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Sistema de Produção Toyota

TPSAlexandre Pereira Nº20086381


1926: Sakichi Toyoda funda a Toyoda Automatic Loom Works

1937: Kiichiro Toyoda (filho de Sakichi) funda a Toyota Motor Co.

Camiões de guerra

objectivo: produção em massa de carros de ligeiros e camiões comerciais

1943: Taiichi Ohno foi transferido para a Toyota Motor Company.

1945: a produtividade dos trabalhadores americanos era cerca de 10 vezes superior à produtividade dos japoneses.

Origem do TPS


A Toyota Motor Co. tentou por vários anos, sem sucesso, reproduzir a organização e os resultados da Ford.

Novo modelo de relação capital-trabalho (emprego vitalício, promoções por antiguidade e participação nos lucros).

1950: Eiji Toyoda (primo de Kiichiro) e Taiichi Ohnopassaram 3 meses na fábrica Rouge da Ford.

7.000 veículos/dia (Rouge) X 2.685 veículos/ano (Toyota)

De volta ao Japão, concluíram: “A produção em massa jamais funcionaria no Japão”.

Origem do TPS

Sistema de Produção Toyota A TPS foi moldada ao longo de décadas a partir de uma série

de experiências práticas.

O objectivo era contornar as restrições para viabilizar a produção industrial com alta variedade de produtos.

Taiichi Ohno (1912-90)

1912: nascido na Manchúria, China.

1935: graduou-se na Nagoya Technical High School e começou a trabalhar na Toyota.

1943: Gerente de produção da Toyota Motors.

1975: tornou-se Vice Presidente Executivo da Toyota

início da década de 1980: aposentou-se

1990: faleceu na Toyota City

Sistema de Produção Toyota Bases do TPS

PREÇO = CUSTO + LUCRO

LUCRO = PREÇO – CUSTO

Fixado pelo mercado

Fixado pelo mercado

Reduzir CUSTO

Maximizar LUCRO

Eliminar PERDAS

TUDO QUE GERA CUSTO, MAS NÃO ADICIONA VALOR

TUDO QUE GERA CUSTO, MAS NÃO ADICIONA VALOR

Princípio do não custo

Just-in-time - JIT

Autonomização

Envolvimento da força de trabalho

Processo X Operação

O verdadeiro objectivo do TPS é aumentar os lucros através da eliminação das perdas.


Técnica de gestão utilizada para alcance do objectivo do TPS: aumentar os lucros através da eliminação das perdas.

Cada processo deve ser preenchido com os itens certos, no momento certo, na quantidade certa e no local certo.

Just-in-time (senso de urgência)

Just-on-time (sem atropelos)


Just-in-time - JIT

Autonomização




Jidoka = automação

A máquina pára automaticamente quando:

atinge a quantidade programada

ocorre alguma anomalia

Permite que um operador supervisione mais de uma máquina.

O conceito estende-se às operações manuais.

Juntamente com o JIT, compõe os 2 pilares do TPS.


Just-in-time - JIT

Autonomização




Emprego vitalício (até a aposentadoria)

Remuneração por tempo de serviço

Participação nos lucros

Treino e desenvolvimento dos funcionários

Multifuncionalidade

Certo grau de autonomia

Envolvimento e comprometimento com os resultados

Trabalho em equipa


Just-in-time - JIT

Autonomização




A produção é uma rede de processos e operações.

Processo

Caminho pelo qual a matéria-prima é transformada em produto.

Composto por operações.

Operações

Acções efetuadas sobre o material pelos trabalhadores e máquinas.

4 tipos: Processamento, Inspeção, Transporte, Armazenamento


Just-in-time - JIT

Autonomização



Sistema de Produção Toyota Bases da Produção magra


Just-in-time - JIT

Autonomação



Sistema de Produção Toyota As 7 categorias de perdas ou desperdícios (MUDA)

Superprodução

Stock

Espera

Transporte

Movimentação

Defeito

Processamento desnecessário

Considerada a categoria de desperdício mais grave, pois gera Stock e esconde as demais.

Produzir demais (superprodução por quantidade)

Produzir antes que o cliente necessite (superprodução por antecipação)


Superprodução

Stock

Espera

Transporte

Movimentação

Defeito


Desperdício financeiro, uma vez que prejudica a taxa de giro de capital.

No entanto, os Stocks têm a capacidade de “aliviar” os problemas de sincronia entre os processos.

Redução gradativa dos Stocks com o intuito de expor os problemas que geram a necessidade de se manter Stocks. Assim, pode combater a fonte de sua necessidade.


Superprodução

Stock

Espera

Transporte

Movimentação

Defeito


Espera do homem: por exemplo quando o operador tem que permanecer junto à máquina acompanhando o processamento.

Espera da máquina: quando a máquina pára por atraso no suprimento de materiais ou por desbalanceamento do processo.

No Japão a espera do homem é considerada mais grave devido ao custo/hora da mão-de-obra (3 a 5 vezes superior ao custo/hora das máquinas).


Superprodução

Stock

Espera

Transporte

Movimentação

Defeito


Procurar eliminar a necessidade (layout)

Esgotadas essas possibilidades, implementar melhorias na operação de transporte

Ex: aplicação de tapetes rolantes, braços mecânicos, etc.

Referem-se aos movimentos desnecessários realizados pelos operadores.


Superprodução

Stock

Espera

Transporte

Movimentação

Defeito



Superprodução

Stock

Espera

Transporte

Movimentação

Defeito

Processamentodesnecessário

Refere-se à geração de produtos ou serviços que não atendem à sua especificação e que, portanto, geram retrabalho ou sucateamento.

A geração de defeitos pode atingir: O preço de venda A capacidade de atendimento O prazo de entrega O cliente externo

Poka Yoke

Poka (erros inadvertidos) + Yokeru (evitar)


Superprodução

Stock

Espera

Transporte

Movimentação

Defeito


Refere-se a etapas do processo que poderiam ser eliminadas sem prejuízos para as características e funções do produto ou serviço.

Melhorias estão associadas à análise do que é “valor” para o cliente.

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