TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

Çoğu firmanın üstünlük noktası kalitedir. Hızlı ürün gelişimi, müşteri ihtiyaçlarını karşılamada esneklik (çeşitlendirilmiş ürünlerde) ve düşük satış ücretlerinde kalite bir anahtardır, stratejik tercihtir. Bununla birlikte, TKY ile ilgili diğer bir şey de tüm operasyonel stratejilere yardım etmesidir. Kalite sayesinde güçlendirme ve kalite kontrol, ürün geliştirme süresini azaltır. Bu, firmaların müşteriye odaklanmasında ve müşterilerin istekleri karşılamasında daha becerili olmalarını sağlar. Ayrıca, üretim hataları ve tekrar işlemedeki azalmalar, maliyetleri azaltma ve düşük fiyatlı satışı başarma çabalarını güçlendirir. Örneğin, Motorola’ nın kalite çabaları sonucu 5 yıl önce 1 milyonda 6000 adet red iken, şimdi 1 milyonda 40 red olması sağlanmıştır. Motorola, bu periyodda üretim maliyeti olarak 700 M$ koruduğuna inanmaktadır.1

Kalite beklentilerini belirlemek, operasyon fonksiyonlarının yönetimi ve geliştirilmesinde kritik yere sahiptir.

Kalite, tedarikçiden müşteriye ve ürün tasarımından bakıma kadar bütün organizasyonu etkiler. Şekil 3.1. bir organizasyonun, -üretim veya hizmet organizasyonu olsun- TKY’yi başarmak için kullanacağı stratejiyi göstermektedir. Nihai amaç, rekabet avantajı olan etkili bir organizasyon haline gelebilmektir.

Bu bölümde, ilk olarak kalitenin önemini tanımlayacak ve tartışacağız. Daha sonra, TKY kavramını ve araçlarını göstereceğiz. Bu bölümün ekinde istatistiksel kalite kontrolü konusunu dikkatlice inceleyeceğiz.

KALİTEYİ TANIMLAMA

Eksiksiz, doğru TKY sistemleri, müşteri ihtiyaçlarını tanımlama ve müşterileri memnun etme ile yürütülmüştür. TKY, müşteriyi dikkate alır. Sonuç olarak biz, Amerikan Kalite Kontrol Birliği tarafından benimsenen kalite tanımını kabul ediyoruz. Bu tanıma göre TKY, “Belirtilen veya ima edilen ihtiyaçları memnun etme becerisine dayanan, bir ürünün veya hizmetin nitelikleri veya özellikleri toplamıdır.”2

Bununla birlikte, bazıları kalitenin tanımı değişik kategorilere indirgerler.3 Bu kişiler göre kalite, “farkına varan kişinin gözündedir.” Pazarlamacılar ve müşteriler, bu yaklaşımı sevmektedirler. Onlara göre, yüksek kalite daha iyi performans, daha hoş özellikler ve diğer gelişmeler (bazen maliyetli olabilir) anlamına gelmektedir. Üretim yöneticilerine göre, kalite üretim tabanlıdır. Bu kişiler göre kalite, standartlara uyulması ve “ilk defada doğru yapılması” demektir. Üçüncü bir yaklaşım ise kaliteyi doğru ve ölçülebilen değişkenler olarak gören ürün tabanlı yaklaşımdır.

Bu konu, kalitenin 3 kategorisine hitap eden yaklaşımları ve teknikleri geliştirmektedir. Kaliteye anlam veren özellikler araştırma süresince tanımlanmalıdır (tüketici tabanlı kalite yaklaşımı). Bu özellikler, belirli ürün niteliklerine çevrilmelidir (ürün tabanlı 1 The Economist, Ocak 4,1992, s.612 Ross Johnson ve William O. Winchell, Production and Quality (Milwaukee, WI: Amerikan Society for Quality Control, 1989), s.23 David A. Garvin, “What Does ‘Product Quality’ Really Mean?” Sloan Management Rewiev 26, 1 (Fall 1984) :25-43

1

kalite yaklaşımı). Daha sonra, ürünlerin belirtilen şekilde doğru olarak kesinleştirilmesi için üretim süreci düzenlenmelidir (üretim tabanlı kalite yaklaşımı).

Bu adımları yok sayan bir süreçte, kaliteli bir ürün meydana gelmez.4

Organizasyonel uygulamalarLiderlikMisyonEtkili işleme prosedürleriÇalışan desteğiEğitimKazançlar : Önemli olan nedir ve ne başarılmalıdır.

Kalite ilkeleriMüşteri odaklamasıSürekli geliştirmeÇalışan güçlendirmeTam zamanlı üretimKıyaslamaTKY araçlarıKazançlar : Önemli olan ve başarılması gereken nasıl yapılacak.

Çalışanın yapması gerekenlerGüçlendirmeOrganizasyonel sorumlulukKazançlar : Önemli olan ve başarılması gereken şeylerin

başarılmasında çalışanların tutumları

Müşteri memnuniyetiMüşteri ihtiyaçlarını karşılamakMüşteriyi yinelemekKazançlar : Rekabet avantajı olan etkili bir

organizasyon

Şekil 3.1. TKY’ye ulaştıracak aktiviteler akışı

KALİTE NİÇİN ÖNEMLİDİR ?

4 bkz. Garvin (Fall 1984):29.

2

Kaliteli mallar ve hizmetler sunulduğu şirket ve ülke için stratejik öneme sahiptir. Firmanın ürünler kalitesi, istenilen fiyatlar ve kullanılabilir tedarik gibi tüm faktörler talebi belirler. Özellikle, kalite bir firmayı dört yolla etkiler :

1. Maliyetler ve Pazar payı : Şekil 3.2. geliştirilmiş kalitenin, artan pazar payı ve maliyet tasarrufuna ulaştırdığını göstermektedir. Her biri karlılığı çok iyi derecede etkiler. Ayrıca, güvenilirliği geliştirmek ve uygunluk daha az hata ve daha düşük hizmet maliyeti anlamına gelir. Havalandırma üreticileri ile ilgili bir çalışma, kalite ve verimliliğin olumlu bir şekilde ilişkili olduğunu göstermiştir. ABD’de, yüksek kaliteye sahip firmaların, düşük kaliteye sahip firmalardan 5 kat daha verimli oldukları (çalışma saati başına üretilen birimler ölçülmüştür) görülmüştür. Geleneksel görüş, toplam kalite maliyeti ile düşük kalite maliyetini minimize etmeye çalışmıştır. Bununla birlikte, düşük kalite maliyetine ulaşılmasına daha çok kısa dönemde odaklanılmıştır ve maliyet genellikle düşük olarak tahmin edilmiştir. Bu nedenle, organizasyonun uzun dönem maliyet uygulamaları ve artan pazar payı potansiyeli dikkate alındığında, mallar ve hizmetler %100 mükemmel ve sıfır hata olduğunda, toplam kalite maliyetleri minimum olabilecektir.

Pazar kazancı

Gelişmiş şöhret Artan miktar (üretim)Yüksek fiyatlar

Geliştirilmiş Kalite Artan kar

Azalan Maliyetler

Artan verimlilikDüşük tekrar çalışma ve karışıklık maliyetleri Düşük garanti maliyetleri

2. Firmanın şöhreti : Bir organizasyonun kaliteyi takip etmesi için –kalitesi iyi veya kötü olsun- bir şöhret beklentisi olması gerekir. Kalite, firmanın yeni ürünlerinde, çalışma uygulamalarında ve tedarikçi ilişkilerinde kendini gösterir.

3. Ürün sorumluluğu : Yöneticiler, ürünlerin dağıtım zincirindeki herkesi sorumlu tutarlar. Ek olarak, hatalı ürün veya hizmetleri tasarlayan veya üreten organizasyonlar, bu malların kullanımındaki hasarlardan ve kusurlardan sorumlu tutulabilirler. 1972 Tüketici Ürünleri Koruma Yasası, standartlara ulaşamayan ürünleri yasaklayan ürün standartları hazırlamış ve kabul ettirmiştir. Doğum hatasına yol açan ilaçlar, kansere yol açan yalıtıcılar, patlayıcı benzin depoları; dev kanuni harcamalara, büyük kayıplara yol açabilir.

3

4. Uluslar arası uygulamalar : Şu anki teknolojik çağda, kalite, operasyonlar gibi uluslar arası bir meseledir. Global ekonomide, etkili rekabet yapmak isteyen bir firma ve bir ülke, ürünlerinde kalite ve fiyat beklentilerini karşılamak zorundadır. Bu beklentileri karşılamayan ürünler, hem firmaları ve hem ülkeyi kötü etkiler.

Uluslararası kalite uygulamaları önemli olduğu için 1988’de kaliteye ulaşmak için ABD Malcolm Baldrige Ulusal Kalite ödülü kurulmuştur. Bu ödül, ilk Ticaret Bakanlığı Sekreteri Malcolm Baldrige’nin adını almıştır. Şekil 3.3. ödül kriterlerini göstermektedir.

Sistem Amaç

Kalite garantisi sistemi * Müşteri Memnuniyeti Yönetimi 140 puan * Rakiplere bağlı müşteri memnuniyeti * Müşteri hatırlama

Yürütme İnsan kaynakları geliştirme * Pazar payı kazancı ve yönetimi 150 puan 300 puan

Liderlik 90 puan Stratejik kalite planlaması İlerleme ölçüleri

60 puan * Ürün ve hizmet kalitesi * Verimlilik geliştirme Kalite bilgisi kıyaslaması ve * İsrafın azaltılması / Analizi 60 puan elenmesi * Tedarikçi performansı * Finansal sonuçlar 180 puan

Şekil 3.3 Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Kriterleri

ULUSLARARASI KALİTE STANDARTLARI

4

Uluslar arası uygulamalar, birkaç uluslar arası standartların gelişmesine yardım etmiştir. Japonya, Avrupa Birliği ve ABD’nin her birinin kendi kalite standartları vardır.

Japon Endüstriyel Standardı

Japonlar TKY için spesifikasyonlarını 1981’de geliştirdiler. Japon endüstriyel standardı Z8101. Bu standart ; Kalite Kontrolün şirketteki tüm insanların, üst yönetimin, müdürlerin, şeflerin ve işçilerin tüm alanlardaki aktivitelerde, market araştırmalarında, gelişimde, ürün dizaynının planlanmasında, teftişte, satış ve satış sonrası serviste hatta finansal kontrolde, personel yönetiminde, eğitim ve öğretiminde birlikte çalışma isteğinin olmasını gerektirdiğini vurguluyor.

Avrupa Iso 9000 Standardı

Avrupa Topluluğu (AT ) geliştirdiği Kalite Standartlarını ISO 9000, 9001, 9002, 9003, 9004 olarak adlandırdılar. AT’ daki standartların odak noktası; AT’ da ticaret yapmak isteyen firmaları Kalite Yönetimi standartlarına uymaya zorlamasıdır

ISO 9000 serisini ilginç yapan birkaç faktör;

1-) Dünya çapında kendini kabul ettirmesi.2-) AT’ da bazı ürünlerde ve bazı ihraç ürünlerinde bu standartlar uygulanıyor.3-) Standarda bağlılık ürün sertifikalarında gerekli olması.

Hala küçük A.B.D firmaları, mesela New York Rice Aircraft ISO 9000 sertifikasının değerinin farkına vardı. Aile şirketleri stratejik kararların ISO 9000 kurallarından geçtiğini anladılar. Örneğin Rice son zamanlarda American Airlines ile yaptığı anlaşma ile 3 milyon dolar kazandı. Rice fırması uluslararası kalite standartları ile tanıştı. ISO 9000 standarlarının da olumsuz noktaları vardır. Komik karikatürist Dilbert ifade etmiştir.

A.B.D Standartları

A.B.D askeri spesifikasyonları savunma anlaşmaları için belirlemişlerdi. Son yıllarda Amerikan Kalite Kontrol Derneği AT ile eşdeğer spesifikasyonları geliştirmiştir. Bunlar Q 90, Q 91, Q 92, Q 93 ve Q 94.

ISO 14000

Kalite için devam eden uluslararasılaşmada AT, ISO 14000’i geliştirdi. ISO 14000 çevre yönetim standardı 5 esas elementi kapsamaktadır. Bu 5 esas:

1-) Çevresel Yönetim2-) Denetleme3-) Performans Değerlendirmesi4-) Sınıflandırma5-) Yaşam-devir değerlendirme

5

Yeni standardın bazı avantajları;

*Pozitif toplum görüntüsü ,Toplum sorumluluğunu azaltmak*İyi sistematik yaklaşım ile kirlenmeyi önlemek ve ürün ve aktivitelerdeki ekolojik etkiyi minimize etmesi*İhtiyaçları düzeltme ve rekabete dayanan avantaj fırsatları*Toplam denetleme için ihtiyaçların azalması

Bu standart veya bazı varyasyonları gelecekte büyük ihtimalle dünya çapında kabullenilecektir.

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TKY kalitenin önemini ve tedarikçiden müşteriye bütün organizasyonu kapsar. TKY yönetime şirketin kapsamlı bir şekilde ürün, servis ve tüm yönleri ile mükemmelliğe devam edeceğini vaat eder. Bunlar müşteri için önemlidir.

TKY’ ni oluştururken çevre önemlidir. Çünkü kalite kararlarını her evresinde, kurulmasın da ve idaresinde dünya çapında operasyonlar vardır. TKY dünya piyasasındaki diğer firmalarla rekabet fırsatı verir.

Kalite uzmanı W. Edwards DEMİNG kaliteyi geliştirme konusunda 14 ilkeye işaret ediyor. (Tablo 3.2) Biz beş kavram geliştirdik;1-) Devamlı Gelişme2-) Çalışanlara Yetki Vermek3-) Kıyaslama4-) Tam zamanında ( Just-in-Time )5-) Araçlar Hakkında BilgiTABLO 3.2 DEMİNG’ in KALİTEYİ GELİŞTİRMEK İÇİN 14 İLKESİ

1-) Tutarlı gelişimi amaçlamak2-) Değişimi destekle3-) Üretimde kaliteyi inşa ederken güvenmeyi durdur, denetle ve problemi çöz4-) Sadakat ve güvene dayanan uzun süreli bir ilişki kurarak bir madde için tek malzeme firması ile çalışmaya başla 5-) Ürün, kalite ve serviste sürekli gelişim6-) İş eğitimini başlat7-) Liderliği vurgula8-) Korkuyu yok et9-) Bölümler arası engelleri kaldır10-) Sloganları durdurmak11-) Destekle, yardım et ve geliştir12-) İşte gurur engeline kaldır

6

13-) Etkili bir öğretim ve kendini geliştirme programı14-) Firmadaki herkesi dönüşümü sağlamak için çalışmayı oturtmak

Devamlı Gelişme

TKY hiç bitmeyen bir prosesi gerektirir. Biz buna Devamlı Gelişme diyoruz. Mükemmelliği aramak, Asla başaramama, Devamlı araştırma.

Japonlar Devamlı Gelişmeyi KAİZEN olarak tanımlıyorlar. Amerikalılar TKY, Sıfır Hata, Altı Sigma olarak tanımlıyorlar. Kullanılan deyim veya kelime her ne olursa olsun çalışma kültürünün devamlı gelişmeyi onaylamasında operasyon müdürleri anahtar oyunculardır. Kalite hiç bitmeyen araştırmadır.

Çalışanlara Yetki Vermek

Çalışanların etkisindeki anlam, üretimin her aşamasında ,her adımında çalışanların varlığını gerektiriyor. Literatür kalite problemlerinin % 85’i çalışanların performansından değil malzeme ve prosesten kaynaklandığını ileri sürüyor. O yüzden görev ekipman ve prosesi üretimde kaliteyi arzu ederek dizayn etmeli. Sistemin kusurlarını anlayanlar ile bu işi en iyi yaparak iyi derece elde edilir.

Ne zaman uyuşmazlıklar meydana gelirse, çalışanların yaptığı hatalar kaynaklanması seyrek olur. Ürünün yanlış dizayn edilişinden veya sistemin üretimi yanlış dizayn etmesinde veya çalışanların yanlış eğitiminden kaynaklanır. Çalışanlar belki problemin çözümüne yardımcı olurlar, nadiren uygunsuzluğun sebebi olurlar.

Çalışanların yetkilerini kurmak için teknikler şunları içerir;

* Çalışanları içeren ağdaki iletişimi kurmak* Özendiriciliğe açık, şefleri destekleyici* Üretim çalışanlarını* Organizasyonları yüksek moralli kurmak* Alışılmış teknikleri kullanarak takım kurmak ve kalite çemberleri yapmak

Popüler bir yaklaşım ise takım kurmak için kalite çemberleri oluşturmak fikridir. Kalite çemberleri kaliteyi ve verimliliği arttırmanın maliyetlere etkili olduğunu ispatlamıştır. Kalite çemberleri iş ile ilgili problemleri çözmek için düzenli buluşan 6 ila 12 gönüllü kişilerden oluşur. Tüm üyeler aynı çalışma alanlarından istatistiksel kalite kontrol problem çözümleri ve grup planlama hakkında eğitim almış olmalıdır. Genellikle her ay 4 er saat bazen işten sonra bazende iş zamanında toplanırlar. Çember üyeleri firmadan finansal ödül almadığı halde farkında olmadan ödül alırlar. Eğitim müdürleri genellikle kalite çember üyelerinin eğitimine yardımcı olurlar ve toplantıların problem çıkmadan devam etmesini sağlarlar.

Kıyaslama

7

Kıyaslama firmanın TKY programının bir diğer maddesidir. Kıyaslama performans standartlarını ispat ederek seçmeyi gerektirir. Bu da gösteriyor ki aktiviteler ve prosesler için en iyi performans sizinki ile aynı olandır. Bu fikir hedeften vurmayı, standardı veya kıyaslamayı geliştirme sizin performansınıza bağlıdır.

Kıyaslamayı geliştirmek için bir model;

* Kıyaslamanın ne olduğunu belirle* Kıyaslama takımını formu belirle* Kıyaslama ortaklarının kim olduğunu* Kıyaslama bilgilerinin karşılaştırılması ve analiz* Benzer olayları kıyaslama ile geçmek

İdeal durumda size benzer bir veya birden fazla organizasyon bulabilirsiniz. Sizin çalışma isteğiniz liderliğini kim kanıtladı ise o alanda olmalı. Sonra ikisi arasındaki kıyaslamayı kendi kendinize yapabilirsiniz. Gerçekten dünya sınıfında standartları belirlemek sizin endüstrinizin dışardan en iyi şekilde görülmesini sağlar. Kıyaslama yapmak istediğiniz endüstri gerçekten bu alanda üstün olmalı ki sizin kıyaslama üzerinde çalışmanın bir anlamı olsun.

XEROX ve CHRYSLER L. L. Bean kıyaslama yapana kadar bunu başaramadı. Fotokopi ve araba teçhizatlarının ne ortaklıkları vardı. Ama Bean, Xerox’ un siparişlerinin nasıl 3 kat daha fazla olduğunu göstermiştir.

Kıyaslama değişik alanları saptamalı. TKY ölçülü kıyaslamayı gerektirir.

Tam Zamanında (J I T )

JIT devamlı düzeltme ve problem çözümünü tatbik etmektir. JIT tedarikçileri ve servis proseslerinin her adımında kaliteye zorlar. Çünkü kayıtlı değişik varyasyonları içermez. Dolayısıyla sistem ve üretim yüksek seviyeli kalitede olmak zorunda. Çünkü JIT değişkenliği kabul etmez. Üretim ve servis prosesinde hurda, işsizlik, kayıtsız yatırımların olmamasına çabalar.

TKY Araçları Hakkında Bilgi

Çünkü biz TKY’ ni yerine getirmek için çalışanlara yetki vermek ve TKY devamlı çaba ve organizasyon içindeki herkesi TKY teknikleri hakkında eğitim alması zorunludur. TKY’ nin araçları çeşitli ve genişletmektedir. Bundan sonraki bölümde biz bazı araçlar ve tekniklere odaklandık. Bunlar TKY’ ne yardımcıdırlar.

TKY İÇİN ARAÇLAR

TKY çabaları için altı teknik yardımı şöyle sıralayabiliriz;

8

1-) Kalite Görevlerine Atama2-) Taguchi Tekniği3-) Pareto Grafikleri4-) Proses Grafikleri5-) Neden- Sonuç Diyagramları6-) İstatistiksel Proses Kontrol

Kalite Görevlerine Atama

Yürürlükteki TKY proğramı müşterilerin spesifik dizayn edilebilir karakteristik isteklerini tercüme ediyor. Kalite görevlerine atama ;

*Müşterileri memnun edecek fonksiyonel dizaynları belirlemek*Müşterilerin arzu ettikleri hedef dizaynları tercüme etmesi

Biz kalite görevlerine atamayı üretim prosesinde kalite çabalarını nereye atayacağımızı belirlemek için erken kullanıyoruz.

Kalite evleri tekniği müşteri istekleri ile ürün nitelikleri arasındaki ilişkileri tarif etmektedir. Müşterilerinin istek ve arzularına ağırlık vererek operasyon müdürlerinin üretim ve prosesleri meydana getirmesi yoludur.

Bu ilişkileri belirlemek için ilk adım dünya çapında üretim prosesleri belirlemelidir.

Kalite evlerini oluşturmak için altı adım;

1-) Müşteri isteklerinin ne olduğunu belirlemek2-) Ürünlerin / Servislerin ne olduğunu belirlemek3-) Müşteri isteklerinin Ürün / servise nasıl olacağını anlatmak4-)Ürünlerin rekabet değerlendirmesini yapmak5-) Ürün / Servis için gelişmiş performanslı spesifikasyonların nasıl olacağı6-) Prosesin nasıl uygun yer değiştireceğini atamak

ÖRNEK 1 ; Kalite evlerinin nasıl inşa edileceğini gösteriyor;

Örnek 1 ; Kapsamlı pazar araştırmasında Great Kamera şirketi kararlı, müşteri istekleri, bu istekler aşağıdaki kalite evinin sol tarafında gösterilmiştir. Daha sonra ; Ürün geliştirme takımı ürün dizaynı ve proses hedef ve niteliklerini müşteri isteklerinin nasıl tercüme edeceklerini ve nasıl organizasyon yapacaklarına karar verirler. Bunlar kalite evinin tepesinde yer almıştır.

Üretim takımı müşteri istekleri ve nasıl yapılacağının her birinin değerlendirmesini yaparlar. Bu takım, müşteri ihtiyaçları ile nasıl en iyi dizaynı karşılaştırmayı değerlendirirler. Benzer şekilde evin çatısında , Ürün geliştirme takımı nitelikler

9

arasındaki ilişkiyi geliştirdi. Sonuç olarak takım; Onların dizaynı için önemli değerleri ürün ve proses dizaynı nasıl en yüksek değere ulaştığını geliştirdiler.

Kalitenin evi küçük değişiklikler yapabilir. Örneğin; Müşteri isteklerinin aynı yol ile Örnek 1’ deki gibi rakipler ile nasıl buluşturduğunu gösterir. Kalite evindeki süre, müşteri gerekliliklerinin ne olduğunu belirlemek ve bu isteklerin ürün ve servis dizaynını eşleştirilmesi çok resmi bir yoldur. Bu bizim için daha fazla şey yapmamıza izin vermesi güç. Operasyon yönetimi boyunca bu konsepte başvurulabilir.

Tablo 3.4’te işaret edildiği gibi ;Firma dizayn karakteristiklerini 2. Eve yerleştirilmiştir. Hangi öğeler memnun ediyor ise aynı şekilde bu kavram 3. Evin üstüne taşınıyor. Bu spesifik öğeler özel üretim proseslerini memnun ediyor. Bir kere daha bunların üretim proseslerini belirlemek bunları kalite planına yerleştirmek 4. Evde bunlara riayet etmek ve temin etmelidir. 4. Ev kalite planlarının metodların örnek ölçüleri ve kalite gereklilikleri ile müşteri isteklerini karşılaştırmayı başarmak.

10

ÜRETİM PROSESLERİ

1.EV

DİZAYNKARAKTERRİSTİKLERİ

2.EV

SPESİFİK UNSURLAR

3.EV 4.EV

KALİTE PLANI

MÜ

ŞT

ER

İ G

ER

EK

LİL

İKL

ER

İ

DİZ

AY

N

KA

RA

KT

ER

İST

İKL

ER

İ

SPE

SİFİ

K U

NS

UR

LA

R

ÜR

ET

İM P

RO

SE

SLE

Rİ

Pareto grafikleri

Pareto grafikleri, problem çözme çabalarının odaklanmasına yardım etmek için hataları, problemleri ve kusurları düzenleme metodudur. Bunlar, 19. yüzyıl ekonomisti Alfred Pareto’nun çalışmaları üzerine dayanmaktadır. Joseph M. Juran, hataların %20’sinin firmanın problemlerinin %80’nin olduğunu belirttiğinde Pareto’nun çalışmasını açıklamıştır.

Örnek 2, tanımlanan beş kusuru işaret etmektedir. Bunlardan en büyüğü, çiziklerdir.

Colorado Leadville Kadeh firması, günlük üretimden çıkan 75 kusurlu kadehi toplamıştır. Patron, bu kusurlara karşı Pareto analizleri yapmaya karar vermiştir. Bu kusurların 54’ü çizik, 12’si gözenekli, 4’ü sıyrık, 3’ü kirli ve 2’si çeşitli kusurluydu. Pareto grafiği kusurların %72’sinin bir nedenden olduğunu belirtmiştir, çizikler. Kusurların büyük bir bölümü, bu neden düzeltildiğinde elenecektir.

Kadeh kusurlarında Pareto Analizi

Proses grafikleri

Proses grafikleri, bir ürünün geçtiği olaylar sırasını anlamamız için tasarlanmıştır. Proses grafiği bu süreci ve bu ilişkileri grafike eder.Bu analiz türü;

1. En iyi veri toplama durumunu tanımlamamıza yardım eder,2. Problemleri ayırır ve takip eder,3. Proses kontrollerinin en iyi yerini belirler,4. Dolaşım mesafesinin azalması olanaklarını belirler.

Örnek 3’te, bir proses grafiği, beş standart sembol ve uzaklığı kullanarak bir süreci düzenlemiştir.

11

TABLO 3.4

ÖRNEK 3 : Arkansas, Little Rock’taki Tamarkin Piliç Prosesi Fabrikası, kendi paketleme ve nakliye prosesini daha iyi anlamak istemektedir. Paketleme ve nakliye hattını gözlemledikten ve operatörlerle görüştükten sonra, aşağıdaki proses grafiği hazırlanmıştır. Bu analiz türü, size (1) denetimin nerede olacağını ve veri toplamanın nerede olacağını (belki otomatik ağırlıklama ve etiketleme ve otomatik damga ve çabuk dondurucudan sonra), (2) yol alınan uzaklıkları azaltma fırsatlarını, (3) problem türlerinin doğduğu yerlere bakmanıza belirlemenize yardımcı olacaktır.

Sunum metodu X PROSES GRAFİĞİDüşünülen metot XKONU GRAFİĞİ Paketleme ve Nakliye prosesi Tarih 1/1/97

Grafike eden HRCGrafik No : 1

DEPARTMAN Paketleme ve Nakliye Levha No: 1 / 1

Feet uzaklığı

Zaman

Grafik sembolleri Proses tanımı

10 ▼ Paketleme istasyonuna- ▼ Paketleme2 ▼ Ağırlık istasyonuna- ▼ Ağırlık2 ▼ Hava geçirmezlik damga, ağırlık ve etiketlemeye- ▼ Otomatik hava geçirmezlik, ağırlık ve etiketleme

50 ▼ Çabuk dondurma deposu- ▼ Esas paketlemeye

25 ▼ Esas paketleme- ▼ Nakliye limanına

40 ▼ Nakliye limanında yükleme▼▼

TOPLAMStandart Amerikan Makine Mühendisleri Birliği (ASME) proses sembolleri : = operasyon, = taşıma , = denetim , = gecikme, ▼ = depolama

Neden - Sonuç Diyagramları

Kalite problemleri ve denetiminin mümkün yerlerini tanımlamamıza yardımcı olan bir çok araçlardan biri de Ishikawa diyagramı veya balık kılçığı adıyla bilinen neden – sonuç diyagramıdır. Şekil 3.6 her gün kalite kontrolde çıkan hataları basit bir grafikte (bir balığın kılçıklarına benzemektedir) göstermektedir. Her kılçık bir hatanın kaynağını göstermektedir. Neden – sonuç diyagramı dört kategoriye sahiptir: malzeme (material), makine/teçhizat (machinery), işgücü (manpower) ve metodlar (method). Bu dört “M”, nedenlerdir. Bunlar, ilk analiz için bize iyi bir liste sağlar.

İstatistiksel Proses Kontrolü

İstatistiksel Proses Kontrolü standartları denetlemek, ölçümler yapmak ve ürün veya hizmet üretimi gibi işlerle ilgilidir.

Proses çıktıları örneklerinde, eğer kabul edilebilir sınırlar içinde ise, prosesin devam etmesine izin verilir. Eğer kesin sınırlar dışına çıkılırsa, proses durdurulur, tipik olarak,

12

saptanan neden belirlenir ve yok edilir. Kontrol grafikleri, kontrol etmek istediğimiz prosesin üst ve alt sınırlarını göstermektedir. Kontrol grafiği, fazla mesai verisinin grafiksel sunumudur. Kontrol grafikleri, hızlı bir şekilde yeni verilerin geçmiş performansı ile karşılaştırılmasını sağlar. Kontrol grafiklerindeki alt ve üst sınırlar, ısı, basınç, ağırlık, uzunluk ve diğer birimlerden oluşabilir. Proses çıktı örneklerini alırız ve bu örnekleri üzerinde sınırlar olan grafiklereMalzeme

Yet

ersi

z te

miz

ya

stık

ve

batt

aniy

e

Makine

Tek

rar

ısıt

ma

ekip

man

ını m

evcu

t ol

mam

asıYetersiz Uçakta mekanik

depo tedariki Gecikme

Yetersiz özel yemek Bozuk bagaj taşıyıcısı

Memnun olmayan havaalanı müşterisi

Zamanı geçen politikalar Yetersiz uçak mürettebatı

Yetersiz bilet

İyi e

ğiti

lmem

iş h

izm

etli

ler

Çakışan politikalar tezgahı personeli

Zay

ıf k

ontr

ol

poli

tika

ları

Metodlar

Eti

ketl

enm

emiş

ça

ntal

ar

İşgücü

Şekil 3.6. Havaalanı Müşterileri Hizmeti Problemleri için Balık Kılçığı Grafiği (veya Neden-Sonuç Diyagramı)

işaretleriz.

Şekil 3.7. kontrol grafiklerinde yararlı olabilecek bilgileri grafike etmektedir. Örnekler, eğer alt ve üst sınırlar içinde yer alırsa, prosesin kontrol altında olduğunu, aksi halde proses kontrol dışı veya ayar dışıdır.

Denetimin Rolü

Bir operasyon, beklenilen kalite seviyesindeki üretimde birkaç veya tüm parçalar denetime ihtiyaç duyar. Bu denetim; ölçümü, tat almayı, dokunmayı, ağırlığı veya ürün testini (bazen hatta ürünü mahvedilebilir) içermektedir. Denetimin amacı, kötü bir

13

ürünü bir an önce tespit etmektir. Denetim, ne sistem içindeki eksiklikleri veya ürün içindeki kusurları düzeltir, ne de bir ürünü değiştirir veya değerini arttırır.

Denetim ile ilgili iki temel nokta vardır:1- Ne zaman denetim yapılacak2- Nerede denetim yapılacak

Üst kontrol limiti

Hedef

Alt kontrol limiti

Normal hareket Bir nokta yukarıda Her 5 nokta (veya aşağıda). trendi aynı yönde. İlerleyen Nedeni araştır. değişimin nedenini araştır.

Üst kontrol limiti

Hedef

Alt kontrol limiti İki nokta aza yakın Yukarıda 5 nokta Düzensiz hareket. (veya yukarı). Nedeni (veya aşağıda). Nedeni Araştır.

araştır araştır.

Şekil 3.7. Kontrol Grafikler İçin Örnekler

Ne zaman ve Nerede Denetim Yapılacak

Ne zaman ve nerede denetim yapılacağına karar vermek, proses türü ve her bölümde eklenen değere bağlıdır. Üretim firmalarında, denetim maliyeti, denetim olmaması maliyetinden daha az olduğunda firmalar aşağıdaki 6 noktayı yapmalıdır:

1- Tedarikçi fabrika üretim yaparken, tedarikçi fabrikayı denetle,2- Kendi fabrikanda tedarikçiden alınan malın faturasını üzerinde denetle,3- Maliyetli ve iadesi olmayan prosesleri denetle,4- Adım adım üretim prosesinin denetle,5- Üretim tamamlandığında denetle,6- Kendi fabrikandan naklederken denetle

Bununla birlikte, denetim iyi bir proseste üretilen sağlam bir ürünün yerini tutmaz. Ne var ki denetçiler insandır, sıkılırlar, yorulurlar ve denetim ekipmanı çeşitlik gösterir.

14

%100 denetim ile bile denetçiler mükemmelliği garanti edemez. Bu yüzden, çalışan güçlendirme daha iyi bir çözümdür.

Örneğin, Velcro Sanayiinde, çoğu organizasyonlardaki gibi, kalite, makine operatörleri tarafından izlenir. Denetimler, rasgele örneklemeye dayanır ve eğer bir parça kötü görünürse bu parça atılır. Firma; operatörlere, malzemeye, tamir ve tasarımına, ölçüm metodlarına, iletişime, sorumluluklara ve eğitime yatırım yapmaya daha çok dikkat etmeye karar vermiştir.

Kaynak Denetimi

Çalışan güçlendirme kavramının sürekliliği ile birlikte, belirli çalışanlar kendi işlerini kontrol ederler. Bu kaynak denetimi, poka-yoke denilen başarısızlığı önleyen kontrol aygıtı ile desteklenir. Poka-yoke, üretimde her zaman iyi ürün olmasını sağlayan güvenilir aygıt ve tekniktir. Poka-yoke, hataları önlemek için liste veya özel aygıtlar kullanır ve problemlere hızlı geri besleme sağlar. Bu fikir, bir sonraki prosesi müşteri olarak görmektir, üretim prosesi içinde bir sonraki “müşteriye” iyi ürün teslim etmeyi sağlamaktadır.

Hizmet Endüstrisi Denetimi

Tablo 3.3.’te gösterildiği gibi, hizmet-yönlü organizasyonlarda, denetim noktaları geniş alanlarda olmaktadır. Ayrıca, operasyon yöneticisi, denetimlerin nerede olacağına karar vermelidir. Pareto grafikleri ve proses grafikleri, bu kararı alırken yardımcı olurlar.

HİZMETLERDE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

Hizmetlerin kalitesini ölçmek, üretilmiş malların kalitesini ölçmekten daha zordur. Genellikle, hizmet kullanan kişinin aklında, alternatifler arasında karşılaştırma için kullandığı temel birkaç özellik ve nitelikler vardır. Bu özelliklerden birinin eksikliği nedeniyle, belirli bir hizmet firması elenebilir. Ayrıca kalite, bazı özelliklerde rakiplere oranla daha üstün olunması durumunda, bu özelliklerin tümü olarak algılanabilir. Tüketici odaklı gruplara yapılan kapsamlı bir mülakatta, hizmet kalitesinin 10 genel özelliği tanımlanmıştır.(Tablo 3.4.) Aynı çalışma aşağıdaki sonuçları göstermiştir:

1- Tüketicilerin, hizmet kalitesini algılamaları, hizmet ile birlikte gelen deneyimleri ile önceki beklentileri arasındaki karşılaştırmanın sonucudur. Diğer bir deyişle, hizmet kalitesine, beklentilerini karşılayıp karşılayamadığı temeli üzerinde karar verilir.

2- Kalite algılamaları, hizmet çıkışından olduğu gibi hizmet prosesinden elde edilir.

15

3- Hizmet kalitesi iki çeşittir, normal ve olağanüstü. Birincisi, düzenli hizmetin teslim edildiği kalite seviyesidir, banka veznedarının yaptığı işlem gibi. İkincisi, istisnaların veya problemlerin kontrol altına alındığı kalite seviyesidir. Bu, bir kalite kontrol sisteminin tanımlanması gerektiğini ve uygun olmayan operasyon şartları için “plan B” seti hazırlanması gerektiği belirtmektedir. Ayrıca, bir problem ortaya çıktığında, az bağlantısı olan firma, bir anda çok bağlantılı bir firmaya dönüşebilir. Böylece, hizmetin türü ne olursa olsun iyi müşteri ilişkileri, kalitenin devam ettirilmesinde çok önemlidir.

Hizmet yöneticileri ile yapılan görüşmelerde, hizmet kalitesinin, beklentiler arasındaki ayrılıkları nasıl etkili bir şekilde kapattığının ve sağlanan hizmetin ölçülebileceğini belirtmişlerdir. Connecticut, Stamford’daki Savin hizmet firmasının genel müdür yardımcısı ifade ettiği gibi, “Bir şirketin geleceği kendi hizmet kalitesi üzerinde yol alır.

Tablo 3.3. Üç Hizmet Organizasyonunda Denetim Noktaları

OrganizasyonTürü

Bazı DenetimNoktaları

Dikkat Alınacak Önemli Noktalar

Bank Amerika Vezne (Veznedar) Açıklar, nezaket, hız, doğruluk

Kiralama hesapları Maddi teminat, doğru kredi kontrol, oranlar, kiralama şartları, borç ödememe oranları, kira oranları

Kontrol hesapları Doğruluk, giriş hızı, fazla para çekme oranları

Macy Mağaza Şubesi Stok odaları Temizlik, karışık olmaması, düzen, fazla stok seviyesi, yeterli tedarik, mal devri

Sergi yerleri Çekicilik, iyi düzenlenmesi ve stoklanması, görünen mallar, iyi ışıklandırma

Satış tezgahları Tertip, Nezaket, bilgili personel, bekleme süresi, kredi kontrol etmede ve satış girişinde doğruluk

Chili Restoranı Mutfak Temizlik, düzgün depo, katışıksız yemek, gözlenen sağlık düzenlemesi, iyi düzenleme

Kasa (Kasiyer) Hız, doğruluk, görünüş

16

Yemek alanları Temizlik, rahatlık, çalışan tarafından düzenli denetleme

Tablo 3.4. Hizmet Kalitesi Belirleyicileri

Güvenilirlik, performans ve güvenin kararlılığını içerir. Bu, firmanın hizmeti ilk defada doğru yaptığını ve ayrıca firmanın vadettiğini verdiği anlamına gelir.

Sorumluluk,hizmeti sağlamak için çalışanların istekli ve gönüllü olduğuyla ilgilidir.

Beceri, kaliteyi yerine getirmek için gereken yetenek ve bilgiye sahip olma anlamına gelir.

Giriş, ulaşılabilirlik ve irtibat kurma kolaylığını içerir.

Nezaket, personelin irtibatta kibarlığını, saygısını, dikkatini ve dostluğu içerir (resepsiyonist, telefon operatörleri vs.)

İletişim, müşterileri anlayabileceği ve onların dinlenebileceği bir dilde onları bilgilendirmeyi ifade eder. Ayrıca, firmanın farklı müşterilere karşı onların dillerine uygun ayarlama anlamına da gelir. (İyi eğitimli bir müşteri ve basit ve kolay anlaşılır şekilde konuşan bir aceminin anlayabileceği gibi kültür seviyesini ayarlar)

İnanılırlık, güvenilirliği, inanmayı, dürüstlüğü içerir. Müşterinin kalbindeki en çok ilgi duyduğu firma olmayı içerir.

Güvenlik, tehlikeden, riskten veya şüpheden özgürlüktür.

Müşteriyi anlama / tanıma, müşteri ihtiyaçlarını anlama çabasını içerir.

Elle tutulabilirlik, hizmetin fiziksel kanıtını kapsar.

ÖZET

Kalite terimi, farklı kişilere farklı şeyleri ifade eder. Fakat, bu bölümde tanımlandığı gibi, belirtilen veya ima edilen ihtiyaçları memnun etme becerisine dayanan, bir ürünün veya hizmetin nitelikleri veya özellikleri toplamıdır. Kalite beklentilerini tanımlamak müşterileri tatmin etmede ve sipariş almada ciddiyet arz eder.

Kalite, bir TKY ortamına ihtiyaç duyar çünkü kalite ürün içinde denetlenemez. Bu bölüm, beş TKY kavramını söylemektedir: sürekli geliştirme, çalışan güçlendirme, kıyaslama, tam zamanlı üretim ve TKY araçları bilgisi. Altı TKY araçları bu bölümde tanıtılmıştır. Bunlar kalite evi, Taguchi metodu, Pareto grafikleri, proses grafikleri, neden-sonuç diyagramları ve istatistiksel proses kontrolü.

TARTIŞMA SORULARI

1. Kendinizin kalite tanımını yapın.2. Yüksek kaliteye ihtiyaç duymayan birkaç mal veya hizmet söyleyin. Neden?3. Ulusal Malcolm Baldrige Kalite Ödülünün Amerika’da üretilen ürünlerin

kalitesine etkisi olduğunu düşünüyor musunuz?4. Bir üniversite kendi çıktılarının kalitesini nasıl kontrol eder( mezunlar,

projeler)?

17

5. TKY’nin ana kavramları nelerdir?6. Kalite çemberleri ile ilgili yeni bir makale bulun ve ana noktalarını özetleyin.

Kalite çemberlerinin tüm ABD firmalarında gelecekte sıradan olacağını düşünüyor musunuz?

7. Bir firma sürekli geliştirme ortamını nasıl kurar?8. Taguchi metodunun 3 ana kavramı nelerdir?9. TKY’nin 6 aracı nedir?10. “Kalite evi” ne demektir?11. Hedef – yönlü performansı neden uyum – yönlü performansından daha iyidir?12. Hizmet kalitesinin 10 belirleyicisi nelerdir?13. Kalite kaybı fonksiyonu nedir?14. L = D²C formülü ne demektir?15. Baldridge Kriterlerini nasıl değiştirirdiniz?16. Neden – Sonuç diyagramındaki 4 “M” nedir?

OLAY ÇALIŞMASI

Milt ve Michael Temizlik

Milt ve Michael Temizlik’in sahibi, kalite geliştirme programını, kuru temizleme şirketinde uygulamaya karar vermiştir. Müşteriler elbiselerini 5 dükkandan birine getirirler. Siparişler daha sonra temizleme yerlerine her gün iki kez (sabah ve öğleden sonra) teslim edilir.

Full-time çalışanlar için dükkan sabah 7:00’de açılır, bu kişi öğlen 3:00’de nöbet değiştirerek, part-time çalışana devreder. Part-time çalışan da dükkanı 6:00’da kapatır.

Elbiseler müşteri tarafından alındığı zaman, üzerinde müşterinin adını, telefon numarasını, uygun tarih ve özel istekleri gösteren 5 etiket hazırlanmış olur. Bir etiket, müşteriye malını geldiğinde alması için verilir ve dükkan da başka bir etiketi proses içindeki mal için alır. Elbiseler ve geri kalan etiketler naylon çamaşır çantasına konur. Temizlik fabrikası aşağıdaki departmanlara sahiptir:

İşaretleme : Her sipariş çantadan çıkarılır, parçalar daha sonra tanımlanmak için etiketlenir ve büyük çantaların içine tarihlerine, giyim türüne göre ve temizlik gereklerine göre sıralanırlar. Çantalar, tamamen dolduğunda temizlik bölümüne gönderilirler. Ayrıca işaretlemede giysiler; noktalar, lekeler, yırtıklar ve diğer çeşitlere göre kontrol edilir. Problem, giysi-etiketine yazılabilir (yarım inç genişliğindeki kağıt) ve tanıtım etiketine göre giysiye iliştirilir.

Temizleme : Çantalar, kontrolü sağlamak için temizleme makinasına boşaltılır. İlk parçalar özel dikkate ihtiyaç duyan yabancı cisimlere, noktalara ve lekelere karşı kontrol edilirler. Örneğin, cepte bırakılan bir mürekkepli dolma kalem tüm yükü mahvedebilir. Temizleme makinasından çıkarılan parçalar, askılara yerleştirilir ve presleme bölümüne taşıyıcılar tarafından taşınır.Presleme : Dört pres vardır : bir tane ipekler, bir tane pantolonlar ve 2 tane genel amaç için presler vardır. Sıradan bir günde, üç pres işlemelidir, ama bu 4 presten hangi

18

üçünün işleneceği toplam talebe ve belirli günlerin ürün karışımına bağlıdır. Parçalar preslendikten sonra, toplanma bölümüne götürülmesi için taşıyıcıya yerleştirilir.

Toplama : Temizlenen araçlar, müşteri ihtiyaçlarına göre gruplanır, etiketlenir ve uygun teslimat sırasına göre kendi depolarına konulur. Bu anda, etiketlerden ikisi (kalan üç taneden) siparişe göre iliştirilir ve diğer etiket siparişin tamamlandığını göstermek için o bölümde kalır. Depo, son etiketi elde tutulur ve siparişin tamamlandığını gösteren benzer etiket çekilir.

Bu sırada, çalışanların çoğunluğu esnekliği sağlamak için çapraz şekilde eğitilmiştir. Tablo, çalışanların hangi eğitimi gördüğünü ve pozisyonları göstermektedir. P, birincil görevi veya çalışanın daha sık yerine getirdiği görevi göstermektedir. İşaretlemeler ( ), çalışanın o görevde de eğitildiğini göstermektedir.

PRESLERÇalışan Temizleme Genel Amaç İpekler Pantolonlar

David P Tasha PLen P

Mary P Betty (part-time) Mike (part-time)

Örneğin, bir gün David sadece temizlik yapacak, ertesi gün bir süre temizlik yapacak ve daha sonra pantolon presleyecektir. Örneğin, bu Bayan Jones’un pantolonundaki kırışıklığı kimin yaptığı hakkında karar verme problemine yol açmaktadır. Ama firma sahibi, bu planlamadaki esnekliğin çok yararlı olduğuna ve sürdürülmesi gerektiğine inanmaktadır.

Milt ve Michael Temizlik, ortalama temizlik şirketinden daha büyüktür, yıllık toplam geliri yaklaşık, 500.000 $’dır. Bu yüzden öneriler oldukça ucuzdur.

TARTIŞMA SORULARI

1. Kalite programını tasarlayın. Aşağıdaki noktaları göz önünde tutun :a. Denetim nerede bulunmalı?b. Sorumluluklara nasıl ulaşılır?c. Hangi etmenler kontrol edilmeli (değişkenler,özellikler, diğerleri) ?d. İstatistiksel proses kontrolü uygun mudur? Ve hangi noktada?

2. Planınızı yerine getirmede maliyetli parçalar hangileridir? Ekipmanı, tedariki ve çalışma saatlerini (çalışma türlerine bölümlenen) içeren bir bütçe belirleyin.

Maliyet, kalite performansı ve müşteriye hizmet şartlarını içeren programın başarısını ölçmek için hangi kayıtları saklamak gerekir?

19

20