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MODELO COSO II (VERSIÓN 2013)

MARCO INTEGRADO DE CONTROL INTERNO – INTERNAL CONTROL

INTEGRATED FRAMEWORK

1. Definición

El Comité de organizaciones patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO, por

sus siglas en inglés) presentó en 1992 la primera versión del Marco Integrado de

Control Interno, que ha sido aceptado alrededor del mundo y se ha convertido en

un marco líder en diseño, implementación y conducción de control interno y

evaluación de su efectividad. El Comité tenía como principal objetivo definir un

nuevo marco conceptual capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos

utilizados en el campo del control interno. Teniendo en cuenta los grandes

cambios que han tenido la industria y los avances tecnológicos, el Comité lanzó en

mayo de 2013 una versión actualizada que permitirá que las empresas desarrollen

y mantengan efectiva y eficientemente sistemas de control interno que ayuden en

el proceso de adaptación a los cambios, cumplimiento de los objetivos de la

empresa, mitigación de los riesgos a un nivel aceptable, y apoyo a la toma de

decisiones y al gobierno.

Este modelo presentado por COSO ha enfocado la atención hacia el mejoramiento

del control interno y del gobierno corporativo, y responde a la presión pública para

un mejor manejo de los recursos públicos o privados en cualquier tipo de

organización, como consecuencia de los numerosos escándalos, la crisis

financiera y los fraudes presentados.

Un sistema de control interno efectivo requiere la toma de decisiones y es

diseñado con el fin de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a

la consecución de los objetivos en relación con la eficacia y la eficiencia de las

operaciones, la confiabilidad de la información financiera, y el cumplimento de

leyes y normas aplicables. El Marco Integrado de Control Interno abarca cada una

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de las áreas de la empresa, y engloba cinco componentes relacionados entre sí: el

entorno de control, la evaluación del riesgo, el sistema de información y

comunicación, las actividades de control, y la supervisión del sistema de control.

De la misma manera, el marco apoya la administración, la dirección, los

accionistas y demás partes que interactúan con la entidad, ofreciendo un

entendimiento de lo que constituye un sistema de control interno efectivo. Un

sistema de control interno debe verse como un proceso integrado y dinámico y se

caracteriza por las siguientes propiedades:

Permite aplicar el control interno a cualquier tipo de entidad y de acuerdo

con sus necesidades.

Presenta un enfoque basado en principios que proporcionan flexibilidad y

se pueden aplicar a nivel de entidad, a nivel operativo y a nivel funcional.

Establece los requisitos para un sistema de control interno efectivo,

considerando los componentes y principios existentes, cómo funcionan y

cómo interactúan.

Proporciona un método para identificar y analizar los riesgos, así como para

desarrollar y gestionar respuestas adecuadas a dichos riesgos dentro de

unos niveles aceptables y con un mayor enfoque sobre las medidas

antifraude.

Constituye una oportunidad para ampliar el alcance de control interno más

allá de la información financiera, a otras formas de presentación de la

información, operaciones y objetivos de cumplimiento.

Es una oportunidad para eliminar controles ineficientes, redundantes o

inefectivos que proporcionan un valor mínimo en la reducción de riesgos

para la consecución de los objetivos de la entidad.

Brinda una mayor confianza en la supervisión efectuada por el consejo

sobre los sistemas de control interno.

Genera mayor confianza en la capacidad de la entidad para identificar,

analizar y responder a los riesgos y a los cambios que se produzcan en el

entorno operativo y de negocios.

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Facilita el entendimiento de que mediante la aplicación de un criterio

profesional oportuno la dirección puede eliminar controles no efectivos,

redundantes o ineficientes.

Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway –

Committee of Sponsoring Organizations of Treadway Commission (COSO)

El Comité de organizaciones patrocinadoras de la Comisión Treadway fue

conformado en 1985 con la finalidad de identificar los factores que originaban la

presentación de información financiera falsa o fraudulenta y emitir las

recomendaciones que garantizaran la máxima transparencia informativa en ese

sentido. COSO se dedica a desarrollar marcos y orientaciones generales sobre el

control interno, la gestión del riesgo empresarial y la prevención del fraude,

diseñados para mejorar el desempeño organizacional y la supervisión, y reducir el

riesgo de fraude en las organizaciones.

Asimismo, el Comité sustenta que una buena gestión del riesgo y un sistema de

control interno son necesarios para el éxito a largo plazo de las organizaciones.

El Comité estaba conformado por cinco instituciones representativas en Estados

Unidos en el campo de la contabilidad, las finanzas y la auditoria interna:

American Accounting Association (AAA) – Asociación de Contadores

Públicos Norteamericanos

American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) – Instituto

Norteamericano de Contadores Públicos Certificados (Contadores CPA que

forman parte de empresas de contabilidad que hacen auditorías externas

de estados financieros).

Financial Executive Institute (FEI) – Asociación Internacional de Ejecutivos

de Finanzas.

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Institute of Internal Auditors (IIA) – Instituto de Auditores Internos (Auditores

encargados de la evaluación de los sistemas de control interno en el interior

de las organizaciones).

Institute of Management Accountants (IMA) – Instituto de Contadores

Empresariales (Contadores que trabajan en empresas).

La complejidad en las operaciones de las empresas y organizaciones hizo

necesario adoptar procesos administrativos que debían incluir planificación,

organización, dirección y control. A su vez, estos procesos requerían de personal

capacitado para implementar y mantener las normas de control interno en el

ámbito de la gestión con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos de la

empresa.

De esta manera, las empresas empezaron a implementar sus propias políticas

para el control interno, generando una diversidad de conceptos que carecían de

uniformidad. Esta situación hizo evidente la necesidad de un marco conceptual

que estandarizara las buenas prácticas con respecto a control interno, facilitando

así la implementación y comprensión de sistemas de control interno adecuados.

En primera medida, este marco debía establecer una definición común de control

interno, y luego presentar un modelo que se pudiera adecuar a cualquier empresa

sin distinción alguna.

Por esta razón, el comité COSO, en septiembre de 1992, emitió en los Estados

Unidos el informe Internal Control – Integrated Framework (Marco Integrado de

Control Interno, COSO I) –, luego de un trabajo arduo de cinco años y orientado a

establecer una definición común de control interno y proveer una guía para la

creación y el mejoramiento de la estructura de control interno de las entidades.

Este Marco fue publicado para las empresas de los Estados Unidos, pero sin

embargo ha sido utilizado y aceptado a nivel mundial. Fue creado para facilitar a

las empresas los procesos de evaluación y mejoramiento continuo de sus

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sistemas de control interno. Además, ha sido incluido en las políticas, reglas y

regulaciones, para que las empresas mejoren sus actividades de control hacia el

logro de sus objetivos. Es el caso de la Ley Sarbarnes Oxley, según la cual las

empresas que cotizan en bolsa tienen que cumplir con una sección de control

interno (sección 404), que solicita la implementación y evaluación de un sistema

de control interno en las organizaciones.

Como respuesta a una serie de escándalos e irregularidades que provocaron

pérdidas importantes a inversionistas, empleados y otros grupos de interés, en

septiembre de 2004, el comité COSO publicó el Enterprise Risk Management –

Integrated Framework y sus aplicaciones técnicas asociadas (COSO II), en el cual

se amplía el concepto de control interno, y se proporciona un enfoque más

completo y extenso sobre la identificación, evaluación y gestión integral del riesgo.

Este nuevo enfoque no sustituye el marco de control interno sino que lo incorpora

como parte de él, y permite a las compañías mejorar sus prácticas de control

interno o decidir encaminarse hacia un proceso más completo de gestión de

riesgo. Adicionalmente, dado que COSO Enterprise Risk Management - Integrated

Framework se encuentra completamente alineado con el Internal Control -

Integrated Framework, las mejoras en la gestión de riesgo permiten mejorar un

trabajo eficaz en control interno bajo las disposiciones de la Ley Sarbanes-Oxley.

En mayo de 2013 el Comité COSO publicó la actualización del Marco Integrado de

Control Interno, cuyos objetivos son: aclarar los requerimientos del control interno,

actualizar el contexto de la aplicación del control interno a muchos cambios en las

empresas y ambientes operativos, y ampliar su aplicación al expandir los objetivos

operativos y de emisión de informes. Este nuevo Marco Integrado permite una

mayor cobertura de los riesgos a los que se enfrentan actualmente las

organizaciones.

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2. OBJETIVOS

Cada entidad tiene una misión, la cual determina los objetivos y las estrategias

necesarias para cumplirla. Los objetivos pueden ser establecidos mediante un

proceso estructurado o informal dependiendo de la entidad, y junto con la

evaluación de los puntos fuertes y débiles de la entidad, de las oportunidades y

amenazas del entorno, define una estrategia global.

Es responsabilidad de la Administración y la Alta Dirección establecer los objetivos

del negocio y es necesario fijar los objetivos con carácter previo al diseño e

implementación del sistema de control interno, con el fin de controlar y mitigar de

manera adecuada los riesgos que afectan a dichos objetivos.

Los objetivos deben complementarse, estar relacionados entre sí y ser coherentes

con las capacidades y expectativas de la entidad y las unidades empresariales y

sus funciones. Establecer objetivos es un requisito previo para un control interno

eficaz. Los objetivos proporcionan las metas medibles hacia las que la entidad se

mueve al desarrollar sus actividades.

Esta responsabilidad está establecida en los procesos de la administración, como

se presenta a continuación:

Determinar los objetivos estratégicos y seleccionar la estrategia dentro del

contexto de la entidad establecido en su misión y visión.

Establecer los objetivos de la entidad y desarrollar la tolerancia al riesgo

con base en los requerimientos de la entidad según las circunstancias.

Alinear los objetivos con la estrategia de la entidad y el apetito general del

riesgo.

Establecer los objetivos generales y específicos para la entidad y sus

niveles según sean las circunstancias.

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2.1 Clasificación de los objetivos:

El Marco Integrado de Control Interno establece tres categorías de objetivos que

permiten a las organizaciones centrarse en diferentes aspectos del control interno.

2.1.1 Objetivos operativos

Estos objetivos se relacionan con el cumplimiento de la misión y visión de la

entidad. Hacen referencia a la efectividad y eficiencia de las operaciones, incluidos

sus objetivos de rendimiento financiero y operacional, y la protección de sus

activos frente a posibles pérdidas. Por lo tanto, estos objetivos constituyen la base

para la evaluación del riesgo en relación con la protección de los activos de la

entidad, y la selección y desarrollo de los controles necesarios para mitigar dichos

riesgos. Los objetivos operativos deben reflejar el entorno empresarial, industrial y

económico en que se desenvuelve la entidad; y están relacionados con el

mejoramiento del desempeño financiero, la productividad, la calidad, las prácticas

ambientales, y la innovación y satisfacción de empleados y clientes.

2.1.2 Objetivos de información

Estos objetivos se refieren a la preparación de reportes para uso de la

organización y los accionistas, teniendo en cuenta la veracidad, oportunidad y

transparencia. Estos reportes relacionan la información financiera y no financiera

interna y externa y abarcan aspectos de confiabilidad, oportunidad, transparencia

y demás conceptos establecidos por los reguladores, organismos reconocidos o

políticas de la entidad. La presentación de informes a nivel externo da respuesta a

las regulaciones y normativas establecidas y a las solicitudes de los grupos de

interés, y los informes a nivel interno atienden a las necesidades internas de la

organización tales como la estrategia de la entidad, plan operativo y métricas de

desempeño.

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2.1.2.1 Informe financiero externo

Estos objetivos se relacionan con el cumplimiento de las obligaciones con los

accionistas. Los estados financieros son solicitados por diferentes partes externas

tales como inversores, organismos públicos, proveedores, entre otros, y deben ser

preparados de acuerdo con los principios de contabilidad pertinentes y cumpliendo

con los siguientes criterios: Relevancia Representación exacta Comparabilidad

Verificabilidad Oportunidad.

Cuentas  anuales, Estados  financieros  intermedios, Publicación  de resultados

Distribución  de  utilidades.

2.1.2.2 Informe no financiero externo

La dirección debe cumplir con las regulaciones y estándares aplicables en la

realización y publicación de informes no financieros externos. Clasifica y resume la

información razonablemente en el nivel apropiado de detalle. Refleja las

actividades subyacentes de la entidad. Presenta transacciones y eventos dentro

de los niveles requeridos de precisión y exactitud pertinente a las necesidades de

los usuarios.

2.1.2.3 Informe financiero y no financiero interno

Los informes internos para la alta dirección deben incluir la información necesaria

para la toma de decisiones. Estos informes soportan la toma decisiones y la

supervisión de la administración de las actividades y desempeño de la entidad. El

reporte interno: Usa el criterio establecido por terceras partes, estándares y

marcos, según sea apropiado. Clasifica y resume la información razonablemente

en el nivel apropiado de detalle. Reflejo de las actividades subyacentes de la

entidad. Presentación de transacciones y eventos dentro de los niveles requeridos

de precisión y exactitud pertinente a las necesidades de los usuarios.

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2.1.3 Objetivos de cumplimiento

Están relacionados con el cumplimiento de las leyes y regulaciones a las que está

sujeta la entidad. La entidad debe desarrollar sus actividades en función de las

leyes y normas específicas.

El cumplimiento de las políticas y procedimientos de la entidad, a los efectos del

marco, corresponde a objetivos de operaciones.

3. PRINCIPIOS SEGÚN COSO

Principio 1: Demuestra compromiso con la integridad y los valores éticos

El control debe basarse en la integridad y el compromiso ético de las directivas y

accionistas, quienes determinan la importancia del control interno y los estándares

de conducta esperados dentro de la organización. La Junta Directiva y la

Administración en todos los niveles de la entidad deben demostrar a través de sus

instrucciones, acciones, y comportamientos la importancia de la integridad

Estándares de conducta: los estándares de conducta guían a la organización en

comportamientos, actividades y decisiones para la consecución de los objetivos.

La organización demuestra su compromiso con la integridad y los valores éticos

aplicando estándares de conducta, y cuestionándose continuamente, sobre todo

cuando enfrenta situaciones complicadas. La integridad y los valores éticos deben

ser el centro de los mensajes en todas las comunicaciones y capacitaciones de la

entidad.

Principio 2: Ejerce responsabilidad de supervisión

La Junta Directiva demuestra independencia de la administración y ejerce la

supervisión del desarrollo y desempeño del Control Interno. Además, entiende el

negocio y expectativas de los accionistas, clientes, empleados, inversionistas y

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demás partes, así como los requerimientos legales y de regulación, y los riesgos

relacionados. Estas expectativas y requerimientos ayudan a determinar los

objetivos de la organización, supervisar las responsabilidades de la Junta

Directiva, y administrar los recursos necesarios.

La Junta Directiva es responsable de supervisar y cuestionar objetivamente el

trabajo de la administración. Esta supervisión es apoyada por las estructuras y

procesos establecidos en los niveles de ejecución del negocio. De la misma

manera, el Director Ejecutivo y la Alta Dirección tienen la responsabilidad del

desarrollo e implementación del sistema de control interno. Dependiendo de las

características de la organización estas responsabilidades son llevadas a cabo.

Para llevar a cabo sus funciones adecuadamente, la Junta Directiva debe cumplir

con dos requisitos indispensables, independencia y competencia profesional.

Independencia y competencia profesional: es importante contar con personal

competente, que tenga una formación adecuada, de acuerdo con el cargo que

ocupa y las responsabilidades que tenga. El Área de Recursos Humanos debe

especificar el nivel de competencia requerido para las distintas tareas, así como la

aptitud (conocimientos y habilidades de cada persona), la cual interfiere en el

criterio profesional al momento de diseñar, implementar y desarrollar el control

interno y evaluar su efectividad.

Principio 3: Establece estructura, autoridad, y responsabilidad

La Administración establece, con la supervisión de la Dirección, estructuras, líneas

de reporte, y niveles apropiados de autoridad y responsabilidad para la

consecución de los objetivos.

Las entidades se estructuran a través de varias dimensiones: modelo operativo de

la administración, estructuras legales, subdivisiones, y proveedores de servicios

externos. Cada una de estas dimensiones proporciona una evaluación diferente

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del sistema de control interno, lo que permite, a través de la propiedad y

responsabilidad de cada nivel, que se desarrolle una revisión y análisis

multidimensional que puede identificar cualquier riesgo y tener un conocimiento

completo e integral del sistema de control interno.

Las estructuras de la organización evolucionan así como la naturaleza del

negocio. Por esta razón, la Administración debe revisar y evaluar continuamente la

relevancia, efectividad y eficacia de las estructuras como apoyo al sistema de

control interno. Para cada estructura la Administración debe diseñar y evaluar las

líneas de reporte para que las responsabilidades sean llevadas a cabo y la

información fluya como es necesario. Además, es necesario verificar que no

existan conflictos de intereses inherentes a la ejecución de las responsabilidades,

a través de la organización y los proveedores de servicios externos.

Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia

La organización demuestra compromiso para atraer, desarrollar y retener a

profesionales competentes en alineación con los objetivos. Las políticas y

prácticas de la entidad representan una guía de comportamiento que refleja las

expectativas y requerimientos de los inversionistas, reguladores, y demás

accionistas. Estas permiten definir la competencia necesaria en la organización, y

proporcionan las bases para ejecutar y evaluar el desempeño así como la

determinación de acciones correctivas, cuando sea necesario.

La competencia hace referencia a la capacidad para llevar a cabo las

responsabilidades asignadas, y requiere de habilidades relevantes y pericia, las

cuales se obtienen a lo largo de una experiencia profesional, capacitación y

certificaciones. Esta es expresada en las actitudes, conocimiento y

comportamiento de los individuos cuando llevan a cabo sus responsabilidades.

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Principio 5: Hace cumplir con las responsabilidades

La organización mantiene individuos relevantes en las responsabilidades de su

control interno para la consecución de los objetivos. El Director Ejecutivo y la Alta

Dirección son responsables del diseño, implementación, aplicación y evaluación

continua de las estructuras, autoridades y responsabilidades necesarias para

establecer la responsabilidad de las acciones para control interno en todos los

niveles de la organización. Dicha responsabilidad (accountability) hace referencia

a la propiedad delegada del desempeño de control interno en la consecución de

los objetivos considerando los riesgos que enfrenta la entidad, y es demostrada en

cada forma de estructura organizacional usada por la entidad.

Principio 6: Especifica objetivos relevantes

La organización define los objetivos con suficiente claridad para permitir la

identificación y evaluación de los riesgos relacionados con los objetivos. Antes de

llevar a cabo la evaluación de riesgos, se deben establecer los objetivos asociados

con los diferentes niveles de la entidad, los objetivos operativos, de

información/Reporting y de cumplimiento, los cuales deben ser consistentes con la

misión de la entidad.

Principio 7: Identifica y analiza los riesgos

La organización identifica los riesgos para la consecución de sus objetivos a través

de la entidad y analiza los riesgos como base para determinar cómo se deben

gestionar. La administración debe considerar los riesgos en todos los niveles de la

organización y tomar las acciones necesarias para responder a estos. En este

proceso se consideran los factores que influyen como la severidad, velocidad y

persistencia del riesgo, la probabilidad de perdida de activos y el impacto

relacionado sobre las actividades de operativas, de reporte y cumplimiento. Así

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mismo la entidad necesita entender su tolerancia al riesgo y su habilidad para

funcionar y operar dentro de estos niveles de riesgo.

Principio 8: Evalúa el riesgo de fraude

La organización considera la probabilidad de fraude al evaluar los riesgos para la

consecución de los objetivos. La administración debe considerar los posibles actos

de corrupción, ya sean del personal de la entidad o de los proveedores de

servicios externos, que afectan directamente el cumplimiento de los objetivos.

Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes

La organización identifica y evalúa cambios que podrían impactar

significativamente el Sistema de Control Interno. Este proceso se desarrolla

paralelamente a la evaluación de riesgos y requiere que se establezcan controles

para identificar y comunicar los cambios que puedan afectar los objetivos de la

entidad:

Cambios en el ambiente externo.

Cambios físicos del ambiente.

Cambios en el modelo del negocio.

Adquisiciones y ventas de activos significativas.

Operaciones extranjeras.

Crecimiento rápido.

Nuevas tecnologías.

Cambios significativos de personal.

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Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control

La organización selecciona y desarrolla actividades de control que contribuyen a la

mitigación de riesgos hasta niveles aceptables para la consecución de los

objetivos.

Las actividades de control apoyan todos los componentes del Sistema de Control

Interno, particularmente el componente de Evaluación de Riesgos. Durante la

evaluación de los riesgos la administración identifica e implementa acciones

necesarias para llevar a cabo las respuestas a los riesgos, y asegurar que dichas

respuestas son apropiadas y oportunas.

Principio 11: Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología

La organización selecciona y desarrolla actividades de control general sobre la

tecnología para apoyar el cumplimiento de los objetivos. Las actividades de control

y la tecnología se relacionan de dos formas:

La tecnología apoya los procesos del negocio: cuando la tecnología está integrada

en los procesos del negocio, se necesitan actividades de control para mitigar el

riesgo de un funcionamiento inadecuado.

La tecnología se utiliza para automatizar las actividades de control: muchas

actividades de control de una organización están parcial o completamente

automatizadas.

Principio 12: Se implementa a través de políticas y procedimientos

La organización despliega actividades de control a través de políticas que

establecen lo que se espera y los procedimientos que ponen las políticas en

acción. Las políticas reflejan las afirmaciones de la administración sobre lo que

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debe hacerse para llevar a cabo los controles. Estas afirmaciones deben estar

documentadas, y expresadas tanto explícitamente como implícitamente, a través

de comunicaciones, acciones y decisiones. Los procedimientos son las acciones

para implementar las políticas establecidas.

Principio 13: Usa información relevante

La organización obtiene, o genera y usa, información relevante y de calidad para

apoyar el funcionamiento del control interno. La información con respecto a los

objetivos de la entidad es recolectada a partir de las actividades de la Junta

Directiva y la Alta Dirección, y sintetizada de tal manera que la Administración y

demás persona puedan entender los objetivos y cuál es su rol para la consecución

de los mismos.

La administración debe desarrollar e implementar controles para la identificación

de la información relevante que soporte el correcto funcionamiento de los

componentes. La información proviene de diferentes fuentes y en diferentes

formas. El siguiente cuadro presenta algunos ejemplos de datos internos y

externos y fuentes de las cuales la administración puede obtener información útil y

relevante para el control interno.

Principio 14: Comunica internamente

La organización comunica internamente la información, incluyendo objetivos y

responsabilidades para control interno, necesarias para apoyar el funcionamiento

del Sistema de Control Interno. De esta manera, la Administración debe establecer

e implementar políticas y procedimientos que faciliten una comunicación interna

efectiva.

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Principio 15: Comunica externamente

La organización se comunica con los grupos de interés externos en relación con

los aspectos que afectan el funcionamiento del control interno. La organización

debe desarrollar e implementar controles que faciliten la comunicación externa.

Este proceso debe incluir las políticas y procedimientos para obtener y recibir

información de partes externas, y compartir dicha información internamente.

La comunicación con terceras partes permite que estas entiendan eventos,

actividades y circunstancias que puedan afectar su interacción con la entidad. Al

mismo tiempo, la información que la entidad pueda recibir de terceras partes

puede proporcionar información importante sobre el sistema de control interno.

Principio 16: Conduce evaluaciones continuas y/o independientes

La organización selecciona, desarrolla y lleva a cabo evaluaciones continuas y/o

independientes para determinar si los componentes del sistema de control interno

están presentes y funcionando.

Las actividades de monitoreo y supervisión son llevadas a cabo a través de

evaluaciones continuas e independientes. Las evaluaciones continuas están

integradas en los procesos de negocio en los diferentes niveles de la entidad y

suministran información oportuna, debido a que permiten una supervisión en

tiempo real y gran rapidez de adaptación. El uso de la tecnología apoya las

evaluaciones continuas, tienen un alto estándar de objetividad y permiten una

revisión eficiente de grandes cantidades de datos a un bajo costo.

Las evaluaciones independientes se ejecutan periódicamente y pueden variar en

alcance y frecuencia dependiendo de la evaluación de riesgos, la efectividad de

las evaluaciones continuas, y otras consideraciones de la Dirección. Estas

evaluaciones no están incluidas en los procesos del negocio, pero permiten

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determinar si cada uno de los componentes está presente y funcionando. Las

evaluaciones incluyen observaciones, investigaciones, revisiones y exámenes,

apropiados para determinar si los controles para llevar a cabo los principios a

través de la entidad son diseñados, implementados y conducidos.

Principio 17: Evalúa y comunica deficiencia

La organización evalúa y comunica las deficiencias de control interno de forma

oportuna a las partes responsables de aplicar medidas correctivas, incluyendo la

alta Dirección y el Consejo, según corresponda. Las deficiencias en lo

componentes y principios de control interno pueden surgir de diferentes maneras:

Actividades de monitoreo.

Otros componentes del sistema de control interno.

Partes externas.

4. ESTRUCTURA Y ELEMENTOS DEL COSO II

4.1 Estructura

Las entidades se estructuran a través de varias dimensiones: modelo operativo de

la administración, estructuras legales, subdivisiones, y proveedores de servicios

externos. Cada una de estas dimensiones proporciona una evaluación diferente

del sistema de control interno, lo que permite a través de la propiedad y

responsabilidad de cada nivel que se desarrolle una revisión y análisis

multidimensional que puede identificar cualquier riesgo y tener un conocimiento

completo e integral del sistema de control interno.

Las estructuras de la organización evolucionan así como la naturaleza del

negocio. Por esta razón la administración debe revisar y evaluar continuamente la

relevancia, efectividad y eficacia de las estructuras como apoyo al sistema de

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control interno. Para cada estructura la administración debe diseñar y evaluar las

líneas de reporte para que las responsabilidades sean llevadas a cabo y la

información fluya como sea necesario. Además es necesario verificar que no

existan conflictos de interés inherentes a la ejecución de las responsabilidades a

través de la organización y los proveedores de servicios externos.

Cuando se evalúan las estructuras se debe tener en cuenta:

Naturaleza, tamaño y distribución geográfica del negocio de la entidad.

Riesgos relacionados a los objetivos y procesos de negocio de la entidad.

Naturaleza de la asignación de autoridad y responsabilidades a la cabeza,

unidad operativa, funcional y administración geográfica.

Definición de líneas de reporte y canales de comunicación.

Requerimientos de reporte financiero, de impuestos, regulatorios y demás,

de jurisdicciones pertinentes.

Delegación de responsabilidades: Todos los miembros de la entidad son

responsables del control interno. El director general o presidente ejecutivo

es el primer responsable, debido a que es quien fija las pautas a seguir,

influyendo en la integridad, la ética y los demás factores para la

consecución de un entorno de control favorable. El director designa al

responsable de cada función y establece las políticas y procedimientos de

control interno específicos.

Filosofía y estilo de la dirección: Los estilos gerenciales marcan el nivel

de riesgo empresarial y pueden afectar al sistema de control interno. Un

planteo empresarial orientado excesivamente al riesgo o no tomar en

cuenta los aspectos de control son indicativos de riesgo en el control

interno. Una gerencia que sin dejar de afrontar riesgos toma en cuenta

todos los elementos necesarios para su seguimiento evitando riesgos

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inadecuados crea un ambiente propicio para control interno en la

organización.

Estructura y plan organizacional: Todo organismo debe desarrollar una

estructura organizacional que atienda al cumplimiento de su misión y

objetivos, la cual debe estar plasmada en algún tipo de herramienta gráfica.

La estructura organizacional representada en un organigrama constituye el

marco formal de autoridad y responsabilidades, definiendo los puestos de

trabajo y las actividades a desempeñar con el fin de alcanzar los objetivos

definidos por la alta gerencia de la organización. Dichas actividades se

presentan clasificadas como de gestión, planificación o control.

Políticas y prácticas de los recursos humanos: El personal es el recurso

más valioso que posee cualquier organismo, por ende debe ser tratado y

conducido de forma tal que se consiga su mayor rendimiento. Debe

procurarse su satisfacción y realización personal en el trabajo que realiza,

tendiendo a que este se enriquezca. Para lograr este objetivo la dirección

debe realizar diferentes actividades al momento de selección, capacitación,

rotación y promoción del personal. Así mismo cuando se aplican sanciones

disciplinarias.

Es importante que el personal este bien preparado para hacer frente a nuevos

retos a medida que las empresas se enfrentan a cambios y se hacen más

complejas, debido a los rápidos cambios que se producen en el mundo de la

tecnología y el aumento de la competencia. La instrucción y formación deben

preparar al personal para desarrollar su trabajo eficazmente, lo que al mismo

tiempo permitirá que la entidad ponga en marcha iniciativas de calidad. Este

proceso debe ser continuo.

La administración debe establecer las estructuras y procesos en todos los niveles

de la organización, tales como:

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Búsqueda de candidatos apropiados para la cultura de la entidad, estilo

operativo, y necesidades organizacionales, y quienes tengan la

competencia para los cargos propuestos.

Permitir que los individuos desarrollen competencias apropiadas para los

roles y responsabilidades asignadas, refuerzo de estándares de conducta,

niveles de competencia esperados para una tarea específica, formación a

medida basada en los roles y necesidades, considerando diferentes

técnicas como instrucción en salón de clases, estudio autónomo y

capacitación para el trabajo.

Proporcionar dirección al desempeño individual hacia las expectativas de

los estándares de conducta y competencia, alinear las habilidades y

experiencia individual a los objetivos de la entidad, y ayudar al personal a

adaptarse a un entorno de evolución.

Medir el desempeño de los individuos en relación al cumplimiento de los

objetivos y demostración de conductas esperadas, y en contraste con

acuerdos de nivel de servicio u otras normas acordadas para y compensar

proveedores de servicios externos.

Proporcionar incentivos para motivar y reforzar los niveles esperados de

desempeño y conducta deseada, incluyendo capacitación y acreditación

según se apropiado.

A través de estos procesos, cualquier comportamiento inconsistente con los

estándares de conducta, políticas y prácticas, y responsabilidades de control

interno, es identificado, evaluado y corregido de manera oportuna, o dirigido a los

niveles correspondientes en la organización.

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4.2 Elementos del COSO

Dentro del modelo de negocios hay cuatro elementos que se basan en el círculo

Deming: planear, hacer, verificar y actuar (plan, do, check, act cycle). En el modelo

se presentan como planificación del negocio, ejecución, monitoreo y adaptación.

Planificación del negocio: articula las metas específicas o planes de

trabajo sobre el modo como la administración contribuye al logro de los

objetivos de la estrategia general. Explica por qué esos objetivos son

alcanzables y proporciona un proceso favorable para la implementación y

ejecución de la estrategia corporativa a través de la organización dentro del

horizonte de planificación especifica.

Ejecución: consiste en las operaciones centrales de la organización,

relacionadas con el diseño, construcción y operación de los procesos que

hacen que el planeamiento funciones cumpla con el rendimiento esperado

de acuerdo con los valores y estrategia de la organización.

Monitoreo: envuelve las actividades establecidas por la administración

para la revisión y supervisión de la ejecución de las operaciones de la

organización en relación con el plan estratégico general, incluyendo un nivel

aceptable de riesgo. Las actividades de monitoreo consideran tanto las

medidas de rendimiento que demuestran el progreso hacia el logro de los

objetivos del negocio como las metas estratégicas a largo plazo; así como

las métricas de riesgo para asegurar que el riesgo se mantiene en niveles

aceptables.

Adaptación: describe los procesos organizativos, mediante los cuales los

problemas identificados a través de las actividades de monitoreo exigen

acciones de seguimiento y corrección de la administración, y son traducidos

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a cambios ejecutables en la estrategia corporativa, plan de negocios, o

tácticas de ejecución. La adaptación es esencial cuando se considera la

capacidad de recuperación y agilidad de la empresa, elementos vitales para

el éxito en un entorno de negocios que cambia rápidamente.

A partir de los cinco componentes del sistema de control interno se puede abordar

y analizar la realidad de la organización obteniendo un diagnóstico organizacional

en cuanto a estructura, procesos, sistemas, procedimientos y recursos humanos.

Existe una relación directa entre los objetivos de la entidad, los componentes y la

estructura organizacional que es representada en forma de cubo de la siguiente

manera:

5. MÉTODOS DE EVALUACIÓN SEGÚN COSO II

El Consejo de Administración

Los miembros del consejo junto con la alta dirección deben analizar el sistema de

control interno de la entidad y efectuar su supervisión. La alta dirección rinde

cuentas por el control interno al consejo de administración, y este debe establecer

las políticas y expectativas sobre cómo deben supervisar los miembros del

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consejo el control interno. El consejo debe conocer los riesgos para la

consecución de los objetivos de la entidad, las evaluaciones de las deficiencias del

control interno, las medidas adoptadas por la dirección para mitigar dichos riesgos

y deficiencias, y cómo la dirección evalúa el sistema de control interno. Así mismo,

el consejo de administración asume un rol fundamental en la definición de las

expectativas en cuanto a la integridad y los valores éticos, la transparencia y las

responsabilidades, en el marco del funcionamiento del sistema de control Interno.

Alta Dirección

Debe evaluar el sistema de control interno en relación con el marco integrado de

control interno, centrándose en la manera como la entidad aplica los diecisiete

principios para respaldar los componentes del control interno. Asimismo, debe dar

consejo y dirección a la Administración, realizar una gestión constructiva y

exigente, aprobar políticas y transacciones y supervisar las actividades de la

administración.

La Dirección tiene un papel fundamental en el control interno de la organización,

pues establece la importancia del sistema de control interno y los estándares de

conducta a través de la organización. Los directivos y demás personal de la

entidad deben revisar los cambios de la nueva versión del Marco Integrado de

Control Interno, y evaluar las implicaciones en el actual sistema de control interno

de la entidad.

Auditores internos

Deben revisar los planes de auditoría y evaluar los cambios en el marco para

considerar las posibles consecuencias en los planes de auditoría, en las

evaluaciones y cualquier información generada sobre el sistema de control interno.

Las actividades de auditoría deben ser llevadas a cabo por profesionales

competentes y en alineación con los riesgos relevantes para la entidad.

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Auditores externos

Cuando un auditor externo es contratado para evaluar el sistema de control

Interno de a entidad, puede evaluar el sistema en relación con el marco integrado

de control interno, centrándose en la manera como la entidad ha seleccionado,

desarrollado y desplegado los controles que incidan en los principios asociados a

los componentes del control interno.

Herramientas ilustrativas para evaluar la eficacia del Sistema de

Control Interno

El marco integrado de control interno presenta un apartado titulado herramientas

ilustrativas para evaluar la eficacia del sistema de control interno, el cual es una

ayuda muy útil para evaluar la efectividad del sistema de control Interno de una

organización sobre la base de los requisitos establecidos en el marco. Para esto,

el marco presenta una serie de plantillas o formularios que dan una guía para la

realización del trabajo a través de ejemplos de cómo desarrollar las evaluaciones.

Estos formularios pueden ser personalizados acorde con las necesidades y

características de la organización y demás aspectos que la administración

considere necesarios para la evaluación del sistema de control interno. Además,

permiten presentar un resumen de los resultados de la evaluación por principios,

componentes y sistemas de control interno en general.

La administración puede utilizar estos formularios con diferentes finalidades:

Apoyar la determinación de si los componentes y principios están presentes

y funcionando correctamente.

Apoyar la evaluación de si los componentes del sistema de control interno

están operando al mismo tiempo de una manera integrada.

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Apoyar la evaluación de la eficacia del sistema de control interno en

relación con una o más categorías de objetivos.

Documentar la evaluación general de la administración en relación con la

efectividad del sistema de control interno, considerando los componentes y

principios.

Documentar las deficiencias encontradas durante el proceso de evaluación.

La organización selecciona, desarrolla y lleva a cabo evaluaciones continuas y/o

independientes para determinar si los componentes del sistema de control interno

están presentes y funcionando.

Las actividades de monitoreo y supervisión son llevadas a cabo a través de

evaluaciones continuas e independientes.

Las evaluaciones continuas: están integradas en los procesos de negocio en los

diferentes niveles de la entidad y suministran información oportuna, debido a que

permiten una supervisión en tiempo real y gran rapidez de adaptación. El uso de la

tecnología apoya las evaluaciones continuas, tienen un alto estándar de

objetividad y permiten una revisión eficiente de grandes cantidades de datos a un

bajo costo.

Las evaluaciones independientes: se ejecutan periódicamente y pueden variar

en alcance y frecuencia dependiendo de la evaluación de riesgos, la efectividad de

las evaluaciones continuas, y otras consideraciones de la Dirección. Estas

evaluaciones no están incluidas en los procesos del negocio, pero permiten

determinar si cada uno de los componentes está presente y funcionando. Las

evaluaciones incluyen observaciones, investigaciones, revisiones y exámenes,

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apropiados para determinar si los controles para llevar a cabo los principios a

través de la entidad son diseñados, implementados y conducidos.

Existen diferentes enfoques para llevar a cabo las evaluaciones independientes,

algunos de los cuales son:

Evaluaciones de auditoria interna.

Otras evaluaciones objetivas.

Evaluaciones a través de las unidades operativas o funcionales.

Comparativa del mercado/evaluaciones de pares.

Autoevaluaciones.

La Administración selecciona, desarrolla y lleva a cabo una combinación de las

evaluaciones continuas e independientes de acuerdo con el alcance y naturaleza

de las operaciones de la entidad, cambios en factores internos y externos, y los

riesgos asociados a las evaluaciones. Para llevar a cabo las evaluaciones, la

administración debe considerar el índice de cambios, lo cual determina qué tipo de

evaluación es apropiado realizar.

6. COMUNICACIÓN DE DEFICIENCIAS DEL CONTROL INTERNO

Una deficiencia es definida como un defecto en uno o más componentes y

principios relevantes que reduce la probabilidad de que la entidad logre sus

objetivos.

Los sistemas de control interno cambian constantemente, debido a que los

procedimientos que eran eficaces en un momento dado, pueden perder su eficacia

(ser deficientes) por diferentes motivos, como la incorporación o reducción de

empleados, restricciones de recursos, entre otros

Cuando se determina que existe una deficiencia grave respecto a la presencia y

funcionamiento de un componente o principio del Sistema de Control Interno, la

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organización no puede concluir que ha cumplido con los requisitos de un sistema

de control interno

La organización evalúa y comunica las deficiencias de control interno de forma

oportuna a las partes responsables de aplicar medidas correctivas, incluyendo la

alta Dirección y el Consejo (Junta Directiva), según corresponda ya que la

administración monitorea si las deficiencias son corregidas oportunamente.

Las deficiencias en los componentes y principios de control interno pueden surgir

de diferentes maneras:

Actividades de monitoreo.

Otros componentes del sistema de control interno.

Partes externas.

Deficiencia de control interno: defecto en un componente y en los principios

relevantes, que reduce la probabilidad de que la entidad logre sus objetivos.

Deficiencia importante/mayor: deficiencia del control interno o combinación de

deficiencias que de manera severa reducen la probabilidad de que la entidad

pueda lograr sus objetivos. También se presenta cuando uno o más componentes

no están presentes o funcionando

Las deficiencias o debilidades encontradas en el Sistema de Control Interno deben

ser comunicadas y documentadas durante el proceso de evaluación a las partes

indicadas en la organización y oportunamente para que se adopten las medidas

necesarias. Este proceso se denomina Informe de deficiencias, y le permite a la

Dirección estar enterada de lo que no está funcionando en forma adecuada.

Formulario de resumen de deficiencias de control interno Aporta un registro de

todas las deficiencias del Control Interno que se han encontrado, y que se pueden

aprovechar en la evaluación de los componentes y principios.

28

7. ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO AL PLANIFICAR LA AUDITORIA

La planeación implica elaborar la estrategia de auditoría de forma regular

(anualmente) así como orientarla a los principales riesgos y expectativas de la

organización. Los objetivos de la planeación son:

a) Obtener un entendimiento del negocio de la entidad, su ambiente

circundante (industria), políticas y prácticas desarrolladas.

b) Entender los objetivos de la organización.

c) Realizar la valoración de riesgos de la organización, partiendo de la gestión

de riesgos, así como para aquellos casos en que la compañía no cuenta

con dicha gestión, elaborar la correspondiente evaluación por parte de

Auditoría Interna, previo acuerdo con la administración, determinando así el

perfil de riesgo de la organización.

d) Entender los controles generales relevantes de la entidad.

e) Identificar aquellos procesos con debilidades y los cuales pueden tener

oportunidades de mejora.

f) Desarrollar la estrategia de auditoría involucrando el resultado de la

valoración de riesgos identificados, los objetivos de la organización y los

procesos con oportunidades de mejora importantes, de tal forma que se

determinen el nivel de prioridades a auditar.

g) Definir oportunamente los recursos necesarios para el cumplimiento del

plan.

h) Actualizar de acuerdo a los cambios en la organización el Plan de Auditoria.

29

Control interno: Proceso diseñado, implementado y mantenido por las personas

a cargo del gobierno corporativo, de la administración y por otro personal de una

entidad, para proporcionarle a esta una seguridad razonable, para el logro de sus

objetivos en cuanto a la confiabilidad de su información financiera, la eficacia y

eficiencia de sus operaciones y el cumplimiento con las leyes y reglamentos que le

son aplicables. El término “controles” se refiere a cualquier aspecto de uno o de

varios de los componentes del control interno.

Procedimiento de evaluación de riesgo: Procedimientos de auditoría aplicados

por el auditor con el propósito de obtener un conocimiento y entendimiento de la

entidad, de su entorno y de su control interno, con el fin de identificar y evaluar los

riesgos más significativos, debido ya sea a fraude o a error en los objetivos que

persigue la organización.

Tipos de objetivos

Tanto las compañías como sus procesos deben tener definidos unos objetivos y

unas estrategias para lograr su cumplimiento.

De acuerdo con COSO, existen los siguientes tipos de objetivos a los que las

compañías deben apuntar en el desarrollo de sus actividades:

Eficacia y eficiencia de las operaciones

Confiabilidad de la Información financiera

Cumplimiento de las leyes y normas aplicables

Conservación de los Activos

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Los objetivos se deben definir a nivel de la entidad y a nivel de procesos, así como

deben estar alineados de tal forma que exista una adecuada sincronización dentro

de la organización con los riesgos y controles definidos.

Ejemplo: Si mi objetivo operacional de negocio es crecer el 15% en ventas, el

objetivo de mi proceso de ventas debe ser el mismo al igual que las actividades

que voy a desarrollar para lograr esa meta. El alcance de los auditores debe estar

encaminado a asegurar el cumplimiento de estos objetivos dependiendo el tipo de

auditoría que realicemos.

Tipos de riesgos que se identifican en un enfoque basado en riesgos

Riesgos de negocio

Riesgos financieros

Riesgos de fraude

Riesgos de procesos

Riesgos de cumplimiento

Riesgos Tecnológicos

8. COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO EN LA PLANEACION DE UNA

AUDITORIA

Ambiente de control

El ambiente de control define los parámetros para un buen funcionamiento de una

empresa e influye en el comportamiento de sus empleados respecto al control. Es

la base de todos los demás componentes del control interno, aportando disciplina

y estructura. El ambiente de control incluye la integridad, los valores éticos y la

capacidad de los empleados de la empresa, Comités de Auditoría, la filosofía de

dirección y el estilo de gestión, la manera en que la dirección asigna autoridad y

las responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados.

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Es así como el auditor deberá lograr una comprensión adecuada del ambiente de

control en que opera la entidad, para lo cual deberá evaluar si:

a) La administración bajo la vigilancia de los encargados del gobierno

corporativo, ha creado, mantenido y fomentado una cultura de honestidad y

comportamiento ético.

b) Las fortalezas de los elementos del ambiente de control, de manera

conjunta, proporcionan un sustento adecuado para los otros componentes

del control interno, y si estos otros componentes resultan afectados

negativamente debido a las debilidades en los elementos del ambiente de

control

Proceso de evaluación de riesgos

La evaluación de los riesgos consiste en la identificación y el análisis de los

riesgos relevantes para la consecución de los objetivos, y sirve de base para

determinar cómo han de ser gestionados los riesgos. Debido a que las

condiciones económicas, industriales, legislativas y operativas continuarán

cambiando continuamente, es necesario que las organizaciones dispongan de

mecanismos para identificar y afrontar los riesgos asociados con el cambio.

En la fase de planeación el auditor deberá investigar y entender si la entidad tiene

establecido un proceso para:

1) Identificar los riesgos de negocio que son relevantes para el logro de los

objetivos de la información financiera;

2) Estimar la importancia de los riesgos;

3) Evaluar la probabilidad de su ocurrencia, y

4) Decidir sobre las acciones a seguir para hacer frente a esos riesgos

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9. Sistemas de información, incluidos los relacionados con los procesos de

negocio que son relevantes para la información financiera y de

comunicación

De acuerdo con el modelo COSO se debe identificar, recopilar y comunicar

información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada empleado

con sus responsabilidades. Los sistemas informáticos producen informes que

contienen información operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las

normas que permite dirigir y controlar el negocio de forma adecuada.

Actividades de control relevantes para la auditoría

Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a

asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la dirección de la empresa.

Ayudan a asegurar que se tomen las medidas necesarias para controlar los

riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la empresa. Hay

actividades de control en toda la organización, a todos los niveles y en todas las

funciones.

Actividades de control:

Revisiones de nivel superior

Procesamiento de información

Segregación de funciones

Controles Físicos

Indicadores de rendimiento

El auditor deberá obtener una comprensión de las actividades de control que son

relevantes según los riesgos y objetivos de la organización.

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Monitoreo

Es preciso supervisar continuamente los controles internos para asegurarse de

que el proceso funciona según lo previsto. Esto es muy importante porque a

medida que cambian los factores internos y externos, los controles que una vez

resultaron idóneos y efectivos pueden dejar de ser adecuados y dejar de dar a la

dirección la razonable seguridad que ofrecían antes.

De acuerdo a lo anterior se deberá obtener un entendimiento de las principales

actividades que la entidad tiene implementadas para efectos de monitorear el

control interno, así como de las medidas correctivas para las deficiencias

determinadas en sus controles. Igualmente la Función de Auditoria Interna

participa de forma activa en el monitoreo de las actividades de la organización.

El nivel de confianza que se dé a los controles de monitoreo depende factores

tales como la calidad de la información, el conocimiento y experiencia de las

personas, el seguimiento oportuno de la gerencia y la ausencia de riesgo de

fraude entre otros.

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CONCLUSIONES

El modelo COSO, es una herramienta útil para implementar el Control Interno de

una Empresa, como también evaluar si el Control Interno se maneja

adecuadamente, ya que establece Objetivos, Componentes, Principios y Unidades

de Aplicación, por medio de los cuales se puede tener un Control Interno eficiente,

a la vez, este modelo pone mucha importancia a la Gestión de Riesgo.

Para que el control interno sea eficiente se deben de implementar objetivos claros

y concisos, así también un esquema para el funcionamiento del mismo, sin olvidar

tomar conciencia de una buena estrategia para echar a andar nuestro plan y por

consiguiente se obtendrán los resultados esperados que garanticen la prevención

de los riesgos latentes en cada entidad.

Una deficiencia es definida como un defecto (error) en uno o más componentes y

principios relevantes que reduce la probabilidad de que la entidad logre sus

objetivos.

Las deficiencias no se refieren únicamente a los errores en los procesos o

sistemas en el control interno sino también a la desactualización de los manuales,

sistemas y procesos ya que estos deben ser modificados cada cierto tiempo para

las mejoras en la continuidad de la empresa.

La Administración selecciona, desarrolla y lleva a cabo una combinación de las

evaluaciones continuas e independientes de acuerdo con el alcance y naturaleza

de las operaciones de la entidad, cambios en factores internos y externos, y los

riesgos asociados a las evaluaciones.

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RECOMENDACIONES

Impulsar la implementación del Modelo COSO, en las empresas del territorio de

Guatemala, ya que es un tema que no es tan conocido en las empresas

nacionales, y de esta manera obtener una mejor implementación del Control

Interno en cada entidad, ya sea Pequeñas o Medianas, tomando en cuenta que el

modelo COSO, cuenta con tres versiones, dando opción a cada empresa para

adoptar el modelo que se acople de mejor manera a sus necesidades.

Es importante que cada organización tome en cuenta que el planteamiento de los

objetivos se deriva del tipo de actividad que realice, al tener claro este punto, se

lograra a cabalidad el cumplimiento de cada uno de ellos, así también el control

interno será eficiente y no se correrán riesgos en los procedimientos que se

realicen dentro de la misma.

Las deficiencias o debilidades encontradas en el Sistema de Control Interno deben

ser comunicadas y sobre todo documentadas durante el proceso de evaluación a

las partes indicadas en la organización y oportunamente para que se adopten las

medidas necesarias. Este proceso se denomina Informe de deficiencias, y le

permite a la Dirección estar enterada de lo que no está funcionando en forma

adecuada.

Cada profesional debe tener soporte y evidencia al comunicarle distintas

situaciones a la Junta Directiva o a la alta Dirección, en este caso es necesario

utilizar un formulario de resumen de deficiencias para detallar la descripción, el

origen, la severidad, las personas responsables, el plan de remediación, el

impacto causado y si otros factores pudieron haber contribuido a esta deficiencia.

Se debe valorar al elemento humano en un nivel superior y primerizo ya que es el

más importante, dándole sus debidas capacitaciones y procurar mantener el

ambiente mejor posible. Éste elemento es clave para la conformación de las

estructuras.

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BIBLIOGRAFIA

COSO III Versión 2013http://www.ecoeediciones.com

http://www.samantilla.comwww.auditool.org