas a fin de evitar que la confianza empresarial siga

cayendo.

Las bases para asegurar un crecimiento econmico de alrededor 6% dependern

de factores internos, por lo que es necesario el fortalecimiento de la

institucionalidad del pas.


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Segn el profesor e investigador de Centrum Catlica, Csar lvarez, en

el Per se pas de una crisis econmica a la descomposicin del sistema poltico

poniendo en riesgo de

las inversiones.

"Hemos dejado de ver proyectos a largo plazo y no se han hecho las reformas

adecuadas. Hay una ausencia de Ceplan y la confianza empresarial ha bajado;

hace falta un plan estratgico que diga cul es el rumbo que tomar el pas",

seal.

De otro lado, seal que hay una tendencia a la baja en el dficit de la balanza

corriente por factores externos.

Bajo ese contexto, refiri que el desafo del gobierno es reforzar las Asociaciones

Pblico-Privadas para que los pequeos productores puedan ingresar nuestros

productos, en especial los orgnicos, a nuevos mercados.

Efectos externos

Por su parte, el profesor Sergio Chin proyect una recuperacin de la economa

mundial para este ao, especialmente en Estados Unidos. "Al recuperarse EEUU

aumentarn nuestras exportaciones. Pero ese crecimiento har que se retire el

estmulo fiscal, lo que a su vez provocar que aumenten las tasas de inters",precis.

En tal sentido, dijo que al incrementarse las tasas lo ms probable es que haya un

reflujo de capitales para el exterior. Sin embargo, se mostr optimista por los

resultados del riesgo pas que nos ubica como una de las mejores economas de

la regin.

Precio del dlar se incrementara

La recuperacin de EEUU vendra acompaada de un alza en el tipo de cambio dehasta un 3%. Sin embargo, el profesor Sergio Chin seal que el Banco Central

de Reserva (BCR) mantendr el S/. 2,80 como base.

"El BCR no permitir que el dlar se dispare porque podra afectar el sistema

financiero, ya que hay muchos crditos en esa moneda", sostuvo.


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Factor Econmico

Proyectamos un crecimiento de 5.5% para el 2014, una reduccin ligera frente al5.7% anterior. Es alentador que ciertos indicadores adelantados y de confianzaempresarial hayan mejorado desde diciembre. Al mismo tiempo, sin embargo, el

mercado laboral formal sigue dbil, con implicancias moderadas para el consumoprivado y sectores como la manufactura no primaria. El cambio en nuestraproyeccin refleja ajustes menores como ste.

Nuestra proyeccin de 5.5% (base 1994) supera al 5.0% del 2013, pero, est pordebajo del crecimiento entre 6% y 7% de aos anteriores. Hasta el 2013, lainversin minera aportaba al crecimiento. En el 2014 ocurrir lo contrario. Elconsumo sigue robusto, pero menor a otros aos, y el sector manufacturerocontina con un crecimiento persistentemente subptimo (tanto por demanda

interna como por exportaciones). Adicionalmente, es posible que algunos sectoresque han tenido un crecimiento alto en el pasado, como construccin, empiecen aenfrentar el efecto de una base alta. Nuestra proyeccin es inferior al 6% queestima el MEF. Sin embargo, no es difcil crear un escenario en que la proyeccindel MEF se cumpla. Lo que se requerira es una inversin bastante ms alta de loque estamos suponiendo. En particular, la inversin en obras de asociacionespblico-privadas (APPs) tendra que acelerarse. Si bien el gobierno vieneavanzando en APPs, nuestro supuesto es que relativamente poco de estasinversiones se vern antes del 2015.


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Factor social

La poblacin del Per de acuerdo con estimaciones y proyecciones del Instituto

Nacional de Estadstica e Informtica hasta el 30 de junio de 2014, ascenda a

30 814 175 habitantes con una densidad promedio de 24 habitantes por km y su

tasa de crecimiento anual es de 1,1 %. El 52,6 % de la poblacin peruana vive enla costa, el 38 % en la sierra, y el 9,4 % en la selva.

La poblacin econmicamente activaequivale al 73,57 % del total de la poblacin,

es decir 22 668 626 habitantes. Las personas mayores de 65 aos representan el

6,4 %. La esperanza de vidapara los hombres es de 72 aos, mientras que para

las mujeres es de 77 aos. El pas tiene un ndice de alfabetizacindel 87,73 %.

A pesar de su acelerado crecimiento econmico, el Per sigue registrando ndices

sociolaborales problemticos. La tasa de mortalidad infantiles de 17,96 %, muy

por encima de otros pases deAmrica Latina. Las tasas de pobrezatotal eindigencia(pobreza extrema) son respectivamente 23,9 % y 4,7 %.El Per es un

pas multitnico, multiracial y pluricultural, el Estadoreconoce setenta y dos

grupos etnolingsticos agrupados en diecisis familias lingsticas.

Factor tecnolgico

Productividad para los negocios. La importancia que han tomado lossmartphones en la vida diaria de los profesionales alrededor del mundo est fuerade discusin. Es ms, recientes estudios muestran que un gran porcentaje deejecutivos consideran al smartphone como una herramienta de trabajo de sumaimportancia para cerrar un negocio.

Para el caso de empresas grandes, el uso de los smartphones busca la mejorade los procesos apuntando a la eficiencia, eficacia y al aumento de las ventas.Para una pyme, es una cuestin casi de supervivencia, ya que unas pocaspersonas tienen que hacer de todo y el smartphone justamente hace que eso seaposible, ya que permite continuar laborando en cualquier momento y lugar,declara Pablo Grasso, de RIM.

Este ejecutivo revela que, segn un estudio de Ipsos, un empresario que utiliza

Blackberry gana por lo menos una hora diaria al mismo tiempo que recuperatiempo para su ocio personal. Si a eso agregamos las aplicaciones, que permitenmovilizar totalmente el escritorio del profesional, la productividad se incrementadramticamente, enfatiza.


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Factor Industria

Crecimiento sectorial

Todos los sectores crecern en el 2014, al igual que en el 2013. En general, lossectores primarios contribuirn ms al crecimiento que en el pasado. Los sectoresno primarios crecern en general en lnea con la demanda interna, aunque aritmos muy diferentes entre s.


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3.5.2 Anlisis de Micro Entorno:

3.5.2.1 Anlisis de la Industria - 5 fuerzas competitivas de Porter:

Para cada una de las fuerzas analizadas definir si es de valor alto, medio obajo. Concluir si la industria es atractiva para realizar nuestro negocio o no.

3.5.2.2 Anlisis de la Cadena de Suministro de la Empresa

Identificar oportunidades de ahorro de costos o de mejora en el servicio sise compra una empresa, se terceriza parte del negocio o se comparteinformacin para evitar el efecto BullWhip: Excesos de inventario roturasde stock continuas.

3.5.2.3 Determinar los factores crticos de xito en la industria. (FCE):

Identificar con qu factores una empresa podra llevarse la totalidad declientes de un segmento o segmentos de clientes de una industria. Ejem:Sabor y Cercana para una pollera, Seguridad y Servicio para unacompaa area.

Determinar las oportunidades y amenazas al respecto. Ejem: Una amenazaes que el competidor tenga los FCE que a nuestra empresa les faltedesarrollar.

3.5.2.4 Anlisis FODA del Competidor y del Aliado: (opcional)

Realizar el FODA del principal competidor e identificar qu debilidadespueden convertirse en oportunidades para nuestro negocio.

Realizar el FODA del principal aliado, identificado como el puedeayudarnos en alguna debilidad nuestra y nosotros ayudarlos con algunafortaleza que tengamos.


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3.5.2.5 Anlisis del Cliente: Detectar insights (necesidades reales de cliente y el origen desus comportamientos). (Opcional)

3.5.3 Identificacin de las Oportunidades y Amenazas:Segn los anlisis anteriores,realizar una lista codificada de oportunidades y amenazas. Ejem: O1 Crecimiento delsegmento de padres de familia de nivel econmico alto en el sur del pais.

3.6 Anlisis Interno

3.6.1 Anlisis de la Cadena de Valor: Analizar si cada macroproceso de la cadena devalor es una fortaleza o una debilidad.

3.6.2 Anlisis del Mapa de Procesos TOP: Identificar si las interrelaciones entre losmacroprocesos (estratgicos de avance, operativos y de apoyo) son fortalezas odebilidades

3.6.3 Identificacin de procesos crticos

Identificacin del proceso crtico, en la cadena de valor (es elproceso que si mejora, genera o aumenta la ventaja competitiva dela empresa). Si el proceso es extenso a su vez, identificar unproceso crtico a menor nivel, que sea componente del proceso dela cadena de valor.

Identificar si la empresa es fuerte o dbil en estos procesos crticos.

3.6.4 Anlisis del Organigrama Actual

Organigrama Actual donde se observe los participantes del proceso

crtico a analizar. Si el organigrama es de una gran corporacin.Tener tambin un organigrama general y uno especifico de lasreas involucradas.

Mencionar las fortalezas y debilidades principales de laorganizacin actual

3.6.5 Identificacin de las Fortalezas y Debilidades : Segn los anlisis anteriores,realizar una lista codificada de fortalezas y debilidades. Ejem: F1 La empresa tiene unservicio post venta de alta calidad

3.7 Objetivos a largo plazoDefinir objetivos a largo plazo con un horizonte mayor a 3 aos, que sea coherente con lavisin del negocio y medibles. Se mencionan ejemplos en el PPT de informacincomplementaria.

3.9 Modelo de Negocio

Definicin del Modelo de Negocio Mejorado (segn Modelo Canvas).


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Definir objetivos a mediano o corto plazo segn el modelo de negocio y lasestrategias planteadas.

Seleccionar los objetivos que se usarn para el cambio del organigrama ydel proceso.

Anlisis del Proceso actual

Mapa de experiencia del cliente.(opcional)

Matriz QFD (Opcional)

Identificar los problemas en el proceso actual seleccionado: Quesea cuello de botella, que en los momentos de verdad con el clientetenga fallas, que generen sobrecostos, que generen algn riesgo,etc.

Recopilacin de evidencia del proceso actual y de los problemas(fotos, filmaciones, correos electrnicos, formatos, etc.)

Diagrama de caracterizacin del proceso actual (ver ejemplo enPPT: Diagrama de Caracterizacin - Info Adicional).

Diagrama de Proceso crtico actual a mejorar (segn lo mencionadoen clase, el organigrama y el proceso deben guardar relacin entrelos que participan)

Indicadores del proceso actual. (Ver ejemplo en PPT : Diagrama deCaracterizacin - Info Adicional).

Medicin del proceso actual (medicin de tiempos, inventario enproceso, evolucin de la demanda del producto que genera elproceso, Identificacin de otros siguientes cuellos de botellaposibles, medicin estimada del clima laboral)

Ubicar los problemas a solucionar sobre el flujo actual. (Puedencolocar crculos y numerarlos)

Realizar un mapa causa efecto (fishbone u otros) por cadaproblema detectado (cuello de botella o momentos de verdaddefectuosos)

Propuesta del Proceso mejorado

Diagrama de caracterizacin del proceso mejorado

Flujo del proceso mejorado indicando tiempos mejorados

Indicadores del proceso mejorado


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Elaboracin de norma del proceso mejorado (opcional)

Propuesta de organigrama

Definir un nuevo organigrama del rea analizada segn la teoria deHenry Mintzberg y que sea coherente con el proceso mejorado.

Hacer un comparativo entre las funciones principales por puesto delorganigrama actual con el organigrama propuesto.

Hacer que los trabajos sean mas interesantes para las personas,redefiniendo puestos, funciones y reubicando al personal que quieraseguir desarrollndose.

Definir propuestas de creacin o eliminacin de puestos. (Deben serlos mismos que los planteados en la propuesta de mejora delproceso)

Definir propuestas de capacitacin al personal de ser necesario.

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