Loeng 3. Inimvara väärtus ja selle hindamine

Allikas: Andrew Mayo, Ettevõtte Inimväärtus. Kuidas mõõta ja juhtida inimkapitali.

“Töötajad on meie kõige tähtsam vara” (1)

Organisatsioonides kasvab pidevalt kõrgeltharitud ja hinnatud andekate töötajate panus ettevõtte edusse

Usaldusväärsed vahendid personali kui vara ja mitte kui kulude juhtimiseks on ettevõtte jaoks elulise tähtsusega

VÄLJAKUTSED TÄNAPÄEVA ORGANISATSIOONIDELE: Otsustamisel tuleks tasakaalustatult arvestada nii tekkivate kuludega kui

väärtuste loomisega. Sageli puuduvad mõõtmisvahendid inimeste loodud väärtuste ja panuse mõõtmiseks, mistõttu neid vaadatakse kui palgakulu. Otsuseid ei saa tänapäeval teha ainult kuludest lähtuvalt

Iga töötaja loodud väärtus on unikaalne, inimeste lahkumine ja juurdetulek organisatsiooni ei seisne ainult personalinimekirja muutustes.

“Töötajad on meie kõige tähtsam vara” (2)

Organisatsioonides tuleb hakata mõõtma peale rahaliste väärtuste ka mitterahalist väärtust, mida iga organisatsiooni liige loob. Väärtuse mõõtmine peab väljenduma arvudes

Immateriaalsest ja töötajatega seotud investeeringutest saadavat tulu tuleks väljendada sama usaldusväärselt kui läbiproovitud meetodid väljendavad investeeringuid materiaalsesse varasse

Edu mõõtmiseks on organisatsioonidel pika- ja lühiajalised eesmärgid. Eesmärgi saavutamist mõjutavad teatud tegurid (“mootorid”), mis määravad soovitud tulemuse. Eesmärkide saavutamise analüüsis jõutakse tavaliselt personaliprobleemide kui kriitilise tähtsusega tegurite juurde. Töötulemuste “mootorite” mõõtmine on sama vajalik kui tulemuste endi mõõtmine (kasum – töötajate arv; tööjõu voolavus)

Organisatsioonide restruktureerimisel (ühinemine, jagunemine) keskendutakse eeskätt kuludele, kuid sageli kahaneb väärtus hoopis oskuste, kogemuste, teadmiste, kliendisuhete kaotamisega.

Inimkapitali mõõtmine

Kui suudetakse midagi nähtavaks teha mõõtmise kaudu, siis suudetakse seda ka juhtida

Inimestega seotut on erinevalt varadest raske mõõta Inimestega seoses tuleb erinevalt varadest mõõta paljusi tegureid, kusjuures

oluline on näha saadud arvudes põhjuslikku seost (töötajate rahulolu – haiguspäevade hulk, tööjõu voolavus)

Juhtkond ei pea sageli inimkapitaliga seotut nii tähtsaks kui materiaalsete varadega seotut. Seda põhjusel, et sageli nad mõistavad inimestega seonduvaid protsesse oluliselt halvemini kui varadega seonduvat

Esimene suurem katse inimkapitali hindamist kaasata majandustulemuste analüüsi on Kaplani ja Nortoni poolt loodud tasakaalus tulemuskaardi mudel

Inimkapitali toimimise loogika: TÖÖTAJAD LAENAVAD HÜVITISE EEST ORGANISATSIOONILE OMA INIMKAPITALI, ORGANISATSIOON LOOB KESKKONNA, MILLES TÖÖTAJAD SAAVAD HUVIGRUPPIDELE VÄÄRTUST LUUA

Inimkapitali monitorINIMESTE PANUS LISANDVÄÄRTUSESSE

Igale huvigrupile lisanduv väärtus

•Rahaline

•Mitterahaline

•Praegune

•tulevane

INIMESED KUI VARA

Inimvara väärtus =

Tööjõukulud x individuaalne varakordaja (IVK)/1000

IVK – muutuja, mis oleneb

•Võimekusest

•Potentsiaalist

•Panusest

•Väärtuste järgimisest

INIMKAPITALI MAKSIMEERIMINE

Värbamine

Alalhoidmine

Arendamine

INIMESE MOTIVEERITUS JA PÜHENDUMINE

Näitajad – kui edukad me oleme?

TÖÖKESKKOND, MIS TINGIB EDU

•Juhtimine

•Praktiline toetus

•Meeskond

•Õppimine ja areng

•Tasu ja tunnustus

+ =

Väärtuse tähendus

Levinum väärtuse mõõt on raha Raha ei ole ainus väärtuse mõõt, väärtus võib väljenduda ka paljudes

mitterahalistes mõõdupuudes: eeskujulik klienditeenindus, väljakutsed ja arenemisvõimalused töötajatele, head suhted tarnijatega jne.

Kulude seostamine väärtuste loomisega on sageli väga keeruline, sest väärtused ei väljendu ainult rahas

Kui tekib vajadus kulusid vähendada, siis tuleks juhtkonnal veenduda, et vähendatakse neid kulusid, mis ei loo väärtust. Sageli aga puudub juhtkonnal otsustamiseks vajalik informatsioon, mistõttu tulemused ilmnevad alles hiljem

Väärtuse lisamine töötajatele

Töötajad laenavad organisatsioonile oma inimkapitali, eeldades, et saavad selle eest vastu mingi väärtuse (töötasu, võimaluse töötada mainekas organisatsioonis jne). Nii muutuvad töötajad varaks, mis suudab teistele huvigruppidele väärtust luua ja samal ajal on töötajad organisatsiooni huvigrupiks. Inimesed ei ole ressurss, mida saab nagu elektrit sisse ja välja lülitada! Töötajad on väärtuse loojad, olles eriliselt tähtsaks varaks just teadmistepõhises organisatsioonis.

Töötaja ootavad oma inimkapitali laenamise eest nii raha – palka, preemiat, aktsiaid jne kui ka mitterahalist väärtust:

Väljakutset pakkuv ja huvitav tööVahendid ja ressursid, mis pole mujal kättesaadavadKuulumine mainekasse organisatsiooniStaatus ja enesehinnangJuhtkonna, kolleegid ja avalikkuse tunnustusEnesearendamise ja karjääritegemise võimalusedHuvitavad töökaaslasedRahuldustpakkuv ja innustav töökeskkondSeltsielu …

Raamatupidamise puudused ja vajalikud muudatused tänapäeval

• OLEMASOLEVMateriaalsete varade juhtimineFüüsiliste ja rahaliste varade hindamineFüüsilise kapitali investeeringute

kriteeriumidMinevikku suunatudKulude mõõtmineInimestele tehtavate kulutuste käsitlemine

ainult kuludenaTöö mõõtmine palgakulunaRahalised andmed kui tulemusKeskendumine kasumlikkusele

• SOOVITATAVPluss immateriaalsete varade juhtiminePluss immateriaalsete varade hindaminePluss immateriaalse kapitali investeeringute

kriteeriumidPluss tulevikku suunatudPluss väärtuste mõõtmineInvesteeringute ja kulude eristamineTöö mõõtmine tegevuskuluna ja

lisandväärtuse loomisenaPluss mitterahalised andmed kui sisendKeskendumine lisandväärtusele

Praktilised raskused inimkapitali mõõtmisel

Inimeste panusega seotud näitajad esitavad harva täielikku “põhjuslikkust”, st. nad ei ole ainult inimtegevusega seotud, vaid kombineeruvad teiste tegevustega (turutingimused, protsesside ja süsteemide efektiivsus jne.)

Töötajate arv on inimeste puhul lihtsaim näitaja, mida tavaliselt kasutatakse suhtes - tulu töötaja kohta. Tänapäeval on erinevaid töösuhte vorme (ajutised töötajad, osalise tööajaga töötajad, FIE, töötajate rent, konsultandid jne), mistõttu kõik töötegijad ei kajastu töötajate arvus

Kindlasti ei ole töötajad oma panuse osas võrdsed, mistõttu ainult palgakulu võrdlemine väärtuse loomise aspektist ei ole õige

Töötajatega seotud näitajaid esitatakse sageli absoluutarvudena. Tegelikkus on dünaamiline nähtus, seega trendid, võrdlused teiste organisatsioonidega on olulisemalt sisukamad.

Olemasolevad viisid inimeste hindamiseks

Katsed mõõta inimest kui vara raamatupidamise põhimõtetest lähtuvalt (tööjõukulu)

Inimressursside indeksite loomine organisatsioonile ja nende seostamine tulemustega

Statistilised kokkuvõtted, milles analüüsitakse tööjõu koosseisu ja inimeste tootlikkuse ning toodangu näitajaid

Inimressursside efektiivsuse investeeringute tasuvuse mõõtmine Inimsuunitlusega näitajate integreerimine tulemusjuhtimise taustsüsteemi

Inimressursside hindamise indeksid Watson Wyatti inimkapitali indeks

1999 uurisid enam kui 400 USA ja Kanada firma inimressursside seost turuväärtusega, jälgides aktsionäride sissetulekuid viie aasta jooksul. Leidsid, et aktsionäride väärtuse juurdekasv inimkapitali indeksis oli:

Värbamise tase 10,1%Kindel tasu ja vastutus 10,2%Kollegiaalne ja paindlik töökoht 3,8%Kommunikatsiooni usaldusväärsus 5%Ressursside arukas kasutamine -10% Seega kõik inimressurssidesse tehtud investeeringud ei olnud positiivsed, eriti

kriitiline oli mitmetesse uuendusmeetmetesse investeerimine (360 kraadi hindamine). Järeldus oli uurijate poolt, et liiga palju investeeriti meetmetesse, mis andsid tegelikult vähe kasu ja võisid olla koguni kahjulikud

Inimressursside hindamise indeksid Euroopa kvaliteediauhinna mudel (EFQM)

Eestve-damine

Töötajad

Kvaliteedi-juhtimis- süsteem ja protsessid

Toimivuse võtme-tulemused Poliitika ja

strateegia

Partnerlus ja ressursid

Töötajatega seonduvad tulemused

Klientidega seonduvad tulemused

Ühiskonnaga seonduvad tulemused

VÕIMALDAJAD TULEMUSED

INNOVATSIOON JA ÕPPIMINE

• Hindamisel kasutatakse kategooriaid, mille piires võib saada maksimaalselt 1000 punkti. Sellest 550 punkti annab juhtimine (strateegiline planeerimine, informatsioon ja analüüs, kliendile ja turule keskendumine, inimressurssidele keskendumine ja äritulemused), ülejäänud 450 punkti hõlmavad äritulemusi, millest 80 punkti antakse inimressursside alaste tulemuste eest.

INIMRESSURSSIDELE KESKENDUMINE HÕLMAB:• Headele tulemustele suunatud töösüsteeme (töökorraldus)• Töötajate õpetamist, koolitamist ja arengut• Töötajate heaolu ja rahulolu

Inimressursside hindamise indeksid Euroopa kvaliteediauhinna mudel (EFQM)

Töötajad: Kuidas organisatsioon juhib, arendab ja kasutab oma inimeste teadmisi ja kogupotentsiaali individuaalsel, meeskondlikul ja organisatsiooni tasandil?KÄSITLETAKSE:

Kuidas planeeritakse, juhitakse ja parendatakse inimressursse ning määratletakse, arendatakse ja säilitatakse töötajate teadmisi ja kompetentsi

Kuidas töötajaid kaasa haaratakse ja volitatakse ning kuidas toimub töötajate ja organisatsiooni vaheline dialoog

Töötajatega seonduvad tulemused: Milliseid tulemusi on organisatsioon saavutanud seoses oma töötajate rahuloluga?KÄSITLETAKSE:

Töötajate arvamused. Need tulemused näitavad, kuidas töötajad (sisekliendid) tajuvad organisatsiooni (võivad olla saadud, näiteks, töötajate küsitlustest, fookusgruppidest, intervjuudest, struktureeritud hindamistest)

Toimenäitajad. Need on sisemised mõõdud, mida organisatsioon kasutab oma töötajate toimimise seireks, mõistmiseks ja parendamiseks ning nende tajude prognoosimiseks

Inimressursside hindamise indeksid William Merceri inimkapitali ratas. Konsultatsioonifirma, mille metoodika

alusel jagatakse inimeste osa 6-ks:Võimed ja kogemusedHierarhia ja organisatsioonTöö organiseerimineOtsustamineInfovoogTasu Arthur Anderseni lähenemine inimkapitali juhtimisel käsitleb:Tööjõu värbamist, alahoidmist ja pensionile saatmistTulemuste juhtimist ja tasuKarjääriarendust ja koolitustOrganisatsiooni kujundamistInimkapitali “võimaldavad tegurid” – kuuletuvus, suhted töötajatega,

kommunikatsioon

Inimressursside hindamise näidikud ja aruandlus (1)

Klassikalised näitajad: töötajate arv, kvalifikatsioon töötajate gruppide kaupa, tööstaaz, tööjõu liikumise näitajad (voolavus, uute töötajate arv).

Jac Fitz-Enz ja Saratoga Instituut (15 IR spetsialistist koosnev töörühm) koostas näitajate kompleksi, kus näitajad paigutatakse kolmele tasandile, mida omavahel integreeritakse:

Ettevõte tervikuna – suhe inimkapitali ja selle panuse vahel ettevõtte üldtasandilProtsessi või funktsiooni tasand – mille tulemuseks on teenus, kvaliteet või

tootlikkusInimkapital ise – kuidas seda juhitakse

Inimressursside hindamise näidikud ja aruandlus (2)

Ettevõtte tasandTulu töötaja koht (kuhu arvatakse ka osalise tööajaga ja tähtajalised töötajad

nn. TKE ehk täiskohaekvivalendi alusel) ja mitmed suhtarvud (inimkapitali tulutegur, inimkapitali investeeringu tasuvus), mille puhul leitakse intellektuaalse kapitali üldväärtus

Tööjõu kogukulud TKE kohta Töötasu TKE kohta Konkreetse töötajaliigi protsent Tööjõukulud, ajutise tööjõu kulud Koolitus- ja arenduskulud %-na palgakuludest Koolituspäevade arv TKE kohta Töötajate voolavus Uute töötajate palkamisnäitajad

Inimressursside hindamise näidikud ja aruandlus (3)

Protsessi või funktsiooni tasand. Kvaliteedi ja tootlikkuse hindamine protsessides

Inimkapitali tasand. Vaatleb personali planeerimist, soetamist, toetamist, arendamist, alalhoidmist ja hindamist

Kulud – tegevusühiku kohtaAeg – tegevusele kuluvKogus – käsitletavate arvEksimistase – “esimesel katsel hakkamasaamise %”Reageerimine – rahulolu tasandid

Inimressursside hindamise mudel: Tasakaalus tulemuskaart (1)

1992 Robert Kaplan ja David Norton “Tasakaalus tulemuskaart: tegurid, mis viivad tulemusteni”.

Hindamisel tasakaalustatakse nelja perspektiivi:Rahaline – mida peaksime me rahalise edu saavutamiseks omanikele pakkuma?Kliendid – mida peaksime oma tulevikuplaanide saavutamiseks klientidele

pakkuma?Sisemised protsessid – mis protsessid vajavad täiustamist, et me oma

aktsionäride ja klientide vajadusi rahuldaksime?Õppimine ja kasv – kuidas me säilitame oma võimet muutuda ja täiustuda, et

oma tulevikuplaane realiseerida?

Tasakaalus tulemuskaart ei keskendu otse inimestele, kuid lähtub eeldusest, et kõik tulemused on inimeste loodud.

Inimressursside hindamise mudel: Tasakaalus tulemuskaart (2)

Kaplan ja Norton tõid inimtulemusi mõjutavate tegurite seas välja:Töötajate võimed Töötajate rahulolu Töötajate alalhoidmine Töötajate tootlikkusNeid mõjutavad omakorda, Personali kompetentsus Tehnoloogiline infrastruktuur TegevuskliimaMotiveeritus, võimustamine ja ühilduvus Esitatud ja elluviidud ettepanekute näitajad Protsesside täiustamise näitajad Organisatsiooni ja töötajate eesmärkide ühilduvuse näitajad

Näide sõltuvusest ärieesmärgi saavutamisel

Soovitav tulemus

Müügi kasv 25% aastas

Müügi tootlikkus

Müük agendi kohta

Investeerimine koolitusse

Päevi aastas

Müügiagentide võimekus

Nõutavad tasemed

Müügiagentide motiveeritus

Arvamusküsitlus + alalhoidmine

Tööandja atraktiivsus

Tööandja tuntus ja maineTasustamine

Võrdlev analüüs

Müügijuhtide efektiivsus

360 kraadi hindamine

Igal näitajal on kindel sagedus ja vastutaja

Näide sõltuvusest ärieesmärgi saavutamiselSoovitav tulemus

95% õigeaegseid kohaletoomisi

Logistika efektiivsus

Protsesside tõhusus

Juhtkonna võimekus

Kindlaksmääratud tasemed

Meeskonna koordineeritus

Küsitlus

Süsteemide sobivus

Nõudmistega võrreldes

Juhtkonna motiveeritus

ArvamusküsitlusAnalüütikute alalhoidmine

Andmed

Analüütikute võimekus

Vajalikud tasemed

Igal näitajal on kindel sagedus ja vastutajaInvesteering koolitusse

Koolituspäevi töötaja kohta

Inimvara väärtus = tööjõukulu x individuaalne varakordaja / 1000

Tööjõukulu on tasu eur-ides aastas,Individuaalne varakordaja on kaalutud keskmine, mis hõlmab võimekust

(oskuste, teadmiste, kogemuste kogum); potentsiaali (arenemisvõime); panus (huvigruppidele loodav väärtus); järgimine organisatsiooni väärtuste järgi joondumine. Hindamine skaalal vahemikus 0,1-2,0 (nõrk kuni väga hea)

Näide Mari individuaalse varakordaja arvutamiseks:Võimekus 1,0 kaal 0,15 kaalutud väärtus 0,150Panus 1,9 kaal 0,40 kaalutud väärtus 0,760Potentsiaal 1,0 kaal 0,15 kaalutud väärtus 0,150Väärtuste järgimine 2,0 kaal 0,30 kaalutud väärtus 0,600Individuaalne varakordaja 1,660Mari aastapalk on 12 x 800 EUR = 9600 EUR Seega Mari inimvara väärtus on 9600 x 1,660/100 = 159,36

Inimvara väärtuse arvutamine (Giles ja Robinson, 1972)

Inimkapital ja asendatavus (1)

MOTIVEERIDA

SISSE OSTA?

KÕRGE

MADAL

MADAL

Asendamise keerukus

KÕRGELisandväärtus

SÄILITADA

LEPINGULISELT PALGATA?

Inimkapital ja asendatavus (2)

SÄILITADA – kõrge lisandväärtus/raske asendada. Iga töötaja lahkumine on oluline vara kaotus. Kategooria vajab erilist tähelepanu ja regulaarset aruandlust. Siia kuuluvat tippspetsialistid, kogemustega juhid, loovtöötajad

MOTIVEERIDA – madal lisandväärtus/raske asendada. Töötajad, kes valdavad spetsiifilist infot organisatsiooni ja selle süsteemide kohta, vastutavad teeninduse või müügi eest või on eriti lojaalsed, kuid mitte väärtust loovates rollides. Motiveerida pikaajalist pühendumust ja töötulemuste säilitamist

SISSE OSTA – madal lisandväärtus/kerge asendada. Töötajad, kes täidavad rutiinseid ülesandeid. Võivad olla sisseostetavate teenustena

LEPINGULISELT PALGATA – kõrge lisandväärtus/kerge asendada. Teatud universaalsete oskustega spetsialistid või juhid, kes võivad lihtsalt organisatsioonide vahel liikuda, kuid annavad olulist väärtust (õigusala, finants, personali jne. spetsialistid)

Uue inimvara soetamine ja inimvara register (1)

Värbamise ja valiku protsessi kaudu uute töötajate leidmine seisneb inimvara hankimises, kelle individuaalne varakordaja oleks võimalikult kõrge – kes suurendavad organisatsiooni võimete, kogemuste ja teadmiste reservi ning kellel on kasvupotentsiaal.

Töötaja Tööjõu-kulu

Võimekus-tegur

Poten-tsiaali-tegur

Panuse-tegur

Väärtus-tegur

IVK IVV

A

B

C

Kõigi töötajate summa

Töötaja keskmine

Uue inimvara soetamine ja inimvara register (2)

Inimvara soetamise edule mõjuvad näitajad:Tööandja brand – kas ollaks mainekas ja tuntud tööandja või mitte. Uuritakse brandi

väärtust töötajate jaoks. Inglismaal kasutusel auhind “Inimestesse investeerija” (Investment in People). Bränd kujundamist mõjutab oluliselt mitmekülgsete sidemete loomine kogukonnaga (haridus, keskkond, tervishoid jms)

Koht kõige hinnatumate firmade pingereasLahkumispõhjuste analüüs – mis tekitab enam pettumust firmas. Põhjuseid tuleks pidevalt

analüüsida ja liigitadaVastuvõtmisprotsent – tehtud ja vastuvõetud pakkumiste suhe

Väärtustloov organisatsioon soovib uustulnukates näha:Pühendumust pidevale õppimiselePühendumust pidevale innovatsioonilePühendumust isikliku teadmuse juhtimisele (teadmiste vastuvõtmine ja jagamine)Pühendumus pidevatele muutustele – kohanemine, paindlikkus, täiustumine

Inimvara alahoidmine

Inimkapital on liikuv, kuid olles selle soetanud ja investeerinud soovivad organisatsioonid seda hoida

Peamised lahkumise põhjused:Isiklikud (abikaasa töökohavahetus, lapsehoolduspuhkus jne)Rahulolematus “hügieeniteguritega” – palk, ülemused, töötingimused jneRahulolematus ebapiisava motivatsiooniga – karjäärivõimalused, koolitus, tunnustusMõõtmisvahendina kasutatakse:1. tööjõu voolavuse näitajat2. töötajate rahulolu indeksit

Kuludest iseloomulik keskmine värbamiskulu, mis on ca 20-30% töötaja aastapalgast, juhtidel kuni 100% aastapalgast.

Esineb positiivne seos klientide kinnistamise ja personali kinnistamise vahel. Eriliselt oluline on seos klienditeeninduse personali osas.

Inimvara kasvatamine

Erinevalt muudest varadest inimvara ei amortiseeru, kuigi võib toetuse puudusel kahaneda

Lisaks inimvara väärtusele hinnatakse kasutamata potentsiaali (ca 60-80%)Kasvu näitajad:Strateegiliselt oluliste kompetentside kasvIndividuaalse varakordaja kasvFirmasiseste edutamiste %Ametijärgluse % (kui paljudele ametikohtadele on olemas sobilik asendaja)Kasvu mõjutab investeerimine koolitus- ja arendustegevusse:% organisatsiooni või rühma palgakuludest (üldjuhul 3-8)% tulust (üldjuhul 1-3)Koolituspäevi töötaja kohta aastas (2-10)

Koolituskulus raske vahet teha investeeringu vahel olemasoleva säilitamiseks või tulevikku suunatud. Lähtuda tuleks vajadustest, mitte eelarvelisest raha jagamisest.