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UNIVERSIDAD “FERMIN TORO”

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Escuela de Administración y Relaciones Industriales

TRABAJO DE CAMPO REALIZADO EN EL INSTITUTO MÉDICO

QUIRÚRGICO “ACOSTA ORTIZ” DE LA CIUDAD

DE BARQUISIMETO ESTADO LARA

Autores:

Luis Alejandro Bereciartu Profesor: José E. Linarez

Sección: SAIA-A

Febrero, 2016

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ÍNDICE

Página

Introducción…………………………………………………………………..3

Identificación de la organización y ubicación geográfica……………………4-5

La gerencia……………………………………………………………………5-7

Liderazgo……………………………………………………………………..7-9

Planificación………………………………………………………………….9-11

Modelos gerenciales………………………………………………………….11-13

Gestión del talento humano………………………………………………….13-16

Organización (organigramas)………………………………………………...17

Misión, visión, objetivos, valores y políticas de la empresa…………………18-20

Identificar el tipo de empresa………………………………………………..20-24

Determinar el tipo organización (centralizada descentralizada)…………….24

Factores internos y externos………………………………………………...24-27

Matriz FODA………………………………………………………………..28-30

Conclusiones…………………………………………………………………31

Recomendaciones……………………………………………………………32

Anexos………………………………………………………………………. 33

Bibliografía…………………………………………………………………..34-35

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INTRODUCCIÓN

Las decisiones deben estar basadas en investigaciones, la información se

produce cuando logramos interpretar datos, es decir, señales de nuestro entorno, y

si concluimos algo de ellas, es porque hemos extraído información, luego si

nuestro razonamiento es acertado tenemos la capacidad de tomar una buena

decisión.

Por otra parte, la información debe tener una serie de características implícitas

para que podemos utilizarla (debe ser fidedigna, a tiempo), asumiendo cumplidos

estos requisitos pasamos a la etapa de la razón en donde podemos transformar esa

información en conocimiento y agregar así un ítem más a nuestro saber. En este

contexto, obtener información de primera mano que nos permita especificar las

necesidades, determinar demandas, evaluar motivaciones, actitudes y deseos

expresados, para cubrir patrones de uso y niveles consientes de los usuarios hacia

los servicios y productos de la unidad, esto se puede lograr realizando una buena

gestión de información con herramientas de evaluación, con lo cual se pretende

determinar el contexto de los servicios y productos e identificar que ajustes se

necesitan en las estrategias para garantizar un proceso de gerencia acorde con las

demandas y características de la organización

En este sentido, la presente investigación fue realizada en la organización

instituto médico quirúrgico “Acosta Ortiz” en la cual se estudió de forma general

su modelo de gestión interna, dando como resultado una organización fuerte en

varios aspectos administrativos, mas sin embargo existen fallas de forma y fondo

que afecta a la misma en sus procesos de calidad dispensada a los pacientes u

otros usuarios. Por ello es fundamental conocer el proceso de gerencia como

medio de establecer su crecimiento o estancamiento de sus actividades en

detrimento de los pacientes principales afectados.

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Identificación De La Organización Y Ubicación Geográfica

El Instituto Médico Quirúrgico Acosta Ortiz, se encuentra ubicado en el

área central de la ciudad de Barquisimeto, en la jurisdicción de la parroquia

Concepción Municipio Autónomo Iribarren del Estado Lara, en la carrera 19

entre calles 30 y 31. El origen de esta institución se remonta al año 1.937, cuando

existían en Barquisimeto solamente dos clínicas, la Policlínica Barquisimeto y la

clínica Sígala. El crecimiento demográfico de la ciudad, al igual que la necesidad

de mejores servicios, exige que se piense en la construcción de una mejor clínica.

Es así como comienza a formarse la idea de un proyecto para la creación de una

clínica con varios jóvenes médicos de la clínica Sígala.

En el año de 1.943 se materializa la idea y nace en Barquisimeto la Clínica

Acosta Ortiz con denominación de Instituto Médico Quirúrgico Acosta Ortiz C.A,

pero no es sino hasta el año de 1.946 cuando formalmente se hace el acta

constitutiva de la Institución. Los fundadores fueron Hernán Cortes Mújica,

Honorio Sígala, Pedro Rodríguez Ortiz, Pedro Santeliz, Cruz María Otero,

Domingo González, Luis Zapata González, Guillermo Luna, Teodoro Vargas,

Alfredo Gómez Peraza, José María Coronel y Luis Gómez López.

La sociedad empezó con el objetivo de continuar utilizando y explotando

los diversos servicios instalados en el edificio de la Clínica Acosta Ortiz C.A,

Tales como arrendamiento de consultorios, departamento de hospitalización, sala

de maternidad, pabellón de cirugía y cuantos otros ramos o servicios se anexaran

posteriormente. En el año de 1994, se inician las operaciones de la Unidad de

Cuidados Intensivos (UCI) y en 1.996 es inaugurada la nueva área de emergencia

detallada en tres (3) cubículos.

La clínica fue creciendo y obteniendo prestigio debido al personal médico

que labora en esta, su ubicación céntrica y el excelente servicio que prestaba. En

la actualidad no solo existen las áreas originales fundadas, si no también se han

expandido los servicios contando así con una unidad de RX, una unidad de

tomografías, veintiún (21) camas en hospitalización, tres (3) pabellones, una (1)

sala de parto, una Unidad de Cuidados Intensivos con (4) camas y una de

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Cuidados Intensivos Pediátrica, Laboratorio, Banco de Sangre, emergencia con

cinco (5) cubículos y un área de Cirugía Menor y treinta y siete (37) consultorios

médicos con especialistas de las diferentes ramas de la medicina; a esto le

sumamos una amplia área de administración con personal capacitado, que en

conjunto con los antes mencionado hace que la Clínica sea Centro Integral de

Salud, con variedad de servicios a disposición de la comunidad Barquisimetana.

El carácter cambiante de la atención a la salud en Venezuela, ha adquirido

un papel relevante en la generación de empleo y actividades remunerativas para

la población, debido a que mayores porcentajes de médicos y profesionales de la

salud son empleados por este tipo de organizaciones. La clínica cuenta con una

gran cantidad de trabajadores directos e indirectos, médicos de planta, enfermeras,

empleados administrativos y obreros que prestan sus servicios a la institución,

contribuyendo de esta manera al desarrollo económico de la región y a su vez

mejorando la calidad de vida de la población a nivel local y disminuyendo la tasa

de desempleo a nivel nacional.

En este orden se observa que las áreas comunes de la Clínica están

identificadas, a través de avisos y carteleras lo cual es un indicativo que existe una

efectiva gestión de la información dentro de la misma, su ubicación es estratégica

ya que le facilita el acceso de pacientes de diferentes puntos estratégicos, las

condiciones de infraestructura a simple vista se observa que están en buen estado,

el personal si no se encuentra todos identificados, solo el médico y enfermeras de

planta posee uniformes los demás contratados o alquilados no tienen

identificación, en si es una unidad médica donde hay personal propio de la

organización y otras especialidades que arriendan consultorios, lo cual es una

metodología empleada por la organización para captar más recursos económicos y

a la vez atraer mayor cantidad de pacientes que puedan potencialmente usar

los servicios propios de la misma.

La Gerencia

Ahora veamos con referencia a la gerencia está representada por diversos

individuos, quienes la ejercen en base a una actividad o área determinada, en este

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caso la organización reposa sobre el presidente ejecutivo que es el máximo

representante de la organización ante el grupo de accionista y la junta directiva, en

orden descendiente se encuentras los directores tanto del área administrativa que

se encarga de la gestión de todos los procesos de permisos, pagos de nómina,

gastos operativos distribución y ejecución de presupuestos, control y verificación

de las metas institucionales y el director médico que se encarga de toda la parte de

planificación de las actividades desarrolladas por los distintos servicios médicos

verificando que se cumplan los parámetros establecidos por el ministerio de

salud.

En este mismo orden están el gerente general coordinado por licenciada

Cuicas que ejerce mando sobre el gerente administrativo, el de finanzas y

cobranzas, por el otro lado se encuentra el gerente médico que coordinada la parte

medicina y las unidades de enfermería, entonces desde la perspectiva de las

administración la gerencia es ejercida por diversos personas en función de las

actividades que se desarrollen , pero llevándolas al rango más simple estaría la

gerencia general y la gerencia medica que coordinan múltiples servicios, quienes

son los encargado de la planificación, organización, control de las distintas

actividades, recordando que ellos reportan a los directores respectivos quienes

toman las decisiones finales que serán notificadas al presidente .

Basado en el término expuesto por Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979)

ambos expresan que:

... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con

funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los

trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...

Observado lo presente entonces se establece que la gerencia está

representada, por diversas personas que ejercen ciertas parcelas de poder de

acuerdo a su campo de acción, evidentemente se ha detectado ciertos problemas

de comunicación ante la gran cantidad de personas que toman decisiones,

lo cual hace que en la empresa sea más burocrático los procesos decisorios,

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con referencia al tipo de gerencia presente, dentro de la organización

basados en las preguntas realizadas al personal, es un tipo de gerencia en base

a los objetivos planteados por la organización, donde se busca lograr mejorar los

servicios, de forma que se amplié el abanico de posibilidades y por ende se capten

mayores recursos fin único de la organización privada captar ingresos para

repartirlos a sus accionistas.

Cierto es que la gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta)

hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es

en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización

empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. La

fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la

medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su

conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos

(GPO). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o

participativamente por gerentes y subordinados y que el desempeño de los

subordinados se aprecia o mide en términos del grado de cumplimiento o logro de

tales objetivos.

En fin se persigue la meta de mejorar con la participación de todos los

involucrados con el fin de sostener económicamente a la clínica,

garantizando así sus sueldos y a su vez ofrecer un servicio de calidad

medica ajustado a la misión y visión institucional

Liderazgo

Ahora veamos el liderazgo se define en palabras de Rallph M. Stogdill,

en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi

tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el

concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las

actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta

definición tiene cuatro implicaciones importantes.

• En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su

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voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la

posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del

liderazgo serían irrelevante. • En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los

miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas

maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. • El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar

las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de varias maneras. De hecho algunos líderes han

influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales, para provecho de la compañía. El poder para influir

nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. • El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros,

pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns, argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo, pasará a la historia como un

malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información

sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Por su parte Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo

es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del

proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos

específicos".

En este orden de ideas el líder está representado por el gerente general y

el gerente médico, donde se ejerce un liderazgo basado en la comunicación e

información, las normas y reglas son transferidas en orden descendiente por los

distintos encargados quienes deben acatarlas, sin embargo este proceso

comunicativo no es del todo del todo eficaz, evidenciándose disconformidad

en las normas impuestas, con los respecto al estilo de liderazgo presente el

mismo forma parte de la cultura organizacional de la empresa que se ha enfocado

a delegar responsabilidades en los distintos puestos subalternos cada jefe de

unidad o servicio es libre de tomar las decisiones adecuadas para mejorar los

procesos internos directamente relacionado a su campo de acción, en casos

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extremos acude a sus superiores y es obligatorio que presenten informes

pormenorizados cada mes de las actividades ejecutadas para llevar el control y

seguimiento a la gestión del mismo.

Añádase a esta temática lo siguiente exposición de lo que es un líder con un

estilo de liderazgo que delega funciones

El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus

subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo

lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número

mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el

subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

En conclusión existe un liderazgo donde se delega algunas funciones

decisorias a los jefes de unidades, quienes deben reportar los hechos o actividades

ejecutadas para justificar su accionar ante el gerente general y los directivos, a

pesar de ello los problemas de comunicación afecta el clima laboral atentando en

ciertas ocasiones con los procesos de atención y servicio.

Planificación

De acuerdo con el encargado del archivo de historia médicas y otros

entrevistados el Centro Quirúrgico “Acosta Ortiz “, anualmente lleva a cabo un

plan de inversiones y plan operativo anual (POA) cuyos parámetros les permiten

llevar a cabo las actividades necesarias para mantener su cuota del mercado,

aumentar la oferta de servicios, mejorar la calidad del mismo en fin cada

departamento presenta una planificación de gestión interna que es evaluado por la

junta de directores, en base a los objetivos es aprobada o modificada en

conjunto, también se presenta un plan general para todos los servicios, desde los

puntos de inversión técnico, humano, financiero.

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Dado que cada servicio, tiene una función específica se planifican los

programas de trabajo para ser desarrollado a lo largo del año, este sistema

permite llevar un control especifico de las actividades futuras a realizar , por

ejemplo en el área de archivo de historias médicas se planifico una serie de

actividades de capacitación del personal, para mejorar la gestión de los

documentos o expedientes médicos, al mismo tiempo un programa de

promoción de sus servicios, para que los usuarios aprendan a ejecutar los

procesos de solicitud. Esto es solo un ejemplo de la planificación que se

realiza en un departamento en base a estrategias específicas de trabajo.

Así mismo Anthony define la estrategia como el resultado de "…el proceso

de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los cambios de estos objetivos

y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y organización de estos

recursos". Y Chandler define una estrategia como "la determinación de los

propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, la

adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para

llevar adelante estos propósitos".

Evidentemente, las estrategias, forman parte de la planificación de la

organización, la cual trabaja en forma organizada para lograr su cumplimiento,

entonces hablamos de que planificar no es adivinar el futuro, sino más bien, es

tomar un conjunto de decisiones que llevadas a la práctica a través de la acción,

nos permitan acercarnos a un determinado estado futuro deseable. En otras

palabras, planificar es determinar con alguna probabilidad dónde vamos a estar en

el futuro, en función de las decisiones que tomemos hoy.

Planificar, en consecuencia, consiste en: • decidir el futuro que se quiere

alcanzar • decidir las acciones y el camino que recorreremos para llegar a este

futuro

Desde otro punto de vista, la planificación es fundamentalmente

“predicción”, para disminuir el riesgo y la incertidumbre del futuro. Se predicen

sucesos o tendencias y se planifican acciones para hacerles frente. En fin está

presente en la organización una planificación anual que contiene cierto grado

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de control sobre las situaciones futuras. Todo enmarcado en la misión, visión y

objetivos, que permitan enfrentar los vaivenes del entorno.

Modelos Gerenciales

Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que se

utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo

modelo es una representación de una realidad que refleja, por lo que en Gerencia,

como en otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de sustento

que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organización en

general que lo utiliza. No obstante, ningún modelo por sí mismo basta para

direccionar la empresa, por lo que su aplicación creativa es el secreto del éxito.

Así, existen modelos clásicos, modelos contemporáneos y sobre todo

clásicos que mantienen su vigencia, además que algunos surge temporalmente y

cuyos contenidos son meramente comerciales, los modelos gerenciales hacen

parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propósito de promover,

mantener o impulsar su efectividad de gestión.

En base a ello el modelo gerencial que la organización sigue, es una

combinación de 3 herramientas básicas, entre los cuales tenemos la planificación

estratégica que les permite competir con otras empresas dispensadoras de salud,

en base al proceso de mejoramiento de la calidad, el benchmarking que les

permite comparar sus estructuras de costos, servicios y productos de las

competencia con respecto a lo que se ofrece, en fin es un modelo de gerencia

competitivo, ya que es una empresa dispensadora de salud y por ende la

competencia es grande en cuanto a los servicios privados y públicos.

Tal como lo expone Pereira, O (2014) existen varios modelos de

gerenciales en los cuales las organizaciones, se basan para mantenerse en el

mercado siendo estos los siguientes:

PLANIFICACION ESTRATEGICA

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus

objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la

empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad

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de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya

sea de niveles superiores o niveles inferiores. CALIDAD TOTAL

La calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas, es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado de

satisfacción a un cliente por medio de un bien o servicio, para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la

totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total, medido por la satisfacción total del cliente.

KAIZEN (Mejoramiento Continuo)

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema

enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y pre activa. JUSTO A TIEMPO (Just in Time)

El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de

origen japonés. Esta metodología tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que

cualquiera estaría orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicación de esta metodología se pretende

crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un

cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad.

REINGENIERIA

Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias

entradas de información, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas también de materiales

(productos) o información con un valor añadido. Hay tres elementos importantes en un proceso: • Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e

insumos para crear información y productos o servicios para el cliente.

• Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o externa la información y productos. • Control: Aquellas que permiten que las actividades de

traspaso se lleven a cabo de acuerdo a especificaciones previas de calidad, tiempo y costo establecido.

BENCHMARKING

Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías

reconocidas como líderes en la industria. Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de

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continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se

hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está

implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición es que se

puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe

dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria. (pág. 12).

En fin existen múltiples modelos, pero las organizaciones asumen uno o

varios dependiendo de sus características, y el entorno donde se desenvuelve.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

El departamento de recursos humanos , resguarda los expedientes de los

trabajadores de esta institución, prestando su apoyo a las toma de decisiones de la

gerencia, a través de la entrevista realizada a la coordinadora Beatriz Veliz, se

conoció que los expedientes contienen toda la información laboral y personal del

trabajador, documentos originales y copias generados desde el ingreso como

trabajador al centro de salud, por lo que a la hora de toma de decisiones este es

revisado por los analistas de personal. Se evidencia algunas deficiencias a nivel de

gestión de la información y la organización documental, lo cual se detectó los

siguientes aspectos que influyen en el servicio, desglosando en este orden.

Infraestructura y condiciones ambientales

La estructura es pequeña para almacenar la gran cantidad de documentos

que son producidos o recepcionados en el transcurso de las actividades diarias, la

iluminación es artificial, no existiendo ventilas ni nada que suministre ventilación

natural, se depende de un aire acondicionado el cual presente algunas fallas

generando una gran cantidad de humedad, que es observada en la aparición de

hongos, las condiciones de aseo y limpieza son adecuadas, en cuanto al mobiliario

existen estantes metálicos y de madera algunos con un alto nivel de deterioro ,

sillas en condiciones regulares, una mesa de formica para ordenación de los

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expedientes en condiciones regulares, no existen sistemas de control de incendio,

de humificadores y otros equipos.

Recursos Humanos

Allí se encuentran tres (3) personas, las cuales realizan labores de recepción,

análisis, clasificación, resguardo y conservación de los documentos además de

cálculos de vacaciones, descuento de transporte, constancias de trabajo y reposos

del seguro social. En referencia a la capacitación los mismos dominan algunas

técnicas archivísticas, siendo necesario reciclar al personal para fortalecer su

preparación en cuanto a técnicas de organización y clasificación documental y el

uso de sistemas automatizados (bases de datos). Al mismo tiempo se cuenta con

un analista de seguridad laboral, quien se encarga de preservar las condiciones

laborales para que los trabajadores cumplan su jornada laboral de forma adecuada.

Los expedientes son utilizados solo por los trabajadores de los departamentos

pertenecientes al área de Recursos humanos de la institución, cabe destacar que

para efectuarse el préstamo del expediente se debe llenar un formato emitido por

la Unidad de Archivo y autorizado por el Jefe de Personal. En la actualidad gran

parte de la información obtenida en los expedientes del personal se encuentra

desordenada y sin folio, y algunos de los documentos que están dentro de estos

expedientes, sus condiciones son regulares.

Entonces la gestión del talento humano se lleva a cabo con ciertos retrasos,

más que todo evidenciado en las formas como se organizan los datos de los

trabajadores adscripto a la clínica, ya que los servicios de arriendo de

consultorios u otras infraestructura es potestad del arrendatario, cada

trabajador tiene un puesto definido dentro del organigrama de cargos y

funciones perteneciendo a una unidad o departamento, los problemas de

gestión se evidencia en la falta de dotación de insumos a tiempo, planificación de

vacaciones y sueldos.

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Dentro de este orden las organizaciones se dividen de acuerdo al

departamento de recursos humanos en palabras de Chiavenato, I (1998).

Las organizaciones Omega

Existen organizaciones que tienen sus respectivos órganos de RH. En los extremos están las organizaciones Omega y las

organizaciones Alfa. Las organizaciones Omega son aquellas en donde el área de RH todavía está centralizada y monopoliza

todas las decisiones y acciones relacionadas con las personas. Las personas trabajan como meros empleados sometidos a un reglamento interno y a un rígido horario de trabajo. Lo

importante es que sean asiduos y puntuales, sin importar lo que hagan en el transcurso de su horario de trabajo. Los cargos son

rígidamente definidos, individualizados, aislados y desempeñados dentro de una rutina de trabajo que no cambia y que no requiere que las personas piensen o mejoren su

desempeño. Además, pensar y contribuir con creatividad es algo que no ocurre en estas empresas.

Las organizaciones A/fa

Por el contrario, las organizaciones Alfa son aquellas que

incentivan y motivan a las personas a equivocarse, crear e innovar incesantemente en sus tareas, en la búsqueda de mejoramiento continuo y creciente. Son las organizaciones

donde las personas tienen libertad para pensar, razonar y utilizar lo más sofisticado, su inteligencia, al servicio de la empresa. Son

las organizaciones donde las personas deben añadir valor, mejorar la calidad de lo que hacen y servir al cliente. Aunque sean las que más exigen de las personas en términos de

contribución y resultados, las organizaciones Alfa brindan a las personas más satisfacción y placer al trabajar. Son las mejores

organizaciones para trabajar. En ellas, el área de RH constituye una unidad de constante innovación y creatividad que funciona como elemento de consultoría interna para que los gerentes

puedan actuar como gestores de personas. La gestión del talento humano está descentralizada por completo y se orienta hacia los

gerentes y sus equipos. EI organigrama tradicional se remplaza por una red integrada de equipos. En estas organizaciones no se administran las personas como factores de producción o como

recursos pasivos. Las personas no son simples empleados ni se llaman recursos humanos, sino participantes y colaboradores de

la organización que brindan el conocimiento y las habilidades necesarias para el éxito de la iniciativa conjunta en plena era de la información. En ellas no se administra a las personas, sino

que se administra junto con las personas. Tanto es así que el órgano de RH cambia de nombre: gestión con las personas o

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gestión de talento humano, o también gestión del capital

humano o gestión del capital intelectual.

Entonces valorando este aspecto propuesto por Chiavenato, la organización

está clasificada en la categoría de Omega, ya que las decisiones con respecto a los

trabajadores recaen en el departamento de recurso humano.

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Organización (organigramas)

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En este aspecto se observa que la organización es jerárquica conformada por

16 coordinaciones que reportan a los jefes inmediatos que son los gerente general

y administrativo, quienes reporta a los directores administrativo y médico, quienes

reportan a su vez al presidente ejecutivo.

Misión, visión, objetivos, valores y políticas de la empresa

La Clínica Acosta Ortiz es una institución de salud privada, de gran calidad

humana y científica. Donde ofrece una amplia gama de especialidades médicas al

servicio de la comunidad.

Misión

Brindar atención médica especializada de alta calidad profesional, que

garantice la salud de quienes ingresan a la clínica.

Visión

Lograr que la Clínica “Acosta Ortiz” sea un modelo reconocido de óptimo

servicio médico privado, de tal manera que sea esperanza de todo paciente y

deseo de todo médico. Que siendo un centro de desarrollo personal y profesional

se convierta en un modelo de docencia médica privada.

Servicios que presta la institución.

En toda institución de atención médica se llevan a cabo distintos procesos de

servicios de atención a las personas que asisten en busca de mejoras a sus

patologías, ayuda profesional, atención médica, entre otros servicios de salud,

dependiendo del alcance, especialidad, profesionales del área, equipos e insumos

médicos con los que cuente la institución.

Nuestra gama de Servicios Médico Asistenciales:

Servicio de Imágenes

Unidad de Terapia Intensiva (UTI)

Unidad de Cuidados Intermedios (UCI)

Unidad de Terapia Intensiva Neonatal (UTIN)

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Cirugía General y Laparoscópica

Cirugía Ambulatoria

Cirugía Cardiovascular (Unidad Quirúrgica Vascular)

Cirugía Oftalmológica

Cirugía de la Mano

Neurocirugía

Maternidad

Emergencia de Adultos

Emergencia Pediátrica

Laboratorio Clínico Alfredo Gómez Peraza

Laboratorio de Patología

Hemodiálisis

Nutrición y Dietética

Cafetín y Restaurante

Los servicios en el Instituto Médico Quirúrgico Acosta Ortiz, se

desarrollan en las áreas de: Hospitalización, Pabellón, Unidad de Cuidados

Intensivos, Unidad de Cuidados Intermedios, Consultas, Imagenologia, Caja,

Admisión y Emergencia, Administración. En el Edificio Florida, contiguo a sus

instalaciones principales, se desarrollan: Restaurante, Archivos Médicos y

Administrativos, Crédito y Cobranza y Atención Medica Primaria. Cada una con

sus servicios y/o actividades internas de secretaría, enfermería, técnicos, cocineras

y atención médica especializada, según lo amerite cada área. El servicio de

Laboratorio Clínico y Anatomía Patológica es prestado por la empresa:

Laboratorio Clínico Alfredo Gómez Peraza C.A., también se cuenta con baños

Públicos y un estacionamiento con entrada por la calle 31.

Instalaciones Generales.

La edificación principal donde funciona la clínica está distribuida de la

siguiente manera:

Planta Baja: Donde funcionan las áreas de Emergencia de niños y adultos,

Consultorios del 1 al 27 con: Ginecología, Urología, Oftalmología, Ecografía,

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Gastroenterología, Medicina Ocupacional; Cafetín, Laboratorio Clínico, Baños

Públicos y un estacionamiento con entrada por la calle 31.

1er piso: Está conformada por los departamentos de: Hospitalización, Pabellón y

pre-admisión, 2do piso: Administración.

Objetivos de la empresa

Proporcionar servicios médicos de calidad acorde con las necesidades de

la población del estado Lara y áreas vecinas.

Contribuir con el desarrollo de los futuros profesionales de la medicina.

Ser un instituto médico privado rentable con sentido social.

Identificar el tipo de empresa

La unidad corresponde según su actividad a una del sector terciario, ya que

presta servicios a los pacientes a través de las diferentes , según su tamaño es una

pequeña empresa ya que moviliza capital pero tiene un personal limitado, según la

propiedad es una empresa privada, ya que no depende del ministerios de salud,

según su ámbito de actividad se considera regional, ya que atiende con prioridad a

los pacientes de la regio Larense, según el destino de sus beneficios entra en la

categoría con ánimos de lucro y por ultimo según la forma jurídica es una

sociedad colectiva ya que posee socios que aportan capital.

Es justo decir que según Zuani, R (2003), las mismas se clasifican de la

forma que a continuación se explica

Según el Sector de Actividad:

Empresas del Sector Primario: También denominado extractivo, ya que el

elemento básico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza:

agricultura, ganadería, caza, pesca, extracción de áridos, agua, minerales, petróleo,

energía eólica, etc.

Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que realizan

algún proceso de transformación de la materia prima. Abarca actividades tan

diversas como la construcción, la óptica, la maderera, la textil, etc.

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Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas cuyo

principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos físicos o

intelectuales. Comprende también una gran variedad de empresas, como las de

transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías, educación,

restaurantes, etc.

Según el Tamaño:

Existen diferentes criterios que se utilizan para determinar el tamaño de las

empresas, como el número de empleados, el tipo de industria, el sector de

actividad, el valor anual de ventas, etc. Sin embargo, e indistintamente el criterio

que se utilice, las empresas se clasifican según su tamaño en:

Grandes Empresas: Se caracterizan por manejar capitales y financiamientos

grandes, por lo general tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios

millones de dólares, tienen miles de empleados de confianza y sindicalizados,

cuentan con un sistema de administración y operación muy avanzado y pueden

obtener líneas de crédito y préstamos importantes con instituciones financieras

nacionales e internacionales.

Medianas Empresas: En este tipo de empresas intervienen varios cientos de

personas y en algunos casos hasta miles, generalmente tienen sindicato, hay áreas

bien definidas con responsabilidades y funciones, tienen sistemas y

procedimientos automatizados.

Pequeñas Empresas: En términos generales, las pequeñas empresas son

entidades independientes, creadas para ser rentables, que no predominan en la

industria a la que pertenecen, cuya venta anual en valores no excede un

determinado tope y el número de personas que las conforman no excede un

determinado límite.

Microempresas: Por lo general, la empresa y la propiedad son de propiedad

individual, los sistemas de fabricación son prácticamente artesanales, la

maquinaria y el equipo son elementales y reducidos, los asuntos relacionados con

22

la administración, producción, ventas y finanzas son elementales y reducidas y el

director o propietario puede atenderlos personalmente.

Según la Propiedad del Capital:

Se refiere a si el capital está en poder de los particulares, de organismos

públicos o de ambos. En sentido se clasifican en:

Empresa Privada: La propiedad del capital está en manos privadas.

Empresa Pública: Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al

Estado, que puede ser Nacional, Provincial o Municipal.

Empresa Mixta: Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es

compartida entre el Estado y los particulares].

Según el Ámbito de Actividad:

Esta clasificación resulta importante cuando se quiere analizar las posibles

relaciones e interacciones entre la empresa y su entorno político, económico o

social. En este sentido las empresas se clasifican en:

Empresas Locales: Aquellas que operan en un pueblo, ciudad o municipio.

Empresas Provinciales: Aquellas que operan en el ámbito geográfico de una

provincia o estado de un país.

Empresas Regionales: Son aquellas cuyas ventas involucran a varias provincias

o regiones

Empresas Nacionales: Cuando sus ventas se realizan en prácticamente todo el

territorio de un país o nación.

Empresas Multinacionales: Cuando sus actividades se extienden a varios países

y el destino de sus recursos puede ser cualquier país

23

Según el Destino de los Beneficios:

Según el destino que la empresa decida otorgar a los beneficios económicos

(excedente entre ingresos y gastos) que obtenga, pueden categorizarse en dos

grupos:

Empresas con Ánimo de Lucro: Cuyos excedentes pasan a poder de los

propietarios, accionistas, etc... .

Empresas sin Ánimo de Lucro: En este caso los excedentes se vuelcan a la

propia empresa para permitir su desarrollo.

Según la Forma Jurídica:

La legislación de cada país regula las formas jurídicas que pueden adoptar

las empresas para el desarrollo de su actividad. La elección de su forma jurídica

condicionará la actividad, las obligaciones, los derechos y las responsabilidades

de la empresa. En ese sentido, las empresas se clasifican en términos generales

en:

Unipersonal: El empresario o propietario, persona con capacidad legal para

ejercer el comercio, responde de forma ilimitada con todo su patrimonio ante las

personas que pudieran verse afectadas por el accionar de la empresa.

Sociedad Colectiva: En este tipo de empresas de propiedad de más de una

persona, los socios responden también de forma ilimitada con su patrimonio, y

existe participación en la dirección o gestión de la empresa.

Cooperativas: No poseen ánimo de lucro y son constituidas para satisfacer las

necesidades o intereses socioeconómicos de los cooperativistas, quienes también

son a la vez trabajadores, y en algunos casos también proveedores y clientes de la

empresa.

Comanditarias: Poseen dos tipos de socios: a) los colectivos con la característica

de la responsabilidad ilimitada, y los comanditarios cuya responsabilidad se limita

a la aportación de capital efectuado

24

Sociedad de Responsabilidad Limitada: Los socios propietarios de éstas

empresas tienen la característica de asumir una responsabilidad de carácter

limitada, respondiendo solo por capital o patrimonio que aportan a la empresa .

Sociedad Anónima: Tienen el carácter de la responsabilidad limitada al capital

que aportan, pero poseen la alternativa de tener las puertas abiertas a cualquier

persona que desee adquirir acciones de la empresa. Por este camino, estas

empresas pueden realizar ampliaciones de capital, dentro de las normas que las

regulan.

Determinar el tipo organización (centralizada descentralizada)

Es una organización descentralizada porque las decisiones son tomadas por

distintas personas según su nivel jerárquico, se emplea este sistema porque

permite que las decisiones fluyan con mayor rapidez, adicional que por la

diversidad de unidades no es posible que la alta dirección supervise todo.

Recordando que en una organización descentralizada, la autoridad se delega en

todos los niveles de gestión y en la organización. Un grado de organización de

centralización o descentralización depende del grado de poder de decisión que se

distribuye a lo largo de todos los niveles, lo cual es evidente ya que como se

mencionó anteriormente cada jefe tiene cierta libertad decisoria.

Factores externos internos

Como toda organización existe factores internos que afectan a la clínica, de

cuyo impacto el mismo personal puede tomar acciones correctivas, es decir,

pueden ser modificables desde lo internos y los factores externos son aquellos que

proviene de terceros y ante lo cual no podemos modificar las fuentes, pero si su

impacto dentro de la empresa.

Entre los factores internos más comunes, me apego a lo expuesto por

Capozzi, L (2010) quien los clasificas de la forma siguiente.

Los empleados

El calibre, la actitud y la ética de trabajo de los empleados de una empresa son cuestiones internas. Encontrar personas calificadas para el trabajo y entrenarlas de manera apropiada son

25

otras cuestiones relacionadas con el empleo. La calidad de los

empleados afecta la capacidad de la empresa de lograr innovación, satisfacción en los clientes, productividad y

eficacia. Además, los empleados implican consideraciones de costo significativas. Las empresas gastan una cantidad considerable de recursos para contratar, entrenar y reemplazar

miembros de su personal. El capital

Al dueño de una pequeña pizzería le encantaría instalar los hornos de madera más caros y modernos para poder hacer sus pasteles. Sin embargo, como en todos los negocios, el

restaurante debe atenuar sus deseos con los recursos que tiene disponibles. Un factor interno importante que las empresas

deben considerar es la calidad de su capital con respecto a su dinero disponible. El capital de una empresa, conformado por su maquinaria, sus tierras y sus fábricas, puede limitar o mejorar su

capacidad de competir con otras empresas. Por ejemplo, las grandes cantidades de capital que posee Wal-Mart le permiten

ofrecer precios más bajos en sus mercaderías que los precios que ofrecen las tiendas locales pequeñas. Liquidez

Otra cuestión interna de las empresas es qué tan bien distribuyen su dinero. La liquidez se refiere a la capacidad de una empresa

de generar ingresos y pagar sus cuentas a medida que vencen. Las empresas pueden poner en peligro su liquidez si invierten demasiado dinero en operaciones comerciales. Una empresa

puede también administrar mal su dinero al acumularlo demasiado y no invertirlo de vuelta en la empresa. Mantener una

liquidez estable es un acto de balanceo. Consideraciones

Los factores externos ejercen influencia sobre el bienestar

interno de la empresa. Por ejemplo, una recesión abrupta podría disminuir las ganancias y obligar a la empresa a despedir

empleados. De modo similar, la amenaza externa de un competidor hace que la empresa deba preocuparse por la posibilidad de una inminente y hostil adquisición. En este caso,

la empresa debe tomar precauciones internas y tratar las preocupaciones de sus accionistas.

Comunicación interna

La cultura de tu organización está construida en la comunicación interna; esto incluye las relaciones interpersonales, los

materiales de entrenamiento, boletines, declaraciones filosóficas y políticas. Tus empleados están más felices cuando son corteses

y respetuosos entre sí. Ellos quieren que se les reconozcan sus logros. Cuando les proporcionas suficientes instrucciones a tus subordinados, les permitirás hacer sus trabajos eficientemente.

Cuando ayudas a tus empleados a identificarse con la misión y

26

objetivos de tu empresa, es más probable que te mantengas en el

largo plazo

Es justo decir que el personal propio de la organización presenta

disconformidad con respecto a sus aspectos remunerativo, al mismo tiempo les

falta capacitación para cumplir con sus actividades de forma apropiada, siendo

subutilizados, en si es un recurso competitivo que requiere mejorar sus aspectos

cognitivos como vía de competitividad, al referirse a la liquidez la empresa ha

sido golpeada por las vaivenes de la economía afectando sus planes futuro por la

cada vez mayor morosidad y pérdida del valor monetario, pero en si presenta

fortaleza porque ofrece una amplia variedad de servicios que atraen a una gran

cantidad de pacientes.

Por otra parte los factores externos, que están relacionados con cualquier

empresa esta referidos a los siguientes puntos, tomando como ejemplo teórico a

Abrach, L (2010) quien presenta los siguientes factores externos

El factor político

El entorno político afecta el entorno económico de las empresas.

Los legisladores en los niveles locales, estatales y federales pueden ofrecer incentivos o exenciones fiscales a las empresas o pueden imponer normas que restrinjan las transacciones

comerciales. En este último caso, por ejemplo, si un cuerpo político afirma que una empresa debe incluir un determinado

químico en su producto, el costo del mismo difiere. La empresa pasa esos costos a los clientes en forma de precios más altos. El cliente debe decidir si quiere comprar ese producto. Si no lo

compra, entonces la empresa no recibe ingresos. Si un gran número de clientes decide no comprar el producto, la empresa

puede necesitar despedir empleados. El factor económico

El entorno económico más amplio de una empresa es un factor

que puede afectar al entorno de negocios de la misma. Durante una recesión, los consumidores gastan menos en elementos

opcionales, tales como automóviles y electrodomésticos. Como resultado, el entorno comercial sufre. Por otro lado, si el entorno económico es próspero, los consumidores son más propensos a

gastar dinero, no sólo en las necesidades sino también en artículos más grandes.

El factor social

Los factores sociales que afectan el entorno económico de una empresa son las influencias culturales de la época. Por ejemplo,

27

un diseñador de moda que crea pantalones Oxford o a rayas no

tendrá éxito en un entorno donde los pantalones de pierna recta y de color sólido son los deseados. Un entorno social que tiende

a ser más conservador no admite estilos que parecen estar a la moda. El negocio de la diseñadora de moda se resentirá si no cambia el estilo de ropa. Lo mismo se aplicaría a los fabricantes

que producen y las tiendas que venden estos productos. El factor tecnológico

La innovación y la tecnología afectan a los entornos empresariales. A medida que la tecnología avanza, una empresa se ve obligada a mantener el ritmo. Por ejemplo, cuando primero

se inventaron las computadoras, eran del tamaño de una habitación. Los usuarios se vieron obligados a emplear tarjetas

perforadas para realizar funciones básicas. Hoy en día, las computadoras que son mucho más potentes caben en la palma de una mano. Las empresas que no se mantienen al día con la

tecnología se arriesgan a un aumento de los costos de producción y a precios más altos. Si el costo de la compañía

para producir un producto o servicio supera al de los competidores, esta pronto podría encontrarse fuera del negocio. Comunicaciones externas

La manera en que tu empresa interactúa con clientes y su audiencia pública impacta en la imagen de tu empresa. Si te

apartas de tu audiencia externa, te arriesgas a perder tu fuente de ingresos. Asegura estrategias de comunicación con tacto para promocionar una impresión positiva. Los avisos publicitarios

efectivos pueden hablar a la audiencia a la que se desea. Los clientes esperan ser tratados con cortesía por ti y tus empleados.

Mantén una voz profesional en tus correos electrónicos, cartas y otra correspondencia.

Es justo decir entonces que desde la parte externa las amenazas son

constantes, de forma periódica son chequeados por instancia del gobierno

que controlan a las organizaciones dispensadoras de salud, los precios son

impuesto por el gobierno, lo cual afecta el patrimonio financiero de la

empresa, la figura de la expropiación e intervención recae constantemente en

todas las organizaciones privadas, la vaivenes de la economía encarecen

cada día los costos operativos lo cual también afecta sus ingresos y por ende

su supervivencia, la tecnología también los afecta ya que la automatización y

mejoramiento de los indicadores de salud afecta el flujo de pacientes, otros

factores están relacionados con la competencia cada vez más fuerte en el

área de los servicios de salud .

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Matriz FODA

FORTALEZAS

F.1 Sede propia

F.2 Personal suficiente para atender la demanda

F.3 Mobiliario adecuado a las funciones del

servicio

F.4 Personal motivado a recibir capacitación

F.5 Planificación de las actividades de gestión de

procesos de registro y control de los

trabajadores de toda la clínica.

F.6 Servicios pensados en la demandas de los

pacientes

F.7 Vinculación efectiva inter departamentos

F.9 Cuentan con visión y misión institucional de

la clínica

F.10 Cuentan con un sistema de información

F11. Tarifas competitivas

F12. Organización descentralizada

F13 Visión, Misión, objetivos acorde con las

demandas de los nuevos tiempos

DEBILIDADES

D.1 Desorganización en algunos procesos

D.2 fallas en los canales de comunicación

D.3 Carencia de un manual de normas y

proceso técnicos

D.4 Falta de capacitación en algunos aspectos

de gestión y organización

D.5 Perdida y duplicidad de documentos

D.6 estilo de liderazgo jerárquico

D.7 Ausencia de Tecnología actualizada

D.8 Deterioro de los documentos almacenados

D.9 Retrasos en los procesos de recuperación y

difusión de los datos contenidos en los

expedientes laborales

D.10 modelo de gestión obsoleto en lo referente

a los recursos humanos.

D.11 Inconformidad de los trabajadores por

cuestiones laborales.

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

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OPORTUNIDADES

O.1Crecimiento de la cantidad de empleados

O.2 Automatización de los procesos de

registro, recuperación y difusión de los datos

O.3 Uso de las Tics para ampliar el campo de

atención y descongestionar el servicio.

O.4 Facilidad de enlace con los sistemas de

trabajo actuales.

O.5 Planificación de programas de

capacitación del personal

O.6 Solicitar apoyo de las Universidades

para desarrollar sistemas de información

acondicionados a las nuevas demandas.

O7 Incursionar en nuevos campos médicos

FO (MAXI-MAXI)

1-Fortalecer los servicios a través de la

automatización como forma de descongestionar

la unidad

2-Analizar y actualizar los criterios de

evaluación y los indicadores de monitoreo de la

función desarrollada por la unidad, a efecto de

cumplir con los estándares de calidad exigidos

por los servicios médicos.

3-Emplear las Tics como herramientas de

información y comunicación.

4- establecer procesos de capacitación de los

trabajadores

5-Planificar acciones acorde con los objetivos

organizacionales

DO (MINI-MAXI).

1-Revisar los servicios con el fin de cubrir las

demandas y necesidades de los usuarios con el

fin de mejorar los procesos de toma de

decisiones.

2-Fortalecer el uso de las Tics en los procesos

de búsqueda y recuperación de la información

3-establecer convenio con otras unidades

médicas o seguros para ampliar el radio de

pacientes

4- Fortalecer los procesos mediantes mejora de

las condiciones laborales de los trabajadores

5- Modificar los estilos de liderazgo en función

de lograr mayor participación de los mandos

medios y bajos.

30

AMENAZAS

A.1 Déficit de presupuestos

A.2 Debilitamiento de la calidad del servicio

A.3 Leyes que limiten la acción de la clínica

A.4 Falta de políticas de control y evaluación

de la gestión técnico-administrativa

A.5 Falta de apoyo gubernamental

A.6 expropiación

A.7 Nuevas leyes que limiten los servicios

médicos privados

FA (MAXI-MINI)

1-Elevar la calidad del servicio mediante el uso

de la tics.

2-Mejorar los tiempos de respuesta a través de

la capacitación del personal para que sean más

eficientes y motivados a brindar un mejor

servicio.

3. Obtener apoyo de la dirección de la clínica a

través de la concientización sobre las ventajas de

automatizar todos los procesos de registro.

4. Diseñar bases de datos fáciles de emplear y

usar por parte del personal.

5. Garantizar la consulta y recuperación de los

datos de registros administrativos del personal.

6. Disponer de sistemas de control y auditorias

7. Auditar los servicios para adaptarlos a los

mandatos de las leyes

DA (MINI-MINI)

1-Diseñar un plan estratégico de gestión que

fortalezca la calidad del servicio

2-Diseñar el manual de normas y

procedimientos técnicos, que permitan la

normalización y estandarización de los proceso

y servicios ofrecidos por la unidad.

3- Incorporar tecnología para crear una base

de datos para automatizar los procesos de

registro administrativos del personal de la

unidad.

4-Establecer sistemas de control y evaluación

del desempeño de la unidad con respecto a su

misión y objetivos.

5-Disminuir la cantidad de documentos.

6- Garantizar la preservación de los datos

almacenados en la unidad

7.Promover nuevas formas de gestionar al

talento humano

31

Conclusiones

En la organización estudiada se evidencia , que la gerencia es llevada a

cabo desde la perspectiva de la verticalidad, donde los mandos medios y bajos

poseen cierto nivel de independencia, en sus procesos de tomas de decisiones, el

líder en su está representado en 3 niveles representado por el gerente general, el

gerente medico y el gerente administrativos, ellos llevan el peso de la

organización en cuanto al control y seguimiento, en el aspecto de la gestión de los

recursos humanos la misma aun no se decanta por los nuevos parámetros donde el

personal es parte esencial de la organización, Al mismo tiempo se presentan fallas

en los procesos de comunicación e intercambio de ideas que se representa en la

resistencia e inconformidad del personal de la organización.

Evaluando la organización la misma cumple sus objetivos a pesar de tener

grandes competidores y leyes que los restringen en sus actividades, la

planificación anual se lleva a cabo con ciertos niveles de flexibilidad, en si la

gerencia debe adaptarse a los nuevos cambios y promover un clima organizacional

de mayor comunicación, donde el centro de las ideas y las propuestas sean los

mandos bajos quienes constantemente están en contacto con los hechos y cuyos

aportes lejos de ser desdeñables representan un recurso valioso para el crecimiento

de la organización, es una fortaleza el poseer cierto nivel de independencia dando

la oportunidad de ser una organización descentralizada, pero aun son esfuerzos

tímidos.

Concluyendo entonces que los procesos parten de una planificación previa,

con sistemas de control que valoran los esfuerzos y el cumplimiento de las metas

trazadas, sin embargo como toda organización presenta sus fallas a nivel de toma

de decisiones que no son compartidas, por todos los miembros de la

organización. En si existen algunas fallas en la cultura organizacional que afecta a

todos los eslabones de la cadena de mando, motivado a la presencia en algunos

casos de empleados que desconocen los objetivos y metas trazados por la

organización.

32

Recomendaciones

Proponer un sistema de gestión de la información apropiado para la

organización de forma que los datos sean lo suficientemente difundidos

por medio de diversos medios para así mantener a la comunidad informada

evitando así la resistencia.

Establecer un modelo de gerencia adecuado a las características del

entorno actual, donde la sola información, no sea el único punto de partida

para la toma de decisiones.

Fortalecer el departamento de recursos humanos, para que se transforme

en la unidad de gestión del talento humano, como medio de

fortalecimiento de los canales de toma de decisiones

Difundir un plan donde se establezcan los parámetros mínimos que

promuevan la cultural organizacional de la organización, en referencia a

los objetivos, metas trazados anualmente de forma que sean conocidos por

los trabajadores de las unidades que conforman a la organización.

Fomentar la participación de los trabajadores de todos los niveles de forma

que sean consultados acerca de las decisiones que los afecten de forma

individual y colectiva, y a la vez propongan mejoras en los procesos en

base a sus conocimientos.

Innovar y fomentar el desarrollo de sistemas de información aplicando las

modernas tecnologías que faciliten los procesos de gestión de datos e

intercambio de información entre todos los niveles.

Crear una organización mas horizontal para facilitar los procesos de

gestión internos

Establecer una unidad de vigilancia tecnológica que los prepare para

afrontar los cambios ocurridos a nivel de servicios y competidores de

forma que retengan su participación en el mercado y amplíen sus áreas de

influencias.

33

ANEXOS

34

Bibliografía

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Séptima Edición, McGraw-Hill Interamericana, Págs. 2 y 160 al 172.

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35

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Zuani, R. (2003). Introducción a la Administración de Organizaciones. Segunda Editorial. México: MaktuB. TSAI, A. (1990). Sistemas de base