La innovación como ventaja competitiva 

LIDERANDO EL 20/200

Liderazgo 2013

Trabajo Final

Verónica Rigo

TABLA DE CONTENIDO

3 Resumen Ejecutivo

8 ¿Por qué es Importante la innovación?

10 Design Thinking (Pensamiento de Diseño)

13 Caso de Estudio: Innovación en Savant Pharm

17 Liderazgo en Innovación

20 Identificación de las Mejores Prácticas de Innovación en Savant Pharm

26 Conclusion

ResumenEjecutivo

No hace mucho tiempo, la estrategia era el rey. Previsión, planificación y apuestas inteligentes creaban

las fuentes de poder dentro de las organizaciones. El futuro de una empresa podría encajar en un marco

o sistema establecido. Si se gestiona bien, el éxito se conseguirá.

Hoy en día, la incertidumbre es palpable. La planificación para el próximo trimestre es un reto. Aún más

difícil es comprometerse con decisiones que van a jugar en uno a cinco años. ¿Cuál es el nuevo proceso,

el producto innovador, el servicio de cambio de juego o de la visión convincente? En palabras de un alto

ejecutivo:

“We’ve lost our crystal ball.”

Lo que los líderes necesitan es Liderazgo en Innovación.

Se habla mucho de innovación. ¡Y cómo no! Si vivimos en un entorno cada vez más dinámico e incierto,

las empresas deben innovar para ser competitivas o simplemente para sobrevivir. La innovación no es

una opción, sino una obligación.

Pero el desafío está en pasar del discurso a la realidad, es decir, no sólo hablar de innovación, sino que

generarla. Y no sólo como un acto creativo aislado, que se traduce en un producto o en el uso de una

nueva tecnología, sino como una cultura y un modo de organizarse que asegure la innovación

constante.

Esto exige ejercer liderazgo para cuestionar paradigmas, valores, formas de hacer las cosas, prácticas.

Liderazgo para no quedarse en él "Es que aquí siempre ha sido así". Liderazgo para avanzar hacia

culturas organizacionales más adaptativas.

La necesitan para sí mismos, a medida que aprenden a operar en circunstancias difíciles, impredecibles.

También es necesario crear un clima propicio para la innovación en las organizaciones. Sistemas

innovadores, herramientas y el pensamiento son esenciales para la salud de la organización y la viabilidad

futura.

“No podemos comprar una nueva bola de cristal”

La innovación es el objetivo primordial para muchas organizaciones hoy en día, los líderes deben entender

cuán importante es la innovación para lograr una ventaja estratégica sostenible en el siglo XXI. Sin

embargo, la implementación de ideas innovadoras elude muchos de ellos, a menudo a través ineficaces

prácticas de difusión. La investigación indica que la mayoría de las empresas son capaces de utilizar menos

de una de cada cinco ideas prometedoras.

Este trabajo analiza los obstáculos y las mejores prácticas de difusión de la innovación en cuatro

categorías: estructura, medio ambiente, comunicación y proceso. Esta investigación también analiza

el valor creado a partir de los procesos de diseño, y explora cómo transferir los componentes del proceso

de diseño para facilitar la difusión de la innovación en organizaciones. Por último, este trabajo propone la

incorporación de un enfoque de diseño para facilitar la difusión de la innovación dentro de una organización

y para crear un ciclo regenerativo para apoyar la innovación como estrategia central.

El objetivo final de este trabajo es demostrar cómo el liderazgo de innovación puede ayudar a

ejecutar el plan 20/200 y sortear los momentos de incertidumbre por venir.

Antecedentes de Investigación

El pensamiento de negocios se basa en la investigación profunda, fórmulas y datos lógicos. El

razonamiento deductivo e inductivo son herramientas favorecidas, mientras buscamos la prueba o

precedente para fundamentar las decisiones. Los líderes de negocios son a menudo rápidos para tomar

decisiones, en busca de la respuesta correcta entre las respuestas erróneas. El pensamiento empresarial

es sobre la eliminación de la ambigüedad y la conducción de los resultados.

Pero la ambigüedad no se puede administrar a la distancia. Resultados de conducción son imposibles

cuando la situación es inestable o el reto es complejo o la dirección no está clara. Muchos de los

problemas de liderazgo de hoy en día son fundamentales y urgentes, y exigen una acción rápida y

decisiva. Pero al mismo tiempo, son tan complejos, no podemos simplemente zambullirse, debido a que

la organización, equipo o individuo no sabe cómo actuar, hay una necesidad de reducir la velocidad,

reflexionar y abordar la situación de una manera no convencional - el uso de un pensamiento

Alcance del Estudio

1

innovador.

El pensamiento innovador no depende de la experiencia pasada o hechos conocidos. Imagina un estado

futuro deseado y se da cuenta de cómo llegar allí. Es intuitivo y abierto a la posibilidad. En lugar de

identificar respuestas correctas o respuestas incorrectas, el objetivo es encontrar una manera

mejor y explorar múltiples posibilidades. La ambigüedad es una ventaja, no un problema. Nos

permite preguntar: "¿y si?"

El pensamiento innovador es una adición crucial para el pensamiento empresarial tradicional.

Te permite aportar nuevas ideas y energía a su papel como líder y para resolver sus problemas.

También abre el camino para acarrear más innovación en su organización.

Importancia

Savant Pharm está inmerso en el plan más ambioso a lo largo de su existencia, llegar a facturar USD

200,000 en el año 2020 (Plan 20/200). Esta situación exige la reinvención de estrategias y procesos,

superando numerosos obstáculos organizacionales complejos, así también como la creación de nuevos

modelos de negocio. Estos obstáculos requieren de grandes soluciones y nuevos enfoques de integración

con el fin de aumentar las posibilidades de éxito, lo que facilita en última instancia, la creación de valor y

sustentabilidad dentro de Savant Pharm.

Puesto que la innovación es anunciada como el piloto de creación de valor y la diferenciación de las

organizaciones, muchas empresas desarrollan procesos de innovación que se centran principalmente en la

generación de ideas, con muy poca consideración a las medidas necesarias para instituir esta ventaja

competitiva entre los suyos.

Para entender mejor por qué algunas organizaciones se destacan, mientras que otros no, este estudio ha

identificado categorías que pueden inhibir o facilitar la difusión e implementación de la innovación dentro de

Savant Pharm.

Estas categorías, son generales a todas las posiciones y funciones dentro de la empresa.

Preguntas de investigación

Este trabajo gira en torno a la pregunta central:

¿Cómo el liderazgo visionario con enfoque innovador se relacionan con el cambio que Savant Pharm debe

impulsar para logra ser exitosa en el tiempo?

2

3

Propósito

Para cumplir con el entorno altamente competitivo y siempre cambiante de los negocios y las tendencias,

hay una continua necesidad de las organizaciones a cambiar su modelo de negocio de acuerdo a las

tendencias, tecnologías y futuras preocupaciones. Esto exige un liderazgo más competente para las

organizaciones que no sólo es perfectamente capaz de comprender y analizar las necesidades actuales,

sino también ser eficaces y útiles para sugerir la forma más adecuada de un cambio mediante el uso de su

visión y luego implementar este cambio mediante el uso de su enfoque innovador para conseguir

esa visión con éxito. El potencial del líder innovador se debe basar en los tres engranajes de

liderazgo y emprendimiento corporativo: cultura, estrategia, estructura y procesos.

Metodología

Esta investigación es principalmente cualitativa y basada en entrevistas y datos de Savant Pharm. El

propósito principal de las entrevistas era vincular los casos con los conceptos identificados en la literatura

buscados a través de análisis de contenido para llegar a un modelo. La otra razón para el uso de las

entrevistas era complementar el análisis de documentos y estimular más preguntas para el análisis.

La metodológica utilizada es el Design Thinking, el cual emplea las técnicas y metodologías de proyectos

de diseño en diversos ámbitos, principalmente en el empresarial, con identificar el problema/necesidad,

desarrollar y concretar una idea que posteriormente se implementará.

Lo más notorio es que el Design Thinking plantea el proceso de diseño centrado en las personas (clientes,

usuarios, públicos o consumidores, colaboradores, etc).

4

5

Solía ser un gran planificador estratégico. Ahora, yo no estoy seguro de la manera

correcta de hacerlo. Tiene que haber algo más, otra forma de ver nuestra industria y

nuestro futuro.

Si salimos de la recesión con exactamente las mismas cosas que teníamos antes,

estamos muertos en el agua.

Sabemos que la innovación es parte de la respuesta. Pero, ¿cómo lo hacemos?

Obviamente, no podemos seguir haciendo las mismas cosas una y otra vez. Nuestros

sistemas internos no son eficientes y nuestros productos son noticias viejas.

Jeffrey R. Immelt. CEO de GE

¿Por qué es importante la

innovación?

Para muchos, la innovación es sinónimo de cambio. Sin

embargo, este punto de vista expresa sólo una parte de la

historia. El cambio está sucediendo todo el tiempo, seamos

conscientes de ello o no. Un hecho aleatorio, una visión o un

accidente pueden ser nuevos, pero no considero que sea una

innovación.

Lo que se puede observar y hacer en el contexto de una nueva

ocurrencia o conocimiento podría conducir a la innovación. Por

ejemplo, todos hemos tenido "grandes ideas" de vez en

cuando y no hemos hecho nada con ellas, para luego descubrir

que alguien ha tenido éxito en el logro de exactamente lo que

habíamos imaginado. Esto es lo que distingue a un líder

innovador de un soñador.

Una forma más eficaz de pensar en la innovación es:

intencionalmente “darle vida " a algo nuevo que puede ser

sostenido y repetido y que tiene valor o utilidad. Se trata de

hacer nuevas herramientas, productos o procesos, trayendo

algo "nuevo", que permite a los seres humanos llevar a cabo

algo que ellos no fueron capaces de lograr anteriormente.

CEOs y líderes saben que tienen que cambiar su forma de

trabajar en sus organizaciones. A medida que tratan de

impulsar los resultados a nivel táctico, los dirigentes están

buscando nuevas reglas para darles una ventaja competitiva y

de combustible para propiciar nuevas industrias, mercados,

productos y servicios.

Subyacente a la presión para adaptarse - como individuos y

organizaciones - es la necesidad de innovar. Pero, ¿cómo?

Cuando nos enfrentamos a una confusión o a un problema,

nuestro instinto es repararlo con orden. Examinamos y

analizamos la situación, en busca de la lógica, hasta que

podemos decir: "Ah, lo sé. Ahora sé qué hacer”.

Desafortunadamente, el análisis rápido y racional de toma de

decisiones, que la mayoría de los administradores utilizan para

dirigir sus organizaciones, tiene serias limitaciones.

A medida que los problemas y circunstancias se hacen más

complejos, no se ajustan a los patrones anteriores. No

reconocemos la situación. No podemos rápidamente o de

forma automática saber qué hacer. Lo que funcionó antes

no funciona hoy.

Para dar sentido efectivo en situaciones desconocidas y desafíos complejos, debemos tener una comprensión

de la totalidad de la situación, incluyendo sus variables, incógnitas y las fuerzas ocultas. Esto requiere

habilidades más allá del análisis de todos los días. Requiere de liderazgo en innovación.

El diseño está de moda, e invade con ímpetu el mundo de la gestión. El efecto-Apple ha contribuido

decididamente a que se popularice la idea, tanto entre empresarios como usuarios, de que el diseño

puede hacer maravillas, sobre todo como tabla de salvación para productos comoditizados, que solo

compiten en precio.

Ahora resulta evidente que Marketing y Diseño forman una pareja muy rentable, pero el éxito de Apple

obedece no solo a que ha sabido concebir productos bonitos y que funcionan, sino y sobre todo, a su

capacidad para entender las expectativas de los usuarios, y trasladar una mentalidad de diseño

estratégico a todas las fases de su cadena de valor, combinando tecnología, satisfacción del

usuario y viabilidad empresarial en un equilibrio perfecto.

Ahora volvemos a reinterpretar el diseño, en su naturaleza más intangible, la del diseño como método

para innovar, con un amplio espectro de aplicaciones que abarca no solo los productos, sino también los

servicios y los proyectos sociales.

Ha sido un proceso largo. De hecho todavía hoy mucha gente sigue reduciendo el diseño a la parte

Design Thinking

Por eso, la contribución más novedosa y destacable del diseño a la gestión

no está en el marketing, sino en la innovación y, más concretamente, en

el desarrollo de una metodología para la innovación.

estética ignorando la funcional, como si la ergonomía y la sistemática de funcionamiento de un producto

fuera solo cuestión de los ingenieros.

Así que uno debe suponer que esta nueva interpretación del papel del diseño, esta vez como un método

(que es aún más sofisticada), tarde en calar en la consciencia de los empresarios, como así está

ocurriendo.

El término “Pensamiento de Diseño” (en adelante, PD) proviene de la expresión anglosajona “Design

Thinking”, que como sugiere su nombre, pretende resaltar la función del Diseño como una “forma de

pensar”.

Hoy en día es utilizada por grandes empresas como Procter & Gamble o General Electric, además de

ser una interesante herramienta estratégica para emprendedores y en proyectos de marca personal.

Esta metodología está implantada en todos los programas de MBA de universidades como Standford,

Berckley, Toronto o Georgetown, entre otras.

Yendo al grano, el PD es una metodología de resolución de problemas y de descubrimiento de

oportunidades de innovación, aplicable a cualquier ámbito que requiera un enfoque creativo, y que se

basa en los siguientes principios:

Entender: En esta etapa el equipo de innovación se reúne para entender el problema o reto que está

tratando de resolver con el proyecto. Muchas veces se empieza a buscar soluciones sin tener un

verdadero entendimiento del reto de negocios que se debe solucionar. Aquí se define quién o quiénes

serán los usuarios o clientes de la solución innovadora que se va a diseñar.

Observas/Empatizar: En la etapa de empatizar se pone al usuario o cliente en el centro del proceso de

innovación. Se utilizan técnicas como la observación de campo, entrevistas a profundidad, pasar un día

en la vida del cliente, entre otras, para encontrar “insights” u oportunidades de innovación.

Definir: En esta etapa, una vez que se tiene un conocimiento profundo del cliente, el equipo de

innovación define el problema o reto en el que va a innovar. Generalmente, lo que uno pensaba que era

el problema original no necesariamente será el nuevo problema que se va a solucionar. La clave de esta

etapa en hacer que el equipo cuestione sus paradigmas sobre el problema y lo vea desde un punto

de vista fresco y diferente, lo que permitirá encontrar soluciones nuevas e innovadoras.

Idear: En la etapa de idear se generan ideas creativas para solucionar el problema. Nótese que en

la mayoría de los proyectos de innovación se empieza con un “brainstorming” sin haber pasado por las

etapas de Entender-Empatizar-Definir, lo que generalmente lleva a que el equipo no piense diferente y

genere las mismas ideas de siempre o ideas que no son prácticas de implementar. Son precisamente las

tres etapas anteriores, las que hacen que la “ideación” utilizando Design Thinking sea realmente efectiva.

Prototipar-Testear: Una de las diferencias del Design Thinking es que reduce el riesgo del proceso de

innovación al generar prototipos rápidos y baratos que pueden irse a probar inmediatamente con el

cliente. Esto es lo que hace que esta metodología sea muy orientada a la acción. La idea de esta etapa

es “pensar haciendo” para recibir retroalimentación del cliente para volver a iterar nuevos diseños hasta

llegar a una solución satisfactoria para el reto de negocios.

Implementar: Una vez que se tiene una idea que es aceptada por el cliente, se procede a desarrollar

un caso de negocios y plan de acción para ejecutar la solución. Cuando la alta gerencia de la

empresa apruebe el proyecto, se procede a su implementación.

Gracias al Pensamiento de Diseño desarrollamos proyectos desde una triple perspectiva: Viable,

Factible y Deseable, de modo que genera un triple impacto positivo tanto en la empresa u organización

como en el cliente o usuario. Pero siempre iniciando los proyectos desde un enfoque en el que las

personas son el centro de la reflexión.

Mi objetivo, al finalizar este trabajo es lograr que vean al diseño como

un proceso cognitivo que conlleva a una solución proyectiva para un

problema que satisface las necesidades de ciertos usuarios en cierto

contexto.

Let´s get started! Siguiendo la metodología del PD, la clave del éxito de cualquier

emprendimiento es construir un producto u ofrecer un servicio que se ajuste perfectamente a las

necesidades del cliente y por el que esté dispuesto a pagar lo que queremos… pero para ello, es

imprescindible comprender realmente al cliente (no sólo sus necesidades explícitas sino

también las latentes). El mapa de empatía nos ayuda a ir más allá de lo que “parece” que

quiere nuestro cliente o de lo que dice que quiere para ayudarnos a entender lo que realmente

quiere.

Mi primer premisa fue identificar al stakeholder. Prontamente decidí que mi “cliente” sería una

muestra representativa de la empresa. Pues así realice entrevistas a Gerentes de primera y

segunda línea, Team Leaders y colaboradores en puestos de Gestión.

Caso de Estudio: Innovación en Savant Pharm

El objetivo último es no sólo ganar una mejor

comprensión del cliente, sino poder ajustar nuestra

Propuesta de Valor a las aspiraciones, frustraciones

y necesidades reales del cliente

Con las respuestas de las encuestas puede definir el mapa de empatía, es decir entender la

situación, necesidad de los stakeholder y plantear el problema a resolver:

Planteamiento del Problema

Stakeholder Necesita Ideas

Savant Pharm

Innovar/Difer

enciarse de la

Competencia

Permanecer en el

negocio, mejorar la

competividad y

crecer generar valor

y ser sustentable en

el tiempo.Por que

Requiere

una forma

de

Mapa de Empatía

El mapa fue generado utilizando datos recogidos de las entrevistas a los stakeholders.

Marco de referencia actual de Savant Pharm

Las oportunidades más grandes que tiene la empresa son:

1. Desarrollar el Liderazgo Innovador para alcanzar los puntos 2,6, 8-15.

2. Cimentar una cultura que fomente la Innovación para fortalecer los puntos

1,7,10,11,13,14.

3. Fortalecer la cultura de calidad, el liderazgo, la profesionalización de nuestro personal, las

habilidades Lean Six Sigma y la más importante de todas: la visión que requiere Savant

Pharm de su gente. Estar alineados es el camino al éxito.

Diagnóstico

Hay una clara diferencia entre el líder innovador y el ejecutivo eficiente. Todos podemos reconocer

claramente dos perfiles directivos, cuando pensamos en personas que conocemos: el visionario,

entusiasta, creativo y motivador; o el ejecutivo detallista, metódico y disciplinado. El primero,

normalmente, está orientado a la estrategia. El segundo, al micro-management. Y ambos deben

convivir en las organizaciones.

Probablemente, dichos perfiles respondieran a prototipos como Steve Jobs (en el primer caso) o su

sucesor en su primera etapa de Apple, o John Sculley (en el segundo caso, contratado para

“introducir disciplina empresarial en Apple”)

Liderar es el máximo exponente de acto creativo en las organizaciones. No hay mayor

creatividad que la concepción de una nueva visión de empresa, y la capacidad de inspirar y arrastrar

hacia ella a un equipo. Pero, ¿qué caracteriza un líder innovador?

En mi opinión, un líder innovador se caracteriza por:

1. Definir visiones claras e inspiradoras. Sin escenarios de futuro motivadores, sin sueños, una

organización (o un equipo) entra en decadente mecanicismo, en inercia inmovilista y

complaciente autogestión.

2. Comunicar de forma apasionada. Un líder innovador debe creerse sus propias visiones,

transmitirlas apasionadamente, hacer que su equipo vibre con nuevas e ilusionantes

iniciativas. El líder innovador es un líder resonante.

Liderazgo en Innovación

3. Establecer retos, no objetivos. ¿Qué mueve a un hombre a escalar el Himalaya, poniendo en

altísimo riesgo su propia vida? El reto personal, no el objetivo. Una ascensión como esa es

un camino al encuentro del propio yo, una lucha contra los propios miedos y automatismos.

Los retos se miden contra uno mismo, los objetivos contra la organización, que los suele

asignar de forma arbitraria. Un líder innovador es capaz de retarse y de retar a sus

colaboradores, haciéndolos mejores, buscando sus límites, invitándoles a transgredir

sus propias fronteras.

4. Determinar el qué y el cuándo, nunca el cómo. No hay nada más desmotivador que te

expliquen cómo hacer las cosas. El líder innovador pide respuestas claras (el qué) y marca

hitos temporales (el cuándo), pero deja plena autonomía para decidir el cómo. Sólo con

autonomía y responsabilidad se pueden desarrollar auténticos profesionales independientes y

capaces.

5. Gestionar por confianza, no por control. Gestionar por confianza significa no estar nunca. El

mejor director es el que no está (en todo caso, está pensando en el horizonte estratégico, no

entrometiéndose en la gestión de los proyectos cotidianos). Gestionar por confianza significa

ser un recurso, acudir cuando se es llamado. Gestionar por control, por el contrario, significa

planificar reuniones sistemáticas, repasar listas de tareas, pedir continuas explicaciones,

buscar culpables a los problemas del día a día, estar presente en las operaciones rutinarias. El

directivo controlador, por otro lado, suele quedar rodeado de necios incapaces de retarle o

cuestionarle, imbuidos de cobarde respeto e incapaces de generar ideas propias. Es una vieja

falacia pensar que quien todo lo controla nunca se equivoca. Al contrario, el directivo que todo

lo controla se olvida de su misión fundamental: dirigir.

6. Dirigir mediante autoridad, no mediante poder. La autoridad es propia, el poder es

conferido. La autoridad se gana con credibilidad personal, experiencia y empatía. El poder se

da y se quita por un poder superior. La autoridad es permanente, el poder es temporal.

7. No preocuparse de tener el mejor equipo, sino de que su equipo tenga el mejor líder.

Triunfar con equipos de élite es razonablemente sencillo. El verdadero reto, la verdadera

experiencia transformadora es desarrollar equipos de élite, ayudar al equipo a crecer

personal y profesionalmente.

El liderazgo es un acto creativo. No hay liderazgo sin innovación, pues es

imposible liderar la rutina. Y no hay innovación sin liderazgo, pues la conducta

humana suele ser reactiva al cambio y debe ser estimulada para avanzar hacia nuevos

escenarios. Liderazgo e innovación son dos caras de la misma moneda.

1

El Liderazgo En Innovación Tiene Dos Componentes:

Un enfoque innovador para

el liderazgo. Esto significa traer

nuevas ideas y diferentes

acciones de cómo se puede

dirigir, administrar y seguir con

su trabajo. ¿Cómo pensar de

manera diferente acerca de su

rol y los desafíos que usted y su

organización enfrenta? ¿Cómo

puede ser ágil y rápido en

ausencia de información o

previsibilidad?

Liderazgo para la innovación. Los

líderes deben aprender a crear un

clima organizacional donde otros

apliquen ideas innovadoras para

resolver problemas y desarrollar

nuevos productos y servicios. Se

trata de crear una cultura de

innovación, no sólo la

contratación de algunos valores

atípicos creativos. ¿Cómo puedes

ayudar a los demás a pensar

diferente y trabajar en nuevas

formas de enfrentar los desafíos?

¿Qué se puede hacer para innovar

cuando todos los recursos se

estresan y son limitados? ¿Cómo

puede mantenerse vivo y por

delante de la competencia?

2

Este enfoque de dos niveles genera el tipo de innovación que puede producir el próximo nuevo

producto o servicio.

Mejores Prácticas

1. Estructura

Management

La investigación identificó dos categorías importantes en la estructura de Savant Pharm: la

estructura de gestión y la estructura organizativa. El análisis de la estructura de las

organizaciones, reveló que sin El apoyo de la gestión de la innovación, hay muy pocas

esperanzas de ideas innovadoras y prácticas que prosperen o se difunden en toda la

Identificación de las Mejores

Prácticas de Innovación en

Savant Pharm

organización. La alta dirección debe ser responsable de la generación de la innovación en

todos los niveles de la organización. Si no, Bill Buxton advierte serán doble las consecuencias:

Desde el perspectiva de la gestión, la lección es que se debe fomentar un conjunto cultura de la

creatividad dentro de su organización-que no sólo tiene buenas ideas, sino también las entiende,

es receptivo a ellas, y sabe qué hacer con ellas. De lo contrario, perderá el beneficio tanto de las

ideas que usted pagó, así como sus personas más creativas.

La investigación ha identificado la necesidad de un campeón de la innovación (o campeones) dentro

de la organización. Debido a que este campeón es responsable hacer de la innovación una

prioridad para la organización, él ó ella tienen que tener la capacidad de toma de decisiones y

influenciar transversalmente en la compañia.

Organizacional

Cinco componentes clave fueron identificados:

Varios entrevistados perciben que la estructura organizacional plana mejora el proceso de

difusión de la innovación.

La transparencia en una organización es importante en muchos niveles. En efectivo para fomentar la

innovación, la transparencia garantiza las prioridades de desarrollo y los esfuerzos pueden ser

alineados con las prioridades estratégicas. Se prevé el intercambio de información entre las

funciones que es tan importante para los procesos de funciones cruzadas como la innovación.

Uno de los entrevistados para este estudio reiteró y señaló que cuando la estructura de la

organización es transparente, todo el mundo se beneficia. La comunicación debe ser compartida

de manera tal que mantenga un sentido de la transparencia entre la organización. Esto, a

su vez, crea lealtad.

La propia naturaleza del diseño, la creatividad y la innovación, requiere que los colaboradores

tengan la oportunidad de interactuar con los demás. Como uno de los entrevistados declaró: “El

trabajo en equipo induce a la innovación, reuniendo los diferentes puntos de vista . Cuando diversas

personas trabajar juntos para abordar un problema y generar ideas, encontrarán soluciones que

serán únicas y creativas, y a su vez viables”.

El trabajo en equipo y una organización que engendra y respira innovación mantiene a la gente con

talento motivada y comprometida. Retener el talento es esencial para la generación y difusión

de las ideas y soluciones necesarias en la organización innovadora de hoy.

2. Medio Ambiente

El espacio físico juega un papel crucial en el éxito de la difusión de la innovación.

“La creación de un buen ambiente de trabajo puede ser casi tan importante como

contratar a las personas adecuadas” ( Kelley , 2001)

El diseño del espacio físico no sólo afecta a la forma en que las personas interactúan, pero también

puede inspirar a la gente de una manera que genere pasión y facilita la innovación. Este

componente del entorno se hace referencia en este estudio espacio -emocional.

Espacio Emocional

Cuatro aspectos clave del espacio emocional se identificaron en la investigación:

Siete de las trece entrevistas se llevaron a cabo en el lugar en el trabajo de los entrevistados. Las

observaciones de cada uno de los espacios fueron comunes: Prefieren los espacios abiertos, no

cubículos de altos muros tradicionales, y con áreas definidas para el brainstorming y la

colaboración. Decorado con visuales que estimulan la imaginación, muchos de los

espacios también tenían grandes ventanales con vistas abiertas al traer a la luz natural.

Esta luz natural fue, para muchos de los entrevistados, valorada no sólo por sus beneficios físicos,

sino también para fomentar la exploración creativa. La luz natural crea la apertura, tanto en el

espacio en sí mismo y la gente dentro de él..

Mientras que la luz es una forma de crear una experiencia, el edificio en sí puede crear un espacio

propicio para la difusión de la innovación a través del diseño de diseño, techos altos, colores y

materiales. Dichos espacios fomentan la creatividad, involucran a las personas, y logran inspirarlos

con nuevas ideas.

Espacio Físico

El espacio físico es una parte integral de la creación de difusión de la innovación. Cuándo se le

preguntó sobre la importancia del espacio físico, uno de los entrevistados comentó con entusiasmo,

“Por supuesto! ¡Por supuesto! ¡Por supuesto!”. Otro participante dijo: - El ambiente es muy, muy

importante para nosotros (Tarjeta Naranja). Cada espacio visitado muestra su individualidad a

través de los colores, la organización y el uso creativo de las barreras y la estructura .

Las mejores prácticas de las organizaciones para facilitar la difusión de la innovación son:

la pared

Espacios físicos pueden unir a la gente con el fin de facilitar la difusión de innovación.

Según Buxton, sin importar lo bien que se hace el diseño, no importa cuán brillante y creativa es

una persona o un sector de la organización, sin la debida integración entre los distintos

componentes.

4. Comunicación

En la gestión de la comunicación se analizan las vías de comunicación a lo largo de la organización.

El desarrollo de valores claros, estrategias, objetivos y canales ayudará a la creación de una

comunicación abierta. Las mejores prácticas para la gestión de las comunicaciones para facilitar la

difusión de la innovación son los siguientes:

Creación de líneas claras y abiertas de comunicación dentro de una organización permite que las

ideas de todos sean escuchadas. Uno de los entrevistados dijo que una de las claves para la

eliminación de las barreras es la identificación de objetivos claros “- Sabiendo lo que ... [ se ] va a

hacer , [y] cómo ... que [ se ] va a llegar”.

En nuestro trabajo, con gente de todos los sectores, funciones, experiencia y antecedentes, hemos

aprendido que todo el mundo tiene la capacidad de desarrollar y utilizar habilidades de

pensamiento innovador. Los primeros pasos, sin embargo, pueden ser intimidantes. Para

comenzar a experimentar con la innovación, hay tres herramientas que invito a utilizar:

replantear el reto/problema, centrarse en el cliente (colaborador interno, otra empresa,

paciente, etc) y crear una solución prototipo.

Replantear el desafío. El pensamiento innovador se puede utilizar

para volver a definir o explicar el problema. Esto no es un cosmético o cambio

semántico, es un proceso de re-examinar la situación. A menudo el problema en

que se centran no es importante. O bien, el reto es demasiado grande o

demasiado pequeño. Al observar el problema de una manera diferente, pueden

ganar claridad y perspicacia. Al re-estructurar los problemas, pueden descubrir

nuevos lugares para innovar o nuevos ángulos para tomardecisiones.

Para replantear su desafío, hay que basarse en las habilidades del pensamiento

innovador. Haga preguntas poderosas. Rete a los supuestos. Traiga múltiples

perspectivas.

Centrarse en la experiencia del cliente. Exis ten

escasos esfuerzos orientados al cliente en las organizaciones, que se han

olvidado de la la comprensión empática del cliente. Incluso la más sofisticada

operación de investigación de mercado no sustituye a la comprensión de

primera mano de lo que está pasando en la vida del cliente y la forma en que se

ve afectada por su producto, proceso o servicio. Salir y ver al cliente, vivir y

experimentar junto a él es la clave. Esto también es una perspectiva importante a

tomar cuando sus "clientes" son los empleados, compañeros de trabajo,

departamentos internos y otras partes interesadas.

Una comprensión más profunda de sus clientes

proviene de la interacción con él en su entorno

real. Por ejemplo, la forma cualitativa en que los diseñadores entienden a las

personas en el contexto de su vida ayuda a la creación de la unidad y la toma de

decisiones. Cuando la compañía de Tim Brown estaba trabajando en el

desarrollo de productos con Procter & Gamble, por ejemplo, pasaron tiempo en

las casas de la gente para entender cómo limpiaban, lo que funcionó y lo que no.

Si hubieran confiado en las encuestas, podrían haber perdido la marca Swiffer

que se convirtió en la muy popular línea de barredoras y plumeros.

La práctica de prototipado. Por último, un enfoque práctico,

para la innovación: el prototipado rápido, construcción y prueba de algo nuevo.

Algunos prototipos se logran en horas; otros, meses. En situaciones

complejas, puede probar una idea o intentar una solución parcial. El prototipado

rápido es común en el desarrollo y diseño de productos, pero puede funcionar

para probar nuevos servicios u operaciones, incluso internos.

Conclusiones

La aplicación de ideas innovadoras a los desafíos como líder es un paso en la creación de una

respuesta organizativa innovadora para cambiar y desafiar. Pero el desarrollo de una cultura de

la innovación, donde los colaboradores aplican ideas innovadoras para resolver problemas y

desarrollar nuevos productos y servicios, requiere un trabajo adicional.

Los estudios han demostrado que el 20 a 67 por ciento de la variación en las medidas del clima para

la creatividad en las organizaciones es directamente atribuible al comportamiento de liderazgo. Lo

que esto significa es que los líderes deben actuar de manera que promuevan y apoyen la

innovación organizacional.

Describo las tres tareas de liderazgo como la definición de la dirección, la creación

de la alineación, y la construcción de compromiso. Cuando la dirección, la

alineación y el compromiso se crean en torno a la innovación, las organizaciones emergen como

más productivas y más innovadoras.

El liderazgo para la innovación organizacional requiere:

Fomento Organizacional. Una cultura organizacional innovadora tiene una visión

compartida para la innovación, demuestra justo juicio constructivo de ideas, premios y

reconoce el trabajo innovador, y dispone de mecanismos para fomentar y desarrollar un flujo

activo de ideas.

La Falta de Impedimentos Organizacionales. Una cultura que fomenta la innovación

es aquella en la que sus líderes eliminan activamente los obstáculos para la innovación.

Problemas políticos internos, duras críticas de las nuevas ideas y la competencia interna destructiva

se minimizan o se eliminan. Otros obstáculos a la innovación son: la substracción del riesgo, el

miedo al fracaso, un énfasis excesivo en la situación actual y los procesos existentes que aplastar

nuevas ideas.

Promoción del Liderazgo. Los líderes innovadores muestran apoyo y confianza en el

trabajo y las contribuciones individuales de valor. Cuidan - y promueven - la gente creativa. Los

líderes fomentan la innovación cuando protegen y participan en el proceso de

innovación.

Recursos Suficientes. La innovación se convierte en una prioridad sólo cuando las

personas tienen acceso a los recursos apropiados, incluyendo fondos, materiales,

facilidades e información.

Carga de Trabajo Realista. Las expectativas para la productividad deben ser realistas y

libres de presiones de tiempo extremas o distracciones.

Libertad. La innovación se expande cuando la gente se siente una sensación de libertad para

decidir qué tipo de trabajo hacer o cómo hacerlo. Está bien (incluso necesario) imponer algunas

restricciones, como marco de tiempo o costo, pero no se limitan al enfoque.

Desafiando el trabajo. La sensación de ser cuestionado por trabajar en proyectos

importantes es propicia para la innovación y la productividad. Establezca metas grandes

escandalosas y asigne el trabajo difícil - pero asegúrese de que los sistemas y estructuras que

apoyan la innovación rodean el trabajo, también.

Trabajo en Equipo y Colaboración. Las personas en las organizaciones innovadoras

tiene una excelente comunicación, están abiertos a las ideas de otros y se apoyan mutuamente

en el trabajo compartido. Configurar el espacio y procesos que fomenten la interacción,

fácil intercambio de ideas, la diversión y el juego serio.

1. Zachary Jean Paradis and David McGaw: “Naked innovation: uncovering a shared approach for

creating value”. IIT Institute of Design. 2007.

2. BusinessWeek: “Tomorrow’s B-School? It might be a D-School”. August 1, 2005.

3. Altman, E., Anthony, S., Johnson, M., & Sinfield, J. (2008). Developing distruptive ideas,

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5. DeSai, J. (2008) Mastering innovation: Roadmap to sustainable value creation.

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7. Peter F. Drucker. Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles.

Referencias