TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV · 2018. 5. 21. · 4.5. De zorg van de toekomst –...
Transcript of TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV · 2018. 5. 21. · 4.5. De zorg van de toekomst –...
Juni 2016
TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV
Deze pdf is interactief:
Door de clickable inhoudsopgave komt u direct op de pagina of artikel van uw keuze.
Via de ‘home-button’ keert u weer terug naar de inhoudsopgave.
U kunt natuurlijk ook gebruik maken van de standaard interface van uw pdf reader.
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 03
voorwoord
Voor u ligt het rapport van het onderzoek naar de toekomst van de ziekenhuiszorg. Dit onderzoek is uitgevoerd in
opdracht van de FNV in de eerste helft van 2016. Middels het onderzoek is getracht meer inzicht te krijgen in de
ontwikkelingen binnen de ziekenhuissector én de arbeidsmarkt. Dit is gedaan door middel van literatuuronderzoek
en interviews met stakeholders en experts uit de ziekenhuissector en experts daarbuiten die de arbeidsmarkt-
ontwikkelingen kunnen duiden. Dit onderzoek vormt een beginpunt voor de FNV om haar beleid en visie ten aanzien
van de curatieve sector te gaan (her)vormen en waar nodig discussies, zowel intern als extern, aan te gaan over
komende ontwikkelingen. Het rapport heeft dan ook vooral het doel om deze interne discussie aan te wakkeren en
onderwerpen ‘bloot’ te leggen die vragen om een nieuwe/andere invulling dan voorheen. Daar de onderzoeker geen
achtergrond heeft binnen de vakbond, was het mogelijk om met stakeholders en leden open in gesprek te gaan en te
vragen waar zij kansen zagen voor de vakbond. Deze zijn verwoord in aparte onderdelen binnen het rapport, waar zij
(anoniem) aan het woord komen en tezamen aangeven welke kansen en bedreigingen zij zien in de sector en op de
arbeidsmarkt.
Het was een uitdaging om in de korte tijdspanne die het onderzoek betrof zowel de ontwikkelingen in de ziekenhuis-
sector alsmede de arbeidsmarkt te schetsen en tegelijkertijd recht te doen aan alle input van de geïnterviewden. Om
een kader te bieden voor alle input en de veelheid aan ontwikkelingen die in de toekomst van belang kunnen zijn is
gewerkt met scenario’s. Deze geven niet de werkelijkheid van de toekomst weer, maar bieden wel de mogelijkheid
over twee belangrijke zaken verder te spreken: de snelheid waarmee technologie zich ontwikkelt en de invulling van
de personele planning. Op deze wijze bieden de scenario’s aan de FNV de mogelijkheid om met leden en externe
partijen de discussie aan te gaan over huidige werkwijzen en stappen die de toekomst (binnen elk scenario) vraagt.
Dit onderzoek betreft geen eindpunt of oordeel, maar roept zowel de bond als de ziekenhuizen en stakeholders op
om het gesprek aan te gaan en gezamenlijk de uitdagingen op te pakken omtrent technologie en personele
bezetting nu en in de toekomst.
VOORWOORD
Inhoudsopgave
04 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
INHOUDSOPGAVEVOORWOORD 03
SAMENVATTING EN AANBEVELINGEN 05
1. De toekomst van de ziekenhuissector en de
arbeidsmarkt 05
2. Aanbevelingen 05
DEEL 1 – ACHTERGROND ONDERZOEK FNV 07
1.1. Onderzoek en probleemstelling 07
1.2. Werkwijze 07
1.3. Leeswijzer 10
1.4. Dankwoord 10
DEEL 2 – ARBEIDSMARKT ZORG 11
2.1. Demografische ontwikkelingen 11
2.2. Arbeidsmarkt zorg 11
2.3. Ontwikkelingen ziekenhuiszorg 13
2.4. Uitdagingen voor de arbeidsmarkt 16
2.5. De toekomstige zorgvraag 17
DEEL 3 – TRENDS EN ONZEKERHEDEN 18
3.1. Introductie 18
3.2. Leeswijzer 18
3.3. Trends 18
Intermezzo ontwikkelingen in twee
gelieerde sectoren 24
Ontwikkelingen laboratoria 24
Ontwikkelingen ambulancezorg 24
3.4. Onzekerheden 28
3.5. Impact trends en onzekerheden 30
DEEL 4 – SCENARIO’S VOOR DE TOEKOMST 51
4.1. Introductie 51
4.2. Leeswijzer 51
4.3. En nu verder – scenario 1 52
Mogelijkheden FNV 53
4.4. De zorg bouwt voort – scenario 2 54
Mogelijkheden FNV 56
4.5. De zorg van de toekomst – scenario 3 57
Mogelijkheden FNV 58
4.6. De zorg over de toekomst – scenario 4 59
Mogelijkheden FNV 60
CONCLUSIE 61
AANBEVELINGEN 63
1. Opstellen visie technologie 63
2. Opstellen visie strategische personeels-
planning 64
3. Opstellen visie arbeid in de toekomst 64
LITERATUURLIJST 65
BIJLAGEN 70
Bijlage 1 - Deel 1 interviews experts 70
Bijlage 2 – Deel 2 interviews ziekenhuizen /
stakeholders 71
Bijlage 3 - Overzicht geïnterviewde 72
COLOFON 75
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 05
Samenvatting en aanbevelingen
SAMENVATTING EN AANBEVELINGEN1. DE TOEKOMST VAN DE ZIEKENHUISSECTOR EN DE ARBEIDSMARKT
De arbeidsmarkt van de ziekenhuiszorg wordt beïn-
vloed door vele ontwikkelingen. Meer mensen met
chronische ziekten in samenhang met de vergrijzing
van de be volking drukken op de vraag naar personeel in
de zorg. Veel ziekenhuizen ondervinden financiële
knelpunten en zij werken hard aan een nieuw profiel
om in de toekomst goede zorg te kunnen blijven
bieden. De zorg neemt een grote plek in op de
Nederlandse arbeidsmarkt. De ziekenhuissector is (nog)
geliefd en mensen willen er graag werken. Wel is de
uitstroom van professionals hoog in de zorg en is er in
recente jaren in de sector een lichte daling in werk-
gelegenheid waarneembaar. Daarnaast kent de zorg
uitdagingen: zoals ouder wordende werknemers, die
vragen om een aanpak vragen voor de inzetbaarheid
van deze medewerkers.
Om in te kunnen spelen op deze ontwikkelingen is de
FNV in 2016 gestart met een FNV breed visietraject,
waarbinnen dit onderzoek – tezamen met een onder-
zoek naar de care sector – aanleiding moet geven voor
de invulling van visie en beleid ten aanzien van zorg in
de komende jaren.
Aan de hand van de door de FNV geformuleerde onder-
zoeksvragen naar de ontwikkeling in de ziekenhuiszorg
en de arbeidsmarkt zijn vier scenario’s opgesteld. Deze
geven een antwoord op de impact van ontwikkelingen
ten aanzien van werkgelegenheid en de arbeidsvoor-
waarden in de ziekenhuissector en geven een richting
aan de interventiemogelijkheden per scenario. Het
onderzoek is opgedeeld in literatuuronderzoek en
interviews met stakeholders in en rondom de zieken-
huissector.
Twee thema’s komen naar voren die in de toekomst een
grote impact zullen hebben op zowel ziekenhuizen als
de arbeidsmarkt: technologische ontwikkelingen en
personele planning. Het is voor de FNV essentieel om
een hernieuwde visie te ontwikkelen die rekening
houdt met niet alleen de arbeidsmarkt, maar de gehele
ziekenhuissector (zorg en welzijnssector), waarbij het
ziekenhuislandschap van de nabije toekomst het uit-
gangspunt vormt. Bewustwording vergroten moet
hierin een sleutelrol krijgen én goede voorbeelden
kunnen worden ingezet door de FNV om te laten zien
hoe het anders kan.
In het kader van een hernieuwde visie en beleid moet
de FNV overwegen hoe zij de ziekenhuizen wil
be dienen en of dit dan enkel gericht blijft op werk-
nemers, of dat er ook in andere verbanden samen-
werking aangegaan wordt of geïntensiveerd wordt?
Neemt de FNV hierbij een faciliterende of een sturende
rol in, of gaan zij voor co-creatie?
2. AANBEVELINGEN
De volgende aanbevelingen zijn gedaan naar aanleiding
van dit onderzoek. Vier scenario’s schetsen een beeld
van de mogelijke werkelijkheid over 5 jaar op het vlak
van technologie en personele planning in de zieken-
huizen en de arbeidsmarkt. Om als vakbond een
inhoudelijke bijdrage te kunnen blijven leveren aan de
arbeidsmarkt van de ziekenhuissector zouden zij de
volgende zaken moeten ontwikkelen:
1. Stel een visie op omtrent technologie;
2. Stel een visie op omtrent strategische
personeels planning;
3. Stel een visie op omtrent arbeid in de zorgsector.
1. OPSTELLEN VISIE TECHNOLOGIEVoor de FNV is het van belang om een visie te ontwik-
kelen die invulling geeft aan uitdagingen op de arbeids-
markt voor werkgever (ziekenhuis/UMC) en werknemer.
Welke rol heeft technologie in de uitvoering van zorg-
verlening door zorgprofessionals en tot welke arbeids-
verhoudingen leidt dit? Wat is werken binnen een
ziekenhuis in de toekomst en welke waarden zijn hierbij
volgens de vakbond van belang. Waar staan zieken-
huizen nu en hoe gaan zij om met technologie; hebben
zij wel een visie? De FNV moet hierbij ingaan op het
macroniveau en de hoe-vraag. Hoe kunnen zieken-
huizen met het doorvoeren van technologie aan de slag
en wat betekent dit voor de rechtsverhouding en
bescherming van de werknemer in de toekomst? Hoe
ziet de arbeidsrelatie eruit wanneer op grote schaal
met eHealth gewerkt wordt binnen de ziekenhuismuren?
En hoe beïnvloedt dit het werk van niet-medische
professionals? Welke impact heeft dit op de arbeids-
markt in/rond het ziekenhuis? Welke vorm moet een
arbeidsovereenkomst hebben? En hoe ziet de cao er
06 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Samenvatting en aanbevelingen
dan uit? Op dergelijke vragen zal de FNV een antwoord
moeten geven om inhoudelijke input te kunnen blijven
leveren aan de arbeidsmarkt van de curatieve sector.
2. OPSTELLEN VISIE STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNINGDoor de verschuiving en concentratie van zorg die
momenteel plaatsvindt tussen ziekenhuizen en die op
den duur meer richting de keten (1e lijn) beweegt, is er
behoefte aan een visie op macro niveau over de
personele planning binnen de ziekenhuissector. Alleen
het wiel uitvinden als ziekenhuis, los van de regionale
context biedt geen soelaas voor huidige en toe-
komstige uitdagingen. Voor de FNV betekent dit een
visie op macro niveau waarbij zij als kennispartner
optreedt en goede voorbeelden uitdraagt. Vragen uit
aan beveling 1 kunnen hierbij gebruikt worden, maar
ook vragen die ingaan op de impact op individueel
niveau (ziekenhuis) in de vorm van casuïstiek kan
worden ingezet.
3. OPSTELLEN VISIE ARBEIDEen visie op technologie en strategische personeels-
planning betreft onderdelen van een groter vraagstuk:
arbeid. Arbeid in de toekomst kan door de impact van
o.a. technologie er heel anders uit gaan zien. Wat
betekent dit voor de bond en hoe kan zij haar kennis
uitdragen en inzetten in de curatieve sector? Hoe wil
de bond hiermee omgaan en welke zaken acht zij van
belang voor het behoud van werk in de toekomst? Deze
zaken zal de bond moeten overwegen om haar rol in de
toekomst als vertegenwoordiger van werknemers te
kunnen blijven uitvoeren.
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 07
Deel 1 – Achtergrond onderzoek FNV
1.1. ONDERZOEK EN PROBLEEMSTELLING
De ziekenhuissector is volop in beweging. In het huidige
stelsel is de regie over de ziekenhuissector voor een
belangrijk deel verplaatst van de overheid naar de
zorgverzekeraars. In de afgelopen jaren is er onder
druk van de verslechterde economie en de strakkere
inkoopregels een fusiegolf geweest onder ziekenhuizen.
Momenteel is de focus van ziekenhuizen gericht op
samenwerking (concentratie zorg) en voor sommige
gebieden op inzet van ketenzorg.
Het beleid dat gevoerd wordt, heeft direct effect op de
toegankelijkheid en keuzevrijheid van de verzekerden.
Daarnaast heeft het invloed op de werkgelegenheid in
de sector, op arbeidsvoorwaarden en kwaliteit van de
arbeid in de ziekenhuissector.
Je zou verwachten dat de overheid en de zorgver-
zekeraars een duidelijke visie op de toekomst van de
ziekenhuiszorg in Nederland hebben en daar hun beleid
op baseren. Maar daar blijkt in de praktijk van de zorg-
inkoop door verzekeraars weinig van. Het stelsel zit zo
in elkaar dat zorgverzekeraars worden uitgenodigd
vooral op kosten te sturen. Tegelijkertijd biedt deze
situatie kansen aan de vakbeweging om een eigen
visie op de ziekenhuiszorg te ontwikkelen.
VISIETRAJECT ZORGIn 2016 is de FNV – mede door de vakbondenfusie – met
een breed visietraject gestart. De gezondheidszorg en
welzijnssector kent hierbinnen een apart traject. Er
vinden expertmeetings en andere bijeenkomsten in het
land plaats en daarnaast worden er door middel van
een digitale raadpleging standpunten en ideeën bij
leden gepeild. Voorts worden er twee onderzoeken uit-
gevoerd. Het onderzoek naar goed functionerende
organisaties in de langdurige zorg – uitgevoerd door
Leon van der Elsen – en het onderzoek dat voor u ligt,
over de toekomst van de ziekenhuiszorg. Deze zaken
moeten gezamenlijk resulteren in een concept zorg-
visie die eind 2016 aan het Ledenparlement en vervol-
gens in 2017 aan het vierjaarlijkse bondscongres zal
worden voorgelegd.
OPDRACHTGEVEREind 2015 is er door de FNV Zorg & Welzijn – Gijs van
Dijk – opdracht gegeven tot het uitvoeren van dit
onderzoek in het eerste half jaar van 2016. De directe
opdrachtgever gedurende het onderzoek is Corrie van
Brenk, Sectorhoofd Zorg & Welzijn. De directe bege-
leiders voor het onderzoek zijn Elise Merlijn, bestuurder
cure en Henk van der Velden, expertgroep FNV. Naast
begeleiding en afstemming met de directe begeleiders
is er ook afstemming geweest met de begeleidings-
commissie en de regiobestuurder van de UMC’s en
ziekenhuizen. Zij hebben de link gelegd tussen de prak-
tijk en het onderzoek.
Het eindresultaat wordt voorgelegd aan de opdracht-
gever en gepresenteerd aan de begeleidingscommissie
en de branchebestuurder; daarnaast komt er een
externe rapportage die beschikbaar wordt gesteld voor
de geïnterviewden en het publiek.
ONDERZOEKSOPDRACHTVoor de complexe materie, waar dit onderzoek zich op
richt, is gekozen voor de methode van het ontwikkelen
en uitwerken van verschillende scenario’s.
De onderzoeksvragen:
• Wat zijn de cruciale factoren die de ontwikkeling van
de ziekenhuiszorg bepalen en welke mogelijke
scenario’s volgen daaruit?
• Welke gevolgen heeft ieder scenario voor de
kwaliteit, de toegankelijkheid en de kosten van de
ziekenhuiszorg?
• Wat betekent een scenario voor de relatie tussen
ziekenhuiszorg en zorg in de eerste lijn (wijk -
ver pleging, huisartsen) en andere instellingen (ver-
pleeghuizen)?
• Wat betekent een scenario voor de werkgelegenheid
en de arbeidsvoorwaarden in de ziekenhuissector?
• Welke interventiemogelijkheden biedt ieder scenario
voor de vakbeweging?
1.2. WERKWIJZE
A. METHODE ONDERZOEKAan de hand van de door de FNV geformuleerde onder-
zoeksvragen is gekozen voor een tweeledige aanpak
DEEL 1 – ACHTERGROND ONDERZOEK FNV
08 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Deel 1 – Achtergrond onderzoek FNV
van het onderzoek. Er is literatuuronderzoek uitge-
voerd en er zijn interviews gehouden met stakeholders
in en rondom de ziekenhuissector ter beantwoording
van de onderzoeksvragen. Dit samen heeft geresul-
teerd in de opzet van 4 scenario’s.
Het literatuuronderzoek bestond uit onderzoek t.a.v.
trends en toekomstvoorspellingen in de ziekenhuis-
sector en de arbeidsmarkt. Hierbij zijn rapportages
rondom de toekomst van zorg bestudeert alsmede
onderzoeken die de ontwikkelingen van technologie en
de inrichting van de zorg hebben bekeken. De inter-
views zijn gehouden met onderzoekspartijen rondom
arbeidsmarkt & zorg, stakeholders rondom de zieken-
huizen (verzekeraars, brancheorganisaties, patiënten-
vereniging) en werknemers en werkgevers van zieken-
huizen en UMC’s (bestuur, OR, de verpleegkundige
adviesraad (VAR), verpleegkundigen, MS, managers,
HR). Er is gesproken met zowel leden als niet-leden van
de FNV en met vertegenwoordigers van ziekenhuizen
die branchebestuurslid zijn van de FNV.
TIJDSVERDELINGDe duur van het onderzoek vroeg om een strakke plan-
ning. Daarom is gekozen voor een beperking van tijd
waarbinnen de interviews afgenomen zijn. In januari is
met een aantal onderzoekspartijen interviews
gehouden om het kader van het vervolgonderzoek af
te stemmen.
• Januari deel 1 (zie vragen bijlage 1)
• Mei interviews deel 2 en informatie verzamelen
(zie vragen interviews bijlage 2)
• Tweede helft mei schrijven en afstemmen interne
rapportage
• Mei/juni schrijven, afstemmen keuze scenario’s en
schrijven interne rapportage
• Juli afronden interne rapportage en opzet externe
rapportage
• Presentatie externe rapportage 5 september 2016
ONDERZOEKSVRAGENIn januari zijn een aantal interviews met experts en
onderzoekspartijen gehouden om de basis voor het
onderzoek en de inrichting van de vragen voor de inter-
views goed in te steken. In bijlage 1 zijn de vragen te
vinden, die gesteld zijn aan deze partijen.
In eerste instantie (jan 2016) was het idee om al van-
uit vooropgezette scenario’s te gaan interviewen, maar
het bleek bij de initiële interviews dat dit te beperkend
zou werken en onwenselijk voor de objectiviteit van
het onderzoek. Er is in februari 2016 besloten in over-
leg met de begeleidingscommissie en door de input van
de interviews in januari, om aan de hand van een aantal
CIJFERS ONDERZOEK
INTERVIEW OVERZICHT AANTALLENBenaderd met verzoek 90
Afzeggingen (geen tijd/interesse) 7
Geen reactie (na herinnering) 8
Deelnemende organisaties 49
Gerealiseerde interviews 74
Aantal deelnemers (sommige interviews 2 à 3 ps.) 94
DEELNEMENDE ORGANISATIES AANTALLENZiekenhuizen 11
UMC’s 7
ANDERE ORGANISATIES AANTALLENGezondheidscentra (publiek/privaat) 2
Zorgverzekeraars 4
Pensioenverzekeraar 1
Onderzoeksorganisatie 3
Arbeidsmarktorganisatie 4
Patiëntenorganisatie 1
Brancheorganisaties (UMC/ZH) 6
Overig (o.a. Min VWS, AZN, MKB NL, lab) 8
FNV (Bestuursleden/regiobestuurders) 10
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 09
thema’s (zie bijlage 2) vragen te stellen in de inter-
views om zo een goede vergelijking te kunnen maken
tussen informatie uit de literatuur en de praktijk. De
vragen zijn geclusterd rondom algemene vragen en
thematische vragen die aan de hand van analyse van
literatuur (trends, onzekerheden) en interviews met
experts in januari naar voren gekomen zijn. Thema’s die
aan bod zijn gekomen. Voor een overzicht van alle
interviews wordt verwezen naar bijlage 3.
• Kwaliteit van zorg
• Toegankelijkheid van zorg
• Bekostiging
• Samenwerking in de keten
• Werkgelegenheid
• Arbeidsvoorwaarden
• Rol van de FNV
BEGELEIDINGSCOMMISSIE ONDERZOEK Voor het onderzoek is er vanuit de FNV een bege-
leidingscommissie in het leven geroepen. De commissie
bestaat uit bestuurders, brancheleden en bestuurs leden
FNV, een externe onderzoeker van ‘follow the money‘ en
een sectorhoofd FNV. Tijdens het traject zijn deze 3 keer
bijeengekomen. Naast de bege leidingscommissie is de
onderzoeker gedurende het halfjaar ondersteund door
drie mensen van de FNV: Corrie van Brenk, Elise Merlijn
en Henk van der Velden.
ANALYSE VAN DE INTERVIEWSUitgangspunt is het literatuuronderzoek en de onder-
zoeksvragen zoals geformuleerd door de FNV. De infor-
matie uit de interviews zijn gebruikt ter verdieping van
een aantal thema’s, om zo een beeld te krijgen van de
praktijk en waar deze mogelijk aansluit en/of afwijkt van
de literatuur. De analyse van de interviews is gedaan op
basis van clusters van onderwerpen per interview, deze
komen terug in deel 3 van deze rapportage:
• Verschuiving van zorg in de keten (3e naar 2e en 2e
naar 1e lijns zorg) en ketensamenwerking;
• Digitalisering en technologie (impact op medisch/
niet-medisch personeel);
• Strategische personeelsplanning;
• hbo/mbo;
• Nieuwe organisatievormen (of manieren van samen-
werken);
• Rol FNV.
10 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Deel 1 – Achtergrond onderzoek FNV
De clusters bieden aanleiding voor een verkenning van
de praktijk en bieden ondersteuning bij het kiezen van
de scenario’s (zie deel 2). De inhoud van de clusters zijn
geabstraheerd en geanonimiseerd richting de FNV. Het
gaat om de algemene tendens. Waar het de input van
de geïnterviewden betrof t.a.v. de rol van FNV is dit
geanonimiseerd voorgelegd om hierover een discussie
aan te kunnen gaan. In deel 2 en III van het rapport zijn
de geclusterde onderdelen uit de interviews meegeno-
men om verschillen, overeenkomsten en nuances ten
opzichte van de literatuur aan te geven. Op deze wijze
vormt de input van geïnterviewde een verrijking en
verdieping en geeft het onderzoek een breder beeld
dan louter gebaseerd op de literatuur.
B. KEUZE SCENARIO’SIn deel 4 worden de scenario’s die aan de hand van lite-
ratuuronderzoek en interviews zijn opgesteld gepre-
senteerd. Deze zijn ontwikkeld in afstemming met
leden van de begeleidingscommissie.
1.3. LEESWIJZER
In deel 1 komt de opzet van het onderzoek aanbod, in
deel 2 wordt aandacht besteed aan de ziekenhuis-
sector, de arbeidsmarkt en demografische cijfers. In
deel 3 van dit rapport komen aan bod: trends, onzeker-
heden en de impact daarvan op de ziekenhuissector en
de arbeidsmarkt. Daar de ontwikkelingen op de arbeids-
markt voor de FNV van groot belang zijn, is door het
nader toelichten van 5 thema’s, bekeken wat de moge-
lijkheden zijn voor de FNV in de initiatie en opzet van
haar beleid rondom de ziekenhuissector en de arbeids-
markt. In deel 3 worden de 4 scenario’s gepresenteerd
die de FNV ondersteunen bij het verder invullen van
toekomstig beleid. Hierbij is aandacht voor zowel de
input vanuit de interviews als vanuit de literatuur.
1.4. DANKWOORD
De onderzoeker wil alle mensen die deelgenomen
hebben aan dit onderzoek hartelijk bedanken voor de
tijd en moeite. In bijlage 3 staat een overzicht van alle
geïnterviewden. Daarnaast dankt de onderzoeker alle
kaderleden en branchebestuurders van de FNV die
ondersteuning geboden hebben bij het regelen van de
interviews in de ziekenhuizen en UMC’s. Een woord van
dank gaat ook uit naar de directe begeleiders van dit
onderzoek: Corrie van Brenk, Elise Merlijn en Henk van
der Velden. En naar de begeleidingscommissie van dit
onderzoek: Corrie van Brenk - Sectorhoofd FNV Zorg &
Welzijn (opdrachtgever onderzoek), Elise Merlijn - FNV
Bestuurder, Marco Borsboom - FNV Beleidsadviseur
Zorg, Henk van der Velden - FNV Expertgroep, Lot van
Baaren - Algemeen FNV Bestuurslid, Loes de Kleijn
-FNV Sectorbestuur Zorg & Welzijn, Lieuwe de Vries
- FNV Sectorbestuur Zorg & Welzijn, Roel Smit -
Kaderlid vanuit branche Ziekenhuizen, Beatrice Fest
- Kaderlid vanuit branche Ziekenhuizen, Eelke van Ark-
Journalist van Follow the Money. Ook bedankt de
onderzoeker collega-onderzoeker Care - Leon van der
Elsen - voor de afstemming en ondersteuning gedu-
rende het hele onderzoek.
Als laatste wil de onderzoeker degenen die onder-
steuning hebben geboden bij het vormgeven van het
externe rapport van harte bedanken: Marieke Hoving
en Daniëlle van Essen.
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 11
Deel 2 – Arbeidsmarkt zorg
DEEL 2 – ARBEIDSMARKT ZORG2.1. DEMOGRAFISCHE ONTWIKKELINGEN
Demografische ontwikkelingen in Nederland geven aan
dat er de komende jaren een ‘dubbele vergrijzing’ zal
optreden. De helft van de beroepsbevolking is ouder
dan 50 jaar in 2025, terwijl het geboortecijfer blijft
dalen. Het kindertal per vrouw is gedaald van 2,5 in
1970 naar 1,65 in 2015. Tot 2030 zal de bevolking
groeien met 6,2%, waarvan het aantal 65+ toeneemt
van 17% naar 25%. Het aandeel 20-64-jarigen zal
afnemen van 61% naar 55%. Ouderen leven weliswaar
langer maar wel met meer chronische aandoeningen.1
2.2. ARBEIDSMARKT ZORG
Demografische ontwikkelingen hebben een enorme
impact op de arbeidsmarkt en de vraag naar zorg (zorg-
markt). Een deel van deze ontwikkelingen is niet nieuw
en daarom nu al merkbaar in de zorgsector.
Toekomstige technologische mogelijkheden, de econo-
mische ontwikkelingen en de demografie vormen mede
de arbeidsmarkt en derhalve is inzicht in deze zaken
van belang voor het uitstippelen van toekomstig
beleid. In deel 2 wordt nader ingegaan op uitdagingen
voor de ziekenhuizen en de arbeidsmarkt.
A. NEDERLANDSE ARBEIDSMARKT Sinds 2014 trekt de Nederlandse economie, zij het
bescheiden, weer aan en groeit licht. Het CPB voorziet
in 2016 een groei van 1,8% en voor 2017 een groei
van 2%. De voorspelling richting 2020 is een groei van
de economie met gemiddeld 1,8% per jaar. Ondanks het
lichte herstel van de Nederlandse economie blijft het
internationaal onzeker of de groei doorzet. Door de
lichte groei is er een grotere vraag naar arbeid, in 2016
groeit het aantal banen met 1,1% en in 2017 met 0,9%.
Er komen banen bij zowel voor werknemers (93.000)
als voor zelfstandigen (21.000). In 2017 zullen er meer
banen voor zelfstandigen zijn, waarmee duidelijk te
zien is dat de arbeidsmarkt veranderd is. Het aantal
vrijgekomen vacatures wordt enigszins geremd door de
vergrijzende beroepsbevolking.2
Richting 2020 voorspelt het CBS dat de beroepsbevol-
king jaarlijks met 0,4% groeit en het aantal banen met
0,8% per jaar. Hierbinnen is de groei van banen voor
ZZP’ers groter (1,2% per jaar) dan dat van werknemers
(0,7% per jaar). De meeste groei van banen zit in de
marktsector. In de collectieve sector zal het aantal
banen in de zorg en welzijn groeien als gevolg van de
groeiende vraag naar zorg.3
Voorspellingen voor de lange termijn, richting 2040,
geven aan dat de arbeidsmarkt de volgende nieuwe
kenmerken zal hebben:
• “Evenveel vrouwen als mannen betaald werk hebben;
• Drie op de vier werkenden een deeltijdbaan hebben;
• Mensen gemiddeld tot 68-jarige leeftijd doorwerken;
• De helft van de beroepsbevolking hoog opgeleid is;
• Nog maar een op de twintig werkenden in de land-
bouw/industrie/bouwnijverheid emplooi vindt.”4
Dit zal grote effecten hebben, waardoor er tegen die
tijd feitelijk geen sprake meer is van een standaard
werknemer.
1 Quick scan zorgvraag 2030, A. (André) J.J. van der Kwartel, I. (Ineke) Bloemendaal, F. (Francisca) van der Velde, W. (Willem) van der Wind, Kiwa, Utrecht, september 2012.
2 UWV Arbeidsmarktprognose 2016-2017 (originele bron CBS), UWV Arbeidsmarktinformatie- en advies, mei 2016. Online te vinden op: http://www.uwv.nl/overuwv/Images/Arbeidsmarktprognoses%202016-2017_def.pdf
3 Ibidem 4 Beer, P.T. de, (2016). De arbeidsmarkt in 2040. Ingrijpende veranderingen, maar ook veel continuïteit. Universiteit van Amsterdam, AIAS
Working Paper 162.
12 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Deel 2 – Arbeidsmarkt zorg
Dat betekent dat er mogelijk andere constructen
moeten worden bedacht voor het minimumloon, de
werknemersverzekeringen en de pensioenen. Vooral
voor diegenen die niet in dienst zijn en werkzaam zijn
in de zorg.5 Naast nieuwe ontwikkelingen voorspelt de
Beer dat een aantal zaken op de arbeidsmarkt in 2040
gelijk zullen zijn aan de huidige situatie:
• “De helft van de werkenden 45 jaar of ouder is (nu is
de helft ouder dan 42 jaar);
• Drie op de vijf werkenden nog altijd een vast
contract hebben (nu twee op de drie);
• Mensen gemiddeld 12 jaar, een jaar langer dan nu, bij
dezelfde baas werken;
• Mensen per uur een derde meer produceren dan nu;
• Nog steeds drie op de tien banen elementaire en
lagere banen zijn (evenveel als nu);
• Er geen grote onderklasse is ontstaan.”6
Op dezelfde bijeenkomst7 waar de Beer deze voor-
spellingen deed pleiten andere onderzoekers dat er wel
degelijk aandacht nodig is voor verschillende groepen
op de arbeidsmarkt, omdat er sprake is van een “onder-
klasse” (bijdrage Suijker).
Door de ontwikkelingen van de economie en in de zorg
zijn er op de arbeidsmarkt steeds meer mensen met
een flexibele arbeidsrelatie en zelfstandigen zonder
personeel (hierna ZZP‘ers). In 2014 nam het aandeel
werknemers met een flexibele arbeidsrelatie 22% van
het totaal aantal werknemers in tegen 15% in 2004.8
Binnen deze flexibele arbeidsrelaties valt vooral op dat
er een groei zit in het aantal perioden met opeen-
volgende tijdelijke contracten. Dit is recent wel aan
banden gelegd, maar nog steeds stromen minder
mensen door naar vast werk.9
B. ARBEIDSMARKT (ZIEKENHUIS)ZORGDe afgelopen jaren stond de arbeidsmarkt zorg &
welzijn onder druk. Door hervormingen en bezuinigin-
gen is de vraag naar arbeid verminderd, ook al verschilt
dit per sector. De uitgaven t.b.v. de sector waren in
2014 14,5% van het bbp. Richting 2040 voorspelt het
CPB dat de uitgaven zullen stijgen naar 15,5% in 2020
en 22% in 2040.10 Momenteel wordt de helft van de
uitgaven gevormd door curatieve zorg, dit is in 2040
iets meer dan de helft. Met de stijging van de totale
zorg wordt ook de collectief gefinancierde zorg groter.
SAMENVATTING VERWACHTE ARBEIDSMARKT ONTWIKKELINGEN TOT EN MET 2017 WAARDE GROEI 2015 2016 2017 2016 2017
Groeipercentage BBP (%) 2,00% 1,80% 2,00%
Banen totaal x 1.000 9.944 10.058 10.153 114 95
Banen werknemers x 1.000 7.818 7.911 7.980 93 69
Banen zelfstandigen x 1.000 2.126 2.147 2.172 21 26
Aantal ZZP’ers x 1.000 1.022 1.034 1.047 12 13
Vacatures x 1.000 824 866 871 42 5
Beroepsbevolking (15-74 jaar) x 1.000 8.907 8.969 9.053 62 84
Aantal WW-uitkeringen (ultimo jaar) x 1.000 446 417 387 -28 -31
Bron: UWV Arbeidsmarktprognose 2016-2017.
5 Hier wordt niet bedoeld de zogenaamde zelfstandigen die nu in de thuiszorg werken, maar degenen die binnen het ziekenhuis als ZZP’er werken. 6 Beer, P.T. de, (2016). De arbeidsmarkt in 2040. Ingrijpende veranderingen, maar ook veel continuïteit. Universiteit van Amsterdam, AIAS
Working Paper 162.7 Hiervoor pleitte Marion Suijker in haar bijdrage op de bijeenkomst: Arbeidsmarkt zorg en welzijn in beweging, 7 maart 2016. Thema van
haar bijdrage: Wat zijn de bouwstenen voor een duurzaam beroeps-en loopbaanperspectief, vakmanschap en een nieuw evenwicht tussen flexibiliteit en zekerheid en in Zorg en Welzijn? Verslag is terug te vinden op: http://www.azwinfo.nl/documents/Incidentele-publicaties (verslag conferentie arbeidsmarkt zorg en welzijn maart 2016).
8 Dynamiek op de Nederlandse arbeidsmarkt, Redactie: Katja Chkalova (CBS), Anneke Goudswaard (TNO), Jos Sanders (TNO), Wendy Smits (CBS), Ronald van der Bie (CBS), Centraal Bureau voor de Statistiek, Den Haag/Heerlen/Bonaire, 2015 (hfd 1).
9 Ibidem10 Zorg blijft groeien, financiering onder druk. CPB Policy Brief, Trends in gezondheid en zorg, 2011/11. Auteurs: Albert van der Horst Frank
van Erp Jasper de Jong.
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 13
Deel 2 – Arbeidsmarkt zorg
In 2040 voorspelt het CBP dat een op de vijf werk-
nemers in de zorgsector werkt, nu is dit een op de
acht.11 De hoeveelheid personeel in ziekenhuizen en
UMC’s steeg tot 2011, maar liet vanaf 2012 een (lichte)
daling zien. De vraag naar personeel voor de komende
jaren in zowel de UMC’s als de ziekenhuizen laat zien
dat er voor de UMC’s sprake is van twee ontwikkelingen
richting 2019.
• Een toename van de verpleegkundigen niveau 6 door
uitstroom van In Service opgeleiden.
• Een lichte afname van verpleegkundig en verzorgend
(VVS)-personeel ten opzichte van overig personeel.12
Voor algemene en categorale ziekenhuizen geldt
richting 2019.
• Een toename van het overig personeel ten opzichte
van het VVS-personeel door een doorzettende trend
van meer groei bij behandelaren dan bij VVS-
personeel.
• Een toename van hbo-verpleegkundigen ten
opzichte van mbo-verpleegkundigen.
• Een toename van verschillen tussen ziekenhuizen en
regio’s in personele bezetting (o.a. mobiliteits-
vraagstuk).13
De vergrijzing van de bevolking, de ontwikkeling richting
een participatiemaatschappij en de toename van comor-
biditeit zullen de arbeidsmarkt veranderen. De zorgvraag
stijgt door de toename van het aantal ouderen en het
aantal mensen met meerdere chronische aandoeningen
en daarmee stijgt ook de vraag naar personeel, terwijl de
beroepsbevolking krimpt. Daarnaast zal de kwalitatieve
vraag toenemen door een complexere zorgvraag en
technologische ontwikkelingen. Om te voorzien in de
toe nemende vraag naar zorg en personeel moet het
onderbenutte arbeids potentieel in de zorg worden
aangeboord; volgens de Beer14 zijn hiervoor een aantal
mogelijkheden.
1) Personeel in krimpende functies bijscholen/
om scholen voor hogere of andere functies.
2) Carrièrestap of –switch rond 40-jarige leeftijd
ondersteunen (zowel verticaal, horizontaal als
diagonaal op de arbeidsmarkt).
3) Aantrekkelijk blijven voor nieuwe instroom.
4) Potentieel aan onbenutte uren aanboren.
5) Productiviteitsstijging stimuleren zonder aantasting
kwaliteit van werk.15
2.3. ONTWIKKELINGEN ZIEKENHUISZORG
De arbeidsmarkt van de ziekenhuiszorg wordt beïn-
vloed door vele ontwikkelingen. Demografische ont-
wikkelingen, zoals een complexere zorgvraag en meer
mensen met chronische ziekten evenals de vergrijzing
van de bevolking drukken op de vraag naar personeel in
de zorg. Het aantal oudere werknemers in ziekenhuizen
verhoogt de behoefte aan grotere flexibiliteit en inzet-
baarheid van het personeel.
De uitgaven van de zorg blijven maar stijgen, ook al is
de groei sinds 2008 afgevlakt. Hierdoor zijn de
af spraken voor verdere groei van de uitgaven de
laatste jaren sterk ingebonden. Zowel dit jaar (2016)
als volgend jaar (2017) mogen de uitgaven maar met
1% groeien, wat een lastige opgave is voor alle
partijen. Onder deze druk is er tot en met 2014 een
fusiegolf geweest onder ziekenhuizen, om ervoor te
zorgen dat zij door schaalvergroting voldoende volume
konden blijven leveren voor de afsluiting van
contracten. Door de druk op de ziekenhuizen is een
goede bedrijfs voering van steeds groter belang
geworden en uit onderzoek in 2015 blijkt dat dit voor
veel ziekenhuizen een knelpunt vormt. Om op andere
wijze zorg te kunnen blijven leveren, gaan veel
specialismen verder in een zelfstandig behandel-
centrum (ZBC). Het aandeel van dergelijke instellingen
is sinds 2003 vervijf voudigd.16
11 Zorg blijft groeien, financiering onder druk. CPB Policy Brief, Trends in gezondheid en zorg, 2011/11. Auteurs: Albert van der Horst Frank van Erp Jasper de Jong.
12 Toekomstverkenning voor de branche Universitair Medische Centra, Vraag en aanbod van verplegend en verzorgend personeel 2015-2019. September 2015, Willem van der Windt, Ineke Bloemendaal, KIWA/CAOP.
13 Toekomstverkenning voor de branche Algemene en categorale ziekenhuizen, Vraag en aanbod van verplegend en verzorgend personeel, KIWA/CAOP 2015-2019, auteurs: Willem van der Windt en Ineke Bloemendaal, september 2015.
14 Bron: presentatie de Beer conferentie Arbeidsmarkt zorg en welzijn in beweging, 7 maart 2016. 15 Ibidem16 Arbeid in Zorg en Welzijn, Jeugdzorg en Kinderopvang 2015, onderzoeksprogramma Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn, G. van Essen, S.
Kramer, F. van der Velde, W. van der Windt, CAOP Den Haag, 2015
14 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Deel 2 – Arbeidsmarkt zorg
KENNISBUNDELING EN CONCENTRATIE ZORGBeleid van ziekenhuizen richt zich op de verbetering
van doelmatigheid en kwaliteit, deze ontwikkelingen
worden veelal ingegeven door financiële prikkels.
Concentratie van hoog complexe zorg biedt de
mogelijkheid meer kennis/expertise te bundelen. Door
kennis te bundelen en meer aandacht te besteden aan
de inzet van data kan de zorg steeds beter afgestemd
worden op de vraag van de cliënt. Hiermee doen
ziekenhuizen stappen in de richting van een lerende
organisatie. De cliënten hebben zelf steeds meer
kennis en vragen om meer inzicht in hun eigen
ge gevens. Inzicht en ontsluiting van informatie staat
hiermee hoog op de agenda, evenals inzicht/openheid
over kwaliteit van zorg.18
AANTAL WERKNEMERS ZIEKENHUIZEN EN UMC’S Waar het aantal werknemers voor de UMC’s de laatste
jaren steeg, is het aantal werknemers in de algemene
en categorale ziekenhuizen in 2013 en 2014 gedaald
met 1,7%. Voor beide geldt dat het aantal fte na ge-
noeg gelijk is gebleven. Het aandeel oudere werk-
nemers stijgt al jaren gestaag, dit beeld komt overeen
met het algemene demografische beeld. Het aandeel
mensen dat binnen afzienbare tijd met pensioen gaat
vormt voor de ziekenhuizen/UMC’s een probleem.17
Cijfers van de huidige opbouw in de gehele zorgsector
laten zien dat de opbouw van het arbeidspotentieel
van de toekomst sterk lijkt op deze huidige opbouw.
Daarmee zijn de uitdagingen waar de zorg en zieken-
huizen nu voor staan, de toekomstige uitdagingen voor
de gehele markt.
UNIVERSITAIR MEDISCH CENTRA - ARBEIDSMARKTONTWIKKELING 2010 2011 2012 2013 2014Aantal UMC’s 8 8 8 8 8
Aantal werknemers 66.859 68.571 68.472 69.550 70.132
Aantal fte’s 55.926 57.007 57.242 54.639 55.055
Gemiddelde leeftijd 40,4 40,4 40,7 40,8 40,9
Aandeel < 35 37,2 37,8 37,2 37,7 37,9
Aandeel > 54 15,1 15,7 16,7 17,3 18
Aandeel vrouw 68,7 69 69,2 69,7 70
Verzuim
Brutoverloop 9,6 10,1 9,5
Nettoverloop 9 9,5 9,2
Bronnen: ontleend aan AZW-onderzoeksprogramma, 2015.
ALGEMENE EN CATEGORALE ZIEKENHUIZEN - ARBEIDSMARKTONTWIKKELING 2010 2011 2012 2013 2014Aantal werknemers 215.472 217.473 217.732 214.470 211.808
Aantal fte’s 162.196 163.894 164.718 163.435 162.602
Gemiddelde leeftijd 41,4 41,8 42,1 42,5 42,8
Aandeel < 35 30,7 30,5 30,1 29,3 28,5
Aandeel > 54 15,2 16,6 17,9 19,4 20,9
Aandeel vrouw 81,9 82 81,7 81,7 81,8
Verzuim 4,5 4,5 4,3 4,1 4,2
Brutoverloop 8,8 9,1 8,6
Nettoverloop 6,8 7,4 7
17 Arbeid in Zorg en Welzijn, Jeugdzorg en Kinderopvang 2015, onderzoeksprogramma Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn, G. van Essen, S. Kramer, F. van der Velde, W. van der Windt, CAOP Den Haag, 2015.
18 Ibidem
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 15
Deel 2 – Arbeidsmarkt zorg
Het samenwerken en delen van kennis tussen UMC,
ziekenhuis en de keten wordt in veel gevallen bemoei-
lijkt door regelgeving, iets waar de komende jaren aan-
dacht voor moet komen wanneer de samenwerking
geïntensiveerd wordt.
TECHNOLOGISCHE ONTWIKKELINGENDoor nieuwe mogelijkheden in behandelingen (minder
invasief, meer op individu afgestemd) is de ligduur de
afgelopen jaren alleen maar afgenomen. Het aantal
bedden is hierdoor in alle ziekenhuizen afgenomen,
waardoor er nu in tijden van drukte soms een knelpunt
in beschikbare bedden is. Door eHealth komen er
steeds meer mogelijkheden om op afstand met de
cliënt te communiceren en diagnoses te stellen of
informatie uit te wisselen. Het scala aan techno-
logische mogelijkheden is sterk uitgebreid en wordt
onderverdeeld in een aantal gebieden. Veel techno-
logische ontwikkelingen komen van buiten de zorg,
bijv. van de consumentenmarkt.
Er worden een aantal technieken onderscheiden namelijk:
1. Sensortechnologie
2. Mechatronica – incl. robotica en domotica
3. Informatietechnologie
4. Communicatietechnologie
5. Biotechnologie
6. Nieuwe materialen19
Naast technologische ontwikkelingen wordt er in de
ziekenhuizen (en daarbuiten) ook steeds meer digitaal
gewerkt, wat leidt tot een terugdringing van het aantal
mensen dat nodig is om informatie vast te leggen.
Vooral in de niet-medische beroepen heeft dit tot een
vermindering van aantallen in personeel geleid. Het
digitaliseren gaat niet overal op gelijke snelheid en
brengt dikwijls door de hoeveelheid aan ICT-systemen
binnen een ziekenhuis veel knelpunten met zich mee,
doordat softwaresystemen niet met elkaar kunnen
communiceren.
IMPACT TECHNOLOGIE Hoewel de precieze impact van technologische ont-
wikkelingen lastig te voorspellen is, is in recente jaren
gebleken, dat zaken als de doorvoering van een
ECD (digitalisering) een grote impact op het
0 20 40 60 80 100
overige sectorenzorg en welzijn
hoger opgeleid
midden- en hogere functies
minder dan 1 jaar in dienst
meer dan 10 jaar in dienst
vast contract
45+
deeltijd
vrouwen
%
82
39
76
44
48
42
72
59
41
38
10
15
60
44
42
34
Bron: presentatie de Beer PFZW bijeenkomst 7 maart 2016 (naar Bron: CBS (EBB 2014, microdata)).
19 Beter?! Toekomstbeelden van technologie in de zorg Doe inspiratie op en ga aan de slag voor nog betere zorg in de toekomst, Ellen Willemse red., Stichting Toekomstbeeld der Techniek, 2015.
16 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Deel 2 – Arbeidsmarkt zorg
personeels bestand van een ziekenhuis kan hebben. In
sommige gevallen is het doorvoeren van een techniek
kostenbesparend, doordat handelingen meer routine-
matig kunnen worden uitgevoerd. In andere gevallen
leidt een nieuwe techniek tot een grotere zorgvraag,
omdat een ziekte dan ineens wel behandeld kan
worden. Wat vast staat is dat techniek leidt tot een
vraag om meer medisch-technisch personeel en een
behoefte aan andere competenties (communicatie-
vaardigheden die anders zijn en leren omgaan met
nieuwe apparaten). Dit vraagt niet alleen om een visie
van ziekenhuizen, maar ook om investering in scholing
van professionals, in ICT die ondersteunend is aan het
primaire proces en kennisdeling zodat de geleverde
zorg op hetzelfde kwaliteitsniveau blijft.20
EHealth mogelijkheden worden in ziekenhuizen in
beperkte omvang ingezet, dit hangt o.a. samen met de
juridische beperkingen en het gebrek aan onderzoek
dat bestaat rondom de kwaliteit, veiligheid en effec-
tiviteit van eHealth. Bovendien is de uitwisseling van
gegevens (interoperabiliteit) niet goed ingericht en
ontbreekt standaardisatie op de meeste gebieden.
2.4. UITDAGINGEN VOOR DE ARBEIDSMARKT
Door de wijzigingen en concentratie van zorg zijn de
verschillen tussen ziekenhuizen en regio’s steeds
groter geworden. Dit betekent dat personeelsbeleid
gekoppeld aan de vraag om zorg steeds belangrijker
wordt en dat inzet op samenwerking in de keten van
belang is om goede zorg rondom de cliënt te kunnen
bieden. Dit is ook nodig door de verschuiving van zorg
die nu al optreedt en de vervaging van grenzen tussen
de traditionele lijnen in de zorg. Door de ontwikke-
lingen in de markt en de verschuiving van zorg is een
toename in werkdruk nu al merkbaar in zowel de 1e lijn
onder huisartsen als in de ziekenhuizen, omdat deze
met complexere ziektebeelden van patiënten worden
geconfronteerd die in korte tijd meer intensieve zorg
nodig hebben.
Betere initiële scholing en bijscholing is nodig om
professionals in hun nieuwe rol te kunnen onder-
steunen en voor te bereiden op het werken in een
nieuwe setting (keten) met nieuwe taken die een ander
kennisniveau vereisen. Hierbij valt te denken aan de
uitbreiding van handelingen die een verpleeg kundige
mag doen, of het kunnen omgaan met eHealth toe-
passingen voor het stellen van een diagnose door een
arts/medisch specialist. Differentiatie in functies is een
toekomstige ontwikkeling, die nu al terug te zien is in
de vraag om meer generalisten en een vraag naar meer
specialistische kennis en ervaring.
Het laten aansluiten van scholing en de veranderende
vraag op de werkvloer blijft een uitdaging. Daarnaast
zal een toekomstbestendige personeelsplanning voor
de toenemende zorgvraag en vraag om zorg op maat
betekenen dat personele bezetting een uitdaging is.
Hierbinnen speelt de mbo/hbo discussie een grote rol,
want de vraag om hoger opgeleid personeel betekent
dat niet alleen de ziekenhuizen maar ook de care hierop
zullen moeten inspelen, daarbij rekening houdend met
de uitstroom van de ouder wordende medewerker. Dit
vraagt om regionale afspraken in plaats van wat de
meeste ziekenhuizen nu doen: de planning voor-
namelijk inrichten op het aanbod aan zorg.
In navolging van de personele planning, zal niet alleen
de planning maar het gehele HR-beleid gericht moeten
zijn op meer flexibiliteit in het personeelsbestand.
Grotere cohorten oudere werknemers gaan uitstromen
in de nabije toekomst en veel jongeren zijn vanwege de
conjunctuur niet aangenomen op vaste basis. In deel 3
20 Beter?! Toekomstbeelden van technologie in de zorg Doe inspiratie op en ga aan de slag voor nog betere zorg in de toekomst, Ellen Willemse red., Stichting Toekomstbeeld der Techniek, 2015.
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 17
Deel 2 – Arbeidsmarkt zorg
zal op de uitdagingen die de ziekenhuizen de komende
jaren te wachten staat nader worden ingegaan.
2.5. DE TOEKOMSTIGE ZORGVRAAG
Het percentage chronisch zieken in de bevolking zal tot
2030 toenemen met ruim 16%. Het percentage
mensen met comorbiditeit zal toenemen met bijna
30%.21 De stijging hiervan is het hoogst onder ouderen.
Het verschil in bevolkingsopbouw leidt ertoe dat
tussen regio’s de groei (%) voor dezelfde aandoening
sterk kan verschillen. Twee regio’s verdienen speciale
aandacht. Dit zijn Zuid-Limburg waar de grootste krimp
van de bevolking (-9,6%) wordt verwacht en daarnaast
vergrijst deze regio sneller dan de rest van Nederland.
Een op de drie inwoners van Zuid-Limburg zal in 2030
ouder zijn dan 65 jaar. Bijna 17% zal ouder zijn dan
75 jaar. De tweede regio is Flevoland met een relatief
jonge bevolking en een sterke bevolkingsgroei: ruim
32% tot 2030.22
Door de toename van het aantal ouderen met
chronische ziekten zal de rol van de professional in de
toekomst er geheel anders uitzien. De zorg wordt meer
cliëntgericht, waarbij het uitgangspunt de eigen kracht
en het netwerk van de cliënt zal zijn, met name in de
langdurige zorg. Cliënten zijn mondiger en willen mee-
beslissen over de behandelopties. Ook de techno-
logische ontwikkelingen zorgen voor veranderingen,
vooral ten aanzien van de zelfregie-mogelijkheden van
de cliënt. Dit betekent voor zorgverleners een onder-
steunende, coachende rol en een grotere rol bij het
organiseren van zorg en het inzetten van het eigen
netwerk van de cliënt. Daarnaast voorspellen experts
dat zorgverleners meer in teams, met andere
disci plines, met vrijwilligers en mantelzorgers en in
net werken gaan samenwerken.23
Om in de toekomstige hogere zorgvraag te voorzien en
de werkdruk te verminderen wordt de inzet van
eHealth-technologie en functiedifferentiatie gezien als
mogelijke oplossing. EHealth oplossingen worden nu
nog weinig gebruikt binnen de ziekenhuissector,
ondanks de wens van de Minister van VWS om dit meer
te omarmen. Dit blijkt ook uit de toegezegde
additionele gelden voor eHealth door minister
Schippers tijdens de eHealth week (juni 2016).24
21 Naar nieuwe zorg en zorgberoepen: de contouren, Dr. Marian Kaljouw en Dr. Katja van Vliet, Innovatie Zorgberoepen & Opleidingen, Zorginstituut Nederland, 2015.
22 Quick scan zorgvraag 2030, A. (André) J.J. van der Kwartel, I. (Ineke) Bloemendaal, F. (Francisca) van der Velde, W. (Willem) van der Wind, Kiwa, Utrecht, september 2012.
23 Naar nieuwe zorg en zorgberoepen: de contouren, Dr. Marian Kaljouw en Dr. Katja van Vliet, Innovatie Zorgberoepen & Opleidingen, Zorginstituut Nederland, 2015.
24 Nieuwsbericht website Rijksoverheid van 7 juni 2016: https://www.rijksoverheid.nl/actueel/nieuws/2016/06/07/schippers-20-miljoen-voor-e-health-initiatieven-van-nederlandse-bodem.
18 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Deel 3 – Trends en onzekerheden
3.1. INTRODUCTIE
De ontwikkelingen in de ziekenhuissector hebben een
impact op de arbeidsmarkt en andersom. In deel 3 van
deze rapportage wordt op beide sectoren nader inge-
gaan. Deze verdieping leidt tot een analyse van 5
thema’s (hoofdstuk 5) die in dit onderzoek naar voren
zijn gekomen en de invulling geven aan de vier toe-
komstige scenario’s in deel 4.
3.2. LEESWIJZER
In deel 3 wordt nader ingegaan op ontwikkelingen in de
ziekenhuiszorg (3.3A) en op de arbeidsmarkt (3.3B).
Daarna zal kort worden ingegaan op onzekerheden (4)
en de impact van ontwikkelingen op deelthema’s, zoals
benoemd in deel 1 (1.2). Dit betreft de verschuiving
van zorg en samenwerking in de keten, digitalisering
(technologie) van de zorg, de wens/vraag tot inzet van
meer hbo’ers, strategische personeelsplanning en
nieuwe vormen van organiseren en/of nieuwe
organisatie vormen. Deze zaken worden vervolgens
gekoppeld aan de mogelijkheden die hierbinnen aan-
wezig zijn voor toekomstige beleid van de FNV. De
input uit interviews worden per onderdeel belicht.
3.3. TRENDS
A. ONTWIKKELINGEN ZIEKENHUISZORGDe ziekenhuiszorg is volop in beweging. In deze sector
zijn voor de komende jaren een aantal externe
krachten van belang: een toenemende vraag om meer
transparantie en kwaliteit, een constante druk op het
aanbod van zorg (zodat dit aansluit bij de veranderende
vraag), een vraag om meer doelmatigheid van het
zorgstelsel én de ziekenhuiszorg. Als laatste zullen
ziekenhuizen in de knel komen met hun financiën en
zullen er instellingen gaan sluiten en/of opgaan in
andere constructies. Voor 20% van de ziekenhuizen
geldt de komende jaren: samenwerken of failliet gaan.25
Hierdoor zijn UMC’s en ziekenhuizen zich aan het
oriënteren op een ander portfolio en in de markt is dat
nu al zichtbaar doordat ziekenhuizen met bepaalde
specialismen samenwerkingsverbanden aangaan of
kiezen voor een herverdeling van specialismen tussen
ziekenhuizen in de regio.
Naast concentratie van zorg is er ook sprake van ver-
schuiving van zorg, van de UMC’s naar de ziekenhuizen
en van het ziekenhuis naar de 1e lijn en gezondheids-
centra. UMC’s maken afspraken met ziekenhuizen in de
regio over de ‘verdeling’ van basis- en complexe zorg,
daarnaast is sprake van steeds meer samenwerking en
inzet van medisch specialisten in de eerstelijns gezond-
heidszorg. Bijvoorbeeld door middel van een wekelijks
spreekuur in de huisartsenpraktijk.
Een trend die al jaren zichtbaar is, is de beddenreductie
en de kortere ligduur van patiënten.26 Hierdoor worden
ingrepen steeds meer poliklinisch uitgevoerd en op den
duur, zo voorspellen sommige experts, zullen er alleen
nog stoelen zijn in een ziekenhuis.27
DEEL 3 – TRENDS EN ONZEKERHEDEN
25 Ziekenhuislandschap 20/20: Niemandsland of Droomland? drs. W.J. Bos, drs. H.P.J. Koevoets, dr. A. Oosterwaal. Achtergrond studie uitgebracht door de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg bij het advies Medisch-specialistische zorg in 2020. RVZ 2011, uit de Conlusies H.7.
26 Ziekenhuislandschap 20/20: Niemandsland of Droomland? drs. W.J. Bos, drs. H.P.J. Koevoets, dr. A. Oosterwaal. Achtergrond studie uitgebracht door de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg bij het advies Medisch-specialistische zorg in 2020. RVZ 2011.
27 Een voorbeeld hiervan is het project (2016) in het St. Antonius Ziekenhuis waar ze OK-patiënten opnemen zonder bed. Zie: https://www.artsenauto.nl/opnemen-zonder-bed/. In USA is een ziekenhuis zonder bedden, het Montefiore Medical Center. Zie hiervoor: http://www.modernhealthcare.com/article/20150912/MAGAZINE/309129973.
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 19
Deel 3 – Trends en onzekerheden
De vraag van patiënten, de invloed die zij hebben en de
ontwikkelingen vanuit de consumentenmarkt spelen
een steeds grotere rol in de zorgvraag. De zorgvraag en
ook het aanbod wordt steeds meer afgestemd op de
individuele vraag. Dit komt mede doordat medisch-tech-
nologische ontwikkelingen het mogelijk maken om de
patiënt specifieke zorg aan te bieden en doordat er in de
zelfdiagnostiek door patiënten steeds meer mogelijk
wordt. Of de zelfzorg trend de standaard wordt zal
afhankelijk zijn van de wensen van patiënten en de
voortgang in data-uitwisseling tussen patiënt en zorg-
verlener. Verschillende onderzoeken laten een stijging in
de zorgvraag zien, afhankelijk van de visie op grond
waarvan het onderzoek naar techno logie en demografie
is gedaan.28
De ontwikkelingen in Nederland lijken in grote mate op
de ontwikkelingen in de landen om ons heen. Het
onderscheid tussen 1e en 2e lijns zorg vervaagt lang-
zaam, er is sprake van decentralisatie van zorg,
arbeidsmarktproblemen en een toenemende invloed
van privaat (risicodragend) kapitaal. Voorspellingen
rondom nieuwe modellen van bekostiging in de zorg
doen al jaren de ronde, echter vooralsnog laten deze
geen grote ontwikkeling zien. Wel is er veel aandacht
voor andere vormen van bekostiging, waaronder uit-
komst- en populatiebekostiging. Of en wanneer deze er
gaan komen is niet duidelijk, vooral daar deze wijze van
bekostiging wederom een grote wijziging in het sys-
teem zouden betekenen.29
WERK IN HET ZIEKENHUISDoor de ontwikkelingen en de verschuiving van zorg
wordt werken in het ziekenhuis en daarbuiten de
komende jaren anders ingevuld. Dit betekent voor de
inhoud van het werk van zorgprofessionals dat zij andere
vaardigheden nodig zullen hebben en dat er taakver-
schuiving en functiedifferentiatie zal gaan optreden.30
Door het meebrengen van eigen data, wat nu nog
slechts mondjesmaat gebeurt, zullen professionals
meer als coach en vertaler van data moeten gaan
optreden. Zij moeten meer kennis hebben van ICT en in
staat zijn op afstand ondersteuning te bieden. Hierdoor
zal het aantal patiënten dat zij per dag ondersteunen
vergroot worden en zal enkel de patiënt met een nood-
zaak tot een ingreep (voor zover dit niet thuis kan) naar
een ziekenhuis/gezondheidscentrum moeten komen. Er
zijn onderzoeken die voorspellen dat het ziekenhuis in
de huidige vorm geheel gaat verdwijnen en dat alles,
net zoals nu al voor bepaalde specialismes, online
gedaan wordt en in transmurale setting.31 Andere
manieren van organiseren zullen door dit soort omwen-
telingen nodig zijn, om te kunnen blijven voldoen aan
de vraag naar zorg.
SPECIALISTEN VS. GENERALISTENDoor de verschuiving van zorg en de taakherschikking,
is de discussie rondom specialisten versus generalisten
weer nieuw leven ingeblazen. De vraag om meer gene-
ralisten die momenteel klinkt, hangt samen met de
taakherschikking, professionals moeten op meerdere
afdelingen ingezet worden. De superspecialismen die
bestaan onder medisch specialisten zullen de komende
jaren blijven, daar de complexe zorg steeds meer
concentreert. De vraag is wel of er in de toekomst dan
evenveel specialisten nodig zijn.32
ANDERE FUNCTIESDe veranderingen in de huidige functies, evenals de
herverdeling van V&V functies zal de komende jaren
vorm krijgen. De taakverschuiving zal hierbij het meest
ingrijpend zijn, de herschikking zal plaatsvinden van
medisch specialist naar verpleegkundig specialist.
Daarnaast zullen andere vaardigheden nodig zijn,
gericht op coaching en ondersteuning bij zelfregie. Ook
zal er op meerdere afdelingen tegelijk gewerkt moeten
worden, iets wat zijn intrede al hier en daar doet en zal
interdisciplinair teamwerk rondom een patiënt/aan-
doening steeds meer voorkomen. Sommige toekomst-
voorspellingen gaan uit van nieuwe beroepen, zoals
een zorgnavigator, maar deze ontwikkeling laat de
eerstkomende jaren nog op zich wachten. Mede van-
wege de tijd tussen start opleiding en afstuderen (als-
mede de tijd die het kost om een nieuwe opleiding te
28 Ziekenhuislandschap 20/20: Niemandsland of Droomland? drs. W.J. Bos, drs. H.P.J. Koevoets, dr. A. Oosterwaal. Achtergrondstudie uitgebracht door de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg bij het advies Medisch-specialistische zorg in 2020. RVZ 2011.
29 ibidem30 Toekomstverkenning voor de branche Universitair Medische Centra, Vraag en aanbod van verplegend en verzorgend personeel 2015-
2019. September 2015, Willem van der Windt, Ineke Bloemendaal, KIWA/CAOP.31 Dit komt terug in meerdere rapportages waaronder: Ziekenhuislandschap 20/20, RVZ 2011; FWG Trendrapport 2015: De zorg ontregelt
en NVZ documentatie zorg voor 2020 (2016) en zorg voor de toekomst (2013).32 Wanneer een daadwerkelijke verschuiving van taken tussen verpleegkundig (specialist) en medisch specialist optreed moet dit in de
pratkijk blijken. Dit hangt samen met de nieuwe inhoud van het beroep en de taken die professionals gaan uitvoeren. Zo laat ook het rapport van Kaljouw et al, 2015 zien.
20 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Deel 3 – Trends en onzekerheden
ontwikkelen). De werkdruk in ziekenhuizen is hoog, dit
hangt samen met minder en verschuivende budgetten
en een fluctuatie in tekorten van personeel. Bij
bezuinigingen in ziekenhuizen wordt vaak ‘gesneden’ in
aantallen personeel.
DE MENSELIJKE MAAT IN DE ZORGDoor een vernieuwde visie op gezondheid (Huber) en
de druk die er op de zorg staat, is er de laatste jaren
steeds meer aandacht voor de menselijke maat in de
zorg. Er is aandacht voor de wenselijkheid van ´einde-
loos´ doorbehandelen (de dood hoort erbij), voor
beroepseer en versterking van de positie van de zorg-
professional. Daarnaast is er vanuit allerlei hoeken, ook
geïnitieerd door de transities naar zorg dichtbij huis,
een rol voor de cliënt die steeds duidelijker wordt.
Zelfregie is daarbij het uitgangspunt. Een nieuwe rol
voor de professional binnen die veranderingsvisie is die
van mede-bepaler en coach. Zorg wordt in de toekomst
in teams geleverd en rondom de patiënt. Deze ontwik-
kelingen komen in onderwijs nu al terug, maar moeten
zowel in de arbeidsmarkt als in beleid van ziekenhuizen
nog verankerd worden.33
UITDAGINGEN UMC’S Voor UMC’s zijn er de komende jaren een aantal ontwik-
kelingen die grotendeels al in gang zijn gezet. De basis-
zorg die zij voorheen leverden en een deel van de
specialistische zorg verschuift richting top-specialisti-
sche centra en algemene ziekenhuizen. Dit betekent
voor het opleiden van studenten (artsen in opleiding)
ook een verschuiving en hierover moeten afspraken
worden gemaakt. De complexe zorg en het onderzoek
hiernaar blijft in de UMC’s. Door deze ontwikkelingen
zal het aantal UMC’s afnemen, daar hun taken kunnen
worden samengevoegd. Regionale af spraken over de
herverdeling van zorg en het samenwerken wordt nu al
in veel regio’s, waaronder Groningen uitgevoerd.34
De positie van UMC’s is hiermee in de toekomst een
andere dan deze momenteel is en het debat hierover
moet maatschappelijk nog plaatsvinden. Het herijken
van de onderzoek positie van de UMC’s wordt hiermee
extra belangrijk. In dit licht is de discussie over de
positie van de verpleegkundige bij het uitvoeren van
onderzoek, zoals in het buitenland al gebeurt, een die
nog gevoerd moet worden.
UITDAGINGEN ZIEKENHUIZENVoor ziekenhuizen zijn er de komende jaren meerdere
uitdagingen, die neerkomen op samenwerken, speciali-
seren/concentreren of verdwijnen. De regionale positie
van ziekenhuizen in relatie tot andere ziekenhuizen en
de keten wordt hierdoor van groot belang. In afstem-
ming en samenwerking zal moeten blijken wat het
ziekenhuis blijft bieden, waardoor een grote verschei-
denheid aan profielen van ziekenhuizen zal optreden.
Kennisdeling is hierbij essentieel. Voor veel zieken-
huizen is hun vastgoed nu al een knelpunt en door de
geschetste ontwikkelingen zal dit alleen maar groter
worden. Alternatieve oplossingen zijn hierbij gewenst,
zoals samenwerking met de V&VT binnen de muren van
het ziekenhuis in de vorm van een verpleegafdeling.35
Om met de tijd mee te kunnen gaan, zullen zieken-
huizen ook moeten investeren in ICT/technologie en in
de vaardigheden van personeel. Momenteel hebben de
meeste ziekenhuizen een zeer klein aandeel gereser-
veerd voor ICT (tussen 2-5%).
Een andere uitdaging voor de toekomst is de personele
bezetting. De ziekenhuissector kent pas sinds kort een
daling in instroom en heeft een positieve reputatie wat
betreft aantrekkelijkheid om er te werken; echter wan-
neer de zorg verschuift is personeel elders in de zorg
nodig en is binnen de ziekenhuizen een andere mix aan
personeel nodig. Dit betekent ook een andere taakverde-
ling. De voorbereiding hierop vergt een andere samen-
stelling van medisch (mbo/hbo) en ondersteunend perso-
neel (ICT/technische vaardigheden). Dit moet terugkomen
in een toekomstbestendig strategische personeelsplan-
ning, waarbij duurzame inzetbaarheid voor de komende
jaren het grootste aandachtspunt en knelpunt wordt
(vanwege hogere leeftijd met pensioen gaan).37
Wanneer ziekenhuizen sluiten of kleiner worden zal het
vaste personeel veelal ontslagen worden en kunnen er
incidenteel meer zelfstandigen worden ingeschakeld. De
Beer laat zien in zijn studie naar de toekomstige arbeids-
markt (niet alleen de ziekenhuizen) dat er twee
33 FWG Trendrapport 2015: De zorg ontregelt, Redactie Astrid Westerbeek, Peter Andriessen, Marieke Horjus, Utrecht, september 2015.34 Toekomstverkenning voor de branche Universitair Medische Centra, Vraag en aanbod van verplegend en verzorgend personeel 2015-
2019. September 2015, Willem van der Windt, Ineke Bloemendaal, KIWA/CAOP.35 Toekomstverkenning voor de branche Algemene en categorale ziekenhuizen, Vraag en aanbod verplegend en verzorgend personeel
2015-2019. September 2015, Willem van der Windt, Ineke Bloemendaal, KIWA/CAOP.36 Toekomstverkenning Arbeidsmarkt van verpleegkundig, verzorgend en sociaal agogisch personeel 2015-2019. Oktober 2015, Willem
van der Windt, Ineke Bloemendaal, KIWA/CAOP. 37 Beer, P.T. de, (2016). De arbeidsmarkt in 2040. Ingrijpende veranderingen, maar ook veel continuïteit. Universiteit van Amsterdam, AIAS
Working Paper 162.
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 21
Deel 3 – Trends en onzekerheden
perspectieven in omloop zijn wat betreft de flexibilise-
ring en het aandeel van zelfstandigen hierin. De ver-
houding van werknemers in loondienst/zelfstandig
werkenden is hiermee richting de toekomst lastig te
voorspellen.38
De positie van medisch specialisten (MS) in ziekenhuizen
is er een die momenteel nog onduidelijk is, zo blijkt ook
uit stukken van de Federatie Medisch Specialisten. Door
verschuivingen in de zorg zal de positie van de MS de
komende jaren wijzigen, waar specialistische verpleeg -
kundigen (*nurse practitioner) het werk ten dele kunnen
overnemen, zullen minder MS nodig zijn. Daarnaast zullen
zij in de 1e lijn meer ingezet moeten worden.39
Uitdagingen volgens de Nederlandse Vereniging
Ziekenhuizen (NVZ) de komende jaren zijn:
• Zorgportfolio van ziekenhuizen;
• ICT en standaardisatie (informatie patiënt);
• Samenwerking in de keten (intern met medisch
specialisten);
• HRM-beleid;
• Transparantie van zorg(gegevens).40
Jonge, medisch specialisten hebben de uitdagingen
voor de nieuwe generatie zorgprofessionals benoemd
in hun visie rapport “Coach, cure & care 2025“.41
Volgens de jonge specialisten ziet de zorg in 2025 er
als volgt uit: “Laagcomplexe (specialistische) zorg is
transmuraal en wordt zo dicht mogelijk bij de patiënt
geleverd. Hoog complexe zorg vindt plaats in klinieken
en ziekenhuizen.” Zij zien ziekenhuizen in 2025 als ser-
vicelocaties met concentratie van typen zorg, zowel de
patiënt als de specialist verplaatsen zich door de regio
en zorgverleners door de gehele keten werken samen
om de zorg te leveren. ZBC’s zijn een integraal onder-
deel geworden van de regionale samenwerkingsver-
banden tussen ziekenhuizen. Zodat binnen de verschil-
lende kleinschalige organisaties (de klinieken)
uitwisseling van kennis en kunde kan plaatsvinden. Zij
willen om dit te bereiken optimaler gebruik maken van
een aantal reeds aanwezige zaken:
• EHealth en EPD-gebruik en ondersteuning via
functionele website (o.a. ZH);
• Inzet van mobiele apparaten en datamanagement;
• Kwaliteitsbekostiging (i.p.v. volumebekostiging);
• Volledige ontschotting en transmurale zorg (geen 1e
en 2e lijn meer);
• Samenwerking van alle partijen;
• Verbeterde opleidingen (aandacht coachende rol,
nieuwe taakindeling en kennis zorgstelsel).42
De Federatie Medisch specialisten hebben in 2012 drie
hoofduitdagingen voor de toekomstige visie geschetst:
1. Herinrichting van het zorglandschap, waaronder
concentratie en spreiding, herverdeling van zorg
tussen 1e en 2e lijn.
2. Inzetten op klinische registraties naar het voorbeeld
van Zweden, met een regierol voor de medisch speci-
alist, lijkt een interessante manier voor de medisch
specialist om bij te dragen aan kwaliteitsverbetering,
kostenverlaging en transparantie.
3. Dat sprake is van aanzienlijke praktijkvariatie tussen
regio’s in Nederland is overtuigend aangetoond. In hoe-
verre dit wijst op over- en/of onder behandeling is nog
een open vraag, die dringend beantwoording behoeft.43
Ten aanzien van taakherschikking willen zij dat er
afspraken komen over kwaliteit, verdeling van verant-
woordelijkheid en randvoorwaarden voor de te leveren
zorg. Eenieder moet goed geïnformeerd zijn over de rol,
taken en verantwoordelijkheden van nieuwe beroeps-
beoefenaren in de zorg (waaronder de physician
assistants en verpleegkundig specialisten).
De focus voor de komende jaren is hiermee verdeeld,
zowel vanuit de financiële positie die ziekenhuizen
hebben, alsmede door de veranderingen die nodig zijn
ten aanzien van de verschuiving van zorg en taakher-
schikking. De impact ervan op de arbeidsmarkt komt in
het volgende hoofdstuk aan bod. Eerst wordt de input
vanuit de interviews besproken, wat betreft de trends
van de ziekenhuizen voor de komende jaren.
38 Beer, P.T. de, (2016). De arbeidsmarkt in 2040. Ingrijpende veranderingen, maar ook veel continuïteit. Universiteit van Amsterdam, AIAS Working Paper 162.
39 Visie Document De Medisch Specialist 2015, in opdracht van de wetenschappelijke verenigingen en de Orde van trend 6 Flexibele schil in de toekomst.
40 Zorg voor 2020, Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen, 2016.41 Coach, cure & care 2025, Een gezamenlijke toekomstvisie van de nieuwe generatie zorgprofessionals op het zorglandschap in Nederland,
Werkgroep 2025 (samenstelling van jonge zorgprofessionals), 2013.
42 Ibidem43 Visie Document De Medisch Specialist 2015, in opdracht van de wetenschappelijke verenigingen en de Orde van Medisch Specialisten, De
Medisch Specialist 2015, Utrecht oktober 2012. In 2017 wordt de nieuwe visie gepubliceerd die het beroep in 2025 schetst.
22 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Deel 3 – Trends en onzekerheden
INPUT INTERVIEWS
Vanuit de praktijk worden de ontwikkelingen uit de
literatuur ondersteund, zij het niet overal in dezelfde
mate. Daarnaast benoemen de respondenten ook
aanvullende zaken, plaatsen zij kanttekeningen bij
ontwikkelingen en zouden zij bepaalde zaken graag
ontwikkeld zien worden of benoemen het als aan-
dachtspunt voor de toekomst.
De respondenten herkennen de hoofdontwikkelingen
in de ziekenhuizen. Patiënten blijven langer thuis en
komen veelal met meer en complexe aandoeningen
het ziekenhuis binnen. Zij worden gedurende een
korte tijd (kortere ligduur) intensief behandeld. De
zorgzwaarte van patiënten is hiermee hoger. De ver-
andering in het profiel en de samenwerking met
collega ziekenhuizen zien de respondenten ook,
alsmede de eerste stappen op het gebied van strate-
gische personeelsplanning. Het belang van samen-
werking in de keten onder kennen zij, maar zien
tegelijkertijd ook dat ziekenhuizen zelf zorg in huis
proberen te houden en dat de verschuiving van zorg
tot nu toe traag gaat. De verandering ten aanzien
van vaardigheden (ICT) en scholing wordt gezien,
alsmede de aandacht die dit vergt, ook in de bewust-
wording bij het bestuur en onder het personeel. Bij
het ondersteunend personeel hebben de meeste
ziekenhuizen al behoorlijke wijzigingen doorgevoerd,
o.a. de digitalisering van de administratie (invoering
EPD/ECD) heeft tot het schrappen van personeel
geleid. Ook erkennen sommige geïnterviewden dat
de mate waarin technologie impact heeft c.q. zich
ontwikkelt nog gering is en traag gaat, maar dat
stappen wel degelijk noodzakelijk zijn. Sommige
respondenten geven aan dat weinig ziekenhuizen in
staat zullen zijn de stappen te zetten die hen voor-
bereiden op de toekomst van technologie, dus dat
vooral regionale samenwerking met de keten/
arbeidsmarktpartijen van belang is en er wordt
geïnvesteerd in ICT /technologie en een betere per-
sonele planning.
Bijna alle respondenten geven aan dat aandacht voor
ontwikkelingen in de eigen regio belangrijk zijn,
sommige vanwege de afstemming met de lokale
arbeidsmarkt. Landelijk moet het mobiliteitsvraag-
stuk op de agenda alsmede de inrichting van de col-
lectieve arbeidsovereenkomst voor de hele
zorgsector, die dan mogelijk regionaal verder wordt
ingevuld. Bijna alle respondenten geven het belang
van cao’s aan, maar geen van hen heeft een idee
over hoe de cao’s eruit kunnen zien wanneer de zorg
(en personeel) verder opschuift naar de 1e lijn of er
sprake is van vergaande samenwerking.
Enkele respondenten geven aan dat ontwikkelingen
in de consumentenmarkt en de invloed van de
patiënt steeds groter wordt en door ziekenhuizen
onderschat wordt. De “prosument“ heeft de toe-
komst, zo achten zij. De veranderende rol van de
patiënt is in ziekenhuizen met name zichtbaar door
de aandacht die er is voor het betrekken van de
familie bij het behandelings proces en dat is o.a. te
zien bij nieuwbouw waar er grotere (privé) kamers op
afdelingen worden gebouwd.
Voor UMC´s geven respondenten aan dat zij de
komende jaren te maken krijgen met een vergaande
taakverdeling tussen ziekenhuizen en het UMC
( regionaal), ook voor traumazorg. Hiermee samen-
hangt een herschikking van taken en inzetbaarheid
van personeel op meerdere afdelingen binnen het
UMC. Door deze ontwikkeling zullen één/meerdere
UMC’s wegvallen. Zowel UMC’s als ziekenhuizen
zouden graag meer kennisdelen, dit wordt, zo geven
sommige respondenten aan nu nog vaak bemoeilijkt
door wet- en regel geving. Daarnaast zoeken UMC’s
en ziekenhuizen elkaar lang niet op alle niveaus op
wat betreft kennisdeling en kan op verpleegkundig
niveau nog veel winst behaald worden wat betreft
onderzoek en kennisdeling.
Kanttekeningen die geïnterviewden plaatsen hangen
samen met de stand van zaken rondom ontwikkelin-
gen in het eigen ziekenhuis, of de noodzaak hiertoe
zoals zij die zien. De noodzaak tot een gedegen
strategische personeelsplanning wordt niet door
iedere respondent gezien. Wel valt op dat het urgen-
tiebesef hieromtrent hoger is geworden, want het
staat overal op de agenda, zowel bij bestuur als per-
soneel (en OR). Veel respondenten geven aan dat de
sturing van ontwikkelingen nu enkel voortkomt uit
aansturing op financiën (beperken uitgaven) en dat
dit de kwaliteit en de continuïteit van zorg in som-
mige gevallen beïnvloedt. Dit is bijvoorbeeld het
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 23
Deel 3 – Trends en onzekerheden
geval bij het doorsturen van patiënten van de IC naar
andere afdeling in het ziekenhuis. Op de IC mag/kan
vanwege protocollen niet ‘gesneden’ worden in per-
soneelsaantallen. Op andere afdelingen gebeurt dit
wel, waardoor medium-care patiënten die eigenlijk
naar de afdeling kunnen, in sommige ziekenhuizen
langer dan nodig op de IC blijven. Respondenten
geven aan dat het nodig is om op andere manieren
het systeem te verbeteren en dat samenwerking bin-
nen en buiten het ziekenhuis hiervoor essentieel is.
Voor de personele bezetting zou dit kunnen op basis
van zorgzwaarte en contractafspraken met de verze-
keraar, daarnaast moet meer gewerkt gaan worden in
teams en moet de inzet van personeel op meerdere
afdelingen worden verhoogd.
Over de mogelijkheden en de snelheid van technolo-
gie (adoptie) verschillen de respondenten van
mening. De technologische mogelijkheden bieden
voor persoons gebaseerde zorg veel mogelijkheden,
maar kunnen ook een enorme stijging van kosten tot
gevolg hebben. Momenteel gaat de adoptie nog lang-
zaam, maar dit is enkel zo binnen de ziekenhuismu-
ren. Erbuiten gaan de ontwikkelingen snel, zo snel
dat het voor ziekenhuizen – volgens sommigen –
nodig zou zijn om een stap over te slaan en direct
gebruik te gaan maken van mobiele toepassingen.
Technologie als onderwerp komt terug in de voor-
beelden die respondenten aanhalen over de manier
van werken in het buitenland (USA, Denemarken,
Karolinska instituut). Denk bijvoorbeeld aan de gevol-
gen voor de ziekenhuiszorg wanneer Medtronic (net
als nu het geval is bij de kliniek Diabeter)44 een heel
ziekenhuis overneemt. Wat betekent dit dan? In
eigen land noemen veel mensen het voorbeeld van
het Bernhoven ziekenhuis. Respondenten geven aan
dat deze voorbeelden benut moeten worden om van
te leren in de ontwikkeling van nieuwe organisatie-
vormen/werk vormen en inrichting van het systeem.
Volgens de respondenten moet er binnen de zieken-
huizen de komende jaren aandacht zijn voor een aan-
tal zaken. Scholing en levenslang leren moet worden
opgenomen als onderdeel van de cultuur binnen het
ziekenhuis, hierbij moet aandacht zijn voor de eigen
verantwoordelijkheid van de loopbaan van de
werknemer. Dit moet worden uitgedragen door HR,
daarnaast moet er sprake zijn van integraal capaci-
teitsmanagement en beleid voor duurzame inzet-
baarheid.Leergemeen schappen en intersectoraal
overleg kunnen hiervoor ingezet worden.
Leiderschap, dat nu al een thema is, moet worden
uitgebreid vanuit een dialoog over waarde toevoe-
ging. Er moet door ziekenhuizen verantwoordelijk-
heid genomen worden t.a.v. adoptie van relevante
technologie en er moet nagedacht worden of het in
stand houden van het ziekenhuis de patiënt wel iets
oplevert – of dat het ook anders kan?
Naast ontwikkelingen zijn er ook andere zaken die
nodig zijn volgens de respondenten. Veel van de
zaken die de respondenten nodig achten bestaan al,
maar krijgen nu te weinig aandacht.
• Sociale innovaties;
• Contracten voor meerdere jaren (hiervan is nu al
sprake van zij het in geringe mate);
• Ziekenhuizen dienen een visie op te stellen over
hun rol in de keten, het gesprek aangaan met de
patiënt (naar buiten gericht zijn ziekenhuis) en per-
soneel afstemmen naar de zorgvraag;
• Meer vanuit de menselijke maat denken en de mens
als holistisch geheel zien en ruimte voor nieuwe
ideeën over gezondheid (menslievende zorg);
• Meer aandacht voor medisch zinvol handelen – toe-
gevoegde waarde van het handelen moet meer ter
discussie worden gesteld;
• Er meer aandacht is voor preventie en de vitale
werkvloer;
• Betrekken van de Verpleegkundige Advies Raad
(VAR) bij beleid/visie ziekenhuis (deels nu al ver-
plicht vanwege verplicht instellen VAR door IGZ);
• Andere manier van omgaan met MS en het medisch
specialistisch bedrijf (MSB);
• Aandacht voor psychosociale belasting van werk-
nemers;
• Intersectorale afspraken kunnen bijdragen aan inno-
vaties en leren van elkaar (beroepskwaliteit) en
kennis deling verhogen (ziekenhuis als kennisplatform);
• Het wenselijk is om beroepseer op de agenda te zetten;
• Er wordt gewerkt aan uitkomst/kwaliteitsbekosti-
ging en er prestatiegericht wordt beloond;
• Ontwikkelen van een nieuwe gezamenlijke taal
voor toekomst van de zorg (vnl. in het kader van
ander mensbeeld en techniek).
44 Zie hiervoor: http://www.nrc.nl/nieuws/2015/05/19/medisch-fabrikant-koopt-kliniek-gevaarlijke-ontwikkeling-a1496442.
24 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Deel 3 – Trends en onzekerheden
INTERMEZZO ONTWIKKELINGEN IN TWEE GELIEERDE SECTOREN
Ontwikkelingen laboratoria De ontwikkeling die laboratoria de laatste 6 jaar
(vanaf 2010/2011) in Nederland doormaken lijkt sterk
op de ontwikkelingen in het buitenland. Door techno-
logische ontwikkelingen en concurrentie moet het
aanbod geconcentreerd worden. Deze ontwikkelingen
worden mede gevormd door de sturing van zorgver-
zekeraars, die de omvang (kosten) van diagnostiek
willen beperken. In Nederland had elk ziekenhuis een
eigen laboratorium. Door de centralisatie zullen dit er
in de toekomst veel minder zijn.45 De toekomst van
laboratoria zo wordt voorspelt is een grote regionaal
georganiseerde productie-eenheid, in sterke mate
geautomatiseerd, zowel voor wat betreft het onder-
zoeks- als het gegevensverwerkende proces, in com-
binatie met kleine decentrale laboratoriumfaciliteiten
binnen de muren van het ziekenhuis.46
Ontwikkelingen ambulancezorgVanaf 2011 is er voor de gehele ambulancesector
één cao. Privaat en publiek vervoer valt nu onder 1
dak en dit omvat 5600 medewerkers, 5200 op de
auto en 300 stafmedewerkers. Er rijden in Nederland
755 auto’s die ziekenvervoer (planbaar vervoer) en
(spoed)ritten doen, uitgevoerd door 25 ambulance
zorgorganisaties.47 Door de concentratie van zorg in
de keten, voeren zij meer ritten uit. Nu is er meer
vervoer tussen locaties van ziekenhuizen en de
afstanden zijn langer. Daarnaast is er sprake van een
hoger aantal inzetten in de thuissituatie (mensen
blijven langer thuis). In 2019 moet er een keuze
gemaakt worden wie de sturing zal gaan uitvoeren
en wie de financiering bepaalt. In het verleden lag dit
vaak bij twee aparte uitvoerende organen en dat gaf
frictie. Het is een zeer hechte sector, waar mensen
lang blijven werken, cijfers rondom in- en uitstroom
worden al jaren bijgehouden. Vanwege de fysieke
belasting stoppen mensen tussen 60-63 met
werken, daarom wordt gewerkt aan meer duurzame
inzetbaarheid van het personeel.48
45 Medische laboratoria, presentatie Boercroon business creators, Amsterdam, 28 mei 2013. Online te vinden op: https://www.nvkc.nl/sites/default/files/20130528%20Medische%20laboratoria%20(def).pdf.
46 Medisch Contact, online te vinden op: http://www.medischcontact.nl/archief-6/Tijdschriftartikel/06084/Het-ziekenhuislab-in-het-nieuwe-millennium.htm.
47 Ambulances in zicht 2014, Ambulancezorg Nederland, Zwolle, 2014.48 Ibidem.
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 25
Deel 3 – Trends en onzekerheden
B. ONTWIKKELINGEN ARBEIDSMARKT
Door alle ontwikkelingen in de zorg is te zien dat
ziekenhuizen bezig zijn met het maken van strategi-
sche keuzes, die leiden tot nieuwe portfolio’s. De
bezuinigingen leiden tot druk op financiën van zieken-
huizen en kwaliteit van zorg. Aandacht voor overhead,
inkoop, personele inzet en huisvesting staan hoog op
de agenda. De druk op de ziekenhuizen heeft tot en
met 2015 in de ziekenhuizen geleid tot een fusiegolf,
die inmiddels voorbij is. Bij ondersteunend personeel
heeft de afgelopen jaren ten gevolge hiervan veel
afslanking plaatsgevonden. Maar ook op patiëntenzorg
is het aantal medewerkers afgenomen, daarnaast is in
recente jaren ingezet op het aantrekken van hoger
geschoolde (hbo) medewerkers. Sectorplannen en cao-
afspraken moeten ervoor zorgen dat scholing, strategi-
sche personeelsplanning en aandacht voor duurzame
inzetbaarheid verhoogde aandacht krijgen en gereali-
seerd worden.49 De zorg is nog steeds de grootste
werkgever van Nederland en ziekenhuizen en vooral
UMC’s nemen voor bepaalde regio’s deze positie (als
grootste werkgever) in.
De ontwikkelingen op de arbeidsmarkt zorg zijn niet
gemakkelijk te voorspellen, dit hangt grotendeels
samen met de versnipperde beschikbaarheid van infor-
matie en voorspellingen op basis van de voorgaande
vijf tot twee jaar.50 In termen van kwantiteit en kwali-
teit is het daardoor voor ziekenhuizen en UMC’s,
ondanks hun sterke huidige positie wat betreft aantal-
len medewerkers, noodzakelijk om strategische perso-
neelsplanning op te zetten, uit te voeren en te ver-
beteren. De visie op arbeid en de regionale
arbeidsmarkt zou hierbij een onderdeel moeten zijn, om
de aansluiting zo optimaal mogelijk te maken.51 Dit
betekent ook dat binnen SPP aandacht is voor flexibili-
teit van arbeid. Bij de inventarisatie van contracten en
de mate van flexibiliteit wordt nu nog uitgegaan van
huidige structuren t.a.v. arbeid. Nieuwere vormen van
organiseren worden niet meegenomen.52 Het aandeel
werknemers in ziekenhuizen en UMC’s is vooralsnog
voornamelijk is vaste dienst, maar dit kan in de
toekomst geheel andere verhoudingen opleveren. Het
vaste dienst verband bij UMC’s is 70,9% en bij overige
ziekenhuizen is dat 84,3%.53
Uit de cao-ziekenhuizen 2014-201654 blijkt dat aan-
dacht voor de toekomst van de arbeidsmarkt op de
agenda stond, daar in de preambule al benoemd wordt
dat er door ziekenhuizen aandacht moet zijn voor
scholing die bijdraagt aan “van-werk-naar-werktrajec-
ten”. Cao-partijen willen hiermee dat wordt ingezet op
interne mobiliteit van een ziekenhuis (doorstroom en
flexibele inzetbaarheid binnen de instelling) en externe
mobiliteit via werk-naar-werktrajecten. Maar ondanks
deze afspraken is in zeer weinig ziekenhuizen vol-
doende aandacht voor de daadwerkelijke uitwerking
ervan. Dit hangt mede samen met het gebrek aan
inzicht van de impact van demografische, arbeidsmarkt
technische en technologische ontwikkelingen op de
personele samenstelling en een gebrek aan inzicht in
welke personele samenstelling men nu heeft en welk
potentieel dat bevat.
Afstemming en samenwerking op regionaal en secto-
raal niveau en initiatieven op het terrein van intra- en
intersectorale mobiliteit, in samenwerking met de
Stichting Arbeidsmarkt Ziekenhuizen (StAZ), zijn dan
ook voor de toekomst zeer noodzakelijk. Het zou voor
ziekenhuizen voor het verbeteren van hun eigen door-
stroom en het creëren van hbo-functies bovendien
mooi zijn als andere beschikbare gelden, zoals de
stimuleringsgelden (Kwaliteitsimpuls personeel zieken-
huiszorg (KiPZ))55 beschikbaar worden gesteld voor
doorscholing in huis.
Voor de toekomst is een van de vragen of er voldoende
mensen beschikbaar zijn voor de sector, als het huidige
beleid niet wijzigt. Indien het huidige beleid doorzet
zullen er in 2025 onvoldoende mensen beschikbaar
zijn. Zonder ingrijpende wijzigingen en inzet van tech-
nologische (arbeidsbesparende) mogelijkheden zullen
die ook niet zomaar te vinden zijn. Aandacht voor
andere doelgroepen op de arbeidsmarkt (zoals ouderen,
herintreders) is hard nodig alsmede aandacht voor
49 Arbeid in Zorg en Welzijn, Jeugdzorg en Kinderopvang 2015, onderzoeksprogramma Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn, G. van Essen, S. Kramer, F. van der Velde, W. van der Windt, CAOP Den Haag, 2015AZW herijking onderzoek arbeidsmarkt 2015, p14.
50 Ibidem51 Arbeid in Zorg en Welzijn, Jeugdzorg en Kinderopvang 2015, onderzoeksprogramma Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn, G. van Essen, S.
Kramer, F. van der Velde, W. van der Windt, CAOP Den Haag, 2015AZW herijking onderzoek arbeidsmarkt 2015.52 Inventarisatie flexibele arbeid in zorg en welzijn. Gerard van Essen, Karin Jettinghoff, Francisca van der Velde, Janneke Wilschut, 20
augustus 2015, KIWA/CAOP. 53 Ibidem54 CAO ZIEKENHUIZEN 2014-2016, Collectieve Arbeidsovereenkomst Ziekenhuizen 2014-2016.55 Informatie beschikbaar op de website van de NVZ: http://www.nvz-ziekenhuizen.nl/kwaliteitsimpuls/over-de-subsidieregeling/.
26 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Deel 3 – Trends en onzekerheden
functiedifferentiatie en taakherschikking.56 De vraag-
kant en de aanbodkant zullen beter op elkaar moeten
worden afgestemd.
IN- EN UITSTROOM De uitstroom van UMC’s is niet goed gedocumenteerd.
Aantallen medewerkers van de afgelopen jaren zijn
bekend (deel 2) en ook de uitstroom in percentage.
Hierbinnen is echter het aandeel van medisch versus
niet-medisch personeel niet bekend en of deze
uitstroom ook weer in de zorg gaat werken is
onduidelijk.57
ONTWIKKELINGEN IN V&VS PERSONEELDe komende jaren zullen net als voorgaande jaren
schommelingen kennen in verpleegkundig en verzor-
gend (V&V) personeel. Voor sommige professies treden
overschotten op, tegelijkertijd zullen er kwalitatief
(vaardigheden) tekorten optreden. Door de leeftijds-
opbouw van personeel in ziekenhuizen gaan in de
nabije jaren grote cohorten werknemers met pensioen.
De juiste mix tussen generalisten en specialisten wordt
een uitdaging. Een ander mogelijk knelpunt wordt de
onderkant van de arbeidsmarkt, zowel het CPB als aan-
wezigen op de PFZW arbeidsmarktdag in maart 2016
geven dit aan. Anderen58 wijzen op een verdere krimp
in de middengroep (mbo-niveau) op de arbeidsmarkt,
mede doordat deze groep in breed Europees verband
de laatste jaren een krimp vertoont.59
IN- EN UITSTROOM SCHOLENUit onderzoek wordt een daling van aanbod verwacht
na 2016 voor niveaus 4 en 6 en van niveau 3 na 2017.
Respondenten maken regelmatig opmerkingen over de
gebrekkige aansluiting tussen de (initiële) opleidingen
en de praktijk. Daarbij gaat het er vaak om dat de oplei-
dingen niet snel genoeg aansluiten op de veranderin-
gen in de beroepspraktijk. Meer flexibilisering van de
opleidingen in de vorm van verkorte en modulaire
vormen zouden hierbij uitkomst kunnen bieden.60
PERSONEEL ZIEKENHUIZEN EN UMC’SWat zijn de arbeidsmarktknelpunten van de toekomst?
Deze vraag werd gesteld op een SER-bijeenkomst in
maart 2016.61 Het meest genoemde knelpunt zijn de
vaardigheden en competenties van het zittend perso-
neel, gevolgd door de duurzame inzetbaarheid van
zorgverleners, tekorten bij bepaalde groepen zorg-
verleners en de werk gelegenheid voor lager opgeleid
personeel. De knelpunten in de curatieve zorg betreft
de duurzame inzetbaarheid van zorgverleners. In deze
sector wordt ook de verhouding tussen generalisten en
specialisten en de administratieve lasten van zorg-
professionals relatief vaak als knelpunten genoemd.62
De vergrijzing heeft overigens niet alleen gevolgen
voor de zorgvraag en daarmee voor de vraagzijde van
de arbeidsmarkt. Ook het aanbod vergrijst. Het zorg-
personeel wordt zelf ook ouder en moet langer door-
werken. Tegelijk is het werk fysiek zwaar. Dit alles
vraagt om maatregelen gericht op duurzame inzet-
baarheid.
TOEKOMSTIGE VRAAGHet percentage chronisch zieken in de bevolking zal
tussen 2011 en 2030 toenemen met ruim 16%. Het
percentage mensen met comorbiditeit zal toenemen
met bijna 30%. Door deze toename in vraag en het
verhoogde aandeel ouderen zal er meer werk zijn voor
zorgprofessionals. Daarnaast zal de vraag van een
complexere aard zijn.63
ARBEIDSPRODUCTIVITEIT EN FLEXIBILITEIT De arbeidsproductiviteit kan beter, zo werd in veel
interviews aangegeven. Echter, een goede literatuur-
vergelijking over dit onderwerp is complex, vanwege
de moeilijkheid van het meten en vergelijken van
productiviteit (tekort aan cijfers).
Flexibiliteit gaat over het aanpassingsvermogen van
zowel de interne als de externe arbeidsmarkt, dit ver-
taalt zich in de flexibiliteit van lonen, functie- en baan-
mobiliteit. In verband met flexibiliteit zijn vooral de
regel- en wetgeving ten aanzien van ontslag -
56 Trends in de arbeidsmarkt van zorg en welzijn, Visies, nummer 4, 2012. Visies is een uitgave van elan expertisecentrum, online te vinden op: http://spectrumelan.nl/wp-content/uploads/2013/11/Visies4-1-Trends_arbeidsmarkt.pdf.
57 Op AZW info zijn allerlei cijfers te vinden, maar nog weinig informatie is bekend omtrent de achtergronden van uitstroom. 58 Middensegment onder druk, nieuwe kansen door technologie; Baanpolarisatie in Nederland, CBP policy brief 2015/13, Wiljan van den
Berge en Bas, 2015. 59 Toekomstverkenning Arbeidsmarkt van verpleegkundig, verzorgend en sociaal agogisch personeel 2015-2019. Oktober 2015, Willem
van der Windt, Ineke Bloemendaal, KIWA/CAOP.60 Ibidem61 Verslag dialoogbijeenkomsten arbeidsmarkt gezondheidszorg, SER bijeenkomst maart 2016. 62 Ibidem63 Ibidem
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 27
Deel 3 – Trends en onzekerheden
bescherming, het sociale overleg (lonen en werk ge-
legenheid) en inkomens van belang. In verband met
zekerheid gaat het om regelgeving met betrekking tot
de generositeit van uitkeringen (inkomenszekerheid)
en het actieve arbeidsmarktbeleid (werkzekerheid). Bij
inkomenszekerheid denken we aan regelgeving
omtrent het minimumloon, de hoogte en toegangs-
voorwaarden voor een uitkering, en de uitkeringsduur.
Bij werkzekerheid gaat het om de regelgeving in ver-
band met het activerende arbeidsmarktbeleid, de
investeringen in scholing en training en de begeleiding
van werk naar werk.64
De optimale combinatie van flexibiliteit en zekerheid
hangt af van de manier waarop dit institutioneel is
vormgegeven. Nederland scoort hierin relatief goed op
transitie-zekerheid maar veel minder goed op mobiliteit
in reguliere banen en de doorstroom van tijdelijke naar
reguliere banen.65 Om te bekijken hoe dit in de zorg
sector beter kan worden vormgegeven is dus niet
alleen meer onderzoek nodig en betere cijfers, zo blijkt
ook uit het AZW onderzoeksprogramma,66 maar zullen
ziekenhuizen, brancheorganisaties (en de overheid) ook
beter moeten samenwerken en afstemmen om een
optimum te bereiken.
Ook de Wetenschappelijke Raad voor het Regerings-
beleid pleit er in het rapport: “Naar een lerende
economie (2013) “voor om economisch beleid op een
regionaal niveau te voeren, mede vanwege de verschil-
len tussen regio’s. Hierbij wijst de WRR op het belang
van scholing. In arbeidsorganisaties moeten werken en
leren meer in elkaar overlopen zonder een strikte
scheiding tussen de opleidingsfase en het werkende
leven zoals nu.67
MAATREGELEN VOOR WERKNEMERSDe recente en komende wijzigingen in de zorg zullen
ervoor zorgen dat meer werknemers op zoek moeten
naar ander (soms tijdelijk) werk. Bij- en doorscholing
van eigen personeel wordt hierdoor van nog groter
belang. Betere personeelsplanning en levenslang leren
moeten worden ingezet om werknemers qua kennis en
vaardigheden op peil te houden; daarnaast moeten zij
zichzelf meer bewust worden van de verantwoordelijk-
heid die zij hebben voor hun loopbaan (aansluiting
scholing is hierbij essentieel). Anders opleiden en
andere competenties zullen op den duur tot ander
gedrag leiden, dat beter past bij de vraag in realiteit
van de zorg anno 2016 en verder. Aandacht voor
levensfase beleid en duurzame inzetbaarheid wordt
voor instellingen een uitdaging, omdat zij vooral
jongeren moeten binden aan hun instelling en/of de
sector. Arbeidsbesparende technologie kan worden
ingezet, wat zal betekenen dat de samenstelling van
teams op afdelingen en ook de inhoud van functies
geheel anders wordt, hiervoor moet een strategische
personeelsplanning komen.68
MAATREGELEN GERICHT OP OPLEIDENOm beter aan de toekomstige vraag qua opleidingsni-
veau en vaardigheden te kunnen voldoen moet er aan-
dacht zijn voor het bij elkaar brengen van vraag en aan-
bod op de arbeidsmarkt en moet er veel meer aandacht
zijn voor opleiden op maat. Daarnaast moet er bekeken
worden welk verloop/uitstroom er in de regio bestaat
en waar gezien de toekomstige zorgvraag qua perso-
neel behoefte aan is. Voor ziekenhuizen zou het goed
zijn om hier regionaal naar te kijken, zodat de door-
stroom van werk-naar-werk ook beter aansluit. Dit
geldt ook voor het vraagstuk van mensen die uitreden
en terugkeren, hoe houden zij hun kennis op peil. Om
meer studenten aan te trekken die opgeleid worden tot
niveau 4 en hoger zijn regionaal en landelijke afspraken
nodig rondom de afstemming van opleidingscapaciteit
en arbeidsmarkt. Voor UMC’s zijn aanvullende voorzie-
ningen nodig, om werknemers aan te trekken van kwa-
lificatieniveau niveau 6.69
MAATREGELEN GERICHT OP BEDRIJFSVOERINGZiekenhuizen zullen de komende jaren aandacht
moeten schenken aan de inrichting van hun perso-
neelsbeleid en hun positie op de (regionale) arbeids-
markt. Er moet gekeken worden naar de verdeling van
werkzaamheden tussen lager en hoger opgeleiden en
de samenstelling van personeel op afdelingen (en over
64 Dynamiek op de Nederlandse arbeidsmarkt, Redactie: Katja Chkalova (CBS), Anneke Goudswaard (TNO), Jos Sanders (TNO), Wendy Smits (CBS), Ronald van der Bie (CBS), Centraal Bureau voor de Statistiek, Den Haag/Heerlen/Bonaire, 2015.
65 Ibidem 66 Inventarisatie flexibele arbeid in zorg en welzijn. Gerard van Essen, Karin Jettinghoff, Francisca van der Velde, Janneke Wilschut, 20
augustus 2015, KIWA/CAOP.67 Uit Werken met krimp, De Burcht publicatie (2014); Naar WRR lerende economie, WRR (2013). 68 Toekomstverkenning Arbeidsmarkt van verpleegkundig, verzorgend en sociaal agogisch personeel 2015-2019. Oktober 2015, Willem
van der Windt, Ineke Bloemendaal, KIWA/CAOP.69 Ibidem
28 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Deel 3 – Trends en onzekerheden
afdelingen), zowel vanuit een vaste als flexibele kern
van medewerkers. Er moet meer afstemming plaatsvin-
den in de keten, zodat doorstroom mogelijk gemaakt
worden. Contractuele afspraken en de zorgzwaarte zul-
len de basis moeten vormen, alsmede de strategische
portfolio keuze van het ziekenhuis, voor de inrichting
van het HR en SPP beleid. Investeren in scholing en ICT
zijn voor een gedegen SPP essentieel, daardoor toe-
doen van technologische mogelijkheden (arbeidsbespa-
rende hulpmiddelen) de inrichting van het personeels-
bestand er geheel anders uit kan en zal zien.70
DUURZAME INZETBAARHEIDProfessionals in de zorg moeten langer blijven werken.
Daardoor zijn en komen er meer oudere zorgverleners.
Door hun leeftijd en de zwaarte van het beroep kunnen
er knelpunten optreden, die aandacht verdienen. In een
SER-bijeenkomst van maart 2016 gaven aanwezigen
aan dat het o.a. kan gaan om ziekte uitval onder oudere
werknemers door psychische klachten en knelpunten
rondom werken in een nieuwe omgeving (vanwege
automatisering). Het is essentieel dat zorgprofessio-
nals leren omgaan met onzekerheid en flexibel blijven.
Deelnemers van de bijeenkomst geven aan dat leven
lang leren een belangrijk onderdeel vormt en dat dit
een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever
en werknemer is. Daarbij is het van belang dat scholing
niet beperkt blijft tot de huidige functie, maar ook
breder wordt ingezet. Met het oog op oudere werk-
nemer is ook aandacht voor iemands fysieke mogelijk-
heden een onderdeel waar meer focus op moet worden
gelegd, omdat alle aanwezigen vinden dat door blijven
werken op oudere leeftijd wel aantrekkelijk moet
worden gehouden.71
INPUT INTERVIEWS
In de arbeidsmarkt van de ziekenhuizen moet zowel
landelijk, regionaal als in individuele ziekenhuizen en
UMC’s aandacht zijn voor de toekomstige arbeids-
markt en de verdeling van arbeidskrachten in zieken-
huizen én de keten. Bijna alle respondenten geven aan
dat ziekenhuizen momenteel weinig/geen inzicht heb-
ben in de kennis en kunde van het personeel dat ze in
huis hebben, de noodzaak tot samenwerking met/in
de keten en de regionale arbeidsmarkt. Daarnaast
wordt de planning van personeel amper afgestemd
naar zorgzwaarte en contractuele overeenkomsten.
Bovendien is in veel gevallen het aanbod leidend. Veel
planning is gericht op de afdeling en niet op de
gewenste (toekomstige) werkwijze. Voor de inrichting
van de arbeidsmarkt is het nodig dat er gebruik wordt
gemaakt van informatie die beschikbaar is (zowel
intern als extern) en dat er in de regio/landelijk naar
patiëntengroepen (doen UMC’s nog veel te weinig)
gekeken wordt en hierop (door UMC’s) wordt geïnves-
teerd voor wat betreft onderzoek (ouderenzorg).
Ziekenhuizen moeten zich realiseren dat alhoewel ze
nu nog weinig merken van personele tekorten en/of
verschuivingen zij hier in de toekomst wel degelijk
tegenaan gaan lopen en dat het nodig is dat zij een
visie ontwikkelen over de loopbaan van hun medewer-
ker en de bewustwording en de eigen verantwoorde-
lijkheid van medewerkers bevorderen. Hiervoor zijn
instrumenten beschikbaar, zoals het arbeidsmarkt-
instrument dat ontwikkeld wordt door FWG in samen-
werking met marktpartijen. Dit betekent ook dat er
gekeken moet worden naar welke functies en niveaus
er nodig zijn om de zorg die nodig is te kunnen blijven
leveren. Wanneer dit meer en meer buiten de eigen
muren nodig blijkt, dan moet dit onderdeel worden
van de visie en de planning. Dit kan dan alleen in
afstemming met partijen in de keten.
3.4. ONZEKERHEDEN
De toekomstige ontwikkelingen in de zorg zijn niet alle-
maal te voorspellen, maar met enige zekerheid kan de
richting waarin de beweging plaatsvindt geschetst
worden. De afname en de vergrijzing van de bevolking
leidt tot een lager aantal mensen dat kan deelnemen
op de arbeidsmarkt. Gecombineerd met de hoge uit-
stroom van werknemers in de zorg, de ouder wordende
populatie werknemers in ziekenhuizen en het ont-
breken van beleid t.a.v. duurzame inzetbaarheid,
betekent dit dat personele, kwantitatieve en
70 Toekomstverkenning Arbeidsmarkt van verpleegkundig, verzorgend en sociaal agogisch personeel 2015-2019. Oktober 2015, Willem van der Windt, Ineke Bloemendaal, KIWA/CAOP.
71 Verslag dialoogbijeenkomsten arbeidsmarkt gezondheidszorg, SER bijeenkomst maart 2016.
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 29
Deel 3 – Trends en onzekerheden
kwalitatieve bezetting voor de toekomst de meest
onzekere factor is voor ziekenhuizen en de arbeids-
markt.
Een andere factor is het politieke klimaat, daar dit gro-
tendeels bepaalt of er de komende jaren wijzigingen in
het systeem zullen komen. De wens vanuit VWS is dat
er de komende jaren geen wijzigingen (anders dan
grote knelpunten) worden doorgevoerd, zodat er een
focus kan zijn op langdurige beleidsplanning en uitvoe-
ring door het veld.
Het systeem zelf en de bekostigingssystematiek wordt
als onzekerheid benoemd, zij het dat hierin tegenstrij-
dige geluiden te horen zijn. Zowel in positieve zin, laat
het systeem zoals het is of in negatieve zin, zet het op
de schop en verander het zoals bijv. in Denemarken72 is
gedaan. De toename van kosten, zowel ten gevolge
van de demografie als door de technologische mogelijk-
heden zijn onzeker, omdat dit meerdere kanten op kan
gaan. Technologie kan zaken goedkoper maken, dit kan
de verschuiving van zorg ook. Echter voor beide geldt
wanneer het niet eenduidig gebeurd en er geen keuzes
gemaakt worden over wat voor soort zorg waar (en
waarom) geleverd wordt, de kosten eerder stijgen dan
dalen. Hierdoor is regionale samenwerking en ont-
schotting van de bekostigingssystematiek op korte
termijn noodzakelijk om te voorkomen dat kosten blij-
ven stijgen. Kennisuitwisseling is hierbij een onderdeel,
dat door wet- en regelgeving op onderdelen wordt
belemmerd.
De ontwikkelingen zoals geschetst in het rapport
Kaljouw73 laten een geheel nieuwe manier van werken/
systeem zien, die nog ver weg lijkt. De aandacht voor
preventie in deze nieuwe setting wordt door veel
mensen ondersteund. Hiervoor is een lange weg te
gaan, daar preventie nu een lage prioriteit kent zowel
qua eigenaarschap als beschikbaar budget.
Scholing (of het gebrek eraan) als factor is geen nieuwe
onzekerheid, maar krijgt steeds meer aandacht, daar de
ontwikkelingen in de ziekenhuiszorg aanleiding geven
tot een noodzaak van veranderingen hierin. Het knel-
punt van scholing bestaat vooral door de tijd die er
tussen een nieuwe wenselijke situatie zit en het op de
markt komen van de geschoolde mensen. Hiermee
wordt levenslang leren het onderwerp voor de toe-
komst, er moet een leercultuur komen.
Onderliggende vraagstukken ten aanzien van gezond-
heid – wat is gezondheid, wat is de prijs die we willen
betalen als maatschappij voor langer leven in gezond-
heid – welk deel van ons inkomen willen we hiervoor
betalen en hoe moeten we omgaan met verworven
rechten op de arbeidsmarkt, spelen in het beleid van de
toekomst een grote rol. Een onzekere en onvoorspel-
bare factor hierbij is de impact van technologie op
zowel de arbeidsmarkt als het werken in het zieken-
huis. Naast al deze vraagstukken is de krimp of groei
van de economie bepalend in de impact van de ont-
wikkelingen vooral wanneer er sprake is van een
economische verslechtering die meerdere jaren
aanhoudt.
Hierdoor is in deel 4 gekozen voor scenario’s die de
mogelijke toekomst van de arbeidsmarkt beschrijven in
een wisselwerking tussen personele planning en de
vordering van technologie.
72 Follow the Money volgt het Deense onderzoek, zie artikel online: https://www.ftm.nl/artikelen/deens-onderzoek-maakt-prikkelvrijheid-de-zorg-beter.
73 Naar nieuwe zorg en zorgberoepen: de contouren, Dr. Marian Kaljouw en Dr. Katja van Vliet, Innovatie Zorgberoepen & Opleidingen, Zorginstituut Nederland, 2015.
30 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Deel 3 – Trends en onzekerheden
INPUT INTERVIEWS
Uit de interviews kwam aanvullende input over
on zekerheden in de praktijk. Zo geven veel respon-
denten aan dat het urgentiebesef tot het oppakken
van bepaalde veranderingen veelal ontbreekt. Denk
hierbij aan een passende personeelsplanning in de
richting van de markt en de vraag in die markt,
regionale afstemming over personele inzet vanwege
de verschuiving van zorg, de noodzaak tot het doen
van investeringen in ICT en lange termijnplanning of
het ontbreken van een visie richting de toekomst.
Veel respondenten geven het belang aan van het
verhogen van het bewustzijn van medewerkers
omtrent de eigen verantwoordelijkheid van hun loop-
baan, terwijl ze tegelijkertijd aangeven dat er weinig
voorbereidingen zijn die inspelen op de nieuwe
arbeidsmarkt door de verschuivingen richting de 1e
lijn. Ook geven respondenten aan dat er geen zicht is
op de potentie van medewerkers die in huis aanwe-
zig zijn en dat goede personeelsplanning in de start-
blokken staat en voornamelijk intern gericht is.
Hiermee moet volgens sommige geïnterviewden het
mobiliteitsvraagstuk van de regio veel hoger op de
agenda, om zo niet alleen de wens maar ook de daad-
werkelijke uitvoering van de verplaatsing van zorg
mogelijk te maken. Hierin moet de dialoog worden
aangegaan – op inhoud – om de samenwerking te ver-
beteren en niet de discussie te laten polariseren (iets
wat nu snel gebeurt). Beroepsidentiteit en beroep-
seer moeten op de agenda komen om zo het aanzien
van het werken in de zorg te verbeteren. Daarnaast
moet er aandacht zijn voor het doorvoeren van meer
efficiëntie in de vorm van een constructieve dialoog
over waar de sector over 5-10 jaar staat en welke
concrete stappen daarvoor nodig zijn. Dit betekent
dat de keuze voor flexibele versus vaste constructies
van arbeidsverhoudingen moet gebeuren vanuit
inhoudelijke overwegingen en dat de huidige syste-
matiek (beloning) moet worden toegepast zoals het
ooit bedoeld was (dus een beoordeling van het
werkelijke functioneren). Hierdoor kan het sturen
vanuit financiën een inhoudelijke basis (terug)krijgen,
die bijdraagt aan het herstel van de menselijke maat–
ook in arbeidsvoorwaarden/cao.
Deze roep tot het herstellen van de menselijke maat,
is ook terug te horen in acties rondom beroepseer en
de wens om de mens holistisch te benaderen in de
zorg. De rol van de burgers moet op de agenda,
omdat zij nu al veel initiatieven ontplooien die kun-
nen bijdragen aan dit herstel van de menselijke maat.
Om een visie richting de toekomst in actie om te zet-
ten is bovendien rust in het systeem nodig en
moeten ziekenhuizen naar buiten kijken & ketenge-
richt handelen. Dit kan door het aangaan van lange
termijncontracten, nieuwe samenwerkingsmodellen
(shared saving) met de verzekeraar en meer regio-
nale samenwerking in de keten. Daarnaast moeten
nieuwe manieren van organiseren, geen nieuwe
organisaties, ingezet worden en moet permanente
educatie een structureel onderdeel worden van de
loopbaan van professionals in de zorg.
3.5. IMPACT TRENDS EN ONZEKERHEDEN
Welke impact hebben deze trends en onzekerheden?
Uit zowel de literatuur als de interviews kwamen een
aantal zaken steeds weer terug, die in dit hoofdstuk
nader uitgewerkt worden. Het betreft hier A: de
verschuiving van zorg en samenwerking in de keten B:
Digitalisering, C: hbo/mbo, D: Strategische personeels-
planning en E: nieuwe vormen van organiseren/organi-
saties. Hierin is zowel input gebruikt vanuit de litera-
tuur als vanuit de interviews. Daarnaast wordt aan het
einde van elk deel hoofdstuk geschetst wat dit voor de
FNV kan betekenen.
A. VERSCHUIVING VAN ZORG EN SAMENWERKING IN DE KETEN
1. INLEIDINGVoor ziekenhuizen zijn er de komende jaren meerdere
uitdagingen, die neerkomen op: samenwerken, speciali-
seren/concentreren of het risico van opheffing. De regio-
nale positie van ziekenhuizen in relatie tot andere
ziekenhuizen en de keten wordt hierdoor van groot
belang. In afstemming en samenwerking zal moeten
blijken wat het ziekenhuis blijft bieden, waardoor er een
grote verscheidenheid aan profielen van ziekenhuizen
zal optreden. Kennisdeling is hierbij essentieel. Voor
veel ziekenhuizen is hun vastgoed nu al een knelpunt en
door de geschetste ontwikkelingen zal dit alleen maar
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 31
Deel 3 – Trends en onzekerheden
complexer worden. Alternatieve oplossingen zijn hierbij
gewenst, zoals samenwerking met de verpleging, ver-
zorging en thuiszorg VVT binnen de muren van het
ziekenhuis in de vorm van een verpleegafdeling.
Om met de tijd mee te kunnen zullen ziekenhuizen ook
moeten investeren in ICT/technologie en in de vaardig-
heden van personeel. Voor ICT-investering hebben
ziekenhuizen tussen 2-5% gereserveerd.74 Voor
op leidingen van personeel is er 3% beschikbaar.75 Dit
betreft echter 3% van de totale loonsom, Hoeveel dit
op individueel niveau betreft is niet bekend. Dit is
afhankelijk van het totale budget van het ziekenhuis.
2. UITDAGINGEN VOOR DE TOEKOMSTEen andere uitdaging voor de toekomst is de personele
bezetting. De ziekenhuissector kent pas sinds kort een
daling in instroom en heeft een positieve reputatie wat
betreft aantrekkelijkheid om er te werken. Echter wan-
neer de zorg verschuift is personeel elders in de zorg
nodig en is binnen de ziekenhuizen een andere mix aan
personeel nodig. De voorbereiding hierop vergt een
andere samenstelling van medisch (mbo/hbo) en onder-
steunend personeel (ICT/technische vaardigheden). Dit
moet terugkomen in een toekomstbestendig strategi-
sche personeelsplanning.
De toekomstige organisatie van de ziekenhuiszorg,
wordt anno 2016 al zichtbaar door de focus die er ligt op
concentratie en samenwerking. Momenteel vindt er dan
ook een verplaatsing en afstemming van zorg plaats
tussen UMC’s en ziekenhuizen (tussen de 3e en de 2e lijn)
en tussen ziekenhuizen in regio’s. Zij stemmen af wie
welke specialisatie naar zich toetrekt en/of wie
bepaalde aandoeningen behandelt. Deze portfolio ont-
wikkeling heeft een grote invloed op de (toekomstige)
verschuiving van zorg naar de 1e lijn. Momenteel wordt
vanuit de 2e lijn op meerdere manieren gewerkt aan een
intensievere samenwerking met de 1e lijn en een ver-
betering van de ketenzorg. Echter door de huidige wijze
van bekostiging en de ontwikkelingen in de 2e lijn, is er
nog geen sprake van een echte verschuiving richting de
thuissituatie van de burger. Een rol van de ziekenhuizen
in de thuissituatie is momenteel dan ook beperkt.
Voor de toekomstige organisatie van de ziekenhuiszorg
zijn een aantal elementen van belang. De mogelijkheden
die de ziekenhuizen en UMC‘s weten op te pakken in de
eigen regio wat betreft de “herverdeling“ van zorg. Dit
betreft zowel een herverdeling tussen ziekenhuizen als
een verschuiving naar en samenwerking met de lang-
durige en thuiszorg. De afspraken die de ziekenhuizen
weten te maken voor wat betreft de bekostiging, zal
moeten beginnen bij een herverdeling van taken tussen
de 3e lijn (UMC’s) en de 2e lijn. Wanneer ziekenhuizen
onderling (2e lijn) onduidelijk blijven over hun rol in de
keten, zal de verschuiving richting de 1e lijn op zich laten
wachten. Het afstemmen van het aanbod op de vraag,
alsmede het afstemmen van het personeels bestand op
deze vraag verdient tevens grote aandacht. Deze uitda-
gingen vragen om nieuwe manieren van organiseren en
organisatievormen, die nu al voorkomen in de markt.
Hierover meer in hoofdstuk 3.5E.
74 In 2008 was dit gemiddeld 3,2%, veel lager dan in andere sectoren. eHealth in Beeld 21 praktijkverhalen over digitaal dokteren, KNMG, NVEH, eHealth Nu, 2011.
75 Zoals vastgelegd in de cao-ziekenhuizen 2014-2016.
32 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Deel 3 – Trends en onzekerheden
INPUT INTERVIEWS
Ziekenhuizen en UMC’s zijn de laatste jaren bezig met
hun positie en hernieuwde profiel. Dit doen zij voorals-
nog voornamelijk binnen de eigen sector. De samen-
werking en (her)verdeling van werkzaamheden (zorg)
is gericht op ziekenhuizen onderling en tussen UMC en
regionale ziekenhuizen (denk aan Noord-Nederland/
Groningen). Met de instellingen in de keten vindt net
als voorheen afstemming plaats, maar deze kan nog
veel beter worden ontwikkeld. Met de 1e lijn is wel
contact, maar sprake van horizontaal samenwerken is
er nog niet. Dit vraagt nog veel werk van de zieken-
huizen en de keten, maar vooral anders denken over
hoe de zorg door de keten eruit zou kunnen/moeten
zien. De concentratie van zorg en de samenwerking
wordt door alle geïnterviewden als een positieve ont-
wikkeling gezien, ook al plaatsen vele van hen wel
kanttekeningen wat betreft de daad werkelijke uitvoe-
ring op dit moment. Veelal blijkt dat bij samenwerking
tussen ziekenhuizen (voor eenzelfde aandoening bijv.)
sprake is van andere werkwijzen (protocollen) en ICT-
systemen niet of nauwelijks kunnen “communiceren”.
Dit bemoeilijkt daadwerkelijke samenwerking en ver-
traagt het dikwijls. Ondanks moeilijkheden wat
betreft aansluiting van ICT, wordt bij veel samen-
werkingsverbanden vanaf de start bekeken hoe het
EPD/ECD ingezet kan worden. De positieve kant betreft
het afstoten van overbodige zorg en/of zorg die elders
van betere kwaliteit is. Dit leidt momenteel dan ook tot
verschuivingen tussen de 3e lijn- en 2e lijnzorg.
Naast samenwerking tussen ziekenhuizen zijn er ook
tal van projecten waarbij samenwerking in de keten
wordt uitgerold. Op sommige plaatsen in Nederland
is hierdoor al sprake van een sterk verweven 2e en 1e
lijnszorg. Echter van een massale substitutie van
zorg is nog geen sprake en geïnterviewden geven
aan dat hier wel op in gezet moet worden.
Ziekenhuizen zijn nu nog bezig met de eigen profile-
ring, maar deze kan niet los van de keten, zo geven
veel geïnterviewden aan. Wie hierin de regisseur
moet zijn, blijft vaak onduidelijk. Ziekenhuizen ver-
wijzen nu niet goed, dit moet beter, maar ook instel-
lingen laten het na om hun aanbod kenbaar te maken
bij ziekenhuizen. Bovendien zijn ziekenhuizen gro-
tendeels afhankelijk van hun inkoop en daarmee
moeten voorbeelden zoals het Zuyderland (dit zie-
kenhuis heeft een meerjarig contract om zo toe we
werken naar substitutie en verschuiving van zorg)
wijdverbreider worden toegepast, om ervoor te zor-
gen dat er een daadwerkelijke verschuiving van zorg
plaatsvindt. Dan pas zullen ziekenhuizen hun rol
kunnen oppakken als regisseur van de keten en kan
personeel ingezet worden. Goede voorbeelden uit de
1e lijn kunnen gebruikt worden om de samenwerking
in de keten te verbeteren. Zo werken gezondheids-
centra met protocollen, waarbij iedere zorgverlener
een stuk verantwoordelijkheid op zich neemt binnen
het protocol (samenwerking).
Om de daadwerkelijke samenwerking te bevorderen is
het noodzakelijk dat heldere eisen worden opgesteld
voor zorg per lijn vanuit de verzekeraar. Indien de bekos-
tiging niet volgt gaat er niks verschuiven. Dit betekent
een mogelijk andere invulling van de huidige rol van de
UMC’s (en ziekenhuizen) door verpleegkundigen/artsen
op meerdere locatie te laten werken en een rol te geven
in de wijk (in afstemming met de wijk- en thuiszorg).
Hiervoor is het essentieel dat de rollen van eenieder in
de keten opnieuw ingericht worden. Nu is er sprake van
onduidelijkheid en de toegankelijkheid wordt hierdoor
steeds slechter.
Naast aandacht voor de keten is het nodig dat er nage-
dacht wordt over hoe de samenwerking met de keten
het werken binnen het ziekenhuis zal veranderen.
Ouderengeneeskunde wordt van steeds groter belang
en nu is dit nog ingericht als een specialisme binnen het
ziekenhuis, waar dit in de toekomst meer als onderdeel
van de keten “zorg voor ouderen” moet gaan passen.
Het uitgangspunt “genezen” moet hierbij, zo geven een
aantal respondenten aan, een andere invulling krijgen.
Dit brengt dan ook een andere manier van zorgen (en
indeling van het ziekenhuis) met zich mee, zo voorspel-
len zij. Zorg dichterbij is niet zomaar ingericht als keten,
dus dit zal tijd kosten en impact hebben op de aantrek-
kelijkheid om te werken in de ziekenhuizen. Wanneer
een regionaal ziekenhuis enkel nog basiszorg levert,
geeft dit een geheel ander profiel als werkgever. Dit
vraagt derhalve om input van niet alleen de OR, die
voor discussies over herpositionering nu aan tafel zit-
ten, maar ook van HR en andere geledingen zoals bijv.
de verpleegkundige adviesraad (VAR).
Mogelijkheden FNV Omdat de FNV in alle regio’s bestuurders heeft is het
voor haar mogelijk in afstemming met de ziekenhuizen
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 33
Deel 3 – Trends en onzekerheden
te kijken naar lokale uitdagingen. Het aanbod zal name-
lijk niet in elke regio gelijk blijven, bovendien zullen er
met grote zekerheid een aantal ziekenhuizen sluiten in
de nabije toekomst. Om te voorkomen dat professionals
geen werk hebben, is tijdige afstemming over de verde-
ling van arbeid per regio daarom zinvol. Dit kan op
inhoud, daar voldoende cijfers bekend zijn over de ont-
wikkeling van de zorgvraag per regio.
• Ga het gesprek aan met ziekenhuizen en UMC’s
over hun business case als werkgever op de (regio-
nale) arbeidsmarkt. Betrek hierin zaken als: aan-
trekkelijk werkgeverschap, rol als opleider, aandeel
1n de keten (als werkgever).
• Zet kennis in samen met O&O fondsen naar onder-
zoek over duurzame inzetbaarheid.
• Bekijk bestaande knelpunten bij UMC (rol als opleider)
en aanstaande knelpunten (verdwijnen ZH en impact
arbeidsmarkt) samen met brancheorganisaties.
• Initieer onderzoek naar mobiliteit onder personeel
van ziekenhuizen en UMC’s (uitstroom, doorstroom
en instroom) en de noodzakelijke stappen hierin.
• Draag nieuwe samenwerkingsverbanden uit als
goede voorbeelden (denk aan Groningen en
Maastricht).
B. DIGITALISERING (TECHNOLOGIE)
1. INLEIDINGDe Nederlandse gezondheidszorg beweegt zich in de
richting van zelfredzaamheid, zelfregie en zelfzorg van
patiënten. De overheid wil middels eHealth deze
beweging versnellen.76 Hierbij wordt onderstreept dat
eHealth geen doel op zich is, maar een middel om de
beweging naar meer zelfredzaamheid, zelfregie en
zelfzorg van patiënten te ondersteunen. De inzet van
eHealth is hiermee onderdeel van de digitalisering in
de zorg. Digitalisering kan nauw (het omzetten van
informatie naar binaire ofwel elektronische vorm) of
breder omschreven worden. Het betreft dan de veran-
deringen in de maatschappij en de economie ten
gevolge van de invloed van ICT. Het hier gebruikte
begrip ‘digitalisering’ is dus veel breder dan de toe-
passing in de ICT-sector. Ondersteuning van eHealth is
niet de enige vorm waarmee verbeteringen in de zorg
gerealiseerd worden, ook de toepassing van nieuwe en
verbeterde bestaande technologie ondersteunt de zorg
in haar ontwikkeling.
Daar de verschillende toepassingen door elkaar lopen
wordt gekeken naar de impact van de huidige digitali-
sering (beschikbaar maken van elektronische vormen
van informatie, zoals het ECD) in de ziekenhuizen als-
mede de impact nog in te zetten (nieuwe) technologie.
De inzet van eHealth wordt hierbij als apart onderdeel
binnen digitalisering toegelicht.
2. DIGITALISERING EN EHEALTHDe zorg is geen koploper wat betreft het gebruik van
informatietechnologie. Dit blijkt o.a. uit de doel stellingen
van de eHealth agenda zoals opgesteld door de Minister
en marktpartijen in het convenant governance eHealth
2014-2019.77 Hierin wordt een gezamenlijke verant-
woordelijkheid overeengekomen om te werken aan het
opschalen van eHealth (digitalisering). De Minister heeft
hiertoe een drietal doel stellingen opgesteld:
Doelstelling 1: “Binnen vijf jaar heeft 80% van de
chronisch zieken direct toegang tot bepaalde medische
gegevens, waaronder medicatie-informatie, vitale
functies en testuitslagen, en kan deze desgewenst
gebruiken in mobiele apps of internetapplicaties. Van
de overige Nederlanders betreft dit 40%.”
Doelstelling 2: “Van de chronisch zieken (diabetes,
COPD) en kwetsbare ouderen kan 75%, die dit wil en
hiertoe in staat is, binnen vijf jaar zelfstandig metingen
uitvoeren, veelal in combinatie met gegevensmonito-
ring op afstand door de zorgverlener.”
Doelstelling 3: “Binnen vijf jaar heeft iedereen die zorg
en ondersteuning thuis ontvangt de mogelijkheid om
– desgewenst – via een beeldscherm 24 uur per dag met
een zorgverlener te communiceren. Naast beeld-
schermzorg wordt hierbij ook domotica ingezet.”78
Reeds in 2015-2016 blijkt dat de vorderingen (te) lang-
zaam gaan. Om de opschaling te ondersteunen heeft
76 Dit blijkt uit het Convenant Governance eHealth uit 2013. 77 Ibidem78 Omdat ik het belangrijk vind om goed voor mezelf te zorgen’, Rapportage eHealth-doelstellingen 2016, Den Haag en Utrecht, mei 2016
Nictiz en Nivel. Het rapport is onderdeel van de eHealth-monitor dat in 2015 is verschenen.
vervolg Input vanuit interviews
34 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Deel 3 – Trends en onzekerheden
de minister hiertoe in de eHealth week 2016 een
bedrag van 20 miljoen euro toegezegd.79
Uit onderzoek blijkt dat de organisaties binnen de
Nederlandse gezondheidszorg het van belang vinden
om een visie te hebben ten aanzien van digitalisering.
Echter voor de meeste zorgorganisaties en zieken-
huizen geldt dat zij deze recent opgesteld hebben en
zich daarmee in de beginfase van het daadwerkelijk
uitvoeren van dit beleid bevinden.80 Bovendien zijn
doelstellingen, zo blijkt, veelal niet voldoende realis-
tisch. Voldoende investeringsruimte is nodig om daad-
werkelijk beleid uit te voeren en dit vergt tijd.81
Gebruik goede voorbeeldenUit hetzelfde onderzoek komt naar voren dat de digi-
tale visie van veel organisaties geïnspireerd is op
succesvolle digital innovaties uit het binnen - en bui-
tenland. Met name Radboud UMC en UMC Utrecht
worden regelmatig genoemd, naast Mayo Clinics en
Kaiser Permanente.82 Behalve voorbeelden uit de zorg-
sector wordt weinig gebruik gemaakt van voorbeelden
uit andere sectoren, waar volgens het onderzoek veel
potentieel in zit wanneer dit wordt ingezet ter ver-
rijking van de visie.83
Digitalisering en eHealth in ziekenhuizenUit een onderzoek in 2011 blijkt dat ziekenhuizen
gebruik maken van eHealth, maar dat ze op de rest van
de curatieve sector (vnl. GGZ) achter lopen. UMC’s
deden het in 2011 het allerslechts. De onderstaande
figuren geven dit voor 2011 aan.84 De mate van adop-
tie van eHealth hangt vooralsnog veelal samen met de
mogelijkheid om online een afspraak te maken en het
gebruik van een elektronische omgeving (EPD/ECD)
door ziekenhuizen. In mindere mate is dit nog de inzage
van de eigen gegevens van de patiënt. Hier zijn wel
veel ziekenhuizen mee bezig.
Natuurlijk zijn er ook al ziekenhuizen waar de patiënt
reeds gebruik maakt van het EPD, online een intake
kunnen doen of zelfs online een consult afnemen.85
Onderzoek naar mogelijkheden om digitalisering verder
in te zetten, wordt o.a. in UMC’s gedaan. Het betreft
hier dan bijv. onderzoek naar de mogelijkheden voor
diagnostiek door de huisarts, of op afstand (thuis). Het
gaat met name over onderzoek naar de plek die
digitalisering van zorg kan (gaan) in nemen. De verta-
ling naar de praktische inzet en andersom de adoptie
van zaken uit de consumentenmarkt naar de zieken-
huisomgeving vormt hierbij de spil. Samenwerking en
elkaar versterken en de zorg vrager betrekken is hierin
de uitdaging waar de zorg voor staat, zo haalt ook Nick
Guldemond (assoc. Prof. Integrated Care & Technology
UMCU) aan.86
Uit cijfers in 2015 blijkt dat specifieke groepen
(chronische zieken) in het ziekenhuis minder gebruik
maken van de mogelijkheden om hun medische
ge gevens in te zien dan bij de huisarts. Veel mensen
die dit nu nog niet doen zouden dit wel willen (49-
52%). Wel blijkt dat veel patiënten niet weten welke
mogelijk heden het ziekenhuis biedt. Opvallend is dat
ook relatief weinig mensen weten of het mogelijk is dat
iemand in het ziekenhuis de medische gegevens aan de
79 Nieuwsbericht 7 juni 2026: https://www.rijksoverheid.nl/actueel/nieuws/2016/06/07/schippers-20-miljoen-voor-e-health-initiatieven-van-nederlandse-bodem.
80 Digitaal als het nieuwe normaal. Een kompas voor digitale transformatie in de zorg. Een uitgave van Heliview, in samenwerking met Capgemini Consulting, 2015.
81 Ibidem 82 Ibidem83 ibidem84 Verkenning eHealth. Een nulmeting van de toepassing van eHealth in de 1e en 2e lijnst curatieve zorg in Nederland. Een rapportage aan
het Ministerie VWS, KPMG, Utrecht, 2011.85 Ibidem86 Interview met prof. N. Guldemond op Mijn Gezondheidsgids. Online te vinden op: https://www.mijngezondheidsgids.nl/digitalisering-zorg/.
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 35
Deel 3 – Trends en onzekerheden
patiënt toont op een beeldscherm tijdens het bezoek.87
Naast de perceptie van de patiënt is ook de daad-
werkelijke mogelijkheid tot inzage laag, zo blijkt uit
cijfers in 2014. Hieruit valt af te leiden dat het behalen
van de doelstelling (zoals gesteld door de Minister)
voor inzage via internet dichterbij gebracht zou kunnen
worden, door meer inzage-mogelijkheden aan te
bieden. Een verbetering van bewustwording is
gewenst, dit kan bijvoorbeeld doordat zorgverleners
hen hierop wijzen en hierbij begeleiden.88 Verbetering
in de communicatie naar de patiënt omtrent mogelijk-
heden is dus gewenst.
Digitale vaardighedenDigitale vaardigheden zijn steeds meer noodzakelijk,
zowel in de opleiding, in aansluiting van onderwijs naar
de praktijk als bij meegaan in ontwikkelingen (door-
scholing) van professionals. Uit onderzoek van het
Nivel blijkt dat veel verpleegkundigen in ziekenhuizen
de nodige ondersteuning en scholing missen om te
kunnen omgaan met veranderingen in de zorg
(eHealth/ICT valt hier ook onder).
• Verpleegkundigen (2/3 ondervraagden) zien een toe-
name in administratieve handelingen en het werken
met richtlijnen en protocollen.
• < ¾ verpleegkundigen voelt zich in hoge mate of
volledig competent voor het werken met zorgpaden,
het bevorderen van zelfmanagement van cliënten en
het gebruik van ICT voor communicatie met cliënten,
terwijl deze taken volgens de meerderheid zijn toe-
genomen.
• Bijna 2/3 voelt zich in redelijke mate of sterk onder-
steund door de organisatie in het omgaan met veran-
deringen in de zorg. Ruim de helft mist echter onder-
steuning in de vorm van vermindering van regels
(meer vrijheid in handelen) en drie van de vier res-
pondenten mist ondersteuning bij de vermindering
van administratieve taken.89
Uit onderzoek van Capgemini (2015) onder bestuurders
en managers in ziekenhuizen (en andere sectoren)
blijkt dat er door ziekenhuizen te weinig geïnvesteerd
wordt in trainingen om de digitale vaardigheden binnen
de organisatie te ontwikkelen. Om te kunnen ontwik-
kelen op digitaal gebied is investeren nu juist nodig, zo
geven zij aan. Voor opleidingen en aansluiting voor
opleiding naar de (toekomstige) praktijk geldt het-
zelfde. Het tegelijkertijd ontwikkelen van professionele
als digitale vaardigheden, die daarna toepasbaar zijn in
de praktijk, blijkt nog zeer lastig. Hiervoor zouden o.a.
serious of applied games kunnen worden ingezet. Het
Erasmus MC doet dit al met de ABCDE Simulator voor
verpleegkundigen, om snel de bedreigde vitale functies
0
10
20
30
40
50
60
70
nee, past geen e-health toe
ja, past e-health toe
GGZ (n=12)
ZBC’s (n=10)
Ziekenhuizen (n=60)
%
50% 50%
60%
40%
67%
33%
TOEPASSING E-HEALTH IN MEDISCH SPECIALISTISCHE ZORG
0
10
20
30
40
50
60
70
nee, past geen e-health toe
ja, past e-health toe
Algemene ziekenhuizen
Topklinische ziekenhuizen
UMC’s
%
38%
63%
50%50%45%
55%
TOEPASSING E-HEALTH NAAR SOORT ZIEKENHUIS
87 Dan kan ik er misschien zelf iets aan doen, Tussenrapport eHealth monitor 2015, Nictiz en Nivel, 2015.88 Ibidem89 Inspelen op veranderingen in de zorg. Ervaringen van verpleegkundigen, verzorgenden, begeleiders en praktijkondersteuners, E.E.M.
Maurits A.J.E. de Veer A.L. Francke, Nivel 2016.
Bron: KPMG 2011.
36 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
bij een patiënt te herkennen en de juiste interventies
te nemen. Echter de inzet van applied games voor
opleidingsdoelen staat voor de zorg nog in de kinder-
schoenen.90
Naast opleiden en doorscholen kunnen organisaties er
ook voor kiezen om mensen die al digitale vaardig-
heden bezitten aan te nemen, om zo het potentieel van
de organisatie te vergroten. Ook dit, zo laat het onder-
zoek van Capgemini (2015) zien wordt in de zorg amper
gedaan. Willen ziekenhuizen in de nabije toekomst ‘big
data’ gaan gebruiken, dan zal zowel intern als in
samenwerking met andere partijen (ook commercieel)
geïnvesteerd moeten worden.91
Voorbeelden als Trendition (samenwerking private par-
tijen, Nictiz en Reshape centrum) laten zien dat geza-
menlijke initiatieven leiden tot beter onderzoek. Het
Reshape Center van het Nijmeegse Radboud UMC en
Nictiz werken sinds 1 februari 2014 samen. Binnen dit
samenwerkingsverband verbinden en verdiepen beide
organisaties hun kennis op het gebied van eHealth.
Nictiz en REshape stellen zich ten doel om expertise op
het gebied van eHealth aan te dragen om diverse veld-
partijen en het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn
en Sport (VWS) te helpen bij het bepalen van hun koers
in de sterk veranderende ICT zorgwereld. Dat doen ze
door experimenten, onderzoek en trendanalyse.
De samenwerking wordt gestart omdat beide organisa-
ties van mening zijn dat zij elkaar met hun expertise en
netwerk goed aanvullen. Dit is in de lijn met de ambitie
van het Ministerie van VWS om de inzet van eHealth te
versnellen, het kan helpen om de patiënt “zinnige en
zuinige” zorg te verlenen.
Digitalisering en eHealth gebruik onder patiënten/ burgersUit tussentijds onderzoek (Nictiz, Nivel 2015) naar het
gebruik van eHealth onder burgers blijkt dat 40% van
de chronisch zieken bepaalde gezondheidswaarden
(zoals bloeddruk, bloedsuikerwaarde of longfunctie)
zelf meet. Van de kwetsbare ouderen doet 36% dit.
Ruim een derde van beide groepen (35%) meet niet zelf
en zou dat ook niet willen. De resterende groep (25%
van de chronisch zieken en 28% van de kwetsbare
ouderen) meet nu niet, maar zou dit wel willen doen,
hetzij zelfstandig, hetzij met hulp van een zorg-
verlener. Onder de kwetsbare ouderen is de groep die
met behulp van een zorgverlener zou willen meten iets
groter dan onder chronisch zieken (14% versus 8%). De
rapportage laat zien dat eind 2015 bij 10% van de
mensen (ouderen en chronisch zieken) inzage geweest
is in de eigen medische gegevens. Bij 6% van de chro-
nisch zieken en 17% van de kwetsbare ouderen zijn de
gezondheidswaarden op afstand gevolgd door een
zorgverlener. Er is in 5% van de gevallen visueel
contact geweest met een zorgverlener via een beeld-
scherm. Het percentage mensen dat beschikt over
thuisalarmering ligt op 26%.92
Impact van digitaliseringDe impact van digitalisering kan dus groot zijn, wanneer
zowel burger als zorgverlener (organisatie) er gebruik
van (gaan) maken. De impact op de arbeids markt is daar-
mee niet meteen duidelijk. Het werk wordt anders en
kent een andere indeling, meer patiënten kunnen
worden geholpen, wanneer dit op afstand gebeurd.
Echter vooralsnog is de impact beperkt, door de mate
90 Digitaal als het nieuwe normaal. Een kompas voor digitale transformatie in de zorg. Een uitgave van Heliview, in samenwerking met Capgemini Consulting, 2015.
91 Ibidem 92 Dan kan ik er misschien zelf iets aan doen, Tussenrapport eHealth monitor 2015, Nictiz en Nivel, 2015.
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 37
Deel 3 – Trends en onzekerheden
waarop deze binnen ziekenhuizen wordt ingezet. De
door voering van ECD/EPD laat zien dat de impact in eer-
ste instantie vooral gezocht moet worden in de aantal-
len mensen die nodig zijn (niet-medisch personeel) voor
de verwerking van gegevens, daar medische professio-
nals dit nu ook zelf kunnen doen. Echter om alle syste-
men te kunnen blijven bedienen, zijn er in de toekomst
meer mensen nodig met een technische (ICT) achter-
grond en dit betreft dan ook niet-medisch personeel.
3. TECHNOLOGIETechnologie die al in ziekenhuizen wordt ingezet, zijn
naast ICT softwaresystemen (waaronder EPD/ECD), ook
alle apparaten waarmee bijv. geopereerd wordt. De
ontwikkelingen die zich op dit vlak voordoen zijn der-
mate omvangrijk dat ze een aparte studie verdienen.
Veel onderzoek naar de ontwikkelingen op dit gebied
geven aan dat nieuwe technieken waaronder mechat-
ronica (inclusief robotica en domotica), sensortechnolo-
gie en biotechnologie93 inmiddels zo veel mogelijkhe-
den bieden dat de manier waarop de zorg nu werkt
binnen een aantal jaar volledig anders zal zijn.
De stappen op weg naar realisatie van het toekomst-
beeld kunnen worden onderverdeeld in drie fases (zie
onderstaand figuur). Bij elke fase kan een kernvraag
gesteld worden. Bij fase 1 kan de vraag gesteld worden
of alle potentiële operationele kosten reducties in de
zorgketen benut zijn? In fase twee of de technologie
ingezet wordt om de belangrijkste zorg processen te
optimaliseren? En in fase drie of de technologie ingezet
wordt om een werkelijke transformatie in de zorgketen
te bewerkstelligen? Natuurlijk geldt dit model ook voor
ontwikkelingen op het gebied van digitalisering
(eHealth). Daarnaast gaat het uit van een gevorderde
aanpak wat betreft de inzet en innovatie van techno-
logie in de zorg. In de eerste fase wordt namelijk uitge-
gaan van consolidatie van bestaande processen of
activiteiten die dubbel worden uitgevoerd in de zorg-
keten. De vrijgekomen financiële middelen worden
ingezet in de volgende fase. Hiervan is over het
algemeen op dit moment nog geen sprake in de zieken-
huizen.94
Nadat fase 1 is afgerond gaat fase 2 over het optimali-
seren van de zorgprocessen (verbeteren van het her-
stelproces, verminderen van werkdruk, etc.) door
middel van inzet van technologie. Wederom worden de
vrijgekomen financiële middelen ingezet voor de vol-
gende fase. In de laatste fase gaat het over een trans-
formatie van een zorgketen, de fase waarin een
gewenst toekomstbeeld wordt gerealiseerd.95
MA
ATSC
HA
PP
ELIJ
KE
WA
AR
DE
INNOVATIE
Maatschappelijkepijnpunten
Huidige situatie
Actiepunten:1. +2. +3. =
FASE 1
Actiepunten:1. +2. +3. =
FASE 2
Actiepunten:1. +2. +3. =
FASE 3
Maatschappelijkedoelstellingen &
KPI’s
Toekomstigesituatie
Morgenochtend Over 6 maanden Over 12 maanden
ConsolidatieVerhoging
productiviteitVerblu�ende
innovatie
Huidige situatie Ideale situatie
93 Beter?! Toekomstbeelden van technologie in de zorg Doe inspiratie op en ga aan de slag voor nog betere zorg in de toekomst, Ellen Willemse red., Stichting Toekomstbeeld der Techniek, 2015.
94 Ibidem95 Ibidem
Self Funding Roadmap (werkmodel van Cisco BTAG, Business Transformation Architecture Group)Bron: Toekomstbeelden technologie, STT, 2015
38 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Deel 3 – Trends en onzekerheden
INPUT INTERVIEWS
Uit de interviews komt duidelijk naar voren dat het
werken in de toekomst – met meer technologie –
vraagt om andere vaardigheden bij zorgprofessio-
nals. Deze hangen ook samen met de andere rol die
professionals in de toekomst hebben (bijv. de coa-
chende rol). Veel respondenten geven aan dat veel
zorgprofessionals nu te weinig affiniteit hebben met
ICT. Dit komt vanwege gebrek aan investering en
scholing door ziekenhuizen, maar ook door het
gebrek aan bewustwording van de organisatie (cul-
tuur) ten aanzien van de inzet/affiniteit van/met ICT.
Nu wordt bijvoorbeeld gebruik gemaakt van e-lear-
ning als scholing, die veelal in de eigen tijd van de
professional moet worden gevolgd. Dit vraagt om
meer bewustwording ten aanzien van eigen verant-
woordelijkheid en loopbaanontwikkeling door profes-
sionals, maar ook een andere cultuur t.a.v. leren.
De mogelijkheden van technologie zijn nu al zeer
groot en worden alleen maar groter en meer invasief
in de nabije toekomst. Ze hebben al veel vernieuwing
gebracht en kunnen dit ook in de toekomst doen. Nu
al zien geïnterviewden dat de invulling van hun
werkzaamheden door technologie verandert. Er is
bijv. meer sprake van registratie, maar tegelijkertijd
is monitoring makkelijker doordat dit op afstand kan.
Opvallend is dat niet iedereen meekomt en het ver-
schil tussen jongere en oudere werknemers groter
wordt, aandacht hiervoor is essentieel. Daarnaast
moet aandacht zijn voor verschillende groepen in het
werken met (meer) technologie en de impact van
technologie op hun werkzaamheden.
Door technologie zal management een andere invul-
ling krijgen, waardoor over afdelingen meer afstem-
ming nodig is en er ook meer (kritisch) gekeken
moeten worden naar wat er geleverd kan worden en
door wie? Wanneer minder mensen nodig zijn is het
voor werkgevers (ziekenhuizen) noodzakelijk om in
kaart te brengen voor welke groepen er werk-naar-
werk constructies nodig zijn.
Om de verdere adoptie van technologie te kunnen
doorvoeren moet de integratie tussen ICT-systemen
veel beter worden in de ziekenhuizen, evenals
er buiten. Zodat onder andere de uitwisseling binnen
samenwerking & ketenzorg van de grond komt. Dit
betreft ook investeren op nieuwe manieren van
organiseren rondom technologie bij verbouwen en
nieuwbouw; iets wat nu nog te weinig gebeurd. Bij
nieuwbouw is aandacht voor eHealth/ domotica maar
nog weinig voor nieuwe manier van werken en
andere werkwijze. Er is wel aandacht voor logistieke
processen.
Geïnterviewden geven aan dat ziekenhuizen en de
FNV een visie moeten ontwikkelen op hoe werk/
arbeid eruitziet wanneer technologie bepaalde
functies/taken vervangt. Wat gaan professionals
doen en hoe ziet bijvoorbeeld de verantwoordelijk-
heid/eigenaarschap eruit wanneer robots worden
ingezet. Hierbij wordt voornamelijk aangegeven dat
ziekenhuizen ‘in the lead’ moeten komen ten aanzien
van technologie gebruik binnen hun muren en erbui-
ten (samenwerking) als onderdeel van de keten.
Zodat ze en visie hebben over hoe ze hiermee om
kunnen gaan en welke stappen ze moeten nemen om
er te komen. Dit geldt ook voor de huidige structuur
van processen (zorgverlening) wanneer deze deels
op afstand kunnen worden gedaan of plaatsvinden in
de thuisomgeving. Denk bijvoorbeeld aan diagnos-
tiek die door de huisarts gedaan kan worden, omdat
deze ondersteunt wordt door een specialist of deze
een verpleegkundig specialist in dienst heeft.
Daar ziekenhuizen nu nog zeer langzaam technologie
adopteren is het van belang dat zij in kaart brengen
waar zij nu staan en meer gaan standaardiseren. Dit
geldt volgens veel geïnterviewden ook ten aanzien
van alle registraties, bijvoorbeeld richting verzeke-
raars, die moet veel meer gestandaardiseerd worden.
Naast standaardiseren is het ook van belang dat
“simpele” dingen als toegang tot het EPD/ECD en
digitalisering worden doorgevoerd. Naast eigen
investering, moet ook meer gebruik gemaakt worden
van subsidiemogelijkheden voor scholing (additioneel
budget) dat wordt ingezet voor EPD-scholing,
e-learning en het verhogen van het kwalificatie-
niveau van personeel.
Mogelijkheden van het verbeteren van de arbeids-
productiviteit hangt sterk af van inzet (adoptie) en
impact van technologie. Veel geïnterviewden geven
aan dat technologie alles (in eerste instantie) duur-
der zal maken en dus vergt dat er keuzes gemaakt
worden over toegevoegde waarde van bepaalde
ingrepen en dat er nagedacht moet worden over
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 39
Deel 3 – Trends en onzekerheden
zaken als levenseinde en doorbehandelen.
Tegelijkertijd geven andere aan dat de kosten omlaag
kunnen, maar dat dit dan wel een verhoogde arbeids-
productiviteit vraagt. Dit hangt samen met het
tekort van mensen op de arbeidsmarkt in de toe-
komst, die vraagt om een andere visie op de werk-
week en het verlenen van zorg.
Ondanks het feit dat veel geïnterviewden de nut en
noodzaak inzien van investeren ten aanzien van ICT,
is het volgens sommige onvoldoende om in ICT/soft-
ware te investeren en zouden ziekenhuizen vooral
moeten investeren op het gebied van mobiele ont-
wikkelingen & apps.
Innovatie moet niet alleen vanuit artsen komen, ook
verpleging en innovatieafdelingen moeten veel initia-
tieven ontplooien en aansluiten bij scholen en
andersom. Daarnaast moet het een onderdeel van de
cultuur worden om te werken met technologie en ICT.
Dit betreft dan investeringen, scholing en door scholing
en een cultuur die levenslang leren ondersteund.
Mogelijkheden FNVBewustwording over technologie en de noodzaak tot
het serieus adopteren ervan door ziekenhuizen (visie
en uitvoering) staat bovenaan wat betreft de moge-
lijkheden die de FNV kan oppakken. Geïnterviewden
geven dat de FNV een visie moet ontwikkelen op hoe
werk/arbeid eruitziet wanneer technologie bepaalde
functies/taken vervangt. Wat gaan professionals
doen en hoe ziet bijvoorbeeld de verantwoordelijk-
heid/eigenaarschap eruit wanneer robots worden
ingezet? Ook al lijkt dit nog ver weg, het is van
belang om nu al te bedenken wat het voor een zorg-
professional betekent én voor de bond.
• Ga het gesprek aan met ziekenhuizen en UMC’s
over hun visie op technologie. Vraag waar het zie-
kenhuis nu staat en verwerk dit in de eigen visie
op technologie en arbeid in de toekomst.
• Gebruik omdenkers (anders denkers) om de visie
ten aanzien van technologie verder uit te werken:
Wat kan technologie doen en hoe ziet een werk-
week (bijv.) er dan uit?
• Bekijk bestaande knelpunten bij UMC (rol als oplei-
der) en aanstaande knelpunten (verdwijnen ZH en
impact arbeidsmarkt) samen met branche-
organisaties.
• Draag goede voorbeelden uit, waarbij technologie
ingezet wordt en er aandacht is voor SPP en scholing.
C. HBO/MBO
1. INLEIDING Ziekenhuizen zijn al een aantal jaar bezig met het ver-
anderen van hun aandeel hbo versus mbo medewer-
kers. Deze trend is ingezet, onder andere vanwege de
veranderende zorgzwaarte van patiënten en de com-
plexiteit van taken die dit met zich meebrengt. In
UMC’s was het aandeel hoger opgeleiden altijd al meer
dan het aantal lager opgeleiden. In de meeste zieken-
huizen is het aandeel lager versus hoger opgeleiden nu
70-30%. Het streven is om dit richting 2020 om te
draaien naar 30-70%, dit betekent doorscholing van
lager opgeleiden en meer afgestudeerde hbo-v’ers in
de nabije jaren.
Doordat de ondersteuning/uitwerking van technologie
nog niet voldoende duidelijk is96, wordt vooralsnog
ingezet op het inzetten van meer hbo zorgverleners,
ondanks dat door de inrichting van personeelsplanning
nu nog niet voor al deze hoger opgeleiden plek is.
Verpleegkundigen zelf geven aan dat zorgverleners
met een specialisatie en/of een specifiek aandachtsge-
bied nodig zijn door de veranderingen in de zorg, daar-
naast geeft 33% aan dat ze nieuwe functies nodig ach-
ten. Denk bijvoorbeeld aan een ‘allround
verpleegkundige’, een verpleegkundig specialist voor
bepaalde ziektebeelden of als aandachtsgebied kwets-
bare ouderen.97 Ten gevolge van de verzwaring van
zorg en het steeds meer organiseren van de zorg rond
de patiënt thuis, heeft de professional andere vaardig-
heden nodig.
In het onderzoek naar toekomstige zorg en zorgberoe-
pen van de commissie Kaljouw98 wordt geschetst dat
de zorgprofessional in verschillende zorggebieden en
in wisselende settings werkt, waardoor zijn/haar
kennis voor een groot deel generalistisch moet zijn. De
benodigde vaardigheden zijn: “netwerkbekwaamheden,
technologische bekwaamheden en maatschappelijke en
context bekwaamheden.” Het zo snel mogelijk weer
terug laten keren van de burger naar diens
96 Door early adopters van technologie in de zorg, zoals Lucien Engelen, wordt voorspelt dat lager opgeleiden in de toekomst prima kunnen worden ingeze,t omdat zij door de techniek bepaalde handelingen ook kunnen doen. Daarnaast zullen apparaten veel overnemen, dus moet er ook gekeken worden naar constructies waarbij medewerkers opgeleid worden om hiermee om te gaan (verantwoordelijkheid – wie is eigenaar van de robot).
97 Ontleend aan: Inspelen op veranderingen in de zorg, Nivel 2016.98 Naar nieuwe zorg en zorgberoepen: de contouren, Dr. Marian
Kaljouw en Dr. Katja van Vliet, Innovatie Zorgberoepen & Opleidingen, Zorginstituut Nederland, 2015.
40 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
leefom geving, het zogeheten ‘de-escaleren’ door de
professional is hierbij de belangrijkste nieuwe vaardig-
heid. Teams rondom de patiënt moeten bovendien
bekwaam zijn in het leveren van zorg aan mensen met
chronische aandoeningen, comorbiditeit, functione-
ringsproblemen, psychische aandoeningen.99 Nieuwe
vaardigheden vragen zowel om een andere insteek van
scholing, (mogelijk) een ander opleidingsniveau,
alsmede om functiedifferentiatie tussen verpleeg-
kundigen.
Huidige populatie werknemers UMC’s en ontwikkelingenIn 2014 werkten er ruim 69.000 werknemers in de
universitair medische centra. Hiervan bestond 29%
uit VVS-personeel, 71% uit overig personeel. De groot-
ste groepen bij het VVS-personeel zijn verpleeg-
kundigen niveau 4 (16%) en verpleegkundigen niveau 6
(10%).100
Keuzes van een UMC op niveau van zorgaanbod en
functies vindt plaats in NFU verband. Afstemming in de
regio leidt, afhankelijk van de situatie aldaar tot een
verdere invulling van wat het UMC levert aan zorg en
wat de ziekenhuizen doen. Dit bepaalt mede per regio
de behoefte aan personeel, ook voor de UMC’s.
De personele samenstelling in UMC’s kent een ratio van
30-70 of 20-80 wat betreft mbo en hbo-verpleeg-
kundigen. Echter functies voor hbo- en mbo-verpleeg-
kundigen verschillen nauwelijks van elkaar, omdat men
werkt met kwalificatieniveaus. Dit komt o.a. doordat de
‘In Service’ opgeleide (formeel mbo) ook meetellen als
hbo-verpleegkundigen. Deze opleiding bestaat niet
meer, bovendien gaan veel van deze medewerkers de
komende jaren met pensioen. Ter vervanging van deze
hbo’ers zijn nieuwe verpleegkundigen nodig. Daar
UMC’s al jaren amper mbo verpleegkundigen aan nemen,
verandert de vraag om personeel niet. Wel zou het zo
kunnen zijn, omdat ziekenhuizen nu bezig zijn met de
werving van hbo personeel, dat er regionaal knelpun-
ten kunnen ontstaan voor de ziekenhuizen in het aan-
trekken van personeel. Differentiatie van mbo en hbo
functies zou volgens experts richting de toekomst
nodig zijn, om ervoor te zorgen dat ook zij een aantrek-
kelijke werkgever blijven.
UMC’s hebben vooralsnog voornamelijk VVS verpleeg-
kundigen uit het hogere segment in dienst. Voor een
toekomst bestendige planning is differentiatie aan de
bovenkant noodzakelijk, vooral als de inrichting van de
zorg de kant op beweegt rondom bepaalde ziekte-
beelden en richting de thuissituatie. Dit betekent in elk
99 Naar nieuwe zorg en zorgberoepen: de contouren, Dr. Marian Kaljouw en Dr. Katja van Vliet, Innovatie Zorgberoepen & Opleidingen, Zorginstituut Nederland, 2015.
100 Toekomstverkenning voor de branche Universitair Medische Centra, Vraag en aanbod van verplegend en verzorgend personeel 2015-2019. September 2015, Willem van der Windt, Ineke Bloemendaal, KIWA/CAOP.
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 41
Deel 3 – Trends en onzekerheden
geval een uitsplitsing van de hbo’ers naar verpleeg-
kundigen en verpleegkundig specialisten. Daarnaast
verwachten experts dat de taakherschikking, mede
onder invloed van technische mogelijkheden, zich zal
verplaatsen van medisch specialisten naar verpleeg-
kundigen. Door alle ontwikkelingen wordt er voor de
komende jaren geen verandering (0%) in de behoefte
aan VVS-personeel voorspelt, er treedt mogelijk zelfs
een lichte krimp (-1%) op.101
Zorginnovaties op het terrein van medisch beleid en
techniek zal tot verdere taakherschikking leiden, als-
mede tot een grotere vraag om technische beroepen
(bachelor medische hulpverlening). Dit betekent dat er
aan medewerkers hogere eisen gesteld gaan worden
en dat de nadruk op continue leren en doorscholen
essentieel wordt.102
Huidige populatie werknemers ziekenhuizen en ontwikkelingenIn 2014 werkten 212.000 werknemers in de ziekenhui-
zen, waarvan 50% overig personeel. Het aandeel van
verpleegkundigen is ook groot. De grootste groei is het
VVS-personeel verpleegkundigen niveau 4 (31%) en
verpleegkundigen niveau 62 (10%).103
De verwachting is dat de huidige verschillen tussen
ziekenhuizen zullen toenemen. Dit doordat er verschil-
len in de populatie zijn en er concentratie van zorg
optreedt. Dit betekent landelijk dat er geen toename
van het volume aan ziekenhuiszorg verwacht wordt.
Wel zetten een aantal bestaande ontwikkelingen door
zoals verdere afname van de ligduur en toename van
complexiteit van zorg. Hierdoor is in personeel
(medisch) een lichte krimp mogelijk (-1%).
Taakherschikking zal een verdere impact hebben op de
behoefte aan verplegend personeel versus medisch
specialisten. Hierdoor wordt een toename van verpleeg-
kundigen ten opzichte van artsen voorspeld. Daarnaast
zullen steeds meer verpleegkundigen buiten de zieken-
huismuren worden ingezet en daarmee verschuift de
werkgelegenheid van de tweede naar de eerste lijn.104
AANTAL WERKNEMERS IN UMC 2014 FUNCTIE AANTAL %Verpleegkundige (niveau 6) 6.667 10%
Verpleegkundige (niveau 4) 11.063 16%
Overig personeel 50.823 71%
Bron: Bewerking van WNE 2013 en PFZW cijfers in AZW rapport
101 Kanttekeningen die hierbij geplaatst zijn: deze inschatting gaat uit van de beschikbare middelen. Dat betekent echter niet dat de werkelijke zorgbehoefte in de populatie zal krimpen. Bovendien zijn de effecten van de vergrijzing en inzet van technologische middelen niet meegenomen. Uit: Toekomstverkenning voor de branche Universitair Medische Centra, KIWA/CAOP, 2015.
102 Ibidem103 Toekomstverkenning voor de branche Algemene en categorale ziekenhuizen, Vraag en aanbod verplegend en verzorgend personeel
2015-2019. September 2015, Willem van der Windt, Ineke Bloemendaal, KIWA/CAOP.104 Ibidem
AANTAL WERKNEMERS IN ZIEKENHUIZEN 2014 FUNCTIE AANTAL %Verpleegkundige (niveau 6) 21.395 10%
Verpleegkundige (niveau 4) 66.632 31%
Overig personeel 106.703 50%
Bron: AZW info 2015.
2. ONTWIKKELING TOEKOMST PERSONEEL Hoe ziet de toekomstige vraag naar personeel eruit?
Welke ontwikkeling kent deze? Hieronder wordt
richting 2019 geschetst vanuit onderzoek gedaan door
AZW (2015) welke verwachting er is ten aanzien van
de samenstelling van medisch en niet-medisch perso-
neel (FTE %) en het percentage benodigd medisch (ver-
pleegkundig) personeel naar richting en niveau (%
FTE’s). Dit voor zowel de Universitaire centra als de
algemene ziekenhuizen.
42 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Deel 3 – Trends en onzekerheden
3. BEROEPSPROFIELEN – RICHTING 2020Momenteel wordt gewerkt aan nieuwe profielen voor
de meeste V&V beroepen, zodat deze beter aansluiten
bij de hbo-mbo indeling die ziekenhuizen op dit
moment nastreven. Of dit voldoende soelaas biedt voor
de toekomstige ontwikkeling van de sector en zorg-
vraag is nog onduidelijk. Wel zal het veel van
ziekenhuizen vragen om de doorvoering van de hbo-
mbo en profielen, alsmede nieuwe manieren van wer-
ken (professionals op meerdere afdelingen en in teams)
door te voeren.
Nieuwe profielen zullen ook samenhangen met de
manier waarop functiedifferentiatie ingezet wordt. Om
dit goed uit te werken is het van belang functie-
differentiatie te koppelen aan in-, door- en uitstroom
alsmede scholing en mensen die van school komen.
Wanneer meer HBO’ers nodig zijn, wat moeten deze
dan gaan doen en hoe worden deze mensen dan ver-
goed. Deze discussie zal ook in het kader van arbeids-
voorwaarden en de huidige indeling rondom het loon-
huis gevoerd moeten worden.
ONTWIKKELING SAMENSTELLING PERSONEELSBESTAND UMC’S NAAR RICHTING EN NIVEAU IN % FTE’S.105 2014 2019 VVS-personeel 27% 26%
Overig personeel 73% 74%
Totaal 100% 100%
Samenstelling VVS-personeel verpleegkundige (niveau 6) 9,1% 13,4%
verpleegkundige (niveau 4) 14,9% 9,5%
verzorgende (niveau 3) 1,0% 1,5%
helpende (niveau 2) 0,0% 0,3%
zorghulp (niveau 1) 0,0% 0,3%
sociaal agogisch (niveau 6) 0,2% 0,2%
maatschappelijk werk (niveau 6) 0,7% 0,7%
sociaal agogisch (niveau 3) 0,9% 0,5%
ONTWIKKELING SAMENSTELLING VAN HET PERSONEELSBESTAND IN DE ALGEMENE EN CATEGORALE ZIEKENHUIZEN NAAR RICHTING EN NIVEAU IN % FTE’S.106 2014 2019 VVS-personeel 47,8% 46,8%
Overig personeel 52,2 % 53,2 %
Totaal 100 % 100 %
Samenstelling VVS-personeel verpleegkundige (niveau 6) 10,6% 11,1%
verpleegkundige (niveau 4) 29,7% 28,2%
verzorgende (niveau 3) 3,3% 3,3%
helpende (niveau 2) 0,3% 0,3%
zorghulp (niveau 1) 0,3% 0,3%
sociaal agogisch (niveau 6) 1,3% 1,3%
maatschappelijk werk (niveau 6) 0,5% 0,5%
sociaal agogisch (niveau 4) 1,1% 1,1%
sociaal agogisch (niveau 3) 0,6% 0,6%
Bron: AZW info 2015
105 Toekomstverkenning voor de branche Universitair Medische Centra, KIWA/CAOP, 2015.106 Toekomstverkenning voor de branche Algemene en categorale ziekenhuizen, KIWA/CAOP, 2015.
INPUT VANUIT INTERVIEWS
De tekorten dan wel overschotten van personeel fluctu-
eerden altijd al en tot nu toe hebben de meeste zieken-
huizen en UMC’s deze kunnen opvangen. In een aantal
ziekenhuizen ziet men nu tekorten in niveau 6 (oude
niveau 5) ontstaan, tegelijkertijd vallen de In-Service
(oude niveau 4) verpleegkundigen weg. Op de werkvloer
ziet men over het algemeen de tekorten tijdig aankomen,
echter door te weinig en te laat handelen wat betreft
doorscholen en opleiden, komen er dan veelal alsnog
tekorten. Voor bepaalde afdelingen in de zorg is blijvend
aandacht nodig, daar hier altijd veel tekorten waren en
ook (zo denkt men) zullen blijven. Dit betreft de SEH en
de IC. Een aantal respondenten vraagt zich af of er in elk
ziekenhuis wel werk zal zijn voor alle (nieuwe) hbo’ers.
Veel respondenten geven aan dat deze hernieuwde dis-
cussie over hbo/mbo aanleiding zou moeten geven voor
het op de kaart zetten van de beroepsidentiteit van ver-
pleegkundigen en dat de nadruk niet alleen moet liggen
bij hbo-verpleegkundigen, want dit leidt tot achterstel-
ling van de mbo-verpleegkundigen. Daarnaast zijn een
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 43
Deel 3 – Trends en onzekerheden
D. STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING
1. INLEIDINGWerkgevers in ziekenhuizen staan voor de vraag hoe
employability te combineren met de gewenste flexibili-
teit en continuïteit van de organisatie. Dit onderwerp
staat sinds de meest recente cao-ziekenhuizen op de
agenda. Door alle wijzigingen wordt echter voor-
namelijk aandacht besteed aan financiën en continuï-
teit van de organisatie en niet zozeer aan de individu-
ele medewerker.108
aantal geïnterviewden van mening dat de status van
mbo versus hbo duidelijker moet worden, ook vanuit de
V&VN. De niveau verschillen en de uitwerking hiervan de
komende jaren vergt duidelijkheid en goede begeleiding.
Ook moet er voldoende aandacht blijven voor de mbo’ers
in mogelijkheden ten aanzien van doorstroom/omscho-
ling en inzet binnen of buiten de sector. Dit vraagt om
regionale afstemming. Wel zien de meeste responden-
ten in dat dergelijke wijzigingen tijd kosten en dat het
dus een aantal jaar zal duren. Wat betreft de inzetbaar-
heid van hbo’ers moeten ziekenhuizen goed gaan bekij-
ken waarvoor ze deze verpleegkundigen willen gaan
inzetten, omdat dit binnen veel ziekenhuizen nu nog
onduidelijk is. Dit mede doordat de samenstelling van
personeel nog niet goed in kaart is gebracht. Daarnaast
moet de meerwaarde wat betreft effectiviteit van inzet
bekeken worden, want hier zullen verzekeraars (van-
wege de hogere kosten bij inzet van een hbo’er) naar kij-
ken. Daar de beloning van mbo en hbo nu praktisch het-
zelfde is, moet dit volgens veel geïnterviewden op de
agenda komen te staan (wat kan iemand en wat willen
we daarvoor betalen). De gewenste wijziging in het aan-
deel hbo versus mbo verpleegkundigen moet vastgelegd
worden in het SPP en moet samenhangen met de port-
folio keuze van het ziekenhuis: de toekomstige
gewenste samenstelling van het personeel.
De kanttekeningen die respondenten plaatsen geven aan
dat niet iedereen blij is met deze ingezette wijziging,
doordat het SPP nog amper geregeld is, waardoor zieken-
huizen nog weinig inzicht hebben in welke mensen men
waar nodig gaat hebben. Ook geeft bijna iedere respon-
dent aan dat aansluiting van initiële scholing naar praktijk
een kritiek punt blijft dat aandacht vereist. De OR van
een ziekenhuis moet hier dan ook aandacht aan beste-
den, zodat er een goede planning is ten aanzien van aan-
sluiting en doorstroom van het scholingsbeleid.
Daarnaast moeten werkgevers meer opzetten voor
ondersteuning bij werk-naar-werk trajecten en moeten zij
meer doen aan duurzaamheidsbeleid en demotiebeleid.
Om werk-naar-werk te bevorderen zouden er intersecto-
rale afspraken gemaakt moeten worden, hiervoor zijn
oplossingen nodig die een overstap nu belemmeren.107
Rondom arbeidsvoorwaarden en beloning moet een dis-
cussie worden gestart, ook wanneer men van cao wis-
selt (opgebouwde rechten). En voor grensregio’s is addi-
tionele aandacht vereist waar het de erkenning van
beroepen betreft. Her- en/of omscholing duurt in
Nederland lang, over de grens kan dit vaak sneller, waar-
door de uitstroom van personeel in grensregio’s vaak
hoger is. Als laatste benoemen veel geïnterviewden het
feit dat investeren in werknemers van groot belang is,
iets wat zowel algemene (door-/bij-)scholing als scholing
ten aanzien van digitale vaardigheden betreft.
Mogelijkheden FNV• Ga het gesprek aan met ziekenhuizen hoe zij de nieuwe
verhouding tot stand brengen (of wensen te brengen)
en hoe het opleidingsplan/SPP hierop aansluit.
• Ga landelijk het gesprek aan over de noodzaak tot
zoveel extra hbo krachten, vanuit de technische
mogelijkheden en de wens om meer in de keten te
gaan werken. Indien de ziekenhuizen alle extra hbo
professionals niet kunnen plaatsen, dan kunnen ze
prima aan de slag in de keten in de betreffende
regio. Hiervoor is het wel nodig dat dit wordt geor-
ganiseerd. Hiervan zijn nu al goede voorbeelden (in
Rotterdam en Arnhem), zet deze in en betrek de
ziekenhuizen hierbij. Neem als FNV het voortouw
in de regio.
• Ga het gesprek aan rondom arbeidsvoorwaarden.
Wat zijn mogelijkheden en hoe kunnen we al die
extra hbo’ers gaan betalen naar hun echte functie-
schaal? Functie inhoud en functie waardering
hierin meenemen.
107 Hierbij kan gedacht worden aan de huidige regels met betrekking tot het in rekening brengen van BTW bij het inzetten van professionals in een andere sector.
108 Blog post van Aryan van der Griendt op de webiste van Progressional People. Online te vinden op: http://www.progressionalpeople.nl/blog-continuiteit-van-het-ziekenhuis-en-employability-goed-verenigbaar/.
vervolg Input vanuit interviews
44 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Deel 3 – Trends en onzekerheden
Cao-partijen benadrukken het belang van een strategisch
personeelsplan (SPP) en een daarvan afgeleid opleidings-
plan: “De ontwikkelingen op de arbeidsmarkt vragen van
de individuele instellingen een duurzaam en strategisch
personeels- en opleidingsbeleid gericht op doelgericht en
planmatig investeren in de permanente opleiding (leven
lang leren) en ontwikkeling van alle werknemers.”109 Zo is
afgesproken dat alle medewerkers recht hebben op een
jaarlijks persoonlijk ontwikkelingsplan.
Tussen overheid en sociale partners zijn naast de
afspraken omtrent employability in de cao-zieken-
huizen ook afspraken gemaakt over ontwikkeling van
personeel in de regeling Kwaliteitsimpuls Personeel
Ziekenhuizen (KIPZ). Dit wordt door ziekenhuizen inge-
zet om de eerste stappen te zetten in een gedegen
SPP, maar het vordert zeer langzaam en lijkt geen top-
prioriteit voor ziekenhuizen.
Het voornaamste probleem lijkt te bestaan uit het in
kaart brengen van de benodigde c.q. gewenste for-
matie (kwantitatief overzicht) en de invulling hierbij
vanuit het huidige personeelsbestand, alsmede de
mogelijkheden om in het personeelsbestand ontwikke-
ling te bevorderen door de scholing van personeel
(kwalitatieve ontwikkeling) en taakverschuiving.110
Uit de literatuur alsmede uit de interviews blijkt dat
voordat het SPP toekomstbestendig is, een lange weg
te gaan is, maar dat er al wel goede voorbeelden zijn in
verschillende ziekenhuizen en UMC’s. Het grootste
knelpunt is dat er door de ziekenhuizen nog geen
urgentie wordt gevoeld, daar zij nog steeds voldoende
personeel kunnen krijgen en fluctuaties in tekorten
kunnen opvangen door tijdelijke inzet via uitzend-
bureaus of een eigen flexpool.
Dat het vraagstuk personele planning tot veel vragen leidt
blijkt uit de aandacht die ervoor is, waarbij ook de rol van
de Ondernemingsraad steeds meer van belang wordt.111
2. TOEKOMSTIGE GEWENSTE PERSONEELS - SAMENSTELLINGStijging van de zorgvraag komt voort uit de stijging van
het aantal ouderen en de toename van het percentage
chronisch zieken in de bevolking tot 16% in 2030. Het
percentage mensen met comorbiditeit zal toenemen
met bijna 30%.
3. FLEXIBELE INZET EN ARBEIDVOORWAARDENIn de arbeidsmarkt is sprake van vergaande flexibilise-
ring. Het ontslagrecht is in 2015 versoepeld en vanaf
2016 is de WW versoberd. De laatste jaren worden
vaste contracten (onbepaalde tijd) veelal niet meer
aangeboden. Door de wijzigingen zijn er steeds meer
mensen met een flexibele arbeidsrelatie en het aan-
deel van ZZP’ers hierin neemt alsmaar toe.
Door de inzet van vakbonden is de positie van mede-
werkers in Nederland redelijk sterk, echter de grenzen
van arbeidsvoorwaarden en de aantallen werknemers
zonder vast dienstverband zorgen ervoor dat er bij veel
mensen onrust is over de toekomst van de arbeids-
markt.
Inzet flexibele arbeidskrachten en mogelijkheden voor innovatieUit onderzoek blijkt dat het hebben van veel mensen in
vaste dienst niet bijdraagt aan de innovatiekracht van
de organisatie. Dit heeft meerdere redenen, waarvan
o.a. het aandeel jongere medewerkers, maar ook de
samenstelling van het personeel. Werk-, proces- en
productinnovatie ligt dus aan de manier (o.a.) waarop er
omgegaan wordt met de inzet van vaste versus flex-
medewerkers.112 Het aantal flex-medewerkers dat de
organisatie heeft draagt in termen van aantallen niet
bij aan de innovatiekracht. Wel draagt het bieden van
ontwikkelmogelijkheden (uitdagingen) en het opnemen
van deze flex-medewerkers in de bedrijfscultuur posi-
tief bij aan de mogelijkheden voor ontwikkeling.
Wanneer zij niet worden opgenomen dragen zij niet bij
aan innovatie binnen de organisatie.113 De interne
arbeidsflexibiliteit, die nodig is voor de toekomst van
ziekenhuizen verdient hiermee een nadere blik, daar
innovatie en anders werken nood zakelijk zal zijn in de
toekomst.
Wanneer de flexibilisering zich voortzet zal er aandacht
moeten zijn voor een aantal zaken, zo blijkt uit onder-
zoek. Vanwege de manier waarop het Nederlandse
109 Uit de Cao-ziekenhuizen 2014-2016. 110 Blog post van Aryan van der Griendt op de webiste van Progressional People. Online te vinden op: http://www.progressionalpeople.nl/
blog-continuiteit-van-het-ziekenhuis-en-employability-goed-verenigbaar/.111 Zowel de NVZ als PFZW besteden veel aandacht aan dit onderwerp en bieden scholing aan om SPP goed op de kaart te zetten. 112 Dynamiek op de Nederlandse arbeidsmarkt, Redactie: Katja Chkalova (CBS), Anneke Goudswaard (TNO), Jos Sanders (TNO), Wendy Smits
(CBS), Ronald van der Bie (CBS), Centraal Bureau voor de Statistiek, Den Haag/Heerlen/Bonaire, 2015 (hfd 5.5). 113 Dynamiek op de Nederlandse arbeidsmarkt, Redactie: Katja Chkalova (CBS), Anneke Goudswaard (TNO), Jos Sanders (TNO), Wendy Smits
(CBS), Ronald van der Bie (CBS), Centraal Bureau voor de Statistiek, Den Haag/Heerlen/Bonaire, 2015 (hfd 5.5).
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 45
Deel 3 – Trends en onzekerheden
systeem is ingericht is er van oudsher een vrij uitge-
breid stelsel van rechtszekerheid, maar is de inrichting
van mobiliteit op de arbeidsmarkt minder gedegen uit-
gewerkt. Nederland zou dan ook baat hebben bij ver-
groting van de mobiliteit en een beleid dat de werk-
zekerheid vergroot in plaats van de baanzekerheid. Een
actief beleid om van-werk-naar-werktransities te
bevorderen, zoals ook door de Cao-partijen is afgespro-
ken zou de gehele zorgsector helpen. Beleid gericht op
zeer strakke regulering (bescherming) van tijdelijk werk
en behoud van de strikte bescherming van regulier
werk leidt echter tot verslechtering van de werkkansen
vooral voor jongeren. Doordat die jongeren in de zie-
kenhuizen hard nodig zijn114, zouden zieken huizen hier
per regio afspraken over moeten maken.
Jong versus oudIn de zorg is de populatie over het algemeen ouder dan
in andere sectoren, in de ziekenhuizen bestaat echter
ook een groot aandeel jongeren. Zoals uit onder-
staande tabel blijkt loopt het aantal jongeren echter al
jaren achteruit en het aantal ouderen op. Leeftijd en/of
levensfase beleid kent nog weinig concrete invulling.
Wel is er ouderenbeleid in ziekenhuizen, dat zich met
name richt op de afbouw van bepaalde taken (waaron-
der nachtdienst), veelal vindt deze in afstemming met
collega’s op een afdeling plaats. Langer doorwerken,
zoals door de overheid bepaalt door het verhogen van
de pensioengerechtigde leeftijd lijkt vooralsnog ver
weg, daar 62 de gemiddelde leeftijd is waarop mensen
in het ziekenhuis uittreden. Nieuwe regels en of het
veranderen van opgebouwde rechten, richting de toe-
komst, zal dan ook goed afgestemd moeten worden.
Daarnaast moet levensfasebeleid beter aansluiten bij
het cohort jonge versus oudere werknemers en moet er
aandacht zijn voor redelijke alternatieven wanneer
demotie wordt toegepast. Aandacht voor de vitale
werkvloer als ge zamenlijke verantwoordelijkheid is
hierbij iets waar ziekenhuizen meer aandacht aan moe-
ten besteden.
Aandeel HBO/MBOWanneer de samenstelling van personeel er anders uit
(moet) komen te zien, is het noodzakelijk de instroom
en uitstroom alsmede de mogelijkheden voor door-
stroom goed in kaart te brengen. De contracten met de
verzekeraar zijn hiervoor ook van belang, alsmede de
zorgzwaarte van patiënten. Het aandeel van onder-
steunend personeel moet ook duidelijk zijn hierin,
vooral wanneer meer technische (arbeidsbesparende)
mogelijkheden hun intrede doen. Dit vraagt om onder-
zoek en afstemming met (regionale) partijen.
4. ARBEIDSVOORWAARDEN EN CAO Voor de inrichting van de cao en de mogelijkheden hier-
binnen geldt dat er meer aandacht moet zijn over wat
personeel in de zorg mag kosten en welke handelingen
nog noodzaak zijn voor het welzijn van de patiënt
AANTALLEN OUDEREN EN JONGEREN IN ZIEKENHUIZEN EN UMC’S VOOR ALLE PROVINCIES AANTAL WERKNEMERS AANDEEL 35- [%] AANDEEL 55+ [%] 2012 2013 2014 2012 2013 2014 2012 2013 2014Groningen 16.270 16.800 16.680 31,8 31,9 30,7 18,6 19,7 21,1
Friesland 11.340 11.260 11.240 28,8 27,8 27,3 17,6 19,1 20
Drenthe 7.930 7.890 7.500 27 26,5 25,2 19,5 21,1 22,1
Overijssel 16.700 16.590 16.520 29,6 28,9 28,3 17,3 18,5 19,6
Flevoland 2.980 2.840 2.830 27,8 25,9 26,5 17,9 20 20,3
Gelderland 35.500 35.540 35.340 30,4 30,2 28,4 18 19,2 21,1
Utrecht 24.000 23.340 23.300 36,5 35,1 33,9 16,6 17,9 19,1
Noord-Holland 48.440 45.920 45.850 31,4 30 29,6 18,5 20 21,2
Zuid-Holland 62.000 61.180 60.030 34,6 33,7 33,1 17 18,2 19,5
Zeeland 5.240 4.870 4.990 23,6 23,8 21,7 19,7 21,3 23,7
Noord-Brabant 34.370 33.810 33.550 30,8 30,3 29,5 17,1 18,4 19,5
Limburg 21.430 21.720 21.840 29,8 29,5 29,2 17,9 19,3 20,7
Bron: SSB van CBS, PGGM en jaarverslagen Academische ziekenhuizen; bewerkt door Kiwa Carity, 2016.
114 Dynamiek op de Nederlandse arbeidsmarkt, Redactie: Katja Chkalova (CBS), Anneke Goudswaard (TNO), Jos Sanders (TNO), Wendy Smits (CBS), Ronald van der Bie (CBS), Centraal Bureau voor de Statistiek, Den Haag/Heerlen/Bonaire, 2015 (hfd 5.5).
46 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
(doorbehandelen gebeurt nu bijna standaard). Wanneer
er meer hbo personeel komt, kost dit dan meer? Nu
niet, maar wanneer zowel functie- als taakdifferenti-
atie worden toegepast, moet dit opnieuw bekeken
worden. Wanneer minder functies overblijven en
functiedifferentiatie doorgevoerd wordt, dan biedt dit
mogelijkheden voor de hernieuwde inschaling van
beter (duurder evt.) personeel.
Daarnaast zullen ziekenhuizen moeten aansluiten bij de
24-uurs economie en in het licht hiervan zal ook iets als
de onregelmatigheidstoeslag (ORT) nader moeten
worden bekeken. De loonschalen en beloning moeten
beter worden ingezet, functiewaardering vindt vaak nog
zonder daadwerkelijke beoordeling van prestaties plaats
en is onhoudbaar richting toekomst. Zaken die zijn over-
eengekomen in de cao moeten tot meer tastbare
resultaten leiden in afstemming met regionale partijen.
Om in de toekomst rechtszekerheid aan werknemers te
kunnen blijven bieden, zonder enorme loonstijgingen
(die kunnen alleen als arbeidsproductiviteit stijgt), is
het nodig te investeren in de kwaliteit van al het
personeel (ook flex-medewerkers). Voor zowel zieken-
huizen als UMC’s geldt dat investeren in de regio nodig
is om ook in de toekomst voldoende talent binnen te
halen. Nieuwe concepten van beloning moeten daarom
onderzocht worden (of putten uit bestaand onderzoek),
bijvoorbeeld beloning op basis van inzetbaarheid en
een betere afstemming van prestaties en loon van
werknemers.
Daarnaast is aandacht voor cultuur van groot belang en
moet de solidariteit niet alleen gelden voor mensen die
al lang in dienst zijn, maar ook voor jongeren. Korte ter-
mijnplanning is hierbij niet mogelijk: er moet vooruit
gekeken worden door ziekenhuizen. Zekerheid moet
anders ingevuld worden door aandacht te schenken
aan leren (levenslang) en bewustzijn omtrent de ver-
antwoordelijkheid voor de eigen loopbaan te verhogen.
Omdat de arbeidsmarkt er niet in alle regio’s hetzelfde
uitziet, zouden regionale afspraken tot verschillen
kunnen leiden. Die zijn er voor lonen nu ook al, hierover
moet op inhoud (bijv. prestaties) een hernieuwde dis-
cussie plaatsvinden.
Het denken over de benodigde arbeidsvoorwaarden
moet veelal komen vanuit de soort zorg die het zieken-
huis wil/kan leveren, de mensen die hiervoor nodig zijn
en dus de samenstelling van teams en vervolgens de
arbeidsvoorwaarden die hierbij passen. Het vooraf
vaststellen van voorwaarden voor alle werknemers,
kan vanuit één kader, maar er moet ruimte zijn voor
afwijken (vanuit de inhoud).
5. AANDACHT VOOR ONTWIKKELING EN MOBILITEIT VAN MEDEWERKERSZiekenhuizen moeten zich bewust worden van hun plek
op de arbeidsmarkt (in de regio) en de competenties die
medewerkers nodig hebben. De rol van de OR is hierin
van belang, alsmede dat van O&O fondsen (stAZ). De
afspraken kunnen terugkomen in de cao alsmede in
specifieke projecten.
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 47
Deel 3 – Trends en onzekerheden
• Langer blijven werken moet organisatie wel zelf
stimuleren, want bij sommige ziekenhuizen en UMC’s
willen mensen wel ander werk doen maar daar wordt
het niet gestimuleerd.
• Gebruik prognoses en cijfers van de arbeidsmarkt.
• Welke mensen heeft het ziekenhuis in huis en wat
zijn de cijfers rondom in- uit- en doorstroom?
De zorg kent een relatief lage interne mobiliteit (door-
stroom bij dezelfde werkgever) in vergelijking met
andere sectoren. De meeste wisselingen van baan
vinden plaats bij een andere werkgever in de eigen
sector. De conjunctuur heeft niet zozeer invloed op de
productie van de zorgsector, maar wel op de mobiliteit
op de arbeidsmarkt. De uitstroom naar werk buiten de
sector ligt net iets hoger dan het landelijke gemiddelde
wanneer er sprake is van een opgaande conjunctuur
(Beretty, Zandvliet, Spijkerman & De Koning, 2009 115).
Wanneer de economie zich weer herstelt en de con-
currentie om personeel met andere arbeidsmarkt-
sectoren toeneemt, is de zorg kwetsbaar.116
Instroom, door-en uitstroomHoeveel jonge werknemers verlaten jaarlijks de organi-
satie? Hoeveel schoolverlaters treden elk jaar in
dienst? Personeelsplanning wordt vaak vooral met de
externe arbeidsmarkt in verbinding gebracht (Evers,
Van Laanen & Sipkens, 1993). Doordat organisaties
gevolgen van ontgroening en vergrijzing gaan onder-
vinden is ook het onderzoeken van de interne arbeids-
markt relevant. Een goed functionerende interne
arbeidsmarkt kan een rem zijn op de uitstroom.117
115 Uitstroom van personeel onder de loep. Arbeidsmarkt voor zorg en welzijn in Noord-Nederland, ZorgpleinNoord Ellen Offers, Haren, oktober 2009.
116 Van reageren naar anticiperen Strategische Personeelsplanning voor de Zorg, ZorgpleinNoord, Lotte Speelman, Haren, november 2010.117 Ibidem 118 Verslag dialoogbijeenkomsten arbeidsmarkt gezondheidszorg, SER bijeenkomst maart 2016.
INPUT VANUIT INTERVIEWS
Uit de interviews komt vooral naar voren dat er
ondanks de stappen die nu al gezet worden, nog veel
werk gedaan moet worden. Levenslang leren wordt
door veel respondenten benoemd als een thema voor
de toekomst. Daarnaast moet er op initiële scholing,
aansluiting van scholing en doorscholing alsmede het
kennisniveau van personeel steviger worden ingezet.
Het is, zo merken respondenten op, lastig om goed
gekwalificeerd personeel te vinden vooral door de
uitstroom van ouderen en de daling van instroom van
jongeren.
Er ontbreekt structurele investering voor levenslang
leren en over de gehele linie moeten ziekenhuizen
meer investeren in individuele scholing van mede-
werkers (faciliteren). Duurzaamheidsbeleid of een
uitgebreid ouderenbeleid is nergens een thema. Wel
is er overal een beleid gericht op de afbouw van het
aantal uren dat oudere werknemers werken en is er
aandacht voor gezond leven, zij het lang niet overal
in dezelfde mate en voldoet het niet aan de beno-
digde aandacht die eenieder dit onderwerp toedicht.
Wanneer respondenten gevraagd wordt naar de
samenwerking op arbeidsmarktgebied, wijzen zij op
de samenwerking met andere ziekenhuizen en de
inzet van personeel (geringe mate) over en weer. Er
wordt nog amper, op een paar initiatieven na
(Rotterdam zorgt) samengewerkt in de regio en er is
bovendien geen regionaal ontwikkelingsbudget voor
dit soort zaken. Samenwerking met de arbeidsmarkt-
fondsen moet op de agenda, evenals samenwerking
met de organisaties in de keten.
Mogelijke oplossingenAandacht voor sociale innovaties zou kunnen bijdra-
gen aan nieuwe manieren van organiseren op de
arbeidsmarkt, daarnaast is een onderbelicht thema
‘psychosociale belasting’, iets waar ook Pauline
Meurs aandacht voor vroeg tijdens haar bijdrage aan
de dialoogbijeenkomsten arbeidsmarkt gezondheids-
zorg van de SER in maart 2016.118 Dit thema staat nu
te weinig op de agenda en vanwege zowel werkdruk
(huidige en toekomstige) en de zwaarte van het werk
(complexe patiënten) is het belangrijk dat hiervoor
aandacht komt (veel verzuim vanwege deze vorm
van belasting).
Andere zaken die de respondenten graag zouden
zien, zijn een vergroting van het urgentiebesef,
48 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Deel 3 – Trends en onzekerheden
E. NIEUWE VORMEN VAN ORGANISEREN /ORGANISATIES
1. INTRODUCTIE Zoals blijkt uit hoofdstuk 3.5A zijn ziekenhuizen en
UMC’s nu al druk bezig met de hernieuwde inrichting
van hun portfolio. Dit betreft in veel gevallen ook
(nieuwe) samenwerkingsverbanden in de keten (andere
zorginstellingen, huisartsen, verzekeraars). Welke
“goede“ voorbeelden zijn er momenteel (2016) en wat
kan ervan geleerd worden? In dit hoofdstuk komen een
aantal voorbeelden naar voren die aangeven hoe
nieuwe voorbeelden tot uiting komen.
2. NIEUWE VORMEN VAN ORGANISEREN IN NEDERLANDBernhoven ziekenhuisBernhoven is een algemeen regionaal ziekenhuis te
Uden in Brabant. Het ziekenhuis is een fusieproduct van
het Sint-Anna Ziekenhuis te Oss en het Sint-Joseph
Ziekenhuis te Veghel. In 2013 is het ziekenhuis verhuisd
naar Uden. Op het voormalig ziekenhuisterrein in Oss is
aandacht voor regionale samenwerking en een ver-
beterd inzicht in de vraag (zorgvraag), om zo de plan-
ning beter te laten aansluiten. Het grotere plaatje
dat respondenten wensen te bereiken is een visie op
de loopbaan van de toekomst in de zorg, dat door
ziekenhuizen samen met instellingen in de regio op
de kaart wordt gezet. Ze zouden hierbij graag zien
dat de OR en de VAR duurzaamheidsbeleid en SPP
agenderen en dat beroepseer onderdeel wordt bin-
nen het SPP (cultuur).
Mogelijkheden FNV:• Draag bij aan het urgentie besef omtrent een SPP.
• Draag goede voorbeelden uit. Hoe gaat Bernhoven
bijvoorbeeld om met SPP en hoe ziet hun nieuwe
manier van werken eruit (gedragen verantwoor-
delijkheid)?119
• Ontwikkelen nieuwe visie op arbeid/werk die je in
de zorg kan inzetten (beleid). Vertaal deze op
ziekenhuisniveau naar onderwerpen als flexibili-
teit, duurzaamheidsbeleid, cultuur, in- en uitstroom
en aansluiting vraag en planning personeel (vooral
het hoe is gewenst). Ontwikkel dit samen met
regionale arbeidsmarkt en werkgever partijen,
brancheorganisaties en de ziekenhuizen en zet
goede voorbeelden uit Nederland en het buiten-
land in. Ga op inhoud het gesprek aan en niet op
basis van tegenstellingen (wij-zij).
• Ontwikkel een visie op loopbaan in zorg (moet toe-
komstbestendig ingericht worden) en blijf niet aan
het oude vasthouden, voer desnoods twee-sporen
beleid. Ga in gesprek met jonge verpleegkundigen
en artsen over hoe zij hun loopbaan zien. Zoek een
optimum tussen flexibilisering en de plek van werk
hierbinnen (een tijdelijk contract kan ook 3 jaar
zijn, zo geef je jonge mensen de kans om te
groeien, maar kan het ziekenhuis wel beperkte
risico’s aangaan).
• Beroepseer en cultuur als onderdeel binnen SPP
– dit is nu geen onderdeel.
• Ga in gesprek met de OR en VAR om met hen samen
duurzaamheidsbeleid en beter SPP te agenderen.
• Tegenkracht blijven organiseren door goede
samenwerkingsverbanden op te bouwen met – o.a.
vanuit St. Beroepseer/ zo werkt NL. Focus moet
zijn op werk i.p.v. banen (te krampachtig en te regi-
onaal verschillend) – mobiliteit moet op de agenda.
• Sluit op inhoudelijke onderdelen aan vanuit de
eigen visie bij regionale initiatieven die de arbeids-
markt op vernieuwende wijze stimuleren, zoals het
zorgpact.120
• Kijk eens naar het rapport over waarde van werk121
en hoe de FNV hier mee om kan gaan.
• Inhoudelijke kennis cao bijv. over werkingssfeer en
gevolgen pensioenaanspraak ligt bij de bond, ga
hiermee aan de slag (kennispartner). Naar wie toe?
• Cao zorg en welzijn was er vroeger 1, dat is nu
weer actuele discussie.
• Ga na hoe je op meso niveau kan aansluiten bij
vraagstukken vanuit impact arbeidsmarkt in de
regio (ziekenhuizen zijn vaak zeer grote werk-
gever).
119 Zie hiervoor o.a.: https://www.bernhoven.nl/over-bernhoven/toekomstbestendige-zorg-voor-de-regio/. 120 Meer informatie is te vinden op: https://zorgpact.nl/. 121 De waarde van werk, Vakmanschap, professionaliteit en de vakbeweging, uitgave nr. 8 Wetenschappelijk bureau voor de vakbeweging,
Saskia Boumans, 2015.
vervolg Input vanuit interviews
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 49
Deel 3 – Trends en onzekerheden
een polikliniek achtergebleven om chronisch zieke
patiënten in de regio Oss dichtbij zorg te kunnen te
bieden. Naast het ziekenhuis is er ook een kliniek, de
Berne Kliniek, dit is een privékliniek waar mensen
terecht kunnen voor dermatologie en plastisch chirurgie.
Om de kwaliteit en de betaalbaarheid van de zorg in
balans te houden is het Bernhoven een aantal jaar
geleden gestart met een nieuwe aanpak in het organi-
seren van de zorg waarbij zorgkosten gereduceerd wor-
den, juist door in te zetten op kwaliteit. Betere zorg
door minder zorg, is zinnige zorg, zo luidt de slogan.
Een voorbeeld van zinnige zorg is: de campagne “drie
goede vragen“, die zij samen met de Nederlandse
Patiënten Consumenten Federatie (NPCF) en de
Federatie van Medisch Specialisten (FMS) gestart is.
Doel van de campagne is patiënten én zorgverleners te
helpen om de communicatie tussen arts (of andere
zorgverlener) en patiënt te verbeteren. Door de patiënt
erop te wijzen om de juiste vragen te stellen komt de
dialoog tussen behandelaar en patiënt op gang.
Die drie vragen luiden: Wat zijn mijn mogelijkheden?
Wat zijn de voor- en nadelen van die mogelijkheden?
Wat betekent dat in mijn situatie?
“Artsen en verpleegkundigen doen absoluut hun best
om de patiënt goed te informeren over hun behande-
ling en alles wat daarmee te maken heeft,” zegt kinder-
arts Inge Blokzijl. “Toch gaat het nogal eens onbedoeld
mis in de communicatie tussen zorgverlener en patiënt.
Meer dan 90% van de patiënten wil graag in gesprek
met de dokter mee beslissen en toch geeft 60% aan
dat dat onvoldoende gebeurt, dat niet alle vragen
gesteld kunnen worden. Wat er vaak gebeurt is dat een
patiënt heel veel informatie krijgt over diagnose en
behandeling, soms doorspekt met moeilijke medische
termen en als de patiënt dan thuis is, blijkt dat maar
een fractie van die informatie is blijven hangen. Het
punt is dat we wel informatie geven, maar informatie
geven is geen dialoog. Bij een dialoog is sprake van een
gesprek, van wederzijdse communicatie.”122
Samenwerking gezondheidscentrum HoutenIn Houten is al jaren sprake van een groots opgezet
samenwerkingsverband tussen ziekenhuis, eerste lijn,
thuiszorg, apotheek en diagnostische centra. Dit initia-
tief geheten “”zorg in Houten” bundelt gezondheids-
centra en andere professionals in Houten. Het
samenwerkingsverband ontwikkelt met elkaar proto-
collen en zorgprogramma´s om de behandeling van
chronische ziekten zoals diabetes, COPD, hart- en vaat-
ziekten, angst en depressie te verbeteren. Om te blij-
ven voldoen aan de zorgvraag ziet Zorg in Houten de
meerwaarde in samenwerking.
Specialisten spreekuur Maastricht – Blauwe zorgBlauwe Zorg is een van de projecten in Maastricht-
Heuvelland met zorgverzekeraar VGZ, Huis voor de
Zorg en MUMC+ om de kosten van de zorg efficiënter te
maken. Het project dient ook als proeftuin, op aanwij-
zing van VWS. Het idee erachter is de zorg voor ieder-
een toegankelijk houden, niet alleen nu maar ook in de
toekomst. En dan niet door minder zorg te leveren,
maar door met name de zorg op een andere manier in
te richten.123
Het idee van Blauwe Zorg is gebaseerd op twee basis-
principes, namelijk aanpassingen in de organisatie van
zorg en gedragsverandering bij zowel zorgaanbieders
als patiënten. Bij aanpassing van de organisatie van
zorg gaat het onder andere over betere samenwerking
tussen de verschillende zorgverleners bij de zorg voor
chronisch zieken. Bijvoorbeeld door de patiënt meer
centraal te stellen en zorg op maat aan te bieden. Je
kunt hierbij denken aan de zorg rondom diabetespati-
enten. Er is uit eerdere ervaringen gebleken dat hier-
door de kwaliteit toeneemt terwijl de kosten kunnen
dalen. Een ander voorbeeld is dat de medisch specialist
vaker dan nu, samen met de huisarts de patiënt
behandelt. Een dergelijke behandeling kan in sommige
gevallen in plaats van in het ziekenhuis ook in de huis-
artsenpraktijk worden uitgevoerd. Dit gebeurt op de
stadspoli. Een derde voorbeeld is gerichte interventies
in de eerstelijnsdiagnostiek, waardoor er minder onder-
zoeken onnodig dubbel worden gedaan.
Nooit af “beweging“Martijn Aslander en Erwin Witteveen beschrijven in hun
boek “Nooit af” dat we midden in een gigantische
transitie zitten. Zij verwijzen hierbij naar de stelling
van Jan Rotmans: “we leven niet in tijdperk van veran-
dering, maar in een verandering van tijdperk”.
Kernwoorden van dit nieuwe tijdperk: schaarste is
voorbij, alles is met alles verbonden en op bijna alle ter-
reinen van het menselijk doen en laten zullen er andere
‘vormen’ (moeten) gaan ontstaan.
122 Ontleent aan de website over het project Bernhoven. Online te vinden op: http://www.bernhoven.nl/actueel/nieuwsoverzicht/nieuwsarchief/2015/algemeen/kinderarts-inge-blokzijl-3-goede-vragen-maakt-de-zorg-beter-voor-patient-en-arts/.
123 Ontleent aan de website over het project Blauwe zorg. Online te vinden op: http://www.zio.nl/home/blauwe-zorg/.
50 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Deel 3 – Trends en onzekerheden
Dit komt terug in de beweging die Aslander opgericht
heeft: Permanent beta. Permanent beta houdt in dat
we in een wereld terecht zijn gekomen waarin constant
gesleuteld wordt aan ‘software’ programma’s. De beta
versies van toen hebben inmiddels een permanent
karakter gekregen. Er zal nooit meer een moment zijn
dat een softwarepakket klaar en af is. In zijn ogen
bevindt alles wat zich in onze samenleving afspeelt in
een permanente verandermodus. Elk moment kan én
zal er ‘iets’ veranderen aan met waar je mee bezig bent.
Dat is lastig. Erg lastig, maar tegelijkertijd spannend. En
onvermijdelijk. Mensen die uitroepen dat binnenkort
alles weer normaal zal zijn, hebben het volgens Martijn
en Erwin niet begrepen. Zijn in mijn beeldspraak de
dinosauriërs van onze tijd. Leven nog in de twintigste
eeuw. Waarin sommige ‘dingen’ wel af waren. Sterker:
in die tijd was alles erop gericht om dingen netjes af te
handelen. Klaar te maken. Om vervolgens een ander
project te gaan afwerken. Van het ene ‘af’ naar het
andere. Dit komt ook terug in de visie die Aslander
heeft ten aanzien van werken en organiseren. Hierover
schreven ze in 2010 een boek: Easycratie: de toekomst
van werken en organiseren. Waarin ze toen al ongeveer
hetzelfde beweerden, verslag deden van wat zij om
zich heen zagen gebeuren. Hun centrale stelling is nu
dat we ons allemaal zullen moeten gaan realiseren, ons
erbij neerleggen dat de meeste dingen om ons heen
‘nooit af’ zullen zijn. Alles stroomt. Verandert continue.
Nooit rust. Nooit klaar. Nee, je zult in de eenentwintig-
ste eeuw moeten leren leven met de zekerheid dat
bijna alles continue onzeker zal zijn. In een tussenfase
zit. Dat dagelijks zekerheden onderuit geschopt
kunnen, ja zullen worden. Dat vergt een compleet
andere mindset. Veel zaken die we nu nog als vanzelf-
sprekend aannemen zullen op de schop (moeten)
worden genomen. We zullen allemaal betrokken
worden bij deze kantelingen. Deze transities.
Disruptieve oprispingen.124
Uit het volgende citaat blijkt dat er ook in de zorg veel
is om over na te denken: “De meeste organisaties gaan
ophouden te bestaan. Ze zijn te dom, te traag, te duur,
te log, het lerend vermogen is ontzettend traag. We zit-
ten in een netwerksamenleving en in een informatie-
samenleving en als je die samenvoegt, dan krijg je de
Nieuwe Renaissance.
() Maar hoe gaan we dat dan opnieuw organiseren? Ho,
wacht! Er is nog een hele stapel nieuwe puzzelstukjes
in aantocht. De ontwikkelingen gaan nu zo snel, dat
het ondoenlijk is om daar beleid op te maken en een
strategie uit te stippelen. We moeten gaan aan-
klooien en gaan uitproberen. Dat is de enige
manier.“125
3. INTERVIEWS
De voorbeelden zoals hierboven verwoord kwamen
aan bod in de interviews, daarnaast hebben een aan-
tal geïnterviewden mogelijkheden aangedragen voor
de FNV om anders te organiseren c.q. samenwerking
aan te gaan om ervoor te zorgen dat huidige knel-
punten op de arbeidsmarkt beter belicht worden.
Vele respondenten gaven aan dat de FNV zich vooral
moet houden bij aandacht voor de arbeidsmarkt en
vanuit daar ziekenhuizen en werknemers moet
ondersteunen en met branchepartijen moet samen-
werken om gezamenlijk oplossingen te vinden.
Mogelijkheden FNV:• Kritisch zijn ook naar hoe men meer kan aansluiten
bij wat ziekenhuizen willen?
• Nadenken over hoe het anders kan.
• Kennispartner – echt weinig kennis over cao in de
markt.
• Meer aandacht voor basisvragen: hoe ziet werk
eruit in een toekomstig ziekenhuis (met een regio-
nale functie, een basiszorg functie en een UMC/
onderzoeks-/opleidingsfunctie) en hoe kan de FNV
hierin ondersteuning/samenwerking/kennisdeling
bieden? Hoe moet een gedegen SPP eruitzien voor
een ziekenhuis?
124 Blog geschreven over de Nooit-af beweging en het boek, Hans van Duijnhoven. Online te vinden op: http://www.transitiontowns.nl/voor-jou-gelezen-bekeken/nooit-af/.
125 Nooit af, pagina 335 Aslander en Witteveen, 2015.
DEEL 4 – SCENARIO’S VOOR DE TOEKOMST
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 51
Deel 4 – Scenario’s voor de toekomst
4.1. INTRODUCTIE
Scenario’s bieden de mogelijkheid de toekomst nader
te onderzoeken en een voorbereiding te treffen op dat
wat komen gaat. Daar de toekomst nooit met zekerheid
te voorspellen is, moeten scenario’s geplot worden
rondom onzekerheden die de meeste impact hebben.
Voor de arbeidsmarkt van de ziekenhuissector zijn dit,
zo blijkt uit literatuur & interviews de personele
samenstelling (aantallen en duurzame inzetbaarheid) in
ziekenhuizen (zorg) van de toekomst en de impact van
technologie (adoptie en impact op arbeid). Deze twee
assen zijn dan ook gebruikt om vier scenario’s te schet-
sen die een mogelijke versie van de toekomstige zie-
kenhuiszorg en arbeidsmarkt laten zien. De personele
samenstelling kan in een strategische personeelsplan-
ning worden vervat en vormt de y-as, de x-as is de
snelheid waarmee technologie126 zich in de ziekenhuis-
sector (adoptiegraad) ontwikkeld.
De scenario’s schetsen als voorlopig eindpunt 2021 en
bij alle scenario’s wordt ingegaan op de ontwikkelingen
op de arbeidsmarkt, de ontwikkeling van de professio-
nal en de plek van ziekenhuizen in de zorgketen.
Daarbij wordt aangegeven welke mogelijkheden in dit
scenario zitten voor de FNV en worden kanttekeningen
en suggesties geplaatst aan de hand van uitkomsten
van de interviews. De suggesties van de klankbord-
groep zijn hierin verwerkt. Onderstaand figuur geeft
een overzicht van de vier scenario’s. Alle vier hebben
ze een titel die de stand van zaken aangeeft omtrent
de twee assen.
4.2. LEESWIJZER
In hoofdstuk 3 tot en met 6 worden respectievelijk alle
vier scenario’s beschreven: En nu verder? (Hfd. 3); De
zorg bouwt voort (Hfd. 4); Zorg van de toekomst (Hfd.
5); Zorg over de toekomst (Hfd. 6). Per scenario wordt
een introductie gegeven, wordt het scenario van de
toekomstige ziekenhuiszorg beschreven, komen de
ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, de ontwikkeling
van de professional en de plek van ziekenhuizen in de
De zorg bouwt voort
Zorg over de toekomst
Zorg van de toekomstDe zorg bouwt voort
Scenario’s voor de toekomst
Technologische ontwikkelingen gaan langzaam
Technologische ontwikkelingen gaan snel
Toekomstbestendig SSP
Onbestendig SSP
Ontwikkelingen komende 5 jaar
1 4
2 3
En nu verder
Figuur 1: Vier scenario’s voor de toekomst van de ziekenhuiszorg in 2021
126 Wanneer van technologie gesproken wordt gaat het, zie ook deel 2 hoofdstuk 5D, over digitalisering en ehealth, alsmede over de inzet van
arbeidsbesparende hulpmiddelen. Nieuwe technologieën die de zorg (inhoudelijk) verbeteren worden hierbij niet bedoeld, alhoewel zij wel degelijk van invloed zijn op de manier van werken, zij bestaan nu al (bijv. ter vervanging van huidige röntgen apparaat een betere versie).
52 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Deel 4 – Scenario’s voor de toekomst
zorgketen aan bod. Vervolgens wordt bediscussieerd
hoe reëel dit scenario is en welke mogelijkheden dit
voor de FNV biedt.
4.3. EN NU VERDER – SCENARIO 1
Scenario 1 kan gebruikt worden als een beginpunt voor
hernieuwd beleid van de FNV en ziekenhuizen. Indien
er geen actie wordt ondernomen door partijen en de
FNV, dan zal zich in de komende jaren een aantal ont-
wikkelingen voordoen. In de huidige ziekenhuismarkt is
er sprake van een veelheid aan machtsblokken: verze-
keraar, UMC’s en grote ziekenhuizen, de overheid en
inspectie voor bepaalde onderdelen, ICT partijen en in
toenemende mate de burger. In de keten is nog weinig
samenwerking waardoor verschuiving van zorg
(rondom de burger thuis) zeer traag gaat en ziekenhui-
zen zich los van elkaar en los van de regionale setting
richten op strategische personeelsplanning (SPP).
Ziekenhuizen zijn vooral druk met financiën, druk op
kwaliteit van zorg en transparantie. Technologie ter
ondersteuning van arbeid en zorg thuis wordt (nog)
amper ingezet, de werkdruk stijgt en er is weinig visie
op hoe de ziekenhuizen richting toekomst om moeten
gaan met andere manieren van werken. Goede voor-
beelden zijn bekend (vooral uit het buitenland). Een
aantal voorbeelden in Nederland laten zien – denk aan
shared saving initiatieven en het Bernhoven ziekenhuis
– dat andere manieren van werken mogelijk zijn.
Vooralsnog is geen grote kentering in anders werken
waarneembaar. Steeds meer wordt duidelijk dat het
huidige systeem geen basis kan bieden voor de uitda-
gingen van morgen. Dit scenario biedt aanknopings-
punten om verder te gaan en bewustwording te vergro-
ten van de onderliggende vraagstukken van de
arbeidsmarkt in de ziekenhuissector.
SCHETS SCENARIO 1Anno 2021 is er nog weinig veranderd. De adoptie van
technologie binnen de ziekenhuisomgeving gaat nog
steeds langzaam, wel nemen steeds meer ziekenhuizen
goede voorbeelden over en draaien pilots met nieuwe
manieren van werken. Doordat de zorg in de keten ver-
schoven is, zijn veel ziekenhuizen kleiner geworden.
Daarnaast is het totaal aantal ziekenhuizen met 35%
afgenomen. Hierdoor hebben veel meer private initia-
tieven (privéklinieken) een kans gekregen en is de groei
van zelfstandige behandelcentra (ZBC’s) groter dan
ooit. Door de samenwerking van deze ZBC’s met keten-
instellingen, leveren zij een deel van het geïntegreerd
zorgaanbod. Hierover hebben zij afspraken met verze-
keraars gemaakt.
Patiënten zijn door de mogelijkheden van technologie
steeds meer thuis gaan meten en ook hier spelen pri-
vate initiatieven op in. Het is in sommige ziekenhuizen
inmiddels iets beter geregeld met de interoperabiliteit
en dit geeft mogelijkheden voor het meebrengen van
eigen apparaten en metingen. Echter de cliënt heeft
nog niet in elk ziekenhuis toegang tot het ECD/EPD en
hier wordt inmiddels door de overheid en verzekeraar
sterk op gestuurd.
De meeste ziekenhuizen werken op een of meerdere
gebieden samen met andere instellingen in de keten en
zorgen er op die wijze voor dat de patiënt in de keten
zorg kan ontvangen. Door de afname van het aantal
ziekenhuizen is een verplaatsing van zorg opgetreden
richting de 1e lijn, de bekostiging loopt echter nog
stroef, alhoewel voor sommige aandoeningen nu
sprake is van ketenzorg (incl. budget). ZBC’s nemen ook
deel aan de ketenzorg. Samenwerking tussen zieken-
huizen is geïntensiveerd, waardoor de concentratie van
zorg (2e lijns) zijn hoogtepunt bereikt heeft. Door de
vermindering van ziekenhuizen is de afstemming met
de UMC’s strakker georganiseerd. Over scholing van
studenten zijn landelijk (per regio) afspraken gemaakt,
waardoor studenten nu rouleren tussen de UMC’s, top-
klinische centra en de algemene ziekenhuizen.
De verzekeraars hebben sinds 2020 met 15% van de
ziekenhuizen die voldoen aan de kwaliteitscriteria
meerjarencontracten afgesloten en daardoor hebben
een aantal ziekenhuizen de eerste stappen kunnen
zetten naar een langere termijn visie voor hun toekom-
stig beleid.
Op sommige gebieden heeft scholing van verpleegkun-
digen en artsen geresulteerd in professionals die goed
kunnen inspelen op de omgang met de nieuwste tech-
nologie en zij beschikken over vaardigheden die aan-
sluiten bij deze technologie (coaching, zorg op afstand
ondersteunen, bevorderen van zelfregie). Degenen met
de meeste kennis werken voornamelijk in private klinie-
ken. Ziekenhuizen werken aan hun SPP, toch heeft
slechts 20% een bestendige strategische personeels-
planning. Dit hangt ook samen met de positie die de
ziekenhuizen in de regio trachten te bewaken. Hun SPP
is vooral gericht op het binnen halen van eigen perso-
neel en niet op samenwerking in de keten. Duur-
zaamheidsbeleid is nog steeds in ontwikkeling, doordat
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 53
Deel 4 – Scenario’s voor de toekomst
meerdere pilots nog lopen is weinig bekend over
methoden die de meeste kans bieden richting de toe-
komst. Bij 20% van ziekenhuizen die hun SPP op orde
hebben is er sprake van regionale afspraken, zij het dat
dit moeizaam van de grond komt.
Het gewenste aandeel HBO-V is niet bereikt, de ver-
houdingen in de meeste ziekenhuizen liggen nu op 60
– 40 (MBO – HBO). Dit hangt samen met de beperkte
uitstroom van scholen, het tekort aan doorstroom in de
ziekenhuizen van MBO’ers en de hogere uitstroom op
de arbeidsmarkt (uit ziekenhuizen naar privéklinieken/
ZBC’s en buiten de sector).
De arbeidsmarkt hangt nog steeds tussen de 0-1%
groei, waardoor een groot deel van de medewerkers uit
de ziekenhuizen richting een andere sector is vertrok-
ken. Er wordt gewerkt aan intersectorale afspraken,
maar die vorderen langzaam.
DE ARBEIDSMARKT 2016 - INTERMEZZODe stAZ gaat nu uit van toekomstige inrichting arbeids-
markt aan de hand van drie onderdelen:
“De fysieke werkomgeving (bricks); de aanwezige tech-
nologie (bytes) en het gedrag en de cultuur in de orga-
nisatie (behaviour)“. De hoofdvormen van het ‘nieuwe’
werken die zij benoemen zijn flexibel werken, zelf roos-
teren en zelf sturen.127
Zelf roosteren en zelf sturen zijn voorbeelden van
arbeidsbesparende hulpmiddelen. Zij kunnen intern bij-
dragen aan een verhoogde flexibiliteit en (mogelijk) pro-
ductiviteit, echter ze dragen niet automatisch bij aan
een betere externe aansluiting naar de (regionale)
arbeidsmarkt. Het is voor ziekenhuizen van belang dat
ze om aan te sluiten bij de zorg van de toekomst, kijken
naar mogelijkheden ter uitbreiding van de flexibiliteit in
de (regionale) arbeidsmarkt én in hun eigen ziekenhuis
(ook binnen de keten). Samenwerking is hierbij de sleu-
tel. Wanneer zorg verschuift en ziekenhuizen kleiner
worden en/of sluiten, zullen de medewerkers moeten
worden ingezet in een ander deel van de keten. Zonder
iedere keer per ziekenhuis apart een oplossing te
moeten zoeken in een lokaal sociaal plan, zou de samen-
werking nu al moeten worden gezocht in de regio en
intersectoraal. Dit zodat instroom, doorstroom en uit-
stroom (binnen en buiten de zorg) leiden tot passende
regionale oplossingen. Cao’s zouden hierop geënt kun-
nen worden, zodat deze de doorstroom binnen de sector
bevorderen. Onderzoek is hiervoor nodig, omdat cijfers
nu veelal niet aansluiten bij de werkelijke situatie in zie-
kenhuizen en niet breed beschikbaar zijn.
DISCUSSIE Wanneer de huidige zorgpraktijk zich doorzet, waarbij
nog (te veel) sprake is van trage ontwikkelingen
rondom technologie (adoptie) en een onderontwikkeld
SPP binnen de ziekenhuizen, dan zal dit niet tot betere
afstemming op de arbeidsmarkt leiden. Een gedeelde
visie op de arbeidsmarkt van morgen is hard nodig, die
zowel zekerheid biedt wat betreft werk en daarbinnen
de adoptie van technologie omarmt. Daarnaast moet de
rol van de verzekeraar veel meer gericht zijn op lang-
durige afspraken, zodat de sector rust krijgt en er
gewerkt kan worden aan een meerjarige beleids-
richting. Dit bekent niet dat plannen voor meerdere
jaren minutieus vastgelegd moeten worden, juist niet.
Maar dat een gedeelde visie moet leiden tot relevante
acties, onderzoek en projecten die daadwerkelijk bij-
dragen aan het inzetten op ketensamenwerking en
bekostiging. Machtsblokken, zowel vanuit verzekeraars
als vanuit ziekenhuizen en ICT partijen moeten worden
ontmanteld en losgelaten om gezamenlijk, per regio en
waar nodig landelijk, vooruit te komen. Kennisdeling en
onderzoek is hiervoor hard nodig, evenals het op de
kaart zetten van HR binnen ziekenhuizen (in afstem-
ming met de keten).
MOGELIJKHEDEN FNVWat betekent het als er niets gedaan wordt aan strate-
gische personeelsplanning en technologie niet
127 Ontleent aan website Stichting Arbeidsmarkt ziekenhuizen (stAZ): http://www.staz.nl/het_nieuwe_werken/het_nieuwe_werken_in_de_zorg.shtml#Flexibel-werken.
54 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Deel 4 – Scenario’s voor de toekomst
geadopteerd wordt? Het zou net als nu kunnen leiden
tot lokale goede initiatieven en ziekenhuizen die de
boel op orde hebben. Maar de gehele arbeidsmarkt de
goede kant op bewegen en samen de huidige en toe-
komstige knelpunten oppakken, vergt meer dan lokale
initiatieven. Grote en bestaande knelpunten die om lei-
derschap, kennisdeling en een visie vragen, moeten
daarom nu worden opgepakt.
Om samen met zowel leden als niet-leden te kunnen
optrekken moet de FNV zich laten zien als kennispart-
ner van de ziekenhuizen op het gebied van cao/kennis
omtrent flexibel werken/ en constructies voor ZZP’ers.
Vanuit inhoudelijk overleg moet de FNV de samen-
werking met partners aangaan op onderwerpen, die
niet meer alleen te tackelen zijn. In het onderzoek
kwam naar voren dat bewustwording van veel zaken
niet of onvoldoende aanwezig is en dit zal prioriteit
moeten krijgen alsmede extra aandacht voor een aan-
tal basiselementen van de arbeidsmarkt in het geheel
en aansluitend meer focus op de arbeidsmarkt van de
ziekenhuissector.
De volgende zaken verdienen (extra) aandacht waar
het de arbeidsmarkt ziekenhuiszorg betreft:
1. Aandacht voor verschillende groepen op de arbeids-
markt;
2. Aandacht voor aansluiting op de arbeidsmarkt van de
toekomst voor scholing van personeel;
3. Doorscholing (omgaan met nieuwe technologie) als
onderdeel van het SPP;
4. Inzet van planningsinstrumenten (regionale) op de
arbeidsmarkt (ontwikkeling Sociale partners arbeids-
marktfondsen) – beter SPP;
5. Inhoudelijke discussie aangaan als kennispartner
over nieuwe werkelijkheid van ziekenhuizen;
6. Inzet voor betere samenwerking in en erkenning van
de (zorg)keten, regionale ondersteuning van en aan-
sluiting bij werkgeversorganisaties (voor inhoude-
lijke afstemming).
4.4. DE ZORG BOUWT VOORT – SCENARIO 2
Scenario 2 laat een eerste ontwikkeling in de goede
richting zien. Technologie adoptie is door ziekenhuizen
in ontwikkeling, waardoor zorg dichterbij de patiënt
georganiseerd wordt en er verschuiving van zorg heeft
plaatsgevonden. Dit heeft grote gevolgen voor de
arbeidsmarkt, professionals werken nu niet alleen nog
maar in het ziekenhuis, maar werken als onderdeel van
de keten en worden ook dikwijls buiten het ziekenhuis
ingeschakeld. Dit vraagt van zowel de FNV als zieken-
huizen een andere werkwijze. Regionale afspraken tus-
sen bonden en werkgeverspartijen hebben ervoor
gezorgd dat de lokale arbeidsmarkt zoveel mogelijk
kansen biedt aan professionals om in de keten hun
werk te doen. In sommige regio’s zijn de ziekenhuizen
hierbij aangesloten. Ziekenhuizen, UMC’s en ICT par-
tijen werken hard aan landelijke afspraken, in sommige
regio’s loopt dit zo goed dat de gegevens van de pati-
ent door de gehele keten gedeeld kunnen worden.
Verzekeraars kopen inmiddels ketenzorg in, wat de ver-
dere verplaatsing van zorg bevordert. Om duurzame
inzetbaarheid binnen de ziekenhuizen te verbeteren en
jongeren een kans te geven om in te stromen, worden
pilots door het gehele land gedraaid met 100-90-80
regelingen.128 Dit betekent dat oudere werknemers
100 % pensioen ontvangen, 90% loon en 80% werken.
Door verder onderzoek en investering door o.a. O&O
fondsen wordt gekeken naar verbeterde kansen voor
doorstroom op de gehele arbeidsmarkt van de zorg van
oudere werknemers, om zo de krimp in ziekenhuizen en
de groei in de 1e lijns en ouderenzorg op te vangen. Dit
scenario biedt aanknopingspunten om te laten zien dat
de uitbouw van voorbeelden en de inzet van techno-
logie leiden tot andere verhoudingen op de arbeids-
markt van de ziekenhuissector. Zij vragen om een
ander beleid, aandacht voor scholing en nieuwe model-
len voor de verdeling en inzet van professionals.
SCHETS SCENARIO 2Anno 2021 is er sprake van een behoorlijke mate van
adoptie van technologie binnen de ziekenhuisomge-
ving. Patiënten brengen hun eigen apparaten én metin-
gen mee en hebben in elk ziekenhuis toegang tot het
ECD/EPD. Er is meer contact op afstand met de patiënt.
Tussen ziekenhuizen bestaan nog wel grote verschillen
wat betreft het adoptie niveau van deze technische
middelen, zo werkt niet overal de afstemming tussen
apparaten van de patiënt en het ziekenhuis even goed
en is er nog maar mondjesmaat sprake van standaardi-
satie. Scholing van verpleegkundigen en artsen heeft
na meerdere jaren geresulteerd in professionals die
goed kunnen inspelen op de omgang met de nieuwste
technologie en zij beschikken over vaardigheden die
aansluiten bij deze technologie (coachend, zorg op
128 Deze regeling is afgesloten in het kader van het generatiepact onder de huidige CAO ziekenhuizen (2014-2016).
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 55
Deel 4 – Scenario’s voor de toekomst
afstand ondersteunend, bevordering zelfregie). Zieken-
huizen hebben gewerkt aan het afstemmen van hun
personeel op de vraag van patiënten en zodoende
heeft inmiddels 50% van de ziekenhuizen een besten-
dige strategische personeelsplanning.
Duurzaamheidsbeleid is in ontwikkeling en de eerste
resultaten zijn behaald met landelijke experimenten op
het gebied van 100-90-80129 regelingen. Door het suc-
ces- meer jongeren stromen in en meer ouderen stro-
men door naar andere delen van de zorg - zijn er gelui-
den om deze regeling verplicht door te voeren in alle
ziekenhuizen.
De meeste ziekenhuizen werken op een of meerdere
gebieden samen met andere instellingen in de keten en
zorgen er op die wijze voor dat de patiënt soepel door de
keten heen zorg kan ontvangen. Doordat er zorg in de
keten verschoven is, zijn er minder ziekenhuizen. Het
totale aantal ziekenhuizen is met 20% afgenomen. Er
zijn meer contractuele afspraken met ZBC’s dan voor-
heen, waardoor hun aanbod in volume is toe genomen.
De verzekeraars hebben sinds 2019 met alle zieken-
huizen die voldoen aan de kwaliteitscriteria meerjaren-
contracten afgesloten (80%) en daardoor hebben veel
ziekenhuizen inmiddels een lange termijn visie en
beleid uitgestippeld. De ziekenhuizen zijn in 2020
gestart met de eerste stappen van hun toekomst
bestendig beleid.
De ziekenhuizen die hun SPP op orde hebben, hebben
regionale afspraken gemaakt, om zo hun personeel
meer mogelijkheden te kunnen bieden. Sommige werk-
nemers zijn in de 1e lijn gaan werken, terwijl andere
worden ingezet bij een consult wanneer dit nodig is. Er
is samenwerking tussen gezondheidscentra en zieken-
huizen en initiatieven zoals spreekuur van de medisch
specialist in het gezondheidscentrum zijn landelijk
opgepakt. De arbeidsmarkt laat een lichte groei van
2,5% zien in werkgelegenheid, na meerdere jaren van
0-1% groei. Om ervoor te zorgen dat goede initiatieven
snel verspreid worden zijn er intersectorale afspraken
gemaakt, waardoor uitstroom nu opgevangen kan
worden met de inzet (soms tijdelijk) van medewerkers
in een andere sector en goede voorbeelden op de
arbeidsmarkt gedeeld worden.
Het aandeel HBO’ers is gestegen tot 65%, waardoor
andere manieren van werken nu daadwerkelijk mogelijk
zijn. Een deel van de MBO’ers is intern doorgestroomd
door gerichte scholing en door de aanvullende investe-
ring op scholing vanaf 2017 zijn er meer studenten
afgestudeerd (HBO). Daarnaast is de uitstroom beperkt
door te investeren in scholing (ook op ICT gebied) en
cultuur (beroepseer projecten) waardoor de sector
weer een betere naam heeft gekregen. Door de daling
van het aantal ziekenhuizen worden meer mede-
werkers ingezet in de zorgketen. Hiervoor zijn tussen
ziekenhuizen en 1e lijns instellingen afspraken wat
betreft de flexibele (vraag) inzet van dit personeel. Zij
zijn in dienst van het ziekenhuis op basis van nieuwe
contracten die hen een vast aantal uren biedt, maar
wel door middel van flexibele inzet in de regio (ofwel 2e
of 1e lijns). Er zijn meerdere projecten waar ook geke-
ken wordt of de inzet van HBO/MBO personeel op basis
van dezelfde constructie ook kan plaatsvinden in de
wijk. De eerste geluiden zijn positief, er lijkt hierdoor
een nog meer geïntegreerde afstemming naar de vraag
mogelijk te zijn.
De uitstroom van ziekenhuizen is vanaf 2017 nader
onderzocht en op basis daarvan is per regio gekozen
voor een aanpak die vanaf 2020 is ingezet. Het betreft
de inzet van focusgelden voor specifieke lokale knelpun-
ten. Landelijk hebben de O&O fondsen en de stAZ geld
gestoken in projecten rondom cultuur verbetering, door-
scholing, doorstroming en onderzoek naar manieren om
ouderen effectiever te betrekken bij de arbeidsmarkt –
dit betreft onderzoek naar duurzame inzetbaarheid en
inzet van arbeidsbesparende middelen.130 Daarnaast
hebben ziekenhuizen hun kennis gebundeld rondom ICT
en investeren algemene ziekenhuizen en UMC’s nu
129 Deze regeling is afgesloten in het kader van het generatiepact onder de huidige CAO ziekenhuizen (2014-2016). 130 Ruimte voor arbeidsbesparende innovaties in de zorg Door slimmer werken meer kwaliteit met minder mensen, RVZ Den Haag, 2010.
56 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Deel 4 – Scenario’s voor de toekomst
– waar mogelijk – samen in projecten ter verbetering van
interoperabiliteit en ondersteuning thuis (op afstand).
DISCUSSIE In dit scenario zijn de bestaande machtsblokken, zowel
vanuit verzekeraars als vanuit ziekenhuizen en ICT
partijen deels losgelaten om gezamenlijk, per regio en
waar nodig landelijk, vooruit te komen. Kennisdeling en
onderzoek wordt ingezet, daarnaast is door ziekenhuis
geïnvesteerd in SPP en scholing, alsmede duurzame
inzetbaarheid van personeel (soms in afstemming met
de keten). Door langdurige afspraken met verzekeraars
is het voor ziekenhuizen beter mogelijk lange termijn
beleid uit te stippelen met behulp van het SPP dat hier-
mee een meer centrale rol is gaan spelen; lange-termijn
investeringen zowel in medewerkers als investeringen
(ICT) worden in dit kader uitvoerbaar. Door op de
arbeidsmarkt breder te kijken kunnen professionals
beter ingezet worden (soms intersectoraal) en is er
sprake van werkzekerheid. Gezamenlijke projecten,
onderzoek en kennisdeling biedt in dit scenario voor
veel knelpunten een oplossing. Het systeem blijft in
veel gevallen knellen, maar het is mogelijk wanneer er
naar gezamenlijke doelen wordt gestreefd om de zorg
dichter bij de burger te organiseren en de professional
daarin te zetten waar hij nodig is.
MOGELIJKHEDEN FNVEen dergelijk scenario vergt veel werk, maar biedt veel
mogelijkheden voor de FNV. De FNV heeft veel kennis
van de verhoudingen in de markt en kan zowel landelijk
als regionaal als kennispartner optreden wat betreft
nieuwe werkwijzen en pilots om aldus regio’s te onder-
steunen bij haar gezamenlijke doelstellingen. Waar
deze nog niet bestaan (zie scenario 1) of een ieder de
strijd alleen dreigt aan te gaan (scenario 4) kan de FNV
een traject van bewustwording initiëren en zelf mee-
werken aan goede (regionale) initiatieven en deze uit-
dragen als best practices waarvan andere ziekenhuizen
kunnen leren. Daarnaast kan de FNV bijdragen aan
gezamenlijke doelstellingen voor onderzoek en kan zij
ondersteuning bieden bij de opzet/inzet van onder-
zoeksinstrumenten en applicaties (CAOP/FWG), zodat
ziekenhuizen zelf aan de slag gaan met het toekomst-
bestendig maken van hun SPP. Daar de FNV als een van
de weinige partijen kennis heeft van de werking van
cao’s zouden zij bij uitstek hun kennis kunnen aan-
bieden aan partijen die graag (gezamenlijk) in een
regio/landelijk naar nieuwe methoden wil kijken (pilot/
onderzoek) voor de inzet van professionals in de keten
of voor kleinere entiteiten die zelf personeel (V&V)
gaan inhuren. De kennis hierover is binnen de zieken-
huizen zelf niet (weinig) aanwezig, waardoor inhoude-
lijke ondersteuning kan bijdragen tot de opzet van een
goede structuur t.a.v. toekomst bestendigde arbeids-
voorwaarden.
Het beleid en de visie van de FNV zou zich hierbij
kunnen richten op een schets van de toekomstige ver-
houdingen op de arbeidsmarkt van de ziekenhuissector
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 57
Deel 4 – Scenario’s voor de toekomst
en de hieraan gekoppelde arbeidsvoorwaarden.
Werkzekerheid en duurzame inzetbaarheid – die zich
niet enkel tot de ziekenhuissector beperken – zou hier-
bij het uitgangspunt kunnen zijn. Wanneer de grenzen
van 2e en 1e lijns zorg verder vervagen is een cao per
branche niet meer zinvol, daar dit te veel barrières
opwerpt. Het zou dan zinvoller zijn om te kijken naar
nieuwe mogelijkheden of een cao introduceren die de
gehele zorgbranche behelst. Hiervoor is een nieuwe
visie op arbeid noodzakelijk, die bestaande rechten en
constructen her beoordeelt en een nieuwe visie neer-
zet die handvaten biedt voor werkgevers en werkne-
mers, waarbij dit alle werkenden en opdrachtgevers
zou moeten omvatten. Deze visie moet breed ingesto-
ken worden, waarbij aandacht is voor hernieuwde
arbeidsverhoudingen tussen werknemer en werkgever,
maar vooral ook aandacht besteed aan instroom, door-
stroom en uitstroom en de aansluiting van opleidingen
op de gehele arbeidsmarkt van de ziekenhuissector.
Daarnaast zou het constructief zijn voor de onder-
steuning van de cure sector wanneer de FNV nadenkt
over hoe zij ziekenhuizen kunnen helpen bovenstaand
scenario te realiseren, dus een concreet plan waarmee
de hele sector aan de slag kan om zo het ziekenhuis
van de toekomst als FNV-kennispartner bij te staan.
Verrijking en verdieping voor wat betreft de investe-
ring die FNV pleegt, want de FNV is de enige die
namens de werknemer aan tafel zit bij de werkgever en
dit mag duidelijker op de agenda.
4.5. DE ZORG VAN DE TOEKOMST – SCENARIO 3
Scenario 3 biedt een inkijk naar een optimale situatie in
de ziekenhuissector van de toekomst. Realistisch
gezien kan een dergelijke optimale situatie niet binnen
nu en 5 jaar ontwikkeld zijn. Daarom laat dit scenario
zien wat er mogelijk zou zijn in 2026. De adoptie van
technologie is in scenario 3 op zijn hoogtepunt. De zorg
vindt thuis in de nabijheid van de burger plaats, die
waar mogelijk zaken zelf regelt en waar nodig in diens
zelfregie wordt bijgestaan. Alles wordt thuis gemeten/
gemonitord en de zorg vindt op afstand plaats, met
ondersteuning van een arts en in afstemming met de
wijk- en thuiszorg. Er is indien nodig een team profes-
sionals aanwezig die de burger ondersteunt en allemaal
bij de benodigde medische gegevens kunnen. De zie-
kenhuizen zijn in aantal fors afgenomen, ervoor in de
plaats is de voorheen 1e lijns zorg toegenomen en
heeft een verplaatsing van arbeid plaatsgevonden door
de sector heen. Er is meer aanbod vanuit private klinie-
ken (ZBC’s) die veelal in de wijk wordt aangeboden bin-
nen de muren van gezondheidscentra. De ziekenhuizen
stemmen regionaal hun aanbod in de keten af en
coördineren veelal de ketenzorg als regisseur en uit-
voerder van onderzoek (UMC en ziekenhuis). Er is
sprake van een geïntegreerd ketenaanbod van zorg,
waarbij de bekostiging ingericht is op uitkomsten.
Levenslang leren is onderdeel van de cultuur van zie-
kenhuizen en door de inzet van techniek is voor lager
opgeleiden ook een plek als verzorgenden of uitvoer-
der van ondersteunende taken in en buiten het zieken-
huis. Dit scenario laat zien dat de “omarming“ van tech-
nologie leidt tot een geheel andere arbeidsmarkt in de
ziekenhuissector.
SCHETS SCENARIO 3Anno 2026 is de adoptie van technologie binnen de
ziekenhuisomgeving op zijn hoogtepunt. Patiënten
brengen hun eigen apparaten en metingen mee en heb-
ben in elk ziekenhuis toegang tot het ECD/EPD. De
meeste ziekenhuizen maken nog gebruik van ECD/EPD,
maar bijna alle communicatie gaat via mobiele appli-
caties en patiënten kunnen alles op hun device rege-
len/inzien. De meeste communicatie is op afstand, dit
betreft zowel de dagelijkse ondersteuning van chro-
nisch zieken als patiënten die thuis een behandeling
volgen en die dagelijks contact kunnen hebben met de
arts. Voor patiënten die thuis behandeld worden is er
verzorging/ verpleging door wijkzorg met aan het
hoofd een verpleegkundige uit het ziekenhuis. Door de
overheid en verzekeraars zijn in afstemming met ICT
partijen en de zorg afspraken gemaakt over standaardi-
satie, waardoor nu informatie door de gehele keten uit-
gewisseld kan worden. Dit heeft er mede toe geleid dat
er intussen sprake is van een geïntegreerd ketenaan-
bod van zorg. Doordat er zorg in de keten verschoven
is, zijn er minder ziekenhuizen. Het totale aantal zie-
kenhuizen is met 40% afgenomen, maar zij hebben wel
meer regionale vestigingen. Er zijn nog 5 UMC’s, zij
hebben de taken en onderzoeksfunctie herverdeeld en
hun maatschappelijke functie bestaat nu uit onderzoek
& kennisdeling (in afstemming met ziekenhuizen), top-
klinische zorg en opleiding vindt plaats in afstemming
met ziekenhuizen (en de keten). Er zijn meer contrac-
tuele afspraken met ZBC’s dan voorheen, waardoor hun
aanbod in volume is toegenomen.
Naast volledig opgeleide professionals, zijn er nieuwe
beroepen die inspelen op de ondersteuning en bege-
leiding van patiënten thuis. Zij coachen patiënten,
begeleiden in teams hun herstel en doen veel aan
58 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Deel 4 – Scenario’s voor de toekomst
preventie. Het nationale budget voor preventie is sinds
2021 verhoogd tot 10% van het zorgbudget, zodat
onderzoek, gezondheidsbevordering en de vitale werk-
plek daadwerkelijk gefinancierd kunnen worden. In
navolging van de visie van Huber ligt de nadruk op
gezondheid en deelname aan de maatschappij.
Ziekenhuizen hebben een regionale regiefunctie in
afstemming met het daar aanwezige UMC en hebben in
samenwerking met gezondheidscentra binnen de keten
een regiefunctie wat betreft preventie en onderzoek
(UMC). Duurzaamheidsbeleid is op basis van onderzoek
en pilots binnen de ziekenhuizen ontwikkeld en wordt
nu in de gehele zorg ingezet om professionals binnen
(en soms intersectoraal) de zorg goede carrière-
mogelijkheden te bieden. Het betreft regelingen ten
aanzien van preventie en de vitale werkvloer, mogelijk-
heden voor oudere werknemers in het ziekenhuis om
elders in de zorg verder te werken, continue doorleren
(levenslang leren), samenwerking tussen scholen en
ziekenhuizen zodat personeel direct ingezet kan wor-
den. Ziekenhuizen voeren naast duurzaamheidsbeleid
een actief scholingsbeleid en hebben kweekvijvers om
talent verder te ontwikkelen. Zowel topreferente zie-
kenhuizen als UMC’s bieden verpleegkundigen de
mogelijkheid om onderzoek uit te voeren.
De verzekeraars hebben sinds 2025 een ander beleid
gericht op ketenzorg en uitkomstbekostiging. Dit is
vanaf 2020 gefaseerd ingevoerd, zodat de ketens
konden groeien alvorens de bekostiging is aangepast.
De uitkomstbekostiging biedt meer mogelijkheden om
zorg op maat te bieden en de meerwaarde voor de
patiënt te creëren.
Door de mogelijkheden die technologie bracht is er
sinds 2022 een geheel andere visie op de verdeling van
werk. Er wordt gewerkt in teams rondom de patiënt en
professionals worden ingezet aan de hand van wat hij/
zij nodig heeft. Doordat technologie lager geschoolden
ondersteunt kunnen zij nu meer taken dan voorheen
uitvoeren. Door deze trendbreuk was de initieel voor-
ziene extra aantal HBO’ers niet nodig. Mensen worden
nu geschoold aan de hand van ontwikkelpotentieel en
de behoefte vanuit de samenstelling van teams in de
keten. Door investering in de doorstroom van MBO en
HBO’ers en de analyse van de uitstroom, is de instroom
veel beter passend op de benodigde teamsamenstel-
ling. Er zijn afspraken in de regio en door de keten om
per ziekenhuis en zorginstelling de gewenste mensen
te kunnen leveren. De extra investering op preventie
en de inzet van technologie werpt inmiddels zijn eerste
vruchten af, want de kosten in de zorg laten in 2026
voor het eerst een lichte daling zien. Door de
afstemming van werk in de gehele keten, is de vraag op
de arbeidsmarkt (er is sprake van een lichte groei van 3%
van de economie sinds enkele jaren) goed te managen.
DISCUSSIE In dit scenario zijn de bestaande machtsblokken, zowel
vanuit verzekeraars als vanuit ziekenhuizen en ICT par-
tijen losgelaten om gezamenlijk, per regio en waar
nodig landelijk, vooruit te komen. Partijen kennen een
andere verhouding tot elkaar en kennisdeling staat
voorop. Doordat er sprake is van ketenzorg zijn per-
verse (financiële) prikkels grotendeels uit het systeem
verdwenen. Door langdurige afspraken met verzeke-
raars is het voor ziekenhuizen weer beter mogelijk
lange termijn beleid uit te stippelen en hierdoor is meer
ruimte voor zaken als SPP en investeren gekomen. ICT
wordt ten volle benut. Hierdoor is het wel noodzakelijk
geworden om keuzes te maken ten aanzien van wat
burgers wensen te betalen voor additionele levensja-
ren. Door op de arbeidsmarkt breder te kijken kunnen
professionals beter ingezet worden (soms intersecto-
raal) en is er sprake van werkzekerheid. Gezamenlijke
projecten, onderzoek en kennisdeling biedt in dit
scenario voor veel knelpunten een oplossing. Het sys-
teem is hierdoor langzaam ten goede veranderd en
professionals worden daar ingezet waar ze nodig zijn.
MOGELIJKHEDEN FNVEen dergelijk scenario lijkt anno 2016 niet zeer dichtbij.
Maar door allianties te sluiten en vanuit basiswaarden
rondom arbeid kennis te delen, biedt een dergelijk sce-
nario mogelijkheden om anders naar het huidige sys-
teem te kijken. Het roept elementaire vragen op die in
dit onderzoek naar voren zijn gekomen, zowel uit de
literatuur als de interviews. Denk niet te beperkt en
vanuit bestaande rechten, maar kijk hoe je met
ge zamenlijke doelstellingen vooruit kan komen. Ga de
discussie aan over hoe het ziekenhuis van de toekomst
eruitziet – zowel een UMC als een categoraal ziekenhuis
– en probeer hierbij in kaart te brengen wat dit bete-
kent voor de samenstelling van het personeel. En ver-
volgens welke stappen dan moeten worden gezet. Ga
in gesprek over arbeid, wat is het anno 2016 en wat
zou het moeten zijn; om in de toekomst eenieder te
laten deelnemen in de ziekenhuis (zorg) sector?
Wanneer het ziekenhuis van de toekomst allerlei ver-
schijningsvormen heeft is de huidige vorm van cao’s
dan nog zinvol, of is een kader cao zorg een beter idee?
Samenwerking met partijen in de branche, waarom
gebeurt dit nu niet of weinig en hoe zou dat op inhoud
(welk doel streven we na) beter kunnen? Hoe kan er
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 59
Deel 4 – Scenario’s voor de toekomst
meer aandacht voor duurzaamheidsbeleid komen en hoe
kan de FNV hieraan vanuit haar kennis bijdragen? Deze
en andere vragen moeten beantwoord worden om een
dergelijke optimale situatie tot stand te laten komen.
4.6. DE ZORG OVER DE TOEKOMST – SCENARIO 4
Scenario 4 vormt een schets van hetgeen kan optreden
wanneer ziekenhuizen los van hun regionale setting
aan de slag gaan met SPP en technologie niet omarmd
wordt. De werkelijke impact van ontwikkelingen op
technologisch gebied die ziekenhuizen voorbijstreven,
wanneer zij niet instappen, is onbekend. Andere delen
van de markt (denk aan ontwikkelingen als Airbnb)
laten zien dat de gevolgen groot kunnen zijn. Het kan
zelfs zijn, zo voorspellen sommige experts, dat de zie-
kenhuizen in hun huidige vorm dan ophouden te
bestaan. Dergelijke voorspellingen zijn natuurlijk niet
te controleren, echter het betekent wel dat technologie
en de adoptie ervan een prioriteit moet worden op de
agenda van de ziekenhuizen. Voornamelijk voor wat
betreft investeringen in de ICT en de scholing/omscho-
ling van personeel. Dit scenario schetst een beeld
waartoe het niet adopteren van technologie door de
ziekenhuissector kan leiden en wat de gevolgen zijn
voor de ziekenhuissector op de andere verhoudingen in
de arbeidsmarkt. Beide ontwikkelingen (personele
bezetting en adoptie van technologie) vragen om een
ander beleid, aandacht voor scholing en nieuwe model-
len voor de verdeling en inzet van professionals.
SCHETS SCENARIO 4Anno 2021 hebben technologische mogelijkheden in de
zorg een vlucht genomen, in de ziekenhuisomgeving is
er in beperkte mate sprake van adoptie van technolo-
gie. Patiënten brengen hun eigen apparaten en metin-
gen mee bij de huisarts, maar hebben nog niet in elk
ziekenhuis toegang tot het ECD/EPD. Er is wel sprake
van meer contact op afstand met de patiënt. Echter
door de enorme vlucht die de technologie in de buiten-
wereld heeft genomen, lopen ziekenhuizen achter de
feiten aan en ondervinden patiënten veel hinder wan-
neer zij naar een ziekenhuis moeten. Hierdoor kiezen
steeds meer cliënten liever voor een kleine private kli-
niek. Private initiatieven en grote softwarepartijen
spelen hierop in door veel mogelijkheden aan te bieden
in de consumentenmarkt en binnen private instellin-
gen. Een tweetal ziekenhuizen is inmiddels overgeno-
men door een grote softwarepartij. Ethische discussies
hebben tot veel onrust geleid, want ondanks dat deze
partij zich aan de regels en wetten moet houden, heb-
ben veel burgers weinig vertrouwen in de bewaking
van hun privacy door deze partij. Deze overgenomen
ziekenhuizen laten inmiddels al de eerste vernieu-
wende stappen zien, waardoor de kloof tussen zieken-
huizen naar alle waarschijnlijkheid groter wordt.
Ziekenhuizen hebben de afgelopen jaren amper geïn-
vesteerd in hun strategische personeelsplanning.
Intern is er wel aandacht geweest voor planning, of
zelfsturing, maar er is geen visie en ook geen aandacht
voor de regionale setting. Doordat bovendien weinig/
geen gebruik gemaakt wordt van technologische
mogelijkheden en de samenwerking in de keten lang-
zaam vordert, is het de meeste ziekenhuizen niet
gelukt om het hoofd boven water te houden. Inmiddels
zijn er 80 ziekenhuizen failliet gegaan. Dit leidt in
sommige regio’s tot knelpunten, die in een afstemming
tussen verzekeraar en overheid worden opgepakt.
Scholing van verpleegkundigen en artsen is door het
gebrek aan landelijke en regionale afspraken niet ver
gevorderd, er zijn hierdoor vooral in de private sector
professionals die goed kunnen inspelen op de omgang
met de nieuwste technologie en zij beschikken over
vaardigheden die aansluiten bij deze technologie
(coachend, zorg op afstand ondersteunen, bevorderen
zelfregie). Daarbij speelt dat veel professionals, door
het failliet gaan van ziekenhuizen, ontslagen zijn. Een
deel van hen is in een eerder stadium al aan de slag
gegaan bij private instellingen (ZBC’s en nieuwe initia-
tieven). Van de mensen die ontslagen zijn is een deel
aan de slag gegaan bij de twee ziekenhuizen die over-
genomen zijn door de softwarepartij. Dit kan doordat
60 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Deel 4 – Scenario’s voor de toekomst
zij landelijk met veel gezondheidscentra afspraken
maken, om op die wijze professionals in te zetten waar
nodig. De professionals die geen werk hebben, trachten
in de langdurige zorg aan de slag te komen, waar ze
veelal in slagen. Echter door het gebrek aan planning
en coördinatie is de groep uitkeringsgerechtigden
steeds groter. Het failliet gaan van de ziekenhuizen
hangt grotendeels samen met de vraag naar onder-
steuning thuis, doordat burgers met de inzet van tech-
nologie steeds meer zelf zijn gaan doen. De groei van
de arbeidsmarkt is tussen de 0-1% al meerdere jaren.
Het aantal HBO’ers is door beleid van de ziekenhuizen
verhoogd, echter door de verlaging in zorgvraag is er
niet voor alle HBO’ers werk, vele van hen zijn hierdoor
in de langdurige zorg en buiten de sector aan de slag
gegaan.
De verzekeraars hebben sinds 2019 met alle ziekenhui-
zen die voldoen aan de kwaliteitscriteria meerjarencon-
tracten afgesloten (50%). Ondanks de mogelijkheden
die dit biedt, hebben de overgebleven ziekenhuizen het
moeilijk met hun bedrijfsmodel, omdat de twee zieken-
huizen (softwarepartij) en de private instellingen
steeds meer “terrein“ overnemen en ziekenhuizen hier-
door steeds meer geconcentreerd zorg moeten leveren.
De uitstroom uit ziekenhuizen is hoog, mede door de
faillissementen. Er zijn projecten geweest ter bevorde-
ring van doorstroom en scholing, maar deze hebben
nog weinig impact gehad. Een aantal ziekenhuizen heb-
ben geïnvesteerd in het samen verbeteren van de
adoptie in ICT en verbetering van interoperabiliteit, de
uitkomsten laten vooralsnog op zich wachten.
DISCUSSIE In dit scenario zijn er naast de bestaande machts-
blokken, nieuwe machtsblokken bij gekomen, dit zijn de
burgers en externe softwarepartijen, die de verhoudin-
gen veranderen binnen de sector. Indien een dergelijk
scenario zich voordoet, moet de vraag gesteld worden
of het erg is dat er minder ziekenhuizen zijn? Immers
Nederland heeft een groot aantal ziekenhuizen voor
een relatief klein land. En competitie, mits gericht op
het behoud van onafhankelijke professionals en een
kwalitatief goede zorg, kan bewerkstelligen dat de
zorg voor de patiënt alleen maar beter wordt. De vraag
of een softwarepartij geschikt is om een ziekenhuis te
leiden, zou daarom nu al gesteld moeten worden, zij om
te voorkomen dat dit zonder overwegingen een voldon-
gen feit wordt. Deze vraag kan niet los van de arbeids-
markt van de ziekenhuiszorg gesteld worden, daar zij,
mocht een dergelijk scenario bewaarheid worden, een
enorme impact heeft op hoe erbinnen en buiten de
ziekenhuizen en klinieken gewerkt gaat worden.
Bovendien laat dit scenario een enorme golfbeweging
zien in de doorstroom en uitstroom van het aantal
professionals, zonder dat hiervoor een plan op tafel ligt.
MOGELIJKHEDEN FNVDe FNV kan niet voorkomen dat ziekenhuizen intern
gericht blijven, maar kan wel de bewustwording ver-
groten en aandacht schenken aan het belang van stra-
tegische personeelsplanning en de aansluiting naar de
(regionale) arbeidsmarkt. Daarnaast kan de FNV een
visie ontwikkelen over de noodzaak van de adoptie van
technologie en goede voorbeelden uitdragen als best
practices. Wil de FNV dat de sector zichzelf blijft ver-
nieuwen en werk blijft bieden, dan zal deze mee moe-
ten. Uit bijna elk interview bleek dat een visie door de
FNV op werk in de nabije toekomst gewenst is en dat
technologie hierin en de rol hiervan op de arbeidsmarkt
van de ziekenhuissector niet mag ontbreken. Dit vergt
een exercitie die niet zonder de ziekenhuizen gedaan
kan worden, daar zij ook moeten bedenken waar zij
naartoe willen alvorens zij hun strategisch beleid gaan
uitzetten. Ook brancheorganisaties en werkgeverspar-
tijen zijn hierbij van essentieel belang. Een gezamenlijk
visie voor de sector zou dan ook effectief zijn, mits
gezocht wordt naar compromissen door het gemeen-
schappelijk doel te zoeken – behoud van werkgelegen-
heid en goede zorg.
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 61
Conclusie
De ontwikkelingen van en in de ziekenhuissector zijn
breder dan alleen de veranderingen en schommelingen
op de arbeidsmarkt; en die arbeidsmarkt is voor de
meeste ziekenhuizen nog niet in het vizier. De sector is
(nog) geliefd en mensen willen er graag werken en tot
nog toe is er geen grote daling van werkgelegenheid te
zien; ondanks de lichte daling in recente jaren. De
ziekenhuizen die zich onvoldoende bewust zijn van
komende trends in de arbeidsmarkt, komen voor uitda-
gingen te staan. Ziekenhuizen doen er goed aan om
bewuster om te gaan met HR. Dit door te kijken naar de
interne capaciteit (zowel kwantitatief als kwalitatief)
en mogelijkheden van het personeel (o.a. ontwikkel-
potentieel), de plek en het aandeel van het ziekenhuis
in de regio (regionale arbeidsmarkt), de noodzaak ten
aanzien van een goed HR en SPP in het licht van lande-
lijke en regionale ontwikkelingen in de sector en de
gevolgen hiervan (interactie) op de arbeidsmarkt.
Voor de FNV is het essentieel om een hernieuwde visie
te ontwikkelen die rekening houdt met de arbeidsmarkt
én de ziekenhuissector (zorg en welzijnssector), waar-
bij het ziekenhuislandschap van de nabije toekomst het
uitgangspunt vormt. Het behoud van werk is bij uitstek
in het belang van zowel FNV als ziekenhuizen, maar
zonder visie stranden discussies over arbeidsvoorwaar-
den in wij/zij discussies. Bewustwording vergroten
moet hierin een sleutelrol krijgen en goede voorbeel-
den moeten worden benut door de FNV om te laten
zien hoe het anders kan. Dit betekent ook dat zieken-
huizen die het minder goed doen, hierop aangesproken
kunnen worden.
In het kader van HR en SPP is het van belang dat de FNV
nadenkt over groepen werknemers in de nabije toe-
komst. Kunnen ziekenhuizen daadwerkelijk alle
gewenste HBO’ers plaatsen en waar staan ziekenhuizen
nu? Wat voor soort ziekenhuis wil een huidig streek-
ziekenhuis worden en hoe zien zij hierbinnen het huidige
personeel functioneren (ontwikkelmogelijkheden,
omscholing etc.)?
CONCLUSIE
62 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Conclusie
Hoe kan de FNV hen ondersteunen als kennispartner:
wat ga je aanbieden voor welke professional en hoe zorg
je ervoor dat er evenwicht komt in jonge en oude(re)
werknemers? Op landelijk niveau betekent dit een visie
t.a.v. duurzaamheidsbeleid. Hoe zou de zorg, hoe zouden
de ziekenhuizen e.e.a. moeten aanbieden volgens de
FNV en welke pilots ondersteunt de FNV van harte (bijv.
100-90-80 pilot MUMC+)?
In het kader van een hernieuwde visie en beleid moet de
FNV overwegen hoe zij de ziekenhuizen wil bedienen en
of dit dan enkel gericht blijft op werknemers, of dat er
ook in andere verbanden samenwerking aan gegaan
wordt en/of geïntensiveerd wordt. Neemt de FNV hierbij
een faciliterende, een sturende rol, of gaan zij voor co-
creatie? Ziekenhuizen gaan graag inhoudelijk de discus-
sie aan, de rol als kennispartner is er een die voor de
hand lijkt te liggen. Maar zien de ziekenhuizen dit ook zo
en zo niet, welke rol kan de FNV dan vervullen?
Naast aandacht voor de ziekenhuizen is het essentieel
dat het gesprek over de nieuwe positie van UMC’s wordt
aangegaan, daar nu al sprake is van een verschuiving in
hun rol als opleider van nieuwe professionals.
Een aantal vragen kwamen gedurende dit onderzoek
steeds terug en deze worden hierbij teruggegeven aan
de FNV. Mogelijk als startpunt van de discussie. Van
sommige vragen kan worden gesteld, dat deze niet
alleen ter discussie zouden moeten staan bij de bond,
maar dat ook ziekenhuizen en andere stakeholders
deze vragen gezamenlijk zouden moeten oppakken,
omdat dit niet enkel het “speelveld“ van de bond
betreft.
VRAGEN DIE UIT HET ONDERZOEK NAAR VOREN KWAMEN:• Wat is gezondheid waard? De discussie moet gaan
over de herwaardering van gezondheid. Niet slechts
in het licht van de stijgende kosten, maar veel meer
vanuit toegevoegde waarde van zorg (&welzijn).
Vragen rondom doorbehandelen, levenseinde en
zelfregie en aan de andere kant professionele auto-
nomie en beroepseer moeten hierbij in ketenverband,
met cliënt en professional samen worden ontrafeld.
Nieuwe visies op gezondheid (Huber) kunnen hierbij
als uitgangspunt worden gehanteerd.
• Hoe kunnen we arbeid herwaarderen? De bestaande
verhoudingen zijn op veel gebieden vastgelopen. Wat
is werk in de toekomst en hoe houden we voldoende
arbeidskrachten in de zorg? Dit is een vraagstuk voor
alle betrokken partijen bij de curatieve zorg.
• Hoe ziet de cao-ziekenhuizen (zorg) eruit in de toe-
komst? Wat als een van de vier scenario’s die dit rap-
port schetst waarheid wordt, hoe moet de cao voor
de sector er dan uit zien? Wordt dit een kader cao,
een cao per functie of regio? En welke mogelijkheden
biedt dit ziekenhuizen en professionals in de sector?
Welke kennis is nodig om dit te bewerkstelligen?
• Herverdeling van welvaart. De koek moet anders ver-
deeld worden. Steeds meer zijn er geluiden over
basisinkomen en een nieuwe generatie die aandacht
vraagt voor een betere verdeling van welvaart. Wat
betekent dit voor de zorg en de arbeidsmarkt en welk
aandeel heeft de bond hierin?
• Hoe voeren we levenslang leren door in de zorg?
Over levenslang leren wordt veel gesproken, maar de
realiteit in ziekenhuizen is anders. Er is nog geen
sprake van een leercultuur, die aanstuurt op door-
groeimogelijkheden op de arbeidsmarkt van de zorg.
Hoe kan levenslang leren worden doorgevoerd en
wat vraagt dit van ziekenhuizen ten aanzien van hun
strategische personeelsplanning (scholing)?
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 63
Aanbevelingen
1. OPSTELLEN VISIE TECHNOLOGIEWanneer over technologie in de ziekenhuissector wordt
nagedacht zouden automatisch vragen naar boven
moeten komen over de essentie van werken/arbeid en
de toekomst van een ziekenhuis binnen de maatschap-
pij. Om een visie op technologie te ontwikkelen is het
van belang om te bekijken waar de organisatie nu staat
en hoe technologie de werknemers beïnvloedt. Niet
alleen de invloed ervan op de werkzaamheden zelf is
van belang, maar ook de impact op de verhouding
tussen werkgever en werknemer (zowel op micro als
macroniveau). Voor de FNV is het van belang over dit
macroniveau na te denken. Voor ziekenhuizen is het
essentieel om hierop een visie te ontwikkelen die de
ontwikkeling van professionals meeneemt.
Hierbij kan gedacht worden aan:
• Beschermen van de werknemer (zowel binnen de cao
als in de arbeidsovereenkomst)
Hoe ziet de arbeidsrelatie eruit wanneer met eHealth
gewerkt wordt binnen de ziekenhuismuren? Welke
impact heeft dit op de verschuiving van taken bin-
nen het ziekenhuis (tussen verpleegkundige en
medisch specialist)? Hoe beïnvloedt dit het werk van
niet-medisch professionals? Welke impact heeft dit
op de arbeidsmarkt in/rond het ziekenhuis? Welke
vorm moet een arbeidsovereenkomst hebben? En
hoe ziet de cao er dan uit?
• Welk aandeel hebben jongeren op de arbeidsmarkt in
de toekomst wanneer verschuivingen optreden en er
op een andere wijze gewerkt wordt?
Welke rechtsbescherming is nodig en mogelijk? Hoe
kan de huidige bescherming vernieuwd worden inge-
vuld (duurzaamheid, levensfasebeleid). Welke mening
AANBEVELINGEN
64 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Aanbevelingen
hebben jongeren zelf? Ga het gesprek aan, creëer
focus groepen of ga co-creëren. Wat werkt en wat
werkt niet en hoe verhouden jongeren zich tot oude-
ren (werknemers)?
• Wat is ziekenhuis zorg in de toekomst?
Wat willen we betalen wanneer technologie “alles“
kan? En welke keuzes moeten we daarvoor nu al
maken (rondom levenseinde etc.)? Hoe kunnen we
technologie (adoptie) omarmen op een wijze die
recht blijft doen aan de menselijke maat? Welke rol
speelt beroepseer hierbij? Wat is de rol van de over-
heid, de verzekeraar en de vakbond?
• Wat is arbeid en hoe verdelen we de koek?
Veelal komt naar voren dat technologie niet de eind-
oplossing (endgame) is maar slechts een middel. Hoe
zetten we dit middel optimaal in? En welke kennis
hebben we hiervoor nodig? Wanneer die kennis bij
meerdere partijen ligt (omtrent arbeidsvoorwaarden,
levenslang leren) hoe verbinden we deze kennis dan?
2. OPSTELLEN VISIE STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNINGStrategische personeelsplanning (HR) vormt een onder-
deel van elke organisatie, of er werkelijk sprake is van
een visie en daadwerkelijke uitvoering hiervan, kan
mede bepalen hoe de organisatie de toekomst tege-
moet gaat. Door de verschuiving en concentratie van
zorg die momenteel al plaatsvindt tussen ziekenhuizen
is er aandacht nodig op macroniveau voor een visie op
personele planning. Wanneer de spelers op het bord
verschuiven dan heeft dit impact op de werknemers die
de taken uitvoeren. Niet alleen op microniveau is er
aandacht nodig voor de planning, ook de context van
een ziekenhuis in de regio bepaalt haar planning.
Regionaal aandacht voor samenwerkingsverbanden en
de lokale knelpunten en mogelijkheden zou dan ook op
de agenda moeten staan van ziekenhuizen. Voor de
FNV betekent dit een visie op macroniveau waarbij zij
als kennispartner optreedt en goede voorbeelden uit-
draagt. De onderdelen die hierbij aan bod moeten
komen zijn:
• Visie op leercultuur en levenslang leren;
• Visie op duurzaamheidsbeleid en levensfasebeleid;
• Visie/strategie t.a.v. rol als netwerkpartner en ken-
nispartner (welke focus per partner en hoe kan de
focus per groep worden uitdragen);
• Focus op goede voorbeelden en uitbreiden dergelijke
initiatieven;
• Inhoudelijke afweging t.a.v. samenwerking regionale
werkgeverspartijen (initiatieven).
3. OPSTELLEN VISIE ARBEID IN DE TOEKOMSTEen visie op technologie en strategische personeels-
planning betreft onderdelen van een groter geheel.
Arbeid in de toekomst kan door de impact van o.a. tech-
nologie er heel anders uit gaan zien. Wat betekent dit
voor de bond en hoe kan zij haar kennis uitdragen en
inzetten in de curatieve sector? Hoe wil de bond hier-
mee omgaan en welke zaken acht zij van belang voor
het behoud van werk in de toekomst.? Deze zaken zal
de bond moeten overwegen, om haar rol in de toe-
komst als vertegenwoordiger van werknemers te kun-
nen blijven uitvoeren. Uit veel interviews kwam naar
voren dat het goed zou zijn als de bond een visie op
arbeid zou opstellen, die duidelijk laat zien welke waar-
den de bond van belang acht voor de toekomst.
De vragen uit de conclusie kunnen hierbij worden
gebruikt:
• Hoe kunnen we arbeid herwaarderen?
• Hoe ziet de cao-ziekenhuizen (zorg) eruit in de toe-
komst?
• Hoe kan de bond zich opstellen richting ziekenhuizen
en UMC’s?
• Hoe kan de bond zich opstellen richting branchepar-
tijen en werkgeversorganisatie?
• Welke voorbeelden wil de bond uitdragen (goede
voorbeelden)?
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 65
Literatuurlijst
Agenda 2025: Werken aan de toekomst van de arbeidsverhoudingen in Nederland, Hans Siebers, Tilburg School of
Humanities, Tilburg University, 2015.
Arbeid in Zorg en Welzijn, Jeugdzorg en Kinderopvang 2015, onderzoeksprogramma Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn,
G. van Essen, S. Kramer, F. van der Velde, W. van der Windt, CAOP Den Haag, 2015.
Beer, P.T. de, (2016). De arbeidsmarkt in 2040. Ingrijpende veranderingen, maar ook veel continuïteit. Universiteit
van Amsterdam, AIAS Working Paper 162.
Beter?! Toekomstbeelden van technologie in de zorg. Doe inspiratie op en ga aan de slag voor nog betere zorg in de
toekomst, Ellen Willemse red., Stichting Toekomstbeeld der Techniek, 2015.
CAO ZIEKENHUIZEN 2014-2016, Collectieve Arbeidsovereenkomst Ziekenhuizen 2014-2016
Coach, cure & care 2025, Een gezamenlijke toekomstvisie van de nieuwe generatie zorgprofessionals op het zorg-
landschap in Nederland, Werkgroep 2025 (samenstelling van jonge zorgprofessionals), 2013.
Online te vinden op: http://www.dejongespecialist.nl/assets/structured-files/Downloads/Coach%20Cure%20
Care%2020251.pdf
Convenant Governance eHealth uit 2013. Online te vinden op: https://www.zorginstituutnederland.nl/binaries/con-
tent/documents/zinl-www/kwaliteit/projecten/ehealth/ehealth/ehealth/zinl%3Aparagraph%5B2%5D/
zinl%3Adocuments%5B2%5D/convenant-ehealth-definitief-december-2013/Convenant+eHealth+definitief+decem
ber+2013.pdf
Dan kan ik er misschien zelf iets aan doen, Tussenrapport eHealth monitor 2015, Nictiz en Nivel, 2015.
Online te vinden op: http://www.nivel.nl/sites/default/files/bestanden/Tussenrapport-ehealth-monitor-2015.pdf
De waarde van werk Vakmanschap, professionaliteit en de vakbeweging, Saskia Boumans. Publicatie nr. 8 van het
Wetenschappelijk Bureau voor de Vakbeweging, Amsterdam. De Burcht/ Wetenschappelijk Bureau voor de vakbewe-
ging, Februari 2015.
Digitaal als het nieuwe normaal. Een kompas voor digitale transformatie in de zorg. Een uitgave van Heliview, in
samenwerking met Capgemini Consulting, 2015. Online te vinden op: https://www.zorgvisie.nl/
PageFiles/88090/001_1429013105669.pdf
eHealth in Beeld 21 praktijkverhalen over digitaal dokteren, KNMG, NVEH, eHealthNu, 2011. Online te vinden op:
https://www.detweedeverdieping.nu/images/pdf/e-Health-in-Beeld.pdf
Evaluatie Zorgstelsel en Risicoverevening, Acht jaar na invoering Zorgverzekeringswet: succes verzekerd?
Dr. Richard van Kleef, Prof.dr. Erik Schut, Prof.dr. Wynand van de Ven, Erasmus Universiteit Rotterdam, 2014.
Flexibele arbeid, De rol van werkgevers, Fabian Dekker. Verwey-Jonker Instituut, Paul de Beer. De Burcht/
Wetenschappelijk Bureau voor de Vakbeweging. Publicatie nr. 4 van het Wetenschappelijk Bureau voor de
Vakbeweging. September 2014.
FWG Trendrapport 2015: De zorg ontregelt, Redactie Astrid Westerbeek, Peter Andriessen, Marieke Horjus, Utrecht,
september 2015. Online in te zien op: http://www.fwg.nl/wp-content/uploads/2016/01/FWG-Trendrapport-De-zorg-
ontregelt-digitale-versie.pdf
LITERATUURLIJST
66 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Literatuurlijst
FWG Trendrapport, De zorg terug naar de tekentafel. Geertje van de Ven, Astrid Westerbeek, Peter Andriessen,
Utrecht, oktober 2014. Online in te zien op: http://docplayer.nl/2699217-Inhoud-index-fwg-trendrapport-de-zorg-
terug-naar-de-tekentafel.html
Gezondheid loont – Tussen keuze en solidariteit. Toekomst voor de zorg, Casper van Ewijk, Albert van der Horst, Paul
Besseling, Centraal Planbureau, 2013.
Herijking arbeidsmarktprogramma Zorg en Welzijn, KIWA/CAOP. Gerard van Essen, George Evers, Jacintha Albada
Jelgersma, Francisca van der Velde, 31 augustus 2014.
Het alternatief voor de zorg. Humaniteit boven bureaucratie, Redactie: Jos de Blok, Thijs Jansen, Herman Suichies,
Lewi Vogelpoel, 2015.
Inspelen op veranderingen in de zorg. Ervaringen van verpleegkundigen, verzorgenden, begeleiders en praktijkon-
dersteuners, E.E.M. Maurits A.J.E. de Veer A.L. Francke, Nivel 2016.
Inspiratie magazine, Heden - toekomst - oplossingen - borging - aan de slag, strategische personeelsplanning,
Utrechtzorg, 2015.
Integriteit in zorgorganisaties: perspectieven van bestuurders, Centrum voor ethiek en gezondheid (CEG),
Signalering Ethiek en Gezondheid 2016.
Interview Joris Jaspers UMCU https://readymag.com/kpnconsulting/trendingtopics1510/3/
Inventarisatie flexibele arbeid in zorg en welzijn. Gerard van Essen, Karin Jettinghoff, Francisca van der Velde,
Janneke Wilschut, 20 augustus 2015, KIWA/CAOP.
Leren vooruitspelen. Besturen, dynamiek en prestaties in een ziekenhuisorganisatie. J.T. Knol - vooruitlopend op pro-
movering eind januari 2016 (samenvatting onderzoek)
Medisch-technologische ontwikkelingen zorg 20/20 drs. D.C. Duchatteau, MBA M.D.H. Vink, Raad voor de
Volksgezondheid en Zorg, 2011. https://www.raadrvs.nl/uploads/docs/medischtech.ontwikkelingen.pdf
Met de kennis van later. Naar een toekomstgericht zorgbeleid, Advies uitgebracht door de Raad voor de
Volksgezondheid en Zorg aan de minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, Den Haag, 2014. Publicatie publica-
tienummer 14/02. © Raad voor de Volksgezondheid en Zorg
Middensegment onder druk, nieuwe kansen door technologie; Baanpolarisatie in Nederland, CBP policy brief
2015/13, Wiljan van den Berge en Bas, 2015. Online te vinden op: http://www.cpb.nl/sites/default/files/publicaties/
download/cpb-policy-brief-2015-13-baanpolarisatie-nederland.pdf
Naar een lerende economie, investeren in het verdienvermogen van Nederland, Wetenschappelijke Raad voor het
Regeringsbeleid, Amsterdam University Press, Amsterdam 2013.
Naar nieuwe zorg en zorgberoepen: de contouren, Dr. Marian Kaljouw en Dr. Katja van Vliet, Innovatie Zorgberoepen
& Opleidingen, Zorginstituut Nederland, 2015.
Nooit af - Een nieuwe kijk op de fundamenten van ons leven: werk, school, zorg, overheid en management, Martijn
Aslander, Erwin Witteveen, 2015.
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 67
Literatuurlijst
‘Omdat ik het belangrijk vind om goed voor mezelf te zorgen’, Rapportage eHealth-doelstellingen 2016,
Den Haag en Utrecht, mei 2016 Nictiz en Nivel. Online te vinden op: https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rap-
porten/2016/06/07/omdat-ik-het-belangrijk-vind-om-goed-voor-mezelf-te-zorgen
Onderzoek kosten kwaliteitsmetingen, Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ), December 2015.
Presentatie KPMG en Plexus - Ikkersheim.
Het nieuwe profiel voor zorgberoepen. Profiel 2020 V&VN http://www.venvn.nl/Portals/1/Nieuws/Ouder%20
dan%202010/3_profiel%20verpleegkundige_def.pdf
Programma Arbeid en Gezondheidszorg: Eindproduct Maart 2015. Geïntegreerde arbeid gerelateerde zorg.
Het verbeteren van de relatie tussen arbeid en zorg. Samenwerking tussen: KPMG Plexus, Universiteit Maastricht en TNO.
Quick scan zorgvraag 2030, A. (André) J.J. van der Kwartel, I. (Ineke) Bloemendaal, F. (Francisca) van der Velde,
W. (Willem) van der Wind, Kiwa, Utrecht, september 2012.
Rapport Van preventie verzekerd, Op 16 juli 2007 uitgebracht aan de minister van Volksgezondheid, Welzijn en
Sport, Publicatienummer: 27043525. Auteurs: mw. mr. M.E. Kroes, drs. C.G. Mastenbroek, mw. drs. B.T.L.E.
Couwenbergh, mw. drs. M.J.A. van Eijndhoven, mw. mr. C.C.S. Festen, mw. dr. F. Rikken.
Ruimte voor arbeidsbesparende innovaties in de zorg Door slimmer werken meer kwaliteit met minder mensen, RVZ
Den Haag, 2010. Online te vinden op: https://www.raadrvs.nl/uploads/docs/Advies_-_Ruimte_voor_arbeidsbespa-
rende_innovaties_in_de_zorg2.pdf
Stimulans voor interne kwaliteitsverbetering van de geneeskundige vervolgopleidingen, Scherpbier 2.0, Actualisatie
van het rapport ‘Kwaliteitszorg voor de specialistische vervolgopleiding’ uit 2008; uitgave 2015.
Technische toelichting bij het Arbeidsmarktmodel voor de Toekomstverkenning Arbeidsmarkt Zorg en WJK van VVS-
personeel, Modelbeschrijving, vooronderstellingen en gevoeligheidsanalyse. September 2015, Willem van der Windt,
Ineke Bloemendaal, KIWA/CAOP.
Toekomstbeelden van het verzekerd zorgpakket 2018, Het perspectief van burgers, verzekeraars en toekomstden-
kers, STG/Health Management Forum, Dr. ir. Suzanne van den Bosch, Eindrapport 2013.
Toekomstverkenning Arbeidsmarkt van verpleegkundig, verzorgend en sociaal agogisch personeel 2015-2019.
Oktober 2015, Willem van der Windt, Ineke Bloemendaal, KIWA/CAOP.
Toekomstverkenning voor de branche Algemene en categorale ziekenhuizen, Vraag en aanbod verplegend en verzor-
gend personeel 2015-2019. September 2015, Willem van der Windt, Ineke Bloemendaal, KIWA/CAOP.
Toekomstverkenning voor de branche Universitair Medische Centra, Vraag en aanbod van verplegend en verzorgend
personeel 2015-2019. September 2015, Willem van der Windt, Ineke Bloemendaal, KIWA/CAOP.
Uitstroom van personeel onder de loep. Arbeidsmarkt voor zorg en welzijn in Noord-Nederland, ZorgpleinNoord Ellen
Offers Haren, oktober 2009. Online te vinden: http://www.zorgpleinnoord.nl/media/documents/uitstroom-van-per-
soneel-zorg-en-welzijn-in-noord-nederland-onder-de-loep.pdf.
Uit zicht - toekomst verkennen met beleid, M.B.A. van Asselt, A. Faas, F. van der Molen en S.A. Veenman (red.),
Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, Amsterdam University Press, Amsterdam 2010.
68 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Literatuurlijst
Van Aspirine op brood tot Zorgserres in de tuin, Stichting Toekomstbeeld der Techniek, Ellen Willemse, Oktober 2014.
Online te vinden op: http://stt.nl/stt/wp-content/uploads/2014/10/STT_artikel-scenariostudies-zorg_okt2014.pdf
Van reageren naar anticiperen Strategische Personeelsplanning voor de Zorg, ZorgpleinNoord, Lotte Speelman,
Haren, november 2010. Online te vinden op: http://www.zorgpleinnoord.nl/media/documents/Scriptie_
Vanreagerennaaranticiperen.pdf
Verkenning eHealth. Een nulmeting van de toepassing van eHealth in de 1e en 2e lijns curatieve zorg in Nederland.
Een rapportage aan het Ministerie VWS, KPMG, Utrecht, 2011. Online te vinden op: https://www.rijksoverheid.nl/
documenten/rapporten/2011/12/15/verkenning-e-health
Vraag- en aanbodontwikkelingen in de verpleging en verzorging in Nederland Een kennissynthese van bestaande
literatuur en gegevensbronnen L.F.J. van der Velden A.L. Francke R.S. Batenburg November 2011. http://www.nivel.
nl/sites/default/files/bestanden/Rapport-nationale-kennissynthese.pdf
Visie document De Medisch Specialist 2015, in opdracht van de wetenschappelijke verenigingen en de Orde van
Medisch Specialisten, De Medisch Specialist 2015, Utrecht oktober 2012. Online te vinden op: http://www.deme-
dischspecialist.nl/sites/default/files/Visiedocument-De-Medisch-Specialist0-2015.pdf
Werken met krimp, Dimphy Smeets. Publicatie nr. 5 van het Wetenschappelijk Bureau voor de Vakbeweging,
Amsterdam. De Burcht/ Wetenschappelijk Bureau voor de vakbeweging, November 2014.
Ziekenhuislandschap 20/20: Niemandsland of Droomland? drs. W.J. Bos, drs. H.P.J. Koevoets, dr. A. Oosterwaal.
Achtergrondstudie uitgebracht door de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg bij het advies Medisch-specialistische
zorg in 2020. RVZ 2011.
Ziekenhuiszorg in de toekomst, presentatie René van Duuren (BMC), 5 november 2013.
Zorg in de toekomst, standpunten van de NVZ, Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen, 2013.
Zorg voor 2020, Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen, 2016. Online te vinden op:
https://www.nvz-ziekenhuizen.nl/_library/32390/Strategiedocument%20Zorg%20voor%202020.pdf
BIJLAGEN
70 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Bijlagen
BIJLAGE 1 - DEEL 1 INTERVIEWS EXPERTS
INTERVIEW VRAGEN JANUARI 2016
SCENARIO’S EN ONDERZOEKSVRAGEN
VIER SCENARIO’S
Toelichting scenario’sAls deze trends zich doorzetten, welke impact heeft dit dan op de volgende onderwerpen (zie onder)? Hierbij wordt
uitgegaan van een periode van 5 jaar.
Vragen
Algemeen
• Zijn deze scenario’s herkenbaar voor de komende paar (5) jaar?
• Kunt u aangeven hoe de aandachtspunten (zie vragen per onderdeel) eruit zien binnen de vier scenario’s?
• Herkent u zichzelf op dit moment in een van de scenario’s?
• Hoe zou u het willen en waar loopt u tegenaan (mogelijk nieuwe dingen)?
• Welke mogelijkheden ziet u binnen de scenario’s, die er nu nog niet zijn?
• Wat is de rol van de FNV binnen deze scenario’s?
Specifieke vragen
• Kwaliteit van zorg
- Wordt de kwaliteit van zorg binnen dit scenario beter?
- Aandeel zelfregie patiënt (mogelijke vraag?)?
• Toegankelijkheid van zorg
- Blijft de zorg binnen dit scenario toegankelijk voor iedereen?
- In welke mate heeft technologische ontwikkeling een aandeel binnen dit scenario?
• Bekostiging
- Hoe ziet de bekostiging er binnen dit scenario uit?
(onderdelen: verzekeraar, bekostiging ZH zorg)
BIJLAGEN
Keuze assen scenario’s
Binnen de muren In de keten
Regionaal
Nationaal
TijdspadDe werkelijkheid over 5 jaar?
De zorg bouwt voortZH Zorg per regio vanuit 1,5lijns centra
ZH Zorg in specialistisch centra
ZH Zorg op maat -per wijk
Standaard ZH zorg –per regio
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 71
Bijlagen
• Samenwerking in de keten
- Hoe is de relatie tussen ziekenhuiszorg en zorg in de eerste lijn (wijkverpleging, huisartsen) en andere instellingen
(verpleeghuizen) in dit scenario?
- Hoe verandert het profiel van uw ZH door samenwerking binnen dit scenario?
• Werkgelegenheid
- Heeft u in dit scenario een andere personeelsplanning (bijv. SPP) nodig?
- Welk aandeel jongere/oudere medewerkers zullen er binnen dit scenario zijn?
- Welk aandeel heeft het ondersteunend personeel in dit scenario?
- Verwacht u arbeidstekorten of overschotten voor dit scenario?
- Welk aandeel ZZP vs. medewerkers in dienst verwacht u binnen dit scenario?
• Arbeidsvoorwaarden
- Leidt dit scenario tot (meer) flexibilisering van inzet van personeel? (voorbeelden van hoe dan en met welke middelen)
- Hoe ziet de cao eruit binnen dit scenario?
- Ziet de inhoud van het werk er voor verpleeg kundigen/ondersteunend personeel/MS er anders in dit scenario?
- Zijn er andere vaardigheden nodig van personeel (zorg & ondersteunend) in dit scenario?
- Hoe ziet de certificering van personeel eruit binnen dit scenario?
- Worden de administratieve lasten binnen dit scenario hoger?
- Hoe ziet u scholing binnen dit scenario (meer/andere scholing nodig)?
BIJLAGE 2 – DEEL 2 INTERVIEWS ZIEKENHUIZEN / STAKEHOLDERS
INTERVIEW VRAGENFEB-MEI 2016
Algemeen• Welke trends ziet u? En hoe snel gaan de ontwikkelingen van deze trend (denk aan over 5 /10 jaar)?
• Welke onzekerheden zijn er?
• Waar heeft dit de meeste impact op? (kwaliteit, toegankelijkheid, arbeidsvoorwaarden, werkgelegenheid, samen-
werking, bekostiging?)
• Wat merkt u van de impact van technologie (langzaam/snel)?
• Zelfzorg als vervanging van zorg (zal nog wel deels ondersteuning vanuit zorg inzitten)?
• Welke impact hebben de onzekerheden op personeelsbestand (op korte / lange termijn)?
• Welke impact heeft dit op uw portfolio keuze (spreiding/concentratie)?
• Is er aandacht voor zinnige en zuinige zorg t.a.v. inkoop?
• Vervolgvraag inkoop - Heeft het effect op het initiële onderwijs aanbod, denkt u dat dit in de tijdspanne van de
komende jaren nog voldoende aansluit?
Specifieke vragenDoor de onzekerheden en trends gaan er zaken wijzigen: hierover een aantal specifieke vragen.
• Kwaliteit van zorg
- Wordt de kwaliteit van zorg door de trends beter?
• Toegankelijkheid van zorg
- Blijft de zorg binnen tot dit ziekenhuis toegankelijk voor iedereen?
- Blijft de verzekerde zorg hetzelfde in de nabije toekomst?
- Relatie tussen ZH en MS? (MSB – niet in loondienst, afstand tussen mensen in loondienst en MSB).
- In welke mate heeft technologische ontwikkeling een aandeel voor uw ziekenhuis de komende 5 jaar?
72 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Bijlagen
• Bekostiging
- Hoe ziet de bekostiging er binnen dit ziekenhuis uit? (onderdelen: verzekeraar, bekostiging ZH zorg)
- Kan het / is het goedkoper. Welke mogelijkheden ziet u?
• Samenwerking in de keten
- Hoe is de relatie tussen ziekenhuiszorg en zorg in de eerste lijn (wijkverpleging, huisartsen) en andere instellin-
gen (verpleeghuizen)?
- Hoe verandert het profiel van uw ZH door samenwerking?
- Verschilt uw regio van andere regio’s?
- Impact op personeelsbestand?
• Werkgelegenheid
- Hoe ziet uw personeelsplanning eruit en hoe ziet u dit voor de komende jaren (5 /10 jaar)? (bijv. SPP)
- Welk aandeel jongere/oudere medewerkers zullen er binnen dit ziekenhuis zijn?
- Welk aandeel heeft het ondersteunend personeel in dit ziekenhuis? Hoe verhoudt zich dit tot direct en indirect
personeel. Zijn de effecten voor hen gelijk of zijn er grotere wijzigingen te verwachten voor de verschillende
categorieën, bijvoorbeeld rond het ondersteunend personeel?
- Verwacht u arbeidstekorten of overschotten voor dit ziekenhuis?
- Welk aandeel ZZP vs. medewerkers in dienst verwacht u binnen dit ziekenhuis?
• Arbeidsvoorwaarden
- Verwacht u (meer) flexibilisering van inzet van personeel? (voorbeelden van hoe dan en met welke middelen)
- Op welke wijze zullen in de toekomst de arbeidsvoorwaarden worden geregeld, hoe ziet u daarin een rol voor de
collectieve arbeidsovereenkomst?
- Ziet de inhoud van het werk er voor verpleegkundigen/ondersteunend personeel/MS er anders uit over 5 jaar?
- Zijn er andere vaardigheden nodig van personeel (zorg & ondersteunend)?
- Hoe ziet u certificering van personeel over 5 jaar?
- Worden de administratieve lasten / de druk binnen dit ziekenhuis hoger door de ontwikkelingen?
- Hoe ziet u scholing binnen dit ziekenhuis (meer/andere scholing nodig)? Sluit het initieel onderwijs voldoende
aan. Hoe zou u dat eventueel gewijzigd willen zien?
BIJLAGE 3 - OVERZICHT GEÏNTERVIEWDE
NAAM ORGANISATIE FUNCTIE DATUM INTERVIEW
Cisca Joldersma CAOP/KIWA Onderzoek coördinator zorg 18-1-2016
Karin Jettinghof CAOP/KIWA Onderzoeker AZW 18-1-2016
Astrid Westerbeek FWG Manager R&D 21-1-2016
Bram de Gier PGGM Master arbeidsvoorwaarden en personeelsbeleid 25-1-2016
Francis Bolle V&VN Woordvoerder en lobbyist 26-1-2016
Eelke van Ark FTM Onderzoeksjournalist 2-2-2016
Tjerry Verhoeven WZW Projectmanager 3-2-2016
Arno Spitters WZW Directeur 3-2-2016
Joris Jaspers UMCU Hoofd Innovatie, Medische Technologie | Directie
Facilitair Bedrijf, MTKF
3-2-2016
David Ikkersheim KPMG/Plexus Partner 5-2-2016
Femke van der Voort KPMG/Plexus Manager 5-2-2016
Hugo Keuzenkamp Westfries Gasthuis RvB 10-2-2016
Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 73
Bijlagen
NAAM ORGANISATIE FUNCTIE DATUM INTERVIEW
Dirk Kramer NFU Coördinator arbeidsvoorwaarden 10-2-2016
Edwin Brugman VVAA Directeur 11-2 en
8-6-2016
Friso de Jong ONVZ Persvoorlichter, ondersteuning directie 15-2-2016
Emma van der Stel ONVZ Beleidsmedewerker ZH inkoop 15-2-2016
Friso Raemaekers Haga ZH ICT verpleegkundige en VAR vz. (inmiddels niet
meer werkzaam bij Haga)
19-2-2016
Erno Kleijnenberg Longfonds/VVAA Ex- voorzitter ONVZ 23-2-2016
Dhr. Mank Zorgsaam ZH Hoofd opleidingen 25-2-2016
Dhr. de Groene Zorgsaam ZH Beleidsmedewerker 25-2-2016
Dhr. van de Schraaf Zorgsaam ZH Hoofd cardiologie 25-2-2016
Mevr. van Harn & collega
kind en kraam
Zorgsaam ZH Hoofd kind en kraam 25-2-2016
Beatrice Fest Zorgsaam ZH/FNV Personeelsfunctionaris 25-2-2016
Paul Dinkgreve MKB NL Lid Hoofdbestuur MKB NL en accountant 29-2-2016
Bea Bornstein FNV Projectleider zorgcollectief FNV 1-3-2016
Thijs Jansen St. Beroepseer /
Universiteit Tilburg
Onderzoeker 3-3-2016
Marco van Alderwegen HICT Expert nieuwe organisatievormen zorg 8-3-2016
Nicolette Horn WZW Projectleider Gelderse Vallei 9-3-2016
Mevr. Wydoodt Elizabeth/Tweesteden RvB 9-3-2016
Daan Rooijmans CZ Senior manager Regioregie 9-3-2016
Michiel Tebbes Deventer ZH SEH arts 10-3-2016
Loes de Kleijn AIO Erasmus FNV sectorbestuur/ Erasmus 14-3-2016
Sabine Scheer NVZ Beleidsadviseur 15-3-2016
Olaf Peek NVZ 15-3-2016
Marco Tieleman Menzis Beleidscoördinator MSZ Zorginkoop | Menzis 15-3-2016
Marcel Prinsen Menzis 15-3-2016
Jan Roessel Diakonessenhuis Utrecht Rontgenlaborant / OR lid 16-3-2016
Judith Bos Diakonessenhuis Utrecht kinderverplg/ OR 16-3-2016
Franca Kerstens Diakonessenhuis Utrecht Voorzitter OR /projectsecretaris Kwaliteit, risico’s
en valorisatie
16-3-2016
Hanneke Gijsen Diakonessenhuis Utrecht/
FNV
FNV branche / kwaliteitsmedewerker 16-3-2016
John Kinds UMCG Bedrijfsledengroep lid /OR 17-3-2016
Jacob Pietens UMCG Bedrijfsledengroep lid /OR 17-3-2016
Herman Langen Wilhelmina ZH Assen OR lid 17-3-2016
Jolanda Beuving Wilhelmina ZH Assen OR lid 17-3-2016
Harma Schrage FNV Bestuurder zorg 17-3-2016
Mevrouw Walma AZN NL Programmamanager Ambulancezorg NL 21-3-2016
Meneer Reumer AZN NL Directeur AZN 21-3-2016
Hans Krikke De Noordwest
Ziekenhuisgroep
P&O 22-3-2016
Feiko van Zon OZG groep Medewerker facilitair (Technische dienst) 24-3-2016
Renate Schulenberg OZG groep Medische staf / kinderarts 24-3-2016
Jenny Pranger OZG groep OR / dagelijks bestuur 24-3-2016
Francisca van der Pol OZG groep Manager zorg (aandachtsgebied o.a. SEH, AOA, IC) 24-3-2016
Janny Wubs OZG groep Verpleegkundige/OR lid
Gerhard Tebbehof OZG groep/FNV Verpleegkundige / branchebestuur ZH FNV 24-3-2016
Jan Wagenaar FNV Bestuurder Team cure FNV 29-3-2016
74 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV
Bijlagen
NAAM ORGANISATIE FUNCTIE DATUM INTERVIEW
Jeanette Knol Tergooi ZH Onderzoeker / kwaliteitsmedewerker 30-3-2016
Mevr. Redel Zorgverzekeraars NL Senior beleidsadviseur Zorg 4-4-2016
Nick Guldemond UMCU Associate Professor Integrated Care & Technology 4-4-2016
Meneer Boonen Elizabeth/Tweesteden Manager Lean 5-4-2016
Meneer Cense Federatie Medisch speci-
alisten
Vice-voorzitter / chirurg 7-4-2016
Frank de Roo Federatie Medisch speci-
alisten
Beleidsadviseur 7-4-2016
Mevr. van Riet SSFH Projectleider sectorplan huisartsen Instroom DA,
POH
7-4-2016
Geert Artz VieCuri Verpleegkundige 11-4-2016
Huub Verheijden MUMC+ P&O 11-4-2016
Marc Hendriks Symbiant Lab Interim-directeur 12-4-2016
meneer van der Have Erasmus MC Unithoofd Inwendige geneeskunde 13-4-2016
Arjo Hoogwerf Erasmus MC Projectmanager ONE 13-4-2016
Dhr. Malenstein Bergman clinics Directeur 13-4-2016
Prof. Mevr. Schuurmans UMCU Hoogleraar verplegingswetenschappen 15-4-2016
Alice Lidner VUMC/FNV Ergo coach / lid OR 18-4-2016
Herman Gijsbers AMC/FNV verpleegkundige / lid OR 18-4-2016
Wilma Peters FNV Bestuurder zorg / cure 20-4-2016
meneer Sillevis Smitt Rotterdamse zorg P&O 20-4-2016
Mevrouw Stuurstraat Rotterdamse zorg Directeur 20-4-2016
Chris Oomen DSW Directeur 20-4-2016
Heleen Post NPCF Manager NPCF 21-4-2016
Roel Notten NPCF Projectleider NPCF arbeidsparticipatie 21-4-2016
Henny Immers Haga ZH Voorzitter Var / Verpleg 28-4-2016
Mevr. Droog Geboortecentrum LUMC Afdelingshoofd 2-5-2016
Antoinette Blok Zorg in Houten (1elijns) Manager/directeur 3-5-2016
Arthur Warmer FWG Beheerder FWG systeem en oud FNV 3-5-2016
Anja Dijkman FNV Bestuurder zorg Team cure (vz) 9-5-2016
Mevrouw ter Stege Regioplus Directeur regioplus 12-5-2016
Mevrouw van Eerde Regioplus Beleidsadviseur onderwijs en arbeidsmarkt 12-5-2016
Joost Trinekes VWS Coördinator Arbeidsmarkt 2-6-2016
Wouter van de Sande VWS Senior beleidsmedewerker 2-6-2016
Gerlinde Holweg VWS Senior beleidsmedewerker 2-6-2016
Elise Merlijn FNV Bestuurder cure FNV 9-6-2016
Noot: Waar de geïnterviewde meerdere functies heeft is de belangrijkste genoemd.
COLOFONUitgave FNV Pers in opdracht van FNV
Tekst Ingeborg van der Molen, Beleidsadviseur FNV
Redactie Marieke Hoving, communicatieadviseur FNV
Vormgeving en DTP Studio FNV
Fotografie 123rf.com, ingimage.com (p 16, 31, 69), Shutterstock (p 04, 09) & Liesbeth Dinnissen Fotografie (p. 61)
Concept & Branddesign BTM | Bataafsche Teeken Maatschappij, Rotterdam
Order 16502 | 60618
Augustus 2016
fnv.nl