Toplam Verimli Bakım

1

TVB (TPM)

Dünya kalitesinde performansa götüren yol

Çeviren: Münir Karıncaoğlu

3

İçindekiler

TVB terimleri sözlüğü

1. Toplam Verimli Bakım (TVB) anlayışının Toplam Verimli Üretim (TVÜ) anlayışına çevrilmesi

2. Gerçek Maliyeti belirleme ve TVB ın kazançları

3. TVB ın yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya gerçekleri

4. TVB ilkelerini sahiplenme teknikleri

5. TVB iyileştirme planı

6. TVB iyileştirme planını uygulama

7. Planlama ve TVB pilot uygulamasının başlatılması

8. TVB sürecini yönetme

9. Ekipman tasarımcıları ve tedarikçiler için TVB

10.İdari anlamda TVB

11.Olay hikâyeleri

4

TPM terimleri sözlüğü

Varlık koruma (bakımı) programı (Asset Care Programme): Ekipmanı yeni alındığındaki gibi tutmak için geliştirilmiş sistematik bir yaklaşım söz konusudur. Bu faaliyetler içine operatör tarafından yapılan temizlik ve göz kontrolları(otonom bakım diye adlandırılır), kontrol ve denetlemeler sonucu bakım (duruma bağlı bakım), koruyucu bakım ve servis hizmetleri girer.

Yararlanma oranı (Availability): Planlanmış çalışma saatine göre, bir makinanın fiili çalışma saati yüzdesi

İylerin en iyisi (Best of the Best): Bir makinada belirli bir dönem için (örnek bir ay) en iyi haftalık yararlanma oranı, en iyi haftalık performans oranı ve en iyi haftalık kalite oranlarının çarpılmasıyla bulunan Toplam Ekipman Verimliliği (TEV) değeri

5S veya CAN DO: Bir işyeri organizasyonunda bulunması gereken beş genel prensip (düzen, tertip, temizlik, asayiş ve disiplin). CAN DO, 5S nin karşılığıolarak batı toplumlarında kullanılmaktadır.

Durum değerlendirme (Condition Appraisal): Yenileme ve Toplam ekipman verimliliğini geliştirmeye başlamadan önce yapılacak ilk işlem makina parçalarının mevcut durumlarını ortaya koymaktır.

Durum belirleme dönemi (Condition Cycle): TVB ın geliştirilmesinin ikinci aşamasıdır ve kritik varlıkların tespiti, ilk durum değerlendirmesi, yenileme planı ve Varlık Bakım Programını kapsar

Ana ekip (Core Team): Bunlar vardiya kökenli, operatörlerden ve bakımcılardan karışık olarak oluşurlar. Pilot projeler üzerinde 9 basamaklı TVBiyileştirme planını kullanarak 12 veya 16 hafta boyunca çalışırlar.

Kritikliği belirleme (Criticality Assessment): Her bir makina parçası üzerinde tespit edilen ölçütlere göre çalışma yapılması (üretimi aksatma, iş güvenliği, çevre ve maliyet gibi) sonucu kritik olanlar belirlenir.

Beş neden sorusu (Five Whys): Kök nedenin bulunması amacıyla beş kez arka arkaya neden sorusunun sorulması.

Dört Kilometre taşı (Four Milestones): Dört veya altı yıllık bir süre içinde TVB sürecini yürütmek için kurumun atacağı dört adım. Bu adımlar kurumun kendisini değiştirmesinde basamaklar şeklindedir.

Dört kilometre taşı:

1. Kilomete taşı: Giriş, başlangıç2. Kilometre taşı: En iyi uygulamanın özümsenmesi ve standartlaştırılması3. Kilometre taşı: Kabiliyet geliştirme4. Kilometre taşı: Kayıpları sıfıra indirme

5

Her kilometre taşının sonunda değişimin olduğunu ve değişimin müşteri ve pazar ihtiyaçlarına olduğu kadar, kurumun ihtiyaçlarına uygun olduğunu, gelecek dönüşümlere hazır olunduğunu kanıtlayacak yetkinlik sınavı olacaktır. Her kilometre taşında, yönetim takımının belirli amaç ve hedefleri olmalı ve kilometre taşına ulaşıldığı belirlenmelidir.

Gelişme bölgesi (Improvement Zone (IZ)): TVB nin ve 5S nin uygulanacağı alan, yer, bölge. Bu yer fabrikayı veya işletmeyi temsil edebilecek bir parça olmalı ve kolay yönetilebilen, gelişme sağlandığında işe önemli yansımaları olacak bir bölge olmalıdır.

Ana Temas Şahısları (Key Contacts): Bunlar muhasebe, tasarım, mühendislik, laboratuar ve danışmanlardan işe destek olabilecek kişilerdir. Bunlar ya projelerde zaman içinde görev alacak, ya da bilgilerinden yararlanılacak kişilerdir. Görevleri kurum içi öğrenmeyi ve TVB araçlarını kullanarak problem çözmeyi desteklemektir.

Bakılabilirlilik (Maintainability): Bu tanım bir ekipmana erişimin ve ekipman üzerinde sorun gidermenin kolay olmasını belirtir.

Ölçümleme dönemi (Measurement Cycle): TVB geliştirme planının ilk safhasıdır. Ekipmanlarla ilgili geçmiş hikâyeler toplanır, Toplam Ekipman Verimlilikleri (TEV) bulunur ve klasik 6 kayıp tespit edilir.

İkincil duruşlar (Minor Stoppage): Kısa bir süre için makinanın durması (bir tıkanmanın temizlenmesi gibi) ve tamir gerektirmeden yeniden çalıştırılması.İkincil duruş bakımcı gerektirmeden operatörün makinaya müdahale etmesini gerektirir.

Dokuz basamaklı TVB iyileştirme planı (Nine Step TPM Improvement Plan): Pilot bölgenin analizinde merkez takımın uygulayacağı 9 basamaklı işlemler dizisi. Bu durum ekipman, problemlerin ölçümünü, analizini, çözümünü ve son olarak yapılması gereken diğer özel işlemleri ve destek işleri anlamaya yarar. Böylelikle takım ekipmanı geliştirir fakat daha önemlisi ekipmanın neden o durumda olduğunu ve neden istenildiği gibi çalışmadığını anlamalarına yarar. Bazı sorunlar kolayca çözülebilmelerine rağmen diğerleri uzun vadede çözülecektir. Sadece kritik ünite veya ekipman 9 basamaklı geliştirme planına alınacaktır.

Toplam Ekipman/Makina Verimliliği (Overall Equipment Efficiency, OEE):Ekipmanın/makinanın gerçek verimliliğini hesaplayabilmek için TVB in kullandığı bir ölçü. Yararlanma oranı, ekipmanın performans oranı ve çıkan ürünün kalite oranlarını belirli bir dönem için hesaplanır (gün, hafta ay). Bazen örtülü fabrika diye adlandırılır.

İşlemsel iyileştirmeler (Operational Improvements): TVB ana ekibi tarafından yürütülecek iyileştirme faaliyetleri ekipmanın/ünitenin güvenilirliğinde iyileşme ile sonuçlanır. Doğru işlerin kolay, yanlış işlerin zor yapılabilir hale getirilmesi gereklidir.

Taşıyıcı destekler (Pillar Champions): TVB in gelişmesi için, insanları çekecek, destekleyecek beş önemli yetenek alanı bulunmaktadır. Bunlar:

6

1. Toplam Ekipman Verimliliğinde (TEV) sürekli gelişme alanı2. Bakımcıların Varlık Koroma (BVK) alanı 3. Operatörlerin Varlık Koruma (OVK) alanı 4. Beceri geliştirme alanı (BG)5. Erken Ekipman Yönetimi (EEY) alanı

TPM

Yukarıdaki beş destek (bazen TVB in taşıyıcı destekleri olarak adlandırılırlar) önemli olduklarından, geliştirilmeleri yönetimdeki her üyenin görevidir. Uğraşılan her alanda değişiklik yarattıklarından, her destek kolon, her şahsın, TVB süreç ve prensiplerine yardımda bulunmasını gerektirir. Bu yüzden insanlar her destek kolon için politika geliştirmeli ve gelişmenin sürekliliğini garanti etmelidirler.

Pilot projeler (Pilot Projects): Dokuz basamaklı TVB geliştirme planı içinde ana ekibe üzerinde öğrenme deneyimi kazandırmak için verilen başlangıç seviyesinde projeler. TVB uygulanan alanda yönetim süreçlerini iyileştirmek ve alışkanlık kazanmak amacıyla seçilen küçük fakat ciddi projelerdir.

P-M analizi (P-M Analysis): TVB ye ait beş kez neden sorusuyla birlikte kullanılan bir problem çözme aracı 4 P ve 4 M aşağıdaki anlamlara gelmektedir.

4 P (Phenomena, Physical, Problems, Prevent) Doğadaki sorunlara neden olan ve önlenebilen fiziksel olaylar, Doğada öyle olaylar (Phenomena) vardır ki fizikseldirler (Physical), problem yaratırlar ve önlenebilirler (Prevent).

4 M (Machine, method, manpower, material) – Makina, metot, malzeme insan gücü anlamına gelen kısaltılmış bir ifade. Doğadaki problemler Makina, Metot, Malzeme ve iş gücü (Manpower) kullanılarak önlenebilirler.

Performans oranı (Performance Rate): Bir makina veya prosesin planlanan performans değerine göre yüzde cinsinden gerçek performans oranı

Problem önleme dönemi (Problem Prevention Cycle): Geliştirme planının üçüncü ve son aşaması. Bu dönemde TVB merkez ekibi problem çözmeden çok problemleri önceden görüp ortaya çıkmamalarına odaklanacaktır.

Yayılma süreci (Roll-Out): TVB geliştirme çalışmalarının işletmeye yayılmaya başlaması.

Kalite kaybı (Quality Loss): Kalite bozukluğu nedeniyle yeniden üretim gerektiren üretim kayıpları.

Kalite oranı (Quality Rate): Kalite bozukluğu nedeniyle yeniden üretilenler dışındaki üretimin, toplam üretime oranı.

7

Düşük hız kaybı (Reduced Speed Loss): Makinanın gerçek hızından daha düşük hızda çalışması nedeniyle oluşan üretim kaybı.

Yenileştirme planı (elden geçirerek) (Refurbishment Plan): Ekipmanı yenilemek amacıyla elden geçirilmek için gerekli faaliyetlerin tespiti. Bunun içine maliyetler, insan gücü miktarı ve özellikleri, öncelikler, zaman ve sorumluluklar girer.

Kapsam çalışmaları (Scoping Study): TVB geliştirme planı yapabilmek için gereken bilgi toplama çalışmalarıdır. Bu çalışmalara fiyat fayda oranlarının belirlenmesi de girer. Yolu tıkayan engellerin bulunmasını sağlar ve işgücünün ve genel hissiyatın durumunu belirler.

Kurulum ve ayarlama kayıpları (Set Up and Adjustment Losses): Çalışma başlangıcında meydana gelen ve bu süre içinde üretimin yapılmadığı ayar işlemleri.

Klasik altı kayıp (Six Losses) : Bunlar TVB ekiplerinin bulmaya ve ölçmeye çalışacağı kayıplardır. Bunların çözümüne öncelik verilerek ilerleme kaydedilir. Bunlar bir işletmenin Toplam Ekipman Verimlilik puanını etkiler (OverallEquipment Effectiveness (OEE)

Klasik altı kayıp diye geçen kayıplar aşağıdadır:

1. Arızalar2. Ürün değişiklikleri, ayarlar,

Bu iki kayıp türü makinadan yararlanabilirliliği (availability) etkiler.

3. Boşta çalışmalar ve ikincil duruşlar4. Düşük hızda çalışma

Bu ikisi makinanın çalışma performansını belirler.

5. İmalat düşüren ıskartalar ve zayiatlar6. Devreye girişte çıkan ilk ürünlerdeki kalitesizlik

Bu ikisi ürünün kalitesini etkiler. Toplam Ekipman Verimliliği her üç değerin yüzdelerinin çarpımıyla ortaya çıkar.

Devreye giriş kayıpları (Start Up Loss): Çalışmaya başlandığında ürün üzerinde görülen satılamaz türdeki imalat kusurları.

Destek iyileşmeler (Support Improvements): Kuruluşun diğer kısımlarındaki gelişmeler sonucu ortaya çıkan Toplam Ekipman Verimliliğindeki gelişmeler.

Destek Ekip (Support Team): Bu ekip diğer finans, tasarım, mühendislik, üretim kontrol, kalite kontrol, süpervizörlük gibi destek amaçlı bölümlerde çalışanların katkısıyla oluşturulur. Genellikle kilit bağlantılar olarak adlandırılırlar.

8

Teknik iyileşmeler (Technical Improvements): Geliştirilecek sorunların teknik analizini yaparak Toplam Ekipman Verimliliğinde sağlanan iyileşmeler.

TVB (TPM): TPM “Total Productive Maintenance” in kısaltılmış halidir. Fabrikanın iyileşmesinin sağlanması, ekipmanın verimliliğinin en üst düzeye çıkarılmasını ve ürün kalitesinin arttırılmasını sağlamak amacıyla yürütülen geniş kapsamlı strateji. Pek çok uygulayıcı tarafından üretim ve bakım faaliyetlerinde eşit ortaklığı hedeflediğinden Toplam Verimli Üretim (TVÜ)olarak adlandırılmaktadır. (Ortaklıktan ziyade özdeşleşme, tek bir bölüm haline dönüşme söz konusudur, çevirenin notu.)

10

IToplam Verimli Bakım (TVB) anlayışının Toplam Verimli Üretim (TVÜ) anlayışına çevrilmesi

Eğer Şekil 1.1, deki değer akışına bakacak olursak, müşterinin işimizi yönlendirdiğini görürüz. Üretim anlamında, gerekli üretim taleplerini karşılamak, beklentileri değer yaratarak, kalite ve performans ekleyerek aşmak durumundayız.

Değer yaratmanın en etkili yolu, tedarik zincirindeki kayıpları ortadan kaldırmak ve söylemesi kolay fakat gerçekleştirilmesi zor olan değer akışını en üste çekmektir. Öyleyse, Toplam Verimli Operasyonların amacını yakalayabilecek prensipler, süreçler ve TVB gerçeği, nasıl ortaya çıkamaktadır?

Şirket ölçeğinde Toplam Verimli Bakım, katma değerin en üste çıkarılması ve müşteri beklentilerini karşılayacak ve ötesine geçecek şekilde tedarik zincirindeki kayıpların ortadan kaldırılmasıdır.

Şekil 1.1 Değer akışı

1.1 Şirket ölçeğinde uygulanan TVB

Yukarıdaki sorunun cevabı, TVB kavramını, Toplam Ekipman Verimliliği, Otonom Bakım, 5S, makina temizliği gibi, yani Toplam Verimli Bakım bölümünün yaptıkları gibi görmekten ziyade, şirket çapında uygulanacak bir program olarak görmekten geçer. (bakınız Şekil 1.2).

TVB in beşinci direği olan tasarım (Erken Ekipman Yönetimi), geniş bir bakışaçısıyla Toplam Verimli Bakıma sıkı sıkıya bağlıdır. Bu nedenle Toplam Verimli Bakım, bakım bölümü tarafından yürütülecek bir iş olmaktan ziyade, üretim ve bakım bölümlerini, eşit ortaklar olarak ayni üretim şemsiyesi altında birleştiren bir eylemdir.

Benzer şekilde, uygulamanın ofisteki uzantıları olması gerekeceğinden, idari yönetimde TVB in kanıtlanmış prensiplerini, pazarlama, satış, planlama, finans,

11

insan kaynakları, lojistik, stoklama ve IT gibi destek hizmetleri kapsayacak şekle getirmek suretiyle genişletilmesi daha iyi sonuçlar verecektir.(10 bölüm TVY)

Şirket ölçeğindeki TVB çalışmalarında:

Eğer, toplamda işlerin bir kapıdan diğer kapıya (tedarikçiden müşteriye) geçiş süresi değişmeyecek olursa, Toplam Ekipman Verimliliklerindeki iyileşmenin bir değeri kalmaz.

Eğer, kalite standartları aynı kalırsa, üretim kapasitelerindeki artışa rağmen rekabet avantajı kaybolur.

Eğer, süreçte kazanılan bilgiler, yatırım harcamalarını geri döndüremezse kuruluş kapasitesini iyi kullanmıyor demektir.

Eğer artan kapasite, yeni bir işi karşılayacak getiride değilse, fiyatları aşağı çekme şansı yok olacaktır.

Şekil 1.2 Değer akışı ve TVB

1.2 Toplam Ekipman Verimliliği nedir?

Gerçek üretim maliyetleri genellikle gizlidir (Örtülü-bilinmeyen). TVBmaliyetlerde bir aysberg modeli kurarak, üretim zincirindeki kayıpları işaret etmektedir (Şekil 1.3). Öte yandan, ekipmanın ömür boyu maliyeti, alış maliyetinin iki katı kadardır. TVB sayesinde ekipmanın ömrü uzayacağından, yeni yatırım yapmaktan daha çok kazançlı çıkılacaktır. Son olarak, eğer ekipman

12

kapasitesi, tasarım değerine kadar arttırılacak olursa, birim başına düşen sabit maliyetler önemli ölçüde düşecektir.

1.3 Gizli kayıplara saldırı

Pek çok şirket gizli maliyetler yerine, doğrudan görülebilen maliyetlerle uğraşır.

Böyle davranmak dar ve etkisiz sonuç yaratır. TVB ise bunun yanında gizlikayıplarla da ilgilenerek, üretim üzerinden doğrudan değer yaratmaya çalışır.Birleştirilmiş bir strateji, ciddi kazançlar sağlayacaktır. Bu yaklaşım, TVBüzerinden maliyetin düzenlenmesi olarak adlandırılır. Buna maliyeti düşürmek ve katma değer yaratmak için bir fırsat olması nedeniyle, kayıpların düzenlenmesidemek daha doğru olacaktır.

Şekil 1.3 Tedarik zinciri gizli kayıplar

Şirket ölçeğinde TVB, ekipman verimliliğini sağlamak için altı klasik üretimkaybıyla uğraşır. (Bakınız sayfa 14). Üretim elemanlarının temel uğraşısı bunlardır. Şekil 1.4 rekabetçiliği arttırabilmek için, bu kayıpların hangi yönetim kademesiyle, ne gibi ilişkisi olduğunu göstermektedir.

13

Şekil 1.4 Değer akışı

Çıktı miktarının hacmi, birim başı maliyetlerin tespit edilmesinde anahtar durumundadır. Baskı altındaki bir yönetimin, gelecek kaygısından çok işin getirdiği talepler üzerine yoğunlaşması daha kolaydır.

Şirket ölçeğinde bir bakış açısının kurulması, strateji ile teslimatlara eşit ağırlıkta değer verilmesini sağlar. Bu durum, her seviyedeki yöneticiye, yarım yamalak iş yapma yerine, liderlik vasıflarını ortaya koyma fırsatı verir. Sistematik olarak uygulanan TVB, yöneticilere mesleki yaşamlarında kariyerlerini geliştirme yolunda yol gösterici olacaktır. Bu durum genellikle kararsız yöveticilerde sık rastlanan kök nedendir.

Anahtar, tüm gizli kayıpları ölçmek ve görüntülemek, daha sonra da şirket kaynaklarını organizasyonun kârlılığını arttırmak için kullanmaktır.

1.4 Toplam Ekipman Verimliliği (TEV) ve başarısı

Toplam Ekipman Verimliliğinin ölçüsü üç değerin çarpımıyla bulunur ve yüzde cinsinden gösterilir.

TEV= (Ekipman veya süreçten yararlanma oranı) * (Çalışma performansı oranı) * (Ürettiği ürünün kalite oranı)

TEV ölçü olarak sadece tek bir ekipmanın verimliliğini gösteren bir değer değildir. Bir işe komple uygulanabilecek, tedarikçiden müşteriye kadar uzanan değer zincirini komple kapsar. TEV, çok yararlı bir iş göstergesi olarak, üç farklıyönetim seviyesine uygulanabilecek ana performans göstergelerinden biridir(Bakınız Şekil 1.5).

14

Şekil 1.5 Toplam Ekipman Verimliliği (TEV) Ana performans göstergeleri

Üretim birimlerinde, üniteden üniteye, Toplam Ekipman Verimliliği, TEV(Beklenen verimlilik oranı %90 gerçekleşen verimlilik oranı %65)

Orta sınıf yönetimde, fabrika içi, ham maddeden ürüne Toplam Ekipman Verimliliği (Beklenen verimlilik oranı % 85, gerçekleşen verimlilik oranı %55)

Üst yönetimde, tedarikçiden müşteriye değer zinciri (Beklenen verimlilikoranı %80, gerçekleşen verimlilik oranı %45)

Şekilde görüldüğü gibi tek başına fabrika içinde % 55 verimlikte kalıp, makina verimliliğini klasik 6 kayba karşı mücadele vererek % 65 den % 90 a çıkarmak daha akılcı değildir. Benzer şekilde, üst yönetim olarak değer zincirini % 45 verimlilikte bırakarak müşterilerinizi tatmin edemezsiniz.

Daha önce belirtildiği gibi, şirket çapında TVB uygulaması, tüm kayıplarla mücadele eder. Toplam Makina Verimliliğinin ölçülmesi, operatör ve bakım ekibinin klasik altı kayıpla mücadelesinde ön sırada yer alır. Klasik altı kayıpşunlardır:

Üretimde aksamalar Ayarlama işlemleri ve ürün-tür değişimleri Düşük hızda çalışma İkincil duruşlar ve boşa çalışmalar Kalite bozuklukları Devreye alma sırasındaki ürün kayıplarıdır

İlk iki kayıp makinadan yararlanma (Availability), üçüncü ve dördüncü kayıplar makinanın çalışma performansını ve son iki kayıpta üründe kaliteyi etkilemektedir.

Bu ölçümler, hızlı çözümler yanında kapıdan kapıya olan kayıplara da ışık tutmalıdır. Böylece orta sınıf yöneticiler öncelikli olarak, üretim öncesi hareket ve işlemlerle, üretim sonrası hareket ve işlemlere öncelik verebilirler. Bu tarz kapıdan kapıya ölçümlemeler aşağıdaki konulara ilgiyi çeker.

15

Makina öncesi üretime yönelik işler;

Verimsiz ham madde ve araç kullanımları Forklift ve/veya forklift operatörün boşta kalması Makinaya veya işlemlere erişimde yetersizlik

Makina veya üretim sonrası işler;

Üretilenlerin tahliyesinde yetersizlik İleriye veya geriye doğru oluşan darboğazlar Vardiyaların kötü düzenlenmesi

Son olarak, değer zinciri, üst yönetimin performansının ölçüsü ve göstergesidir. Tipik olarak aşağıdaki noktalarla ilgilenmelidir.

Tedarikçilerle ilgili işler olarak;

Kötü düzenlenmiş satın alma prosedürleri Kötü kalitede ve/veya eksik miktarda malzeme gelişi

Müşterilerle ilgili işler olarak;

Müşteriden gelen değişiklik bilgilerine cevap vermede yetersiz kalma

Tecrübemize göre, TVB geliştirme çalışmalarında, planlama ve kapsam belirleme açısından asıl nokta, yukarıda belirtilen üç yönetim seviyesininbelirlenmesidir. Kayıp maliyetlerin veya fırsat maliyetlerinin yarısının makinadan değil de, makina dışı işlerden geliyor olması sürpriz olarak görülmemelidir.

“Gerçekte Toplam Ekipman Verimliliği, bir şirketin veya bir ekipmanın potansiyeli olmasına rağmen, ne kadar iyi veya kötü işlediğinin göstergesidir.”İyilerin en iyisi hesaplamaları, gelişmeler için başarılabilecek, gerçekçi hedefleri gösterir.

Bunun yanında gizli diğer kayıplarla olan ilişkileri ve problemin kaynağınıortaya çıkarır. (Her kaybın farklı bir çözümü vardır)

Reaktif, yani arızacılık yönetim biçimi, sonuçta düşük Toplam Ekipman Verimliliği yaratır. Kurum içinde, planlanmamış kesintilerin kök nedeni araştırıldığında, nedenler üretim süreci faaliyetlerine kadar gider. Toplam Ekipman Verimliliği, TVB ile arttırıldığında, kayıpların azalması ve müşteri hizmetlerinin düzelmesi için fırsat ortaya çıkar.

TVB çalışmaları, ekip çalışmasını cesaretlendirerek, karşılıklı öğrenmeyi sağlar. TVB şirket içinde belirli bir algılama ve bakış açısı yaratarak, değişim için doğru yönetilen mekanizmalar yaratır.

Toplam Ekipman Verimliliğindeki düzelmenin göstergeleri aşağıdakilerdir:

Organizasyonun hedeflerini yakalamaktaki başarısı Sürekli gelişme alışkanlığı edinmede başarısı Şirketin vizyon ve değerlerinin kabullenilmesi

16

Dünya klasında, kabul edilebilir seviyelerde, performansın yakalamasıhatta geçilmesi

Toplam Ekipman Verimliliği ölçümleri ile ilgili bazı efsaneler ve gerçekler aşağıda Tablo 1.1 de verilmektedir.

Tablo 1.1 TEV ile ilgili efsaneler ve gerçekler

Efsaneler GerçeklerTEV “Benchmark” (Firmalar arası mukayese) için kullanılan bir araçtır.

Bu düşünce TEV in fabrika içinde problem çözme aracı olduğu gerçeğini göz ardı eder.

TEV bilgisayarlar tarafından otomatik olarak hesaplanmalıdır.

Hesaplama yaklaşımı yorumlama yaklaşımından daha az önemlidir. Elle hesaplamada “neden”sorusunu sorarsınız.

Darboğaz oluşturmayan ekipmanlarda TEV önemsizdir.

TEV, problem çözmeye rehberlik eder. Zincir üzerinde olmayan bir ekipmanda bile, gizlikayıpları sağlıklı olarak ölçmek ana gereksinmedir.

TEV planlı kullanım kayıplarını dikkate almadığından yararlı değildir.

TEV, TVB içindeki ölçütlerden sadece biridir. Üretkenlik, maliyet, kalite, teslimatlar, iş emniyeti, moral ve çevre diğer ölçütlerdir.

Daha çok çıktıya ihtiyacımız yok, bu nedenle neden TEV i yükseltelim.

Yönetimin görevi şirket varlıklarının kullanılarak yaratılan değerin arttırılmasıdır. Bu durum işin geliştirilmesini gerektirir. Düşük TEV rakamlarına razı olmak, genel ticari sağduyuya karşı gelmektir.

1.5 TVB ve “Varlık Koruma” daki modern rolü

Toplam Verimli Üretim kelimesi Toplam Verimli Bakım kelimesini, daha iyi anlatmakla birlikte, dünya standardında bir yaklaşım için bakım yapmak önemli bir göstergedir.

İşleri yürütmek ve TEV için yapılan Varlık Koruma çalışmaları, üretkenlik, maliyet, kalite, iş güvenliği, moral ve çevre üzerinde ne gibi etkilerde bulunur?

Dünya çapındaki şirketlerde ortak bir payda vardır. Bu firmalar, şirketlerin en önemli varlıklarını, makinalar, ekipmanlar, süreçler ile onları çalıştıracak ve bakacak insanlar olarak görür. Bu şirketlerin yöneticileri basit bir gerçeği daha bilirler. Aynı insanlar ve makinalar iş hayatında gerçek zenginliğin yaratıcılarıdır. Sadece onlar değer üretebilirler. TVB varlıkların korunmasıyla ilgili, bakımdan daha ötede bir kavramdır.

Geleneksel bakım anlayışı, başlarında kalifiye bir denetmen ve uzman elektrikçilerden, enstrümancılardan ve mühendislerden oluşan bir departman mantığı üzerine kuruludur. Departman kendi atölyesini çalıştırır ve fabrikayı durdurmayacak şekilde, tecrübesi ölçüsünde bildiği yedekleri tutar. Bakım ekipleri bir arızayı gece yarısı veya hafta sonu demeden, kısa sürede gidermekten başarılması güç olanı başarmaktan hoşlanırlar. Özel parçalar umulmadık arızalar için saklanırlar.

İkinci dünya savaşı sonrasında bu tip arıza bakımcılığı egemendi. Bu durum 1960 lara kadar sürdü. Sonrasında belirli bir dönemin sonunda (20.000 parça üretim sonrası veya 3 ay sonrası) durarak bakım yapma, yani periyodik bakım

17

popüler hale geldi. Belirli aralıkla yapılan bu bakım, her makinayı ve ortamı aynı ölçülerde varsayarak değerlendirmekteydi. Pratik olarak bu mümkün değildi. Ayrıca her bakım sonrası yaşanan ve çok iyi bilinen bir sendrom vardı, performansı iyi bir makina, bakım sonrası, yapılan bakımdan kaynaklanan çeşitli sorunlar yaşamaktaydı.

İşin ilginci, gerçek bakım performansı ile ilgili bazı istatistikler, 1990 ların başında dikkate alınmaya başladı. Aşağıdaki bilgilerin çoğu 1991 yılında, 407 şirketin örneklenmesiyle, bir dergi (Works Management) tarafından yapılan araştırma sonucu yayınlanmıştır.

Bakım harcamaları Avrupa Birliği ülkelerinde toplam cironun % 5 i ve toplamda yıllık 85 ile 110 milyar Avro tutmaktadır. Bu harcama Hollanda’ nın toplam üretimine eşit ve Avrupa Birliği ülkelerinin toplam katma değerlerinin yüzde 10–12 si civarındadır. 350.000 şirkette 2.000.000 insan bakım işlerinde çalışmaktadır. (Tablo 1.2).

İngiltere rakamlarına baktığımızda, 1991 deki toplam harcamanın tutarı 14 milyar Sterlin dir. Bu rakam aynı yılın dış ticaret açığının iki katı veya yıllık cironun % 5 i dir. Ayni zamanda yıllık yatırımlar tutarının 3 katı veya mevcut fabrikaların değerinin % 18 idir. (Tablo 1.3).

Tablo 1.2 A.B ülkelerinde bakım harcamalarınıntoplam ciroya oranı

İngiltere % 5,0

Fransa % 4,0

İtalya % 5,1

İspanya % 3,6

İrlanda % 5,1

Hollanda % 5,0

Tablo 1.3 İngiltere’nin bakım harcamaları

Yıllık 14 milyar Sterlin

Dış ticaret açığının iki katı

Yıllık satışların % 5 i

Yeni yatırımların 3 katı

Fabrikaların değerinin %18 i

Şekil 1.6 İngiltere’deki çeşitli sanayi dallarında bakım harcamalarının toplam üretim maliyetlerine göre oranlarını vermektedir.

18

% 2

% 4

% 6

% 8

% 10

%12

% 14

% 16

ElektrikElektronikEnstruman

MakinaMetal işlemeKauçuk/plastikGıdaDiğer

MetalurjiKağıtKimyasallarPetrol

Nakliye

Şekil 1.6 Bakım harcamalarının toplam maliyet içindeki oranı

En küçük değer %5 civarında elektrik, elektronik ve enstrüman sanayilerinde olmaktadır. En yüksek değer ise, % 14 civarında nakliye işindedir. 1991 deki iş yönetimi araştırması, en çok işçi çalıştıran şirketlerde (Şirketlerin % 40 ı) yapılmıştır. Bu araştırmayı yağ analizi (% 27), bilgisayarlı teşhis (% 25) ve vibrasyon analizi (% 25) izlemiştir. Periyodik bakım ve güven merkezli bakım(RCM=Reliable Centered Maintenance) daha sonra gelmiştir. Fakat yetersiz olmaları nedeniyle İngiltere’ de TVB uygulamasına geçilmiştir.

Sonunda tatmin edici olmayan bir bakım anlayışından, tatmin edici sonucageçiş için fırsat yakalanmıştır.

Şekil 1.7 deki dilimli grafikte arıza bakımcılığından uzaklaşarak, koruyucu ve kestirimci bakıma geçildiğindeki değişim görülmektedir.

Şekil 1.7 İngiltere’deki bakım tipleri Temmuz 1991

19

Şekil 1.8 deki grafikte günümüzdeki durum ile benchmark (Örnek alınacakdeğerler) seviyesinde performansa erişildiğindeki durum görülmektedir.

Şekil 1.8 Varlık Koruma yöntemlerinin karşılaştırılması

Son yirmi ile otuz yıl içinde gelişen ve halen gelişimini sürdüren, üretimdeki verimlilik artışında, Japon’lar tarafından geliştirip kullanılan yöntemler,gelişmenin kalbi durumundadır. Bu yöntemlerle birlikte aynı çizgide ilerleyendiğer konular şunlardır:

Gelişen insan kaynakları İş yerinde temizlik, düzen ve disiplin Sürekli gelişme için çaba Müşteriyi ön plana koyma Bir kez yapıldığında her seferinde yapma alışkanlığı

Üretim verimliliğine yol açan tüm bu yaklaşımların merkezine, TVB kavramı yerleşmektedir. Varlıkların korunması, tüm kuruluşun bir parçası olmakta ve herçalışan, bakım faaliyetlerinin bilinçli bir katılımcısı olmaktadır. Nihai sonuçta üretimdeki aksaklıklar utanç verici olarak görünmekte ve aksaklığın olmasınamüsaade edilmemektedir. Üretim kaynaklarında, kötüleşmeye doğru gidişhissedildiğinde, gerekenler yapılarak sistem optimum düzeyde çalıştırılmaktadır.

Varlık Koruma, Otonom Bakım ve Planlı Koruyucu Bakımla birlikte, üç faaliyet alanını kapsar.

Temizlik ve göz kontrolu: Günlük olarak aşınmalara karşı yapılan işler. Kontrol ve ölçümleme: Problemlerin erken teşhisi için yapılan işler Koruyucu bakım ve servis faaliyetleri: Arıza çıkmasının önlenmesi ve

şartların düzeltilmesi için yapılan servis hizmetleri

20

Yukarıdaki işler 3. bölümde detaylı olarak açıklanmıştır. Varlık Koruma bir tecrübe işidir. Bir kez yapıldığında ekipmanların durumu değişecektir.

Tekrarlamayan türde kayıplarla başlama

Yüksek güvenlik seviyesine götüren yol öngörülebilmektedir. Varlık Koruma öncelikle ara sıra görülen ve tekrarlamayan işlere yönelir. Bunlar üretimde kesiklik yapacak arıza kökenli kayıplardır. Ekipmanların durumunu iyileştirdikçe, insan hatalarını eğitimle önledikçe, nasıl ortaya çıktıkları önceden sezilmeye başladıkça ortadan kalkacaklardır. Tecrübeler potansiyel parça arızalarının % 80 inin Varlık Koruma yöntemiyle tespit edilp önlenebileceğini göstermektedir. Kalan % 20 lik kısmda, arızalara rağmen ekipman ömrünü beklenen düzeye yükselmektedir. Bu nedenle sıfır arıza tüm dünya klâsında çalışma şartı için kabul edilebilir olmaktadır.

Optimizasyonla devam etme

Bir kez üretim kesiklikleri kontrol altına alındığında, hedef, tekrarlayan türdeki müzmin kayıplara gelecektir. Bunlar gelişmiş problem yakalama becerileri gerektirir. Optimuma ulaşmak için küçük kalite kusurlarının tanımlanması ve şartların iyileştirilmesi gerekir.

Otonom bakımın (operatörlerce yapılan bakımlar) yedi basamaklı yapısı, gelişme açısından bir yol haritasıdır. Etkili olabilmesi için benzer şekilde planlı bakım faaliyetlerinin kurulması gerekir.

Bu faaliyetler 8. bölümde anlatılmaktadır. Ekipler yönetim standartlarını şirketin yapısına uygun hale getirmelidirler. En iyi uygulama aşağıdaki konuları kapsayacak şekilde olmalıdır.

Kök nedeni anlayabilmek ve giderebilmek için, ilk temizlik işlemleri ve veri toplamanın yapılması ve ardından problemin teşhisine gidilmesi

Ekipmanın iyi durumda korunabilmesi yanında, ekipmanın işlevlerinin kavranması, tasarım zayıflıklarının giderilmesi ve sistematik Varlık Koruma programı uygulanması

Sıfır arıza başarısının gerçekleştirilmesi, standart hale getirilmesi ve sonra optimum şartların sağlanması

Varlıkları koruma çalışmalarında üst yönetimin rolü

Bu safhada, ilerleme adımları, onu ortaya atan yönetimin önceliklerine bağlıdır. Bu etkiyi sadeleştirmek adına TVB net bir şekilde yönetimdeki rolleri belirler. Bu roller, destek roller olarak bilinir ve liderlik yaratır.

Önceliklerin oluşturulması (nereden başlanacak, sonra ne yapılacak?) Beklentilerin oluşturulması (sürekli uygulanacak iş standartları neler

olacak?) Onay verilmesi (değerleri güçlendirme adına)

21

Destek rollerin, TVB yapısı ile ilişkileri Şekil 1.9 da verilmektedir.

Şekil 1.9 TVB nin yapısı

Tecrübeler her üretim aksamasında çeşitli yardımcı bazı etkenler bulunduğunu göstermektedir. Bu etkenler çeşitli aksama türlerinde ortak olarak bulunurlar. Aksaklığın türü, nadir görülen cinste olsa bile, karşı önlemler alınması problemleri gidermede önemli olacaktır. Destek roller, yukarıdan aşağıya doğru bakarak çözümleri en yüksek düzeye çıkarır. Bu nedenle Varlıkları Koruma aşağıdaki konularda destek sağlayarak sürekli gelişmenin motoru olur.

Değişimin açığa çıkarılması Ekipmanların sahiplenilmesi ve yakından öğrenilmesi Problem bulma becerileri geliştirilmesi Kazanca kilitlenme ve problemleri önleme mekanizması geliştirilmesi Beklentilerin güçlendirilmesi ve standartların yükseltilmesi için ortam

yaratılması

Sürekli gelişmenin desteklenmesi adına, güvenilir bir Varlıkları Koruma programı için yönetim davranışlarındaki ilk adım, sorumluluğun üstlenilmesiolmalıdır.

22

1.6 5S (CAN DO) felsefesi

Varlık koruma için ilk ve en önemli adım, ikinci dünya savaşından beri tüm Japon yöntemlerinde, merkezde yer alan 5 S düşüncesinin uygulanmasıdır:

Seiri kurum, kuruluş, organizasyon, organize olmak Seiton düzenli olmak Seiso temizlik yapmak (eylem) Seiketsu duru, temiz olmak (durum) Shitsuke disiplin (disiplinli uygulama yapmak)

İngilizce konuşulan ülkelerde 5S terimi “CAN DO” kelimeleriyle ifade edilmektedir.

Cleanliness temizlik Arrangement dizilim, aranjman Neatness tertiplilik, netlik Discipline disiplin Order düzen

Ana fikir her ikisinde de aynıdır:

1. Gereksiz olan her şeyi atınız veya çıkarınız2. Yerine kullanacak olanı, kolayca erişilecek şekilde koyunuz.3. İş yerini daima temizleyiniz ve tertipli tutunuz. Temizlilik tertipliliktir.

Akıllıca yapılacak iş göz kontrollarını yaparak, henüz bir felakete dönüşmeden, sorun çıkaracak noktaların tespit edilmesi ve iyileşme yoluyla bunun gurur verici sonuçlarının yaşanmasıdır.

4. Temizliliği sürdürünüz, bir durum haline gelmeli.5. Disiplin ve düzeni meslektaşlarınıza aktarınız, böylece tozsuz ve temiz bir

ortamda çalışılsın.

5S yaklaşımı, üretim bölgesine bakmak, iş yerini fabrika ve makina düzeyinde daha önce görülmemiş oranda temiz tutmak ve her şeye eleştiren gözlerle bakmaktır. Hiçbir şey, o anki üretim gerektirmedikçe,makina alanında bırakılmamalıdır. İyi ev sahipliği yapmak herkesin sorumluluğunda ve hayatının bir parçası olmalıdır.

Temizlik işleri, makina bazında ve fabrika düzeyinde operatörlerin işidir. Temizlik sonucunda makinayı daha iyi öğrenecekler ve yağ kaçağı, titreşim, alışılmadık sesler gibi zayıf ve sorun yaratacak noktaları daha iyi görüp, tespit edebileceklerdir. Zaman ilerledikçe, gerekli ilk adımları atarak, becerileri oranında küçük bakım işlerini kendileri yapabileceklerdir. Süreç, bakım elemanları ile tam bir iş birliği içinde, gerekli iş gücü ve becerileri doğrultusunda sağlanarak yürüyecektir.

Temizlik ve iyi ev sahipliği yanında TVB in üzerine oturduğu ana ilkelerinaçıklanması gerekmektedir. 4. bölümde bu prensiplerin geliştirilmesi için gerekli araçlar ve nasıl geliştirilecekleri anlatmaktadır.

23

1.7 TVB ilkelerinin geliştirilmesi

5S konusunda sağlanacak başarı, güçlü bir kurumsal öğrenme mekanizmasıkazandıracaktır. Çünkü 5S, iki önemli alanda kuruluş içinde ortak hafızayı etkiler:

Sürecin haritasının öğrenilmesi Kolay alışılacak çalışma yöntemlerinin öğrenilmesi

Yönetici ile saha arasındaki ilişkilerde, engelleri ortadan kaldırmak için olumlu bir köprü görevi oluşturur.

TVB iyileştirme süreci 5S üzerine kurulur. Bu durumda bilgi, düzen, ekipman, anlama, bakım gibi gerekli olan şeyler, insan hataları, bilgi bozulmaları, gizli kayıplar gibi gereksiz olanlara karşı kullanılır. Neyin gerekli olduğuna karar verildiğinde, iş süreçleri düzeltilip şekillendirilir.

Bu yöntemle en iyi uygulamanın geliştirilmesi sonucu, yapılan basitleştirme işlemleriyle ortaya pek çok kişi tarafından kolayca yapılabilecek işler çıkar. Bu durumda uzman bakımcı veya üretim elemanı, fabrikanın veya ekipmanın yenialındığındaki halinden daha fazla performans üretmesi için boş zaman bulur. Basmaklar şeklinde gelişecek bir TVB felsefesi aşağıda sıralanmıştır.

Toplam Ekipman Verimliliğinde sürekli iyileşme

Başlangıçta sağlanan temizlik ve düzenlilik süreci, anormalliklerin ve ilerlemenin keşfedilmesini sağlar. Çalışmalar dört aşamada yürütülür:

1. Ekipmanlardaki anormallikleri keşfediniz.2. Anormallikleri ortadan kaldırarak, ilgi alanınızı tedarik zincirine doğru

genişletiniz.3. Ekipmanların durumlarını, gelecekteki müşteri beklentilerini karşılayacak şekle

getiriniz. 4. Rutin bakım faaliyetlerini yürütürken, ekipmanlarda optimum durumu

köruyunuz.

Bu sürecin amacı fabrikayı çalıştığında % 100 üretkenlikte tutmaktır. Bu amacı elde etmek kolay olmayacak ve yıllar alacaktır. Sürekli gelişme kavramına göre, bu gün iyi olan yarın yeterli derecede iyi olmayacaktır.

Operatörlerin Varlık Koruma çalışmalarına katkısı (otonom bakım)

Operatörler makinalarıyla ilgili en yakın kişiler olmaları nedeniyle, en iyi sonucu almak için, sırasıyla yedi aşamada otonom bakıma yönlendirilmelidirler. Bu aşamalar aşağıdaki sırada yapılmalıdır.

1. İlk temizlik işlemlerini yapma2. Problemli yerlerde alınacak tedbirlerin takibini üstlenme3. Temizlik ve yağlama standartlarını geliştirme4. Rutin genel kontrollar yapma 5. Otonom kontrollar yapma6. Organize olma ve çeki düzen verme7. Tam otonom bakım yapma

24

Yedi aşama geçirildikten ve kabul edilebilir makul bir süre sonunda,operatörler, makinadan yararlanma süresini (availability) optimuma çıkarabilmek için kendileri sağduyulu beceriler geliştirmeye başlayacaklardır. Becerilerinin dışına çıkmalarına gerek kalmayacak ve bunun için yanlarında arkadaşlarını bulacaklardır.

Bakımcıların Varlık Koruma çalışmalarına katkısı

Varlık Koruma çalışmalarında, operatörlere paralel olarak, bakımcılar için de 7 aşamalı iyileştirme uygulaması yapılmalıdır.

1. Kritik ekipmanların elden geçirilmeleri ve yazılımlar/sistemler için back-up stratejileri kurma.

2. Hızlı yaşlanmayı belirleyip, buna karşı önlemler geliştirme. Ekipmanları doğru parametrelere ayarlama.

3. Bilgisayarlı durum izleme sistemleri kurma, münferit arızaları önleme ve servis süresini doğru belirlemek için, rutin servis standartlarını oluşturma.

4. Sıfır arızaya doğru gidebilmek için olay analizi yapma.5. Normal aşınmalar için, rutin yenileyici faaliyetler yaparak, parça yaşını

sabitleme. Rutin bakım işlerini operatörlere devretme.6. Ekipman içi aşınmalar için akıl kullanma.7. Tahmin edilen parça ömrünü uzatma ve ekipman ömrünü geliştirme.

Bakımın kalitesi

Bakımın rolü, planlı bakımın icraatından, bakımın kalitesine doğru gelişme göstermelidir. Bunun için:

1. Hızlı yaşlanmanın önüne geçilmeli2. Tasarım zaaflarını yok edilmeli3. Optimum şarları sağlamak için, küçük kalite kusurları yok edilmeli4. Müdahalelere gerek duyurmayan şartlar yaratarak, bakım sistemli hale

getirilmelidir.

Sürekli beceri geliştirme faaliyetleri

Yukarıdaki gelişmeleri gerçekleştirme için, aşağıdaki desteklerle insanların yeteneklerini geliştirmek gerekir.

Eğitimi ideallerin, değerlerin, davranışların paylaşılması için anahtar olarak kullanmak.

İşin amaçları ile eğitimin amaçları arasında bağlantı kurmak. Vardiyaların iş teslim yöntemlerinde mutabakat sağlamak Kişilerin kapasitelerini sistematik olarak geliştirmek için eğitim kapsamını

belirlemek. Eğitim ve bilinçlendirme programları tasarlayarak, bundan sonra edinilecek

yetenek ve becerileri güvence altına almak

Program, operatörler, ekip üyeleri ve ilgili yöneticileri kapsamalıdır. Her üyenin katılımını üst seviyeye çıkarmayı ve becerileri kişinin limitlerine kadar geliştirmeyi amaçlamalıdır.

25

Erken Ekipman yönetimi

TVB in diğer bir amacı ekipmanın ömür maliyetini (life cycyle cost) azaltarak, ilave kazanç sağlamaktır. Maliyetleri azaltmanın yolu;

Ekipmanın kullanımının kolay olması Ekipmanın bakımının kolay olması Ekipmanın gerçekten güvenilir olması Ekipman için müşteriyi düşünen ürün yapısı ve hizmet geliştirilmiş olması Ömür boyu ortaya çıkacak maliyetin öngörülebilir olması, geri bildirimi ve

kontrolunun takip edilyor olması

Japonya’da son yirmi yıldır pek çok şirket yukarıdaki prensipleri işlerine uyguladılar. Japon Fabrika Bakımı Enstitüsü (JIPM) katı denetimler uygulayarak TVB konusunda sürekliliği sağlayan, başarılı şirketlere, Verimli Bakım ödülü verilmesi için girişimlerde bulunmaktadır.

26

2Gerçek maliyeti belirleme ve TVB ın kazançları

Masrafları savunmak akılcı bir yönetim işidir ve ideal dünyada maliyetler ileyararlanma arasında doğrudan seçenekler olacaktır. Gerçekte ise, elde yeterli bilgi olmaması veya seçeneklerin karmaşıklığından dolayı, yararın kestirilememesi nedeniyle, önemli kararlar hissiyata kalmaktadır.

TVB ın güçlü yönlerinden biri, karmaşıklığı azaltma yeteneği ve sistemli düşünme ve karar verme yolu açmasıdır. (Bakınız Şekil 2.1). Keza kendini yöneten ekipler sorunları erken tespit edeceklerinden, yönetimin işi azalır ve zamana karşı işlerde onlara yardımcı olur. Kazançlar oldukça önemli boyuttadır. (Bakınız Tablo 2.1).

Şekil 2.1 Potansiyel karar verme biçimleri

Tablo 2.1 Dünya klasında TVB uygulayan fabrikalar

Sanayi dalı Baskı Giyim Kimya Klima AydınlatmaAylık arıza sayısı 18 707 200 250 387Süre (yıl) 5 2,5 4 6 4Başarı sonrası sayı 3 15 10 5 33Verimlilik (Referans) 100 100 100 100 100Süre (yıl) 2 2,5 4 6 4Başarılan oran (%) 125 120 150 200 247Toplam Ekipman Verimliliği 55 71 100 65 71Süre (yıl) 3 3 4 6 4Başarılan oran (%) 75 120 160 88 88Yatırım (M$) 1,9 1 1 1 0,75Süre (yıl) 5 2,5 4 6 4Başarılan yatırım tutarı 3,4 10 3 4,5 3,5

27

Şekil 2.2 Arıza sayılarına göre gelişme seviyeleri

Tecrübeler, personelin geniş katılımıyla, programın yararlarının arttığınıgöstermektedir. (Bakınız Şekil 2.2). Bu duruma rağmen, uygulanan pek çok sürekli iyileştirme programında, geliştirme faaliyetleri kadar, az iş gücü gerektiren başka bir faaliyet yoktur.

2.1 Geleneksel düşünme yöntemine karşı meydan okuma

Geleneksel yönetim anlayışı, deneme yanılma yoluyla öğrenme ve mücadeleyi baz alıp, düşük fiyata odaklanarak, değişimin karmaşıklığını önemsemez.

Müşteri odaklılıktan ziyade, innovasyonun önünü tıkayan bir iç bakışa sahiptir. Ekip bazlı motivasyondan ziyade, fikir paylaşımını önleyen bireyci görüştedir. Sunum ve görünümün önemli olduğu, etkin yönetim anlayışından ziyade

politik görüştedir.

Bu görüş, tek başına, hızlı çözümler mümkünmüş ve kolayca edinilebilirmiş gibi, öğrenme ihtiyacını önemsemez. Bu anlayışa meydan okumadaki ana neden, üretim maliyetlerinin nasıl oluştuğunun açıkça anlaşılmasındandır. Kayıpları modelleştirme, yönetime stratejik seçenekler arasından doğru kararlar alması için bir resim verir. (Bölüm 2.4)

Bölüm 1 den beri, model, makina kayıplarındaki azalmanın, TVB ın uğraşılarından sadece biri olduğunu ortaya koymaktadır. Yönetme, malzeme veürüne dönüşüm sırasında ortaya çıkan kayıplar, tüm işlemlere dokunularak,şirket ölçeğinde azaltılabilir.

28

Eğer geleneksel yönetim biçimleri sürdürülüp, basite indirgenmiş fiyat düşürerek rekabet sürdürülürse fırsat kaçırılmış olacaktır.

2.2 Yönetimin meydan okuması

Şirket çapında kayıpların azaltılması, aşağıdaki fırsatları yaratır:

(a) Aynı miktarı daha az zamanda üretmek(b) Veya ayni zamanda daha çok üretmek

Maliyetin Bölgesi Gizli Kayıpların tipik nedenleri

Yararlanma oranı Performans oranı Kalite oranı

Malzeme *Geç teslim alma*Hazırlık kayıpları

*Malzeme kusurları*Planlı kayıplar

*Üretim kusurları*Çevre ve müşterikoşulları

Dönüştürme*Teslimat cezaları*Dönüşü olmayankayıplar

*Boşta Ekipman *Ekipman tasarımkusurları

*Süreçte bozukluk*İnsan hataları

Ekipmanlar *Arızalar*Ayar işlemleri

*Küçük duruşlar*Düşük hız kaybı

*Yeniden imalat*Devreye giriş kaybı

Yönetim

*Sipariş yokluğu*Planlı duruşlar vekullanılmayankapasite

*Kapıdan kapıya kayıplar*Değer üretmeyen işler

*Nakliye kayıpları*Ekipman/ürün yönetim kayıpları

Tablo 2.2 Şirket çapında kayıplar tablosu

Yönetim için meydan okuma konusu, küçük bir operasyonla, kritik değerin altına düşmeden sağlam bir gelecek mi, yoksa pazar payını büyütmek mikonularında, belirgin stratejilere duyulan ihtiyaçtır. Akılcı seçenek her zaman ikincisidir. Bu, daima hisse fiyatlarının yükselme potansiyeli nedeniyle ve düşük birim maliyetleri açısından gereklidir. Yönetimin girişimci rolünü üstlenmesi yönetim adına gerçek bir meydan okumadır. (Bakınız Şekil 2.3.b)

29

Şekil 2.3.a Yetenek geliştirme

Gayret, sahiplenme, sorumluluk

Danışman

TVB yöneticisi Yönetim Süpervizörlüğü

Teknisyenler operatörlerlereBakımcılar MühendisleşmeyeSüpervizörler MüdürlerlereYöneticiler girişimciliğe yükseltimeli

Şekil 2.3.b Yetenek geliştirme

2.3 Şirket performansının dönüşüm potansiyeli

TVB, stratejiyi desteklemek adına, aşağıdaki rolleri dağıtarak bir yol takip eder:

Müşteriler veya ekonomik koşullardaki değişmeleri yansıtacak, kurumsal faaliyetleri dağıtarak,

Ekip bazlı çalışma yöntemlerini desteklemek için alt yapı oluşturarak, Kabul edilen mevcut uygulamalara meydan okumak için, sistematik

düşünmeye dayalı karar alma süreçleri sağlayarak, Kısa vadeli faaliyetlerle, uzun vadeli iş hedeflerini uzlaştırıp, ekip kavramını

ve ödül sistemlerini kabul ederek, Kendi köşesini savunmak yerine, bilginin güçlendirilmesine odaklanarak, Müşteri-tedarikçi ilişkilerini güçlendirmek için, Toplam Ekipman Verimliliğini

geliştirerek, Teşebbüsleri reddetmek yerine, gelişmeleri destekleyerek, En önemlisi, ana personelin kapasitesini geliştirerek ve güçlendirerek bir

gelişme yolu sağlar. (bakınız Şekil 2.3).

30

Tekrar tekrar yapılan sanayi araştırmaları, üretimde büyümenin sermaye yetersizliğinden değil, fakat mühendislik ve yönetim becerilerindeki eksiklikten kaynaklandığını göstermektedir. Şüphesiz ki TVB in en büyük potansiyeli bu beceriyi ortaya çıkarmasıdır.

2.4 Bir yönetim geliştirme aracı olarak “Kayıp modeli”

Bölüm 1 de, müşteri beklentilerinin şirketi yönlendirdiğini, bu nedenle şirkettegerekli operasyonların yapıldığını açıklamıştık. (Şekil 1.1). Daha sonra geliştirilmiş Toplam Ekipman Verimliliği yoluyla ortaya konan yönetim uğraşısını tanıtmıştık.

Burada, Toplam Verimli Operasyon olarak adlandırdığımız ve önemli bir yönetim aracı olan, TVB kökenli “Kayıp Modeline” yakından bakacağız.

Şekil 2.4 deki örnek, maliyet düşürme ve kârlılıkla ilgili bazı önemli noktaları öne çıkarır.

Aynı sürede % 10 fazla üretim yapmak (a), Sermaye geri dönüşünü % 20 attırır.

Aynı ürünü % 10 kısa sürede üretmek (b), sermaye geri dönüşünü % 5 arttırır.

Bu durum, yönetimin aşağıdan yukarıya gelişme yaratacak, iş geliştirmeye odaklanması gerektiğini gösteren, önemli bir göstergedir.

2.5 Değişimlerin meydan okumasını karşı durabilme

Döviz dalgalanmaları, hükümet politikaları ve rekabet baskısı, tüm bunlar 5 yıl sonrasının çalışma biçiminin, bu günkünden farklı olacağını söylemektedir. Bu gün yeni teknolojilere, yeni ürünlere ve yeni kanunlara güncel tepki vermek, her yıl öğrenme eğrisinin daha dik olmasını neden olur. Son beş yıla bakılarak, gelecek beş yılda, iki kat daha fazla değişim olacağı beklenmelidir. Bu ortamda seçilen iş stratejisini uygulamaya koymak, fırsatlar ortaya çıktığında evrimleşmiş olmak demektir. İleriye bakma yeteneği ve sürekli geliştirme faaliyetlerini fırsatlara doğru yönlendirmek hayati önem taşımaktadır.

31

TEV %80 %88(Çok üretmek, a)

%88(Kısa süredeüretmek b)

A Çıktı 100 110 100

B Sabit maliyetler 100 110 105

C Değişken maliyetler 100 110 100

D Toplam maliyet 210 220 205

E Birim maliyet (D/A) 2,1£ 2,0£ 2,05£

F Katkı payı 1,05 1,15 1,10

G Birim satış fiyatı 3,15 3,15 3,15

H Toplam katkı payı (FXA) 105 126,5 110

I Sermaye geri dönüşü - +%20 +%5

Şekil 2.4 Toplam Ekipman Verimi/Kayıp ilişkisi

32

3TVB ın yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya gerçekleri

TVB yi iyileştirme gerçeği iki farklı boyutla ilgilenir. Birincisi yukarıdan aşağıya doğru stratejik böyuttur ve ikincisi aşağıdan yukarıya doğru iyileştirmeboyutudur. (Stratejik kararlar yukarıda alınır, uygulamaya aşağıdan başlanır ç.n.) TVB in, her iki yöne doğru uyumlu ortak bir amacı taşıması, onun diğer bir gücüdür. Bu bölüm, görünüşte farklı boyutlardaki hareketlerin, tüm hissedarların yararına nasıl birleştiklerini gösterecektir. Bu sadece hissedarları değil, aynı zamanda yetkili otoriteleri, çevrecileri ve şirkette her seviyeden tüm çalışanları kapsamaktadır.

3.1 TVB vizyonunun oluşturulması ve ölçümlenmesi

Maliyetleri aşağıya çekmenin, tedarik ve değer zinciri üzerindeki her alanda zayiatları önlemenin artan baskısı, varlıklarımız üzerinde sürekli gelişme anlamına gelir ve seçenek olmaktan çıkarak, zorunluluk olur. Bu aynı zamanda hem üretim, hem de bakım stratejilerinin ve hizmetlerinin şirket strateji ve davranışlarına uyması anlamına gelir. İşimizi şirket müşterileri yönlendirirken, biz işimize kalite, performans ve güvenilirlilik katarak, beklentileri aşmaya, tatmin edici gerekli tepkileri belirlemeye ve ötesine geçmeye çalışmalıyız. Yapabileceklerimiz bunlardır.

2000 li yıllar ve sonrasında, dünya standartlarında adımları belirleyenler TVB i sürdürülebilir kârlı bir gelecek için, anahtar olarak kullanmaya devam edeceklerdir. TVB sizin kurulu üretken kapasitenizin kilidini, çalışanlarınızın potansiyeli ile açacaktır.

TVB “Kayıp Modeli” maliyetlerin sürekli gelişme sonuçlarıyla nasıl bağlantılı olduğunu öngören bir araçtır. Bu durum geri bildirimin tersine, ileri bildirimmekanizması yaratmak suretiyle, yöneticilere potansiyel kazançları görmeleri ve müşteri beklentilerini aşmaları için fırsat yaratır.

Kayıp nedir?

İşletme içinde, her kayıp türü, mantıklı bir “yukarıdan aşağıya doğru”modeline örnektir.

Ekipmanlardaki sorunları analiz edenler, kayıpların sınıflandırılmasınınyararlarını bilirler. Örnek olarak, tecrübeler, her arızaya karşılık 30 ikincil duruşolduğunu (Bakımcı gerektirmeyen işletme operatörünün halledebileceği türde duruşlar) ve arızaya yol açacak 300 neden olduğunu söylemektedir. (Şekil 3.1). Arızalar bir neden değil sonuçtur.

33

Arızalardaki yardımcı faktörler döküntü, toz, kir, kötü ekipman ortamı ve insan hatalarıdır. Bunları zaman içinde azaltmak ve ortadan kaldırmak, işletmeyi sıfır arıza noktasına götürecek kurumsal öğrenmeyi sağlar.

Şekil 3.1 Arıza kayıplarının yapısı

“Kayıp Modeli”, ekipman kayıpları yanında, yönetim, enerji ve malzeme kayıplarını da dikkate alan bir operasyonel resim sunar.

Kayıp modeli oluşturulması şirketin bu tür kayıpları önlemesi durumunda neleri kazanabileceğini gösteren “yukarıdan aşağıya doğru” bir görünüş yaratır. (Şekil 3.2). Aynı zamanda geliştirme amaçlı yapılan yatırımların geri dönüş potansiyeli hakkında objektif bir fikir verir. Bu tam bir bilim değildir, fakatkusursuz yönetim kararları alabilmek için bir çerçeve sağlar. (Şekil 2.1).

Şekil 3.2 Kayıpların dağılım örneği

34

Uğraşı alanları, taşıyıcı destekler ile bulunacaktır. (Şekil 3.3 ve 3.4). Taşıyıcı destekler pek çok TVB aracının ve tekniğinin bekçileridir. Bunlarla öncelikler tespit edilir ve sahadaki ekiplerin beklentileri koordine edilir.

No Taktik tanımlar MaliyetÖngörülen

kârSonuçtan sorumlu

taşıyıcı destek alanıDurumu

(1)

1 TEV i geliştirmek için yeni iş geliştirme faaliyetlerine bir görevli ayır ? € 181.500 € TEV alanı T

2 En düşük vardiya verimliliğini yükseltve vardiyaları standartlaştır

? € 68.500 €Operatör Varlık Korumaalanı (OVK)

T

3Planlı bakımı standartlaştır, münferit arızaları %25 azaltmak için ekipmanları elden geçir

? € 100.500 €Bakımcı Varlık Koruma

alanı (BVK) B

4Esnekliği arttırmak için asıl iş becerilerini geliştir, bekleme sürelerini azalt

? € 150.000 € Beceri geliştirme alanı ve Nakliye (BG)

B

5 Bekleme sürelerini % 50 azaltmak için darboğazları planla

? € 54.000 € Nakliye K

6 Üretkenliği arttırmak için ekipmana insan müdahalelerini azalt

? € 10.000 €Erken Ekipman

Yönetimi alanı (EEY)K

7 Kalite hatalarını yarıya indirmek için en iyi uygulamayı geliştir

? € 4.000 €Erken Ekipman

Yönetimi ve Operatör Varlık Koruma alanı

G

(1) T tamamlanmış, B Başlatılmış, K Kabul edilmiş, G görüşülmekte

Şekil 3.3 Kayıp dağılımı, faaliyetler ve taşıyıcı destekler

Şekil 3.4 Yukarıdan aşağıya kayıp model geliştirme ve yayma

35

Proaktif yönetim

Tecrübeler, kayıp modelin geliştirilmesinde doğru verilerden yararlanma, kalitatif bilgilerin kullanılması ve veri toplamanın gücü olduğunu göstermektedir.Kayıp model, yönetimin arıza bakımcılığından, proaktif anlayışa geçmesinde güçlü bir araçtır.

TVB i denetleme ve koçluk sürecinde, her tekrarlama, yönetimi bilemektedir. Bu durum tekrarları, TVB yöntemlerinin değerli ve bütünleyici bir parçası durumuna getirir.

Tipik Fiyat/fayda grafiği

Şekil 3.5 de verilen fiyat/fayda grafiği, TVB i bir kuruluşa tanıtmanın gücünü, Toplam Ekipman Verimliliğine ve dolayısıyla toplam bakım bütçesine etkisini göstermektedir.

Başlangıçtaki yükselme, ilk dönemde eğitimlerin, elden geçirme maliyetlerininve zaman faktörünün bütçe üzerindeki etkisinden kaynaklanmaktadır. Tecrübeler Toplam Ekipman Verimliliğindeki % 1 lik iyileşmenin, bakım bütçesine yıllık % 5 ile % 20 lik artış getirdiğini göstermektedir.

Şekil 3.5 Tipik fiyat/fayda grafiği

36

Böylece TVB, sadece aysbergin görünen tepesine saldırmak yerine, gizli kayıpları dipten yüzeye doğru, adım adım yok ederek temizler. (Şekil 1.3).

TVB işime nasıl katkıda bulunur?

TVB in geliştirilmesi sonucu ortaya çıkacak kazançlar aşağıda 3 başlık altında özetlenmiş ve bunu takip eden örnek olaylarda gösterilmiştir.

İş üzerindeki kazançlar

Tedarik zinciri üzerinde, müşterinin istediğini doğru şekilde ve tam zamanında verecek özgüvene sahip olarak işi planlama

Pazardaki günlük değişimlere aşırı stok yapmadan, hızla tepki verecek esneklikte olma

Kârlılığı arttırmak için, ölçülebilir bir şekilde Toplam Ekipman Verimliliğini geliştirme

Ekipman üzerindeki kazançlar

Geliştirilmiş süreç becerileri, güvenilirlilik, ürün kalitesi ve üretkenlik Erken Ekipman Yönetimi veya tasarımla başlayan ekipmanın ömrü boyunca

süren ekonomik kullanımı Ekipmanın azami ölçüde randımanının arttırılması

İnsanlar üzerindeki katkıları

El becerisi, manüel çalışma becerisi, problem çözme becerileri, ekip çalışması becerilerinin arttırılması

TVB in idari yapı içinde, destek işler için ekip çalışmasında uygulama ve etkin örnekler vermesi

Arızacılıktan ziyade, proaktif davranışlarla değer yaratan faaliyetlerde bulunarak sorunsuz vardiyalar yaratılması

TVB üzerinden sağlanan kazançlara bazı örnekler

Olay A: Kimyasal proses fabrikası

Kapasite olarak yan ürün çıktısında azalma Toplam Ekipman Verimliliğinin % 5 artışla % 90 a çıkması Yılık 400 000 € tutarında fazla değer yaratmıştır.

Olay B: İmalat biriminde TVÜ pilot projesi

TEV altı ay içinde % 40 dan % 72 ye yükselmiştir. En iyi performans değeri % 92 olmuştur. Ayar ve üretim değişim kayıpları % 47 azalmıştır. TVB gelişmeleri nedeniyle aylık 100 saat boş zaman ortaya çıkmıştır. Yılık 48 000 € değerinde sözleşmeli evde iş modeliyle ilave iş potansiyeli

yaratılmıştır.

37

Olay C: Otomotiv üreticisi

15 yıllık jant-teker balans makinası TVB öncesi TEV % 45 8 000 € harcanarak elden geçiriliyor TEV de yıllık bazda % 1 lik gelişme maliyeti 694 € iken Üç ay sonra TEV de % 1 gelişmenin maliyeti 69 sent Yıllık kazanç 17 000 €

Olay D: Polimer bazlı ürün imalatçısı

Üretim hattı ham maddeden bobin üretiyor TEV baz değeri % 77 İyilerin en iyisi değeri için % 82 de süreklilik sağlandı Başarının getirisi yıllık 250 000 € luk maliyetlerde düşüş Gelişmeler için yapılan harcama 1000 €

Olay E: Çimento fabrikası

Besleme kantarı tartım mekanizması güvenilmez Dönem için TEV % 71 En iyinin iyisi TEV başarısı % 82 Yıllık 35 000 € enerji tasarrufu sağladı Diğer TVB pilot çalışmalarından 300 000 € yıllık kazanç sağlandı. Buna ilave

olarak 115 000 € yatırımdan kaçıldı

Olay F: Açık deniz petrol platformu

TVB i iki yıl uyguladıktan sonra,

1994 den beri ilk kez 1997 Ekiminde arıza yapmadan en uzun çalışma yapıldı 1995 de % 40 ve 1996 da % 60 kapasiteyle gaz üretiminden sonra ilk kez %

90 ın üzerine çıkıldı TEV % 60 olarak alınırken % 75 seviyesine çıkarıldı

Olay G: İlaç üreticisi

TVB projesi dört günlük bir işyeri çalışanının eğitimi sonrası başlatıldı Yıllık kazanç toplamı 5 milyon € yu buldu Geliştirme için harcanan bedel 2000 €

TVB destek elemanı ‘Yaratılan kazancı yüzde üzerinden paylaşmak esasına dayalı bir sözleşme yapmadığımız için çok mutluyum’ dedi.

Alıntılar

‘TVB yapısal yaklaşımlarımız nedeniyle ortaya çıkan güvenilirlilik sorunlarımız için yollar açmaktadır. Geçmişte, kavramları öneriyor, fakat uygulama için çok çaba harcıyorduk. TVB daha pratik ve uygulanabilir bir yaklaşımdır.’

Avrupa araba üreticileri, sürekli geliştirme başkanı

38

‘TVB, insanlarımızın, tam kapasitede gelişmelerine yardımcı olacak mükemmelbir ekip yaratma sürecidir.’

Bakım Müdürü

’TVB aracılığıyla ekipler tarafından işyerinde değişimin başlatılması fikri yönetimin onu kabul etmesinden daha kısa zaman aldı.’

TVÜ destek görevlisi

’Eğer etkili bir şekilde kullanılırsa, TVB Japonların otomotiv pazarına girmelerinden sonra gerçekleştirdikleri, üretim ve bakım anlayışını etkileyecek en önemli değişiklik olabilir.’

Sürekli Gelişim Müdürü

‘Öğrendiğim ana konu TVB in bizim için bir seçenek değil bir zorunluluk olduğu’

4 günlük TVB eğitimi sonrası Fabrika Müdürü

‘Eğer işleri bir kerede yapmak için zaman bulamıyorsanız, onları düzeltmek için nasıl zaman bulacaksınız? Er geç TVB size işleri, bir kerede ve her defasında doğru şekilde yapmanız için zaman sağlayacaktır.’

Açık deniz bakım müdürü

‘TVB yeni bir düşünme yöntemi, onun köşe taşı, tüm çalışanlarımızın gelişmesidir. Sonuç, çok verimli bir fabrika, meydan okuyan bir işyeri ve en önemlisi müşterilere açısından kaliteli hizmet ve güvenilirlilik sağlaması’

Ambalaj şirketi Operasyonlar direktörü

TEV oranı hayatta gördüğüm en pratik ölçütKıdemli Yönetici

TVB ı kabul etmek, neye mal olur?

TVB (Şekil 3.6) da gösterildiği gibi 3 dönemde, 9 aşamadan oluşan, birbirine bağlı bir teknik kullanır.

Bu analizin geliştirilmesi, gelişme bölgelerinde üretim ve bakımın en iyi uygulamalarını yakalamak için basamaklar şeklinde uygulanır. (Şekil 3.7).

Bu gelişme bölgelerinde operatörler, bakımcılar, bölümlerin ilk yöneticileri, toz, kir ve döküntüleri yok ederek temizlik ve iş yeri organizasyonunu sağlarlar. Temizlik, anormallikleri görebilmek ve iyileştirebilmek için atılacak ilk olumlu adımdır. Bu durum düzenli bir işyeri görüntüsü yanında sahiplenme, gurur duyma, saygınlık gibi sonuçlar yaratır. Buna 5 S veya CAN DO denir.

39

Şekil 3.6 9 basamaklı TVB planı

Şekil 3.7 TVB geliştirme bölgesi

Bu gelişme bölgelerinde operatörler, bakımcılar, bölümlerin ilk yöneticileri,toz, kir ve döküntüleri yok ederek temizlik ve iş yeri organizasyonunu sağlarlar.

40

Temizlik, anormallikleri görebilmek ve iyileştirebilmek için atılacak ilk olumlu adımdır. Bu durum düzenli bir işyeri görüntüsü yanında sahiplenme, gurur duyma, saygınlık gibi sonuçlar yaratır. Buna 5 S veya CAN DO denir.

Seviye ilerlerken aşağıdaki soruları sorunuz:

Neden arızayla ilgili açık veya gizli sonuçları bilemiyoruz? Neden prosesin bu kısmı olması gibi çalışmıyor? Neden güvenilirliliği geliştiremiyoruz? Neden prosesi optimum koşullarda çalıştıracak becerimiz yok? Neden optimum şartların ötesine sürekli geçmek için teknolojimizi geliştirip

sürdüremiyoruz?

Tüm bu soruların cevabını genellikle bilmiyoruz, çünkü cevapları bulmak için sahadaki çalışanlara yeterli zaman ve cesaret tanınmıyor şeklindedir. TVB bunları yapmak için gerekli zamanı ve motivasyonu verecektir. O aynı zamanda yöneticilere cevapları bulmak için onları sayılabilir hale getirecektir. (örnek temel destekler).

Özetle, TVB sürekli gelişme için çalışanlara, işletmede fark yaratacak,başarılabilir, güvenilir ve mükemmel bir olanak sunmaktadır. Tüm üretken kapasitenizi ortaya koyduğunuzda, TVB iş gücünüzün potansiyelini açığa çıkarır. Zamanınızın % 5 ini TVB i geliştirmeye ayırarak sürekli gelişmeyi desteklemiş olursunuz. Tüm iyi yatırımlarda olduğu gibi, yatırımın geri dönmesi imkânı doğar.

9 basamaklı TVB iyileştirme planı TVB nin pratik uygulamasının kalbi olarak ilerleyen bölümlerde açıklanmaktadır. O Bir uzay bilimi değil, gerçek ve pratik bir sağduyu uygulamasıdır. Gelişme bölgesini iyileştirme süreci, bu sağduyunun planlı bir işe dönüşmesi demektir. Azim ve zamana ihtiyaç vardır, fakat sonuçlar inanılmaz olacaktır.

Planlama sürecinin ve ölçümlemenin detayına girmeden önce, TVB ve onun ana parçaları hakkında kısa bir görüş belirtmek yerinde olacaktır. Detaylar daha sonraki bölümlerde olay hikâyeleri olarak verilecektir.

1992 de TVB çalışmaları için Japonya’yı ziyaret ettiğimizde, dünya standardında bir firmanın Japon yöneticisi tarafından söylenenleri dün gibi hatırlıyoruz.

‘. . . 50 li ve 60 lı yıllarda üretim için Ü(M), 70 li yıllarda Entegre Üretim için EÜ(IM), 80 li yıllarda Bilgisayarlı Entegre Üretim için BEÜ (CIM) i kullandık. Bir an durduktan sonra ilave etti; ‘. . .2000 li yılarlara kadar ve sonrası için şirketim Bilgisayar-İnsan Entegreli Üretim olan BİEÜ (CHIM) i kullanıyor. İnsanın yeniden işe dâhil edilmesine karar verdik!’ (M= Manufacturing, I=Integrated, C=Computerized, H=Human)

Bu gün, bu güçlü mesajın üzerinden 8 yıl geçti ve bu mesaj bizim açımızdan, gelişmiş otomasyon sistemlerinin yanına, insan becerilerini geliştirerek koyma fikri, bir meydan okumayı temsil etmektedir. (Şekil 3.8.)

41

Şekil 3.8 Gelecek vizyonu ve TVB üzerine etkisi

Pek çok firmanın bu meydan okuyuşu, yararlı yaşamın sürdürülebilmesini, çalışanlarının iş güvenliğini ve işin sürekliliğini, üretim kaynaklarının verimliliğini sağlarken, ortakların hisselerinin değerlenmesini de sağlayacaktır. Bu ifade ister 20 yıllık fabrika olsun, isterse yeni sipariş edilmiş olsun, her iki durumunda da doğrudur.

Daha ileri görüşlü şirketler, bu meydan okuyuşu, çalışanlarını işin merkezine alarak, yeni bazı bilgi ve değerlerle ilişkilendirmektedirler. Örnek olarak:

Dürüstlük: Herhangi bir kişi veya kuruluşa karşı açıklık, güven ve saygı Ekip çalışması: Belirli bir sağduyu ile işe yönelik amaçlar için birlikte çalışan

bireyler Yetki verme: İnsanlara belirli sınırlar içinde kararlarını uygulayabilmeleri için

yetki ve kaynak sağlayan bir ortam Bilgi ve beceriler: Hayati bir kaynak olarak, insanlarının bilgi ve becerilerini

tanıyıp geliştirerek değer kazandırma Sahiplenme: Her şahsın sorumluluk alarak, gelecekle ilgili zorluklara karşı

istek duyması

Diğer bir şekilde, zoru başarmanın yolu şöyledir,

Birlikte çalışarak Birlikte kazanarak Her zaman ilk bitirerek

Bunlar bazı değerler oluşturularak sağlanabilir. Örnek olarak,

Bizim insanlarımız kavramı

42

Tamamen güvenli ve amacına uygun bir ortamda çalışma Yaptığımız her işte kalitenin zirveye çıkması Faaliyetlerimizle yürütülen, anlayabileceğimiz bir iş Etkili ve Yetkili ekiplerce çalıştırılan güvenilir makinalar, bizim her zaman ilk

bitiren olmamızı sağlar.

Özel ortama göre şekillendirilebilecek TVB aşağıdakilere temel teşkil eder.

Biz hepimiz fabrika ve ekipmanların sahibiyiz. Bu nedenle, ondan yararlanmada, onun güvenilirliliğinden, güvenli ve amacına

uygun ortam içindeki performansından ve şartlardan sorumluyuz. Biz, bu nedenle dünyadaki en iyi Toplam Ekipman Verimliliğini sağlayacağız. Dünya kalitesinde gelişme yakalayabilmek için sürekli çaba göstereceğiz. Bu nedenle amacımıza ulaşmak için insanlarımızı eğiteceğiz, geliştireceğiz,

cesaretlendireceğiz, motive edeceğiz ve donatacağız. Bu nedenle insanlarımız için, öteden beri yaptığımız işleri değiştirmeyi ve

meydan okumayı arzuladıkları bir ortam yaratacağız.

Son cümleye kadar olan sözler, pratikteki her şeyi ifade ederken, son cümle yönetimin gelecekle ilgili uğraşılarını ifade etmektedir.

1970 ve 1980 lerde ortaya çıkan, Uzay ve Nükleer enerji endüstrilerindeki karmaşık sistem ve teknolojilerde olduğu gibi, seçici ve sistematik bir yaklaşım göstermeliyiz. Orada makina veya sistemin görevini ve kritiklik durumunu dikkate alarak, arıza olması durumunda, arızanın gizli veya açık sonuçlarının neler olabileceğini seçici bir yaklaşımla sorgulayan Güven Merkezli Bakım ortaya çıkmıştı. (Reliability Centered Maintenance= RCM). Örneğin, eğer arabanızda kırmızı renkli yağ alarm lambası yanarsa arabanızda yağ azalmış demektir. Eğer derhal durup yağ ilavesi yapmayacak olursanız gizli sonuç olarak motor yatak saracaktır. Bu nedenle en iyi yöntem, belirli aralıklarla yağ seviyesini çubukla kontrol etmektir. RCM arızaya karşı sistematik bir yaklaşımla planlı, önleyici, koruyucu, durum esaslı (Condition based) stratejiler uygular.

TVB benzer mantıklar kullanır ve insanlara ölçmeyi, sadece sistemlerin değil,problemli parçaların sorunlarının da ortadan kaldırılmasını empoze eder. Operatörlere, bakımcılara, ekipman belirleyicilere, tasarımcılara ve planlamacılara Toplam Ekipman Verimliliğini yükseltme gerektiğinde, yaratıcı yollar bulabilmeleri ve kayıpları azaltabilmeleri için, tek bir ekip olarak çalışmalarını empoze eder. Hepimiz ekipman kökenli sorunları, bir kerede ve tümden çözebilmeli ve gelişmeleri ölçebilmeliyiz. TVB, Toplam Kalite ve makinalarla, prosesler gibi işin keskin köşelerinde, iş geliştirirken pratik bir uygulamadır.

Burada, İngiltere’deki ana sendika The Amalgamated Engineering andElectrical Union (AEEU) in bilgi ekonomisinde, bilgi işçileriyle rekabetin devamı için, yönetici sendika ortaklığının peşinde koşmakta olduğunu not etmekte fayda vardır.

Güçlü bir şey ve dahası AEEU ortaklığı aşağıdaki noktalarda TVB in yararına görmektedir. Şekil 3.9.

43

Şekil 3.9 Ortaklığın TVB a getireceği kazançlar

Tamamı güçlü katkılar sağmamakla birlikte ana ifade en sonda belirtilen,“sürekli iyileştirme ve katkı yaratma peşinde koşma” anahtar ifadedir. Vizyonu belirtme yanında, bizim vizyonu ölçmemiz ve amacımızı yansıtıp yansıtmadığından emin olmamız gerekir. Tablo 3.1 de TVB için belirgin ve zor hedefler verilmektedir.

TABLO 3.1 TVB ile ilgili hedefler

1997 DEKİ BENCHMARK

1998 DEHEDEF ALINAN

1998 DEGERÇEKLEŞEN

Tüm üretim hatlarında TEV

% 71 % 90 % 88

Örnek hatta TEV % 77 % 90 % 92,5

Aylık arızalar 387 40 33

Gecikilen gün sayısı 45 15 15

İş günü kayıplı kaza sayısı

1 0 0

Ana ayar işlemleri 16 saat 8 saat 6 saat

İkincil duruşlar aylık 4650 1000 813

Üretim maliyetlerinde azalma

100(Referans)

90 91,5

44

Yukarıdaki hedefleri gerçekleştirebilmek için Şekil 3.10 da görüldüğü gibi süreçlerin yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya doğru çalıştırılması gerekir.

Performans sözleşmesine ileriki bölümlerde değineceğiz. Burada TVBsürecinin roller ve sorumluluklara uygun, kuruluşun yapısını yansıtan, akılcı ve tutarlı performans üçgeniyle desteklenen gerekli iş dürtülerini sağlayacağını söyleyebiliriz.

Aşağıdan yukarıya doğru TVB yönetimi, makina ve ekipman operatörlerinin,ekipmanın durumunu en iyi bilen kimseler olduğunun farkındadır. Onların iş birliği olmaksızın, etkili bir Varlık Koruma Programı uygulamak ve geliştirmek mümkün değildir. Tersine, onlar bakımcı meslektaşlarının duyu organları (kulak, göz, burun, ağız, eller) gibi davranırlar. Bir ekip olarak, makinaları en iyi şekilde çalıştırmak ve bakmak, kronik ekipman sorunlarını her defasında bir kez yapmaküzere kendileri için çalışırlar. Onlar ayni zamanda gelişmenin sonuçlarının ölçümlemesini de yapabilirler.

TVB çok az uzay bilimine benzer, temelde sağduyu gerektirir. Problem şu ki sağduyumuzu iyi bir amaç için kullanmamız nadiren istenir. Bu da maalesef sadece TVB içindedir.

3.2 Benzetmeler

TVB prensiplerinin uygulanışını göstermek için çok bilinen 3 benzetme yapmak yararlı olacaktır.

Şekil 3.10 Yukarıdan aşağı, aşağıdan yukarı performans sözleşmesi

45

Otomobil benzetmesi(duyuları kullanma) Sağlıklı beden benzetmesi (iç ana rekabet konularını tanımlama) Futbol takımı benzetmesi (şirket ölçeğinde ekip yaratma)

Benzetmelerin her biri aşağıda tanımlanmıştır. Bölümün sonunda iki duygulu hikâye bulunmaktadır. Birincisi TVB in temel prensiplerini doğrudan doğruya alttan destekleyen, operatör ile bakımcı meslektaşı hakkındadır.

İkinci hikâye ise “dediğimi yapacaksın” diyen tipik bir süpervizörün (amir) “gel birlikte yapalım” tarzına dönüşü ile ilgilidir.

Otomobil

Sağduyumuz dâhil, tüm duyularımızı kullanmaya örnek, arabamızı servise götürdüğümüzde bakımcı ile aramızda kurulan ekip olma gayretidir. (bakınız Şekil 3.11).

Aracınızın operatörü (sürücüsü) olarak, bu değerli varlığın sahibi olduğunuz için gurur duyuyorsunuz. TVB iş yerine karşı sahiplenme duygusuyla, sorumluluk duygusunu bir araya getirmeye çalışır. Otomobil örneğini genişletmek gerekirse operatör olarak siz, aracınızı servise götürürsünüz. İlk iş olarak aracınızda ne olduğunu soracaklardır. Servis elemanı, sizin kendi duyularınıza (kulak, göz, burun, ağız ve sağduyu) hitap edecek en iyi yere geldiğinizi bilmektedir. Eğer, eksozdan çiğ gaz kokusu aldığınızı, 60 milde ateşlemenin iyi olmadığını söylerseniz, muhtemelen bunların yeterli bilgiler olduğunu, başka sorununuz olup olmadığını soracaktır. “Evet” dersiniz, “bujileri temizledim ve buji başlıklarını kontrol ettim”. O, yaptığınız basit kontrollara şaşırmayacak ve muhtemelen,yaptıklarınızı normal karşılayarak sorularına devam edecektir. “ Peki, yaptıklarınız sorunu çözmedi mi?” diyecektir. “Hayır, daha sonra ateşleme ayarına dokundum” dediğinizde, bozulacak ve “çözülmediyse düzeltmek size paraya ve zamana mal olacak” diyecektir.

Diğer bir deyişle, son etapta siz, operatör olarak uzmanlık alanınızın ötesine geçtiniz ve gerçekte ekip çalışmasını bozdunuz. TVB, operatörle bakımcı arasında, her iki tarafın da uzmanlık alanlarını kullanacakları ve ekip halinde iş birliği yapabilecekleri, dengeli bir ekip çalışması getirecektir.

Bir operatör olarak, temizlik hastası olmamanıza rağmen, aracınızı temizlemenin, felaket noktasına gelmeden şasedeki bozulmaları görmek açısından, mantıklı olduğunu biliyorsunuz. Şekil 3.11 deki örnek, operatör ile sahiplenme arasındaki gücü göstermektedir. Alışılmış kontrollarda görme, işitme ve koku uygunsuzluğun, emniyetsizliğin, tahribatın veya parça değiştirme ihtiyacının göstergeleri olarak kullanılmaktadır. Aşağıdaki listedeki 27 kontrolun hiçbiri, tornavida veya anahtar gerektirmez, fakat 17 si güvenlikle ilgilidir. TVBile benzeşmesi belirgindir: operatörün aracının durumunu gözden kaçırması halinde iş güvenliği ve emniyet ortadan kalkacak ve sonuçta tahribat olacaktır.Bunun sonucunda ise uygunsuzluk, düşük verim ve yüksek maliyet ortaya çıkacaktır.

46

Rutin kontrollar

Lastik basıncı Uzun ömür ve emniyet Göz kontrolu

Yağ seviyesi Kırmızı yanmamalı Göz kontrolu

* Antifriz seviyesi Kırmızı yanmamalı Göz kontrolu

* Akü Ölü akü olmamalı Göz kontrolu

Nedenler: Emniyet, nedenli tahribat, uygunsuzluk, düşük üretkenlik, yüksek maliyet

* Paslanma lekeleri Direksiyon çekmesi Dokunma, göz

* Küçük çizikler Teker aşınması İşitme

* Küçük ezikler * Debriyaj Balata aşınması Dokunma,işitme

Düzensiz lastik aşınması Fren balata aşınması Dokunma,işitme

* Eksoz içinde su Eksoz İşitme

Aşınmış silecek lastiği * Yanlış ateşleme Dokunma,işitme

* Kapı lastik bozulmaları Aşırı motor ısınması Koku

Yağ kaçağı Yakıt kaçağı Koku

Amortisörler

Trafikte gözlenen

* Eksozda is

Ön arka ışıklar

Stop lambaları

Göstergeler

Kapı kapanmıyor

Lastikler yumuşakMesaj: Kontrollar için 27 maddede ne tornavida ne de anahtar gereklidir. Bunun anlamı emniyet kapsamı 27 de 17

Şekil 3.11 Aracınızın bakımı

Araçlarımızda mevcut durumu kabul etmiyoruz, çünkü sonunda bu bize bedele mal olacak ve problemler büyüdüğünde uygun olmayan bir durum ortaya çıkacaktır. Diğer bir deyişle, duyularımızı kullanarak, arcımızın durumuyla ilgili değişikliklerin farkındayız. Bu durum, iyi cihazlar ve özen gerektiren yerlere erişimin kolay olması halinde bize kolaylık sağlar. Bu düşünceyi iş yerine taşımalıyız.

Sağlıklı bir beden

Şekil 3.12 bize ikinci benzetme olarak “sağlıklı ekipman, sağlıklı bedene benzer” ifadesini hatırlatır. Bu operatörle (siz), bakımcı (doktor) arasındaki ekip çalışmasıdır.

Ekipmana bakma 3 ana başlıkta toplanır.

Temizlik ve gözlem: Günlük önlemler veya sembolik olarak günde bir elma, hızlandırılmış bozulma ve aşınmaları önler, durumdaki değişmeyi haber verir.

47

Operatör hepsinde olmasa bile, teknik bilgi gerekmeden bu durumu tespit edebilir.

Şekil 3.12 Sağlıklı ekipman sağlıklı vücut gibidir

Kontrol ve ölçme: Bozulma miktarını ölçmek veya performanstaki değişmeyi veya eğilimi anlamak için cihaz (termometre) kullan. Operatör kulağıyla, gözüyle burnuyla, ağzıyla bakımcıya destek olabilir. Böylece bakımcı kritik teşhis işlerine yoğunlaşabilir.

Planlı koruyucu bakım ve servis: Arızalanmadan önce davran. Bu şartların veya durumun değişmesinden kaynaklanan arızaları önler. Bakımcı hala TVBiçindeki bilgi ve beceri gerektiren görevleri yerine getirmektedir.

(Not: Bundan sonraki konularda temizlik gibi günlük önlemler elma ile, ölçümlemeler termometre ile, planlı bakım ve servis ise şırınga ile ifade edilecektir)

TVB yönetimindeki Varlık Koruma Programının temel farkı operatörle bakımcının her üç gruptaki bakım işlerinin paylaşımına birlikte karar vermeleridir. Eğer bir operatör veya bakımcı olarak görüşümüzü soracak olursanız, daha sonra gelecekte bu görüş belirleyici olacaktır ve bizim görüşümüz olarak kayda geçecektir. Diğer yandan, aynı görüşü yukarıdan dayatacak olursanız, kâğıtüzerinde birkaç kutuyu düzenlemiş, fakat hiçbir iş yapmamış olursunuz.

Benzetme şirket çapındaki faaliyetler için uyuşmaktadır. İşi yapanlar asıl becerileri tanımlama ve filtrelemede en iyi pozisyondadırlar.

Futbol takımı

Üçüncü benzetme ekip çalışmasının görüntüsünü vurgular. TVB sürecinin gelişmesinin her aşamasında kıskançlık ve şüpheler olmadan, tam bir iş birliğine gitmek başarı için gereklidir. 7. bölümde bu ekipler nasıl kurulur ve geliştirilir

48

göreceğiz. Fakat Şekil 3.13 azami verim ve asgari kayıplar için temsili bir resim vermektedir. Onların görevi bir futbol takımının gol atmayı ve kazanmayı istemesi gibi sadece kazanmaktır. Arkalarında teknik direktörün, psikologların çalıştırıcıların bulunduğu bir futbol takımı gibi, TVB ana ekibi tasarımcılardan, mühendislerden, kalite kontrol, ürün kontrol ve üretim kontrol elemanlarından, varsa sendika temsilcilerinden ve yöneticilerden proaktif bir destekbeklemektedir.

Şekil 3.13 Ekip çalışması TVB alt yapısı

Takımımızda operatörler forvet oyuncuları ve bakımcılar savunma oyuncularıdır. Şüphesiz, bakımcılar ileriye çıkıp, operatörlere gol atmaları için yardımcı olabilir. Benzer şekilde operatörler geriye gelip bakımcılara gol yememek için yardımcı olabilirler. Her iki tarafta kendi pozisyonlarında işin uzmanıdırlar. Çok yönlü olarak iş birliğine ve birbirlerine yardıma gönüllüdürler. Dünya standardındaki oyunlarda kesin olan şey şudur: “Eğer işbirliği yapmayacak olursak, küme düşeriz.” Ana ekip gerekli, gördüğünde fonksiyonel yardım isteyecek ve ekipman verimliliğini en yükseğe çıkarabilmek için tek merkezli bir akıl gibi işbirliğine odaklanacaktır. İşbirliği ve güven olmadan takım kazanamayacaktır. Ana ekip, tribünler yerine, kenar yönetimi görevindeki, ana temas noktalarından aldığı destek ölçüsünde başarılı olacaktır.

TVB teknik direktörü orada olacak ve tüm işin verimli olması için rehberlik yapacaktır. İnsanlar TVB in kullandığı yaklaşımın merkezinde olarak şöyle düşüneceklerdir: “Fabrikanın varlıkları bizimdir, bu nedenle varlık yönetiminden ve korunmasından biz sorumluyuz.” Operatörler, bakımcılar, ekipman seçiciler, tasarımcılar, projeciler ve planlayıcılar bir ekip olarak çalışmalı ve zayiatları ve ekipmanlardan kaynaklanan sorunları bir kerede ve kökünden çözecek yaratıcı çözümler peşinde olmalıdırlar.

49

Sıklıkla sorulan bir soru, TVB faaliyetleri içinde 5S/CAN DO nin nasıl yer alacağıdır. Bunu açıklamanın yolu tekrar futbol benzetmesini kullanmaktır. Yukarıda belirtildiği gibi bu senaryoda operatörler forvet ve bakımcılar savunma oyuncularıdır.

Bunun yanında oynanacak bir top gereklidir. Top olarak kritik ekipmanlarda uygulanacak şunlar bulunmaktadır: (Şekil 3.6)

Ölçümleme Problem çözme faaliyetleri Detaylı ve 9 basamaklı TVB yöntemleri

Eğer saha şartları kötü ise, (yani iş yeri şartları ve organizasyonu) mükemmel bir takım bile olsa yapacak fazla bir şey kalmaz. TVB şemsiyesi altında, ekip sahanın düzenlenmesini, çimlerin biçilmesi, kale ağlarının takılması ve korner bayrak direklerinin yerleştirilmesi sorumluluğunu üstlenir. Tepeden inme emirlerle yapılacak işler yerine, ekibin sorumlu olduğu 5S/CAN DOfaaliyetleri yapılır.

3.3 Altı büyük kayba karşı Toplam Ekipman Verimliliği

Yukarıdaki benzetmeler, TVB felsefesinin ortak sağduyu ölçülerini yansıtması nedeniyle önemlidir. Bu durum gizli kayıplara karşı Toplam Ekipman Verimliliğini geliştirmek için güçlü bir motor gücü yaratır.

Şekil 3.14 de aysbergin dışarıda kalan uç kısmı doğrudan bakım maliyetlerini gösterir. Bunlar görünen ve bütçe için kolayca ölçülebilen maliyetlerdir. Fakat zaman zaman münferit bütçe kısıtlamalarından etkilenirler. Bu durum aynada şişman birisinin kendisini gördüğünde, zayıflamam gerekli deyip bacağını kesmesine benzer. Bu yöntem kolay kilo kaybetmenin hızlı ve kesin fakat mantıksız bir yoludur. Dolaylı maliyetler veya yetersiz bakımın sonucu ortaya çıkan kayıp maliyet ilk bakışta görünemeyecek olması nedeniyle ölçümü zor olan bir durumdur. Henüz herkes dünya standardında ekipman verimliliği prensiplerini reddetme ve karşısında olma noktasındadır.

Aysberg örneğinde olduğu gibi kârlılığın yakalanması ölçümlemenin kolaylığıyla ters orantılıdır. Çoğunlukla bakım maliyetlerinde % 10 azalma yaratılması toplam verimliliği % 1 arttıracaktır. Aysbergin tepesi bakımın parasal verimliliği ile ilgili olan parçayken, aysbergin altı, yani büyük parça bakımın etkinliğinin sonucudur. Biri olmadan diğeri olamaz. İyi ki, fiyat/fayda ölçümü ve parasal değer TVB anlayışının merkezinde yer alır.

Pek çok üretim ve imalat ortamında, dolaylı maliyetler veya kayıp fırsat maliyetleri, 6 büyük kayıp dediğimiz, aşağıdaki maddelerin içindedir.

Arızalar ve plansız duruşlar yüzünden kayıplar, Organize olamamaktan kaynaklanan uzun ayar işlemleri ve tür değişimleri, Boşta çalışmalar veya operatör kökenli ikincil duruşlar, Makinanın iyi durumda olmaması nedeniyle düşük hızlarda çalışma, Devreye giriş kayıpları, kopmalar, üretimin oturmaması, Makina kökenli kalite bozuklukları ve ıskarta fazlalıkları,

50

Şekil 3.14 Gerçek üretim maliyeti, sekizde yedisi gizli

Şekil 3.15 de 6 büyük kaybın toplam ekipman verimliliği üzerindeki etkisi gösterilmektedir. Başta bulunan ilk iki kayıp türü yararlanma oranını veya (availability)’i göstermektedir. İkinci grupta çalışma anında performansı belirleyen kayıplar görülmektedir. Son olarak ürünün kalitesini etkileyen kayıplar verilmektedir. Her üç grup kayıp türünün, toplam ekipman verimliliğini doğrudan etkilediği muhakkaktır.

TVB ekipman geliştirme faaliyetlerini yürütürken, Toplam Ekipman Verimliliği gelişmenin bir ölçüsü olarak almak gerekecektir. TEV formülü basit fakat etkili bir formüldür.

TEV = Yararlanma oranı X Performans oranı X Kalite oranı

Sizin de kendi sektörünüz için dünya standardında veya benchmarkdeğerlerinde TEV değerini belirlemeniz gerekmektedir. Bu gereksiz boş bir çaba olmayacaktır, daha ziyade sizi rakiplerinizden üstün yapacak arzulu ve gerçekçi bir yöntemdir. Üç orandan her birini ayrı ayrı belirleyip TEV hedef rakamını tespit edebilirsiniz. Performans oranınızı % 100 diye almak isteyebilirsiniz. Fakat gerçekçi olunuz. Şekil 3.16 da bir örnek sunulmaktadır.

51

Şekil 3.15 Altı büyük kayıp

Şekil 3.16 TEV Performans ölçümü

Soru: İyilerin en iyisini (geçmişte görülmüş en iyi değer) gerçekleştirmemizi engelleyen nedir?

Cevap: Çünkü altı büyük kaybı önleyemiyoruz.

Olumlu yön: İyinin en iyisi rakamı yüksek olduğu için 6 büyük kaybı önleme, ekip çalışması ve problem çözme yöntemleriyle aşılabilir.

Soru: TEV nin her yüzde bir artışı neye karşılık gelir?

52

Cevap: TEV indeki her % 5 artış, bakım maliyetlerinde yıllık % 25 azalma yaratır.

Kritik makinalarda, ekipmanlarda ve süreçlerde, üç oranın haftalık olarak belirlenmesine başlayınız. İyinin en iyisi fikrini geliştirmeye çalışınız. Bu, iyi ve zorlu bir durumdur. Şekil 3.16 daki örneğe dönecek olursak, En iyi yararlanma oranı 2. haftada, en iyi performans oranı 3. haftada ve en iyi kalite oranı 1. haftada sağlanmıştır. Bu değerler kullanılarak (% 84,8 X % 96 X % 99= %90,3), TEV % 90,3 olarak bulunur. Sürekli olarak iyinin en iyisi değerini yakalamanızı ne engellemektedir? Cevap sizin 6 büyük kaybı ortadan kaldıramamanız yani kontrol edememenizdir. “İyilerin en iyisini son üç haftada bir kez yakaladık, sorun her bir oranı sürekli sağlayamamamız” diye güçlü bir inanca yönelebilirsiniz.

Her % 1 lik TEV artışı karlılığa önemli katkılar sağlayacaktır. Bu durum aysbergin altındaki gelişmedir. Hayati görev şüphesiz ki gelişmeler adına neleri yapabileceğinize karar vermektir. Basit bir örnek alalım:

TEV KALİTELİ ÜRÜN SAYISI ÜRETİM SÜRESİ

Mevcut % 60 1000 80 saat

İyinin en iyisi % 75 1250 80 saat

Veya 1000 64 saat

Yukarıdaki örnekte TEV in sürekli olacak şekilde % 60 dan % 75 e çıkarılması gerçek bir başarı olacaktır. Bunun anlamı aynı zamanda 250 ürün fazla üretmeniz veya aynı sayıda ürünü % 25 daha az sürede üretmeniz demektir.

Asıl nokta, kalcı bir gelişme yakalanması, yönetime ve şirkete % 60 lık TEVden hoşlanmama duygusu verecektir. Tablo 3.2 önceki konularda anlatılan, TVB ın arzuladığı kazanç ve yararların bir özetini sunmaktadır. TVB, bize gelecekteki Toplam Ekipman Verimliliğimizle ilgili net bir vizyon, yönlendirme, geliştirme, güçlendirme ve ölçüm araçları sunmaktadır.

Tablo 3.2 gelecek vizyonu

Özellik SonuçMakinalar kapasitesinde çalışır Yatırım harcamalarında azalmaGeliştirme fikirlerini operatörler önerir Sahiplenme ve başarıda iyileşme Arızalar nadir ve üretim kusursuz olur Ekip öğrenme ve öğretme alışkanlığı yükselirMakina ihtiyaçlarımıza göre elemanlarımızca uyarlanmıştır

Daha iyi makinalara sahip oluruz

Operatör ve bakımcılar sorunları kendileri çözerler

Daha az gecikme ve duruşlar, kendini yönetme gücü gelişir

Sürekli gelişmeden kaynaklanan saflık ve gurur İyi çalışma ortamı oluşurMevcut fabrikada daha çok çıktı/ürün alınması Daha çok kazanç, artan kontrol ve seçme fırsatı

yaratılır

53

3.4 Fabrikanızda işe başlama

Pek çok işteki uygulamada olduğu gibi, TVB uygulamasında örtme, gizleme yoktur. İşin özü her günkü duruma uygun olarak, kavram ve prensipleri kullanma üzerine kuruludur. Bu durum “ben üretirim sen tamir edersin” mantığından ziyade motivasyon ve sahiplenme üzerine kurulu bir atmosferin yaratılmasıyla sağlanır. Bu ifade söylem olarak kolay olmasına rağmen, her iş yerinin özelliklerine göre, kültür ve bakış açısına göre düzenlenmediği sürece fiiliyatta zordur.

Gerçekte daha etkili ve iş birliği gerektiren, ekipman kökenli sorunları çözecek, varlıkların korunmasını temel alan yeni bir iş yapma yönteminden söz etmekteyiz. Bu durum esneklik yaratarak, üretimle bakım işlerinin iç içe geçtiği, mühendisler, projeciler, sistemler ve dokümantasyonla, eğitimle, kalite ve takımliderliğiyle desteklenen yönetimin süpervizörlüğünde yürütülen, iş güvenliğinin ön planda olduğu bir ortamda sağlanır.

TVB nin çeşitli endüstri dallarındaki uygulamaları, işi program haline getirip, işe başlamadan önce işlerin elden geçirilmesi gerektiğini göstermektedir. İşlerin elden geçirilmesinin tek yolu onları öncelikle görmek ve hissetmekten geçer. TVB uygulanacak kısımda gerçeği görebilmek için yöneticiler, üretim yöneticileri, süpervizörler, mühendisler, projeciler, teknisyenler, ustalar, posta başları ve operatörlerle konuşularak ve yeterli zaman harcanarak hazırlanmak gerekir. Sonuç olarak, fabrikanın bugün ne durumda olduğunu ve gelecekte TVBuygulamasından sonra nerede olacağını anlayabileceksiniz. Bu arada fabrikada eğitimi, ihtiyaçlar doğrultusunda yararları maliyeti, öncelikleri, hedefleri, aşamaları, zamanlaması ve yöntemleri açısından şekillendirebilirsiniz. Her fabrika insanların parmak izleri gibi benzersiz olduğundan buna göre davranılması gerekir.

3.5 TVB i geliştirme rotası (özet)

TVB ilkelerini, onun felsefesini, şirketteki uygulamasını tanıtabilmek için, adım adım izlenecek bir yaklaşımı geliştirdik (Şekil 3.17). Bu yaklaşım aşağıdaki başlıkları kapsayan bir yolculuk olarak düşünülmelidir:

Yönetim komitesinin oluşturulması; TVB rotasının kalkınma politikasının bir parçası olarak oluşturulması ve

teminat altına alınması; Bölgesel geliştirme alanları üzerinde, dört aşamalı olarak bu politikanın

mevzilendirilmesi.

Belirlenecek süreler operasyonun büyüklüğüne, ayrılan kaynağa, değişimin sindirilmesine bağlı olarak değişecektir. Bu temel soruların yanında fiyat/fayda potansiyeli, kapsamın belirlenmesinde ve planlamanın planlanması aşamasında dikkate alınmalıdır. Kusursuz planlama başarılı bir geliştirme sürecinin habercisidir.

Yönetim komitesinin oluşturulması

Gerekli yönetim komitesinin oluşturulması üç ana unsurdan oluşmaktadır.

54

Şekil 3.17 TVB iyileştirme süreci

Kıdemli yönetici uygulama çalışması

Kıdemli yönetici uygulama çalışmasının amacı, aşağıdakileri tespit etmek ve üzerinde mutabakata varmaktır:

—TVB mevcut işin hedefleri ve öncelikleriyle nasıl uyuşacak;—TVB için gerekli olan ihtiyaçlar sahaya nasıl dağıtılacak;—Programın tamamı için yönetim kontrol sistemi nasıl olacak;—TVB için bölgesel veya toplam vizyonunun oluşturulması.

Fabrikaya özgü kapsam çalışması

Bu çalışma fabrikanın bütünü veya bölgesel olarak kapsamın belirlenmesi içindir. Bu sayede geliştirme planının fabrikanın özel alanları için farklı biçimdeşekillendirilmesi sağlanır.

Bu çalışma iki ile dört haftalık bir sürede tamamlanır ve yerel bölüm yönetiminin özel programa ortaklığını ve bağlılığını sağlamak ve iyileştirmeprogramını başlatmak açısından bir görüşme toplantısıyla sonuçlanır.

Başlatıcı uygulama

Yönetimin sadakatini güvence altına almanın son aşaması ana ünitede canlıolarak, makina üzerinde TVB uygulamasını başlatmaktır. Delegeler kıdemli yöneticilerden, TVB yöneticileri, varsa ve uygun görülürse sendika temsilcileri ve bazı operatör ve bakımcılardan oluşmaktadır.

55

Rotanın denenmesi ve kanıtlanması

Stratejik bir fikirden pratik uygulamaya geçişte ilk ve anahtar safha bu safhadır. Bu safha TVB in, TVB yöneticisi, taşıyıcı destekler, yürütme grupları gibi alt yapısının kurulduğu dönemdir.

1 den 4 de kadar olan kilometre taşlarının döşenme süreci

Bu süreçte pilot uygulamada kazanılan tecrübeler ışığında 4 kilometre taşı olan:

1. Başlangıç, 2. En iyi uygulamanın standart haline getirilmesi,3. Becerilerin geliştirilmesi 4. Sıfır kaybın bir yaşam tarzı haline getirilmesi üzerine çalışılır.

Tecrübelerimize göre, TVB geliştirme planınızın, farklı kültür ve sanayi dallarıyanında, yerel koşulların şartlarını tanıyıp algılayacak tarzda şekillendirilmesi gerekir.

3.6 TVB nin “iş üzerinde” gerçeği nedir?

TVB diğer programlardan ayrılmaktadır. O bazı basit fakat temel sağduyu idealleri üzerine kuruludur:

1. Ekipmanları randıman arttırma çalışmalarından önce elden geçirmeliyiz.2. İdeal şartların peşinde koşmalıyız.3. Aralıksız olarak büyük küçük demeden tüm kusurları gidermeliyiz. Bu durum

altı büyük kaybı yok etmese de azaltacaktır.4. Toz, kirlilik ve düzensizlik gibi temizliğe yoğunlaşarak işe başlayabiliriz.

Buradaki felsefe temizlik sırasında anormalliklerin görülmesi ve düzeltilebilmesinin sağlanmasıdır. Bu ise başlangıçta pozitif bir etki yaratarak, çalışanlara azim verecek ve motivasyonu arttıracaktır.

5. TVB sürecinde, sürekli olarak 5 kez neden sorusunu sormamız gerekecektir. (bakınız sayfa 47).

Biz genellikle bu soruların cevaplarını bilmiyoruz, çünkü onları bulmak için şu ana kadar yeterli zaman ve cesaret verilmedi. TVB bize bunları yapabilmek için gerekli yöntem ve motivasyonu vermektedir.

Pek çok firma TVB serüvenine pilot bir alan seçerek ve burada kendisine zemin açar ve diğer alanları bunun üzerine ekleyerek tüm fabrikayı kapsam içine alır.

Ekipman kayıpları, kök neden bulunamadığı zaman olmaya devam eder. (bakınız Şekil 3.18). Bir kusur veya sorun ortaya çıktığında üretim baskısı veya başka kısıtlayıcı nedenler yüzünden doğru bir araştırmanın yapılması engellenmiş olabilir. Çabuk ve kısa sürede yapılan düzeltici işler genellikle daha sonra performans düşmesine ve kalite bozukluklarına yol açar. Üretimi, durdurmayan bazı sorunlar önemsenmez ve ekipmanın yaşamının parçası haline gelirler. Hatta

56

bu sorunlar tekrarlayarak büyür ve süreç böyle sürer. TVB süreci bu gidişi durdurur ve kök nedene inerek sorunların nedenlerini ortadan kaldırır, bir daha olayın tekrarlamamasını sağlar.

TVB nin çözmeye çalıştığı konular şunlardır.

Sıfır kaza oranı Sıfır arıza duruşu oranı Sıfır kusur oranı Sıfır toz ve kirlilik

Şekil 3. 18 Sorun döngüsünün kırılması

3.7 TVB iyileştirme planı nedir?

TVB ekipleri Şekil 3.19 da gösterilen 3 dönemden meydana gelen ve 9 basamaklı TVB iyileştirme planını takip ederek, dünya klasında ekipman verimliliğini sağlayacaktır. Bu sonuca aşağıdakileri dikkate alarak ulaşacaklardır:

Mevcut ekipmanların performans durumunu ve önceliklerini dikkate alarak ölçümleyeceklerdir.

Ekipmanlar ve işlevleri hakkında ileri seviyede bilgi sahibi olacaklardır. Bozulmadan ve aşınmadan kaynaklanan sorunları ortadan kaldırarak

ekipmanları kabul edilebilir bir düzeyde iyileştireceklerdir. Varlık bakımı uygulamasıyla, erken aşamalarda bozulmalara karşı sürekli

iyileştirme tekniklerini uygulayarak ekipmanları yeni durumlarında tutacaklardır.

Problem çözme ve problem önleme tekniklerini kullanarak kök nedeni ortadan kaldıracaklardır.

57

En iyi uygulama örneğini yaratıp standart hale getirecekler ve bunları her vardiyada, her ekipman üzerinde varlıkların korunması amacıyla uygulayacaklar, gerektiğinde eğitim alacaklardır.

TVB süreci için sağlam bir yapı oluşturmak amacıyla, 9 basamaklı TVBiyileştirme planını geliştirilmiştir. Bu plan üç dönemden meydana gelmektedir.

A. Ölçümleme dönemiB. Durum belirleme dönemiC. Problem önleme dönemi

TVB pilot uygulamalarında, iyileştirmenin kalitesini sağlamak adına, TVB ekip üyeleri, şekil 3.19 da gösterilen ana basamakları adım adım izlemelidirler.

Şekil 3.19 TVB iyileştirme planı

A. Ölçüm dönemi

1. Ekipman sicil kayıtlarının belirlenmesi

TVB ekibi mevcut veri kaynaklarını inceler ve gelecekte tutulacak kayıtlar öncesinde, ekipmanların tarihi geçmişleriyle ilgili kayıtları belirler. Bu kayıtlar gelecekte problem çözmede kullanılacaklardır.

58

2 TEV ölçümleri ve potansiyelin belirlenmesi

Ekip bunun yanında, toplam ekipman verimliliğine esas olacak ve makinanın durumunu gösteren değerleri ölçer ve iylerin en iyisi değeriyle, dünya ölçeğindeki rakamları belirler.

3 Altı kaybın büyüklüğünün belirlenmesi

Bu aşama altı kaybın her birinin balık kılçığı veya beyin fırtınası gibi düşünme teknikleriyle desteklenen ilk değerlendirilmesi olacaktır.

2. Durum belirleme dönemi

4 Kritik varlıklar

TVB ekibi hangi ekipmanın veya varlığın daha kritik olduğuna karar vermek için tüm varlıkların listesini çıkarır. Daha sonra her bir varlık için teker teker kritikliğin derecelendirmesini yapar. Burada varlıklara 1 ile 3 arasında derecelendirme notu verilir. 1 düşük seviyede kritik, 2 orta seviyede kritik, 3 yüksek seviyede kritik anlamındadır. Kritik olma ölçütleri olarak, o varlığınToplam Ekipman Verimliliğine etkisi, bakım yapılabilirliliği, güvenilirlilik, ürün kalitesine olan etkisi, değişimlere duyarlılığı, sisteme olan yan etkileri, hızı, iş güvenliği, çevre ve maliyetler gibi hususlar göz önüne alınır. Ekip kritik varlık listesinin her kalemi üzerinde topluca mutabakata varmalıdır.

Bu çalışmanın diğer yararları:

Ekip çalışmasının kurulmasına yardımcı olur Ekibin toplu olarak ekipmanları anlamasını sağlar Durum değerlendirmesi için bir kontrol listesi oluşmasını sağlar Geleceğe ışık tutar İş güvenliğiyle ilgili ekipmanları ortaya çıkarır Çalıştırma, güvenlik ve bakım açısından zayıf noktaları ortaya çıkarır.

5 Ekipmanların mevcut durumunu düzeltme

Yukarıdaki adımlardan sonra, TVB pilot ekipleri ekipmanların durumlarını tespite başlamalıdırlar. Tipik olarak ekip, TVB yöneticisi, bir ekip lideri ile iki operatör ve iki bakım elemanından meydana gelir.

TVB pilot ekibi kötüleşmenin bulunduğu noktaları görmek için ekipman üzerinde geniş bir temizlik çalışmasını başlatmalıdır. Varsa panellerin sökülmesi, daha iyi bir temizliğe imkân sağlar.

6 Yenileme

TVB ekibinin ikinci görevi ekipmanı istenilen, kabul edilebilir seviyeye getirmek için nasıl bir yenileştirme programı uygulayacağını belirlemektir. Yenileştirme ihtiyacına ilave olarak üç değişik işlem paketi uygulanabilir.

Ekipman çalışırken yapılabilecekler

59

8–24 saatlik duruşlarda yapılabilecek işler Yeniden tasarım ve/veya taşeronlara verilecek proje işleri.

7 Varlıkların korunmasının geleceğe dönük olarak geliştirilmesi

Mevcut varlıkların değerlendirmesi yapıldıktan sonra ekip, varlıkların bundan sonra da korunmasının devamı amacıyla kim, neyi, ne zaman yapacak sorularınıncevaplarını belirlemelidir. Günlük yağlama, temizlik, ayar ve kontrollar gibi rutin işler konusunda, makina operatörlerinin yapacakları işleri kararlaştırmalıdırlar.Aynı zamanda kötüleşmeyi ölçebilmek adına, durum göstergeleriyle ilgili yapılacaklar hakkında kararlar almalıdırlar. Unutulmamalıdır ki en iyi durum göstergesi makinayı kullanan operatördür.

Operatör, olaylar daha kötüye gitmeden, meslektaşları olan bakımcıların kulağı, gözü, burnu, ağzı ve sağduyusu olacaktır. Son olarak, ekip planlı koruyucu bakım üzerinde anlaşmaya varır. Varlıkların korunması üzerine yapılan çalışmalar, makinanın yedek parça politikasını da belirler.

3. Problem önleme dönemi

8 En iyi uygulamanın rutin plan haline getirilmesi

TVB pilot ekibi kendi içinde en iyi uygulamayı varlıkları koruma politikası uygulamaları doğrultusunda geliştirecektir. Ortaya çıkan bilgiler, TEV derecesinin yükseltilmesinde cesaret verici bir geri bildirime dönüşerek, sürekli iyileştirme alışkanlığı yaratacaktır. Toplam kalite anlamında personel güçlenmiş olacaktır.

9 Problem önleme

Son basamak kök nedenlerin bulunması ve problemlerin ortadan kaldırılmasıdır. 4P-4M analizi ekipman verimliliğini arttırmada bir problem çözme yaklaşımıdır. 4P “phenomena”, “physical”, “problems”, “prevention” kelimelerinin baş harfleridir. Yani öyle fiziksel (physical) olaylar (phenomena) vardır ki, önlenebilir (preventable) problemler (problems) yaratırlar. 4M materials, machines, mechanisms ve manpower kelimelerinin baş harfleridir. Bu problemler malzemeler (Materials), makinalar (machines), mekanizmalar (mechanisms) ve iş gücü (manpower) kullanılarak giderilirler.

Bu durum TVB pilot uygulaması için bir asit testidir. Bu test sırasında dünya çapında başarıyı yakalamaya engel olan altı kaybı bir kerede ve hepsini önlemek adına, ekipler eğitim alırlar, cesaret kazanırlar ve motive olurlar. Çözülecek problemler ve çözümler şöyle sırlanır:

Hiç masraf gerektirmeyen veya düşük maliyetli az riskli operasyonel veya iyileştirici çözümler

Bir miktar maliyeti olan, diğer bölümlerle ve dış destekle birlikte yapılabilecekve bir miktar riskli teknik problemler ve iyileştirmeler;

Diğer bölümlerin veya dış destek katkısıyla, düşük maliyetli ve düşük riskli, destek hizmet ve ekipman teminini gerektiren problemler ve iyileştirmeler.

Açıklıkla söylemek gerekirse, problemlerin giderilmesi, en iyi pratik uygulamaların gerçekleştirilip, geri bildirim yoluyla ortaya çıkarılıp, rutin davranış

60

biçimi haline getirilmesini gerektirir. Özetlemek gerekirse, Şekil 20 de destek alan TVB ekiplerinin TVB iyileştirme planını pilot uygulama üzerinde altı kaybı önlemek için kullanmaları gösterilmektedir. Toplam Ekipman Verimliliğindeki artışın ölçümlenmesi, iyileştirmede ilerleme kaydedildiğini göstermektedir. Böylece ekip iyileştirmedeki sürekliliği anlayabilecektir. Ortaya çıkan verimliliğin bir kısmı parasal olarak sahaya geri dönerken, diğer yandan kâr olarak kasaya girecektir. Son olarak, TVB süreci, şüphesiz bir şekilde en tepeden başlamak üzere her çalışanın sadakati ile sürdürülerek yürüyecektir.

Şekil 3.20 TVB in yolculuğu

3.8 İnançla sürdürülmesi gereken bazı TVB ilkeleri

TVB in potansiyel yararlarını değerlendirirken şunları daima dikkate alınız:

Bir yıl içinde ayni kaynaklar kullanılarak, gizli kazançlardan % 15 daha fazlasını sağlamak mümkündür.

İşler planlandığı gibi gerçekleştiğinde işinizde farklılık görülecektir. TVB in, vizyonunuz doğrultusunda, şirketinizi istediğiniz yere getirmesi 3

ile 5 yıl arasındadır. Değişime hazır olmadığınız ve kaynaklarınızı sürekli iyileştirme yönünde

kullanmadığınız takdirde başarısız olacaksınız. Buna benzer başka bir yatırım yolu mevcut değildir.

Tüm yolcuları taşımanız mümkün değildir. Her çalışan bu işle ilgilenmelidir.

61

TVB in potansiyel yararlarını değerlendirirken asla şunları yapmayınız:

Doğrudan maliyetlere bakmayınız. Sürekli yararları ortaya koymadan, TVB i etkin bir şekilde uyguladığınız

inancına kapılmayınız. Kısa vadeli kazançlara kapılmayınız. Bunlardan yarar sağlayınız fakat

bunları sıfır kayıplar adına uzun dönemli bir çalışmanın yerine koymayınız. Değişimin sadece işletme alanı içinde kalacağını beklemeyiniz. Tüm

bölümler Toplam Ekipman Verimliliğindeki iyileşmenin etkisinde kalacaktır. Kolay olacağını düşünmeyiniz. TVB yüksek motivasyon ve başarma

kararlılığı gerektirir. Şirketiniz kazanmak için birlikte nasıl çalışılacağını öğrenecektir. En büyük direnç yönetimden gelecektir. Bu direnç tespiti zor ve pasif bir görüntüdedir.

3.9 Son görüşler

TVB kurallarını farklı kültürlere göre adapte etmek ve onları sizin sanayi alanınıza uygun hale getirmek iki önemli konudur. En hayati konu fabrikanın kendisine özgü ihtiyaçlarını TVB iyileştirme süreci içine oturtup onları birleştirmektir. TVB başlangıç ve bitiş süreleri olan bir program veya proje değildir. Tam tersine işleri burada nasıl yaparız sorusuna cevap olarak sürekli iyileştirme sürecidir. Bölümün başlangıcında belirtildiği gibi, TVB in aşağıda “burada işleri nasıl yaparız” konusunda iki bakış açısını bulacaksınız.

3.10 Tepegöz projektör benzetmesi

Günaydın, benim adım Peter Willmott ve görevim tepegöz projektörüçalıştırmaktır. (Şekil 3.21). Şirketin OHP’ nin (tepegözün) bulunduğu bölümde 20 yıldır çalışmaktayım. Şimdi dik olarak her gün yürümekteyim, işe başlamadan önce ısınırım ve yönetimden kimse beni fark etmemektedir!

Zaman değişiyor, bununla birlikte daha iyiye gidiyor. Şüphesiz. Yönetim direktörümüz rakiplerimizden birini ziyaret ettiğinde, onların ekipmanlarına ve daha da önemlisi çalışanlarına nasıl baktıklarını görmüş. TVB diye bir uygulama yapıyorlarmış. Bize TVB üretim ve bakım arasındaki ekip çalışmaları olarak açıklandı, Gerçekten çok basit. Sağduyuya hitap ediyor. En iyi tarafı bir uzay bilimi gibi olmaması, fakat operatör olarak beni ve bakımcı meslektaşım, Joe Wrench’ i kapsıyor. Joe’yu on yıldır tanıyorum ve tamir işlerinde oldukça iyidir. Gerçekte, biz ona şaka olsun diye “Düzelt Joe” deriz. ’GITAFI için çalışır. “Git ve düzelt”! Şirkete il katıldığımda, hatırlıyorum, Joe benim makinanın yanındaki bir kolana dayanmış duruyordu. İşinin ne olduğunu sordum. Kurulu bir yay olduğunu ve harekete geçmek için beklediğini söyledi.

Söylediğim gibi her şey daha iyiye doğru değişiyor. Joe ve ben bu tepegözü işletmek ve bakmak için ekip olarak çalışalım diye teşvik edildik. Yirmi yıldır ilk kez Joe ile birlikte bana ekipmanla ilgili fikrim soruldu. İyi fikirler için bir araya geldik. Bunları size açıklayayım:

İlk olarak ben tepegözü duvarda uygun yere odaklasam da, odaklamasam da siz bana teşekkür etmeyeceksiniz. Tepegözün kullanımı ile ilgili oldukça iyi

62

eğitimler aldım. Joe ve ben basit, kullanımı son derece kolay ve renkli grafikleri olan, 10 basamaklı tepegözü açma, kullanma ve kapatma prosedürünü OHP için çizerek hazırladık.

Şekil. 3.21 Tepegöz projektör benzetmesi

Çünkü biz bunun için, ilgili zamanda ekipmana destek vermek adına teşvik gördük. Ben lensleri ve projektörün alt tablasını her vardiya başında temizlerim. Bu sunumun görüntü kalitesini arttırır ve vardiya başında odaklama ayarını yaparım. Vardiya sonunda alt tablayı çizilmesin diye örterim. Yeni bir alt tablanın OHP ye maliyeti 55.000 € dur. Bu komple maliyetin % 15 i kadardır.

Her neyse, söylediğim gibi, Joe Wrench, benim bakımcı meslektaşım ve benbu ekipmanın en iyi şekilde çalışması için eğitim aldık, cesaretlendirildik. Ne yapmaya karar verdiğimizi söyleyeceğim. Bunu merkezi planlamadan almadık Joe ile birlikte düşündük. Süpervizör Fred Whitlock’un ekibindeyiz, yeni ekip liderimiz o. (Bu hikâyeyi daha sonra okuyabilirsiniz)

OHP ile ilgili sorunlardan biri, odaklamayı sağlayan düşey kol üzerindeki ayar mekanizmasının çok sık aşınmasıdır. Bunun sonunda odaklama yapılamaz. Eğer bu vardiya sırasında meydana gelirse, biz Joe ile birlikte böyle bir tamir nedeniyle vardiyayı yarıda bırakmamaya karar verdik. Bunun yerine, geçici olarak vardiya

63

sonuna kadar sabitleme yapabilirim. Daha sonra Joe ayar mekanizmasını ilk fırsatta değiştirecektir.

Bu arada Joe ile birlikte mühendislik bölümüne, daha farklı sertleştirilmiş bir malzemeden yapılmış cırcır kolu kullanılmasını önerdik. Böylece sorun bir kez ve sürekli olarak ortadan kalkmış olacak. Bunun anlamı bizim yedek parça maliyetimizin aşağıya düşmesi ve geçici olarak işi idare etmekten kurtulmam.Aracınızda böyle bir durum olsa ve el fireni kopmuş olsa böyle duramazsınız değil mi?

Joe ile tartıştığımız ikinci konu, tepegözde ampul değiştirme işi. Ampulün en önemli parça olduğunu düşünüyordum, fakat değil. Ampul önemli fakat daha sonra söyleyeceğim şey kadar önemli değil. Ampule geri dönersek, şimdi de sonra da ampul bozulacak. Eskiden ampul bozulduğunda makinayı kapatır kahve içmeye giderdim. Joe’nun ampulü ambardan alıp, değiştirmesini beklerdim. Ambar yaklaşık yarım mil uzaktaydı. Joe ampulü değiştirdikten sonra işe devam ederdik. Bu nedenle ayda 4 saat kaybettiğimizi gözledim. Bu sorun üzerinde de Joe ile birlikte düşündük. Yarım gün ampul değiştirme kursu aldım. Şimdi sertifikalı bir ampul değiştirme uzmanıyım. Bir elektrikçi değilim. Fakat başardığımız işten gurur duyuyorum.

Eğer ampul bozulursa şimdi ne olur? Gayet basit. Enerjiyi anahtardan kapatırım. Fişi prizden çekerim. Şimdi elektrikten dolayı herhangi bir zarara uğramam. Kapağı açarım ve bozuk ampulü çıkartırım. Çıkan ampulü atık kutusuna bırakırım. Kaza olmaması için ampulü gelişi güzel bir yere koymam. Bir bez ile yeni ampulü tutarak ambalajından çıkarırım. Halojen ampullere dokunmak için bez kullanmak gerekir. Çünkü terli eller ampulde iz bırakır. Bu da daha sonra ampulde ısı dağılımını bozacağından ampulde çatlama meydana getirir. Yeni ampulü yerine takarım ve kapağı kapattıktan sonra cihazı tekrar enerjilendiririm. Anahtarı kullanarak lambayı yakarım. Yeniden çalışmaya başlayabiliriz. Kendimi daha iyi hissederim.

Joe ile aynı görüşte olduğumuz ampulle ilgili başka önemli noktalar var. Cihazın yanında koltuk ambarı anlamında iki ampul bulunduruyoruz (800 metre ötede değil). Joe ile birlikte, kolayca ulaşabileceğimiz bir ekipman kaydı tutuyoruz. Böylece problem çözme seansında kullanabileceğimiz, geçmiş problemlere ve olağandışı olayların kayıtlarına istersek ulaşabileceğimiz bir yardımcımız olacak. Bu arada mevcut ampuller güvenilir görünmediklerinden başka güçlerde ampul arayışındayız. Joe ayrıca toz ve kiri önlemenin yollarını arıyor, fakat bu daha sonraya kaldı.

Şimdi Joe ile birlikte düzenlediğimiz, ekipman bakım prosedüründen çok gurur duyuyoruz. OHP nin en kritik parçası fanı. Uzun yıllar cihazın en önemli parçasının ampulü olduğunu düşünmüştüm. Cihaz içinde, ampulü aşırı ısınmaya karşı korumak, yani soğutmak için hava sağlayan bir fan olduğunu fark etmemiştim. Eğer fan giderse ampul zaten bozulacaktır. Ayrıca bazı parçalar eriyecektir. Bunu daha önce düşünmememin sebebi, kimsenin düşünmemi beklememiş veya sormamış olmasıdır.

Gerçekten çok enteresan olan şey, cihazı temizlemeye başladığımda aşırı ısınma başlamıştı. Temizlik bir tür kontrol işlemidir. Kulaklarım, gözüm, burnum ağzım, ellerim ve arkadaşımın bakımcı sağduyusu ile hareket ediyorum. Tanrı

64

vergisi duyularımı kullanmak için herhangi bir alete veya takıma ihtiyacım yok. Onları kullanmadıkça sağduyu gerçekten olağan değil. Her neyse, fana geri dönersek, fan cihazın en önemli parçasıdır. Eğer cihazı temizliyorsam ve çok sıcaklık hissedersem veya vibrasyon olduğunu görürsem yapacağım tek şey cihazı kapatıp Joe’yu çağırmak. Fanı onarmak, benim uzmanlık alanımın dışında.Ben Joe için bir erken uyarı sistemiyim.

Gerçekte Joe ve ben fan hakkında çok şey düşünüyoruz ve erken uyarı sistemini geliştirmeye daha bilimsel hale getirmeye çalışıyoruz. Buna Durum Esaslı Bakım diyoruz (Condition Based Maintenance). Hislerime veya kulaklarıma güvenmek yerine uygun bir yerden bir delik açıp içine üzerinde 40 C° de kırmızı çizgisi olan bir termometre yerleştirmeye karar verdik. Vardiya boyunca üç okuma yapıyorum, birinci saatin sonunda, 4 saatin sonunda ve vardiya sonunda. Okumaları duvardaki panoda görülebilir bir grafiğe işliyorum. Joe ve ben grafikteki gidişatı görüp bir hata olasılığını fark edebiliriz. Joe ve ben iki önemli değişiklik daha yaptık. Gerçekte yaptığımız bu iyileştirmelerden gurur duyuyoruz. Fan kayışında sık arıza olduğundan yan kapağı söküp yerine akrilik şeffaf kapak taktık. Böylece fanın olduğu bölümü rahatça görebiliyoruz. Kayış kopmadan önce aşınıyor. Bunun çok etkili olduğunu düşünüyoruz. Diğer tepegözlere de termometre ve akrilik kapak takacağız.

TVB sürecinde 9. adım olan problem önleme dönemi çok önemli. Kök nedeni bulmak için 5 neden sorusu yöntemine gerek var. Lambanın neden bozulduğuna dair aşağıdakilere benzer sorular üretilmeli.

1. Ampul neden bozuluyor? Çünkü aşırı ısınıyor.2. Neden aşırı ısınıyor? Çünkü hava akımı yeterli değil.3. Hava akımı neden yeterli değil? Çünkü filtre tıkalı.4. Filtre neden tıkalı? Çünkü hiç kimse temizlemiyor.5. Neden hiç kimse filtreyi temizlemiyor? Çünkü bunun önemini ve günlük

faaliyet olduğunu kimse öğretmedi

Joe ve ben en iyi rutin faaliyetleri geliştirdik ve üç ana gruba ayırdık. (Şekil 3.12)

Her gün bir elma olarak filtrenin temizliği veya duruma göre değiştirilmesi benim görevim.

Termometre yani durum göstergesi sonuçlarını Joe ile birlikte paylaşıyoruz. Enjeksiyon ihtiyacı yani planlı bakım hala Joe tarafından yapılıyor.

Haftada bir filtrenin temizlenmesi ve her ay değiştirilmesi yoluyla ampulün ve fanın ömrü uzadı Çünkü havayı daha rahat sağlayabiliyor ve ben gerilimsiz bir ortamda vardiyayı tamamlıyorum. Şimdi Joe ile birlikte parçaların ömrünün uzamamasıyla yetinmiyoruz. Tozun nereden geldiğini bulmaya çalışıyoruz. Bunun çoğunluğu 5S/CAN DO faaliyetleriyle giderilecek.

Yukarıdan birileri olmadığımız halde en iyi uygulama için karar verdik ve varlığın korunmasını sağladık. Keza, bu görevleri kimin yapacağına, nasıl yapılacağına, hangi sıklıkta ve hangi araçlarla yapılacağına karar verdik. Bizim görüşlerimiz, bizim disiplinimiz önemlidir. Bir ekip gibi çalışarak iş sahiplendik. Bize zaman, sorumluluk, gerekli eğitimler ve sahiplenme için gerekli cesaret

65

verildi. Biz de bundan hoşlandık. Bizden inisiyatif beklendi. Bu üretici bakım içindi.

Sonuç olarak, geçen ay Joe ve benim fotoğraflarımız ayın ekibi olarak ofis girişine asıldı. Joe ve ben mutlu hissediyoruz. Hatta eşim bana dokunduğunda şimdi daha sıcak olduğumu söylüyor.

3.11 Bir TVB yöneticisinin görüşleri

(Eski bir fabrika yöneticisi ve süpervizörü olarak görüşlerini açıklayan Graham Davies’ e teşekkür ederiz.)

Senaryo da ilk aşama

TVB in ilkeleri ve bunların sahiplenilmesi üst yönetim tarafından kabul edilir. Fakat bunun sadakatle yapılıp yapılmaması, eskiden sahayı iyi bilen ve yeni ekip lideri olan TVB yöneticisine veya süpervizörüne kalmıştır. Yönlendirme fabrika yöneticisinden ziyade bu kişi tarafından yapılır.

Bir bakımcının veya operatörün günlük olarak ilişkide olacağı kişi süpervizördür. Üst yönetim tarafından yapılan iyileştirme değişikliklerinin çoğu ekibi etkilemez. Onları ilgilendiren akıllarındaki tek şey süpervizörün bu değişiklikleri sahaya yansıtıp yansıtmadığıdır. Eğer despot biriyse, operatör ve bakımcının görüşü bunu yansıtacaktır. Eğer açık görüşlü biri ise, insanlar saygı duyacak ve görüşleri gündemde olacaktır.

Benim adım Fred Whitlock ve ekip lideri olarak benim işim organizasyonumuz için yönetimin uygun gördüğü değişimi iyileştirmektir. Tecrübemle, şirketimin beklediği değişimi, onun yararlanacağı şekilde yorumlayıp iş gücüne yansıtmamın kolay olacağını hissediyorum.

35 yıl geçliğimde ve yaşlılığımda bu şirket için çalıştım. 52 yaşında biri olarak,burayı içerden dışarıya biliyorum ve görev arkadaşlarıma saygı duyan biri olarak, bölümümle ilgili sorunları çözebilirim.

Burada çalıştığım süre içinde her tür olayı yaşadım. Bunlara ayın lezzeti diyorum. Biri son bulduğunda diğeri başlıyor. TVB dilimli ekmeğin ortaya çıkışından sonraki en iyi şey!

İnkâr aşaması

Emekliliğime 8 yıl var ve sonrasında kolay bir yaşam arzuluyorum. Şimdi yapacaklarım için yeterli zaman olmadığından ek sorumluluk yüklenmek için bir neden görmüyorum. ‘Zaman kazanmak için zaman harcamak’ – bu bir çaylağın işi. Ne fırsatları şişe dizmek için zamanım var, ne de TVB ekibindeki arkadaşlarla haftada bir gün oturup dünyanın sorunlarını konuşacağız. Benim arkadaşları yönlendireceğimi ve işimi yapacağımı nasıl düşünebilirler?

66

Bize şirketin getirdiği danışmanların bize fırsat açısından maliyeti var. Çünkü onlar yönetim dışından kişiler olduklarından onlara ne söyleniyorsa onu dinliyorlar. Yıllardır onlara aynı şeyler söylediğimizden bizi dikkate almıyorlar.

Bir danışmanla olan, koçluk seansından geliyorum. Dürüstçe söylemem gerekirse onlara neden para ödediklerini bilmiyorum. Bu hayatta gördüğüm en büyük kazık. Ekip çalışmasından söz ediyorlar. Fakat biz zaten yıllardır ekip çalışması yapıyoruz. Aksi takdirde işler nasıl yürürdü. Benim bölümüm zaten problemleri birlikte çözer, fakat diğer bölümler zayıf karakterli olduklarından asla değişmezler.

Pilot ekip denilen ekip haftada bir gün toplanıyor ve Toplam Ekipman Verimliliği denilen bir takım hoş hesaplamalar görüyorum. Bu yararlanılabilirlilik, performans ve kalite diye ayrılmış. Bunun ekipman performansını daha iyi gösterdiğini söylüyorlar. Fakat ben her ay yayınladığımız şimdiki raporlarda herhangi bir kusur görmüyorum. Şu TVB denilen şey çok fazla kâğıt işi çıkartıyor.

Pazartesi günü vardiyama geldim ve TVB ekibinin üzerinde çalıştığı makinada hemen bir arıza oldu. Durum değerlendirmesi denilen bir şeyi yapmak için makinayı 4 saat kapatmamı söylediler. Üretim hedeflerim alt üst oldu. Eğer benim üretim hedefinin gerisinde olduğum bir durumda makinayı kapatmamı ciddi olarak düşünüyorlarsa, başka bir düşünce taşıyorlar demektir. Hâlbukiüretim önce gelir, ben bunun için buradayım.

Diğer vardiyalarda da benzer şekilde çalışmışlar. Bu şimdiden 12 saatlik duruşa mal oldu. Ne için? Eğer bir şey bulmuşlarsa, hiç kimse onların ne bulduklarını bilmiyor. Haberleşme panolarına birkaç güzel resim asmışlar, fakat görebildiğim kadarıyla herhangi bir başarı kazanamadılar. Sadece makina biraz daha temiz görünüyor.

Bu şirkette neler oluyor inanamıyorum. Ekip makinayı yenileştirmek için bir haftalığına durdurma müsaadesi aldı. Bir çok kereler makinayı kanıtlamak istedim fakat üretim talepleri yüzünden müsaade etmediler. Bu çok saçma. Burada alan çalışanları diye bir grup işçiye ise müsaade ediyorlar. Onlar bana rağmen vardiya ekip liderliği yetkisini alıyorlar.

Makina devrede ve başlangıçtaki bazı küçük sorunlar dışında iyi çalışıyor. Geçmişte pek çok kez makinaya bakım yaptık. Bir süre iyi çalışıyorlar, fakat tekrar eski durumuna geri geliyorlar. Sonra tekrar istikrarsız ve güvenilmez oluyorlar. Eminim tekrar öyle olacak.

Tanınma aşaması

İspanyadan iki haftalık tatilden döndüm ve makinayı halâ gayet iyi çalışırken buldum. Operatörlerin yaklaşımındaki bir değişikliği de fark ettim, makinayı eskisinden farklı olarak kontrol ediyorlardı. Günlük çalışma faaliyetlerini makinayı koruma ve iyi durumda tutmaya yönelik küçük varlık koruma işlerine yönlendirmişlerdi. Buna Varlık Koruma şablonu diyorlardı. Operatörlerin konuşmaları da değişmişti. Eskiye göre daha bilgili ve daha çok üretim süreci konuşuluyordu. TVB süreci operatörlerin ve bakımcıların sorunları sahiplenmelerinin yolunu açmış ve problem çözmelerine imkân tanımıştı. Operatörler daha çok ekipmanların teknik yönlerini tartışıyorlar ve daha çok

67

ekipmanı anlamış görünüyorlardı. İşin güvenlik yönünü kavramışlardı. Gerçekte sistemin işleyişini anlamışlardı.

Kalifiye olanlarla düz işçilerin arasındaki ilişki dramatikti ve benim ilgilenmem gereken hataları kendi aralarında cevaplar bularak tartışıyorlardı. Tesisatçılarla elektrikçiler küçük bazı işleri yapabilmeleri için operatörleri eğittiler. Böylece daha büyük problemlerle uğraşabilmek için yeterli zamanları olacaktı. Beni şaşırtan insanların bu işe nasıl sarıldıklarıydı. Geçmişte, kalifiye olanlara operatörlerieğitmelerini söylediğimizde, greve giderlerdi. Ekip üyeleri olarak, bunu şimdi sorgusuz yapıyorlar. Sahadaki gelişmelerle ilgili sorun benim durumum. Vardiyada yapılacak işleri her zaman ben belirlerdim. Şimdi geriye dayanıp insanları yönetmekten çok işleri koordine etmem gerekiyor.

Pilot proje uygulaması başladığından beri veri toplama işi devam ediyor. Bu aşamanın dokuz basamak içindeki en zor aşama olduğunu düşünüyorum. İnsanlar bu aşamada bulmacanın parçalarının birbirine nasıl uyacağını bilmiyorlar.

Kabullenme aşaması

Ekip liderliği eğitimini tamamladım. Bu bana TEV in ne kadar güçlü bir araç olduğunu anlamamı sağladı. İlk TEV değerleri bize 3 haftalık sürede % 35 verim olduğunu gösterdi. Son üç haftanın sonunda TEV değeri olarak gerçekçi bir değeri en iyi yaralanılabilirlik, en iyi performans ve en iyi kalite değerleri dikkate alınarak % 52 değerini bulduk. Bu iyilerin en iyisi diye sınıflandırılıyor. Eğer kayıplarımızı kontrol edebilirsek, bu değeri sürekli olarak yakalayacağız. Bunu fiyatlandıracak olursak yıllık 150 000 € tutacak. Eğer yıllık TEV değerini düşürecek bir hata olursa, duruş süresini ayarlayarak bu hatanın düzeltilmesine çalışacağım. Bunu üst yönetime götürebileceğim ve kendi planlamamla makinayı durdurabileceğim, hayatım boyunca bana makinanın verildiği ilk kez oluyor.

Dokuz basamaklı süreç iyi gidiyor ve ekip çalışmalarını kullanıcıyı düşünen bir tarzda ve ekipmanlarını daha verimli çalıştıracak şekilde yapıyor. Bu bana insanların sürekli problemleriyle ilgili sorular sormaksızın, karışıklık olmadan işlerimi tamamlamak için, daha çok zaman bırakıyor.

Japonların 5S si ile özdeş olan CAN DO sanatıyla ilgili eğitimler verildi. Başlangıç olarak başka birimlere ait olup ta bölgemize bırakılmış veya istemediğimiz şeylerin temizliğini yaptık. CA (N) DO’nun 3. basamağındaki tertipliliği (Neatness) yaptık ve saha daha iyi görünüyor. Sahanın bize ait bölümünde ne kadar çok yer olduğunu hayretle gördük. Burada benim sorumlu olduğum bir “iyileştirme bölgesi” oluşturduk. Halâ bölümümle ilgileniyorum ve sahayı temiz tutma yanında, üretim hedefini geçtik. TVB geliştirme bölgemde dokuz basamağın sorunlarıyla ilgilenmek ve CAN DO da dâhil olmak üzere çalışıyorum.

Denetlenmeleri gerektiği zaman vardiyaların kendi alanlarındaki ıvır zıvırı benim alanıma dökmeleri sorun oluyor. Denediğimiz tüm yeni faaliyetlerde beş vardiyanın hepsinde aynı sorunu yaşıyoruz ve gerçekten bir önlem almamız gerekir. Şu an, değişmek istemeyen çok çalışan olduğundan, daha ileriye gidemeyeceğimizi hissediyorum. Benim de bu yönde eğilimim olmadığı için şanslıyız, yoksa eğilimim var mı? İç denetimlerin yapılacağı tarih tespit ediliyor.

68

Denetim gününden önce temizlik yapmamıza rağmen, daha sonra kısa zamanda eskiye dönüyoruz. Denetimleri gelişi güzel zamanlarda yapacak bir sistem kurduk. Böylece bölümler daima aynı seviyelerini koruyacaklar.

İki yıl sonra, geriye dönüp bakıldığında

Son iki seneye baktığımda organizasyonumuzdaki değişimi gördüm. Şimdi yaptığım işler eskiye göre çok farklı. Danışmanların desteklediği, başlangıç aşamasında bunun çabuk bir çözümü olmadığını damla damla problemler çözülerek değişimin yaşanacağını ısrarla belirtmişlerdi. Benim gibi insanlar ne olduğunu gerçekte anlamadan yaklaşımımızı değiştirdik. Üst yönetime baktığımda takoz olacağını düşündüğüm kişiler artık 24 ay önceki görüşlerinde değiller.

TVB sürecinin ana amacının sadece makina kökenli sistem olmadığını, her şeyi kapsayan bir yaklaşım olduğunu anladım. Bir ekipmandan ziyade, tedarikçiden müşteriye kadar alanı kapsayan fakat ayni zamanda şirket içinde finans planlamasından, forklift operatörüne kadar herkesi kapsayan bir yapısı var.

Rolümdeki değişiklik bana geriye çekilip daha büyük işlere bakmamı sağladı. Danışmanlara ilk günlerde tasvip etmediğim ama yatırdığımız para, defalarca geri döndü. Sürecini şimdi anladığımız sorunumuz, TVB in bir uzay bilimi olmadığınıgösteriyor. Detaylara takılmak bir saplantı, onu kendimiz de yapabiliriz. Sizinde kavradığınız gibi sadece sizi doğru çizgide tutacak bir rehbere ihtiyacınız var. Aksi takdirde uğraşmanız gereken ana işi bırakıp yan işlere yönelebilirsiniz.

Bu top yekûn bir kültür değişimidir ve düzgün yapılacak olursa, dilimlenmiş ekmeğin ortaya çıkışından sonraki en iyi şeydir. Omlet yapmak için bile birkaç yumurta kırmak gerekir.

70

4

TVB ilkelerini sahiplenmenin teknikleri

TVB in gelişiminde başrole sahip olan Seiici Nakajima’nın çalışmaları ve batıyla Japonya arasındaki farklılıklar 1. bölümde anlatılmıştı.

Nakajima TVB uygulamasın beş ana kolon üzerine kurdu: (Taşıyıcı Destekler)

İyileştirme faaliyetlerini altı kayba saldırarak sürdürünüz. (TEV) Mevcut planlı ve koruyucu bakım sistemlerini geliştiriniz. (Bakımcı Varlık

Koruma programı=BVK) Oldukça iyi eğitilmiş operatörleri, kendi bakım ve tremizlik işlerini yapacak

şekilde hazırlayınız. (Operatör Varlık Koruma programı=OVK). Operatörlerin ve mühendislerin motivasyon ve becerilerini bireysel veya

gruplar halinde, arttırınız. (sürekli beceri geliştirme programı=BG). Geliştirilmiş tasarım dâhil olmak üzere bakım önleme tekniklerini

kullanınız. (Erken Ekipman Yönetimi=EEY).

Bu kitabın ana gayelerinden biri, Nakajima’nın ana kolonlarını, iyi uygulamalar üzerinde geliştirmek için çeşitli teknikler ve aralarındaki bağlantıları göstermektir.Benzerliği yeniden vurgulamak için ’Kalp nakli amaliyatında, eğer vericinin kalbini alıcıya uyduramazsanız, vücut yeni kalbi reddedecektir.

Nakajima’nın “TVB nedir?” sorusuna cevabı 3 ana hedef belirlemektedir:

Verimliliği arttırmak ve kronik kayıpları sıfıra indirmek Parlak temiz ve hoş bir fabrika yaratmak İnsanları ve tesisleri güçlendirerek organizasyonun kendisini güçlendirmek

Bu hedefler her çalışan için caziptir, fakat gerekli olan yöntemler şirketten şirkete değişir. Tecrübeler TVB nin organizasyon içinde şekillendirilmesinin insanların başarması için tek yol olduğunu göstermektedir. Bu süreç fabrikalara özel olduğu kadar, çeşitli ülkelerde ve sanayi dallarında geniş bir deneyim uygulanarak kurulmuş olmalıdır. TVB tekniklerinin birbirine nasıl bağlandıklarının anlaşılması, onun çilek toplamak kadar kolay olmadığını göstermesi açısından önemlidir.

Önceki bölümde açıklandığı gibi, TVB iyileştirme planını, TVB prensiplerine veya destek sütunlara uygulamak için gerekli tekniklere sahiptir. 3 dönem şöyle sıralanmaktadır:

Ölçümleme Durum belirleme Problem çözme

Mevcut durum ve gelecek için varlıkları korumanın gerekleri, ölçüm safhasında şekillendirilir. Bu safhada mevcut durum ve gelecekteki hedef durum belirlenir.

71

Bu süreçte iyilerin en iyisi değeri bulunarak sürekli iyileştirme için bir başlangıç değeri elde edilir. (Bu kavram 5. ve 6. bölümlerde detaylı olarak anlatılmıştır.

Şekil 4.1 Nakajima prensiplerinin, üç dönem içinde iyileştirme planınauygulanışını göstermektedir. Şekil 4.2 Japonyada uygulanan TVB nin arkasındaki gücü göstermektedir. Şekil 4.3 ise Japon yaklaşımının “Japanese Institute of Plant Maintenance” tarfından şekillendirilmiş halini göstermektedir.

Şekil 4.1 Beş destek kolonunun üç döneme dağılımı

Şekil 4.2 Japon TVB kavramının özü

TVB klasik koruyucu bakım uygulamasını, çalışanın geliştirilmesi kavramıyla birleştirmiştir. Ortaya ekipman bakımları için, duruşları önleyen, ve operatörü günlük bakım işlerine teşvik eden yaratıcı bir sistem çıkmıştır.

Özellikle TVB şunları hedeflemektedir:

1 Üretim sisteminin etkinliğini maksimuma çıkaran bir şirket yapısının kurulması,2 Üretim sisteminin ömrünü sıfır kaza, sıfır hata, sıfır kesinti ile olaylar olmadan kayıpları önleyecek saha uygulamasını yapmak3 Üretim, geliştirme, satış ve yönetim olmak üzere tüm bölümleri kapsamak4 En üst yöneticiden en alt çalışana kadar her elemanı kapsamak5 Küçük grup faaliyetleri ile sıfır kaybı yakalamak

Şekil 4.3 TVB nedir? JIPM nin tanımı

72

Yapmakta olduğumuz işleri iyileştirme kapsamında, sürekli iyileştirme yaklaşımını benimseyerek, gelecekte yeterli derecede iyi olmayı sağlayabiliriz. Bunun çarpıcı örneği yazarların yıllar önce Japonya’da Toyota otomobil fabrikasındaki presleme kısmına yaptığı ziyaret sırasında görülmüştü. 1500 tonluk presin kalıbı 6,5 dakika gibi inanılmaz bir sürede değiştirilmişti. Üzerinde konuşulduğunda şöyle bir cevap geldi: “Evet zamanı 5 dakikaya indirmemiz gerektiğini biliyoruz.” Bu dönemde İngiltere’deki benzer bir fabrikada kalıp değiştirme süresi 4 saatti. Bu iş için doğru süre sadece bir dakikadır. (SMED= Single Minute Exchance of Dies)

Benzetmeler ve görsel yardımcı malzemeler TVB nin tanıtılması için gerekli şeylerdir. Bunlardan biri Şekil 3.12 de gösterilen sağlıklı ekipman kavramıdır. Şekil, günde bir elma yemenin sağlık için iyi olduğunu, termometrenin sağlığın göstergesi olduğunu ve enjektörün hastalıklara karşı korunmak için gerektiğini temsil eder. Rutin yağlamayı, temizliği, ayarlama ve kontrolları içine alan bir Varlık Koruma Programı, fabrikanın bozuşmaya başladığında ortaya çıkan küçük sinyalleri yakalamaya yarar. Durum göstergeleri ve sorun çıkacağının önceden tespiti, hataların olmasınına müsaade etmediği gibi, verimin düşmesine engel olur. Son olarak, zamanında yapılan Planlı Koruyucu Bakım, plansız duruşlar veya makina bozulmaları gibi kayıplara karşı emniyet kalkanı olur. Bu mesajlar özel vizyon ve değerlerle ifade edildiklerinde, çok etkili olurlar.

TVB nin ve Japon yönetim sisteminin yararı, karmaşıklık ve belirsizlikleri azaltarak, yapısal roller ve sorumlulukları devreye sokmasıdır. Gerçekte, sadece bir çeşit TVB vardır. O prensiplerden oluşan ve parçaların toplamının bütünden daha büyük olduğu bir pakettir. Şirketler geliştikçe, TVB üretimin en iyi uygulamasının temsicisi olarak kabul gördü. Şirket çapında genişleyerek işin merkezinde kalan 5 prensip bu bölümde daha sonra tartışılacaktır.

Japon’ya dahil, her ülkede TVB i geliştirmenin zorlukları vardır. Bu ülkenin en tecrübeli ülke olması nedeniyle TVB Japonya’da olgun durumdadır. Doğal olarak,TVB Japonya dışındaki ülkeler için evrimleşen bir durumdadır. Üç dönemden oluşan iyileştirme planı aşağıdaki ihtiyaçları gidermek amacıyla geliştirildi:

Sonuçlar üzerinde, gelişme yönünde, yönetimin programa olan sadakatini ve görüş birliğini sağlamak;

Mevcut iyi uygulamalar üzerine inşa edilmek; Hızlı sonuçlar üretmek; Uluslar arası sınırların ötesinde yeni görüşleri edinmek;

Üç dönemin ve dokuz aşamanın kesin sınırlarına rağmen, zayıf yönleri azaltmak ve sistemi güçlü yönler üzerine inşa etmek gibi bir esneklik bulunmaktadır. TVB, sinerjiyi sulandırmadan, belirli prensipler üzerine kurulmuştur.

Beş maddeden oluşan Nakajima’nın TVB ilkelerine, biraz daha yakından bakalım. (Şekil 4.1). (TVB nin taşıyıcı destekleri)

73

4.1 İlk ilke: Toplam Ekipman (Makina) Verimini sürekli iyileştir (TEV)

Şekil 4.4 Toplam Ekipman (makina) Verimliliğinin altı kayıpla ne kadar ilişkili olduğunu göstermektedir. TVB felsefesinin esası, sebep sonuç ilişkilerini kullanarak, kayıpların nedenlerini ortaya çıkarmaktır. Böylece Toplam Ekipman Verimliliğinde iyileşme sağlanacaktır. Açık deniz petrol işiyle ilgili bir örnek Şekil 4.5 de gösterilmektedir. Bu örnekte kötü uygulanan Varlık Koruma programı nedeniyle, siklon operasyonunun yetersiz hale geldiği, petrol seviyesinin yükselerek denize kaçak yarattığı ve duruşa neden olduğu, dolayısıyla TEVdeğerini olumsuz etkilediği görülmektedir.

Şekil 4.4 Toplam Ekipman Verimliliğindeki Faktörler

4.2 İkinci ilke: Planlı ve önleyici bakımı geliştir (Bakımcı Varlık Koruma, BVK)

TVB iyileştirme planı (Şekil 3.19) durum belirleme döneminin 4. ve 7. aşamalarını kapsamaktadır. Anahtar basamak yedi numaralı olandır. Bu basamakta Şekil 3.12 de belirtilen ilkeler doğrultusunda geleceğin varlık koruma yapısı şekillenmektedir.

Planlı koruyucu bakıma yaklaşım fabrikadan fabrikaya ve sanayiden sanayiye değişecektir. Fakat etkili bir önleyici bakım sisteminin kurulması gerekmektedir. Bunun yanında, zorlama bakımdan kaçınılmalıdır. Eğer ekipman sorunsuz çalışıyorsa ve günlük kontrollar ve bakımlar sırasında bir kusur tespit edilmemişse makinaya basit bir yenileştirme işlemi yapılmalıdır. Her tür döner makinada arızayı çok önceden tespit eden sensor ve yazılımlar mevcuttur ve bunlar zorlama yöntemler değildir. Bunun yanında TVB için en iyi durum

74

göstergesi ekipmanla uyum içinde çalışan ve onu sahiplenen operatördür. Buradan 3, ilkeye geçilebilir.

Şekil 4.5 Problem çözmede kaskat yapı

4.3 Üçüncü ilke: Operatör Varlık Koruma planlaması yap (Otonom bakım, OVK)

TVB iyileştirme planlamasının her üç dönemi (bakınız Şekil 4.1) Operatör Varlık Koruma planlamasıyla, yani otonom bakımın ilkeleriyle ilgilenir. Japon yaklaşımında, ortnom bakım için yedi basamak bulunur. (bakınız Şekil 4.7). Bu basamaklar aşağıda verilmektedir.

75

Basamak 1: İlk temizlikler

Bölüm 1 de belirtilen 5S/CAN DO ile başlar. Makinaların ve fabrikanın temizliliği operatöre daha önce mümkün olmayan “görme” imkanı yaratır. Bu nedenle kulaklarını burunlarını ağızlarını ve ellerini bakımcı arkadaşları için erken uyarı sistemi olarak kullanabilirler. Birlikte takım halinde çalışarak etkili bir Varlık Koruma çalışması yaparlar. Arkadaşlarının daha üst görevler için eğitim ve beceri kazanmasına imkân tanırlar. Topyekün bir temizlik anlayışına aşırı önem verilmemelidir. Çünkü bu tüm üretim süreçlerinde reform demektir. Durumu çok iyi anlayabilmek için 5S anlayışına geri dönmek gerekir. Lokalleştirilmiş CAN DOyaklaşımı tüm işyerinde zaten temel değişiklikleri sağlar.

Japon 5 S anlayışı işyerindeki şeyleri kontrol altında tutmaya önem verir.

Seiri (organizasyon= organize olma)

Gerekli ve gereksiz nesneleri işyerinde sınıflandırarak, gereksiz nesneleri derhal oradan uzaklaştırma uygulamasıdır. Aynı zamanda madde akışını bilinen en iyi yöntemlerle yapmak anlamınadır.

Gereksiz nesneleri anlayabilmek için aşağıdaki gruplandırmaya bakılmalıdır.

Kusurlu ürünler Kullanılmayan parçalar Şu an acil gerekli olmayan nesneler

Bu guplandırma dışında kendi amaçları için gerekli olan 6 grup nesne bulunmaktadır.

Mamul stoklar, envanter Aletler, klavuzlar Kalıplar Palet ve konteynerler Konveyörler, çekiciler ve forkliftler Boş alan

Seiton (orderliness, arrangement=Düzenli olma)

Bulunması gerekli stokların ve nesnelerin doğru yerde düzgün sıralanmış olarak durması anlamına gelir. İhtiyaç duyulan nesneler oldukları yerden gerektiğinde kolayca bulunabilmeli ve alınabilmelidir. Her şey için yer olmalı, her şey yerinde olmalıdır. Bu, her şeyi yan yana diz demek değildir. Ekipmanların, aletlerin ve malzemelerin yerleri belirli olmalı, gösterilmeli ve bakımlı olmalıdır.

Seiso (cleaning=temiz yapma)

Bu düzenli olarak işyerinin temizliğinin yapılması demektir. Bu durum işleri daha kolaylaştıracak ve işyerini bakımlı tutacaktır.

76

Seiketsu (cleanliness= temiz olma)

İş yerlerinin temizliği sadece temizlik yapılarak sağlanamaz. Bunun yanında sıvıların dökülmemelerine çalışmak, gibi temiz tutmaya özen gösterilmelidir.

Shitsuke (discipline=disiplinli uygulama)

Her gün yukarıda formüle edilen işler sürekli olarak uygulamaya konulmalı, bu işler disiplin haline getirilmelidir.

5S veya CAN DO felsefesini pratiğe dökebilmek için, başlangıç uygulaması olarak, yedi basamaklı bir temizleme ve temiz olma pratiği geliştirdik. Bu genellikle, erken aşamada herkesi içine alacak şekilde, TVB pilot uygulaması başladıktan kısa bir süre sonra uygulamaya konmaktadır. Japon örneğinde olduğu gibi TVB in habercisi olarak kullanılmamaktadır. Japonlar fabrikada temizlik işi için altı ile oniki ay hazırlık yapmaktadırlar. Batı dünyasında deneyimi genellikle pilot uygulamalarda yaşamak için bukadar sabır yoktur.

İlk temizlik işleri için süreç aşağıdaki gibidir.

Fazlalıklardan Temizlenme

1. Fabrikayı yönetim sorumluluğu anlamında bölgelere ayırınız. (Fabrika planını ve sorumluluk alanınızı görünüz.)

2. İlk etapta bu gün gerekmedikleri için derhal atılacak olan nesneleri uzaklaştırınız.

3. Gerekli olan nesneleri kırmızı etiketle belirleyiniz. 4. Pek çok şeyin atılabilmesi için, çok miktarda boş konteynere ihtiyacınız

olacaktır. Bazı ihtiyacınız olan nesneler yerlerinde değildir. Her şey için bir yer ve her şey yerlerinde olmalıdır.

5. Bazı şeylerin doğru yerlerinde olabilmesi için belirgin çizgilerle zeminin çizilmesi gerekir (örnek; stok alanı, ham madde alanı, çalışma alanı gibi). Gölgelik, etketleme, raflama gibi görsel yardımcılar bu dönemde önemli araçlardır.

6. Sürekli olarak işyerini mikroskop altınaalarak organize olunmalıdır.

Kirlilikten temizlenme

7. Sahayı gerçek elektrik süpürgeleri ile vakumlayarak temizleyiniz.8. Ekipmanın her santimetre karesini kontrol ediniz ve temizleyiniz.

Unutmayınız her santimetre kare.9. Ekipman üzerinde bozulmanın hızlandığı noktaları belirleyiniz. Kaçaklar ve

taşmaların olduğu yerleri belirleyerek, nedenleri hakkında 5 kez neden sorusunu sorunuz.

10. Toz, kir, döküntülerin kök nedenlerini bulunuz ve sorunları gideriniz. Bunları yaparsanız, tozsuz bir fabrika ortamı yaratırsınız. Onuncu basamağı yapmazsanız ilk dokuz basamak boşa gidecektir.

11. Birden ona kadar olan basamakları yeniden izleyerek sürekli iyileştirme sağlayınız.

77

Basamak 2: Problemlerin kaynağında alınacak tedbirler

Ekipmalardaki günlük temizlik, kontrol etme, yağlama, sıkma ve ayar işleri, operatörlerin anormallikleri erken aşamada görmelerini sağlar. Bundan sonraki dönemde, operatörler problemli noktayı tespit edebilmeyi ve ekipman iyileştirmenin ilkelerini öğrenirler. Operatörlerin eğitim eksikliklerinin olduğu noktalar aşağıda verilmektedir.

Pis ve bakımsız ekipmanlar Sökülmüş hortumlar Görülür dengesizlik yaratan, eksik cıvata ve somunlar Buhar ve hava kaçakları Temizlik isteyen hava filitreleri Kazıklamış vanalar Hidrolik veya yağlama yağı kaçakları Kirden okunamayan ölçü aletleri Anormal sesle çalışan kompresör ve pompalar.

Bunlar ekipmanlarda göze batan kusur örnekleridir. Bunların hiçbir zaman olmayacağına inanırsak kendimizi kandırmış oluruz. Hatta yeni ekipmanlarda, ihmal edildiğinde bozulma çok çabuk olur (örnek birkaç gün sonra) ve sonuçta performans azalması olur.

Yönetim tekniklerinin kullanılması

Ekipman temizlendikten, zayıf yerler bulunup düzeltildikten sonra, TVBsürecindeki gelecek safha, dikkatleri işlerin açık görsel yardımcılarla yapılması için doğru yöne çekmektir. Bu, hatasız iş yapmak adına işleri kolaylaştırmaktır. (Şekil 4.6). Görsel bazı örnekler kontrolu kolaylaştırır, disiplin sağlar ve düzen getirir. Bunlar aşağıda sıralanmıştır.

Şekil 4.6 İyileştirme

Gözetleme camlarına kalın renkli çizgilerle alt ve üst limitler kolayca bir bakışta görünebilecek şekilde işaretleme yapınız.

Manometrelerde “yeşil” çalış “kırmızı” çalışma anlamında işaretleyiniz. Küçük rüzgâr güllerini, hava akımını izlemek için motor ve fanlarda

kullanınız. Yağ stoklanan kaplarda yağ seviyelerini izlemek için, maksimum ve

minimum seviyeler gösterilmelidir. Kap üzerine yapıştırılacak esnek bir bant geçen seferki kontrol seviyesini belirtmek ve kullanım miktarını belirtmek için kullanılmalıdır.

78

Somunların ve civataların üzerine sabitlendikleri yere göre hareket edip etmediklerini anlamak için işaret konmalıdır.

Kritik hareketli parçaları izlemek için gözetleme kapakları takınız. Vanaların açık veya kapğalı olduğunu gösteren renkli eteketler kullanınız. Daha temiz olması gereken yerleri belirleyiniz, aydınlatınız. Sökülebilir kapakları başka renge boyayarak ayırt ediniz. Üzerinde anlaşılmış bir kontrol prosedürü üzerinde ilgili noktaları

numaralandırınız. Renkli fotoğraflar halinde ekipman statdartları hazırlayarak bunları

operatörlerin görebileceği ekipmanın üzerinde bir yerine asınız. Takım ve yedekler için görünür etiketler/kartlar hazırlayınız ve bunları

kolayca görünecek şekilde asınız. Talimatlarla makinanın doğru çalışma şeklini gösteren tabloyu makina

üzerinde operatörün göreceği bir yere yerleştiriniz. Bunları temiz tutunuz. Makinada ilerlemeyi gösteren grafik ve tabloları makinanın yanında bir

yere asınız.

İlk iki basamak ilerlediğinde operatörler otonom bakım için problemleri tespit etmeyi, ekipman ve prosedür iyileştirmenin prensiplerini öğreneceklerdir. Şimdi diğer basamakları yapabilirler.

Basamak 3: Temizlik ve yağlama standartları

Başlangıçtaki temizlik işlerinden, düzenli ve disiplinli olmaktan çok şey öğrendiler. Şimdi bundan sonraki makina bakım ve koruma işleriyle ilgili standarları oluşturmak mümkün hale gelmiştir. Standartların oluşturulması, bir sonraki basamak olan genel kontrolların nasıl yapılması gerektiğinibelirleyecektir.

Basamak 4: Genel kontrollar

Diğerlerinin de yardımıyla, operatörler genel kontrol işlerini kendileri yapabilecek şekilde yönlendirilirler. Daha sonra ekipmanın işlevini ve yapısını anlayacaklardır. Güvenilir bir ekipmanın nasıl olması gerektiğini öğrenecekler ve daha iyi bir ürün için kendi özgüvenleriyle, önemli bir amaca goğru gider hale geleceklerdir.

Basamak 5 Otonom kontrol

Operatörler bu basamakta kendileri ekipman kontrolunu yaparak bakım veya tamir ihtiyacı olup olmadığına karar verebileceklerdir.

Basamak 6: Organizasyon ve tertip

Başlangıçtaki temizlik işleri ve 5S/CAN DO felsefesini oturtulması, şimdi olumlu sonuçlar vermeye başlayacaktır. Bunun yanında operatörler bakımcı arkadaşlarının yanında, kendi becerileri, tecrübeleri, eğitimleri ölçüsünde otonom kontrol için sorumluluğu üstleneceklerdir. Ekipmanla doğru çalışma ve ürün kalitesi arasındaki ilişkiyi anlayacak şekilde gelişmişlerdir. Sıra son basamağa gelmiştir.

79

Basamak 7: Tam otonom bakım

Bu adımda operatörler kendi bakım işlerini kendi aletleriyle yapabilecek duruma gelmişlerdir. Bu işler arasında günlük temizlik, kontrol, yağlama, hassas ayar ve kontrol işleri bulunmaktadır. Yeni geliştirdikleri becerileri ve bilgileri sürekli iyileşme yönünde kullanmaya hazırdırlar.

Bu işlerde önemli nokta, kişilerin yetkilendirilmesidir. Operatörler ve bakımcılar kendi fikirlerini geliştirmek için teşvik edilmelidir. “Eğer benim fikrimse onu savunacağım”, öte yandan “eğer yukarıdan empoze ediliyorsa birkaç kutunun işaretlenmesi dışında bir iş yapmayacağım”. Temizlik aşamasından tamotonom bakıma geçişteki gelişme safhaları Şekil 4.7 de gösterilmektedir.

Şekil 4.7 Otonom bakımın 7 basamağı

Durum belirleme döneminin 4 basamağı aşağıdaki sıralama ile sürmektedir (Şekil 3.19) :

Kritik ekipman ve varlıkların belirlenmesi (4.basamak) Ekipmanların durumlarının düzeltilmesi (5. basamak) İyileştirme planı oluşturulması (6. basamak) Geleceğe dönük varlık koruma planının hazırlanması (7. basamak)

Bunlar otonom bakım basamaklarını içinde barıdırmalarına rağmen, süreçle bağlantılı olarak, ilerlemek için ölçümleme dönemi ve problem önleme dönemlerinin diğer prensipleriyle de ilşkilidirler.

Temel noktalardan biri, okuyucu TVB kavramının bir uzay bilimi olmadığını bilmeli ve onun sadece sağduyuya hitap ettiğini anlamalıdır. Geliştirmenin gerçeği otonom bakımla planlı bakımın birlikte yürütülmeleri ve geliştirilmeleridir. Bu nedenle WCS varlık korumada, üretim ve bakımın basamaklar halinde iyileştirilmesi kavramını geliştirdi. Aksi takdirde diğer diğer kolonların desteklenmemesi durumunda ilerleme çok yavaş olacaktır.

80

4. 4. Dördüncü ilke: Sürekli becerilerin geliştirilmesini sağla

TVB de üç devreli dokuz basamaklı iyileştirme planındaki tüm ağırlık, ister CEO olsun, ister operatör, tüm katılımcıların bu yolculukta mükemmelliğe birlikte sürükleniyor olmalarıdır. (Şekil 4.8).

Eğitimler öğrenme ve anlama üzerinedir. Öğrenme ve anlama da en iyi ve kalıcı olan yöntem tecrübe yoluyla olandır. Öğrenme bir dizi, iyi kurulmuş ve tek amaca yönelik derslerle olur. TVB i öğrenmenin tek bir yolu vardır, gidip yapmak. Bununla birlikte pratikten önce farkında olma ve hazırlık yapma önemlidir. Böylece biz düşünerek, planlayarak, koruyarak ve detaylara % 100 dikkat ederek ilerleriz. Bize daha önce denildiği gibi, tekrarlamakta yarar var, TVB kanıtlanmış,yapılabilir araçları kullanan bir felsefedir veya bir kavramdır. Dahası, TVBölçülebilir bir yöntemdir. Dişli bir toplam kalite anlayışıdır. Farkındalık ve eğitim yoluyla iletilen güçlü bir bağlanma sürecidir. Eğitimin yararları hemen görünmez. Fakat eğitimin pahalı olduğuna inanırsanız, önemsemezseniz, gerçekten pahalı olabilir.

Şekil 4.8 TVB Farkındalık ve eğitim: Saflıktan mükemmelliğe

Keza iletişimin ve TVB in iki taraflı sürekli bir süreç olduğu unutulmamalıdır. Vauxhall Motors’ da bir TVB yöneticisiyken, Ellesmere Port TVB pilot ekip uygulaması sunumununu bitirdikten sonra “TVB günümüz insanının sorunudur”, TVB (TPM) de Tamamı Parlayan Makinalar demişti. TVB planını yaparken aşağıdaki konularda açık tanımlar verilmelidir.

81

1. Eğitimin amacını oluşturunuz. 2. Eğitim araçlarını oluşturunuz.3. Kabul yöntemlerinde mutabık kalınız.4. Eğitimin çerçevesini ve parçalarını oluşturunuz.5. Eğitim ve farkındalık programı tasarlayınız.

Eğitim programlarının tamamı, detaylı bir çalışma sonucu özel bir şirket veya fabrika için oluşturulur ve insanların ve ekipmanların ihtiyacına cevap verecek şekilde biçimlendirilirse başarılı olur. Bölüm 7 de kendi tasarlayacağınız biçimde bir eğitim programı verilmektedir.

4.5. Beşinci prensip: Erken Ekipman Yönetimi uygula (EEY)

Ekipman yönetimi ekipmanın tüm ömrü ile ilgili olarak tasarımdan hurdaya atılıncaya kadarki süreyi kapsar. Erken ekipman yönetimi, tasarım aşamasında yapılan ömür maliyeti azaltma çalışmalarının önemli olduğunu ilke edinir. Bu ilke 3 adet TVB tasarım teknikleri kullanılarak geliştirilir. (Bakınız Tablo 4.1), Bunların her biri doğrudan iyileştirme planlarının çıktıları ile ilintilidir.

Tablo 4.1 TVB iyileştirme planı ile TVB tasarım tekniklerinin bağlantısı

Parça Amaç İyileştirme planıyla bağlantısı

Tasarım süreci etapları ve organizasyonu

Ticari, mühendislik ve işlevsel faaliyetlerin paralel yürümesi için koordinasyon

Ölçümleme devresiKayıplardaki önceliklerin ve hedeflerin kabulü

Tasarım bilgi tabanının evrim süreci

En iyi uygulamanın kabulü ve edinilen derslerin aktarılması için koordinasyon

8. basamak en iyi uygulamanın geliştirilmesi

Amaçlı testler Uygunluk açısından ekipman seçeneklerinin tespiti

9. basamaktaki problem önleme faaliyetlerindençıkarılan sonuçlar

Erken Ekipman Yönetimi, geri bildirimle beslenmedikçe tasarımcılar, saha bilgileri ne kadar iyi olurlarsa olsunlar, yönetimin nasıl kullanılacağını anlamayacaktır. Daha ötesi, eğer tasarımcılar işlevsel zayıflığı farkına varma becerisinde değillerse, etkili tasarımlar yapamayacaklardır. Pek çok tasarımcının ekipmanın işletilmesi ve bakımıyla ilgili çok az tecrübesi vardır. Yani bakılabilir ve işletilebilir kavramlarını düşünmezler. Bunun yanında bu zaafiyetleri yenmenin yolu aşağıdaki yöntemlerden geçer.

Fabrikalarda işletme içini ziyaret edip operatör ve bakımcıların söylediklerini dinlemek

Otonom bakım veya kaliteli bakım faaliyetlerinin sonuçlarını ekipman üzerinde çalışıp görmek ve TVB ekipleri tarafından yapılan bildirilerin proje sonuçlarını dinlemek

Ekipman üzerinde temizlik, yağlama, kontrol işlemlerini gerçekleştirmek Çok sayıda koruyucu bakım listelerini tarayıp analiz etmek

82

Tasrımcılar diğer ekipman zafiyetlerini tanımak ve kendilerini geliştirmek için bilgi ve becerilerini geliştirmek, daha ileri beceriler kazanmak için iş üzerinde eğitilmek zorundadırlar.

TVB in ilkeleri çok güçlü ticari avantajlar yakalanmasını sağlayacaktır. Tasarımcılar, mühendisler, tenik adamlar, tedarikçiler, finansçılar, işletmeciler ve bakımcılar şirketin Toplam Ekipman Verimliliğini arttırmak için kaynağında, daha tasarım aşamasında, sorun yaratacak bazı nedenleri ortadan kaldırmak için,gerekli ortaklar olarak çalışacaklardır.

TVB alt yapısında ana kontak elemanlarıyla desteklenen TVB ekipleri için,(Şekil 3.13) tasarım elemanlarının önemi gösterilmektedir. Burada daha sonraki ekipmanların, mevcut ekipmanlardan daha iyi olması beklenmektedir. Tablo 4.1 bu hayati desteğin ölçümleme ve problem çözme devreleriyle ilşiklerini göstermektedir. 9. Bölüm, TVB için tasarımda bulunan, spesifikasyon belirleyen, planlayan bölümler için ayrılmıştır.

4.6 Altıncı ilke: Şirket çapında TVB

Ekipman kayıplarının kontrol altına alınmasından sonra, yönetim dikkatini tedarik zinciri / değer akışı konularına yöneltmelidir.

Şirket içinde TVB nin olağan ilerleyişi sırasında TVB, bakımcıların ve yöneticilerinin iç işlerden müşteri odaklılığa doğru değişen rollerini yeniden tanımlamak ihtiyacı hisseder.

İş güvenliğinin önemi kavranmaya başlanır. Şirket içinde destek kolonların sayısı beşten sekize yükselmiştir. (bakınız Şekil 4.9)

Klasik 5 ilke, yukarıdan aşağıya doğru rolleri iyileştirmenin iyi bir başlangıç noktasıdır. Bunlar ana yönetim rollerine karşılık gelir (Tablo 4.3).

TVB içinde yönetimin rolü, sürekli iyileştirmeyi yukarıdan aşağı yerine,aşağıdan yukarıya doğru çekecek ortamı yaratmaktır. 5 destek kolonun rolünü açıklamanın en iyi yolu bunları 3. bölümdeki sorularla ilişkilendirmektir Tablo 4.2

Tablo 4.2 destek kolonlar ve sorular

Destek kolon Soru

Toplam Ekipman Verimliliği Arızaların açık ve gizli sonuçlarını neden bilmiyoruz?

Operatör Varlık Koruma

Sürecin bu parçası neden olması gerektiği gibi çalışmıyor?

Bakımcı Varlık Koruma

Güvenilirliliği neden iyileştirmiyoruz?

Sürekli Beceri Geliştirme

Optimum şartları sağlamak için neden becerimiz yok?

Erken Ekipman Yönetimi Neden daha uzun süre çalışacak şekilde bakım yapıp iyileştiremiyoruz?

83

Tablo 4.3 Destek Kolonlar ve Yönetim rolleri

Destek kolon Yönetim rolü

Toplam Ekipman Verimliliği

Genel Müdür

Operatör Varlık Koruma Üretim Müdürü

Bakımcı Varlık Koruma Bakım Müdürü

Sürekli Beceri Geliştirme

İnsan Kaynakları Müdürü

Erken Ekipman Yönetimi

Ar-Ge veya Tasarım veya Proje Müdürlüğü

Ortamı desteklemek adına bu soruların sorulması ve organizasyon içinde çözümler aranması önemli liderlik görevlerindendir. Bunları başarabilmek için aşağıdaki belirtilenlerin yeterli miktarda sağlanması gerekir:

Önceliklerin belirli olması Atılacak adımların belirli olması Kaynakların belirli olması

Tecrübeler programın klasik 5 desteğe odaklanması gerektiğini göstermektedir. Beş destekten sekiz desteğe çıkma evrimi, ilk kilometre taşı geçildikten sonra, yani plan herkesi içine aldıktan sonra olmalıdır. Aşağıda 5 desteğin sekize çıkarılması gösterilmektedir. (Şekil 4.9).

Şekil 4.9 Desteklerin evrimi

Geleneksel destekler aşağıda açıklanmaktadır. Bunlar reaktif olmaktan sıfır arıza duruşunu başararak proaktif yönetim potansiyeline geçme üzerine kurulmuştur. Bunlar problem bulma becerisini geliştirerek, kronik kayıpların azaltılmasını desteklemektedir.

84

Odaklı iyileştirme

Yukarıdan yönetilen iyileştirme, aşağıdan başlanılan uygulama çalışmaları yapılır. Ekiplerin yararına ve onlarla birlikte çalışan, sorunların çözülmesine yardımcı olan ve iyileştirilmesi için destek olan ana temas elemanlarının gayretleri. Tüm ekiplerin iyileştirmeye odaklanmaları

Kaliteli bakım

Bakımcıların geliştirme rotası, küçük kalite sorunlarının tespiti, optimum şartların kovalanması ve kronik kayıpların önlenmesi. Bu durum günümüzde saha ile erken ekipman bilgisi arasında köprü kurulmasını sağlar.

Yönetimde TVB

Sistemdeki diğer yönetim faaliyetleri ve görevler içinde kayıpların tespiti ve azaltılması uygulamaları. TVB nin fabrika, hat veya ekipman üzerinde uyguladıklarına benzer bir yaklaşım.

İş güvenliğini yerleştirme

Doğru şekilde ve kolaylaştırarak risklerin azaltılmasına odaklanma.Beraberinde güvenli davranışlar sergileme, görsel tekniklerin kullanılması ve kişi güvenliği ve çevre hakkında yazılı bilgiyi azaltan uzmanlık eğitimi.

86

5

TVB iyileştirme planı

TVB makinayı çalıştıracak ve makinaya bakacak insanlar aracılığıyla Toplam Ekipman Verimliliğini en üst düzeye çıkarmakla ilgilenir. Ekipman ve insanların arasındaki bağlantıyı sağlamak amacıyla TVB iyileştirme planınında çeşitli basamak ve dönemlerin belirgin olması gerekmektedir.

3. bölümde özetlendiği gibi planda 3 dönem bulunmaktadır:

Ölçümleme dönemi: Mevcut ekipmanın/ verimliliğini tayin eder ve geleceğe dönük iyileştirme açısından bir taban değer tespit etmeye çalışır.

Durum belirleme dönemi: Makina(lar)da mevcut durumu saptar ve iyileştirilecek bölgeleri ve gelecek için yapılacakları belirler.

Problem önleme dönemi: Makina(lar)nın ekipman verimliliğini dünya satandartlarında kabul edilen performans değerlerine çıkarmak üzere hareket eder.

Uygun olduğu için Şekil 3.6 tekrar Şekil 5.1 olarak verilmektedir.

1Ekipmanla ilgiligeçmiş verileri,

performans bilgilerinitopla

2Toplam ekipman

verimliliği ölçümlerinive potansiyeli belirleve ilerlemeyi görüş

36 kaybın değerini

tespit et ve iyileştirmeönceliklerini belirle

7Varlıkların

korunmasını geleceğedönük olarak geliştir

6İş gücünü, yenilemeişlerini ve yedekleri

planla

5Ekipmanların

durumlarını belirle

4Kritik ekipman vevarlıkları belirle

8En iyi uygulamayı

geliştir

9Problem önleme

Maliyetsizveya

düşükmaliyetliçözümler

Teknikçözümler

Destekçözümler

ÖLÇÜM DÖNEMİ DURUM BELİRLEMEDÖNEMİ

PROBLEM ÖNLEMEDÖNEMİ

Geri Bildirim

Şekil 5.1 TVB iyileştirme planı

87

İyileştirme planı aracılığıyla Bölüm 3 de anlatıldığı gibi 5 konu öne çıkmaktadır.

1. İyileştirmeden önce onarım yap.2. İdeal şartların peşinde ol.3. Küçük kusurları ortadan kaldır.4. Toz kir ve dağınıklığın önüne geç.5. Aşağıdaki nedenle başlayan soruları 5 kademede sor.

Neden biz arızaların açık veya gizli maliyetlerini bilmiyoruz? Neden üretim sürecinin bir parçası olması gerektiği gibi çalışmıyor? Neden güvenilirliliği geliştiremiyoruz? Neden süreci optimum durumda tutamıyoruz? Neden bu optimum koşulları sürdüremiyoruz?

Ölçümleme dönemi

1. basamak: Ekipmanların geçmişi ve performans kayıtları

Toplam Ekipman Verimliliği hesaplamalarından önce yapılması gerekli olan iştir. Çünkü ekipmanın mevcut en son performansı belirlenmelidir. Problem önleme döneminde baz alınacak temel bir veridir (daha sonra işlenecek).

Bu kayıtta şunlar bulunmalıdır:

Toplam Ekipman Verimliliğini (TEV) hesaplayabilmek için, ekipmandan yararlanma oranı (Availability), performans oranı ve kalite oranlarıbilinmelidir.

İyileştirmeler ve ilerdeki bakım çalışmaları için kullanılmak üzere sorunların ve arızaların kayıtları bulunmalıdır.

Basınç, gürültü, titreşim gibi gidişat izlemede kullanılacak baz ölçüm değerleri bulunmalıdır. Bu değerler göstergelerden ve yapılan analizlerden toplanacaktır.

Tüm bu veriler Varlık Koruma ve iyileştirme planlamalarında kullanılacaktır. Tipik bir ekipman tarihçe kaydı örneği Şekil 5.2 ve Şekil 5.3 de gösterilmektedir. Bu tür kayıtlar Toplam Ekipman Verimliliği hesaplamalarında temel olarak kullanılacaktır.

Toplam Verimli Bakım Programı

Ön hat, Karbondiksit ve MIG kaynağı bölümü

Malzeme kullanım tablosuMalzeme 1.

hafta2.

hafta3.

hafta4.

hafta5.

hafta6.

hafta7.

hafta8.

hafta9.

haftaKaynak teliKaynak ucuMuhafazaCüruf önleyiciSaf su

Şekil 5.2 Malzeme kullanım tablosu

88

Ekipman Karbondioksit ve MIG bölümü 8 İdeal parça üretim süresi30 saniye / parça

1 2 3 4 5 6 7Tarih/Vardiya Toplam

çalışma süresi (dak)

Planlı duruş

süresi dak.

Yararlanılabilir zaman toplamı

dak.

Duruş süresiDak.

ÜrünAd.

Kusurluyerine

yeniden üretim ad.

KusurluüretilenParça

28. eylül gün. 240 20 220 5 243 0* 0*

28. eylül gece 240 20 220* 0* 380 0 0

29. eylül gün. 240 20 220 10 328 0 0

29. eylül gece 240 20 220 5 200 0 0

30. eylül gün. 240 20 220 0 326 0 0

30. eylül gece 240 20 220 10 345 0 0

1. ekim gün. 240 20 220 10 103 0 0

1. ekim gece 240 20 220 5 386* 0 0

2. ekim gün. 240 20 220 5 187 0 0

Toplam 2160 180 1980 50 2498 0 0

* Bu rakamlar iyinin en iyisi olarak kullanılacaktır

Şekil 5.3 Toplam Ekipman Verimliliğinde için ekipman tarihçe kaydı

Basamak 2: Toplam Ekipman Verimliliği

Toplam Ekipman Verimliliği formülü TVB sürecinin kalbidir. Ölçülebilir büyüklükler üzerine kurulu ve ilerlemeyi gösterme olanağı veren bir kavramdır. Formül iki parametrenin hesaplanabilmesini sağlar.

Makinanın gerçek verimliliğini yararlanma oranı, performans oranı ve üründeki kalite oranlarını dikkate alarak gösterir. Tüm bu değerler belirli bir aralık içinde ölçülürler.

İyileştirme Potansiyelini gösterir. İlk iyileştirme hedefi, her üç değişkende (yararlanma oranı, performans oranı ve kalite oranı) iyinin en iyisi değerleridir. Bu noktadan sonrası dünya kalitesinde sürekli iyileştirmeye doğru gitmelidir.

TEV hesaplamalarında kullanılan formül aşağıdadır.

Bu üç faktör ve dolayısıyla TEV, üçüncü bölümde özetlenen ve Şekil 5.4 de gösterilen altı büyük kayıptan etkilenmektedir. Tek bir noktaya odaklanarak ısrarla bu kayıplara saldırmakla bile TVB sürecinin etkili olabileceği aşağıda gösterilecektir.

Yararlanma oranı (Availablity) arıza duruşlarından, imalat değişimlerinden ve ayarlama için yapılan faaliyetlerden etkilenmektedir. (Bir arıza duruşu bakımcının veya bakım mühendisinin düzeltici işlem yapmasını gerektirir. Bakımcının işlem yapmadığı ve makinanın operatör

89

tarafından daha sonra çalıştırıldığı durumlar arıza duruşları olarak kabul edilmezler ve ikincil duruş olarak kayda geçirilirler, bakınız sayfa 12.)

Performans oranı boşta çalışma, düşük hızda çalışma veya ikincil duruşlardan etkilenir. (İkincil duruşlar makina operatörü tarafından düzeltilebilirler ve genellikle 10 dakikadan daha kısa sürerler.)

Kalite oranı imalat sırasındaki kusurlardan, kusurlunun yerine yeniden imalattan ve devreye giriş sırasındaki üretimin oturmaması sonucu oluşan ürün bozukluklarından etkilenir.

Şekil 5.4 Toplam Ekipman Verimliliği ve altı büyük kayıp

Üç faktörün çarpımlarından TEV değeri aşağıdaki gibi hesaplanabilir.

Toplam yaralanılabilir süre Takvim süresinden, planlı duruşlar, ham madde yokluğuna bağlı duruşlar, tatil süreleri, sendikanın talebiyle oluşan sürelerdüşülerek hesaplanır. Plansız duruşlar ise arızalar, devreye alma hazırlık süreleri, üründen ürüne geçişler için harcanan sürelerdir.

90

İdeal parça üretim süresi makinanın tasarlandığı % 100 üretim kapasitesidir .Ürün, kusurlu üretilenler de dahil toplam üretimdir. Çalışma süresi yararlanılabilir süreden plansız duruşlar düşüldükten sonraki süredir. (Buna fiili yararlanılan süre denir, available)

TEV nin hesaplanması, Şekil 5.3 deki değerler kullanılarak daha iyi gösterilebilir. Kutular içinde 1 den 8 e kadar gösterilen rakamlar kullanılacaktır.

Ortalama TEV değerinin hesaplanması

Ortalama TEV = 0.975 x 0.647 x 1.000 x 100 = % 63.1

İyilerin en iyisi hedef TEV in hesaplanması

İyilerin en iyisi hesaplaması yapılırken o dönem için her kolonda gerçekleştirilen en iyi değerler kullanılır. Bu değer bize ulaşılabilecek hedef alınması gereken sürekli olarak başarılabilecek hesaplanan teorik TEV değerini verecektir. İyileştirmedeki ilk hedef değer budur.

En iyi TEV değeri = 1.000 x 0.877 x 1.000 x 100 = % 87.7

Soru: Bizim en iyi TEV değerine erişmemizi engelleyen nedir?Cevap: Altı büyük kaybı kontrol edemiyoruz.

Bu hesaplama sonucu bulunan değer oldukça güvenilir bir değerdir. Çünkü yararlanma, performans ve kalite oranları, ölçümleme süresi içinde en az bir kez yakalanmışlardır. Bu nedenle altı büyük kaybın önlenmesi sağlandığında TEV değeri iyilerin en iyisi değerine ulaşmış olacaktır.

Şimdi iyilerin en iyisi değerini başarmak için alınacak bir hedef değer bulunmaktadır.

91

TVB nin en iyiyi yakalama durumunda kazandıracakları

İdeal parça işleme süresi A = 30 saniye

Çalışan eleman sayısı B = 2 kişi

Molaların çalışma süresine oranı (öğle yemeği gibi duruş bedeniyle) C = % 11

Her parçanın imalatı için gereken sürenin ağırlığı veya kredisi

Kredilendirilen sürenin saat başına değişken maliyeti Y = 27.50 €

Birim başına doğrudan işçilik maliyeti X x Y = 0.5106 €

Mevcut TEV D = % 63.1

Üretilen parça sayısı E = 2498 adet

İyinin en iyisi TEV F = % 87.7

En iyi TEV değerinde üretilen parça sayısı G = F/D x E = 3472 adet.

Üretilen parça sayılarındaki fark G - E = 974 adet

Potansiyel haftalık kazanç = (0.5106 €/ad.) x 974 ad.= 497 €

Potansiyel yıllık kazanç (45 hafta hesabıyla) = 22 365 €

Alternatif olarak çıktı potansiyelini arttırmanın yolu daha az sürede 2498 parçayı üretmektir.

2498 parçayı % 63,1 TEV değerinde üretmek için gerekli süre 1980 dalika (33 saat) idi.

2498 parçayı % 87,7 TEV değerinde üretmek için gerekli zaman

63,1/87,7 x 33 = 23.74 saat = 1425 dakika

Zaman kazancı = 1980 - 1425 = 555 dakika = 9.25 saatir.

Daha basit olarak TEV in hesaplanması

Eğer verilen hesaplama şeklinin karmaşık olduğu düşünülürse, aşağıdaki yöntem prensiplerin daha kolay anlaşılabilmesini sağlayacaktır.

Veriler

Çalışma süresi = 100 saat, plansız duruşlar = 10 saat

92

Kalan 90 çalışma saatinin içinde 1000 parça imal edilmesi planlanmıştı, fakat 900 parça imal edildi.

İmal edilen 900, parçanın sadece 800 tanesi ilk kez ve uygun üretim olarak değerlendirildi.

Toplam TEV değerimiz nedir?

Yorum

Yararlanma oranı : Yüz saatin 90 saati

Performans oranı : 90 saat içinde 1000 yerine 900 parça

Kalite oranı: 900 parçanın 800 adedi uygun

Hesaplamalar

Planlanan çalışma süresi a = 100 hours

Gerçek çalışma süresi b = 90 saat

Çalışma süresi içinde umulan üretim c = 90 saatte 1000 parça

Gerçekleşen ürün d = 900 parça

İyi olması beklenen ürün sayısı e = 900 parça

Gerçek kaliteli ürün f = 800 parça

TEV = b/a x d/c x f/e = 90/100 x 900/1000 x 800/900 = % 72

Otomatik bir pres hattı için TEV hesaplaması

Çalışma örneği

8 saatlik 3 vardiya, haftada 5 gün çalışıyor Her vardiyada 24 dakika çay molası veriliyor

Haftalık veriler

Arızalar toplamı 43 saat sürmüş, Bir iş için kalıp değiştirmek amacıyla 4 saat ayar işlemleri yapılmış, 15.500 parça üretilmiş ve 80 parça bozuk çıkmış, 150 parça üzerinde ise

yeniden düzeltici çalışılma yapılması gerekiyor. Üretim kontrol tarafından, 5 değişik iş için planlanan üretim süresi 52 saat

ve ürün değişimi için 15 saat verilmiş.

Haftalık TEV değeri

Gerçek çalışma süresi = Çalışma süresi – çay molası = 120 - 6 = 114 saat

Duruş süresi = arızalar + 5 iş için kalıp değişimi süresi= 43 + 20 = 63 saat

93

Yararlanma oranı = (114- 6 3)/114 = % 44.7

Presin gerçek çalışma süresi = 114 - 63 = 51 saat

Ürün kontrolun planına göre presin çalışması gereken süre = 52 - 15 = 37 saat

Üretilen toplam ürün sayısı = 15 500 + 80 + 150 = 15 730 adet

Performans oranı = 37/52 = % 72.5

İl kez üretilen kaliteli ürün sayısı = 15 500 adet

Kalite oranı = 15500/15730= % 98.5

TEV = 0.447 x 0.725 x 0.985 x % 100 = % 31.9

4 haftalık dönem için veriler

Son dört hafta içinde sağlanan TEV amaçlı veriler şunlardır:

Hafta TEV Yararlanma oranı

Performans oranı

Kalite oranı

% % % %1 44,6 = 65,0* X 70,0 X 98,02 43,8 = 58,0 X 77,0 X 98,03 36,7 = 47,0 X 80,0* X 97,54 31,9 = 44,7 X 72,5 X 98,5*

Ortalama 39,4 = 53,7 X 74,9 X 98,0

En iyi TEV değeri ve potansiyel kazancın hesaplanması

TEV için iyilerin en iyisi değeri şimdi hesaplanabilir. Buna ilave olarak her saatlik çalışma için 100 € katma değer alınabilir. Yıllık kazanç ( 45 hafta üzerinden) iyinin en iyisi değerine ulaşıldığında bulunabilir.

En iyi TEV = % 65,0 x % 80,0 x % 98,5 = % 52,5

Bir yılda % 39,4 üzerinden katma değer = 0,394 x 5130 x 100 € = 202 122 €

Bir yılda % 51,2 üzerinden katma değer = 0,512 x 5130 x 100 € = 262 656 €

Basamak 3 : Altı büyük kaybın değerlendirilmesi

Altı büyük kaybı anlamanın ve önlemenin önemi belirtilmelidir. Bunlar 3. bölümde listelenmiş ve bir aysberg şeklinde Şekil 3.14 de gösterilmiştir. Bu şekil Şekil 5.5 de tekrarlanmıştır. Bunlar şöyle sıralanmaktadır:

94

İmalatta tür değişimi,ayarlar ve düzenek

kurmaKopmalar

Boşa çalışmaikincil duruşlar

Düşük hızdaçalışma

Döküntüler, kırıklar

Devreye girişkayıpları

Geç teslimatKötü imaj

Becerilerin yetersizkullanımı

Esneklik azlığı

İşçilikler,Malzeme/yedekler,

Müteahhitlik hizmetleri,Bakım giderleri

Ölçümü kolayKar üzerindedüşük etkili

Kar üzerindeetkisi büyükÖlçümü zor

Şekil 5.5: Gerçek üretim maliyetieri, yedide sekizi gizli

Duruşlar Ürün değişimi için hazırlık ve ayar işlemleri Boşta çalışma ve ikincil duruşlar Düşük hızda çalışma Kalite kusurları ve yeniden imalat Devreye girerken kalitenin oturmaması

Bunlar Şekil.7 den Şekil.12 ye kadar detaylandırılmış ve TEV ile ilişkileri belirtilmiştir.

Şekil 5.6 da kayıplar balık kılçığı şeklindeki sebep sonuç diyagramıyla gösterilmektedir. Bu şablon, TVB ekiplerine her kaybın muhtemel nedenlerini ortaya koymak için, beyin fırtınası sırasında kullanılmak üzere bir araç olarak sunulmaktadır.

Daha sonraki bölümlerde, her kaybı önlemek için hazırlanmış dört basamaklı kontrol mekanizmasıyla ilgili daha gelişmiş tanımlamalar getireceğiz. Bununla birlikte, Başlangıç olarak bir giriş tanımı aşağıda bulunmaktadır:

95

Şekil 5.6 Toplam Ekipman Verimliliğini etkileyen unsurlar

Basamak 1: 12-18 ay arasında, pilot başlangıç faaliyetleri Basamak 2: Koruyucu bakımın sonuçlarının alınmaya başlaması, en iyi

uygulamanın standartlaştırılmasından 6-12 ay sonra Basamak 3: Beceri geliştirme, 11-18 ay sonra Basamak 4: Başlangıçtan 3-5 yıl sonra sıfır duruşa gidiş

Basamak 1 Basamak 2

1 Düzensiz ve kronik arızalar var 1 Kronik arızalar var

2 Önemli arıza kayıpları var 2 Arıza kayıpları hala önemli oranda

3 Koruyucu bakım az, arıza bakımı çok 3 Koruyucu bakım= arıza bakımı

4 Operatörler bakıma karışmıyor 4 Operatör varlık koruma devrede

5 Parça ömrü değişken 5 Parça ömrü tahmin edilebiliyor

6 Ekipmanların zayıf yönleri bilinmiyor 6 Ekipmanların zayıf yönleri biliniyor

7 Bakımda iyileştirme uygulanıyor

Basamak 3 Basamak 4

1 Zaman esaslı bakıma geçilmiş 1 Durum tabanlı bakım uygulanıyor

2 Koruyucu bakım ağırlıklı 2 Sadece koruyucu bakım var

3 Duruş kayıpları % 1 in altına inmiş 3 Arıza kayıpları % 0,1 in altına inmiş

4 Otonom bakım faaliyetleri oturmuş 4 Otonom bakım saflaşmış

5 Parça ömrü uzamış 5 Parça ömrü biliniyor

6 Mühendisler daha üst işlerle ilgili 6 Güvenilir va bakılabilir tasarımlar

Şekil 5.7 TEV değerlendirme: 1. Arıza kayıpları

96

Basamak 1 Basamak 2

1 Kontrol yok, operatörler ilgisiz 1 İş prosedürleri organize olmuşİç ve dış işlemler ayrılmış

2 İş prosedürleri organize değil, ürün değişim süresi çok değişken

2 Hala ürün değişiminde ayar işleri değişken

3 İyileştirilmesi gereken işler belirlenmiş

Basamak 3 Basamak 4

1 Üretim değişimindeki iç işlemler dış işlemlerin içinde

1 Ürün değişiminde hazırlık süresi 10 dakikaya düşürülmüş

2 Ayar işlemleri iyi anlaşılmış ve tanımlanmış

2 Ani ürün değişimlerinde ayar işlemleri ortadan kaldırılmış

3 Hata giderme biliniyor

Şekil 5.8 TEV değerlendirme: 2. Ürün değişiminde ayar kayıpları

Basamak 1 Basamak 2

1İkincil duruşlardaki kayıplar kayıt edilmemiş ve tanınmıyor 1

İkincil duruşlar rakamsal olarak analiz edilmiş sıklığı yeri ve hacimsel kayıp biliniyor

2Ürün değişim sıklığındaki dalgalanmadan dolayı istikrarsız çalışma 2

Kayıplar sınıflandırılmış ve analiz edilmiş, Koruyucu önlemler deneme aşamasında

Basamak 3 Basamak 4

1Tüm ikincil duruşlar analiz edilmiş ve çözümler geliştiriliyor 1

Sıfır düzeyinde ikincil duruş var insansız işlem mümkün

Şekil 5.9 TEV değerlendirme: 3. Boşta ve ikincil duruş kayıpları

Basamak 1 Basamak 2

1 Ekipman spesifikasyonları iyi anlaşılmamış

1 Hız kayıpları, mekanik sorunlar ve kalite sorunları analiz edilmiş,

2Hız standartları ürün ve makina bazında yok 2

Belirsiz olan hız standartları konulmuş ve ürüne göre uygulanıyor

3 Vardiyalar veya operatörler arasında çok geniş hız değişiklikleri mevcut

3 Hızlar vardiyalara göre çok az değişiyor

Basamak 3 Basamak 4

1Gerekli iyileştirmeler devrede,

1İşletme hızı, tasarım hızına yükseldi veya ekipmanın iyileşmesinden önde gidiyor

2Hız ürüne göre düzenleniyor, probleme veya ekipmanın hassasiyetine göre sebep-sonuç ilşkilendiriliyor

2Son hız standartları konulmuş ve ürüne göre uygulanıyor

3 Küçük hız kayıpları var 3 Sıfır hız kaybı var

Şekil 5.10 TEV değerlendirme: 4. Hız kayıpları

97

Basamak 1 Basamak 2

1Kronikleşmiş kalite sorunları önemsenmiyor 1

Kronikleşmiş kalite problemleri sınıflandırılmış kusur detayları, sıklığı ve hacimsel kayıplar biliniyor

2Kalite sorunlarını düzeltmek adına pek çok acil ve geçici işler yapılıyor 2

Kayıplar sınıflandırılmış ve nedenleri açıklanmış, koruyucu önlemler alınıp deneniyor

Basamak 3 Basamak 4

1Tüm kronik kalite sorunları analiz edilmiş, tüm çözümler geliştirilmiş şartlar uygun hale getirilmiş

1Kalite kayıpları % 0,1 in altına

çekilmiş

2Süreç içinde kalitenin tespitinin otomatik hale getirlmesine çalışılıyor

Şekil 5.11 TEV değerlendirme: 5. Kalite kusurları ve yeniden üretim kayıpları

Basamak 1 Basamak 2

1 Devreye giriş kayıpları bilinmiyor ve kayıt tutulmuyor

1 Devreye giriş kayıpları arıza veya ürün değişimi kapsamında kavranmış

2Devreye giriş kayıpları ölçülüyor ve büyüklüğü biliniyor

Basamak 3 Basamak 4

1Süreci istikrarlı yapan dinamikler anlaşılmış ve iyileştirmeler devreye sokulmuş

1Devreye giriş kayıpları süreç

denetimiyle kontrol altına alınmış

2

İkincil duruşlarla sonuçlanan nedenler devreye giriş kayıplarıyla uyumlu hale getirilmiş

Duruşlarla ilgili acil eylem planları konulmuş, ikincil duruşlar ve boşta çalışma devreye alma kayıplarını minimuma çekmiş

Şekil 5.11 TEV değerlendirme: 6. Devreye giriş kayıpları

Kayıp sınıfı İyileştirme Stratejisi örneğiArızalar Buna yardımcı olan nedenleri bul ve problemi önceden belirle

Ayar işlemleri İç ve dış işleri belirle ve organize et/standartlaştır. Gereksiz ayarlamaları belirle ve yok et

İkincil duruşlar P-M analizi yap. Muhtemelen temizlik ana faktördür.

Düşük hızkaybı

Hızı, kapasiteyi/yapılabiliri deneyle belirle. Hızlandırarak tasarım zayıflığını

gör. Yardımcı faktörleri bulmak için P-M analizi uygula

Kalite kayıpları

Nedenleri sınıflandır, önlemler geliştir ve insan hatalarını azaltmak için standart metotlar buna dahildir.

Devreye giriş kayıpları

Ana kontrol parametreleri oluştur. Değişken sayılarını azalt, standart set değerleri oluştur.

Şekil 5.13 Altı kaybın azaltılması/önlenmesi

98

TVB de iyileştirme dönemi altı büyük kayıpla tanışılmasından sonra başlar ve en iyi uygulamanın oluşturulması için problem çözmeye başlanmasıyla devam eder. TVB iyileştirme planının dokuzuncu basamağında, altı kaybın kök nedenlerini ortadan kaldırarak başarıya ulaşır. Son olarak Şekil 5.13 de kayıpları özet olarak sınıflandırarak, iyileştirme için strateji örnekleri verilmektedir.

5.2 Durum belirleme dönemi

Basamak 4: Kritik varlıkların belirlenmesi

Burada amaç üretimdeki ekipmanların takdirini yaparak göreceli olarak her elemanın kritikliği üzerinde ortak fikre varmaktır. Bu durum TEV amaçlı yenilemede, bakım planı oluşturulmasında, önceliklerin sıralanmasında ve iyileştirilmesinde yardımcı olacaktır.

Bu amaçla ekip elemanlarının üretim sürecini gözden geçirmesi, mekanizmaları öğrenmesi, kontrol işlemlerini, malzemenin işlenmesini ve çalışma metotlarını anlamaları sağlanmalıdır. Bu muhtemelen ilk kez yapılacaktır. Operatörler ve bakımcılar kendi açılarından sürecin en kritik parçalarını belirlemelidirler.

Sürecin, makinanın veya ekipmanın önemli parçaları ve unsurları belirlenir. Hidrolik, pnömatik, elektrik, soğutma sistemleri ve kontrol sistemleri bazı tipik örneklerdendir. Bu unsurların her biri aşağıdaki kriterlere göre değerlendirilir:

Kritikliğin ölçüleri

İş güvenliği: Eğer bir parça kötü durumda olsaydı veya arızalı olsaydı artan risk yüzünden iş güvenliğine etkisi ne olacaktı?

Yararlanma: Eğer bu eleman kötü durumda veya arızalı olsaydı, ekipmandan yaralanma durumu, ürün değişimi ve ekipman ayarlarının yapılması sırasında neler olacaktı?

Performans: Çalıştırılmaya çalışıldığında ekipmanın kapasitesi veya birim zamanda yaptığı iş nasıl olacaktı?

Kalite: Eğer bu parça kötü durumda veya arızalı olsaydı, ürünün kalitesi üzerindeki etkisi ne olacaktı?

Güvenilir olma: Bu parçanın çıkardığı sorun sıklığının, toplamda ekipmanın kritik olmasına etkisi ne olacaktır?

Bakım yapılabilme: Bu ekipmanın tamiri veya bakımının kolaylığı açısından durumu nasıldır?

Çevreye etkisi: Eğer bu ekipmanda sorun olsaydı emisyon, gürültü, sıvı dökülmeleri, toz, kir anlamında çevreye etkisi ne olacaktı?

Maliyetlere etkisi: Eğer bu parça kötü durumda olsaydı tamirat ve imalata etkisi anlamında toplam maliyete etkisi ne olacaktı.

Toplam: Yukarıda sıralanan konularda parçaya verilen her notun toplanması.

Her kriterin önem derecesi belirlenir ve birden üçe kadar derecelendirme yapılır: 1 = Etkisi yok, 2 = Biraz etkisi var, 3 = Etkisi önemli.

Tipik bir tablo süreçteki parçaları listeler ve kritiklik durumlarını belirler. Şekil 5.14. En sağdaki toplam rakam en çok etkileyecek olan parçaların

99

belirlenmesinde kullanılır. Bu Şekil 5.15 ve Şekil 5.16 da daha detaylı işlenmektedir.

Bu işlemlerden elde edilecek verinin yararları şunlardır:

Operatörler ve bakımcılar arasında ekip çalışmasını başlatır; Ekipmanın tam anlamıyla anlaşılmasını sağlar; Durum belirleme için bir kontrol listesi özelliğindedir; Geleceteki Varlık Koruma programına odaklanılmasını sağlar; Çalıştırma, bakım yapma güvenilir olma gibi konulara ışık tutar.

Bu çalışma sonucunda sadece kritik ekipmanların veya parçaların anlaşılmasıyla kalınmaz ayni zamanda bazı başka kayıpların görülmesine yardımcı olur. Örneğin, iş güvenliği, bakım yapılabilmesi, güvenilir olması yüksek not almış parçalar İş güvenliği üzerinde son derece etkili ve bakımı zor parçalardır. Bu alanlarda toplam altı ve üzerinde not alan parçalar bir kazanın beklendiği yerlerdir.

Diğer yaralı veriler şunlar olmalıdır:

Ekipmanın adı

Birden üçe kadar değerlendirme notu

İG Y P K G B Ç M TOPLAM

İG = İş Güvenliği 1= Etkisi yokY = Yararlanma 2= Biraz etkisi varP = Peformans 3= Etkisi önemliK = KaliteG = GüvenilirlilikB = Bakım yapılabilir olmasıÇ = Çevreye etkisiM = Maliyeti

Şekil 5.14 Kritik Varlık formu

Toplam Ekipman Verimliliği Y,P ve KKullanım kolaylığı P,K ve GBakılabilir olması B,M ve GÇevreye zararı Ç,B ve GGüvenilir olması Y,P ve G

100

Bu parçaları revize etmek kaliteyi etkileyeceğinden, kalite amaçlı bakım faaliyetlerine başlanabilecek son derece iyi bir başlangıç noktasıdır. Durumun belirlenmesinin sürdürülmesi, durum bazlı bakım gibi temel bakım stratejilerini oluşturmak için kullanılabilir. Örnek olarak (P = 2+) performansı iyi olan ekipmanlarda veya (M = 1, B = 1, Y = 3) bakımı kolay, maliyetsiz, yararlılığı yüksek ekipmanlarda arızalanana kadar kullanım sürdürülebilir. Bütün bunlar Varlık Bakım planlaması uygulamaları olarak belirlenip geliştirilebilir.

Şekil 5.15 Kritik olanları belirleme safhası

Ekipmanın adı Birden üçe kadar değerlendirme notu

Parça İG Y P K G B Ç M TOPLAM

1 Ac. modicon 1 3 3 3 1 1 3 3 182 1 3 3 1 1 1 1 3 143 1 3 3 1 1 1 1 3 14

4 1 3 3 1 1 1 1 3 145 1 1 1 3 1 1 1 1 10

6 3 2 1 1 1 3 3 1 157 1 2 2 1 1 1 2 1 11

8 1 2 1 1 1 1 1 1 99 1 2 1 1 1 1 1 1 9

10 1 2 1 1 1 1 1 1 911 1 3 1 1 1 1 1 1 1012 1 2 1 1 1 1 1 1 9

13 3 3 3 1 1 1 3 1 16

Şekil 5.16 Tamamlanmış kritik değerlendirme tablosu

101

Basamak 5: Durumun belirlenmesi

Buradaki amaç, daha önce belirlenen kritik varlıkların, parçaların ve ekipmaların durumlarının belirlenmesi ve ekipmanların azami verimli hale getirilebilmesi amacıyla ekipmanı elden geçirmektir (yenileştirme).

Her başlık gerekli görüldüğünde alt başlıklara bölünebilir; mesela, elektrik bölümü, panolar, besleme kaynakları, kontrol devresi, motorlar, aydınlatma gibi alt başlıklar içerebilir.

Her alt başlığın altında 4 değerlendirme görüşü bulunmalıdır:

Tatminkar Arızalı Hemen dikkat gösterilmeli Sonra bakılabilir

Durumun belirlenmesi çalışmalarıyla ilgili bir çalışma, Şekil 5.17 de sunulmaktadır.

Durum düzeltme çalışmalarında amaç ekipmanın her santimetre karesini mikroskop altına almak ve ekipmanın durumunun “iyi” veya “kötü” olduğunu değerlendirmektir. Makinanın içine bakılması gerektiğinden panellerin sökülmesi gerekir. Bu sadece geniş ve yüzeysel bir bakış değil, tam tersine detaylara takılarak yapılacaktır.

Bu arada etkili bir temizlik işlemi yapılmış olmalıdır.

Step 6 İiyleştirme

İyileştirme programının amacı, değiştirme ve tamirat işlerini, gereken kaynakları da gösterecek şekilde, ekipmanın o anki durumunu göz önüne alarak yapmaktır. Ekipmanı kabul edilebilir bir duruma getirebilmek, ideal duruma yaklaşabilmek açısından gerekmektedir.

Planda, ekip tarafından koordinasyonun yapabilmesi için özetlenmiş detaylar bulunacaktır. Bu detaylar şunları da kapsamalıdır:

Tarihler ve takvimler Kaynaklar (iş, malzeme, süre) Maliyet tahminleri Sorumluluklar Kontrol ve geri bildirim (değişim yönetimi)

Bir ekipman grubu için iyileştirme (yenileme) ve adam-saat maliyetleriyle ilgili özet bir tablo Şekil 5.18 de verilmektedir.

Şekil 5.19 daki tablo gene belirli bir ekipman grubu için detaylarıyla verilmektedir. Bu durum kişilere çeşitli görevler için sorumluluk vermekte ve kişileri işi yapmaları için aday göstermektedir. Aynı zamanda işin ilerlemesiyle ilgili görsel bir gösterge sunmaktadır.

102

Durum belirleme - kapak sayfası

Makina no VM56694 Tanım RH ön kapıMontaj tarihi 20.07.1991Devreya alınma tarihi 01.08.1991Garanti süresi sonu 01.08.1992Bulunduğu bölge K19Öncelik grubu Yüksek Markör ESTILEkipman no 0619862 Üretici no 0766/01/100

Seri noMarkör noEkipmanın durumu İşletmedeYararlanma Gece-gündüz

Güvenilirlikle ilgili genel düşünceler

MAKİNANIN TANIMI

Varlik No

Makina no

Satınalma yılı

Yeri

Belirlemeyi yapan

Belirleme tarihi

Durum belirleme 1/3

Alt parçalar için değerlendirme derecesi

1 Elektrik

Makinanın beslemesi

Pano

Kontrol

Kontrol devresi

Motorları

Makina aydınlatması

Kablolama

1 Mekanik

Dişli kutusu

Sızdırmazlık

Rulmanlar

Dişliler

Yürüme yolları

Parça

Tutma aparatı

Pnömatik

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Şekil 5.17 Durum belirleme çalışmasına örnek

103

KRİTİK 20 MAKİNADA YAPILAN ÇALIŞMA ÖZETİYenileştirme programı

Varlık no

Makinanın adı Yenileştirme maliyeti € Adam-saatŞimdi Sonra Toplam Şimdi Sonra Toplam

873 Richmond matkap 70 800 870 39 160 199929 Devlieg 5 pallet 16135 6250 22385 41 98 139134 Maxicut 10 800 810 9 - 9871 Snowgrinder 250 10600 10850 14 10 24876 No 2 mill 555 16100 16655 58 89 147877 Hardener 1260 990 2250 40 92 132443 Voumard 30 80 110 5 8 13447 Workmaster 2740 3850 6590 78 40 118461 Naxos 245 35 280 10 14 24652 Landis 370 - 370 24 32 56847 Devlieg 190 2760 2950 24 122 146848 Devlieg 60 17760 17820 17 212 229879 No 4 mill 85 - 85 11 40 51858 Hydro 540 160 8270 8430 21 4 25925 CNC 650 A 330 230 3560 28 40 68926 CNV 650 B 190 790 980 17 40 57941 CNC 650 C 150 100 250 6 4 106 Snow grinder 235 10550 10785 25 14 39

649 Snow grinder 195 12520 12715 46 51 97875 No 1 mill 365 14000 14365 13 12 25

Toplam 22625 106485 133110 526 1082 1608

Şekil 5.18 Bir grup makinada yenileştirme örneği ve maliyetlerin dağılımı

Alt birim Kaynak ekibi

TVB yenileştirme

tablosu

YöneticiR.O’Neil

SüpervizörR.B. Seymour

Tarih30.11.92

Alan 611 Co2 ünitesi

No Parçano

İşlem Sorumlu Bitiştarihi

Destek Kontroltarihi

İlerleme

1 PistonTamir/Yenileme K.B 6.12.99 R.Doyle **

2Hortum tutucu

YerDeğişimi R.T 6.12.99 R.Doyle **

3KızakCivatası

SıkılıkKontrolu S.A 6.12.99 R.Doyle **

4 Flexgazborusu

Rengi değişecek

R.T 6.12.99 R.Case **

5 Panofanı

Yenile C.M 6.12.99 R.Case **

6PanoIşıkları

YeriniDeğiştir C.M 6.12.99 R.Case **

7 İzolatör Değiştir N.A 6.12.99 M.Cooper **

8SolenoidValf

Değiştir F.T 6.12.99 M.Cooper **

9 Kablolar YolunuDeğiştir

D.M 6.12.99 M.Cooper **

10 Tel Besleme

Onar M.T 6.12.99 D.Carroll **

11 KorunakÇalışmıyoraraştır R.P 6.12.99 M.Cooper **

12Genelmakina

TemizlikBoya J.N 6.12.99 D.Carroll **

* Yeni bir yenileştirme başladığında bir * ilave et** İş tanımlanıp sorumluluk verildiğinde ikinci * ilave et*** İş tamamlandığında üçüncü * ilave et**** Yenileştirme test edildiğinde dördüncü * ilave et

Şekil 5.19 Bir makinada uygulanan yenileme örneği

104

CO2 MIG kaynak ünitesi maliyetleri için örnek:

İşçilik maliyetleri.2x16 saat=32 saat, saati 15 € dan= 480 €2x13 saat=26 saat, saati 14 € dan= 182 €Toplam işçilik maliyeti = 662 €

Parça maliyetleri:Piston sızdırmazlık elemanları = 15 €6PX uç = 60 €Su akışmetresi = 10 €Yeni hava borusu = MaliyetsizSu giriş manometresi = 113 €Toplam malzeme maliyeti = 198 €

Genel Toplam Maliyet = 860 €

Yenileştirme programı tamirat işlerinin yanında pek çok zayıf noktanın ortaya çıkarılmasını sağlar. Bunların içinde temizlik gibi 5S CAN DO işleri, eksik somun ve civatalar, kaçaklar, derhal tamirat ihtiyacı, aşırı veya eksik yağlama ve düzenli bakılması gereken yerlerin tespit edilmesi bulunur.

Basamak 7: Varlık Koruma

Bir ekipmanda bir yenileştirme işlemi yapılmışsa, ekipmanın bakılmasını gelecekte de güvence altına almak için, Gelecek Varlık Koruma Programı tanımlanmalıdır. Bu nedenle şu planlar oluşturulmalıdır:

Temizlik ve gözlem iş planları Kontrol ve durum izleme yöntemleri ve iş planları Planlı koruyucu bakım ve servis takvimi

Şekil 5.20 Varlık Korumada alt faaliyet dallarına örnek

105

Bu planları yapabilmek için şunları geliştirmiş olmamız gerekir:

Doğal yaşlanma ile hızlı yaşlanmayı birbirinden ayırabilmek önemlidir. Doğal yaşlanmada, makinanın düzgün kullanılıp kullanılmadığı önemli değildir. Hızlı yaşlanma çevre faktörleriyle ilgili olarak gelişir. Bunlar daha çok operatöre bağımlı olan, toz ve kirlilikleri temizlememe, yağlama yapmama, gevşeklikleri sıkmama gibi insan hatalarından kaynaklanan ve temel bakım faaliyetlerini zorunlu hale getiren arıza nedenleridir.

Şekil 5.21 Hidrolik ünitesinde alt parçalara ayırma

Şekil 5.20 ve 5.21, bir varlığın nasıl alt işlem dallarına ve parçalara ayrılabileceğini göstermektedir. Bunlar durum belirleme döneminin ilk üç basamağı olan, “kritik olanı belirle”, “durumunu tespit et” ve “yenileştir” adımlarını yansıtmaktadır. Şekil 5.22 operatör ve varlık koruma planı arasındaki teknik ilşkiyi göstermektedir.

Şekil 5.22 Operasyonel ve teknik işler arasındaki ilişki

106

Dikkate alınması gereken temel hususlar Şekil 5.23 de verilmektedir.

Şekil 5.23 Varlık bakımında temel alınacak hususlar

Eğitimle ilgili sorun 7. bölümde verilmektedir. Fakat eğitimin önemiyle ilgili bazı temel noktalar Tablo 5.1 de verilmektedir. Bir eğitim programı form halinde Şekil 5.24 de gösterilmektedir. Bu programda bazı tek nokta iş eğitimleri de bulunmaktadır.

Tablo 5.1 Varlık bakımında eğitimin rolü

Teknik Öğrenilecek şey İyileştirme Eğitim

Temizlik Hızlı yaşlanma, temizlik göz kontrolu yapmak

Kırılganlığa odaklanKolaylaştır

Video

Göz kontrolu Yararı nedir? Alet edevat sağlaTek nokta dersi

Kontrol Durumunu kontrol etmekPerformansını kontrol etmek

Standarlar üretParametreler üret

Tek nokta dersi

Durum göstergesi

İşaretler neler?Duyularımızı kullanmaÖlçü aleti kullanma

Değişiklikleri belirginleştirTespiti kolaylaştırAlet edevat sağla

Talimat

Koruyucu Planlı bakım

Ne yapılmalı? Erişimi kolaylaştır Tek nokta dersi

ServisBunu nasıl yaparız?Kimle ve ne zaman yaparız?

Bakım yapılabilir hale getirSorumlulukları belirle

Tek nokta dersi

Günlük temizlik ve göz kontrolu iş planı örneği Şekil 5.25 de sunulmaktadır. Bu şekil, MIG kaynak hücresinde, her vardiyada ve haftanın her iş günü operatörler tarafından tutulan günlük kontrol kayıtlarını göstermektedir. Kayıplarla ilgili ölçüm sonuçlarını göstermek amacıyla, bir malzeme kullanım tablosu öncelikle geliştirilmiş ve Şekil 5.25 de Varlık Koruma Planının bir parçası olarak sunulmaktadır. Buradaki esas konu, operatör ve bakımcıların bu planı “mademki benim fikrimdir, öyleyse onu savunurum” diye görmeleridir.

Dokuz basamaklı iyileştirme programı, uygun bir altyapı kurarak, münferit kayıpları sıfıra indirmek için çok sayıda analiz araçları sunar. Bu durum alt yapıda kronikleşmiş kayıpları önleyecek ve optimum duruma getirecek ve tahrik gücü verecektir. İnsanlar rutin işlere karşı motivasyonlu tutulurken, şirket içinde gelişmiş müşteri hizmetlerine doğru daha yüksek rekabet gelecektir.

Önceliği olan varlıkların korunması ve koruyucu bakım uygulanmalarının geliştirilmesi, iyileştirmeye katılacak ortakların sayısını arttıracaktır. Eğer dokuz basamaklı iyileştirme planı, beklentilere cevap verecek olursa, pilot bölgenin

107

iyileştirilmesi süreci istenileni sağlamış olacaktır. Nasıl, nerede ve ne zamansoruları TVB ortamını yaratmak için yönetimin rolünün bir parçasıdır. (8. bölüm)

TO

PLA

M V

ER

İMLİ

BA

KIM

PR

OG

RA

MI

MIG

KA

YN

AK

BÖ

LÜ

MÜ

T.F

oll

ey E

kip

Lid

eri

O

pera

tör

Eğ

itim

Pro

gra

mı

Tekrar yapılanİşlemadedi

1.

Seviy

e B

akım

pro

sed

ürl

eri

,

2.

seviy

e S

üre

ç eğ

itim

i,

3.

seviy

e S

üre

ç u

zman

lıK

eğ

itim

i,

4.

seviy

e Ö

ğre

tmen

lik e

ğit

imiDüzeltilecek

Parça adedi

ÜstParçalarınkontrolu

Alt parçaların kontrolu

Sayaç değeri ve resetleme

Duman yolu lamba

kontrolu

Örtü temizliğikontrolu

Sıvı seviyekontrolu

Torç ve parçalarının

kontrolu

Hava ve sukaçağı

kontrolu

Kelepçe kontrolu

CO2 teldeğişimi

CO2 tel kontrolu

Temizlik

Havamanometresi

kontrolu

Eki

pü

yele

ri

A.S

B.D

P.L

D.C

L.M

B.G

G.S

M.L

R.C

L.C

D.W J.H

S.M

Şekil 5.24 Eğitim programı formu

108

TO

PLA

M V

ER

İMLİ

BA

KIM

PR

OG

RA

MI

MIG

KA

YN

AK

BÖ

LÜ

MÜ

28

.09

.99

G

ÜN

LÜ

K T

EM

İZLİK

VE

GÖ

Z K

ON

TR

OLLA

RI

İmza

Tekrarişlem

adedini say

X 0 0 0 0 0 0 0 0

Düzeltici işlem

adedini say

X 0 0 0 0 0 0 0 0

Üst bölümparçalarının

kontrolu

- X - X - - - X X

Alt bölümparçalarının

kontrolu

X X X X X - X - X

Sayaç değerini

oku ve resetle 23

4

38

0

32

8

20

0

32

6

34

5

10

3

38

6

18

7

Duman yolu lambası

yanıyormu?

X X X X X X X X X

Örtüyütemizle X X X X X X X X X

Sıvı seviyesinikontrol et

X X X X X X X X X

Torç ve donanımın

emniyetkontrolu

X X X X X X X X X

Hava ve sukaçağı

kontrolu

X X X X X X X X XKelepçeleri kontrol et X X X X X X X X X

CO2 telinive yedeğinikontrol et X X X X X X X X X

Tablayı ve aletleri

kontrol et

X X X X X X X X X

ManometreBasıç

değerinikontrol et

X X X X X X X X X

CO2 teldeğişimi X X X X X X X X X

Vardiyazamanı g

ün

dü

z

gece

gü

nd

üz

gece

gü

nd

üz

gece

gü

nd

üz

gece

gü

nd

üz

gece

gü

nd

üz

gece

Yapılacak iş

X Tamam- tamam

değil

Paza

rtesi

Salı

Çarş

am

ba

Perş

em

be

Cu

ma

Cu

mart

esi

Şekil 5.25 Günlük temizlik ve göz kontrolları örnek tablosu

109

TO

PLA

M V

ER

İMLİ

BA

KIM

PR

OG

RA

MI

MIG

KA

YN

AK

BÖ

LÜ

MÜ

28

.09

.99

M

ALZ

EM

E K

ULLA

NIM

TA

BLO

SU

50. HAFTA

49. HAFTA

48. HAFTA

47. HAFTA

46. HAFTA

45. HAFTA

44. HAFTA

43. HAFTA

42. HAFTA

41. HAFTA

40. HAFTA

39. HAFTA

38. HAFTA

37. HAFTA

36. HAFTA

35. HAFTA

34. HAFTA

MA

LZ

EM

E

Kayn

ak t

eli

Kayn

ak u

cu

Ko

ruyu

cu

Em

niy

et

spre

yi

Saf

su

Şekil 5.26 Malzeme kullanım tablosu (Şekil 5.25 ile ilgili)

110

5.3 Problem önleme dönemi

Basamak 8: En iyi uygulamanın planlaştırılması

Ekipmanın/ekipmanların yenileştirilmesinden ve Varlık Koruma yönteminin geliştirilmesinden sonraki ilk adım operasyon, bakım ve diğer destek işlemler için yapılmış uygulama örneklerini bir araya getirmek ve daha sonra en iyi uygulama örneği olarak standartlaştırarak vardiyalara dağıtılmaktır.

Şekil 5.27 Varlık Koruma amaçlı standart üretim faaliyetleri ve teknikleri ile,doğru araç, yedek parça, yardımcı ekipmanlar arasındaki ilişkiyi özetlemektedir. Bunlar eğitim, iletişim, doğru ve düzenli uygulamalarla sağlanır.

Şekil 5.27 En iyi uygulama

Standartlaştırma işlemleri şunları sağlar:

Hata ve risklerde azalma Performans düzensizliklerinin ortadan kalkması Kötü operasyon ve problemlerin nedenlerinin ortadan kalkması Vardiyalar arasında ve vardiya içinde eğitimin basitleştirilmesi

Bir pilot uygulmaya geçilecekse, şunları dikkate almalıyız:

Pilot uygulama için en iyi çalışma yönetemi nedir? Ekip bu konuda hemfikirmidir? Her vardiya bu konuda hemfikirmidir? Ana temas şahısları bu konuda hemfikirmidir? Bu yöntemi uygulamak için insanları nasıl eğiteceğiz? (Tek nokta dersleri) Her vardiyaya bu modeli nasıl aktaracağız? (Görsel yönetim) Doğruyu nasıl basitleştireceğiz, yanlışı nasıl zorlaştıracağız? (iyileştirmeler)

111

Her ekipman için, en iyi uygulamayı belirlemek adına şunlar yapılmalıdır:

Araçların temin edilmesi Yedeklerin temin edilmesi Gözleme, ölçüm cihazları edinmek Dış temas noktaları bulmak Garantiler Teknik yardım sağlamak

Bu amaçla ana temas şahıslarını kullanmamız gerekir.

En iyi uygulama planı aracınızın el kitabına benzer. Bakım, üretim ve destek işler için en iyi ve doğru yolu açıklayacaktır. Operasyon ve Varlık Koruma prosedürlerini standartlaştırarak verir.

Basamak 9: Problem çözme

P-M analizi

Bir kez, kötü bakım ve hatalı uygulama yapıldığı farkedildiğinde gerçek teknik problemler görünür hale gelir.

TVB,altı büyük kaybın arkasında yatan sorunları araştırıken, problemin oluş mekanizmasını ve yerini bulmak için P-M analizini kullanır. Bu olay makina ile insan arasındaki bağı pekiştirir. Öyle fiziksel (Physical) olaylar (Phenomena) vardır ki, bunlar probleme (Problem) yol açarlar ve önlenebilirler (Prevent). Bunlar malzeme (Materials), makinalar (Machines), yöntemler (Methods) ve iş gücü (Manpower) kullanılarak çözülebilirler.

Bir problemin bir tek nedeni olabileceği gibi, birden fazla veya karmaşık nedenleri olabilir. P-M analizi nedenlere parmak basarak, sorunu her zaman bir kerede çözmek üzere tedbirler alır ve geriye bildirimde bulunur.

“İş üzerinde” gerçeği

Bu yaklaşım aşağıdaki iş basamaklarını, “iş üzerinde” uygulamayı sağlar:

Temizlik yapmak bir göz denetimidir. Operatörleri hızlı yaşlanmayı önleyecek ve ekipmanı iyileştirecek şekilde teşvik ediniz.

Problemleri ve fırsatları gözleyiniz. Sistematik olarak problemleri gözden geçiriniz ve hedef performans değerine ulaşmak için ekiple birlikte çalışınız:

o Çok aşamalı bir yaklaşımı benimseyinizo Tüm problem ve çözümlerinden haberdar olunuzo Mevcut durumu izleyiniz ve kaydedinizo Problemi ve bunu yaratan koşulları tanımlayınız o Çözümü ilerleme yönünde geliştirinizo Yeni fikirler deneyiniz ve sonuçlarını kontrol edinizo Kanıtlanmış, düşük maliyetli veya maliyetsiz çözümleri öncelikle deneyinizo Derhal fikirleri iyileştirip netleştirinizo En iyi uygulamayı bunlar üzerinde standartlaştırınız

112

o Ölçümleyip gözleyiniz

Gözden geçirme

Düzensiz kayıplar için, gözden geçirme, problemi çözmek ve önlem almak için basit bir yoldur. Şekil 5.28 de sunulan form, düzensiz kayıplara karşı, 5 nedensorusuyla, alınabilecek 5 karşı önlem arasındaki bağlantıyı göstermektedir. Operatör ve bakımcı arasında olay sonrasında tartışmak amacıyla düzenlenmiştir. Bu, doküman, ayni zamanda durumu gösteren bir ilerleme raporu ve olayın tekrarı halinde gözlenecek bir kayıt oluşturur.

OLAY GÖZDEN GEÇİRME FORMU Düzenleme tarihi

Toplantı tarihi

Kapatma tarihi

Referans no: Sorunun kısa tanımı

Neden Sebep Notlar ve karşı önlemler

1

2

3

4

5

Kısa vadeli eylem

Görüşmenin önceliği

Tekrarlamaması için alınacak önlem Durum

Operatör veya bakımcı için düzenleme

İyileştirilmiş planlı faaliyetler

Önermeyi gözden geçirme

Planlı bakım

Parça üzeinde değişiklik

Diğer

Durum

Fikir birliği Planlanmış İyileştirilmiş Onaylanmış

Şekil 5.28 Olay gözden geçirme formu

113

Şekil 5.29 da 3. bölümde anlatılan tepegöz projektör için tamamlanmış bir “olay gözden geçirme formu” görülmektedir.

OLAY GÖZDEN GEÇİRMEFORMU

Düzenleme tarihi 14/12/99

Ekipman Tepegöz projektör 1nolu hat Toplantı tarihi

06.00-14.00Vardiyası

Kapatma tarihi

Referans no: 106 Sorunun kısa tanımı: Lamba sürekli bozuluyor

Neden Sebep Notlar ve karşı önlemler

1 Aşırı ısınma var Yüksek güçlü lamba ile ısınma sürüyor

2 Hava akışı yetersiz Fan çalışıyor, fanı değiştirmeli mi?

3 Filtre tıkalı Kirlilik kaynakları yok edilmeli

4 Temizlenmemiş Günlük bakım gerekli

5

Kısa vadeli eylem: Filtreyi temizle

Görüşmenin önceliği: Acil

Tekrarlamaması için alınacak önlem Durum

Operatör veya bakımcı için düzenleme

İyileştirilmiş planlı faaliyetler Haftada bir Cuma vardiyasında temizlik yapılmalı

Önermeyi gözden geçirmeKutudaki sıcalığı ölçmek için termometre koy. Her gün kaydet. Renk kodu kırmızı yeşil.

Planlı bakım Fan gücünü gözden geçir ve her 6 ayda kontrolunu yap.

Parça üzeinde değişiklikTermometre yerleştir. Lambaya siperlik tak.

DiğerCihazın temizliğe ve filtre değişimine, sıcaklığın okunmasına, lamba değişimine ihtiyacı var.

Şekil 5.29 Olay gözden geçirmeye örnek

Tekrarlayan problemler

Problemleri çözmek ve tekrarlamalarını önlemek için, bilgi ve anlama birinci sırada olduğundan, operatörlenin ekipmana şuurlu bir şekilde yaklaşmalarını sağlamak için eğitilmeleri gerekir. Bazı örnekler ve kontrol tabloları aşağıda verilmektedir.

114

Aşırı ısınma, vibrasyon ve kaçaklar gibi sürekli tekrarlayan sorunlar, çözülmez ve ortadan kaldırılmazlarsa, sürekli duruş kayıplarına neden olurlar. Tablo 5.2, 5.3, 5.4 ve 5.5 bu tür sorunlara çeşitli yaklaşımlar önermektedir.

Tablo 5.2 Problem çözme : Kaçaklar

Nedenler Çözümler

1 Aşırı titreşim Nedeni ortadan kaldır

2 Titreşimi sönümlemeyen şase Yeniden montaj yap

3 Yetersiz montaj ve destekleme Uygun olanı yap

4 Yanlış veya eksik kullanılan malzeme Doğru malzeme kullan

5 Sağlıksız uygulama Yeniden uygulama yap

6 Aşırı ısınma Nedeni araştır ve çöz

7 Teknik anlamda ihmal Eğitimi yenile

8 Malzeme yorulması Malzemeyi değiştir

Vibrasyon çalışan parçaların gevşemesine yol açarak kaçakları yaratır. Kaçakların diğer nedenleri kötü montaj, sızdırmazlığın sertleşmesine neden olan ve kırılganlık yaratan aşırı ısınmalar olabilir. Kaçakları farketmek için:* Sıvılarda kir birikimi* Gazlarda ses koku veya sabunlu su testinde köpük oluşumu.

Tablo 5.3 Problem çözme: Aşırı ısınma


1 Aşırı yağlama Yağlamayı azalt

2 Yanlış yağlama yağı Doğrusunu kullan

3 Yağlama hatası veya kirlenme Nedeni bul ve çöz

4 Düşük yağlama miktarı Doğru miktar uygula

5 Standardın üzerinde aşırı hız Hızı standarda getir

6 Aşırı yüklenme Yükü azalt

7 Sitemde tıkanma Sistemi temizle (Flaş)

8 Aşırı boru uzunluğu Sistemi yeniden tasarla

9 Kötü boru elemanları Doğrusunu kullan

115

Ürün değişiminde makinada ayar ve kurulum işlemleri azaltılmalıdır. Tablo 5.6, bakılması ve geliştirilmesi gereken noktaları vermektedir. Bu işlemler yapılırken geçen süre değişken olabileceğinden, yüzde cinsinden belirlenerek Tablo 5.7 de verilmektedir.

Daha iyi TEV değeri ve dünya kalitesinde üretim açısından, makinanın hazırlanması, tür veya ürün değişimi için gerekli işlerde kısalma, büyük kayıpların azaltılması, son derece önemlidirler. Otomotivde bir dakikada kalıp değişiminin (Single-Minute Exchange Die, SMED) gurusu Shigeo Shingodur. Guru “Üretimde bir devrim” (A Revolution in Manufacturing) adlı kitabında: “Her makinada bu süre % 75 azaltılabilir demektedir.

Tablo 5.4 Problem çözme: Aşırı ısınma ve yağlama

Aşırı ısınmanın yağlamayla ilgisi olduğu tespit edildiğinde yapılacak en doğru iş yağın komple boşaltılıp, problem giderildikten sonra yeni bir yağın doldurulmasıdır. Aşırı ısınan yağda film tabakası kırılacağından işlevini yapamaz. Aşırı ısınmanın göstergeleri

Görsel bulgular Isınan maddelerin rengi değişir

Koku Isınan maddeler koku çıkarmaya başlar

Dokunma Aşrı ısınan maddeler dokunulduğunda hissedilirler

Elektriksel/görselPek çok ekipmanda sıcaklık algılayıcıları vardır. Bunlar düzenli olarak gözlenmelidirler. Sıcaklık okuma önemlidir.

Tablo 5.5 Problem çözme: Vibrasyon


1 Balans bozukluğu Balansı düzelt

2 Şaftta eğilme Şaftı düzelt veya değiştir

3 Kötü yüzeysel işleme Yüzeyi yeniden işle

4 Gevşek civata, somun Civata ve somunu sıkıla

5 Güvenli olmayan klips Sıkıla

6 Yetersiz montaj İlave yap

7 Çok katı bağlantı Yumuşatıcı faaliyetler yap

8 Kaymada sorun Yağlamayı düzelt

9 Yanlış yağ kullanımı Yağı değiştir

10 Aşınmış rulman Değiştir

11 Aşırı hız Hızı azalt

Bazı çözümler uzman bakımcı gerektirir. Diğerleri genel olarak bakımcılara biraz eğitim verilerek yapılabilir (4,5,8,9 ve 11). Vibrasyon dokunma, göz ve sesle farkedilebilir.

116

SMED batı toplumları için müthiş bir soruna meydan okumadır. SMED yaklaşımı Deming halkasının bir türevidir:

Odaklan Videoya alAnaliz et Pareto ve ergonomiGeliştir Senaryolaştır, simulasyon yap, fikir birliği oluşturUygula Eğit, ölç, onurlandır, güçlendir

Tablo 5.6 Makinayı hazırlama işlemleri ve ayar işlemleri

Dış işler

Takımlar

Yerler Bir şeyi arama!

Konumlar Yerlerini değiştime!

Organize olma (Başka işte) Kullanma!

Hazırlık prosedürleri

Diğer ekipmanlarıhazırlama

Klavuzları kontrol et

Ölçü aletlerimi hazır et

Kalıpları önceden ısıt

Ön ayarları yap

İç işler

İş prosedürlerini standartlaştır Gereksiz prosedürleri at

İşi paylaştır

İşin etkinliğini geliştir Temel işlemleri azalt

Paralel işlemler

İş basitleştir

Personel sayısını belirle, azalt

Kurulumu basitleştir

Kurulum basamaklarını bütünle

Bazılarını ortadan kaldır

Kalıp veklavuzlar

Takma yöntemleri

Takma parçalarını azalt

Kalıp ve klavuzların şeklini değiştir

Ara klavuzlar kullan

Kalıp ve klavuzları standartlaştır

Genel kalıp ve klavuzlar kullan

Ağrlıkları değiştir

Görevleri ve yöntemleri ayır

Birbirleriyle değitirilebilir parçalar

Ayar işlemleri

Klavuzların hassasiyeti

Ekipmanların hassasiyeti Ayar işlemlerini kaldır

Refereans yüzeyler oluştur

Ölçüm yöntemleri geliştir

Basitleştirmeler yap

Sayısallştırmalar yap

Seçimler yap

Mikrometre kullan

Bağımlı ayar işlemlerini bağımsızlaştır

117

Tablo 5.7 Ayarlama ve toplam kurulum süresi içindeki payları

Klavuzları, takım ve parçaları hazırlama % 20

Klavuzları, takımları ve kalıpları sökme ve takma %20

Merkezleme ölçülendirme % 10

Ekipmanın ayarlarını deneme, test etme % 50

SMED sisteminde, başarı bazı şartlara bağlıdır:

Davranış Ekip başarı istiyor. Güçlendirme Ekibin bir bütçesi var. Bağlılık Yönetim ekibin bir parçası. Üstlenme Yönetim hedefleri koyuyor. Felsefe Adım adım iyileştirme.

Bunun da ötesinde SMED yaklaşımı bütün makinalardaki hazırlık işlemlerine uygulanabilir:

Hazırla, yerleştir, ayarla, ambara koy İç ve dış işlemler Son iyi üründen ilk iyi ürüne

Şekil 5.30 3 basamakta SMED yaklaşımının makina ürün değişim kurulumunu % 75 ile % 95 araında nasıl azaltabildiğini göstermektedir.

Faaliyetler

Faaliyetler

A B

A B

1. Basamak iç/dış faaliyetleri ayır

FaaliyetlerA B

FaaliyetlerA B

2. Basamak iç faaliyetleri kısalt

Faaliyetler

A B

Faaliyetler

A B

3. Basamak dış faaliyetleri azaltiç faaliyetleri azaltmaya devam et

Makina kurulumu % 50 azaldı Makina kurulumu tekrar % 50 azaldı

Makina kurulumu % 75 ile 95 arası azaldı

boşluk boşluk

Şekil 5.30 Ürün değişiminde makinayı hazırlamak için SMED basamakları (A ürününden B ürününe geçiş)

118

(Not: İç faaliyetler makina üzerinde yapılacak faaaliyetlerdir. Örnek kalıp değişimi sırasındaki işlem basamakları gibi. Dış faaliyetler ise ürün değişimi esnasındayapılmak zorunda değildir. Örnek kalıpların depodan alınıp sahaya taşınması gibi.Birinci aşamada iç ve dış faaliyetlerin ayrılması faaliyet süresini azaltacaktır. Bu arada duruşların ortadan kaldırılmasıyla kurulum süresi % 50 azalacaktır. İkinci aşama iç faaliyetlerin sayıca ve süre açısından iyileştirilmesini hedeflemektedir. Bunun sonucu zaten % 50 ye inmiş olan süre % 75 e düşecektir. 3. aşamada iyileştirmenin sürdürülmesiyle ek kazançlar sağlanacak ve süre % 75 ile % 95 arasında düşmüş olacaktır.)

Azalmanın zaman içinde ilerleyişi grafik olarak Şekil 5.31 de gösterilmektedir.

Şekil 5.31 Makinayı hazırlama süresinde azalma ve SMED yaklaşımı

119

Şekil 5.32 Ayarlama işlemlerinin analizi

TVB kurulum ve ayar işlemlerini analiz ederek 6 basamaklı bir kavram geliştirmiştir.

Amaç: Ayar işlemiyle hangi fonksiyonlar yerine getirilmektedir? Mevcut gerçek Neden ayar işlemleri gerekmektedir? Yöntemler Ayar işlemleri nasıl yapılıyor? Prensipler Bir bütün olarak ayar işleminin gerçek işlevi nedir?

120

Nedensel faktörler Hangi şartlar ayar işlelerini zorunlu kılıyor? Alternatifler Hangi iyileştirmeler ayar işlemlerini ortadan kaldırır?

Şekil 5.32 ayar işlemlerini analiz ederek, kayıpları ortadan kaldırmak için TVB yaklaşımının görsel bir sunumunu yapmaktadır. Şekil 5.33 süreci, mevcut durumun analizinden, optimum şartlara kadar gözden geçirmektedir. Mümkün olduğunda, video kullanınız, bu çok yararlı bir analiz aracıdır.

Şekil 5.33 Kurulum ve ayar işlemlerini iyileştirme süreci

121

Şekil 5.33 ün devamı

Şekil 5.34, düşük hızlarda çalışmanın nedenlerini ortadan kaldırmak için bir karar ağacı yapısını vermektedir. Tablo 5.8 ise hızı arttırabilmek için fikir listesi sağlamaktadır.

122

Şekil 5.34 Hız kayıplarına karşı önlemler

123

Tablo 5.8 Hızı arttırma stratejileri

Mevcut durumu belirle Hız

Süreçte darboğazlar nelerdir?

Üretim dışı süreler ve duruş standartları nelerdir?

Kusurlu ürünü ortaya çıkaran şartlar nelerdir?

Spesifikasyon ve mevcut durum arasındaki farklılıklar

Spesifikasyonlar nelerdir?

Mevcut hızla standart hız arasındaki farklar nedir?

Çeşitli ürünlerdeki hız farkları nedir?

Gçmiş sorunları araştır Daha önce hız hiç arttırılmış mı?

Problem türleri nelerdir?

Geçmiş sorunlarda alınmış önlemler nelerdir?

Kusurlu ürün oranlarında temayül hangi yönde?

Benzer ekipmanlarda farklılıklar varmı?

İşlem teorilerini ve ilkelerini araştır. İşleme teorileri ve ilkeleri ile ilgili problemler

Talaşlı imalat koşulları nasıl?

İşlem koşulları nasıl?

Teorik değerler nasıl?

Mekanizmaları araştır Mekanizmalar nasıl çalışıyor?

Nominal ürün adedi ve yüklenme oranı nelerdir?

Gergiyi (gerilimi) araştır

Döner parçaları öğren

Her parçanın spesifikasyonunun araştır

Mevcut durumu araştır Parçayı işleme süresi nedir?

Kayıp zaman (Boşta geçen süre) nedir?

Her parçanın hassasiyetini kontrol et

Beş duyunuzu kullanın

124

6TVB iyileştirme planını uygulama

6.1 Eğitimin kapsamı

Aşağıdaki örnek, dört günlük TVB yönetici eğitim kursunun bir parçası olarak, TVB iyileştirme planına dayanmaktadır. Yaklaşık olarak kursun % 70 i TVBteorisini canlı bir pilot ekipman üzerinde pratiğe dökmektedir. Bu uygulamada, TVB yöneticisine dört gün içinde, önündeki 24 ay boyunca, pilot TVB projesi üzerinde ekibine nasıl koçluk yapacağına dair deneyim kazandıracaktır. Sürecin kendisi 7. Bölümde tanımlanmaktadır.

Bu özel çalışmanın getirisi, bir saatlik geri bildirim sunumuna dayanmaktadır. Bu sunum sırasında 5 TVB yöneticisi, 2,5 gün sürecek, dokuz bakamaklı TVBİyileştirme Planını özümseyecek ve kullanmayı öğreneceklerdir. Aşağıda bölümlerde 6.2 ile 6.16 arasınsa sunumun kapsamı verilmektedir.

6.2 Ekibin özeti

Ana ekip TVB pilot projesini üstlenecekdir. Ekip şu elemanlardan meydana gelmektedir:

Üç üretim personeli (her vardiyadan bir kişi) İki bakım personeli (bir elektrik, bir makinacı)

Şirket “Merlin Gun Technology” ve TVB yi fabrikasında kullanmayı planlıyor. (200 çalışan var).

Pilot uygulama TVB altına alınacak ekipmanlar için örnek model oluşturacaktır. Bu TVB nin genişlemesini destekleyecektir. Ayni zamanda başarılı bir iyileştirmeyi gerçekleştirmek için ışık tutacaktır.

Özellikle, ekip şunları yapacaktır:

Ekipmanların kritik parçalarının belirlenmesi; Ekipmanın durumunun düzeltilebilmesi için hangi yenileştirmelerin

yapılacağını belirlemek; İyi bir ekipmanın nasıl olacağına dair pratik örnek model oluşturulması ve

Varlık Koruma ve tarihi kayıt sisteminin geliştirilmesi; Ana sorun noktalarının belirlenmesi ve çözümler geliştirilmesi; Mevcut TEV değerinin bulunması ve iyileştirme hedefleri konulması; Ekipman güvenilirliliğini geliştirmek için iyileştirme planı üretilmesi.

Şirketin geçmişi

Merlin Gun Technology aşağıdaki özelliklere sahiptir:

Şirket kaynak tabancaları ve kaynak uçları yapmaktadır.

125

Ağırlık kaynak uçlarındadır. Şirketin müşterinden edindiği tecrübe, daha küçük partilerde üretim yapmak. Şirket ihracat için büyümekte. 50 Numaralı departman darboğaz olarak görünüyor.

Şirketin organizasyon şeması Şekil 6.1 de görülmektedir.

Genel Müdür

Teknik MüdürOperasyonel

işlemlerMüdürü

FinansmanMüdürü

Bakım Müdürü Üretim MüdürüSipariş

prosedürüMaliyet

kontrolu

Elektrik Mekanik40 Nolu

Departman50 Nolu

Departman60 Nolu

DepartmanSevkiyat

Şekil 6.1 Merlin Gun Technology organizasyon şeması

50 numaralı departman

50 nolu departman en popüler uçları üretmektedir. Burası darboğaz oluşturmaktadır. Üretilen üç farklı uç tipi aşağıda görülmektadir (Şekil 6.2).

Şekil 6.2: 50 nolu deparmanda üretilen ürünler

126

5020, düz başlı uç, iki aşamada üretilmektedir. 5031, tek açılı uç, üç aşamada üretilmektedir. 5042, sivri başlı iki açılı uç, dört aşamada üretilmektedir.

Üretimde üç makina bulunmaktadır:

L 101 bilgisayar kontrollu (CNC) torna M 201 CNC freze M 202 freze

Makina çalışma verileri Şekil 6.3 de görülmektedir. Çalışma süreleri planlayıcılar tarafından tecrübelerine göre alınmıştır. Makinalarda parça üretim kapasiteleri şöyledir:

L 101: 4,12 dakika, (yükleme dahil) M 201: 3 dakika, (yükleme dahil) M 202: 8,5 dakika, (yükleme dahil)

Parça Planlanan

İşlemler

Toplam(dakika)L 101 M 201

M 202

Sağ açılı Sol açılı

5020 690 13,5

5031 200 29,5

5042 65 45,5

Haftalık ürün sayısı 955 850 330

Planlanan çalışma süresi (dakika) 7200 4800 5200

Her ürün için planlanan süre (dakika)

7,5 6,0 16,0 16,0

Şekil 6.3: 50 nolu departmanın makina işlem verileri

Şekil 6.3 deki verilere göre,torna üç vardiya ve haftada 5 gün çalışmaktadır. M 201 freze iki vardiya ve haftada 5 gün çalışmaktadır. M 202 nolu freze iki vardiya olarak haftada 5 gün mesaili olarak çalışmaktadır. Vardiyalarda makinalarda biraz toleranslar verilmesine rağmen, bazen makinaların çalışmadığı zamanlar olmaktadır. Bu planlı duruşlar, makinalar aralarında farklar oluşmasına neden olmaktadır.

Bazen makinalarda takım değişikliğine gidilmektedir. Bazen bu değişimler üretim saati dışında, bakım sırasında yapılmaktadır. Genellikle üretim kayıpları takımın kırılmasından kaynaklanmaktadır.

Nadiren kalite problemleri olmakta, bu durumda çapak alma işlemleri için yeniden parçanın işlenmesi gerekmektedir. Bununla birlikte, kalite problemleri çok az olmaktadır.

50 nolu departmanın mali verileri aşağıda Şekil 6.4 de verilmektedir.

127

Kârın dökümü € €Satışlar 1 322 360

Malzeme 550 000

Sarf malzemeleri 2 720

Envanter düzeltme 6 130

Toplam 558 850

Malzeme maliyeti 558 850

Direk işçilikler 138 150

Emeklilik primleri 23 140

Fazla mesailer 13 270

Toplam 174 560

İşçilikler 174 560

İmalat 188 550

Amortisman 37 780

Toplam 226 330

İmalat genel giderleri 226 330

Teknik 61 260

Yönetim 104 150

Satış 77 260

Finans 33 350

Toplam 276 020

Diğer genel giderler 276 020 % 22

Toplam maliyet 1 235 760

Kâr 86 600 % 07

Maliyetin dağılımı

ParçaNo

Üretimdökümü

Parça başı

Malzememaliyeti

Parça başıÜretim süresi

(Dakika)

Makinaların Çalışma Süresi(Saat)

Sabit giderler

€

Parça başıSabit Gider

€5020 45 500 9,40 13,5 10 246,50 228 046 5,01

5031 10120 9,40 29,5 4 975,67 110 739 10,94

5042 3 680 9,40 45,5 2 790,67 62 109 16,88

Toplam 59 340 18 012,84 400 894

Gelirin dökümü

Parçano

Toplamparça

maliyeti€

İşlem Payı

%

Satış Fiyatı

€

ToplamGelir

€

5020 14,41 25 18,01 820 153

5031 20,34 50 30,51 308 800

5042 26,28 100 52,55 193 402

Toplam 1 322 355

Şekil 6.4: 50 nolu departmanın mali verileri

128

Şirketin imalathanedeki işlem hareketleri Şekil 6.5 de verilmiştir.

Şekil 6.5: Merlin Gun Technology İmalat işlem basamakları

6.3 TVB sunumu ve planı

Pilot proje için seçilen ekipman M 201 frezesidir. Bu ekipman için TVBsunumu aşağıdaki başlıklardan oluşmaktadır:

Giriş Plan Ekipmanın tanıtımı Ekipmanın tarihi kayıtları TEV değerlendirmesi Altı kayıp Kritik parçalar Durum belirleme raporu Yenileştirme raporu Gelecek Varlık Koruma Planı En iyi uygulama planı Problemler/iyileştirmeler raporu İyileştirme planı Sonuç cümleleri

129

Projenin takvimi Şekil 6.6 da sunulmaktadır.

Daha önceki bölümlerde anlatıldığı üzere, TVB iyileştirme planı üç dönem ve dokuz basamaktan meydana gelmektedir.

Şekil 6.6 M 201 Proje yönetim planı

Ölçüm dönemi

Neyin kaydedilmesi ve izlenmesi gerektiğine karar veriniz. TEV değeriniz, iyilerin en iyisi TEV değeriniz ve dünya standardını belirleyiniz. Altı kaybı belirleyiniz.

Durum belirleme dönemi

Kritik olan ekipmanı belirle Ekipmanın durumunu belirle Yenileştirme programına karar ver Gelecek Varlık Koruma planını kararlaştır

Problem önleme dönemi

En iyi uygulamayı oy birliği ile belirle Problem çözme ve önleme yoluyla iyileştirme sağla

6.4 Ekipmanın tanıtılması

Uygun olması açısından, dokuz basamaklı TVB iyileştirme planı Şekil 6.7 de tekrarlanmaktadır. M 201 e ait ana parçalardan bazıları Şekil 6.8 de ve Şekil 6.9 da verilmektedir.

130

Şekil 6.7: TVB iyileştirme planı

Şekil 6.8: M 201 frezesinin ana parçaları

131

Şekil 6.9: M 201 e ait parça resimleri

M 201 e ait performans verileri Tablo 6.1 de verilmektedir. Üç haftalık üretim kayıtları Tablo 6.2 de görülmektedir.

132

M 201 e ait işlem basamakaları Şekil 6.10 da verilmiştir. 50 nolu departmanın yerleşimi Şekil 6.11 de görülmektedir.

Tablo 6.1: M201 in performans verileri

Maksimum Şaft hızı 3750 dev./dak.

Makzimum eksenel besleme hızı 1 m/dak.

Mevcut şaft hızı 2000 dev./dak.

Mevcut x ve y eksenleri besleme hızı 0,5 m/dak.

Mevcut z ekseni besleme hızı 25 mm/dak.

İlk altı köşe kesim süresi 33 san.

Sonraki altı köşe kesimlerin süresi 15 sam/parça

Altı köşe kesimlerin toplam sayısı 4

Toplam altı köşe kesim süresi 93 san.

Z ekseninde her kesim için ilerleme mesafesi 2 mm

Z ekseninde toplam ilerleme 10 mm

Tablo 6.2: M 201 in üretim tablosu

Haft

aN

o

14

40

dakik

ao

lara

k g

ün

ler

Pla

nlı

Du

ruş

süre

si

Pla

nlı

Yara

rlan

ma

Sü

resi

Pla

nsı

zD

uru

şS

üre

si

Takım

Değ

işim

Sü

resi

Çalı

şma

Sü

resi

Kaç

tur

üre

tim

yap

ıld

ığı

Yen

iden

İşle

nen

parç

a

sayıs

ı

İlk k

ez

üre

tile

rek k

ab

ul

ed

ilen

ürü

n

sayıs

ı

Dak. Dak. Dak. Dak. Dak. Ad. Ad. Ad.

15 P.tesi 550 910 120 - 790 187 - 187

Salı 530 910 153 20 737 185 - 185

Çarş 530 910 96 - 814 124 13 11

Perş 530 910 132 20 759 209 13 209

Cuma 530 910 129 13 769 173 118 162

16 P.tesi 530 910 90 - 820 151 - 33

Salı 530 910 42 9 859 228 - 228

Çarş 530 910 42 9 859 228 - 228

Perş 530 910 99 20 791 121 - 121

Cuma 530 910 50 - 860 201 - 201

17 P.tesi 530 910 27 32 851 223 - 223

Salı 530 910 115 12 783 203 51 152

Çarş 530 910 34 24 852 214 - 214

Perş 380 1060 356 5 700 132 - 132

Cuma 530 910 46 17 847 236 76160

2546

133

Şekil 6.10: M 201 deki imalat işlem basamakları

134

Şekil 6.11: 50 nolu departmanın yerleşim planı

6.5 Ekipmanda tarihe göre düzenlenmiş üretim kayıtları

Yeni tasarlanmış bir üretim tablosu ve duruşlarla ilgili tablo örneği Şekil 6.12ve Şekil 6.13 de verilmektedir.

HaftaNo Gün

Parçalar ÜrünDeğişimsüresi

Duruşlarİmza

Üretilen Red Toplam Planlı Plansız

GeceP.tesi

GünGece

SalıGünGece

ÇarşGünGece

PerşGünGece

CumaGünGece

P.tesiGünGece

SalıGünGece

ÇarşGünGece

PerşGünGece

CumaGün

Toplam Min. Min. Min.

Şekil 6.12 M 201 Üretim kaydı

135

6.6 Toplam Ekipman Verimliliğinin bulunması

Toplam Ekipman Verimliliği daha önce verildiği gibi:

TEV = Yararlanma x Performans x Kalite

Sıara no

Tarih Süre Ekipman Sorun Neden Çözüm

Toplam Ekipman Verimliliğinin hesaplanmasına örnek

Aşağıdaki örnek ekipmana ait Tablo 6.2 den 17. hafta Salı gününe ait üretim rakamları baz alınarak yapılmıştır.

Yararlanma oranı

Gerçek Yararlanma= Çalışma süresi/planlanan yararlanma süresi

Çalışma süresi= Planlanan yaralanma süresi-duruş süreleri

Duruş süreleri= Plansız duruşlar+ Tür değişimi süresi = 115 + 12 = 127 dak.

Çalışma süresi= 910 - 127 = 783 dakika

Bu nedenle:

Yararlanma oranı = 783/910 = % 86.0

Performans oranı

Performans = Tamamlanan tur sayısı / Planlanan üretim tur sayısı

Tamalanan tur sayısı = 203

Planlanan tur sayısı = Çalışma süresi/standart tur süresi = 783/3 = 261

136

Bu nedenle:

Performans oranı = 203 /261 = % 77,7

Kalite oranı

(Birinci kerede doğru üretilenler=BDÜ )

Kalite = BDÜ/ Tamamlanan tur sayısı

Birinci kerede doğru üretilenler (BDÜ) = 152

Tamalanan tur sayısı= 203

Bu nedenle:

Kalite oranı = 152/203 = % 74.9

Toplam Ekipman Verimliliği

TEV = % 86.0 x % 77.7 x % 74.9 = % 50

Tablo 6.2 deki verilere dayanılarak hazırlanmış Toplam Ekipman Verimliliği ile ilgili özet bir tablo, Tablo 6.3 de verilmektedir. Şekil 6.14 de TEV in zamana göre değişim grafiği verilmektedir.

Hafta Gün Yararlanma Performans Kalite TEV

15 P.tesi 86,8 71,0 100* 61,6

Salı 81,0 75,3 100 61,0

Çarş. 89,5 45,7 89,5 36,6

Perş. 83,4 85,6 100 68,9

Cuma 84,5 68,3 92,6 53,4

16 P.tesi 90,1 55,2 21,9 10,9

Salı 94,4 79,6 100 75,1

Çarş. 94,4 79,6 100 75,1

Perş. 86,9 45,9 100 39,9

Cuma 94,5* 70,1 100 66,2

17 P.tesi 93,5 78,6 100 73,5

Salı 86,0 77,7 74,9 50,0

Çarş. 93,6 75,3 100 70,5

Perş. 66,0 56,6 100 37,4

Cuma 93,1 83,6* 67,8 52,8

Ortalama % 87,6 % 69,9 % 90,3 % 55,3

İyininEn iyisi

% 94,5 % 83,6 % 100 % 79,0

İylerin en iyisi ile ortalama arasında % 24 fark bulunmaktadır.İyileştirme potansiyeli= 24/55= % 44 dür.

Tablo 6.3 M201 in TEV özeti

137

Şekil 6.14: M 201 de elde edilen TEV değerlerinin mukayesesi

Fiyat (Maliyet)/fayda analizi

Fiyat/fayda analizi her % 1 lik TEV değerindeki iyileşmeye bağlı olarak fazladan kaç ürün üretilebileceğini hesaplamak için kullanılabilir. Buradan parasal değerlere gitmek mümkün olacaktır. (Tablo 6.2 ve Tablo 6.3 kullanılarak)

Haftalık birinci kerede doğru üretilenlerin (BDÜ ) toplamı = 2546/3=846,66 adet

Ortlama TEV % 55 olduğundan:

Her % 1 lik TEV e karşılık gelen imalat miktarı= 846,66 x 0,55 = 15,43 adet

İyinin en iyisi ortalaması (% 79), ortalamanın (% 55) % 24 üzerinde olduğuna göre:

Haftada üretilebilecek fazla ürün sayısı= 15,43 x 24 = 370 adet

Bunun anlamı ortalama TEV değeri % 55 den % 79 a çıkarılarak % 24 iyileşme sağlandığında, haftada 370 adet ürün fazladan üretilecektir.

6.7 Altı kaybın belirlenmesi

Aşağıda M 201 ekipmanıyla ilgili, bakımcı ve operatör arasında, ekipmanın ilk kontrolundan sonra, düzenlenmiş bir beyin fırtınası sırasında tespit edilen problemler listelenmiştir:

138

Anormal çalışma Elektrik enerjisinde kesilme Titreşim Hava beslemesinde kesilme İşleme performansının etkilenmesi lUzun parça işleme süresi İşleme başlama prosedürü Aşırı parça yükleme süresi Kızaklarda hasar Çalışma güvenliği Başvuru dökümanları yok

Bu sorunlar ve sonuçları Şekil 5.15 de verilen altı kayba yol açmaktadır. Kayıplarla ilgili kayıtlar Tablo 6.4 de verilmektedir.

Şekil 6.15: M 201 deki sorunların altı kaybı belirlemede kullanılması

6.8 Kritik varlıkların belirlenmesi

Beyin fırtınası ve altı kaybın belirlenmesinden sonra, ekip makinanın (M 201) önemli parçalarını anlamalı ve kritik parçaları Şekil 6.16 daki gibi belirlemelidir. Bu tabloya bakıldığında bilgisayar kontrol sistemi, ve kompresör en büyük puana sahiptir. Bunu kesme aparatı, tabla civataları ve otomatik yağlama kiti takip etmektedir.

Kesme aparatını, çenenin ve otomatik tamir takımının TEV üzerinde önemli etkisi olduğu dikkat çekicidir.

İş emniyetinin ve güvenilirliliğin 3 olduğu parçalarda her an kaza olabilecektir. (Kesme takımı ve bilgisayar kontrolu).

6.9 Durumun belirlenmesi

Tamamlanmış bir durum belirleme raporu Şekil 6.17 de gösterilmektedir.

139

Tablo 6.4 M 201 ekipmanındaki belirlenmiş kayıplarEtk

ileri

Aci

l duru

ş

İlav

e dev

reye

giriş

sü

resi

Pr

ogra

m v

e göz

konto

lları,

test

ler

Aci

l duru

ş

Yen

i ta

kım

sat

ın

alın

mas

ı

Pe

rform

asta

düşm

e

Oper

atör

fark

etm

ezse

hat

alı

par

ça sa

yısı

art

ıyor

D

üşü

k per

form

ans

İl

erid

e fa

rked

ilmez

se

gev

şem

eye

ve

sayı

sal ka

lite

bozu

lmas

ına

yol

açıy

or

Aza

lan k

alite

Tak

ım d

eğiş

tirm

e ned

eniy

le

yara

rlan

ma

ora

nın

da

düşm

e

İlg

ili

pro

ble

mle

r

Pr

ogra

m k

aybı ve

ya b

ozu

lmas

ı ye

ni

pro

gra

m y

ükl

enm

esi, t

estler

, den

eme

Bozu

k par

ça

Eki

pm

ana

muhte

mel

bir

zar

ar

Bozu

k par

ça

Yen

i ta

kım

tak

ılmas

ı

Baş

lam

ak içi

n a

yarl

ayıc

ı ger

ekli

Yüze

y ka

lites

ini et

kiliy

or

Kes

me

veri

min

i düşü

rüyo

r ve

mak

inay

a

aşır

ı yü

k get

iriy

or

aşın

may

ı hız

landır

ıyor

O

per

atörü

n t

emiz

liği ger

ekiy

or

Pa

rça

kalit

sini et

kiliy

or

(yüze

y ve

ölç

üle

r)

Oper

atörü

n y

enid

en s

ıkm

ası ger

ekiy

or

Pa

rça

ölç

üsü

nü e

tkili

yor

Tak

ım ö

mrü

nü a

zaltıy

or

M

akin

aya y

ük

get

iriy

or

Kali

te o o o o

Perf

orm

an

s

Yara

rlan

ma

o

Başl

ık

Ele

ktri

ksel

Dar

bel

er

Tak

ım

kırı

lmas

ı

Tak

ımda

sıkı

şma

sarm

a

Gev

şek

çene

Yet

ersi

z so

ğutm

a

Kayıp

Tip

i

Duru

ş

Duru

ş

Boşt

a ça

lışm

a ve

ya

ikin

cil

duru

şlar

Boşt

a ça

lışm

a ve

ya

ikin

cil

duru

şlar

Yen

iden

iş

lem

e ve

üre

tim

Birinci derecede sorun o İkinci derecede sorun

140

M 201 Ekipmanı Kritik parçalar

Parça Önemine göre 1 ile 3 arası puan ver

E Y P K G B Ç M ToplamServomotor şaftı 1 1 3 1 1 1 1 1 10Şaft Motoru 1 1 3 1 1 1 1 1 10Şaft Motoru 1 1 3 2 1 3 1 3 15Şaft SPD Değiştirme motoru 1 1 2 1 1 1 1 1 9Şaft hava freni 3 1 3 1 1 2 1 1 13Kesme aparatı 3 3 2 3 3 1 1 1 17Şaft köprüsü ve kızağı 1 1 1 3 1 3 1 3 14Servomotor BEP 1 1 3 1 1 1 1 1 10İşleme çenesi 3 2 3 3 1 1 1 1 15Tabla civataları 1 1 3 3 1 3 1 3 16Yataklama kızağı 1 1 2 3 1 3 1 3 15Bilgisayar kontrol sistemi 3 1 3 1 3 3 1 3 18Klemens kutusu 3 1 3 1 1 2 1 1 13Bor pompası 1 2 1 2 1 1 3 1 12Otomatik yağlama kiti 1 3 3 2 3 1 2 1 16Hava tamir takımı 2 3 3 1 1 1 2 1 14Kompresör 2 2 3 1 3 3 1 3 18Muhafaza 3 1 1 1 1 1 1 1 10Temizlik kiti 2 1 1 1 1 1 3 1 11Komparator 1 3 1 3 1 1 1 1 12E= Emniyet 1= Etkisi yokY= Yararlanma 2= Etkisi az P= Performans 3= Etkisi çokK= KaliteG= GüvenilirlilikB= BakılabilirlilikÇ= ÇevreM= Maliyet

Şekil 6.16: Kritik parçaların belirlenmesi

Durum belirleme Üst kapak

Makina no M 201 Tanımı

Montaj tarihi İnteraktifCNN MakinaKabul tarihi

Garanti sonu

Bölge kodu İmalatçı Bridgeport

Fabrikadaki önceliği İmalatçı seri no.

Genel grubu Ekipmanın statusü

P.O numarasıEkpmandan yararlanma oranı

Ekipmanla ilgili genel bilgilerGüvenilirlilikle ilgili genel görüş: Opperatör tarafından güvenilir bir ekipman olduğu ifade edilmektedir. En önemli dört konu:Şebeke darbe gerilimlerinden arızalar çıkıyor, Vibrasyon sorunu var, Hava beslemesi düşük basınç arızaları , Soğutucuda kaçak gazBakımla ilgili genel görüş: Planlı bakım yapılmamaktadır. Operatör herhangi bir bakım işlemine katılmamaktadır. Makinaya erişim yerleşim nedeniyle zordur.

Şekil 6.17 M201 durum belirleme kaydı

141

Durum belirleme SAYFA 1/2

Makina Bridgeport CNC tezgah

Varlık NoSatın alınma yılı:Değerlendirme yılı:

Madde no Alt kalemlerin değerlendirilmesi

Tatm

inkar

Bo

zuk

Hem

en

b

akım

g

ere

kli

So

nra

b

akım

g

ere

kli

1 Elektrik

A-Makinaya gelen besleme X

B- Panel X

C-Kontrol yazılımı X

D-Kontrol devresi X

E-Motor X

F-Makina aydınlatması X

G-Diğer

2 Mekanik

A-Şaft muhafazası X

Keçe X

Rulman X

Dişli X

B-Tabla ve kızaklar X

İş hücresi X

Malafa X

C-Civatalar/şahmerdan/yivli şaft X

D-Pnömatik X

E-Soğutucu X

F-Muhafaza X

3 Çalışma alanı

A- Yerleşim X

B-Risk X

C-Stoklama x

Şekil 6.17 nin devamı

142

Durum belirleme SAYFA 2/2

Makina M 201 Bridgeport CNC tezgah

Alt tür grubu

Durumu aşağıdaki gruplardan birine dahil ediniz T= Tatminkar B=Bozuk D=Derhal bakılmalı S=Sonra bakılmalı

Tür grubu Bulgular Durum

1A Elektrik şebekesinde şüpheli bozukluklar

*1B Üst tarafta açıklık su ve talaş kaçabilir D

1D Sistem devreye girerken kararsız D

1F Operatöre sorun çıkarıyor D

D

2A Şaft yatağında yağ kaçağı

*2B Kızak koruma battaniyesinde delik var D

*2D Hava besleme borusu çok uzun D

*2E Bükülmüş boru D

2E Soğutma tepsisi güvenli durmuyor

2E Soğutma tepsisi hasar görmüş

2F Muhafaza parçaları güvenli değil D

2F Mevcut yasalara uygunmu? D

2G Vibrasyon var D

3A Kabin/tabla/kova erişimi engelliyor D

3B Tabla hareketi çıkıntıya neden oluyor D

3B Islak zemin kayma riski yaratıyor D

3B Her yerde talaş kalıntıları D

3C Gelen/işlenen ve red ürünler için yer belirsiz D

3C Takım ve avadanlıklar için yer belirsiz D

3C Takımcının yeri düzensiz D

Şekil 6.17 nin devamı

143

6.10 Yenileştirme programı

Yenleştirme gerekçelerini gösteren bir çalışma aşağıdaki bilgileri vermektedir:

Makina çalışırken yapılacak işler 8 adet 20 saat Duruşta yapılacak işler 12 adet 34 saat Toplam işler 19 adet 54 saat

Programın maliyeti aşağıdaki gibi tahmin edilmektedir:

İşçilik maliyeti 790 € Malzeme maliyeti 330 € Toplam maliyet 1120 €

Ana yenileştirme işleri şunlardır:

Yan örtüleri değiştir Şaft sızdırmazlık keçelerini ve rulmanları değiştir. İş alanındaki yerleşimi değiştir. Vibrasyon sorununu ve tedavisini araştır.

6.11 Varlık Koruma programı

Tercih edilen yedeklerin bir listesi Şekil 6.18 de verilmektedir. Şekil 6.19 da kontrol ve izleme takvimi gösterilmiştir. Şekil 6.20 de ise günlük temizlik ve göz kontrollarının yapılacağı yerler verilmektedir.

Tercihli yedek listesi

Makina: M 201 Bridgeport CNC tezgahYeri: Makina salonu

Parçanın adı Miktarı Parça no. Tedarikçi

Conta 6 BridgeportGaitor 6 BridgeportKayar kapak 1 BridgeportTalaş fırçası 12 Lokal tedarikçiGözlük 12 Lokal tedarikçiEldiven 12 Lokal tedarikçiKaplama 12 Lokal tedarikçiMuhafaza yedeği 1 Lokal tedarikçiSoğutma tepsisi 1 BridgeportTakım seti 20 Lokal tedarikçiYağlama yağı lt. 200 Lokal tedarikçiSoğutucu (parafin) lt. 50 Lokal tedarikçiSoğutucu borusu (mt.) 10 Lokal tedarikçiSigorta 12 Lokal tedarikçiDestek 12 Lokal tedarikçiBoya (lt) 5 Lokal tedarikçiYağlayıcı 5 Lokal tedarikçiSu tutucu 6 Lokal tedarikçi

Şekil 6.18 M 201 Varlık Koruma yedek parça listesi

144

Sıklığı

1= Her vardiyada1a= Her gün2= Her haftaD= Devreye girerkenS=Devre sonunda

Paza

rtesi

Salı

Çarş

am

ba

Perş

em

be

Cu

ma

Cu

mart

esi

Bakım

cı g

ere

kiy

orm

u?

Günler Gü

nd

üz

Gece

Gü

nd

üz

Gece

Gü

nd

üz

Gece

Gü

nd

üz

Gece

Gü

nd

üz

Gece

Gü

nd

üz

Gece

S1 Yağ seviyesi

S1 Hava şartlandırıcıyağ doluluk kontrolu

S1 Hava şartlandırıcıSuyun tahliyesi

D1 motor sıcaklığı X

S1 Boru hatları hava/su/yağlama X

S1 mengenenin iş güvenliğinin uygunluğu

S1 Tabla yüksekliği

S1a Iısnma süreci ve acil durdurma X

SI Soğutucu seviyesi

S1 hava basıncı X

D2 motor ve tablada vibrasyon analizi X

S1a Elektrik izolatörleri X

D2 Bakım bölümü denetim ve kontrolları

D2 Haftalık rutin teavers ve kızakların yağlanması

x

İmzalar

Şekil 6.19 M 201 Denetim ve kontrol kayıtları

145

Sıklığı

1= Her parça2= Her vardiyada 2 kez3= Her vardiyadaB= Devreye girerkenS=Devre sonunda

Paza

rtesi

Salı

Çarş

am

ba

Perş

em

be

Cu

ma

Cu

mart

esi

Bakım

cı g

ere

kiy

orm

u?

Günler Gü

nd

üz

Gece

Gü

nd

üz

Gece

Gü

nd

üz

Gece

Gü

nd

üz

Gece

Gü

nd

üz

Gece

Gü

nd

üz

Gece

2 Makinayı temizle talaşlarıuzaklaştırS3 Talaş tepsisini boşalt ve filtreyi temizleS3 Makina çevresini fırçayla temizle

S3 Makina tablasını temizle XS3 Makina malafayı temizle ve kontrol et X

S3 Muhafaza

S3 Tahımların durumunu kontrol et ve temizle

1 Takım temizliği x

1 Mengene ve 3 çeneli ayna

İmzalar

Şekil 6.20 M201 günlük temizlik ve göz kontrolu kayıtları

6.12 En iyi uygulamanın belirlenmesi

En iyi uygulamanın nerede olduğu ve dikkat edilmesi gereken noktalar aşağıdaki şekilde geliştirilebilir:

Varlık koruma: Temizlik; izleme; planlı bakım Doğru çalıştırma: Açık ve net talimatlar; kolay yöntemler; süreci anlama Good support: Bakımcı ve operatör birlikte çalışacaklar. Muhasebe,

üretim, tasarım, proje, satınalma ve planlama bölümlerinden ilave destek (Ana temas elemanları yardımıyla)

Göz kontrolları: Operatörün sorumluluğu Eğitim: Operatör ve bakımcılar

Bir operatör eğitim planı Şekil 6.21 de verilmektedir. Bu plan görsel tek nokta dersleriyle desteklenmelidir.

146

Görevliler

Prosedür eğitimi almış x

Süreci biliyor x x

Süreç uzmanı x x x

Diğerlerini eğitebilir x x x x

Joh

n

Rch

ard

Mart

in

Ale

x

Tari

h

Temizlik planı xxx xxx xxx xxx

Göz kontrolu

Makina kontrol monitörü

Vibrasyon analizi x

İş güvenliği eğitimi

TVB ye giriş x x x X

Takım değiştirme

Kontrolda Kilitlemeler xxx

Makina kontrol kurulumu xxxx xxxx

Temel bakım teknikleri

Hata bulma xxx

Bölüm temizliği

Kalite kontrol x x x

Veri kayıtları

Şekil.6.21 M 201 opreatör eğitim planı

6.13 Problem çözme ve iyileştirmeler

Bir problem çözme dokümanı Şekil 6. 22 de görülmektedir. Belirlenen ana iyileştirmeler ve onların yararlanma, performans, kalite üzerine yaptığı etkiler Tablo 6.5 de görülebilir.

147

TVB PROBLEM ÇÖZME DOKÜMANI

Makina no: M 201 Ekip lideri:

Problemi belirleyen: Tarih:

1.Probemin ifade edilişi:

Düşük imalat rakamları yüzünden fazla sayıda imalat turu yapma önerisi

2. Problemin verileri (Kim, nerede, ne zaman, nasıl) ve maliyet/ fayda fırsatları

....tarihinde operatör.......... tarafından dile getirildi.Kalite sorunu yaşamadan imalat tur sayısının arttırılması fırsatları tartışıldıYazılımın değiştirilmesinin maliyeti= 1 saat kurulum, 1 saat test ve kontrol yapılmalıStandart tur süresinin 3 saniyeden 2 saniyeye düşürülmesi = haftada fazladan 152 birim imalat fazlalığı olacak (TEV % 10 artacak)

3. Problemin nedenleri (Beyin fırtınası ve kılçık analıizi, listeleme)

Neden 1: düşük kesme derinliğiNeden 2: Tablanın z eksenindeki hareketiNeden 3: Takımın başlama pozisyonu ve parçaya olan konumuNeden 4: Hafızadaki pek çok imalat seçeneği nedeniyle tur başlarken programın manuel olarak resetlenmesi

4. Kök nedenlerin belirlenmesi (problemi açıklayan nedenler)

5X2 mm yerine tek bir 10 mm parça kesimi daha pratik Eğer tek 10 mm kesimi geliştirilebilirse yazılımda tabla yüksekliği sabitlenebilir Aparatın ilerleme mesafesindeki azalma tur süresini azaltır Her imalata has yazılımla tur başlarken yapılan manuel resetleme ortadan kaldırılabilir

5. Alınan karşı önlemler (Sorunu çözmek için gerekli eylemler)

Geçici

Kalıcı

Beş kesim yerine tek kesim için programda değişiklik yap Yazılımda tblanın yüksekliğini sabitle Takımın başlangıçtaki pozisyonunu parçaya daha da yaklaştır. Yazılımdan değiştir. Paogramda, hafızada Ø başlangıç hattında otomatik resetleme yapacak şekilde değişiklik yap

6. Karşı önlemlerin doğrulanması (Önlemler alındıktan sonra sorun varmı?)

Karşı önlemler geliştirilmeyi bekliyor

7. Geri besleme (Başka kimler konuyu bilmeli)

Makina süpervizörü Bakım Müdürü TVB yöneticisi

Şekil 6.22: M 201 Problem çözme dokümanı

6.14 İyileştirme programı

Önerilen iyileştirme programı Şekil 6.23 de görülmektedir.

148

Tablo 6.5 M201 de iyileştirmeler

Yararlarının derecesiYararlanma Performans Kalite

Tur süresinin azaltılması YüksekYazılımda değişiklikler YüksekOperatörün yazılımı yüklemesi DüşükSoğutucu kullanımı Düşük OrtaOperatörün takım değiştirmesiHava ünitesinin yerinin değiştirilmesi DüşükBaşlama prosedürünün yenilenmesi Yüksek DüşükYeni kayar kapak tasarımı DüşükManuellerin ve çizimlerin temini DüşükYeni tasarım muhafazaların değişimi DüşükOperatör eğitim programı Yüksek Yüksek Yüksek

EY

LÜ

L

EK

İM

KA

SIM

AR

ALIK

OC

AK

ŞU

BA

T

MA

RT

NİS

AN

MA

YIS

HA

ZİR

AN

TEM

MU

Z

AĞ

US

TO

S

Yenileştirmeler

Makina çalışırken

Duruşta

İyileştirmeler

Varlık Koruma

Temizlik

Durum izleme/planlı bakımTEV in gözden geçirilmesi

En iyi uygulama

Görüşlerin alınması

Eğitim

Bakımcılar

Opertörler

Şekil 6.23 M 201 İyileştirme planı

149

6.15 Sonuçlar

Dünya standartlarında bir performansı yakalamak ve ileriye doğru gitmek için şirket şunları yapmalıdır:

Toplam Kalite Yönetim sürecini başarmak; Müşteri taleplerini karşılamak; Tüm iç ve dış faktörleri dikkate almak; İç müşterilerin ve tedarikçilerin ihtiyaçlarını karşılamak ve ihtiyaçlar

üzerinde mutabakata varmak.

TVB müşterilerin tatmin edilmesinin ve şirketin geleceği ve gelecekteki işlerini güvenceye alacak bir araçtır. Bu pilot projenin ve TVB nin anlamı, bugünün sorunlu tezgahından yarının mükemmel tezgahına yol almaktır. Bu ekibin ödül alacak bir ekip olacağını söylemekle yetinmek durumundayız.

150

7Planlama ve TVB pilot uygulamasının başlatılması

7.1 Genel bakış

TVB nin ilkelerini, felsefesini ve uygulamasını bir kuruluşa tanıtmak için sağ duyuya hitabeden, iskeleti çatılmış, adım adım yürütülecek bir yaklaşım esas alınmalıdır. Buna TVB iyileştirme süreci denilmelidir.

Bu bölüm TVB iyileştirme sürecine genel bir bakışı sergilemektedir. Şekil 7.1de gösterilen şemadaki her blok bu bölümde detaylarıyla açıklanarak verilecektir.

Şekil 7.1 TVB iyileştirme süreci

Daha önce belirtildiği gibi, TVB iyileştirme sürecinin başarılan iyi uygulama örnekleri üzerine kurulması ve bunun aşağıdaki şekilde geliştirilmesi önemlidir.

Sürekli değişim ve iş performansının iyileştirilmesinin sahiplenilmesi; Değişim sürecinde TVB nin anahtar olarak kullanılmasının sağlanması; TVB tekniklerinin uygulanmasında yetenek ve becerilerin kullanılması.

Pilot uygulama TVB nin başarabileceği bir model yaratarak yukarıdaki amaçları gerçekleştirebilecek şekilde tasarlanmıştır. Bu ayni zamanda öncelikleri, adımları ve kaynakları dikkate alarak beceri ve yeteneklerin desteklenmesini sağlamaktadır.

151

Pilot projenin seçim süreci ve 5S/ CAN DO faaliyetleri, TVB iyileştirme sürecinin kuruluşa has olmasını sağlayacak ve başarılan en iyi uygulamanın üzerine şirketin mantığına göre kurulacaktır.

3. bölümde iyileştirme süreci üç parçadan oluşan bir yolculuk olarak sunulmuştu (Şekil 7.1 de görülmektedir):

Yönetim komitesinin oluşturulması Politika geliştirmek amacıyla kullanılacak rotanın denenmesi ve kanıtlanması Bu politikanın 4 kilometre taşıyla iyileştirilecek bölgelere yayılması

Şekil 7.1 de iyileştirme süreleri gösterilmektedir. Şüphesiz süreler operasyonun büyüklüğüne, kaynakların miktarına, atılan adımların kabul görmesine bağlı olarak değişebilir. Tüm bu ana sorulara cevaplar ve fiyat / fayda potansiyeli, kapsam belirleme veya planı planlama döneminde belirlenebilir.

Kusursuz planlama, başarılı iyileştirmenin habercisidir. Benzer şekilde, eğer kıdemli yönetim komitesi oluşturulması sağlanamaz ise programa başlanmamalıdır. Umutların yüksek tutulması ve benzer şekilde komite oluşturmadan yüksek risklere girilmesi burada kumar oynaka anlamına gelir.

7.2 Yönetim komitesinin oluşturulması

Kıdemli yönetici uygulama çalışması

Kıdemli yönetici uygulama çalışmasının temel amacı kıdemli yönetim komitesini TVB sürecine kazandırmak ve TVB nin işe nasıl hareket getirmede yardımcı olacağını, işin diğer parçalarıyla nasıl bütünleşeceğini göstermektir. Daha detaylı olarak uygulama çalışması aşağıdaki hususlarda yol gösterecektir:

Kıdemli yöneticileri, TVB ilkeleriyle tanıştırmak ve TVB programına dahil etmek

Mevcut planları ve girişimleri gözden geçirmek ve TVB nin bu plan ve girişimlere nasıl uyduğunu ve yardımcı olacağını göstermek

Şirket/ünite/bölüm için ortak bir TVB görüşü üzerinde mutabakata varmak İyileştirme ve geliştirme için bir politika çerçevesi oluşturmak Program için yönetim kontrol sistemi tanımlamak İşin kapsamı için temel ortak terimlerri tanımlamak

Uygulama çalışması gerekli durumlarda sendika temsilcilerini de ekibe dahil etmelidir.

Kapsam çalışması

Şekil 7.2 de kapsam çalışma süreci görülmektedir. Bunun önemi TVB iyileştirme planının yerel ihtiyaca cevap verip veremiyeceğini henüz planlama sürecinde ortaya çıkarmasıdır.

152

Şekil 7.2 Kapsam çalışması

TVB ilkeleri ve felsefesi kendini çok iyi kanıtlamıştır. Buradaki temel nokta TVB nini bir elbise gibi fabrikanın ölçüsüne göre dikilmesidir. Eğer bedeninizi farklı ölçüde dikilmiş bir giysiye sokmaya çalışırsanız üzerinizde iyi durmayacaktır. Elbisenin kendi ölçülerinin doğru olması durumu düzeltmeyecek ve bir elbise olarak kabul görmeyecektir, burada da TVB ilkeleri ve destekler geçerli olsa bile.

Kapsam çalışmasında başka bir yol TVB yi insan kalbine benzetmektir. Başarılı bir kalp değiştirme operasyonu yapsanız bile, beden kalbi reddediyorsa sonuç alınamaz.

Fabrikada kapsam çalışmasının hedefleri şunlardır:

TVB yi daha önce başlatılmış mevcut girişimlere uygun olarak doğru ve hassas şekilde başlatmak;

Ekipman kayıplarını gelişme potansiyeli açısından belirlemek; Maliyet / yarar oranlarını değerlendirmek; İnsanların TVB programına olan ilgisini ve bakış açılarını değerlendirmek; TVB pilot alanlarını, öncelikleri ve fırsatları belirlemek; Kritik başarı unsurlarını ve TVB ye nasıl uyacaklarını belirlemek. Uygulama yerinde bir açılış örneği geliştirmek; Aşağıdakileri kapsayacak şekilde eğitim ve iyileştirme planları geliştirmek:

- potansiyel pilot alan(lar)- Pilot alanlarda benzer kazançlar ve toplamdaki kazançlar- Ekibin büyüklüğü ve üyelik- Ana temas üyeleri ve rolleri- Kaynaklar, bunların tahsisi ve maliyetler- İlk bilinçlendirme, iletişim ve eğitim planı ve zamanlama- TVB yöneticisini destekleycek gereksinmeler ve eğitim- TVB direksiyon üyeleri ve görev tanımları

153

- TVB destek kolonları

Kapsam çalışmasının birinci basamağına örnek olarak, Şekil 7.3 de TVB nin bir şirkete ait 2002 yılı vizyonuna olan potansiyel etkisi gösterilmektedir.

2002 vizyonu TVB nin

potansiyel etkisi*

Dünya standardında performans - Müşteri tamini artı rekabetçi fiyatlar Ekip çalışması kültürü

- Çalışanlar başarıya ortak ve paylaşımcı- Esnek fakat fazla mesaiye bağlımlı değil- Daha az yönetim kademesi daha fazla iletişim

Aşağıdakilere yatırım yaparak kaynakları daha iyi kullanma- Çalışanlar- 21 yüzyıl ekipmanları- 21 yüzyıl IT

Büyüme planı- Avrupa- Yeni yüksek ölçüde verimlilik- Avrupa dışında yeni iş ve Pazarlar

4

433

432

333

* 1 Etkisi yok, 2 Biraz etkili, 3 Önemli ölüde etkili, 4 Yüksek derecede etkili

Şekil 7.3 Vizyonu oluşturma

Şekil 7.4 sürdürülebilir büyüme için, TVB nin, şirkette daha önce oturtulmuş diğer taşlar arasında nasıl bir harç olduğunu açıkça göstermektedir.

Şekil 7.4 Sürdürülebilir büyüme için iyileştirme stratejisi

154

Şekil 7.2 deki ikinci aşama insanların duygu ve düşüncelerini belirlemedir. İnsanlar ne düşünüyorsa mesele odur, onların düşüncelerini kabul etsek veya etmesek de. Eğer birisi negatif görüşlüyse, inancımız onun tanrıdan verilmiş bir sağduyu sahibi olduğudur, çünkü bazı şeyler onları bu yönde düşünmeye veya hissetmeye yönlendirmektedir. Ortak sorumluluğumuz bu negatif enerjiyi pozitife çevirmektir.

Duyguların bireysel veya ortak gücünü ölçecek ve pozitif yönde yardımcı olacak unsurların yerini belirleyecek bir ölçüye ihtiyacımız bulunmaktadır.Değerlendirme mevcut yapılacak işleri bulmak için derinliğine yapılan görüşme ve tartışmalarla şekillenecektir.

WCS 28 cümleden oluşan, rütbesine bakmaksızın çalışanların her cümleyi kendi açılarından derecelendireceği bir format geliştirdi. Örneğin cümlelerden biri şunu söylemektedir:

“Benim görüşüme göre, üretim ve bakım ayrı birimler olarak çalışmalı”. Bu cümlenin tamamen doğru, kısmen doğru veya tamamen yanlış olduğunu düşünüyormusunuz?

Cümlelerden 14 ü kuruluş içinde yönetimin çalışanları cesaretlendirmesi oranında çalışanların bakış açısını ölçmeye yöneliktir. Diğer 14 ü ise işe ve iş ilişkilerine yöneliktir. (bakınız Şekil 7.5 ve 7.6).

İş i

lşk

iler

i

Şekil 7.5 28 cümlenin analizi

Çalışana doldurması için bir kağıt parçası vermek yerine, onun algılama biçimini yüz yüze görüşme ile anlamak daha iyi sonuç vermektedir. Çünkü görüşmecinin çalışana TVB yi açıklama ve ondan nasıl ve nezaman etkileneceğini söylemek için bir fırsat vermektedir. Bu ayni zamanda görüşmeciye destekleyici başka destek sorular sorma fırsatı da vermektedir. Mesela “bu cümleyi neden bu derecede güçlü hissettiği gibi?” Gelecek tepki genellikle bazı yönlendirmeler ve görüşler yaratacak ve belki de algılamayı genelikle iyileşme yönüne ve nadiren kötüleşme yönüne çekecektir.

Diğer analiz ise net bir şekilde yöeticiler ve ana temas elemanları ile operatör ve bakımcılar arasındaki duygusal güç farklılıklarını göstermektedir. Benzer

155

şekilde, çalışanların 28 sorunun her birine tepkisini göstermektedir. Bunlar TVBiçin potansiyel duygular ve korkular olarak sıralandırılabilir.

Ça

lışa

nın

ilg

isi

Şekil 7.6 algılamada matriks ilişki

Analiz, çalışanları matriks üzerinde yerleştirecektir. Üst sol köşeye yönlenen gruplar TVB nin başarısı ve TVB ye katılım için daha uygun olanlardır. Bununla birlikte, eğer gruplandırmalar sağ alt köşeye doğru ise, TVB sürecinin, olumlu ve ısrarcı bir şekilde ortadaki engelleri adres göstrediği görülecektir. Bu algılama aracı eksiksiz değildir, fakat o gelecekteki matriks içi hareketleri ölçebilecek mükemmel bir mukayese aracıdır.

Analiz, TVB sürecinin iyileştirilmesi yolunda önemli bir klavuz olacaktır. Plan geliştirildiğinde, eğitim programı yapısal ve ileriye götüren işleringerçekleştirilmesini öncelikle pilot projelerde ve sonra da şirket ölçeğinde sağlayacaktır.

Değişim için doğru işin yapılması başarıda esastır. Tecrübeler operatörler, genç çalışanlar ve yeni katılanların değişime daha yatkın olduğunu göstermektedir. Bunun yanında yaşı ileri olanlar ve tecrübeli bakım teknisyenleridaha çok temkinli ve savunmacıdırlar. (Şekil 7.7). Süpervizörlerin işi bireylere çok bağımlıdır. Süpervizörler TVB fikrini sağ duyularıyla desteklerler. Bunun yanında, her gün üretim ve kalite talepleriyle karşı karşıyadırlar. Bu nedenle, operatör ve bakımcıların TVB için serbest bırakılması veya ekipmanların yenileştirme için bakıma alınması fikrini güçlükle desteklerler. Etkin iki yönlü bir iletişim değişime olan direncin kırılması için gereklidir. TVB sürecinde yer alan kişilerin, TVB nin neyle ilgili ve şirket için ne olduğunu ve daha çok bireyler olarak ne kazanacaklarıyla ilgili bilgileri olmalıdır. Direnç tartışma ortamında yapılacak açıklamalarla kırılmalıdır ve genel mutabakat sağlanmalıdır. (Şekil 7.8).

156

Şekil 7.7 TVB yi nasıl görüyorlar

KÖTÜ İLETİŞİM = DİRENÇ

Değişim planları hakkında daha az şey biliyorum Daha çok “kanımca” Daha çok “şüphelerime göre” Daha çok “enerjinin başka bir şeye yönlendirilmesi

Şekil 7.8 Direncin belirtileri

Şekil 7.9 direncin, çalışanların tümünün katılımıyla, onların kendilerini bu işe adamalarıyla ve heyecan duymalarıyla kırılabileceğini göstermektedir. İletişim tek yönlü olarak insanları bilgilendirmeden ve değişime hazırlamadan daha ötede bir şeydir.

Şekil 7.9 Etkili iletişim (İki yönlü)

157

İnsanların değişim sürecinin bir parçası olmaya, kararlara aktif olarak katılmaya ve sonuçları etkilemeye ihtiyaçları vardır. Eğer saygıyla yaklaşılırsa, iki yönlü iletişim gerçekleşir. Yıllarca sistemde biriken safranın alınması gerekmektedir fakat çalışanlar gerçekte ellerindekini iyileştirmek isterler. Tipik bir raksiyon bir ekip liderinden 3 aylık TVB çalışmasının sonunda geldi, “TVB ekip çalışması üzerine kurulu olmasına rağmen bu gün sorun insanlar.”

Eğer Jack’a bir sorun söylenirse, onun negatif bir tutum içinde olacağı varsayılır. Bu tutumu takınması için haklı olabilir, çünkü yıllardır olanların etkisi altında kalmıştır. Negatif enerjinin pozitif enerjiye dönüştürülmesi zaman alacaktır. TVB Jack’i Şekil 10 gösterildiği gibi sol taraftan sağ tarafa geçirebilir. Belki dönüşümü etkileyen ve insan davranışını değiştiren anahtar kendini diğer insanların yerine koymaktır. Şekil 7.11 bu noktayı açıklamak amacıyla yapılmış ve şunları önermektedir:

NEGATİF POZİTİF1. Safha: Bilinçsizlik İlgisiz

Yeni fikirler aranıyor

2. Safha: Kabul ve hazırlık Alaycı ve Çalışmaz görüşü hakim

Fiili öğrenme

3. Safha: Gerçek hayata geçiş Ayın çeşnisi

Tarafsız test

4. Safha: Kalkış Başarısızlıklara ışık tutma

Çalıştırma

5. Safha: Sürekli iyileştirme (Her zaman yaptığımız gibi)

Rafine etme, iyileştirme

Şekil 7.10: Değişime karşı zaman içindeki tavır değişikliği ilerlemenin göstergesidir

“Kendimi çok iyi biliyorum ve sizi iyi tanıyorum. Fakat, benim hakkımda ne düşündüğünüzü bilmiyorum ve kendiniz hakkında ne düşündüğünüzü de bilmiyorum!”

Şekil 7.11: Resmi bütünleme

158

Ödül kendimizi diğerlerinin gördüğü gibi görmektir.

Şekil 7.12 gerçek bir kapsam çalışmasında, algılamanın dağılımını göstermekte ve gerçeğe ışık tutmaktadır:

% 70 i kendisini cesaretlendirilmiş ve bağlanmış hissetmektedir; Sadece % 8 i ne cesaretlenmiş ne de bağlanmış hissetmektedir; TVB değişimin önündeki 7 engelden altısını adres göstermektedir.(Şekil 7.13)

Şekil 7.12: İnsanların algılamaları ve duygularının dağılımı

Şekil 7.13 değişimin önündeki 7 engeli göstermektedir. (Bu çalışmada 48 ifade cümlesinden oluşan bir araştırma yapılmıştır)

Bakımcı Operatör Ana temassahısları

Toplam

7 İnsanlar gerçekte ne düşündüklerini söylemiyor

% 80 % 81 % 55 % 69

10 Beceriler sistematik öğrenme yerine zamanla gelişiyor

% 40 % 85 % 64 % 67

18 Departmanlar arası iletişim zayıf % 100 % 63 % 48 % 64

1 Üretim ve bakım ayrı imparatorluklar % 93 % 41 % 58 % 59

31 Çok fazla girişim yüzünden çile çekiyoruz

% 60 % 78 % 42 % 59

21 Bir vardiyada öğrenilen dersler diğerine aktarılmıyor % 87 % 37 % 61 % 57

33 İşi organize ederken ortaya çıkan sorunlarla açıkça ve dürüstçe yüzleşilmiyor

% 40 % 56 % 55 % 52

Şekil 7.13: İlerlemeyi neler engelliyor

Şekil 7.14 de ise ilerlemeye katkı sağlayacak 7 önemli olay gösterilmektedir.

159

Ana sonuçlar şöyle özetlenebilir:

Çoğunluğun duyguları iletişim ve birbirini anlamanın gidilecek yol olduğunu göstermektedir. (bakınız ifade 7, 18, 1, 21 ve 33);

Çoğunluk değişimin devam edeceğini umuyor (bakımız ifade 40, 47 ve 32), fakat bazıları hala direniyor çünkü gidilecek çok uzun bir yol olduğunu düşünüyorlar (bakınız ifade 31).

Bakımcı Operatör Ana temassahısları

Toplam

40 TVB yaklaşımını başlatmalıyız % 100 % 89 % 100 % 96

48 Standart yöntemler önemli görülmeli % 100 % 85 % 97 % 93

45 Şirket iş güvenliğini ciddiye almalı % 87 % 85 % 94 % 89

47 Şirket işi ilginç hale getirmeli % 100 % 93 % 76 % 87

32 İşinde çok sorun olana hoşgörülü davranılmalı % 60 % 78 % 85 % 77

43 Birim maliyetlerden haberdar edilmeliyim

% 87 % 70 % 70 % 73

42 İşimin çoğu planlanabilir % 53 % 78 % 76 % 72

Şekil 7.14: İlerlemeye ne yardımcı olur?

Şekil 7.15 de 20 cümle üzerinden çıkartılan sonuçlar, çalışanların çeşitli durumlarda ne hissettiklerine dair duygularının gücünü göstermektedir.

Benim duygularımı Bakımcı Operatör Ana temassahısları

Toplam

Nasıl kullanıldığım etkiler % 45 % 38 % 30 % 36

Ekibin nasıl çalıştığı etkiler % 55 % 38 % 40 % 42

Yönetimin nasıl çalıştığı etkiler % 37 % 40 % 34 % 37

Şirketin nasıl çalıştığı etkiler % 36 % 44 % 24 % 34

Düşük olan oranlar iyi olarak algılanmalıdır

Şekil 7.15 Çalışanların duygu ve düşünceleri

Kapsam çalışmasının diğer ana parçası mevcut TEV değerini ve potansiyel TEV değerini belirlemektir. (Bakınız basamak 3 Şekil 7.2)

TEV değeriyle ilgili çok çabuk bilgi edinmenin yolu, gerçek durumu görmek için, bir vardiya boyunca makina/hat/süreç üzerinde çalışma yapmaktır.

Şekil 7.16, 7.17 and 7.18 bir kağıt fabrikasında böyle bir çalışmayla ilgili elde edilen değerli sonuçları göstermektedir.

Şekil 7.19 ve 7.20 5 aylık referans alınan bir dönemde yapılan duruşlar ve ıskarta kayıplarıyla ilgili analiz sonuçlarını göstermektedir.

160

Şekil 7.16 Hat çalışması: 6 büyük kaybı belirleme

Şekil 7.17 Hat çalışması özeti

Şekil 7.21 ve 7.22 bu üretim hattında sorunu çözmek için dört vardiyada pilot projenin nasıl organize edildiğini göstermektedir. Burada 16 hafta boyunca TVB sürecinin dokuz basamaklı yapısı kullanılmıştır. Ana nokta her vardiyanın 16

161

hafta boyunca kendilerini TVB sürecine adamış olmalarıdır. Bu süre içinde zamanın % 10 u süreci öğrenmeye ayrılmıştır.

Şekil 7.18 TEV hesaplamaları için hat çalışması

Şekil 7.19 Duruş analizi: 1 ocak-31 mayıs arası

Şekil 7. 20 Iskarta analizi

162

Hayatın bir gerçeği olarak iyileştirmeye kendinizi adamadıkça sürdürülebilir bir iyileşme sağlayamazsınız. Diğer çalışmalar arsında bu yapılamaz. Eğer yönetim bu gerçeği kabullenmez ve sahiplenmez ise, ciidi olarak TVB sürecine başlamamayı düşünürsünüz, çünkü o başarısız olacaktır.

Şekil 7. 21 Üretim hattı yerleşimi: Önerilen pilot alan

Şekil 7.22 Pilot proje yapısı

163

Dört günlük atölyeli deneyim çalışması

Gerekli bağlılığı sağlayacak son aşama fabrikada, canlı ekipman üzerinde dört gün sürecek ve deneyim kazandıracak TVB atölye çalışmasıdır. Katılımcılar kıdemli yöneticilerden, TVB yönetici adaylarından, varsa sendika temsilcilerinden, ve bazı ileri gelen operatör ve bakımcılardan oluşmaktadır. Çalışmanın kapsamı Şekil 7.23 de katılımcılar ise Şekil 7.24 ve Şekil 7.25 de verilmektedir.

1. Gün 2. Gün 3. Gün 4. Gün

TVB ye giriş

Kimin işi

TVB nin ilkeleri

Sunum TEV Proje yönetimi

Kısa özet

Pilot üniteyi ziyaret vce planı Planlama

Ekipman tanımları

Ölçüm dönemi

*Tarihi kayıtlar *TEV ölçümleri *6 Kaybın Belirlenmesi

TVB faaliyet kartlarını oluşturma

Ölçümleme ve durum belirleme dönemlerinin birleştirilmesi

Destekleme teknikleri

* 5 Neden * P-M analizi * Görsel yönetim

Soğuk çalıştırma sunumu

Sendika sunumu

Gözden geçirme ve ana noktalar

Kimin işi

TVB teknikleri ve 9 basamaklıİyileştirme planı

5S/CAN DO

Olay hikayeleri

Ekip çalışması aktif dinleme

Sedikacılara brifing

Durum belirleme dönemi

Kritikliği değerlendirme

Durum belirleme

Yenileştirme planı

Varlık koruma

Problem önleme dönemi

*En iyi uygulama

*Problem çözme

Sunum hazırlama

Pilot ve 4 aşamalı başlangıç

Pilot projenin desteklenmesi

Kursun değerlendirmesi

Kapanış

Şekil 7.23 TVB 4 günlük atölyeli deneyim çalışması

Yönetim DirektörüÜretim Direktörü

Bölüm Yöneticileri x 3Tasarım Müdürü

Mühendislik Bölümü MüdürüMakina Mühendisi

Hat Operatörleri/Bakımcılar x 8

TOPLAM KATILIMCI SAYISI=16

Şekil 7.24 Dört günlük atölye çalışmasının katılımcıları

164

Satış ve Pazarlama MüdürüTeknik Departman Temsilcisi

Geliştirme MüdürüMüşteri Hizmetleri Müdürü

Ticaret MüdürüFinans Müdürü

Yeniden Üretim MüdürüBilgisayar Sistemleri Geliştirme Süpervizörü

Tasarım ve İyileştirme SüpervizörüCAD Tasarımcı

Teknik Departman SüpervizörüVeri ve IT Süpervizörü

Şekil 7.25 Ana Temas şahısları eğitiminin katılımcıları

Bu çalışmanın amaçları şunlardır:

TVB nin doğru şekilde anlaşılmasını sağlamak ve pratiğe dökmek; TVB yöneticiliğine adaylara, TVB nin kapsamını ve içeriğini vermek ve çok

yönlü, yani çeşitli alanlarda bilgisi olan ekiplerin davranışlarını etkilemek; En azından atölye çalışmasının % 70 i TVB sürecini o fabrikanın pilot ekipmanı

üzerinde yürütülmektedir. Böylece katılımcılar TVB yi “iş üzerinde” uygulamaya koyacaklardır.

Son olarak, Şekil 7.26 ve 7.27 de şirketin dümenindeki ekiple ilgili görev dağılımları şöyledir.

Yönetim Direktörü (Genel Müdür)Üretim Direktörü (Fabrika Müdürü)

Departman MüdürüTasarım Müdürü

Mühendislik MüdürüYerel Sendika Temsilcisi

Şekil 7.26 TVB dümen ekibine örnek

Kapsam çalışmasının başlangıç programı dahil, tüm anahtar noktaları Şekil 7.28 de verilmektedir. Bu şekil TVB ile ilgili ilk altı aylık dönemde yapılacak yerel faaliyetleri çubuk grafik olarak göstermektedir. Bunun amacı, yönetimin işin arkasında durmasını sağlamak ve Pilot projede yürütülecek TVB sürecinideneysel olarak öğrenebilmek için, denemeye ve kanıtlamaya yarayacaktır.

Pilot proje sırasında, yaygınlaştırılması düşünülen TVB politikası destek sütunların parçası olarak geliştirilecek ve gelecekteki politika olarak sürdürülecektir. Bununla ilgili detaylar sekizinci bölümde anlatılacaktır.

165

Aşağıda verilenler XYZ şirketi, TVB dümen ekibinin görev tanımlarıdır. Bu grup 6 kişiden fazla olamaz

Yönetime (Kuruluna) düzenli olarak TVB ile ilgili güncel ilerleme raporu vermek XYZ şirketindeki TVB faaliyetlerinin iletişimini ve koordinasyonunu sağlamak TVB faaliyetlerini desteklemek için alt yapıyı hazırlamak, kaynakları temin etmek ve ana başarı

faktörlerini kabul etmek TVB ve 5S/CAN DO denetimleri/gözden geçirme ve ölçümleme süreçleri için gerekli yapıyı ve

monitörleri kurmak TVB ve 5S/CAN DO eğitim programları, malzemeler, prosedürler ve tamamlanma kriterlerini

oluşturmak (Başlangıçtan sürekli iyileştirmeye kadar) TVB pilot projesi ve 5S/CAN DO ile ilgili ilerlemeleleri güncel ve detaylı olarak sağlamak İlerlemenin önüne çıkacak barikatleri tespit etmek, mutabakat vararak gereğini yapmak TVB pilot proje toplantılarının tarihlerini onaylamak, bu toplantıların yapılmasını sağlamak,

yenileştirme amacıyla ekipmanlara müsaade vermek XYZ şirketinin operasyonları için TVB prosedürleri ve politikaları oluşturmak

Şekil 7.27 Dümen ekibi görev tanımları

Yönetimin mutabakatının sağlanması

Rotanın denenmesi ve kanıtlanması

Pilot süreç1.

Hafta2.

Hafta3.

Hafta4.

Hafta2.Ay

3. Ay

4. Ay

5.Ay

6.Ay

Kıdemli yönetici eğitimi ****Kapsam çalışması ***********Yönetimin gözden geçirmesi ****Bilinçlenme ve iletişim ***An temas sahısları eğitimi ********Pilot projenin başlatılması **********************Ünitede temizlik 5S/CAN DO **********************Proje yönetimi ve koçluk **********************Yaygınlaştırmanın formülü ************Yönetimin gözden geçirmesi ve yaygınlaştırmayı onaylaması

***

Şekil 7.27 Tipik TVB takvimi

7.3 Rotanın denenmesi ve kanıtlanması ( Şekil 7.1)

Yönetimin kapsamlı çalışma planını kabul etmesinin ardından, pilot proje ve beraberinde 5S/CAN DO iyileştirme bölgelerinde hareket başlatılacaktır. Beraberinde aşağıdaki destek faaliyetler gerçekleştirilecektir:

Ana temas şahısları, dümen ekibi, ana ekipler ve yöneticilerin 4 günlük atölye çalışmasıyla birlikte bilinçlendirme ve eğitim derhal başlatılmalıdır;

Yayılma planının geliştirilmesi; İş sırasında koçluk; Dümen ekibi/denetim, gözden geçirme.

Pilot projelerin kendileri iyileştirme sürecini desteklerler:

Ana ekiplerin eğitimi

166

Ana ekibe, ekip liderlerine ve TVB yöneticilerine iş koçluğu TVB ilkelerini engelleyen işlerin belirlenmesi TVB nin mevcut sistemler ve prosedürlerle bütünleştirilmesi TVB nin tüm alanda sistematik iyileştirmeye desteğini sağlamak için yayılma

planı ve politikasını geliştirmek

TVB sürecini stratejik bir niyetten herkesin katıldığı bir duruma, yani gerçekleşen bir olay haline getirmek esaslı aşamalardan biidir. Bu aşamada TPMalt yapısı da şekillenmektedir. Yani dümen ekibi, TVB yöneticisi ve TVB nin detek sütünları belirlenmiştir.

TVB pilot eğitiminin amaçları vardır:

İletişime ve bilinçlenmeye yol açmak; Seçilen pilot projeleri iyileştirme planıyla geliştirmek, Bunları yaparken 9

basamaklı iyileştirme planını kullanmak ve ölçümleme dönemi, durum tespiti dönemi ve problem önleme dönemlerini geçirmek;

Fabrika çapında 5S/CAN DO felsefesini kullanarak, tasarım, geliştirme ve iyileştirme de kullanmak;

İlerlemeyi kayda almak için özel denetim ve gözden geçirmelerle performans ölçümünü kurmak; TVB yi destek sütünlar, sorumluluklar ve koçluk yaparak fabrika çapında büyütmek için alt yapı kurmak;

Deneyim kazanmak ve anan öğrenma noktalarını belirlemek; Etkin iyileştime için hızlandırıcılara unsurlara ışık tutmak; Daha önce tanımlanmış politikaların uygulanıp uygulanmadığından emin

olmak; İlerlemeyi dümen ekibiyle birlikte gözlemek ve gözden geçirmek.

Tablo 7.1 de gösterildiği gibi, ana ekipler maliyetsiz veya düşük maliyetli iyileştirmeleri pilot uygulama yardımıyla, 12 veya 16 hafta içindegöstereceklerdir. Bu süre içinde, onların dokuz basamaklı planı sekiz kez daha takip etmeleri gerekecektir. Bu periyodun sonunda, önerilerini geri bildirimle gelecek işlere yaraması için yapacaklar ve görüşleri TVB nin etkinliği için gerekli olacaktır.

HaftaNo

Kapsam Destek faaliyetler

1Başlangıç eğitimleri ve pilot uygulamanın seçimi Ekipman tarihçesi TEV tanımları

2-3 TEV in geliştirilmesi/ 6 kaybın belirlenmesi TVB faaliyet kartı

4-5 Kiritikliğin kabulü Durum belirleme 5S/CAN DO temizlik faaliyetleri

6-7 İyileştirme planı / Varlık korumaİyileştirme planıVarlık koruma eğitimi

8-9 En iyi uygulamanın belirlenmesi / problem çözme

Yenileştirme faaliyetleriİyleştirme denemeleriTek nokta dersleriGörsel destek ve yardımlar

10-11 Geri bildirim için sunum hazırlanmasıYenileştirme faaliyetleri (devam)İyileştirme denemeleri (devam)Eğitim planı

12 Soğuk çalışmanın geri bildirim sunumu

Tablo 7.1 Tipik TVB pilot proje takvimi

167

Beraberinde takibeden dönemde, o bölgedeki tüm saha personeli genel bilinçlenme dersleri ve temizlikle başlayan işyeri organizasyon faaliyetleriyle ilgileneceklerdir. Bu durum öğrenilen ana konuların pekiştirilmesine, ev sahipliğinin standartlarının yükselmesine ve sahaya sahip çıkılmasına katkıda bulunacaktır. Faaliyetler çok detaylı, yapısal denetimleri ve gözden geçirmeleri, 5S faaliyetlerini kapsamakta ve deneyimler kazanılmaktadır.

İyileştirme bölgesinin geliştirilmesi

Pilot uygulama boşlukların görülmesine yarayacaktır. Yönetim standartlarının yaratılmasıyla sonuçlanacak ve iyileştirme politikalarının oluşumuna katkıda bulunacaktır. Bakınız Tablo 7.2.

İyileştirme bölgesindeki iyileştirme süreci bu standartlarla ölçülecektir. Eğer yukarıdan aşağıya yönetim iş tanımları ve personel geliştirme planları başarıyı yansıtacak şekilde düzeltilirse, bu durum tepeden aşağı ve aşağıdan yukarıya sistemin tanınmasını sağlayacaktır.

168

Tablo 7.2 aşağıdan yukarıya standartlarErk

en e

kipm

an

yönet

imi

Tas

arım

te

knolo

ji v

e pro

je y

önet

imi

kayı

pla

rına

karş

ı fa

aliy

etle

rde

bulu

nur

Kay

ıpla

rı ö

lçm

ek

ve a

zaltm

ak içi

n

faal

iyet

lerd

e bulu

nur.

Eki

pm

an

yönet

imin

dek

i ro

lleri b

irle

ştirir.

Ve

bilg

i baz

lı si

stem

kura

ra

Kirlil

ik

kayn

akla

rını yo

k et

emk

için

fa

aliy

etle

r ta

sarlar

sıfır

duru

şu d

este

kler

Gel

ecek

teki

şi

rket

in

tepki

lerini,

bel

irle

r. E

rken

ürü

n y

önet

imi

uyg

ula

r

Süre

kli bec

eri gel

iştirm

e

İş g

üve

nliğ

ini

bel

irle

me

Ger

çek

ve

mucu

t duru

mla

gel

ecek

içi

n iş

güve

nliğ

i ko

nula

rını

değ

erle

ndirir

İş g

üve

nliğ

i risk

ini az

alta

n

ve k

işis

el

dav

ranış

ları

teşv

ik e

den

fa

aliy

etle

r ya

par

Prose

dürler

i sa

flaş

tıra

n,

risk

leri a

zaltm

ak

için

gör

sel

işar

etle

r ku

llanan

ve

bili

nçl

enm

eyi

sürd

üre

n

faal

iyet

ler

Gel

ecek

teki

çe

vre

ve

güve

nlik

ih

tiya

çlar

ını

tanım

lam

a ve

N

orm

ali

bel

irle

me

Göre

v gel

iştirm

e

Var

diy

alar

ara

sı

mev

cut

pra

tikl

eri

ola

ğan

laşt

ırm

a fa

aliy

etle

ri y

apar

Öz

reka

bet

i ve

iş

letm

e ve

tem

el

bak

ım

tekn

ikle

rini

stan

dar

tlaş

tırm

a fa

aliy

etle

ri y

apar

Bas

itle

ştirm

e,

birle

ştirm

e ve

ort

adan

ka

ldırm

a fa

aliy

etle

ri y

apar

Norm

ale

get

iric

i ve

boş

luk

his

sedile

n

alan

lard

a eğ

itim

pla

nla

rını

gel

iştirir

Bak

ımcı

var

lık k

oru

ma

Kal

ite

bak

ımı

Tek

nik

dok

üm

anla

rı,

kritik

m

akin

alar

ı,

Kontr

ol

nkt

alar

ını ve

ko

ruyu

cu b

akım

ye

rler

ini

bel

irle

r

Hız

lı bozu

lmal

arı

anal

iz e

dip

ka

ynağ

ını

bel

irle

r ve

6

kayı

pla

ilg

ili

sevi

yele

ri

bel

irle

r,

kulla

nım

ı ko

layl

aştırır

Has

sasi

yeti

gel

iştirm

ek içi

n

doğru

tas

arım

ve b

ilgi baz

ında

ger

i bild

irim

de

bulu

nur

Tek

nik

dok

üm

anla

rı

gel

iştirir

anla

may

ı ve

sa

hip

lenm

eyi

artt

ırır

Plan

lı bak

ım

Bak

ım

yenile

ştirm

e ve

kr

itik

sis

tem

günce

llem

eler

ini

yapar

Hız

lı bozu

lmal

arı

ince

ler

karş

ı önle

mle

r

gel

iştirir,

doğru

ku

rulu

m

par

amet

rele

rini

gel

iştirir

Ter

mom

etre

yi,

enje

ktör

st

andar

tlar

ını,

tepki

süre

sini ve

ger

i bild

irirm

isa

ğla

r

Düze

nsi

z ka

yıpla

rı ö

nle

r (d

uru

ş an

aliz

leri,

par

çanın

duru

muna

göre

değ

iştirm

eler

)

Oper

atör

va

rlık

ko

rum

a

İlk

tem

izlik

iş

lerini ya

par

ek

ipm

anın

duru

muna

değ

er

biç

er

Har

eket

in

kayn

ağıd

ır

Günde

bir e

lma

stan

dar

dın

ı uyg

ula

r ve

gör

sel ve

rile

ri

kulla

nır

Ter

mom

etre

st

andar

tlar

ını

kulla

nır

TEV

Odak

lanıla

n

iyile

ştirm

e

Tek

nik

pro

ble

m

ve iyi

leşt

irm

e fa

aliy

etle

rini

yayı

lma

aşam

asın

da

des

tekl

er

kirlili

kler

in

kayn

akla

rını

göst

erir

Ben

zer

ekip

man

lara

bilg

i tr

ansf

eri

yapar

Des

tek

pro

ble

m

ve iyi

leşt

ime

faal

iyet

lerine

odak

lanır

Ted

arik

zi

nci

rindek

i ka

yıpla

rına

odak

lanır.

Gel

ecek

teki

m

üşt

eri

ihtiya

çlar

ını

bel

irle

r

Kay

ıp d

ağılı

mı

Kay

ıp

sevi

yele

rine,

önce

likle

re

vard

iyal

ar a

rası

ra

kam

lara

ve

ilerlem

e ra

por

una

ışık

tu

tar

İş g

eliş

tirm

e sü

reci

nin

her

se

viye

sinde

ekip

baz

lı per

form

ans

yönet

imin

i sa

ğla

r

Gel

eceğ

in iş

pla

nla

mas

ını ve

ka

yıpla

rın

azal

tılm

ası

hed

efin

i birle

ştirir

Gel

ecek

teki

m

üşt

eri

bek

lentile

rini

aşm

ak a

mac

ıyla

gel

ecek

vi

zyonunu

tanım

lar

Adım 1 2 3 4

170

8TVB sürecini yönetme

8.1 Geleceğin vizyon, planlama ve kontrolu

TVB yi bir kuruluşta başlatmak gelecek vizyonuile başlar ve bu Şekil 8.1 de çok açık kelimelerle ifade edilmiştir. TVB nin gerçekleştirilmesi için sürekli iyileştirme alışkanlığı kazandıracak gerekli tüm araçlar daha önceki konularda tartışılmıştır. Bunlar Kaizen ruhunun bedenidir ve belirli bir yaklaşımla gereçeğe dönüştürülebilir. Asıl nokta, insanların daha önce işleri yapmakta kullandıkları yolları değiştirmek istemeleriyle sürdürülecektir.

Şekil 8.1 Kazan kazan kontratı vizyonumuzu başlatma kıvılcımı

171

TVB nin başlatılmasıyla bazı önemli değişiklikler olmaya başlayacaktır. Bu değişikliklerin getireceği yararlar Tablo 8.1. de gösterilmektedir. Planlama, organizasyon ve kontrol gerekli ön şartlardır:

Kolaylaştıran Sonuç

* Makina etiket kapasitesine yakın çalışıyor* İyileştirme fikirleri genellikle operatörlerden geliyor* Arıza oranı azalmış* Makina ihtiyacımıza insanlarımızla adapte olmuş* Operatörler sorunları kendileri çözüyor* Temizlik ve sürekli iyileştirme gururu* Mevcut fabrikada daha fazla üretim

* Kapasiteyi zorlama ihtiyacı azalıyor * Sahiplenme/başarı

* Ekibin öğrenme ve öğretme alışkanlığı* Makinamız daha iyi durumda

* Daha az gecikme ve duruş* Daha iyi çalışma ortamı* Dah çok kâr

Tablo 8.1 TVB yi kolaylaştıran konular ve sonuçları

Planlama başarmak için kaynakların gerçekçi ve uygun bir şekilde kullanılmasını ve işin düzenli olarak uzun vadede aralıklarla gözden geçirilmesini gerektirir.

Organizasyon rollerin açıkça dağıtılmasını ve kaynakların belirlenmesini gerektirir. Bunun yanında açık ve etkili anlaşılabilir çalışma yöntemleri bulunmalıdır.

Kontrolun “koordinasyon” ve “geri bildirim” gibi iki bileşeni bulunmaktadır. Kordinasyon bir sonraki aşamada neyin olacağı ve neyin etkili olduğuyla ilgilenir. Geri bildirim ise:

- Zaman maliyet ve kalite hedefleri ile ilgilidir- Başarısızlığın nedenlerini belirler ve yinelenmesini önler- Hedef işte meydana gelen kaynak sapmalarını veya artışlarını, değişiklik

ihtiyaçlarını ve uzmanların müdahalesine gerek olup olmadığını belirler.

8.2 Yönetici müdürlerin rolleri

TVB iyileştirmelerinde 3 boyut bulunmaktadır:

Yukarıdan aşağıya sürekli iyileştirme için gerekli ortamı yaratmak Aşağıdan yukarıya küçük grupların faaliyetleri Öğrenen organizasyonun yaratılması için öğrenilen derslerin bulunup

paylaşılması

Bu ilk olarak birim yöneticisi ve kıdemli yöneticilerle sağlanır. Yönetim önceliklerinin ve rollerin bir alt yapıyla birleştirilmesi Şekil 8.2 de gösterilmektedir. Bu ayni zamanda aşağıdan yukarıya ekip bazlı faaliyetleri hedef almaktadır. (bakınız Şekil 8.3).

172

Şekil 8.2 TVB alt yapısı sürekli iyileştirme için rollerin dağılımı

Şekil 8.3 Her seviyede ekip duygusunun verilmesi

173

Yukarıdan aşağıya

Taşıyıcı destekler, politikalar yoluyla her bir TVB ilkesinin iyileştirilmesinin koordinasyonuna odaklanmış ve onun uygulanmasına yardımcı olur. Politika,problem çözmeyle ilgilenir ve katı kuralları öncelikler ve standartlar yoluyla akıcı hale getirir. TVB politikanın yaygınlaşması için üst seviyedeki bir bakışı ilk basamaktaki yöneticiler ve destek araçlarla sahaya taşır. Bu standartlar 7. bölümde verilmişti.

Aşağıdan yukarıya

İlk basamaktaki yöneticiler fiziksel olarak bölünmüş ve iyileştirilecek alanlara bakarlar. Onların rolü farklı disiplinlere sahip 5 ile 7 arasında çalışandan oluşan ekiplerin kapasitelerini yükseltmektir. Bu ekipler zamanlarının en az % 5 ini sürekli iyileştirmeye ayırmalıdırlar.

Kurumsal öğrenme

Sıklıkla ilk basamaktaki yöneticiler gelişmenin önündeki engeller gibi görülürler. Gerçekte, “Ölçülen şey dikkat gerektirir.” Genellikle ilk basamak yöneticileri yük altında yanlız bırakılmışlardır. Yapılamayan iş ihmal edilir. Bunun dışında herşey hoş görülür.

TVB kalite ile ilgili kilometre taşlarını kullanarak, ilerlemeyi ölçer (bakınızŞekil 8.3). Şekil 8.4 ve Şekil 8.5 bir iyileştirme bölgesinde işe başlamak ve denetim yapmak için örnek kontrol listeleridir. Bunun yönetimle aktif bir iş birliği gerektirmesi nedeniyle, ilerleme oranı yukarıdan aşağı ve aşağıdan yukarı ayarlamanın ölçüsüdür. Yani bir ilerleme oranı kurumsal öğrenmenin ölçüsüdür. (bakınız Şekil 8.6).

TVB İYİLEŞTİRME BÖLGESİ DENETİM/GÖZDEN GEÇİRME LİSTESİKilometretaşı: Planlama/Mobilizasyon Seviye:Bölüm: Bölge:Denetçi: Tarih:

Gözden geçirme noktası Değerlendirme Bulgu

1 İyileştirme bölgelerinin tanımı iyi yapılmış mı? Evet Hayır

2 Bölgelerin üretim kapasiteleri ve darboğazlar tanımlanmış mı?

3 Dokümanlarda eksiklik var mı?

4İyileştirme bölgelerinin yararları değerlendirilmiş mi? Doküman düzenlenmiş mi, öncelikler tanımlanmış mı?

5 Gelecek TVB vizyonu belirgin mi?

6 Geliştirme bölgesine ekip liderleri tahsis edilmiş mi?

7 Basitleştirme kaynakları ve sorumlulukları belirlenmiş mi?

8 Firma ölçeğinde faaliyetlerle ilgili bir takvim düzenlenmiş mi?

9 Mevcut ev sahipliği seviyesiyle ilgili bir değerlendirme yapılmış mı?

10 TVB veri merkezi kayıtları güncel mi?

11Ekip lideri tarafından her iyileştirme bölgesiyle ilgili ilerleme basamakları tanımlanmış mı?

12 Ekiplere brifing verilmiş mi?

Şekil 8.4 Mobilizasyon dönemi denetim listesi

174

TVB İYİLEŞTİRME BÖLGESİ DENETİM/GÖZDEN GEÇİRME LİSTESİ

Kilometretaşı: Başlangıç Seviye: 1ABölüm: Bölge:Denetçi: Tarih:

Gözden geçirme noktası Üst not Bulgu

1Her iyileştirme bölgesine bir ilan tahtası konulmuş mu? 5

3= Güncel4= Geliştirilmiş

2 İş güvenliği prosedürleri tanımlanmış mı? 5 3=Kullanılmakta olan5=Geliştirilmiş

3 İş yeri temizliği (CAN DO 1. basamak) 5CAN DO denetim sonuçlarına göre

4 Ekipmanın temizliği 5 5=Bakımlı

5 Vardiyalar arası süpervizör öncelikleri 5 3=Mutabakata göre yapılıyor mu?

6Sık olan sorunların belirlenmesi ve kök nedenlerin bulunması (6 kayıp)

53=Kayıtlı5=İyileştirilmiş

7 PLC/DCS yazılımlarının yedeklenmesi 5 3=Mevcuda göre

8Ekipman tanımları (şemalar, kritik alanlar, parametreler, değerler, akış şeması) 5

3=Kabullenilmiş5=Anlaşılmış

9Kontrol noktaları (Basınç, sıcaklık, devir ve koruyucu bakım planı 5 3= Var

10Ekipman tarihçesinde sorunlar kaydedilmiş mi, hızlandırılmış yaşlanma kayıtları tutulmuş mu? 5

3=Kayıtlar güncel5=Duruşlarda azalma

Toplam 50

Minimum geçer not toplamı seviye 1A için 30 ve seviye 1 B için 40 olmalıdır.

Derecelendirme prosedürler/sistemler bazında yapılmalıdır:

1. Yerinde yok ve nerede olduğu belli değil2. Zayıf, Yetersiz3. Bölümün ihtiyacını giderebilir, işletmenin gelişim için hedef planlarını sağlayabilir4. İyi anlaşılmış, tanımlanmış ve yapılmış5. İiy tanımlanmış ve sürekli iyileştirme için kayda geçecek bir performans

Şekil 8.5 İlk seviye aşağıdan yukarıya denetim kriterleri

Yönetimin rolü Şekil 8.7 de gösterildiği gibi 3 faaliyetle özetlenebilir.

Bu öncelikler sürekli iyileştirme master planıyla oluşan iş vizyonuna bağlantılıdır. Master plan, TVB değişim planında önerilen amaçların bir özetidir. Bunlar Tablo 8.2 de gösterilmektedir.

Master plan, ayni zamanda, taşıyıcı destek faaliyetlerini birleştirerek değişim takvimini teke düşürür. Planın her kilometre taşı, yönetim ekibinin işe hep birlikte asılmasını sağlar. Her kilometre taşına doğru ilerleme dört ayda bir yapılan tepeden tırnağa denetim ve denetim koçluğu süreci vasıtasıyla izlenir. Bu hem

175

yukarıdan aşağıya doğru uygulanan politikaların yeterli olup olmadığını ve hem de aşağıdan yukarıya doğru ilerlemenin bir göstergesidir. (Tablo 8.2).

Şekil 8.6 Denetim/gözden geçirme süreci: TVB ye ekiplerle bağlı

Şekil 8.7 Yukarıdan aşağıya destek rol ve süreçler

176

Kilometre taşları

Hedef Faaliyet Kazanç Süre

1 Başlangıç Herkesi dahil etmeTEV de + %10 ile % 15 iyileşme 1-2 yıl

2En iyi uygulamanın rafine edilmesi

Rutin faaliyetleri standartlaştırma ve basitleştirme

Gelişigüzel kayıplarda azalma, TEV de % 20 iyileşme

2-3 yıl

3 Kabiliyet kazanılması

Uzmanlığı 4. kilometre taşını başarmak için yeniden harekete geçirme

Daha az müdahale ile fabrika kapasitesinde artış

3-4 yıl

4 Sıfır duruş için savaşma

Sürecin optimizasyonu

Performansın son değerinden daha iyi değer elde etmeTEV de % 50- 60 iyileşme

4-5 yıl

Tablo 8.2 TVB Master planının temel yapısı

8.3 TVB fiyat/kazanç analizi

Ekipman kayıplarındaki düzelme etkisi her fonksiyona dokunarak,organizasyon içinde ki her sürece ve sisteme bakarak dalga dalga dağılır ve reaktif olarak katkıda bulunur. Ekipmanlar, TVB uygulamasıyla daha güvenilir hale geldiğinden, bu çalışma yöntemi kendini tekrarlamayacaktır. Kapıdan kapıya kayıplar % 55 de dururken, TEV değerini % 65 den % 90 a çıkarmanın fazla bir değeri yoktur. (Şekil 8.8)

Şekil 8.8 Değer akışı ve TEV

Bu işi adres göstermek için TVB şirket ölçeğinde kayıpları dört ana başlıkta toplar:

Ekipman Dönüşüm Malzeme Yönetim

177

Ekipman kayıpları

Bu başlık, 6 klasik kaybı, tasarımdan kaynaklanan kullanım zorluğu kayıplarını, kolay bakım yapamama, az güvenilir ekipmanlar ve iş güvenliği kayıplarını kapsar. Buna işgücü ve tüketildiğinde azalmayan türde diğer işletme kayıpları da dahildir. Bu kaynaklar iyi kullanıldığında rekabetçi kapasitenin atmasına ve geliştirilmesine katkıda bulunur.

Dönüşüm kayıpları

Enerji maliyetleri doğrudan ürün sayısıyla değişmez. Bazı işlerde, enerji maliyetleri % 80 oranında sabittir. Sonuç olarak, böyle maliyetler hacimle artarken yok edilemezler. Işıkları söndürerek enerji tasarrufu yapmaya benzemezler. İkincil duruşlar ve bakımla arıza duruşları azaltıldığında enerji kayıpları azalır. Hava kaçakları, bir kez yenileştirmeden sonra elektrik maliyetlerini düşürür. Aletlerin bakımlı olması ve tasarım enerji maliyetleriniolumlu etkiler.

Bakım malzemeleri üretim hacmiyle değişmez. Bu durum kirlenme, dur kalk operasyonlarının sıklığı, korozyon ve kırılganlık, eğitim, üretimde değişkenlik ve insan hataları ile artar. Bu maliyetler dikkat edildiğinde azalırlar.

Malzeme kayıpları

Sıklıkla cironun % 50 sini bulur. Ürün tasarımı, iyileştirme süreci ve geliştirme işleriyle ilgili uygulamalar malzeme kayıplarını etkiler.

Yönetim kayıpları

Bu kapsamı etkileyen diğer, değer zinciri kayıpları şirketin müşteri beklentilerine verdiği tepki sırasında ortaya çıkar. (bakınız Şekil 8.9). Mesela, mevcut TEV sonuçları birim maliyeti 2.10 € da oluşturursa (Şekil 8.10), iyileştirlmiş bir TEV değeri, potansiyel olarak birim ürün maliyetini 2.00 € ya düşürecektir. Bu müşterilere yansıyacaktır.

Şekil 8.9 Müşteri işimizi yönlendiriyor

Eğer fazla üretilen ürün satılamazsa, yönetim bu birim fiyatlarla mümkünse başa çıkabilmek için, yeterli olmasada genel giderleri yeniden yapılandırmak zorunda kalacaktır. Bu durumda maliyet 2.05 € olacaktır. Sürekli iyileşmenin

178

sağladığı bolluğun getirdiği başka gizli kayıplar da bulunmaktadır. Talebin arttırılması birim başına 5 centin kaybedilmesini kurtaracaktır.

TEV %80 %88(Çok üretmek, a)

%88(Kısa sürede üretmek b)

A Çıktı 100 110 100

B Sabit maliyetler 100 110 105

C Değişken maliyetler 100 110 100

D Toplam maliyet 210 220 205

E Birim maliyet (D/A) 2,1 € 2,0 € 2,05 €

F Katkı payı 1,05 1,15 1,10

G Birim satış fiyatı 3,15 3,15 3,15

H Toplam katkı payı (FXA) 105 126,5 110

I Sermaye geri dönüşü - +%20 +%5

Örnekte

Ayni zamanda % 10 daha fazla üretmek birim başına 20 cent kazandırıyor Ayni ürünü % 10 daha az sürede üretmek birim başına 5 cent kazandırıyor Şirketinizdeki durum nedir?

Şekil 8.10 TEV/kayıp ilşkisi

Kayıplarda öncelik

Kayıp modellemesi, mevcut ve tahmini TEV değelerinin ve üretim hacminin yardımıyla potansiyel maliyetin, mevcutla mukayese edilmesine imkan sağlar. İyilerin en iyisi ve ortalama TEV iyileşme eğrileri kullanarak, ileride TEV in iyileşmesi durumunda nakit akışında olacak kazancı ön görmek mümkündür. Kayıpları önlemenin bu kısmı, ilgili TVB tekniklerine bağlanabilir ve kaynakların göreceli olarak yönlendirilmesine katkıda bulunur. Daha sonra taşıyıcı destekler yardımıyla saha ekiplerine aktarılır.

179

8.4 TVB vizyonunu başarmak için adımlar

TVB yi iyileştirme tecrübeleri dünya klasında performansın rastgele oluşan düzensiz kayıpları önlemekle başladığını göstermektedir. Bunlar bir kez kontrol altına alındığında, kronik kayıpları önlemek kolaylaşmaktadır. Düzensiz kayıplarıönlemek için iki ana yardımcı bulunmaktadır:

Ekipmanın durumunu düzeltmek İnsan hatalarını önlemek

TVB tekniklerini kullanarak, bu noktaya geliş 3 yıl civarında sürmektedir. Bu iş master planın ilk iki kilometre taşı içinde ki konulardır. (Şekil 8.11):

Herkesi dahil etme Rutin faaliyetleri standartlaştırma ve basitleştirme

Aşağıdaki yardımcı unsurlarla, TVB master planına ait hedefler, yönetim ekibinin vizyonunu pratiğe dönüştürür.

Öncelik vererek Umutları arttırarak Ödüllendirerek ve takdir ederek

Sonuç olarak, beceriler sürekli olarak gelişir, öyle ki:

Operatörler teknisyen olurlar; Bakımcılar mühendisleşirler; Süpervizörler yöneticileşirler; Yöneticiler müteşebbis hale gelirler.

Şekil 8.11Kilometre taşları

180

Şekil 8.11 (Devam) beceri geliştirme

Tablo 8.3 de verilen şema TVB vizyonunu yönetici adaylarının dikkatine sunmaktadır.

Giriş (pilot)En iyi uygulamanın standartlaştırılması

Yetenek geliştirilmesi Sürekli iyileşme

TVB yöneticisi tarafından sürdürülen

Üretim odaklıSeçilen bölgede ve operatörlerle yapılan iyileştirme çalışmaları

Bakım odaklıseçilen bakımcılarpilot ekiple birlikte çalışıyor

Yönetim odaklı,uzun soluklu politikaları ve yapıyı desteklemek

Süpervizör ve TVByöneticisi tarafından sürdürülen

Tüm departmanlar iyileştirme faaliyetlerine katılıyor

Bakım bölümü fabrika çapında projeleri ve planlı bakımı yürütüyor

Yönetim kaynaklarının ve ilginin harekete geçirilmesi

Süpervizör tarafından sürdürülen

Tüm çalışanlar TVBkavramını kullanıyor ve standartları oluşturuyor

Operatör ve bakımcılara bakım işlerinde eğitim verilerek beceri kazandırılması

Ekip çalışmasını, eğitimi ve becerileri cesaretlendirmek,

Küçük bir grup bakımcı operatör tarafından yürütülen

Otonom küçük gruplar faaliyetleri geliştiriyorErken problem tespiti ve çözümü

Ekipman ömür boyu maliyetini düşürmek

Dünya klasında performans için çabalamak

Tablo 8.3 TVB vizyonunu gerçekleştirmek için basamaklar

8.5 Yönetimin yapısı ve süpervizörlerin rolleri

Fabrika seviyesinde uygulanan bir TVB projesiyle ilgili hikaye Şekil 8.2 de gösterilmektedir. Burada açıkça üst yönetimin daha önceki bölümlerde sözü edilen konularla ilşikileri gösterilmektedir.

181

Yönetimin ve süpervizörlerin ana temas noktaları olarak rolleri ve sorumlulukları konunun önemli olması nedeniyle tekrarlanmaktadır:

İnsanların TVB eğitimlerine katılımlarının sağlanması Ekipmanların yenileştirme ve sürekli bakım faaliyetleri yapılabilmesi için

durdurulmalarına müsaade edilmesi Teknik ve tarihçeli kayıtların tutulmalarının sağlanması Fabrika veya hat üzerinde TEV değerlerinin hesaplanması Ticari veya pazar faaliyetlerinin kazançlarının tanımlanması Bilginin görsel yönetiminin sağlanması TVB kamu oyu yaratılması, bilinçlendirme ve iletişim Vardiyalar arası haberleşme TVB faaliyetleriyle ilgili lojistik ve yönetici faaliyetlerinin desteklenmesi En iyi uygulamanın standartlaştırılması Yedeklerin belirlenmesi ve tüketim oranlarının çıkarılması Sağlık ve iş güvenliği eğitim ve politikalarının oluşturulması Problem çözme ve çözümlere katkı

Yönetici ve süpervizörler için Şekil 8.12 de dramatik bir mesaj verilmektedir.

İhtiyaçımız:

Dünya klasında üretici olmak

Beklenen sonuçlar:

Tam zamanında, yalın üretim, tek parça akış

Başarı için ön koşul:

Aşağıdaki 6 kaybı kaldırmadıkça günlük, haftalık üretim planlarımızı yapmada başarısız olacağız:

Duruşlar Kurulum ve ayar işlemleri Boşta çalışmalar ve ikincil duruşlar Azaltılmış hız Kusurlu ve yeniden yapılan üretim Devreye girerken yapılan kalitesiz üretim

Bu kayıplar TVB iyileştirme planıyla sistematik olarak ortadan kaldırılacak. Bu durum iyileşmiş TEV değeriyle görülebilecek.

Seçeneğimiz ne?

% 100 yönetimin desteği ve TVB nin süpervizörlüğü

Veya:

Arızalara devam

Şekil 8.12 Yönetim tercihi

182

8.6 TVB nin önündeki bariyerler

Kaçınılmaz olarak, bir işletmede ana değişiklikler yapıldığında bir şüphe ve muhalefet oluşacaktır. Buna 7. bölümde yer verilmişti. Şüphelerin bazılarıaşağıda verilmektedir:

Yönetimler sorunların ortadan kaldırılmaları yerine, hemen giderilmesinde sabırsız davranmaktadır.

Ben çalıştırırım sen onarırsın, ben değer üretirim, sen tüketirsin şeklinde davranılmaktadır.

Bakımcılar operatörler işimizi elimizden alıyorlar diyorlar. TVB bir personel azaltma programıdır. TVB maliyetleri azaltmaya yönelik bir programdır. TVB operatörlerin bakım işlerini yapmaları için düzenlenmiş gizli bir

programdır.

Erken aşamalarda, eğer iletişim zayıfsa, direnç kaçınılmaz olacaktır. Açık düşünce TVB yi mutlak ve hayati vazgeçilmez olarak görmektedir.

8.7 Enformasyonun görünür hale getirilmesi

Tartışmaları güçlendirmek için, sözlü olarak talimatların yeterli olamayacağı durumlarda görünebilir bilgi kaynaklarının önemi büyüktür. Japon girişimcilerin TVB nin ilk uygulamaya başladığı dönemdeki öğrendikleri önemli derslerden biri duyma yerine görmenin kullanılmasıydı. Bununla ilgili bazı örnekler aşağıdadır:

TVB ekipman veya faaliyet kartı el yazısıyla olmalı, ekipmanın durumunu doğru olarak göstermeli, ilerleme ve başarılanlar yazılmalı ve çalışma alanında bulunmalıdır.

Çözülen problemlerin örnekleri veya çözüm bekleyen sorunlar görsel olmalı Eğitim kayıtları basılmış olarak görsel hale getirilmeli ve öğrenciler

tarafından güncellenmeli. İlan tahtaları fabrika girişinde bulunmalı, mükemmel grafiklerle

profesyonelce geliştirilmeli. Süreçler ve başarılanlar açıkça analiz edilmelidir. Buna iş güvenliği kayıtları dahildir.

Çalıştırma talimatı A4 ölçüsünde ekipmanın yanında görülür olmalıdır. Bakım noktaları kırmızı oklarla ve sıklığını belirten sembollerle

işaretlenmelidir. Renkli tamirat kodları yapılmalıdır. Optimum bakım yöntemi açıkça belirtilmelidir. Arızalı makina etiketlenmelidir.

8.8 Ekiplerin yönetim ve ana temas sahıslarıyla desteklenmesi

Bu gruplara yönetimin desteği gözle görülebilmeli ve tam olmalıdır. Ekiplerin desteğinde şunlar bulunmalıdır: aktif dinleme, sorumluluk alma ve sorumluluğu destekleme, ilgilendiğiniz noktayı açıkça belirtme ve özel olma. Bazı düzeltilmesi gereken olumsuz ekip çalışmalarını içine girmeden konuşarak çözmelidir.

Ekiplere yardım için bazı öneriler:

Önceliklere ve stratejiye uymak Planlama, kontrol ve teslimat sistemlerini etkin tutmak

183

İşgücü ekipman malzeme organizasyonunu berrak hale getirmek Ölçülebilir sonuçlar ve bireylerin katılımı üzerinde ısrarcı olmak Süreç beceri ihtiyacını belirlemek ve karşılamak Ekip çalışmasının güçlendirilmesinide aktif olmak Yeni fikirler ve problem çözümü önerilerine pozitif yaklaşmak Karşılıklı güven kurmak Karşılıklı destek vermek İyi iletişim kurmak Amaçları paylaşmak Çatışmaları yönetmek Becerileri etkin olarak kullanmak

Ana temas sahıslarının rolleri:

Uzmanlık gerektiren durumlarda ekibe destek sağlamak; Doğrudan çalışanlarla dolaylı çalışnlar arasında ilişkiyi iyileştirmek; Katma değer yaratacak işleri geliştirecek bir ortam sağlamak.

8.9 İş güvenliğinin önemi

İş yerinde güvenliğin önemi son yıllarda oldukça artmaktadır. Bu gün sanayi ile ilgilenen her müteşebbis iş güvenliği uygulamaları ile ilgilenmek zorundadır. TVB iş güvenliğini arttırmakla çok yakından ilgilenmektedir. Bunun başarılabilmesinin yollarından bazıları aşağıdadır:

İhmal ve cimrilik güvenilmez makinalar nedeniyle meydana gelen kazaların arkasındaki yanlış politikalardır.

Bakım ve iş güvenliği ayrılmaz ikilidir. Pek çok kazaların ve yaralanmaların arkasında, operatörlerin çalışmayan makinalarına müdahale etme gereği bulunmaktadır.

Bakım, ekipmanlarda doğru koruyucular (muhafaza parçaları) yapmak veminimum ayar ihtiyacı sağlamak demektir. Bunun anlamı operatörün korunmasıdır.

İş güvenliği ve işçi sağlığı yöneticileri, duyulan pek çok kazanın kötü ve bakımsız makinalardan kaynaklandığını söylemektedir.

Aracımızı temizlerken veya kullanırken en az 27 kontrol yaparız ve bunların 17 si güvenlik amaçlı durum kontroludur. Bu iyi örneği işe uygulamamız gerekir. (bakınız Şekil 3.3)

TVB stratejisinde, uzman yaklaşımı ve eğitimli kişinin bakıma yaklaşımı, iş güvenliği ve yaptırımlarla bağlıdır.

8.10 Özet

TVB nin parasal olmayan katkıları aşağıdadır:

TVB bir sağduyudur. Bu nedenle çalşanlar ve işverenler tarafından ortakalgılanır.

Şirketin amacını ve hedeflerini iyileştirmek için basit bir taşıt aracıdır. Çalışanların beynini değiştirir, sahiplenme duygusu yaratır. Çalışan ekipmanına inanır Ekipman çalışan tarafından korunur ve bakılır

184

Kendine yardım yapabilmeyi sağlar (otonom bakım) Çalışanların kendilerine olan özgüvenlerini sağlar Çevreyi temizler İyi bir iş birliği imajı yaratır

Şekil 8.14 TVB yaklaşımını özetlemek için bir soru yöneltmekte ve cevabını vermektedir. Şekil 8.15 kuzey İngiltere’de bir otomobil fabrikasında 16 haftalık çalışma süresi sonundaki tecrübeyle TVB nin anlamı tasvir edilmektedir.

Soru:

Eğer işleri bir defada doğru yapmaya zaman bulamıyorsan...Onları düzeltmek için zamanı nereden bulacaksın?

Cevap:

TVB size işleri bir kerede yapmaya her zaman süre tanır.

Şekil 8.14 TVB Bir soruya cevap

Tüm Personelin MeselesiTamamı Parlayan MakinalarTakımın Paylaştığı MutlulukTerbiye Pekiştirme MektebiTemeli Perçinleme MühendisliğiTekamülü Pekiştirme MetoduTecrübe Paylaşım MerkeziTedrici Pişirme Mutfağı

Şekil 8.15 TVB (TPM) bize ne anlam ifade ediyor

Bu bölümü kapatmak için, bir TVB iyileştirme planı başlatıldıktan sonraki bir sunumda, bir genel müdürün söylediklerini nakletmekten daha iyi bir yol yoktu:

“TVB programına veya TVB yolculuğuna yaklaşık üç ay önce başladık, henüz zaman erken. Bununla birlikte, bugün TVB ekibinin sunumunda benim gözüme çarpan, çim biçme işi gibi kolay bir şeyi onlara sunduğumuzda onların gösterdiği heyecan oldu. Benim için berrak olan ikinci nokta, TVB nin süpervizör ve müdürlerin tüm kalpleriyle onu desteklemesiyle sürdürülebilir. İş gücümüz şüphesiz ki, sürece değer katacaktır. Bizim için onlara zaman ve iş yapacak kaynakları vermek olacaktır. Biz her zaman, ekipmanlarımızın ve süreç becerilerimizin olması gerektikleri gibi olmadıklarını biliyoruz. Her çalışan kaliteli ürünü düşünür. TVB kayıp olan halkayı katacaktır: dünya klasında ürün ve etkin ekipmanlar.”

186

9Ekipman tasarımcıları ve tedarikçiler için TVB

Üretim sürecinde kullanılan ekipmanlar 3 gruba ayrılır. Bunlar:

Üretim araçları Ticari araçlar Mühendislik araçları

Bunlar gerekli üç ortak olarak yeni bir ürünün ortaya çıkarılmasına katkıda bulunurlar. Bu bölüm faaliyetlerin nasıl koordine edildiğinin bir özetidir ve TVBamaçlarına odaklanmıştır. Ortaklık sürekli iyileşmeye doğru hareketlerde de ortaklığı gerektirir. Bunlar kötü bakım, kötü işletmecilik gibi kayıpların ortadan kaldırılması yönündedir.

Tasarımcılar ve mühendisler bu becerileri geliştirmek durumundadır:

Sahayı düzenli ziyeret ederek, operatör ve bakımcılardan durumu öğrenerek;

Ekipman iyileştirilmesi ve bakımlar sırasında neyin başarıldığını öğrenerek; Ekipman üzerinde yapılan temizlik, yağlama ve kontrollar sırasında

deneyim kazanarak; Ana temas sahısları ve ekiplerin faaliyetleri sonucu yapılan P-M analizlerini

destekleyerek; Bakımı azaltma analizlerini sürdürerek.

Şekil 9.1 ve 9.2 tasarıma dönecek geri bildirimle, erken uyarı sistemleriyle ve yeni fikirleri objektif olarak deneyerek TVB nin neyi başarabileceğini göstermektedir.

Amaç Süreç

Ekipman verimliliği

Biçim verme Standartlaştırma Dönüştürme Optimizasyon

Otonom bakım Tanımlama Bilinçlendirme Destekli uygulama

Otonam faaliyetler

Beceri geliştirme Standartlaştırma Geliştirme Beceri taransferi Sistemleştirme

Planlı bakım sistemi

Yenileştirme Basitleştirme İstikrar Genişletme

Erken ekipman yönetimi

Tanımlama Tasarım Rafine etme İyileştirme

Şekil 9.1 Erken ekipman yönetimi: TVB nin 5 amacına bağlı

187

Şekil 9.2 Erken ekipman yönetimi: Az bakımlılığın çerçevesi

Şekil 9.3 tasarım tekniklerinin, TVB tasarım düşüncesinin erken ekipman yönetimini yönlendirdiğini göstermektedir. Tüm ortaklar sürekli iyileşme alışkanlığını, kısa sürede kesintisiz çalışmayı öğrenmelidirler.

1) Firesiz üretim için rampa2) İstikrar ve kronik kayıpların tanımlanması3) Optimizasyon ve kontrollu azalma4) Hızlı dönüşüm5) Ömür boyu azalan kayıplar (gösterilmemiştir)

Şekil 9.3 TVB (D) neyi sağlar?

TVB (D=Design, tasarım) süreci ekipmanın ömrünü belirler. Geleneksel olan yaklaşımla gerçek potansiyel arasında uçurum bulunmaktadır.

Şekil 9.4 bir ekipmanın ömür boyu tüm maliyetin 2/3 ü tasarım döneminde azaltılabileceğini göstermektedir. Bu nedenle tasarım birinci sırada yer almaktadır. Ayni zamanda çalışma kolaylığı, bakım kolaylığı, iş güvenliği ve çevre gibi konularda etkilidir.

188

1 2 3 4 5 6

% 50

% 67

% 100

Ekipmanın toplam ömür maliyeti,

(satınalma, işletme, bakım)

Özelliklerinibelirleme

Avantasarım

Detaytasarım

Yapı TestÇalıştırma

Yapısal özellikler

Şekil 9.4 Erken ekipman yönetimi maliyet kontrolu sağlar

Aşağıda özetlendiği gibi, üç ana TVB (D) tekniği bulunmaktadır:

Amaçlı testler Kilometre taşı tarzı aşamalı yönetim Bilgi bazlı yönetim

Servis/ürün tasarımı

İşletmetasarımı

Ekipman tasarımı

Ticari Mühendislik

İşletme

Şekil 9.5 Ürün tasarımı ekipman ve işletme tasarımını etkiler

9.1 Amaçlı test

Teknoloji ve süreç tasarımı yeni fikirlerin araştırılmasını gerektirir. Bunun için şunlar sağlanmalıdır:

189

Optimum şartları sağlayacak tekrarlanabilien gerçek güvenilirlilik; Basit yapılar ve basit montaj

Şartlara tolerans gösterecek işletme güvenilirliliği; basit ayar ve basit bakım

Düşük ömür boyu maliyet

Tüm bunlar sürekli iyileştirmenin parçalarıdır.

9.2 Aşamalı mühendislik

Ticaret, işletme ve mühendislik alt ekiplerinin her birinin tasarım sürecinde bir rolü bulunmaktadır. (Şekil 9.7). Problem erken aşamada görülüp düzeltilebilmektedir.

Şekil 9.7 TVB(D) aşamalı yönetimin rolleri

9.3 Bilgi tabanı

Bunun için aşağıdaki konularda çalışma ve analiz gerektirmektedir:

TVB faaliyetleri ve çözümler: en iyi uygulamanın planlaştırılması, tek nokta dersleri verilmesi/alınması;

İşletilebilirlilik: doğru yapmak için basitleştirmek ve yanlış olanı zorlaştırmak;

Bakılabilirlilik: arıza ve kontrol raporları, bakım ihtiyacının yok edilmesi; Güvenilirlilik: kusur analizleri, altı kayıp, TEV.

190

Şekil 9.8 de amacın test edilmesi ve geri bildirimle sonuç açısından aradaki bağlantı gösterilmektedir. Şekil 9.9 nedenleri belirlemek için temel bilgi tabanını ve nihai tasarımdaki zayıflığı göstermektedir.

Şekil 9.8 Amaçlı test

Kayıp alanı Bilgi tabanı standardı

Ekipman

Ekipman

Ekipman

Yapı

Aşınma/durum

Süreç ve hassasiyet

Kapasite

Erişim/lokasyon

Optimum şartlar

Destek görevler

Kontrol kolaylığı satandardizasyon

İşçilik kalitesi

Hata yapmaz

Eğitim becerisi

Şekil 9.9 standart ayara yardım amaçlı bilgi tabanı

191

9.4 Bilgi tabanını rafine etmek

Bilgi tabanını etkin şekilde kullanmak bazı amaçları ortaya koymayı ve belirli ölçüler koymayı gerektirir. Bu durum parçaların basitleşmesi veya ortadan kaldırılması demektir.

Kusurları gidermek için gerekli analiz basamaklarına şunlar dahil edilmelidir:

1. Arıza analizlerini ve tek nokta derslerinde öğretilenleri toplamak2. Kök neden sorularını sormak 5 kez

Arızanın sonuçlarını öğrenmek Arıza ve insan hatalarının nedenlerini öğrenmek Güvenilirliliği iyileştirmek Bakılabilirliliği iyileştirmek Optimum koşulları sağlamak ve sürdürmek

9.5 Standardization

Standardizasyon bilginin rafine edilmesi sonucu ortaya çıkan ana çıktılardan biridir. Kolay bakımı ve sorunsuz işletmeciliği sağlar. Standardizasyon şunlara uygulanabilir:

Üretim prosedürleri Ayar ve tür değişim işlemleri Varlık bakımı uygulama planları Armatür ve aksesuarlar:

- adaptörler- konnektörler- (vida) diş ölçüleri- Civata ve civata başı ölçüleri, somunlar - Hızlı bağlantılar

İzleme ve kontrol:- manometreler- yağ- ısı- elektrik- pnömatik- ölçü ve kntrol cihazları

9.6 Kontrol listeleri

Bilgi tabanı aşağıdakiler gibi kontrol listelerini bulundurmalı:

Etkin tasarım/spesifikasyon

Ekipmanla ilgili bir işlem basamağı ortadan kaldırılabilir mi? (Süreç için gerekli mi yoksa tasarımın bir sonucu mu?

İşlem basamağı veya parça bir sonrakiyle birlştirilebilir mi?

192

Bir kalem basitleştirilebilir mi? (Özel bir parça olmak yerine standart bir parça olabilir mi?

Başka bir standartda dönmek mümkün mü? Ekipman veya işlem çevreye uygun mu? (toz/ısı/nen/titreşim) Ekipmanın kontrolu basitleştirilebilir mi? Bir parça veya madde daha ucuz biriyle değiştirlebilir mi? Daha ucuz servis verilebilir mi?

İşletilebilililik

Bunun amacı doğruyu kolaylaştırmak ve yanlışı zorlaştırmaktır.

Sık sık ayarlama gerkmekte midir? Sap ve kulpları çevirmek zor mu? Çalıştırma için özel beceri ve alet geremekte midir? (Çalıştırma, durdurma) Duruş ve tıkanmalar eskiye benziyor mu? (Nasıl çözlüyor?) Diyagnostik özelliği var mı? (cam panel, manometre, gösterge) Devreye giriş ve çıkışlar ek iş gücü gertiriyor mu? Ekipman ne kadar sağlam? (kötü çalıştırma ekipnmanı, ürün kalitesini

bozar mı? Operatörün davranışları olumsuz mu?

Bakılabilirlilik

Buradaki temel noktalar bakımı ortadan kaldırmak, kolaylaştırmak, sıklığını azaltmak veya maliyetini düşürmektir.

Bakım ihtiyacını kaldırabilirmiyiz? Alanları temizlemek, yağlamak ve kontrol etmek kolay mı? Ekipmanı hazırlamak ne kadar sürüyor? Ekipman hangi sıklıkta ayarlanıyor? Özel bakım ihtiyacı var mı? Arızalar öngörülebilir mi? Diyagnostik içine oturtulabilir mi? (arıza nedenleri kolayca bulunabilir mi? Parçalar kolay değiştirilebilir mi? Ekipmanın güvenilirliliği ne? Bakım aralığı uzatılabilir mi? Ekipmanda bakım kolay mı? (ağır parçaları kaldırmak vs.) Ne tür planlama gerekli? Hangi yedekler gerekli? Arızalar ucuza yapılabiliyor mu? (yedekler ve diğer parçalar ucuz mu?)

9.7 Tipik ekipman tasarımının çerçevesi

Ana proje ekibi üç gerekli ortağın temsilcilerini dikkate almalıdır. (Şekil9.10). Bu temsilciler:

Tasarımcı/belirleyici Planlayıcı/belirleyici Üretici mühendisi Ekipman operatörü

193

Ekipman bakımcısı Ekipman tedarikçisi Yönetici

Ana temas sahısları şunlar olmalıdır:

Satınalma Finans Kalite Üretim Mühendisi Süreç Mühendisi

Şekil 9.10 Dünya klasında performansı yakalama

Ekipman tasarımı projesiyle ilgili bir zaman çizelgesi aşağıda verilmektedir. (Şekil 9.11). Başlangıç eğitimleri ana ekip ve Ana temas sahıslarına yönelik olmalıdır. Ders günleri aşağıda tanımlanmıştır.

194

Günler 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Başlangıç eğitimi xx

Faaliyet bölümü xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Sunum xxPolitika geliştirme ve ilerleme planı xxxxxxxx

Şekil: Ders takvimi

Faaliyet bölümü çalışmaları

Tasarım hedeflerini oluşturma

Kritik değerler Tasarım etkinliği Çalışma koşulları Süreç ikamesi Gerçek güvenilirlilik İşletme güvenilirliliği

Bu aşamada ekipman tedarikçisi, işe katılmak için isteklidir.

Tanımla

İkame analizini modüler düzeyde teyit et . Her modül ve alt parça için test ve denetim kriterleri yarat Her modülde ekipman zayıflığını ortaya çıkarmak için kritik olanı belirle Parça ve yedek parçalarda standartlaşmayı sağla.

Tasarla

Her modülü her alt sistemi detaylı olarak rafine et ve doğrula Kesintisiz çalışma için doğrulayıcı araçları ilave et. Aletle çalışma ve bakılabilirliliği sağla. Görsel yönetimi destekleyici varlık bakımını sağla. Çalışma şartlarını iyileştirmek için temizlik ve denetim faaliyetlerini

örneklemeli olarak uygula. Bakılabilirliliği iyileştirmek için bakım faaliyetlerini örneklemeli olarak

uygula. İyileştirme önerilerini geri besleme ile sağla.

Rafine et

Yapı ve şase sınırlandırmalarını gözden geçir. Ana şase sürecinde kalite denetim aşamalarını kabullen. Detaylı proje planı tanımla. Ekipmanın diğer ekipmanlarla yerleşim ilişkisini sağla, (yerleşim). Kalite denetim görüşmeleri yap. En iyi uygulama planını kur ve eğitim malzemelerini geliştir.

195

Dene/test et

Projeyi planla. Montajı yap, iş yeri organizasyonu belirle, TEV ölçümleri yap En iyi uygulama ve standartlaştırmayı doğrula. İlk devreye alınmaya katıl Çalışmanın bitişinde bulun.

İyileştir

Normal koşulları sürdür. En iyi uygulamayı istikrarlı hale getir. Optimum şartları sağlamaya çalış. Yeni durumdaki performanstan daha iyisini gerçekleştir.

Sonuçlar

Şekil 9.12 dokuz basamaklı TVB iyileştirme planının bilgi tabanı kurmak içingirdi sağlamak amacıyla nasıl kullanıldığını göstermektedir. Şekil 9.13 iyileştirme planının TVB (D) yönetimi için nasıl kullanıldığını göstermektedir.

Ekipman tarihçesi Güvenilirliliği kaydetme

TEV Temayül göstergeleri eylem gerektirir

Altı kayıp İiyleştirme alanlarını kaydetme

Kritik Varlıklar Montaj sonrası performans için olağan görüşmeler

Durum düzeltme Bozulmaları denetleme ve kaydetme

İiyleştirme planı Ömür boyu maliyetleri kaydetme

Varlık bakımı Planlı bakım maliyetlerini kaydetme

En iyi uygulama planı Faaliyetler ekipmanın kesintisiz çalışmasını başarmalıdır

Problem çözme Öğrenilen derslerin üzerinden geçme fırsatı verir

Şekil 9.12 Bilgi tabanı için girdi olarak iyileştirme planını kullanmak

Tasarım amacıyla TVB felsefesini kullanmak isteyen şirketler büyük ticari bir avantaj yakalayacaklardır. Bu durum onlara minimum ömür maliyeti, yüksek ekipman verimliliği ve kesintisiz üretim sağlar.

196

Tasarımkavramı

Temeltasarım

Detaytasarım

İmalmontaj

Test vesağlama

İyileştirmeve kullanım

Ekipman tarihçesi

TEV

Altı kayıp

Kritik varlık

Durum düzeltme

İyileştirme planı

Varlık bakımı

Problem çözme

En iyi uygulama

Hedefe bak

Hedef sıfır

Zayıflığın geri bildirimi

Ömür boyu maliyeti bul

Hedef belirleme

Varlık ikamesi

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Standart koy

X

X

Kesintisiz çalıştırma

hedefi

X

X

X

X eğitim ver

X

X

X

X

Şekil 9.13 TVB iyileştirme planını tasarım sürecinde kullanma

198

10Ekipman tasarımcıları ve tedarikçiler için TVB

10.1 Genel bakış

Kendini kanıtlamış TVB kökeni üzerine kurulan Toplam verimli operasyonlar değer akışının tamamını temsil eder. Bunun iki ana elemanı Toplam Verimli Üretim (Total Productive Manufacturing=TPM) ve Toplam Verimli Yönetimdir=TVY (Total Productive Administration=TPA) Şekil 10.1.

Şekil 10. 1 Değer akışı ve TVB

Değer akışı müşteri talepleri tarafından yönlendirilmekte ve bu nedenle zinciri buna göre maksimize etmek gerekir.

Amacımız yaptığımız işte kayıpları ortadan kaldırarak katma değeri maksimize etmektir. TVY örneğinde “müşterilerimizi ve asıl işimizi desteklemek” buna ilave edilmelidir.

Bazı tipik uygulama alanları aşağıda gösterilmektedir:

-Yönetim bilgi sistemleri -Tasarım ve Mühendislik-Finans -Ar-Ge-Proje Yönetimi -Satınalma-Pazarlama -İnsan Kaynakları

199

-Eğitim ve geliştirme -Depolama/Ambar-Üretim planlama -Kalite güvence ve kontrol-Sevk ve kabul” -Satış zorlama faaliyetleri-Sipariş süreci

Yönetimde TVB üygulaması veya TVY yaklaşımı üretimle paraleldir. Pek çok yönetim sorunu ölçülemediğinden üretimde olduğu gibi saklı olarak kalır. Bu bölüm TVY nın uygulamasına ayrılmıştır. Üretimle ilgili olmayan inşaat ve nakliye gibi sabit bir yerde yapılmayan iş alanlarında bu boyut ilave edilmelidir. Keza bilgisayar tabanlı ve finans işi ortamında CAN DO her zamankinden önemli hale gelir.

Yönetimle birlikte yürütülen çeşitli işler karmaşıklaşır ve standartlaştırılması güçtür. Bu nedenle, iş yükünde yoğun artışlar olduğunda, darboğazın nasıl aşılacağını bilmek de zorlaşır.

Sonuç olarak, çok az standart, eğitim, tek nokta dersi, sistematik çözüm ve uygulama bulunmaktadır. Birimler olarak, iyi yönetimler iyi organizatörlerdir.Fakat, böyle zamanlarda genellikle sistematik yaklaşımlardan sınırlı acil çözümler uygulanır. Tipik olarak, yönetim sistemleri iş sırasında Tablo 10.1 deki zayıflıkları gösterir.

Tablo :10.1 Yönetimin işleri veya zayıflıkları

İş Zayıflık

Bireysel girişimlerde bağımsız davranış Diğerlerinin işi tamamlaması zorluğu

İsteğe bağlı ve daha çok el emeğine dayalı işler Tecrübelerden öğrenmedeki zorluk

Çok sayıdaki kayıt ve defter tutma işleri Dokümanların çoğaltılması zorluğu

Mevcut iş sürecinde başarılması zor işler İlerlemeyi ölçmek, geliştirmeyi sağlamak zor

TVY, ofis altyapısını kurmak için CAN DO iş yeri organizasyon basamaklarınıkullanır.

Şekil 10.2 TVY iyileştirme planı

200

Bunların yanında, iyileştirme planını kullanarak, ofis sistemleri gözden geçirilmektedir. Şekil 10.2:

Ölçüm dönemi Geliştirme dönemi Problem önleme dönemi

10.2 TVY iyileştirme süreci

TVY iyileştirme süreci Şekil 10.3 de gösterilmektedir. Orada planlama veya kapsam dönemi de görülmektedir.

Şekil 10.3 TVY sürecinin özeti

TVY politikasında aşağıdakiler bulunmalıdır:

Müşteri ihtiyaçlarını anlamak Mevcut kayıp bölgelerini geliştirmek Müşteri ve iç iyileştirme faaliyetlerinde önceliklerde uyum sağlamak Boşlukların arasını dolduracak iyileştirme teknikleri bulmak Gizli kayıp hedeflerindeki iyileşmeleri ölçmek İyileştirilmiş yönetim sonucu ortaya çıkan değerleri korumak

Direk veya endirek desteklemeler, politikanın kısa sürede yayılması ve katma değerin maksimize edilmesi için TVY politikasıyla uyumlu olmalıdır.

201

Kapsam çalışması

TVY ya karşı bilinçlenmeyi arttırmak için kapsam çalışması yapılır. Burada faaliyetlerde öncelikler belirlenir, alt edilmesi gereken işler belirlenir (zor veya kolay) ve pilot uygulama için bir zaman çizelgesi yapılır. Faaliyetlerde öncelikler şimdiki ve gelecekteki müşteri beklentilerini ve faaliyetlerin bu ihtiyaçları karşılamalarının yeterli olup olmayacağını kapsamalıdır. Tipik olarak, veri toplama Toplam Yönetim Verimliliğini (TYV=Overall Administration Efficiency) ölçebilmek için yapılır.

Üzerine yoğunlaşılması gereken konular şunlardır:

Vizyon geliştirmek: Yönetim fonksiyonlarının müşteri ihtiyaçlarına ve işin kazançlarına yeterli desteği verip vermediği belirlenmelidir. Bununla hangi kayıpların ilintili olduğu bulunmalıdır.

Alt yapı: TVY taşıyıcı desteği kimdir, Ana temas sahısları ve yönetici kimdir, kim bilinçlenmeyi sağlayacaktır?

Ekip profili: Müşteri/tedarikçi ile ilgili bölümler buna katılmalı mı? Pilot zaman çizelgesi aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağıya faaliyet

haritası oluşturmalıdır. Sistematik yayılma kavramı diğer fonksiyonları da kapsamalıdır. TVY başlatma kıvılcımı vizyonu geliştirilmelidir

Şekil 10.4, 10.5, 10.6 ve 10.7 aşağıdaki konularda tipik örneklerdir:

Şekil 10.4 TVY alt yapısı: İş ünitesi

202

TVY alt yapısı: iş ünitesi Tipik bir Toplam Yönetim Verimliliği taşıyıcı destek faaliyetleri Tipik bir faaliyet takvimi TVY başlatma kıvılcımı vizyonu

Şekil 10.4 gerekli TVY alt yapısını göstermektedir.

Dümen ekibi; taşıyıcı destek kişi, yönetici ve danışmandan oluşmakta ve aylık olarak toplanacaklar

Taşıyıcı destek kişi; gelişmenin yönünü sağlayacak ve politikayı yayacak(Örnek olarak TVY Şekil 10.5 de gösterilmektedir)

Aşağıdan yukarıya TVY ekip iyileştirme faaliyetleri; bu hafta, bu ayla ilgili olanlar

Ana faaliyetKısa vadeli Günlük-haftalık TVY taşıyıcı destek şahsı ekiple birlikte tıkanmalar, kesintiler

aşırı yüklenmeleri kontrol ederek aşar ve her hafta 1 saatlik toplantı yapılır. ( VY 9)

Orta vadeli Aylık-üç aylık TVY ekiplerinin öncelikleri ile işin gerekleri uyumlu olmasını sağlar. (özellikle % 100 olmalıdır). Müşteriye hizmet, kayıpların ortadan kaldırılması, TVY destek şahsı bunun için VY2, 8b, 8c, 9 aaliyetlerini yapar ve VY7, 8A faaliyetlerini destekler)

Uzun vadeli Yıllık Aşapıdan yukarıya planları görüş ve yukarıdan aşağıya iş amaçlarına uygunluğunu sağla

Şekil 10.5 TVY taşıyıcı destek şahsının ana faaliyetleri

Şekil 10.6 tipik bir zaman çizelgesini göstermektedir. Burada ilk pilot uygulamayla ilgili faaliyet oturumları da bulunmalıdır. Daha fazla detaylar Tablo 10.4 de verilmektedir.

Hafta no

Faaliyetler 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Bilinçlendirme xKapsam çalışması x xEğitim x xEkip oluşturma xAna ekip CAN DO x x x x x x x x x x x x x x9 basamaklı süreç faaliyetleri oturumları

x x x x x x x x x x x x x x

Denetim koçluğu 1a-2b x x x x x x xPolitika Geliştirme x x x x x x x x x xYayılma planı x x x xDümen ekibi gözden geçirme

x x x x x

Müşteri ihtiyaçlarını tanımlama

x x x x x

Şekil 10.6 Tipik TVY faaliyetleri zaman çizelgesi

203

Şekil 10.7 TVY başlatıcı kıvılcım

Faaliyet oturumları genellikle iki haftada bir azami 8 saat, asgari 4 saat olarak yapılır. Onlar iş arasında yapılır ve farklı branşlardan oluşan ana ekibin ve yöneticiyle, ana temas şahıslarının katılımıyla olur.

Pilot uygulama

Kapsam çalışmasından sonra pilot uygulamaya geçilir:

TVY teknik ve ilkelerini kullanarak tecrübe kazanmak; İlerlerken kilometre taşlarını belirlemek; Bir model geliştirerek diğerlerini ikna etmek; Müşteri hizmetlerini geliştirmek ve boşuna uğraşları azaltmak için TVY nin

potansiyelini doğrulamak; Diğer yönetim fonksiyonları için gerçekçi ve başarılabilir bir yayılma planı

yaratmak.

1. Kilometre taşı: Giriş (herkesin katılımı)

TVY nin kullanılması sırasında yayılma süreci tüm yönetim fonksiyonlarının sistematik olarak yol almasını sağlar. Yayılma sürecinde sıralama işin önceliklerine göre yapılır. Burada asıl konu mevcut sistem ve süreci şekillendirmek ve gözden geçirmektir. İş takvimi, işi kolaylaştırmak için yapılır.

204

Amaç yönetim sistemlerini sürdürmek için işleri minimize etmek, kayıp bölgelerini belirlemek ve öncelik sıralaması yaparak az olan zamanı önemli olan işlere yönlendirmektir.

Bu dönemde ana amaç bilgiyi bulma süresini azaltıp 30 saniyenin altına çekmektir. Bu dönemdeki faaliyetler iç süreçlere yönelmeli ve sorumluluklar genel bölgelere göre paylaşılmalıdır.

Görselik: Etiketleme ve organizasyon işleri doğru yapmak için kullanılacaktır.

2. Kilometre taşı: En iyi uygulamanın arıtılıp standardize edilmesi

Bu kilometre taşı yönetim görevlerinin akılcılığı e azaltılması üzerine yoğunlaşrı. Bireysellikten grup çalışmalarına doğru bir kayma görülür. Böylece iş yükündeki değişkenlik eşit olarak paylaşılır.

Buradaki ana amaç daha az yer kaplamak, böylece süreç içinde kenara çekilmektir. Faaliyetler iç ve dış müşterilerle ve tedarikçilerle yakın işbirliği gerektirir.

Görsellik: Koordinasyon tekniklerine çalışarak aşırı iş yükü potansiyeli olan işleri belirlemek ve kaynakları yeniden dağıtmak.

Daha fazla detay için bölüm sonlarındaki Tablo 10.5 e bakınız.

10.3 TVY i uygulama

Aşağıda TVY pilot uygulamaı için bir program önerisi bulunmaktadır. Bunun amacı yönetim ortamında çalışacak TVB uygulayıcısına kazanacağı deneyimde ışık tutmak ve yardımcı olmaktır.

TVY yaklaşımı üretimde olduğu gibi CAN DO aracını ve TVB iyileştirme tekniklerini kullanır. Doğal olarak bazı farklılıklar vardır. Aşağıdaki gibi bazı prensipler aynen uygulanır:

İyileştirme öncesinde mevcut sistemde yenileştirme çalışması yapılmalı ve yönetim sistemleri kavranmalıdır;

Teknik anlamda yargılayabilmek için rutin faaliyetlerin ve rollerin tanımı yapılmalıdır;

Pilot proje uygulanarak yayılma öncesinde dersler edinilmelidir.

Kendine has diğer faaliyetler ise aşağıda verilmektedir:

Bireysellikten grup faaliyetlerine yönelmek. Bu aşırı yüklenme sorununa karşı kaynakların yeniden dağılımınını gerektirir;

İşi organize etmek için, kayıtlar gibi konularda görsel yöntemlerin kullanılması;

Mevcut alanda % 50 daha az yer işgal etmek; Rutin bir verinin 30 saniyeden az süre içinde bulunup ortaya çıkarılması

205

Ekipmadaki temizlik verilerin kontrol ve arşivlenmesini kolaylaştırır (hem fiziksel hem de elektronik anlamda) ve bakım için gerekli gayreti azaltır. Buradakirlenmedeki ana kaynak günü geçmiş evraklardır. Kirlilik kaynaklarını azaltmak için “bir tane en iyisidir” kampanyası yapılmalıdır. Örnek bir sayfa not, bir kopya dosya, bir saatlik toplantı gibi.

Yukarıda belirtildiği gibi, bu 1. ve 2. kilometretaşları sırasında departman içinde uygulanır. 2. 3. ve 4. kilometreler içinde iç ve dış müşterilere doğru genişletilerek yayılır.

İlk iki kilometre sonunda iç rekabet standartlaştırılarak sorun üzerine harekete geçen durumdan, önceden harekete geçen duruma doğru gidilir. Bu durum işin katma değer yaratacak tecrübeli kaynaklarını harekete geçirir.

Bu nedenle süreç ofis dışı depolar ve destek faaliyetleri gibi farklı alanlarda uygulanacağından ofiste TVB ifadesi yerine yönetimde TVB ifadesi kullanılmaktadır. (bakınız bölüm 10.1 – Genel bakış).

Ekibin başlaması

İlk eğitim faaliyetleri klasik ekiplerinkine benzer. Burada sözü edilmesi gereken önemli husus kayıpların her ortamda olabileceğidir. TVY bu kayıpları yakalayıp yokedebilecek bir araçtır.

Ekip üyeleri aşağıda belirtilen kayıpları kolayca tanıyacaklardır (Tablo 10.2).

Tablo 10.2 Kayıp cinsleri ve örnekler

Kaybın cinsi Tanım Kayıp örnekleriYararlanma(Verilerin harmanlanıp ortaya çıkarılabilmesi

İşin başlatılmasını önleyen şeyler

Doğru olmayan kayıtlar (sistem kesintileri)

Performans(İş süreçlerinin aşamalarını geliştirmek)

İşlem süresini uzatan şeyler

Çapraz kontrolda hata (İkincil duruşlar)Kayıp dosya (düşük hız)

Kalite(İnsan hataları riskini azaltmak)

İşin kalitesini etkileyen şeyler

Yanlış yönlendirilen evrak (Yeniden üretim)Başlamada hata(Devreye giriş kayıpları)

Altı kaybın, ekiple birlikte, yönetim terimleriyle nasıl ifade edileceğini keşfetmek yararlı olacaktır. Bunun yanında başka kayıplar bile söz konusu olabilir. Altı kayıp sistematik bir yaklaşım için çerçeve oluşturmaktadır. Ekip kayıpların iyileştirilmesi ve görselleşmesi için seviyeleri hakkında mutabakata varmalıdır.

Aysberg yaklaşımını kullanarak ve sonra kayıpları sınıflandırarak, ölçüm sürecinin içine almak Şekil 10.8 ve 10.9 gösterilmektedir.

Ekip işe başlaması sırasında geleceğin vizyonunu tanımlamalıdır. Eğer 3 yıl boyunca bu nu sürdürürseniz ve kayıpları yok etmeyi başarırsanız, fiziksel olarak sonuç ne olacak? Gelişme olduğu nasıl bilinecek? Yapılan işler nasıl değişmiş olacak (bakınız Şekil 10.7)

206

Aşırı dosyalama süreleri

Kopyalama çalışmaları

Kayıp dokümanlar

Geri dönmeyan

bilgiler

Güncel olmayan dokümanlar

Plansız bilgi talepleri

Bilgi bekleniyor Yetersiz veri

Yetersiz mekan Malzemesiz çalışma

Kira, ısıtmaFaturalar, mobilya

Bilgisayar sistem giderleri

Ölçümü kolayGörülür maliyetler

Ölçümü zorGizli maliyetler

Fotokopi sıkışmaları

Kötü imaj

Kötü öncelikler

Şekil 10.9 Ölçüm dönemi: Gizli kayıplar

Şekil 10.9 Ölçüm dönemi: Tipik kayıp sınıflandırması

Vizyon doğrultusunda işleri kolaylaştıran ve köstek olan şeyleri düşününüz. Köstek olan işleri ortadan kaldıracak insanların listesini çıkarınız. (Bunlar ana temas şahısları olacaktır.)

207

Ekiple birlikte toplantı sıklığını ve toplantı sürelerini konuşunuz. İdeal olarak, mümkünse, her üç haftada iki kez toplanınız. Küçük ofislerde, yarım gün yeterli olacaktır. Bu genellikle ay sonu işlemleri için gerekecektir. Fakat ekibe kalite nedeniyle giderek artan oranda baskı görmesini engelleyecek toplanma zamanıverilmelidir.

Ekip rutin CAN DO iyileştirme faaliyetlerini planlamalıdır. Bu bölgelere iki veya dah fazla kişinin tahsis edilmesini gerektirir. Ayni zamanda bazı öncelikler söz konusu olacaktır. Günlük 15 dakika öncelikler üzerinde mutabakat için ayrılmalıdır. Hftada yarım gün bunun için bir alternatif olabilir. Fakat, günlük larak ilerlemeyi görmek ve işyeri bakımını azaltmak beklenen davranıştır.

Son olarak, ekip TVB tahtasını nereye asacağına karar vermelidir. İyileşme öncesi resimler almalı, gelecekte bu resimlere bakarak iyileşmeyi görebilmeli, motive olmalıdır.

Faaliyet oturumları (bakınız Tablo 10.4)

Faaliyet oturumlarından önce, ana ekip mevcut kayıpları kaydetmeli ve CANDO bölgelerini ayırmalıdır. Büyük temizliğe başlamalıdır. Faaliyet oturumları aşağıdaki formatta yapılmalıdır. Oturumları % 50 si sunum ve analize kalan % 50 si ise pratik faaliyetlere ayrılmalıdır. Eğer yarım günlük oturumlar mümkünse, pratik faaliyetler başka güne planlanmalıdır. Aşağıdaki bilgiler TVY iyileştirme planı süreç basamaklarını desteklemek için gereklidir.

Oturum 1

Bir karalama kağıdına dosyalara erişim, numaralama ve etiketleme sistemini özet halinde çiz. Dosyalarda temizlik işlerini genişlet ve 15 dakikalık temizlik işlerinin sonuna ekle. Bakınız Şekil 10.10 ve 10.11.

Şekil 10.10 TVY içinde CAN DO

208

Gereksiz kalemleri ortadan kaldırmaya odaklanmak, her çalışanın değişimi iyi olarak algılamasına yardımcı olur.

Önce Sonra

Şekil 10.11 Yönetim aracı: İşyeri organizasyonu

Oturum 2

İlerlemeyi kanıtlamak için CAN DO denetimini tanıt. Yeterli seviyede disiplin oluşmadıkça CAN DO için girişimde bulunma.

Şekil 10.11 CAN DO da 1. ve 2. aşamaları göstermektedir.

1. aşama: Gerksiz her şeyi at2. aşama: İhtiyacınız olan şeyler için doğru alanlar yaratın

TVY CAN DO felsefesini kullanan bir işyeri organizasyon biçimidir. Doğru olan şeyleri kolaylaştırır, yanlış olan şeyleri zorlaştırır.

Bu oturum süresince, veri ve dosya erişim öncelikleri belirlenir. Dünya klasında elle veya elektronik olarak veri erişim sisteminin amacı istenilen şeyin 30 saniyenin altında bulunmasıdır.

Tablo 10.3 de görülen model program bir kaç hafta sonra bu yönde meyvasını verir.

Oturum 3 ve 4

Ofis sistemlerinde, dosyalamayı, numaralandırmayı ve etiketlemeyi tanımlamak için detay vermek yararlı olacaktır. Yönetim sistemi, dokümanla örneklendirilerek, evrak tamamlama süreci belirlenerek haritaya dökülmelidir. Model kayıp miktarlarını ve alanlarını da göstermelidir. Eğer bu yapılıp bir duvara asılırsa, iyi ve kötü örneklerle güncellenip ilerlemeye kanıt olarak gösterilebilir.

209

Tablo 10.3 Pilot plan ve destekleyici notlar

Faaliyet Nereden Nereye NotlarKapsam çalışması 1 2Harekete geçme 2 2 Kimin ilgileneceğine karar verme,

iletişim basamaklarıGenel bilinçlenme 3 4 Yönetim sürecindeki tüm partilerin, iç

müşteriler ve tedarikçiler dahil gözden geçirmesi,

Başlangış eğitimleri 3 4 Ana ekip ana temas şahısları, ve temel destek şahsı

CAN DO iyileştirme 3 17 Kazançları muhafaza etmek için alt yapının sağlanması

Faaliyet oturumları 3 17 İlerleme planının sunumu ve geri bildirim

Müşteri ihtiyaçlarını tanımlama

1 3 (İşin amaçları dahil) İdeal olarak kapsam çalışmaları sırasında yapılmalıdır. Fakat bu yapılamaz ise ekipler işe başlarken yapılmalıdır.

Denetim ve koçluk sınırları

10 16 Ekiple anlaşarak (1. ve 4. ) vizyonun kontolu

Politika geliştirme 8 17Yayılma planını geliştirme

12 17 Kapsam çalışmalarında yayılma kavramı üzerinde mutabakata varılmalıdır.

Dümen ekibinin gözden geçirmesi

8 17 8. hafta dan itibaren aylık olarak yapılmalıdır.

Şekil 10.12 karalama kağıdına yapılmış süreç haritasını göstermektedir. Bu son derecede etkili ve görsel bir tecrübedir. Ekip oluşturmaya, verimliliği iyileştirmeye ve sürecin veya sistemin etkinliğini arttırmaya yardımcı olur.

SÜREÇ HARİTASI Herhangi bir süreç/sistem veya planda haritayı A dan Z ye görülebilir yap Kritik olanı belirleme ve durum belirleme çalışmaları yap Tartışma ve mutabakata varılan durumlarda kayıpları önlemek için planlı

davrano Çok kopyadan kaçıno Bağımlılığı belirleo Girdi ve çıktıları belirle (diğer süreçlere prosedürlere bağlantıları belirleo Boşlukları belirle

En iyi uygulama planını belirlemek ve standartlaştırmak katma değer yaratımına katkıda bulunur.

Şekil 10.12 Durum belirleme dönemi

Gözden geçirme basamakları süreçte kritikliği değerlendirmeyi de kapsar. “Eğer bir sistem parçasında kusur varsa sonucu....... üzerinde ne olur?”ifadesinden çıkarılacak sonuçla, tanımlamalar değiştilmelidir.

Dikkate alınacak unsurlar dosyalama, arşivleme, etiketleme ve eşleştirme sistemleridir. Bunun yanında elektronik ortamda tutulan veriler bulunur. Bir kez kritiklik ve uzantısı iyi anlaşılabilirse, bunu sistemin mevcut durumunu belirleme takip eder. Bu faaliyet ekibin sistemdeki parçaları çok iyi anlamasını sağlar. (iyileştirmeden önce yenileştir).

210

Neye dikkat edilmesi gerektiği kadar neyin tatminkar olduğunda mutabakata varmak önemlidir. Bu yenileştirmeden sonra eylem planı yapılmalıdır. Bunlar üretimde olduğu gibidir.

Sistemde restorasyon gerektiğinde, gelecekteki bozulmaların nasıl önleneceği ve erken aşamada nasıl farkedileceği ekip için önemlidir. Bu faaliyetler gevşek bir yapıda varlık koruma başlığıyla gruplandırılır. Bunlar en iyi uygulamanın beraberinde bulunmalıdır.

Bu aşamada, ekipman söz konusu olduğunda veya teslimat sahada yapıldığında, tedarikçiler ana temas şahısları olarak kullanılabilirler.

Bunu, ana uzmanlıkların ve eğitim ihtiyaçlarının gereği olarak, tek nokta dersleri ve gelişmeler takip etmelidir. Bir kez işler şekillendiğinde, ekip süreçlerin rafine edilmesini sağlamalı ve işleri kayıpları azaltmaya yönlendirmelidir. İşlerhatta departman dışı işler süreç ilerledikçe azaltılabilir, sadeleştirilebilir, birleştirilebilir. Burada süreç haritası yardımcı olacaktır.

Oturum 5 ve 6

İyileşme örnekleri problem önleme döneminin parçalarıdır. Şekil 10.13 de kazançların fiziksel ve kültürel anlamda tutulması görülmektedir.

Sistemin birden fazla parçasını değerlendirmek genellikle mümkündür. Pilot uygulama en kritik olanların en az % 20 sini kapsamalıdır.

Bir kez ofis sistemi yenilenip standartlaştırıldığında, dikkatler reengineering sürecine çevrilmelidir.

Temel prensipler aşağıdakileri dikkate almalıdır:

İşler yerine çıktılar üzerinde organize olun. İş yükünü dengelemek için bir gruptaki faaliyetleri ayırmak ve dizleştirmek

yerine ilintilendiriniz ve paralleleştiriniz. Teknik karar gerektiren işler izole edilip gözden geçirilebilir, basitleştirilebilir.

Çıktıları kullananlar süreci gerçekleştirmelidirler. Veri toplama faaliyeti sonucunda toplanan çıktılar gerekli formda bilgi

sağlamalıdır. Ayni ofis içinde bilgi üretme, analiz etme ve kullanmayı dikkate alınız.

(işleri yerlerine göre bölmeyiniz) İşin yapıldığı yere yakın alanlardaki kararların sorumluluğunu oraya

bırakınız ve spot sorunlarla ilgili erken kontrol sistemi kurunuz. Bilgiyi kaynağında ve bir kez yakalayınız.

Genellikle departman içinde delege edilecek işler güç harcamayı azlatır ve bilide gereken kaliteyi iyileştirir.

211

Kazançları elde tutma: Disiplin

Önceki ve sonraki fotoğraflar

Renkle kodlama

Etiketleme

Köpükten yapılma şekiller

Tek nokta dersleri ve talimatlar

Denetim: Standartları oluşturma ve nokta faaliyetleri

Problem çözme: 5 kere neden sorma .

TVY faaliyetlerinin sonuçlarını ilan tahtasına asma

Figure 10.13 Problem önleme araçları

İş akış analizi, CAN DO faaliyetlerinden temizleme, rafine etme ve standartlaştırmayla birlikte sürdürülür. Bu iyileştirme ve standartlaştırma için, uygulamayla birlikte bir rota görevi görür.

İyileştirmeler bir pilot uygulama denemesiyle başlatılır. Bu süreç aşağıdaki basamaklarla rotanın sistemleştirilmesine yarar.

Doğruyu kolaylaştırmak Yanlışı zorlaştırmak Yanlış yapmayı imkansız hale getirmek (sıfır hata)

Politika geliştirme

Pilot uygulama ile yapılacak işler görülebilir hale getirilmelidir. İyileştirme planı sırasında, karşılaşılan sorun türleri aşağıdaki sınıflandırmaya alınmalıdır:

Ne, nasıl ölçülecek Sistemin durumu, yenileştirmenin seviyesi ve sistemi ayakta tutacak

bakım faaliyetlerinin tipi En iyi uygulama nasıl sağlanmalı ve rafine edilmeli İyileştirmeleri nasıl yapmalı ve başlatmalı Kazançları nasıl muhafaza etmeli ve edinilen dersler nasıl aktarılmalı

212

Bu tecrübeler gerçekçi bir yayılma planı oluşturumasını sağlayacaktır. Ayni zamanda diğerlerini ikna edecek örnekler oluşacak ve öğrenmeye katkısı olacaktır.

Yayılma işin amaçlarına uygun götürülmelidir. Bu bilgisayar tabanlı iyileştirme sistemler için bir öncü olacaktır.

Ekip faaliyetlerine paralel olarak, TVY destek şahsı ve dümen ekibi pilot faaliyetlerin ışığında bir politika çerçevesi geliştirmelidir. Burada rollerin yeniden tanımlanması ve ilgili alanda bilgi alışverişi yapılmalıdır.

Politikanın çerçevesi içinde kademeli olarak bir denetim ve koçluk süreci bulunmalı ve şunlar hedeflenmelidir:

CAN DO birinci basamağı dahil temel sistemler (ölçüm, dönemi ve temel bilgiler) olmalıdır.

CAN DO ikinci ve üçüncü basamakları dahil, temel derslerin aktarılması (sistem yenileştirme ve iyileştirme).

CAN DO dördüncü ve beşinci basamakları dahil, en iyi uygulamanın rafine edilip standartlaştırılması (rutin olarak kayıpların belirlenip gizli kayıpların yok edilmesi ),

TVY destek şahsı, ekiple şunları politikaya dökmek için birlikte çalışmalıdırlar:

Kayıplara öncelik sırası vermek; Rutin ana işleri tanımlamak (ekip bazında), erken kayıp tespiti ve

gerktiğinde uzmanlık gerektiren işleri yönlendirmek; Uzman gerektiren işleri tespit etmek; Ana uzmanlık işlerini tanımlama, altyapı eğitimi vermek ve ekiplerin süreci

öğrenmelerini sağlamak; Teknolojinin uygulaması ve kaynak sağlanması.

Zamanlama planı ve yayılma

Bu süreç 16 ile 24 hafta arasında sistemin karmaşıklığına göre sürebilir. (tahmini süreler için bakınız Tablo 10.4 ). Tablo 10.5 ana iyileştirme etaplarını göstermektedir.

10.4 Bazı alıntılar

“CAN DO” çok yaralı olduğunu kanıtladı “Nasıl çalıştığımızı gösteren iyuileştirilmiş biliçlilik” “iyileştirme kapsamını tanımlıyor” “Tekrarlamayı önleyen araç” “Diğer destek bölümlere bakış getiriyor” “Arabirimlerin bütünlenmesi için iyi bir yaklaşım” “Bağlantı ve boşluklara ışık tutuyor” “Bizi harekete geçiriyor” “Süreçleri hızlandırıyor” “Süreçleri sorgulamamızı ve kafa tutmamızı sağlıyor” “karşılıklı sorunlarımızı tartışmak için zaman yaratıyor”

Şekil 10.14 TYB katılımcılarından bazı alıntılar

213

Bir

so

nra

ki

otu

rum

dan

ön

ce y

ap

ılaca

kla

r

Mev

cut

kayı

pla

rı k

aydet

,birin

ci b

asam

ak faa

liyet

an

aliz

ini ta

mam

lam

ak,

CAN

DO

ala

nla

rını ta

hsi

s et

mek

, TV

B t

ahta

sının

yer

ini bel

irle

mek

CAN

DO

faa

liyet

lerine

odak

lan,

ger

eksi

z m

alze

men

in

alan

a girm

esin

e m

üss

ade

etm

e.

CAN

DO

ver

i/dosy

anın

ort

aya

çıkı

lmas

ı ye

r org

aniz

asyo

nu v

e et

iket

lem

e ih

tiya

çlar

ı hed

efin

e odak

lan.

CAN

DO

yu k

ontr

ol et

kritik

sist

emle

r, y

enile

ştirm

e ,

bas

itle

ştirm

e gib

i iş

lere

odak

lan

Tem

el f

aaliy

etle

ri s

iste

mle

ştirm

e ve

önle

me

amaç

lı CAN

DO

tan

ımla

ma

ve r

afin

e et

em fa

aliy

etle

rine

odak

lan.Sis

tem

yen

ileşt

irm

eler

ine

dev

am e

t. S

iste

m

bak

ım faa

liyet

leri n

i den

e ve

en iyi

uyg

ula

may

ı ra

fine

et.

CAN

DO

tan

ımla

ma

ve r

afin

e et

em fa

aliy

etle

rine

dev

am e

t. K

anıtla

nm

ış y

önte

mle

ri d

ene

ve g

eliş

tir.

Bec

eri gel

iştirm

e pro

gra

mın

ı sa

ğla

Yay

ılma

pla

nın

aı g

eliş

tir.

Kap

sam

TVB ilk

eler

i, ö

lçüm

dönem

ini gözd

en g

eçirm

e, y

arar

lanm

a, p

erfo

rman

ve

kalit

e kr

iter

lerini bel

irle

me,

kay

ıp t

ürler

ini bel

irle

me,

müşt

eri i

htiya

çlar

ını

tanım

lam

a, a

na

per

form

an g

öste

rgel

erin

i bel

irle

me,

Mev

cut

faal

iyet

leri

liste

lem

e,Tem

izlik

pla

nın

ı olu

şturm

a

Ver

i to

pla

ma,

so

nucu

önce

likli

alan

ları y

akal

a. D

osya

lam

a, n

um

aral

ama

ve e

tike

tlem

eyi bel

irle

mek

içi

n ö

zet

kara

lam

a ta

blo

sunu

olu

ştur.

Tem

izlik

iş

lerini dos

yala

ma

sist

emle

rine

taşı

. Etike

tlem

e ve

num

aral

ama

hat

alar

ını

düze

lt.

Tem

izlik

faa

liyet

lerine

baş

la.

(günde

15 d

akik

a)

Düze

nle

men

in ile

rlem

esin

i den

tle.

Bilg

inin

ve

ya d

osy

anın

ort

aya

çıka

rılm

a sü

resi

ni bel

irle

. Ve

CAN

DO

nun p

arça

sı h

alin

e get

ir.

CAN

DO

den

etim

i ya

p.

İş a

nal

izi:

Altı ka

yıp d

eğer

lendirm

esin

i gözd

en g

eçir

ve iy

ileşt

irm

e önce

likle

rini bel

irle

. D

etay

lı bir d

uva

r har

itas

ı ya

par

ak

önce

lik b

ölg

eler

ini göst

er.

Kritik

ola

nı bel

irle

yere

k sü

reçt

eki her

par

çayı

gözd

en g

eçir. (E

tike

tlem

e, d

osya

lam

a, r

efer

ans

sist

emle

ri d

ahil)

Kritik

elem

anla

rda

duru

m b

elirle

me

çalış

mas

ı ya

p, bunla

rı iyi

leşt

irm

ek içi

n

yapıla

cakl

arda

muta

bık

kal

. CAN

DO

süre

cini den

etle

ve

önce

lik y

arat

. Rutin işl

emle

r iç

in h

arca

nan

zam

anı az

alt.

Duru

m b

elirle

mey

e ve

yen

ileşt

irm

e fa

aliy

etle

rine

dev

am e

t. S

iste

min

bak

ım ihtiiy

açla

rını bozu

lmal

arın

önüne

geç

mek

içi

n t

anım

la (

müşt

eri ve

bölü

mle

r baz

ında)

. En iyi

uyg

ula

ma

pla

nın

ı gel

iştir .

(Yönrt

im,

pla

nla

ma,

org

aniz

asyo

n v

e ko

ntr

ol iç

in)

İyile

ştirm

e fa

aliy

etle

ri:

Müşt

eri ih

tiya

çlar

ına

ve v

izyo

na

gör

e per

form

ansı

bel

irle

. İy

ileşt

irm

e fırs

atla

rını ve

kaz

ançl

arı bel

irle

. M

aliy

etsi

z ve

ya a

z m

aliy

etli

işle

re yö

nel

. Tek

nik

ve

des

tek

pro

ble

mle

ri d

ikka

te a

l ve

ana

tem

as ş

ahıs

larını bel

irle

. Rutin işl

er içi

n y

argıla

ma

ger

ktiren

rol ve

so

rum

lulu

klar

ı bel

irle

ve

revi

ze e

t.

Rutinin

par

çası

hal

ine

get

ir. Ana

işle

ilg

ili u

zman

lık içi

n t

ek n

okt

a der

sler

i ya

p v

e eğ

itim

pla

nla

rı y

ap.

İler

lem

eyi doğru

la v

e ya

yılm

a iç

in iyi

leşt

irm

e ööce

likle

rini bel

irle

İlav

e otu

rum

ger

ekli

Ger

i bild

irim

haz

ırla

İlet

işim

am

açlı

ve d

este

kley

icile

rden

görs

el m

uta

bak

at s

ağla

mak

içi

n

iyile

ştirm

e sü

reci

ni sü

rdürm

eliy

iz.

TVY d

en ö

ğre

nile

n d

ersl

er v

e ka

zançl

ar.

Yönet

ime

det

alı ve

tar

ihli

ger

i bild

irim

, ey

lem

önce

likle

ri,

ve ile

riye

dönük

pro

gra

m ö

ner

ileri

Faali

yet

Eki

bin

işe

baş

lam

ası

Otu

rum

1

Otu

rum

2

Otu

rum

3

Otu

rum

4 O

turu

m 5

Otu

rum

6

Ger

i bild

irim

Haft

a 3 5 6 8 9 11

12

13-1

416

17

Tablo 10.4 ana ekip faaliyet programı

214

Kil

om

etr

e 2

En

iyi

uyg

ula

man

ın r

afi

nasy

on

u

ve s

tan

dart

laşt

ırıl

ması

Uyg

ula

mal

arı gözd

en g

eçir v

e ra

fine

et,

rutin işl

er h

alin

e get

ir.

Bir

eyse

lden

gru

p t

aban

lı iş

e geç

. O

fis

araç

ları

nı iy

ileşt

i r

ve ü

zeri

nde

çalış

. Tek

rarl

amal

rı a

nal

iz e

t, önüne

geç

.

Sta

ndar

tlar

ı ra

fine

et v

e sü

rekl

i iy

ileşt

irm

e al

ışka

nlığ

ı ola

rak

tanıt.

Gec

ikm

eler

i az

alt

ve o

tom

atik

ile

rlem

e ko

ord

inas

yon s

üre

ci b

aşla

t.

“Bir

tan

e en

iyi

sidir

” ka

mpan

yası

yap

. (b

ir s

ayfa

not,

tek

kopya

dosy

a)

Dosy

alam

a al

anın

ı %

50 y

e düşü

rmey

i hed

efle

. Sis

tem

leşt

irm

eye

odak

lan

(Yan

lış y

apm

ayı zo

rlaş

tır.

)

Kil

om

etr

e 1

Yayıl

ma

Sis

tem

atik

ola

rak

tüm

per

sonel

i ka

psa

m içi

ne

al.

İş y

eri org

aniz

asyo

nunu

kur.

Yaz

ılı s

tandar

tlar

ı gel

iştir

rutin p

lan h

alin

e get

ir.

Müşt

eri hiz

met

leri

ni

iyile

ştir

. Kay

ıpla

rı b

elirle

.

Öğre

nile

n b

ilgile

ri d

iğer

al

anla

ra t

aşı. T

üm

al

anla

rda

stan

dar

tlar

olu

ştur.

Ve

müşt

eri

hiz

met

leri

am

acıy

la iş

pla

nı üze

rinde

muta

bak

ata

var

Yay

ılma

önce

likle

rini

olu

ştur.

İş

yer

iorg

aniz

asyo

nuyl

a ilg

ili

stan

dar

tlar

ı güçl

endir

. D

oğru

ola

n işl

eri

kola

ylaş

tırm

a üze

rine

odak

lan.

30 s

aniy

ede

bir

bilg

i ve

ya e

vrağ

ın o

rtay

a çı

karı

lmas

ı ka

mpan

yası

nı

cesa

retlen

dir

.

Ro

tan

ın d

en

en

mesi

ve

kan

ıtla

nm

ası

Anla

may

ı ve

bec

erile

r gel

iştirm

ek içi

n b

i linçl

enm

e ve

TVY e

ğitim

leri

ver

. Ö

lçüm

sü

reci

ni ku

r. İ

lerl

eme

aşam

alar

ını bel

irle

. TVY m

odel

i gel

iştir.

Kaz

ançl

arla

ilg

ili b

ilinçc

iar

ttır

.Yay

ılma

fikr

inidet

ayla

ndır

.

Pilo

t ek

ip t

araf

ından

ort

aya

çıka

rıla

n işl

eri ad

resl

emek

içi

n

mev

cut

polit

ikay

ı gözd

en g

eçir

ve

raf

ine

et,

Ana

ekib

in faa

liyet

leri

ni ,

TVB

pla

nı iç

inde

birle

ştir

. D

enet

imin

ve

koçl

uk

faal

iyet

lerinin

ka

psa

mın

dak

i g

eliş

mey

iko

ord

ine

et ve

kiş

isel

gel

işim

pla

nla

rıyl

a bağ

lantısı

nı ku

r.

Kap

sam

Çalı

şması

Pilo

t uyg

ula

ma

seçe

nek

leri

n y

ap.

Alg

ılam

ayı gel

iştir,

pilo

t pro

gra

m,

alt

yapı ve

rolle

r iç

in m

uta

bak

at v

ar,

har

eket

e geç

.

Pilo

t ro

lleri

ve

soru

mlu

lukl

arı ta

nım

la,

bili

nçl

enm

e ve

eğitim

ik

tiya

çlar

ını ta

nım

la

Müşt

eri bek

lentile

rini an

la

ve t

anım

la.

Mev

cut

duru

mu g

eliş

tirm

ek v

ekr

itik

ola

nı bel

irle

yere

k önce

lik v

erm

ek

TVY a

lt

yapıs

ını ku

rKüçü

k gru

p

faal

iyet

i

Kuru

msa

l öğre

nm

e

İyile

ştir

ilmiş

m

üşt

eri

hiz

met

leri

ni

yürü

tme

Yuka

rıdan

aş

ağıy

a ort

amı

yara

t.

Önce

likle

ri

baş

lat,

bek

lentile

ri

baş

lat,

ta

nın

ma

sağla

Tablo 10.5 TVY iyileştirme aşamaları

215

10.5 TVY ne yapar?

Eğer Toplam Yönetim Verimliliği % 60 ise , bunun anlamı her 5 günden üçünde katma değer üretiyorsunuz, diğer iki gün tamamen kayıp demektir. Eğer bunu ortadan kaldırabilirseniz, yani % 80 e çıkarırsanız, haftada bir gün kazanacaksınız demektir. TVY yi denemek ne kaybettirir?

Toplam Verimli Bakım

Documents

Transcript of Toplam Verimli Bakım