Toimivan työyhteisön osaamisen kehittäminen, Tampere 26.11.2015

Toimivan työyhteisön osaamisen kehi0äminen

26.11.2015 Hotelli Tammer, Tampere Pirita Ihamäki FT, KTM [email protected]

Sisällys •  Toimivan työyhteisön kehi0ämisen tavoi0eet •  Työyhteisön kehi0ämissuunnitelma •  Osaamisen kehi0ämisen arvioinH •  Työyhteisön osaamisen kehi0ämiseksi menetelmiä

•  Tulevaisuuskeskustelun vaiheet •  Tulevaisuuden osaamistarpeiden ennakoinH •  Henkilökohtainen kehityssuunnitelma •  PDCA – jatkuvan kehi0ämisen prosessimalli •  PDCA –sykli

Sisällys •  Jatkuvan parantamisen ilmapiiri työyhteisössä •  Jatkuva parantaminen eri tasoilla •  Jatkuva parantaminen – virheistä oppiminen •  Virhe ja 5 x Why? •  Swot-‐analyysi •  Swot – analyysin pohjalta päätelmät •  PriorisoinH •  PriorisoinHmatriisi •  PrioriteeUmatriisi kehi0ämisen tueksi •  Muita toimivan työyhteisön kehi0ämisen menetelmiä •  Jatkuvan kehi0ämisen haasteet •  Muutoksen pysyvyys •  Workshop: Muutosvastarinta

Toimivan työyhteisön kehi0ämisen tavoi0eet

•  Työyhteisön osaamisen kehi0äminen käynnistyy työyhteisön tavoi0eiden määri0elyllä.

•  Tärkeä rooli on lähiesimiehellä, jonka kau0a ylemmän johdon ja henkilöstön välinen vuoropuhelu tapahtuu.

•  Toimiva työyhteisö ei ole pysyvä Hla

Toimivan työyhteisön kehi0ämisen tavoi0eet

•  Ensin tunnistetaan työyhteisön nykyinen osaaminen ja sen pohjalta suunnitellaan osaamisen kehi0ämistä. – Miten esim. kehityskeskustelut ja tulevaisuuden keskustelut.

•  Työyhteisön kehi0ämisen suunnitelman tulee olla konkreeUnen, jota voidaan arvioida myöhemmin.

•  Kun suunnitelma on valmis, se käydään läpi työyhteisössä.

•  Työn sujuvuuden ja oikeudenmukaisuuden kokemisen kannalta on tärkeää Hetää, mitä on sovi0u osaamisen kehi0ämisen mahdollisista erikoistumisalueista. Näin suunnitelmasta tulee läpinäkyvä, mikä helpo0aa siihen sitoutumista.

Työyhteisön kehi0ämissuunnitelma

•  Työstäkää tavoi0eet ja luokaa yhteinen käsitys asiasta. •  Pilkkokaa tavoi0eet tarvi0aessa pienemmiksi osatavoi0eiksi •  MieUkää osatavoi0eiden kohdalla, mitä se edelly0ää mm.

-‐ Osaamiselta – kenellä tulee olla tarvi0ava osaaminen ja miten se hankitaan. -‐ Ajankäy0ö – yhteinen ajankäy0ö ja oma ajankäy0ö -‐ Tietotekniikalta – tarvitaanko uusia ohjelmia tai lai0eita. -‐ Työkäytännöiltä – onko töitä järjesteltävä uudelleen -‐ Resursseilta – tarvitaanko uusia työntekijöitä tai tehtäväsiirtoja -‐ Verkostoilta/yhteistyökumppaneilta – kenen/keiden kanssa toimimalla asiat etenevät.

•  Sopikaa konkreeUset toimenpiteet, vastuutahot ja aikataulut. •  Sopikaa arvioinHkäytännöistä. Mitä mi0areita käytetään? Mitä

voisi vielä parantaa seuraavalla kerralla?

Osaamisen kehi0ämisen arvioinH

•  Toteutuneen suunnitelman arvioinH. •  Arvioikaa yhdessä, lisääntyikö halu0u osaaminen ja olivatko osaamisen lisäämisen valitut keinot toimivia.

•  Jos kyseisiä tavoi0eita ei saavute0u, arvioikaa miksi näin kävi ja mitä voisi tehdä toisin jatkossa.

•  Arvioikaa olivat tavoi0eet realisHsia, olisivatko keinot voineet olla parempia tai tapahtuiko jotain yllä0ävää, johon ei osa0u varautua.

Työyhteisön osaamisen kehi0ämiseksi menetelmiä

•  Tulevaisuuskeskustelu on sovellus tanskalaisen psykologian tohtori Laura Mo0’n perustuvasta kehitysvuoropuhelumenetelmästä.

•  Tulevaisuuskeskustelun avulla työyhteisö oppii arvioimaan omaa työtään ja nostamaan rakentavasH esille niin perustehtävään kuin työyhteisön sisäiseen työskentelyyn lii0yviä pulmia.

•  Tulevaisuuskeskustelu rakentaa työyhteisön jäsenten luo0amusta toisiinsa ja mahdollistaa sekä henkilökohtaisten e0ä työyhteisön kokemusten jakamisen, mikä puolestaan edistää yhteistä oppimista ja työyhteisönä työskentelyä.

Tulevaisuuskeskustelun vaiheet

1. Käy läpi työyhteisön tavoi6eet ja odote6avissa olevat haasteet.

Prosessi alkaa esimiehen valmistelulla puheenvuorolla, jossa hän käy läpi työyhteisönsä toiminnalle asetetut tavoi0eet ja odote0avissa olevat haasteet.

Työyhteisö kommentoi johdon puheenvuoroa: -‐  Kuinka tu0uja tavoi0eet ovat ennestään? -‐  Ovatko tavoi0eet konkreeUsia vai vaikeita ymmärtää? -‐  Onko työyhteisö samaa mieltä tulevaisuuden haasteista? -‐  Halutaanko täydentää tavoi0eita tai haasteita?

Tulevaisuudenkeskustelun vaiheet

2. Kun tulevaisuuden haasteista on saatu yhteinen käsitys, kartoitetaan nyky<lanne -‐  Osaaminen suhteessa tulevaisuuden haasteisiin

-‐  Työskentelytavat -‐  Verkostosuhteet -‐  Työnjaot -‐  Ryhmän tavat suhtautua asioihin


3. Nyky<lanteen kartoituksen pohjalta työyhteisö määri6elee omat muutostarpeensa -‐  Millainen on sen toivoma Hlanne -‐  Millaisia kehi0ämisaskelia ryhmä tarvitsee päästäkseen määri0elemäänsä Hlanteeseen

-‐  Kehi0ämisen työnjaosta ja etenemisestä sopiminen


4. Kehi6ämistoimenpiteet ja niiden seuranta -‐  Sovi yhteisösi kanssa, miten ehdotuksia viedään läpi ja seurataan. •  Sovi0avia asioita -‐  Kuka vastaa mistäkin asiasta. Kriteerinä voi olla esim. ryhmäläisen oma

mielenkiinto, työtehtävä ja vastuualue, uuteen aihealueeseen perehtyminen tai yhteistyön lisääminen.

-‐  Rohkaise esimiehenä työntekijöitä o0amaan henkilökohtaista vastuuta ja sitoutumaan.

-‐  Sovi missä aikataulussa edetään kunkin kehi0ämishankkeen kohdalla mm. osaamisen kehi0ämisen aikataulu.

-‐  Sovi myös, miten ehdotusten toteu0amista tai asioiden valmistelua seurataan (esim. yhteiset palaverit).

-‐  Milloin seuraava tulevaisuuskeskustelu pidetään (noin vuoden päästä)? -‐  Mikäli halutaan erityisesH panostaa dialogiseen strategiatyöhön ja työn

huolelliseen kehi0ämiseen, tulevaisuuskeskustelu kanna0aa käydä samanaikaisesH koko organisaaHon tasolla ja yksi0äisissä työyhteisöissä.

Tulevaisuuden osaamistarpeiden ennakoinH

•  Tulevaisuuden osaamistarpeiden ennakoinH tarkoi0aa mm. toimintaympäristön analyysiä.

1)  Strategia -‐  Mitkä ovat vastuualueenne strategiset haasteet? -‐  Miten ne näkyvät yksikkömme tavoi0eissa ja työssä?

-‐  Millaista osaamista strategiat edelly0ävät? -‐  Mitä strategioiden haasteet merkitsevät osaamiselle vuoteen 2020 mennessä?


2) Asiakkaat ja palvelut -‐  Minkälaista osaamista työn suori0aminen vaaHi? -‐  Millaisia haasteita näemme työn suori0amiselle? -‐  Ketkä ovat asiakkaitamme tulevaisuudessa? -‐  Minkälaisia palveluja he odo0avat ja tarvitsevat? -‐  Mitä osaamista niiden tuo0amiseen tarvitaan?


3) Ympäristö -‐  Miten toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset vaiku0avat osaamistarpeisiimme? (väestönHheys, ikääntyminen, muu0oliike, elinkeinoelämän rakenne, työllisyys ja talouden kehitys, lainsäädäntö)

-‐  Miten työmarkkinat ja tarvitsemamme työvoiman saanH vaiku0avat?


4) Muut -‐  Miten toimintasuunnitelma, painopisteet, tavoi0eet,

strategiat ja visio vaiku0avat työhömme? -‐  Voimmeko aloi0aa tai lope0aa jonkin asian tekemisen? -‐  Voimmeko muu0aa työaikoja tai työvuoroja

parantaaksemme toimintaa, työHlanne0a tai työhyvinvoinHa?

-‐  Voimmeko luoda paremmat mahdollisuudet työssäoppimiselle?

-‐  Voimmeko kehi0ää digitaaliteknologian käy0öä? -‐  Voimmeko kehi0ää verkostoyhteistyötä toisten yksiköiden

ja työntekijöiden kanssa?


5) Osaamiseen lii6yvä amma<lliset vaa<mukset -‐  PerusammaHlliset taidot -‐  Tekniset taidot (sähköisten välineiden hallinta, atk, audiovisuaaliset välineet, työssä tarvi0avat koneet ja lai0eet)

-‐  Sosiaaliset taidot (vuorovaikutus, yhteistyökyky) -‐  Johtamistaidot -‐  Persoonalliset taidot (tarkkuus, ke0eryys, joustavuus, itsensä johtaminen ja oppiminen)

-‐  Metataidot (kyky yhdistellä eri taitoalueita)

Henkilökohtainen kehityssuunnitelma

•  Henkilökohtainen kehityssuunnitelma tuo omaan kehi0ymiseesi systemaHikka ja au0aa hahmo0amaan, mikä on oma osuutesi koko työyhteisön osaamisen kehi0ämisessä.

•  Suunnitelman avulla voit arvioida omaa osaamistasi ja kehi0ymisesi tarpeita ja tavoi0eita.

•  Suunnitelma on myös sopimus siitä, miten osaamisesi kehi0ymistä tuetaan.

Työntekijän nimi ___________ Esimiehen nimi ____________ Päiväys___________________ Kehittämisen kohde

Hankintatapa

Työnantajan tuki oppimiselle

Aikataulu/tärkeys

Miten ja milloin arvioidaan?

Esimerkki Henkilökohtaisesta kehityssuunnitelmasta

PDCA – jatkuvan kehi0ämisen prosessimalli

•  Kaikki työyhteisön kehityskohteet tulee havaita ja hyödyntää •  Se ei itsessään ole työkalu vaan tapa toimia ja hyödyntää työkaluja

•  PDCA-‐ malli on 1950-‐ luvulla W. Edvard Demingin esi0ämä malli, jonka on katso0u kuvaavan jatkuvan parantamisen prosessia

•  Sopii isoihin ja pieniin muutoksiin

•  Pienillä askelilla – ei tarvitse syödä koko norsua kerralla

PDCA sykli

Suunnittele

Suorita Arvioi

Paranna

Aika

Laatu

Suunnittele

Suorita Arvioi

Paranna

Suunnittele – Suorita – Arvioi - Paranna = PDCA - sykli

Jatkuvan parantamisen ilmapiiri työyhteisössä

•  Jatkuvan parantamisen ilmapiirin organisaaHossa tulisi olla sellainen, e0ä se haluaa käsitellä jokaisen uhkaavan ongelman tai muutostekijän koska toimien uskotaan antavan mahdollisuus tehdä asiat paremmin, tehokkaammin ja helpommin.

•  Avainasemassa ilmapiirin luomisessa ovat organisaaHon johto, johtajat ja esimiehet

Jatkuva parantaminen eri tasoilla

Yksikkö

Tiimi

Yksilö

Jatkuva parantaminen – virheistä oppiminen

•  Siihen lii0yy usein oppivan organisaaHon käsite •  Kehotetaan henkilöstä ja Himin jäseniä aja0elemaan, oppimaan ja kasvamaan

•  Henkilöstö oppii virheistään •  Tarvitsee määritellä tarkasH virheiden aiheu0aja •  5 WHY? •  Annetaan työntekijöille vapaat kädet innovoida hyviä ratkaisuja ja vastatoimenpiteitä virheiden väl0ämiseen

Virhe ja 5 x Why?

”Monivuo(sella voikukalla on pitkä ja vahva pääjuuri, jonka pienistäkin palasista kasvi lisääntyy. Siinä yksi syy, miksi se on puutarhureiden vihaama rikkaruoho”

Miksi? Miksi? Miksi? Miksi? Miksi?

SWOT -‐ analyysi SWOT-‐ analyysillä saadaan näkyviin sisäiset vahvuudet ja heikkoudet sekä ulkoiset mahdollisuudet ja uhat •  Albert Humphreyn kehi0ämä neliken0ämenetelmä, jota käytetään strategian

laaHmisessa, sekä oppimisen tai ongelmien tunnistamisessa, arvioinnissa ja kehi0ämisessä

•  työkalu yrityksen toiminnan, hankkeiden ja projekHen suunni0elussa.

•  Kohteena voi olla jonkin yrityksen toiminta koko laajuudessaan, jonkin tuo0een tai palvelun asema ja kilpailukyky tai esimerkiksi kilpailijan toiminta ja kilpailukyky.

SWOT -‐ analyysi •  Kirjataan ylös analysoidun asian:

•  Sisäiset vahvuudet •  Sisäiset heikkoudet •  Ulkoiset mahdollisuudet •  Ulkoiset uhat

•  on kahden ulo0uvuuden kuvaama neliken0ä. Kaavion vasempaan puoliskoon kuvataan myönteiset ja oikeaan puoliskoon negaHiviset asiat. Kaavion alapuoliskoon kuvataan organisaaHon ulkoiset ja yläpuoliskoon sisäiset asiat.

Vahvuudet

(Strengths) Heikkoudet (Weaknesses)

Uhat

(Threats)

Mahdol-lisuudet

(Opportunities)

Sisäiset

Ulkoiset

Voidaan tehdä esim. haastattelun yhteenvetona

SWOT – analyysin pohjalta päätelmät

Tehdään päätelmiä, Mitä vahvuuksia voidaan käy0ää hyväksi? Miten heikkoudet muutetaan vahvuudeksi? Miten uhat vältetään? Miten käytämme mahdollisuudet?

Tuloksena: Toimintasuunnitelma SWOT-‐ mallia voidaan käy0ää ideoinHin ja jatkokehi0elyyn

PriorisoinH •  Tunnistetaan miten kohdistamme resurssit •  Usein ei ole selvää priorisoinH järjestystä – monta näkemystä

•  Tulee tunnistaa priorisoinHHlanteiden erilaisuus ja dynaamisuus

•  Ei ole yhtä oikeaa menetelmää

PriorisoinHmatriisi

•  Yksinkertainen työkalu •  Tarjoaa tavan lajitella kohteet järjestykseen ja lisäksi voidaan tunnistaa niiden suhteellinen merkitys

•  Ero0aa olennaisen ja tärkeän

PriorisoinHmatriisi

•  Kolmen kysymyksen yksinkertainen priorisoinHesimerkki – Laajuus – henkilöstöön – Haitan suuruus – Vaikutusmahdollisuudet ongelmaan realisHsin keinoin

PrioriteeUmatriisi kehi0ämisen tueksi

Lähde: Riikka Slunga - Poutsalo

Asia A

Asia B

Asia C

Laajuus/ Henkilöstön määrä (1-‐10) 8 2 10

(1-‐10) 5 5 5

(1-‐10) 1 2 3

40 20 150

Tulos

Tärkeys/ Haitan suuruus

Vaikutusmahdollisuus

Prioriteettimatriisi

Muita toimivan työyhteisön kehi0ämisen menetelmiä

•  Aivoriihi, sovitaan aivoriihen säännöistä: luovuus on tärkeää ja hullutkin

ideat ovat salli0uja, jopa toivo0uja. IdeoinHvaiheessa ei siis saa kriHsoida ideoita.

•  Miellekar6a (mind map), voidaan käy0ää arvioinnin, suunni0elun tai ideoinnin apuvälineenä. Väline on hyvä kun halutaan pohHa jotain asiaa tai ongelmaa laajemmin tai asia on esillä ensimmäistä kertaa.

•  PorMolio tukee oppimista, dokumentoi aja0elun kehi0ymistä ja on väline oman työn kehi0ämiseen. Poreolion kirjoi0aminen on jatkuvaa, systemaaUsta ja reflekHivistä oman työn seuraamista.

•  Jo0a voi au0aa muita kehi0ymään ja kehi0ämään, tulee itse haluta kehi0ää myös itseään.

•  Siirrytään komentoketjuista valmennusketjuihin.

Jatkuvan kehi0ämisen haasteet

•  Strategian jalkau0aminen •  Työntekijöiden vaihtuvuus •  Muutosten läpivienH •  Toimintaprosessien kehi0äminen •  Vuorovaikutustavat, kehityskeskusteluista – toimintaan

•  Resurssien rajallisuus •  Henkilöstön työmoHvaaHon, voimavarojen ja jaksamisen tukeminen.

Sitou

tum

ine

n

Aika

Muutoksen pysyvyys

WorkShop: Muutosvastarinta h0ps://www.youtube.com/watch?v=555cwB7k_oM Työpaja: Valitaan yksi muutoskohde omasta työyhteisöstä ja kysytään siltä 5 kertaa Why?

Workshopin purku •  Mitä kehitetään? •  Miksi kehitetään? •  Miten pääsHin kehi0ämiskohteen yHmeen?

Kiitos paljon huomistanne, toimivan työyhteisön tunnistaa jatkuvasta kehi=ämisestä!

Toimivan työyhteisön osaamisen kehittäminen, Tampere 26.11.2015

Leadership & Management

Transcript of Toimivan työyhteisön osaamisen kehittäminen, Tampere 26.11.2015