Todas Las Matrices 1 Ejemplo

8/18/2019 Todas Las Matrices 1 Ejemplo

1/34

www.monografias.com

Planeación Estratégica aplicada a la empresa Bisnes Electronics

1. Introducción a la Planeación Estratégica de UPIICSA

2. Justificación de la aplicación de la planeación estratégica. !atos "enerales de la Empresa Bisnes Electronics#. !esarrollo de la Planeación Estratégica$. Identificación de los %&'eti(os ) Estrategias*. Pol+tica de Calidad de Bisnes Electrinics,. An-lisis Eterno/. An-lisis interno0. Etapa de Adecuación1. a matri3 de las !e&ilidades4 %portunidades4 5ortale3as ) Amena3as 6!%5A711. 8atri3 de la Posición Estratégica ) la E(aluación de la Acción 6PE9EA712. a matri3 del Boston Consulting "roup 6BC"71. 8atri3 Interna:Eterna 6IE71#. 8atri3 de la "ran Estrategia1$. Etapa de la !ecisión1*. An-lisis de costo;&eneficio1,. Proceso de E(aluación de Estrategias1/. 8atri3 de


2/34

entendimiento razona*le claro concreto pragm!tico & completo de la planeación estratégica en sí decómo organizar su realización & de cómo implantarla.

Justificación de la aplicación de la planeación estratégicaEl am*iente competitivo que e)iste #o& en día & el uso constante de ecnologías de -nformación *asadas

en -nternet #a llevado a las empresas a desarrollar nuevas estrategias de negocio para lograr unaventa'a competitiva. La com*inación de las tecnologías de información *asadas en -nternet & losprocesos de negocios #an originado nuevos conceptos de negocio con enfoque electrónico esto es23isnes Electronics2. urgen entonces nuevos servicios *asados en -nternet que las empresas utilizantanto dentro & fuera de su negocio para lograr una diferenciación en el mercado. La implantación de estosservicios #an impacto fuertemente a la empresas de*ido a que modifican los procesos de negocio. Esimportante entonces realizar una planeación estratégica de las empresas como 3isnes Electronics queapo&ar!n a una empresa para alcanzar la venta'a competitiva deseada."entro de una ,laneación Estratégica de 2e4service2 se de*e determinar que de*e #acerse cómo se vaa #acer & cómo puede darse cuenta una empresa si el 2e4services2 cumple o no con los o*'etivosdeseados & esta*lecidos."onde una genuina estrategia de 2e4service2 implica con el involucramiento de todos los procesos delnegocio así mismo el rea'uste de estos reingeniería6. Este proceso comienza con un an!lisis de la

situación actual de la empresa evaluando el entendimiento de la estrategia los procesos operativos & laaceptación del 2e4service2 dentro la organización continuando con las modificaciones necesarias paraadaptarse al 2e4service2 & la infraestructura de 2e4tec#nolog&2 requerida esto con el fin de me'orar laeficiencia & la productividad de la empresa. 7 es así como la empresas comienza a idear la forma deme'orar sus servicios que le otorgar!n una diferenciación so*re sus competidores.

!atos "enerales de la Empresa Bisnes Electronics8-:; (omercial Electrónico6+3-(/(- ?15 (olonia; ,restame atención/@/A:; (#ica con B0 personas prestando atención,-=(-,/LE ,:"+(: & ,:(E:;

• Evaluación de pro&ectos de tecnologías emergentes desde una perspectiva comercial logística &financiera.

• "ise$o & desarollo de CE3 -nteractivas & ,ortales con la opción de comercio electrónico.• elección & ,uesta en @arc#a de 2(omunidades electrónicas2 3B3.• Evaluación & "ise$o (@ & (ontact (enter.• @odelo de facturación & pagos electrónicos Electronic ,a&ment &stem6.

En el Area og+stica • @odelo Econométrico de arificación de ransporte.• @odelo de "eliver& "espac#o a "omicilio & Entrega "irecta6.• @étodo de 3alanceos de utas & erritorios.• istemas de :ptimización de :peraciones de ransportes.• istemas de @edición de la 8estión de tocDs.•

@odelo de @erc#andising /plicado a la (adena Logística.

2


3/34

!esarrollo de la Planeación Estratégica

"e*ido al crecimiento que esta teniendo la empresa se considera el siguiente esquema de ,laneaciónestratégica.1. (reación de un comité de planeación.B. elección de los integrantes en *ase a sus conocimientos & e)periencias.. /n!lisis de los factores internos & e)ternos que se involucren en dic#o proceso.F. @a&or apo&o a miem*ros del comité de planeación disminu&endo la dependencia del comité de

dirección.1. Los o*'etivos del comité de planeación son;Ela*orar las estrategias generales que den foco & dirección a todos los esfuerzos e interacciones de3-=E ELE(:=-(

• @atriz de @ercados G ,roductos.• Estrategia comercial de electrónicos.• Estrategia tecnológica.• Estrategia operacional.• Estrategia #umana.• Estrategia financiera.

B. Esta*lecer un proceso permanente de planeación estratégica que contenga presupuesto o*'etivosfuncionales estrategia de comunicación & direccionamiento & proceso de seguimiento & control.

8isión=uestra misión consiste en la identificación selección e implantación de las tecnologías que me'or seacomoden a la realidad & o*'etivos comerciales de nuestros clientes siempre desde una perspectiva derenta*ilidad económica.Esto quiere decir que nuestro enfoque no es sólo técnico sino que eminentemente de negocios & cu*retodos los aspectos que llevan consigo la incorporación de tecnologías de la información inclu&endo los

sistemas logísticos de apo&o la reingeniería de negocios & procesos la capacitación de los usuarios elmarDeting interno o e)terno de la solución adoptada & el de mercado de las mismas soluciones cuandoéstas se relacionan con nuevos productos o servicios al e)terior de la empresa.En lo particular nuestra especialidad es la gestión de pro&ectos de (omercio Electrónico en los queasesoramos a nuestros clientes en el dise$o de modelos de negocio que tengan en cuenta lasparticularidades de la empresa los o*'etivos estratégicos de desarrollo del negocio & la forma en que sepuede incorporar el (omercio Electrónico en la estrategia empresarial. Esto inclu&e adem!s la selecciónde socios estratégicos que acompa$en al pro&ecto en todo su desarrollo & e)plotación & laresponsa*ilidad de que se cumplan los o*'etivos trazados con la empresa.

En el Area de >eingenier+a de Procesos • @etodología de edise$o para ,rocesos de 8estión.• @etodología de edise$o de ,rocesos (omerciales.

• @odelo de Levantamiento de iempos & (uantificación de /ctividades3ancarias.

3

En el Area de Aseguramiento de Calidad • @odelo de (alidad :peracional asociada a la Logística.• +n Enfoque de (alidad en ,rocesos de =egocio a través de la =orma -: 9000• @odelo de -dentificación de ,rocesos (ríticos de (alidad.• aller de Hormación 8erencial en aseguramiento de (alidad.


4/34

=uestra empresa 3-=E ELE(:=-( inclu&e e)pertos en cada una de las !reas de pro&ectos queasesora; (omercio Electrónico eingeniería de ,rocesos Logística Estratégica & istemas de (alidadform!ndose equipos de tra*a'o ad4#oc lo cual nos permite sacar la m!)ima creatividad & a la vezeficiencia en la génesis & desarrollo de los tra*a'os que lideramos.(onscientes de que los pro&ectos tecnológicos en general & de comercio electrónico en particular son

grandes demandantes de tiempo #acia el interior de las empresas & que distraen por lo tanto recursosnecesarios para atender las necesidades operativas de la empresa.,odemos decir que la misión de la empresa cuenta con los siguientes elementos;

Elemento1. (liente iB. ,roductos o ervicios i. @ercados iF. ecnología i5. -nterés por la supervivencia el crecimiento & la renta*ilidad i?. Hilosofía iI. (oncepto de sí misma iJ. -nterés por la imagen p%*lica i9. -nterés por los empleados si10. -ntegración de equipos de tra*a'o i11. (apacitación interna & e)terna =o

Identificación de los %&'eti(os ) EstrategiasLuego de definir la misión de la organización & traducida a o*'etivos concretos los administradores est!nlistos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es identificar los o*'etivos actuales de laorganización & su estrategia. /lgunas veces la misión & o*'etivos recién definidos se parecer!n muc#o aaquello en que se funda la presente estrategia. ,ero otras veces el proceso de formulación deestrategias provoca un cam*io sustancial en ellos esto sucede principalmente cuando la organización no#a estado logrando los o*'etivos clave o m!s importantes.,ara determinar la estrategia actual de su organización muc#os administradores se formulan preguntas

como las siguientes; Kcu!l es nuestro negocio & cu!l de*ería ser KMuiénes son nuestros clientes &quiénes de*erían ser KNacia dónde nos dirigimos K(u!les son las principales venta'as competitivasque tenemos KEn qué !reas de competencia so*resalimose #an identificado los principales indicadores con los cuales se est!n midiendo con los m!s cercanoscompetidores.

-="-(/":E :3OE-P:,:PEE": "E EQ(ELE=(-/

/L: P/L: /8E8/": /=+E: EP-(-:

,orcenta'e de actuación en elmercado.

,roductividad como porcenta'ede rédito.

(recimiento en ventas.

@argen total de ventas

,roductividad G recursos

,roductividad G ventas

(apital de tra*a'o.

-nvestigación & desarrollo

≥ 100R para ser líder.

≥ 50R para ser el líder.mas que nuestros competidores

m!s cotizados

?0R

55R

S 5.5 +"

100 R

4


5/34

"E/:LL: "EL P/L:+,E-: "EL EP-(-: /

=+E: (L-E=E

,:E=(-/LE

"emanda ,otencial-nsatisfec#a

=ivel de ervicio & (alidad

"evolucionesG ventas netas=%mero de que'as

Entregas cantidad & tiempo6

/n!lisis de la satisfacción alcliente T /n!lisis cuantitativo

≥ B1 R

U 100 R

U 1.B R

U 100 por a$oV 100R

Eficiencia del 95R

W +na innovación por productopor a$o

Estrategias de 3isnes Electronics

Pisióner la empresa m!s renta*le de la industria del empaque fle)i*le.@antener un crecimiento del 15R anual.er líderes en la industria a nivel mundial.er reconocidos por la calidad de los productos & el me'or servicio con costos competitivos.PaloresLE/L/";(ompromiso confianza & fidelidad #acia la -nstitución su misión principios & propósitos ofreciendo elme'or esfuerzo personal en *eneficio de la sociedad.EP-(-:;"isposición de la -nstitución para dar respuesta a las necesidades de la sociedad con actitud de entregacola*oración & espíritu de atención.E,:=/3-L-"/";

(umplimiento ca*al a los compromisos adquiridos por & para la -nstitución realizando de manera correctalas actividades encomendadas.N:=E-"/";,ensar #a*lar & actuar con apego a los principios & valores morales.(/L-"/";Lograr la e)celencia en nuestros servicios educativos para alcanzar la Pisión & la @isión.L/ ,E:=/;(onsideramos a los estudiantes & empleados como el recurso m!s valioso & la fuerza impulsora denuestra -nstitución. espetamos su integridad #umana & reconocemos con 'usticia su desempe$o &contri*ución al logro de una me'or -nstitución.

Pol+tica de Calidad de Bisnes Electrinicsodo el personal de 3-=E ELE(:=-( estamos para proporcionar productos & servicios de

la me'or calidad que va mas all! de lo imposi*le cumpliendo con la re*anada de pastel de la demandapotencial insatisfec#a realizada por nuestro estudio de mercado de acuerdo a nuestras pro&eccionesrealizadas a 5 a$os.

=uestra (alidad es insupera*le por lo que estamos certificado *a'o -: & esto nos comprometea prestar servicios con un nivel de servicio del 100R

An-lisis EternoEl proceso para realizar una auditoria e)terna de*e constar con la participación de la ma&or cantidadposi*le de gerentes & empleados. ,ara realizar una auditoria e)terna primero se de*e reunir información

5


6/34

de inteligencia de la competencia así como información so*re tendencias sociales culturalesdemogr!ficas am*ientales económicas políticas 'urídicas gu*ernamentales & tecnológicas.L/ H+EX/ E(:=


7/34

(onstantes reevaluaciones

/mpliaciones constantes de con otras tiendas

,oco tiempo de (apacitación

-nesta*ilidad & falta de algunas mercancías

=o cuentan con ofertas e)clusivas

8atri3 de E(aluación de 5actores Eternos 68E5E7,rocedimiento de ela*oración;1. Naga una lista de los factores de é)ito identificados mediante el proceso de la auditoria e)terna. +seentre diez & veinte factores internos en total que inclu&an tanto oportunidades como amenazas. ,rimeroanote las oportunidades & después las amenazas. ea lo m!s específico posi*le & usa porcenta'esrazones & cifras comparativas.B. /signe un peso entre 0.0 no importante6 a 1.0 a*solutamente importante6 a cada uno de los factores.El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el é)ito en la industria de la empresa. Lasoportunidades suelen tener los pesos m!s altos que las amenazas pero estas a su vez pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen é)ito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo

& llegando a un consenso. La suma de todos loas pesos asignados a los factores de*e sumar 1.0.. /signe una calificación entre 1 & F a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representadonde FV una respuesta superior V una respuesta superior a la media BV una respuesta media & 1Vuna respuesta mala. Las calificaciones se *asan en la eficacia de las estrategias de la empresa. /sí lascalificaciones se refieren a la compa$ía mientras que los pesos del paso B se refieren a la industria.F. @ultiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificaciónponderada para cada varia*le & ume las calificaciones ponderadas de cada varia*le para determinar eltotal ponderado de la organización entera.5. ea cual fuere la cantidad de factores que se inclu&en en una matriz @EHE el total ponderado pude ir de un mínimo de 1.0 a un m!)imo de F.0 siendo la calificación promedio de B.5. +n promedio ponderadode F.0 indica que la organización est! respondiendo de manera e)celente a las oportunidades &amenazas e)istentes en su industria. En otras pala*ras las estrategias de la empresa est!naprovec#ando con eficacia las oportunidades e)istentes & minimizando los posi*les efectos negativos delas amenazas e)ternas. +n promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no est!ncapitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas e)ternas.

a*la @EHE de 3isnes Electronics@EHE ,eso (alificación otal ,onderado

%portunidades

enencia de puntos de ventas 0.1B F 0.FJ

E)istencia del mercado seguro 0.1B F 0.FJ

/lta ecnología por -nternet 0.1 0.

@e'or servicio posventa que la competencia 0.0? 0.1J

(omenzó a prestar servicios de logística 0.1J F 0.IB

Amena3as (onstantes reevaluaciones 0.0J 1 0.0J

/mpliaciones constantes de con otras tiendas 0.0? 1 0.0?

,oco tiempo de (apacitación 0.0? B 0.1B

-nesta*ilidad & falta de algunas mercancías 0.0? B 0.1B

=o cuentan con ofertas e)clusivas 0.1? B 0.B

1 B.J?

7


8/34

La suma de los resultados ponderados de la @atriz @EHE esta por encima de B.5 lo que indica que lasituación e)terna es favora*le &a que predominan las oportunidades como; tenencia de puntos de ventasfi'os en diferentes puntos de venta e)istencia del mercado seguro de todas las empresas de servicioelectrónicos en prestar servicios de Logística por lo que es el pionero con un nivel de servicio eficiente.

Am&iente Competiti(o en Bisnes ElectronicsNo& en día el proceso de las decisiones de compra est! *!sicamente *asado en estímulos con respectoa la reacción del cliente & a su vez por las características del mismo el am*iente que lo rodea latecnología & la logística que e)iste para que él pueda realizar su compra. ,or otra parte es importantetam*ién para las empresas no sólo evaluar el comportamiento de sus clientes sino tam*ién el am*ientecompetitivo del cual se rodea es decir conocer a sus competidores para tener é)ito en su estrategia*asada en 2e4tec#nolog&2.

/m*iente competitivo industrial; Este punto #ace referencia al modelo tradicional de ,orter 199J6 [F\para an!lisis de los competidores. La amenaza so*re nuevos competidores el poder de negociación delos proveedores el poder de negociación de los compradores & las amenazas de los productos sustitutos.

8atri3 del Perfil Competiti(o 68PC7La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa así como sus

fuerzas & de*ilidades particulares en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa.Los pesos & los totales ponderados de una @,( o una EHE tienen el mismo significado. in em*argo losfactores de una @,( inclu&en cuestiones internas & e)ternas las calificaciones se refieren a las fuerzas &a las de*ilidades. E)isten algunas diferencias importantes entre una EHE & una @,(. En primer términolos factores críticos o determinantes para el é)ito en una @,( son m!s amplios no inclu&en datosespecíficos o concretos e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.,rocedimiento de ela*oración

1. La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa así comosus fuerzas & de*ilidades particulares en relación con una muestra de la posición estratégica dela empresa. Los factores de una @,( inclu&en cuestiones internas & e)ternas las calificacionesse refieren a las fuerzas & de*ilidades. Los factores críticos o determinantes para el é)ito en una@,( son m!s amplios no inclu&en datos específicos o concretos e incluso se puedenconcentrar en cuestiones internas.

B. eleccionar dos competidores.. /notar factores críticos del é)ito en los cuales se comparara a las empresas.F. /signe un peso entre 0.0 no importante6 a 1.0 a*solutamente importante6 a cada uno de los

factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el é)ito en la industriade la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos m!s altos que las amenazas peroestas a su vez pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Lospesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen é)ito con losque no lo tienen o analizando el factor en grupo & llegando a un consenso. La suma de todos loaspesos asignados a los factores de*e sumar 1.0.

5. /signe una calificación entre 1 & F a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa donde FV ma&or fuerza V menor fuerza BV menor de*ilidad & 1V ma&or de*ilidad.Las calificaciones se *asan en la eficacia de las estrategias de la empresa.

a*la de la matriz del perfil competitivo de 3isnes Electronics

8


9/34

La ta*la anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este e'emplo la 2posiciónfinanciera2 es el factor crítico de ma&or importancia para el é)ito como se$ala el peso de o.F0. La2calidad del producto2 de la compa$ía de la muestra es superior como lo destaca la calificación de F la2posición financiera2 del competidor 1 es mala como lo se$ala la calificación de 1 el competidor B es la

empresa m!s fuerte en general como lo indica el total ponderado de B.J.+na aclaración en cuanto a la interpretación; sólo porque una empresa o*tenga una calificación de B. &otra de B.J en una matriz del perfil competitivo no quiere decir que la primera empresa sea B0R me'or que la segunda.Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa pero la precisión implícita es sólo una ilusión. Lascifras no son m!gicas. El propósito no es o*tener una %nica cifra m!gica sino m!s *ien asimilar & evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones."e*ido a una ma&or tur*ulencia e los mercados & las industrias de todo el mundo la auditoria e)terna se#a convertido en una parte vital & e)plícita del proceso de la administración estratégica. Este capítuloofrece un marco para reunir & evaluar información económica social cultural demogr!fica am*ientalpolítica gu*ernamental 'urídica tecnológica & competitiva.Las empresas que no movilicen & faculten a gerentes & empleados para que éstos puedan identificarvigilar pronosticar & evaluar las fuerzas e)ternas clave podrían no anticipar las oportunidades &

amenazas recientes & en consecuencia podrían seguir estrategias ineficaces de'ar pasar oportunidades& propiciar el caso de la organización.+na responsa*ilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle unsistema eficaz de auditoria e)terna. Esto inclu&e utilizar la tecnología de la información para ela*orar unsistema de inteligencia so*re la competencia que funcione *ien. Este sistema de la auditoria e)terna quese escri*e en este capítulo puede ser usado por una organización de cualquier tama$o o tipo.=ormalmente el proceso de la auditoria e)terna es m!s formal en las peque$as empresas pero lanecesidad de entender las tendencias & los conocimientos clave tam*ién es de suma importancia paraestas empresas.

An-lisis interno=inguna empresa es igualmente fuerte o dé*il en todas las !reas.

• Las fortalezas & de*ilidades acopladas con las oportunidades & amenazas & un claro enunciadode la misión proveen las *ases para esta*lecer o*'etivos & estrategias.

• (ompetencias distintivas son la fortalezas de una firma que no pueden ser f!cilmentecomparadas o imitadas por lo competidores.

• Las estrategias son en parte para me'orar las de*ilidades de la firma transformarlas en fortalezas& tal vez en competencias distintivas.

El proceso para realizar una auditoria es mu& similar al de realizar una auditoria e)terna. 8erentes &empleados representativos de toda la empresa tienen que participar para determinar cu!les son lasfuerzas & las de*ilidades de la empresa. La auditoria interna requiere que se re%na & asimila información

9


10/34


11/34

I?8ACI? C%8PU@A>IA!%SK+san los gerentes de la empresa el sistema de información para tomar decisiones -KE)iste en la empresa el puesto de gerente de información -Ke actualizan con regularidad los datos del sistema de información -K(ontri*u&en todos los gerentes de las !reas funcionales de le empresa =:KE)isten claves eficaces para entrar en el sistema de información de la empresa -K(onocen los estrategas de la empresa los sistemas de información de empresas rivales -

KEs f!cil usar el sistema de información -KLos usuarios del sistema de información conocen las venta'as competitivas -Ke ofrecen talleres de capacitación de cómputo a los tra*a'adores =:Ke me'ora constantemente el contenido de información aunque sea relleno -

8atri3 de E(aluación del 5actor Interno 68E5I7,rocedimiento ela*oración;

1. Naga una lista de los factores de é)ito identificados mediante el proceso de la auditoria interna.+se entre diez & veinte factores internos en total que inclu&an tanto fuerzas como de*ilidades.,rimero anote las fuerzas & después las de*ilidades. ea lo m!s específico posi*le & usaporcenta'es razones & cifras comparativas.

B. /signe un peso entre 0.0 no importante6 a 1.0 a*solutamente importante6 a cada uno de losfactores. El peso ad'udicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo paraalcanzar el é)ito en la industria de la empresa. -ndependientemente de que el factor claverepresente una fuerza o una de*ilidad interna los factores que se considere que repercutir!nm!s en el desempe$o de la organización de*en llevar los pesos m!s altos. El total de todos lospesos de*e sumar 1.0

. /signe una calificación entre 1 & F a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una de*ilidad ma&or calificación V16 una de*ilidad menor calificación VB6 unafuerza menor calificación V6 o una fuerza ma&or calificación VF6. /sí las calificaciones serefieren a la compa$ía mientras que los pesos del paso B se refieren a la industria.

F. @ultiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar unacalificación ponderada para cada varia*le.

5. ume las calificaciones ponderadas de cada varia*le para determinar el total ponderado de laorganización entera.

ea cual fuere la cantidad de factores que se inclu&en en una matriz @EH- el total ponderado pude ir deun mínimo de 1.0 a un m!)imo de F.0 siendo la calificación promedio de B.5. Los totales ponderadosmu& por de*a'o de B.5 caracterizan que las organizaciones son dé*iles en lo interno mientras que lascalificaciones mu& por arri*a de B.5 indican una posición interna fuerte. La matriz @EH- de*e incluir entrediez & veinte factores clave. La cantidad de factores no inclu&e en la escala de los totales ponderadosporque os pesos siempre suman 1.0

a*la de la @atriz de Evaluación de los factores internos de 3-=E ELE(:=-(@EH- ,eso (alificación otal ,onderado

11


12/34

5ortale3as

-magen superior en la competencia 0.1B F 0.FJ

3uen clima 0.0? 0.1J

,rofesionalidad del personal 0.0? 0.1J

(lima socio psicológico favora*le 0.0J F 0.B,osicionamiento en la mente del cliente 0.0J F 0.B

(alidad superior & certificación 0.0J F 0.B

,rotección al consumidor 0.0? 0.1J

ervicio de /sesoría 0.1B F 0.FJ

!e&ilidades

/umento de (alidad de ervicios nuevos 0.0J 1 0.0J

(aidad del istema 0.0F B 0.0J

@al entendimiento de (ontratos 0.1B 1 0.1B

,erdida de (lientes 0.0F B 0.0J

(onstante desarrollo de tecnología 0.0? 1 0.0?

@otal 1 B.JJ

La suma de los resultados ponderados de la @atriz @EH- esta por encima de B.5 con un valor e)acto deBJJ lo que indica que la organización presenta una situación interna favora*le donde predominanfortalezas como; imagen superior a la competencia clima socio psicológico favora*le posicionamiento enla mente del cliente calidad superior de la mercancía con relación a la competencia.

Etapa de AdecuaciónEn ocasiones la estrategia se define como la 2adecuación2 que #ace la organización entre sus recursos &capacidades internas] & las oportunidades & riesgos creados por sus factores e)ternos. La etapa de laadecuación del marco para formular estrategias consta de cinco técnicas que se pueden usar en unasecuencia cualquiera;

• La matriz /:"H• La matriz ,E7E/• La matriz del 3(8• La matriz -E &• La matriz de la gran estrategia.

Estos instrumentos dependen de la información derivada de la etapa de los insumos para a'ustar lasoportunidades & las amenazas e)ternas con las fuerzas & de*ilidades internas. /'ustar los factorese)ternos e internos críticos determinantes para el é)ito resulta fundamental para generar *uenasestrategias alternativas via*les. ,or e'emplo una empresa que tiene demasiado capital de tra*a'o unafuerza interna6 podría aprovec#ar la tasa de crecimiento anual de F0 por ciento registrada por la industriaaeroespacial una oportunidad e)terna6 para adquirir una empresa de la industria aeroespacial. Estee'emplo demuestra una adecuación simple de uno a uno. En la ma&oría de los casos las relacionesinternas & e)ternas son m!s complicadas & su adecuación requiere infinidad de alineaciones para cada

una de las estrategias generadas. La ta*la siguiente ilustra el concepto *!sico de la adecuación.

Adecuación de los 5actores Internos ) Eternos para formular Estrategias5actor interno cla(e 5actor eterno cla(e Estrategia resultante

E)ceso de capacidad detra*a'o fuerza interna6

^ (recimiento anual del B0R en laindustria de ca*levisión oportunidade)terna6

4 /dquirir Pisionca*le -nc

-nsuficiencia decapacidadde*ilidad

^ alida de la industria de dos decompetidores e)tran'eros

4 ,erseguir integraciónvertical comprando

12


13/34

interna6 importantes oportunidad e)terna6 instalaciones de lacompetencia

8ran e)periencia en - & "fuerza interna6

^ (antidad decreciente de adultos 'óvenes amenaza e)terna6

4 "esarrollarproductos;nuevos paraadultos con m!s a$os

(ualquier organización sea militar orientada a productos orientada a servicios gu*ernamental o inclusodeportiva de*e ela*orar & aplicar *uenas estrategias para poder ganar. +na *uena ofensiva sin una*uena defensiva o viceversa normalmente desem*oca en la derrota. e puede decir que desarrollar estrategias que aprovec#an las fuerzas para capitalizar las oportunidades es ofensiva mientras que lasestrategias dise$adas para superar las de*ilidades al mismo tiempo que se evitan las amenazas sepueden considerar defensivas. oda organización tiene ciertas oportunidades & amenazas e)ternas &fuerzas & de*ilidades internas que se pueden alinear para formular estrategias alternativas via*les.

a matri3 de las !e&ilidades4 %portunidades4 5ortale3as ) Amena3as 6!%5A7La matriz amenazas4oportunidades4de*ilidades 4fuerzas ":H/6 es un instrumento de a'uste importanteque a&uda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias; estrategias de fuerzas & de*ilidadesestrategias de de*ilidades & oportunidades estrategias de fuerzas & amenazas & estrategias de

de*ilidades & amenazas. :*servar los factores internos & e)ternos clave es la parte m!s difícil paradesarrollar una matriz ":H/ & requiere 'uicios sólidos adem!s de que no e)iste una serie me'or deadaptaciones. La matriz ":H/ se lleva aca*o en los oc#o pasos siguientes;1. Nacer una lista de las oportunidades e)ternas clave de la empresa.B. Nacer una lista de las amenazas e)ternas clave de la empresa.. Nacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.F. Nacer una lista de las de*ilidades internas clave de la empresa.5. /decuar las fuerzas internas a las oportunidades e)ternas & registrar las estrategias H:resultantes en la celda adecuada.? /decuar las de*ilidades internas a las oportunidades e)ternas & registrar las estrategias ":resultantes en la celda adecuada.I. /decuar las fuerzas internas a las amenazas e)ternas & registrar las estrategias H/ resultantes

en la celda adecuada.J. /decuar las de*ilidades internas a las amenazas e)ternas & registrar las estrategias "/resultantes en la celda adecuada.

La matriz ":H/ para 3-=E ELE(:=-(

5ortale3as !e&ilidades

-magen superior en la competencia /umento de (alidad de erviciosnuevos

3uen clima (aídas del istema,rofesionalidad del personal @al entendimiento de (ontratos(lima socio psicológico favora*le ,erdida de (lientes,osicionamiento en la mente del

cliente

(onstante desarrollo de tecnología

(alidad superior & certificación%portunidades Estrategias 5% Estrategias !%

nencia de puntos de ventas(rear un sistema Ousto / iempo

"esarrollar ervicios =uevos queme'oren el nivel de servicio

stencia del mercado seguro /provec#ar la tecnología paradesarrollar un sistema de calidad

(ontratar un :utsourcing de altatecnología para eliminar las caídas delsistema

a ecnología por -nternet "esarrollar estrategias para llamar la

13


14/34

atención de nuevos clientes'or servicio posventa que la

mpetencia,romocionar la Logística comonuestro fuerte

menzó a prestar servicios deística

Amena3as Estrategias 5A Estrategias !Anstantes reevaluaciones /plicar la (alidad para *a'ar costos /umentar la (omunicación internar

mpliaciones constantes de con otrasndas

"esarrollar nuevos paquetesinform!ticos para capacitación

co tiempo de (apacitación /provec#ar el 3uena (lima paracapacitar a la gente de la organización

(errar las :peraciones son (lientescapric#osos

sta*ilidad & falta de algunasrcancíascuentan con ofertas e)clusivas

(uando una organización cuenta con el capital & los recursos #umanos necesarios para distri*uir suspropios productos fuerza interna6 & los distri*uidores no son confia*les son caros o incapaces de

satisfacer las necesidades de la empresa amenaza e)terna6 entonces la integración #acia delantepuede ser una estrategia H: atractiva. (uando una empresa tiene demasiada capacidad de producciónde*ilidad interna6 & su industria *!sica est! registrando un descenso en las ventas & las utilidadesanuales amenaza e)terna6 entonces la diversificación concéntrica puede ser una estrategia "/ efectiva.

8atri3 de la Posición Estratégica ) la E(aluación de la Acción 6PE9EA7La matriz de la posición estratégica & la evaluación de la acción ,E7E/6 que se ilustra a continuaciónes otro instrumento importante para la adecuación de la etapa B. u marco de cuatro cuadrantes indica siuna estrategia es agresiva conservadora defensiva o competitiva es la m!s adecuada para unaorganización dada. Los e'es de la matriz ,E7E/ representan dos dimensiones internas fuerzasfinanciera [HH\ & venta'a competitiva [P(\ & dos dimensiones e)ternas esta*ilidad del am*iente [E/\ &fuerza de la industria [H-\. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes m!s importantes de la de laposición estratégica de la organización."ependiendo del tipo de organización numerosas varia*les podrían constituir cada una de lasdimensiones representadas en los e'es de la matriz ,E7E/. La ta*la ?4 contiene algunas de lasvaria*les generalmente incluidas. ,or e'emplo el rendimiento so*re la inversión el apalancamiento laliquidez el capital de tra*a'o & el flu'o de efectivo se suelen considerar factores determinantes de lafuerza financiera de la organización. La matriz ,E7E/ como la ":H/ se de*e preparar para laorganización particular que se esté considerando & se de*e *asar en la medida de lo posi*le eninformación a *ase de datos.

14


15/34

,asos para preparar una matriz ,E7E/1. eleccionar una serie de varia*les que inclu&an la fuerza financiera HH6 la venta'a competitiva

P(6 la esta*ilidad del am*iente E/6 & la fuerza de la industria H-6.B. /d'udicar un valor numérico de ^1 peor6 a ^? me'or6 a cada una de las varia*les que

constitu&en las dimensiones HH & H-. /signar un valor numérico de T1 me'or6 T? peor6 a cadauna de las varia*les que constitu&en las dimensiones P( E/.

. (alcular la calificación promedio de HH P( E/ & H- sumando los valores dados a las varia*lesde cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de varia*les incluidas en la dimensiónrespectiva.

F. /notar las calificaciones promedio de HH P( E/ & H- en el e'e correspondiente de la matriz,E7E/.

5. umar las dos calificaciones del e'e ) & anotar el punto resultante en Q. umar las doscalificaciones del e'e 7. /notar la intersección del nuevo punto )&.

?. razar un vector direccional del origen de la matriz ,E7E/ por el nuevo punto de la intersección.Este vector revelar! el tipo de la estrategia recomenda*le para la organización agresivacompetitiva defensiva o conservadora.

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador cuadrante superior izquierdo6 de lamatriz ,E7E/ que implica permanecer cerca de las competencias *!sicas de la empresa & no correr demasiado riesgos.Las estrategias conservadoras con muc#a frecuencia inclu&en penetración en el mercado desarrollo delmercado desarrollo del producto & diversificación concéntrica. El vector direccional puede estar en laparte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz ,E7E/ que sugiere que la empresa se de*econcentrar en superar las de*ilidades internas & en evitar las amenazas e)ternas.Las estrategias defensivas inclu&en atrinc#eramiento desinversión liquidación & diversificaciónconcéntrica. ,or %ltimo el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derec#a o cuadrante

competitivo de la matriz ,E7E/ que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivasinclu&en la integración #acia atr!s #acia delante & #orizontal la penetración en el mercado el desarrollodel mercado el desarrollo del producto & las empresas de riesgo compartido.

a*la de los Hactores de la @atriz ,E7E/ de la empresa 3-=E ELE(:=-(5uer3a financiera (alificacionesLa razón de capital primario del *anco es I.BR que significa 1.BR so*re la razóngeneralmente requerida de ?R

1.0

El rendimiento so*re activos del *anco es negativo 0.II en comparación con la razón 1.0

15


16/34

positiva promedio de la industria *ancaria de 0.I0El ingreso neto del *anco sumó 1J millones 9R menos que el a$o anterior .0Los ingresos del *anco aumentaron IR a S.F? mil millones F.0 0.5uer3a de la industria

La desregulación ofrece li*ertad geogr!fica & de productos F.0La desregulación aumenta la competencia en la industria B.0e puede realizar otros servicios de Logística Pirtual & Evaluación Pirtual F.0 1.Esta&ilidad del am&ienteLos países menos desarrollados est!n registrando inflación elevada e inesta*ilidadpolítica

4F.0

iempre #a dependido muc#o de las industrias del acero el petróleo & el gas. 45.0La desregulación #a producido inesta*ilidad en toda la industria 4F.0 41.0


17/34

/ ella pertenecen las +E= que se caracterizan por tener poca participación en el mercado pero altastasas de crecimiento en la industria. Las estrategias *uscan crear un impacto en el mercado al mostrar una gran venta'a diferencial para o*tener el apo&o de los clientesPerrosEstas +E= tienen poca participación en el mercado & operan en industrias con *a'as tasas de

crecimiento. Las estrategias de marDeting *uscan ma)imizar las ganancias reduciendo los gastos opromoviendo una venta'a diferencial. :tra opción es reducir la inversión o cancelarla.Las divisiones autónomas o centros de utilidad6 de una organización constitu&en lo que se #a dado enllenar una cartera de negocios. (uando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industriascon frecuencia es preciso ela*orar una estrategia particular para cada negocio. la matriz del 3oston(onsulting 8roup 3(86 & la matriz interna4e)terna 7E6 #an sido dise$adas concretamente pararespaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias.La matriz del 3(8 muestra en forma gr!fica las diferencias e)istentes entre las divisiones en términos dela parte relativa del mercado que est!n ocupando & de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del3(8 permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parterelativa del mercado que est! ocupando & la tasa de crecimiento de la industria de cada una de lasdivisiones con relación a todas las dem!s divisiones de la organización. La parte relativa del mercado queest! ocupando se puede definir como la razón e)istente entre la parte del mercado que corresponde a

una división en una industria particular & en la parte del mercado que est! ocupando la empresa rival m!sgrande de esa industria.En una matriz del 3(8 la posición de la parte relativa del mercado aparece en el e'e ). ,unto medio dele'e ) se suele fi'ar en .50 que correspondería a una división que tiene la mitad del mercado quepertenece a la empresa líder de la industria. El e'e & representa la tasa de crecimiento de las ventas de laindustria medida como porcenta'e. Los porcenta'es de la tasa de crecimiento del e'e & pueden ir de TB0 a^B0R donde 0.0 es el punto medio. _stos representan la escala numérica que se suele usar para lose'es ) & pero una organización cualquiera podría esta*lecer los valores numéricos que considereconvenientes.La matriz del 3(8 como todas las técnicas analíticas tiene sus limitaciones. ,or e'emplo el #ec#o deconsiderar que todo negocio es una estrella vaca de dinero perro o interrogante es una simplificacióne)agerada muc#os negocios caen 'usto en medio de la matriz del 3(8 & por ende no se puedenclasificar f!cilmente. Es m!s la matriz del 3(8 no refle'a si diversas divisiones est!n creciendo o no ni sisus industrias est!n creciendo con el paso del tiempo es decir la matriz no tiene cualidades temporalessino que m!s *ien es una foto fi'a de una organización en un momento dado. ,or %ltimo e)isten otrasvaria*les aparte de la posición relativa en el mercado & la tasa de crecimiento de las ventas de laindustria por e'emplo el tama$o del mercado & las venta'as competitivas que son importantes paratomar decisiones estratégicas so*re diferentes divisiones.

a*la de la @atriz 3(8 asa de crecimiento de la ventas de la empresa 3-=E ELE(-=-("ivisión -ngresos

S6R de

ingresos+tilidades R de

+tilidadesR de ,articipación

en el @ercadoR de la tasa de

crecimiento1 ?0000 I 10000 9 J0 ^ 15B F0000 BF 5000 B0 F0 ^ 10 F0000 BF B000 J 10 1

F B0000 1B J000 1 ?0 4 B05 5000 500 B 5 4 10

total 1?5000 100 B5500 100

17


18/34

"e la matriz deducimos que las divisiones 1 se mantienen como estrellas nuestra división B & es una

interrogante lo que sería *ueno para esta división podemos decir que sería eficiente en crear técnicasestratégicas para que nuestro producto llegue a ser una estrella & nuestra división 5 es un perro & seríame'or invertirle en otros pro&ectos que en este otro aspecto positivo que o*tuvimos fue el de la divisón Fel cual cae en el cuadrante de la vaca &a que se tiene una gran participación en el mercado & realizannegocios en industrias con *a'as tasas de crecimiento.

8atri3 Interna:Eterna 6IE7La matriz -E se parece a la matriz 3(8 en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de laorganización se coloquen dentro de un diagrama esquem!tico eso e)plica por qué las dos tienen elnom*re de matrices de cartera. /dem!s el tama$o de cada círculo representa el porcenta'e de las ventasque corresponde a cada división & las ta'adas revelan el porcenta'e de utilidades que corresponde a cadadivisión tanto en la matgriz del 3(8 como en la -E.

in em*argo e)isten algunas diferencias importantes entre la matriz del 3(8 & la matriz -E. En primer término los e'es son diferentes. /dem!s la matriz -E requiere m!s información so*re la divisiones que lamatriz del 3(8. /simismo las implicaciones estratégicas de las dos matrices son diferentes. ,or consiguiente los estrategas de empresas pluridivisionales suelen ela*orar tanto la matriz del 3(8 comola matriz -E para formular estrategias alternativas. +na pr!ctica frecuente consiste en preparar una matrizdel 3(8 & una matriz -E para el presente & después preparar matrices pro&ectadas que refle'en el futuro.Este an!lisis del `antes & después pronostica las repercusiones que se espera que las decisionesestratégicas tengan en la cartera de las divisiones de la organziación.La matriz -E se *asa en dos dimensiones clave; los totales ponderados del EH- en el e'e ) & los tortalesponderados del EHE en el e'e &. ecuerde que cada división de la organización de*e preparar una matrizEH- & una matriz EHE para su parte correspondiente de la organización. Los totales ponderados que sederivan de la divisiones permiten construir una matriz -E a nivel corporativo. En el e'e ) de la matriz -E untotal ponderado de entre 1.0 & 1.99 del EH- representa una posición interna dé*il una calificación de entre

B.0 & B.99 se puede considerar promedio & una calificación de entre .0 & F.0 es fuerte. "e igual maneraen el EHE un total ponderado de entre 1.0 & 1.99 en el e'e & se considera *a'o una calificación de entreB.0 & B.99 es intermedia & una calificación de .0 a F.0 es alta.La matriz -E se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas.En primer lugar se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen en las celdas - -- o -Psería `(recer & construir. Las estrategias intensivas penetración en el mercado desarrollo del mercadoo desarrollo del producto6 o las integrativas integración #acia atr!s integración #acia delante eintegración #orizontal6 tal vez sean las m!s convenientes para estas divisiones.

18


19/34

En segundo las divisiones que caen en las celdas --- P o P-- se pueden administrar me'or con estrategiaspara `etener & mantener la penetración en el mercado & el desarrollo del producto son dos estrategiascom%nmente empleadas para este tipo de divisiones. En tercero una recomendación frecuente para lasdivisiones que caen en las celdas P- P--- o -Q es `(osec#ar o desinvertir. Las organizaciones de é)itoson capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda - en la matriz -E.

Evaluación de pro&ectos de tecnologías emergentes de la empresa 3-=E ELE(:=-(@EHE ,eso (alificación otal ,onderado

%portunidades

enencia de puntos de ventas 0.15 F 0.?

E)istencia del mercado seguro 0.B 0.?

/lta ecnología por internet 0.0B 0.0?

@e'or servicio postenta que la competencia 0.0? 0.1J

(omenzó a prestar servicios de logística 0.1 F 0.F

Amena3as

(onstantes reevaluaciones 0.1 1 0.1

/mpliaciones constantes de con otras tiendas 0.1 1 0.1,oco tiempo de (apacitación 0.05 B 0.1

-nesta*ilidad & falta de algunas mercancías 0.05 B 0.1

=o cuentan con ofertas e)clusivas 0.01 1 0.01

0.JF B.B5

@EH- ,eso (alificación otal ,onderado

5ortale3as

-magen superior en la competencia 0.1 F 0.F

3uen clima 0.1 0.

,rofesionalidad del personal 0.05 0.15

(lima socio psicológico favora*le 0.05 0.15,osicionamiento en la mente del cliente 0.1B 0.?

(alidad superior & certificación 0.01 F 0.0F

,rotección al consumidor 0.05 0.15

ervicio de /sesoría 0.1 F 0.F

!e&ilidades

/umento de (alidad de ervicios nuevos 0.0? 1 0.0?

(aidad del istema 0.1 1 0.1

@al entendimiento de (ontratos 0.05 1 0.05

,erdida de (lientes 0.05 B 0.1

(onstante desarrollo de tecnología 0.1 B 0.B

@otal 0.9F B.F?

8odelo de 8ercandising Aplicado a la Cadena og+stica@EHE ,eso (alificación otal ,onderado

%portunidades

enencia de puntos de ventas 0.0? 0.1J

E)istencia del mercado seguro 0.1J F 0.IB

19


20/34

/lta ecnología por internet 0.1 0.

@e'or servicio postenta que la competencia 0.1B 0.?

(omenzó a prestar servicios de logística 0.1B 0.?

Amena3as

(onstantes reevaluaciones 0.1 1 0.1 /mpliaciones constantes de con otras tiendas 0.1 B 0.B

,oco tiempo de (apacitación 0.1 B 0.B

-nesta*ilidad & falta de algunas mercancías 0.05 B 0.1

=o cuentan con ofertas e)clusivas 0.0I 1 0.0I

1 B.59


5ortale3as

-magen superior en la competencia 0.05 0.15

3uen clima 0.05 F 0.B

,rofesionalidad del personal 0.05 F 0.B(lima socio psicológico favora*le 0.1 0.

,osicionamiento en la mente del cliente 0.1 0.

(alidad superior & certificación 0.0J 0.BF

,rotección al consumidor 0.0? 0.1J

ervicio de /sesoría 0.15 0.F5

!e&ilidades

/umento de (alidad de ervicios nuevos 0.1 B 0.B

(aidad del istema 0.0J 1 0.0J

@al entendimiento de (ontratos 0.05 B 0.1

,erdida de (lientes 0.05 1 0.05

(onstante desarrollo de tecnología 0.0J B 0.1?@otal 1 B.?1

8etodolog+a de >ediseDo para Procesos de "estión@EHE ,eso (alificación otal ,onderado

%portunidades

enencia de puntos de ventas 0.15 0.F5

E)istencia del mercado seguro 0.15 0.F5

/lta ecnología por internet 0.05 0.15

@e'or servicio postenta que la competencia 0.05 0.15

(omenzó a prestar servicios de logística 0.15 F 0.?

Amena3as


/mpliaciones constantes de con otras tiendas 0.05 1 0.05

,oco tiempo de (apacitación 0.05 B 0.1

-nesta*ilidad & falta de algunas mercancías 0.1 1 0.1

=o cuentan con ofertas e)clusivas 0.15 1 0.15

1 B.

20


21/34


5ortale3as

-magen superior en la competencia 0.0J 0.BF

3uen clima 0.0J F 0.B,rofesionalidad del personal 0.0J 0.BF

(lima socio psicológico favora*le 0.1 F 0.F

,osicionamiento en la mente del cliente 0.1 0.

(alidad superior & certificación 0.1 F 0.F


ervicio de /sesoría 0.15 F 0.?

!e&ilidades

/umento de (alidad de ervicios nuevos 0.05 B 0.1

(aidad del istema 0.05 B 0.1

@al entendimiento de (ontratos 0.05 1 0.05

,erdida de (lientes 0.1 1 0.1(onstante desarrollo de tecnología 0.01 B 0.0B

@otal 1 .0B

8odelo de Calidad %peracional asociada a la og+stica@EHE ,eso (alificación otal ,onderado

%portunidades

enencia de puntos de ventas 0.1B F 0.FJ

E)istencia del mercado seguro 0.1B F 0.FJ

/lta ecnología por internet 0.15 0.F5

@e'or servicio postenta que la competencia 0.15 0.F5

(omenzó a prestar servicios de logística 0.0B 0.0?Amena3as


/mpliaciones constantes de con otras tiendas 0.0? B 0.1B

,oco tiempo de (apacitación 0.0? B 0.1B

-nesta*ilidad & falta de algunas mercancías 0.0? B 0.1B

=o cuentan con ofertas e)clusivas 0.1? 1 0.1?

1 B.5F


5ortale3as

-magen superior en la competencia 0.0? F 0.BF

3uen clima 0.1B 0.?

,rofesionalidad del personal 0.1 0.

(lima socio psicológico favora*le 0.1? F 0.?F

,osicionamiento en la mente del cliente 0.05 F 0.B

(alidad superior & certificación 0.1? F 0.?F


21


22/34

ervicio de /sesoría 0.0? F 0.BF

!e&ilidades

/umento de (alidad de ervicios nuevos 0.0F 1 0.0F

(aidad del istema 0.0F B 0.0J

@al entendimiento de (ontratos 0.0? 1 0.0?,erdida de (lientes 0.05 1 0.05

(onstante desarrollo de tecnología 0.05 1 0.05

@otal 1 .05

"ivisión -ngresosS6

R deingresos

+tilidades R de+tilidades

(alificacióndel EH-

(alificacióndel EHE

1 ?0000 I 10000 9 B.F? B.B5B F0000 BF 5000 B0 B.?1 B.59 F0000 BF B000 J .0B B.F B5000 15 J500 .05 B.5F

total 1?5000 100 B5500 100

La figura anterior contiene un e'emplo de una matriz -E que descri*e una organización compuesta por cuatro divisiones. (omo se$ala la posición de los círculos las estrategias para `(recer & construir son

22


23/34

adecuadas para la división la división F. La división 1 & F es candidata a `etener & @antener. Ladivisión 1 contri*u&e con el ma&or porcenta'e de las ventas de la compa$ía & por consiguiente est!representada por el círculo de ma&or tama$o. La división 1 contri*u&e con la ma&or proporción del totalde utilidades puesto que tiene la ta'ada m!s grande del porcenta'e la división 5 donde cae 1 & B serefriere a retener & mantener.

8atri3 de la "ran Estrategia /dem!s del a matriz /:"H la matriz ,E7E/ la matriz del 3(8 & la matriz -E la matriz de la granestrategia se #a convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. odas lasorganizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la granestrategia. las divisiones de la empresa tam*ién se pueden colocar en ella.Las empresas que se u*ican en el cuadrante - de la matriz de la gran estrategia est!n en una posiciónestratégica e)celente. En el caso de estas empresas las estrategias convenientes serían seguir concentr!ndose en los mercados penetración en el mercado & desarrollo del mercado6 & los productospresentes desarrollo del producto6.=o es aconse'a*le que una empresa que se u*ica en el cuadrante 1 se ale'e nota*lemente de susventa'as competitivas esta*lecidas. (uando una organización situada en el cuadrante - tiene demasiadosrecursos entonces las estrategias para la integración #acia atr!s #acia adelante u #orizontal podrían ser

convenientes.(uando una empresa situada en el cuadrante - est! demasiado comprometida con un solo productoentonces la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productosmu& estrec#a. Las empresas que se u*ican en el cuadrante - se pueden dar el lu'o de aprovec#ar lasoportunidades e)ternas en muc#as !reas pueden correr riesgos agresivamente cuando resultenecesario.

23


24/34

Las empresas u*icadas en el cuadrante -- tienen que evaluar a fondo su actual enfoque #acia el mercado. /%n cuando su industria est! creciendo no son capaces de competir en forma eficaz & de*en determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz & cual es el me'or camino para que la compa$íacam*ie a efecto de me'orar su competitividad. (omo las empresas situadas en el cuadrante -- est!n enuna industria cu&o mercado registra un veloz crecimiento la primera opción que de*en considerar es una

estrategia intensiva & no integrativa o de diversificación6.Las organizaciones situadas en el cuadrante --- compiten en industrias con crecimiento lento & tienenposiciones competitivas mu& dé*iles. Est!s empresas de*en aplicar cam*ios dr!sticos sin tardanza aefecto de evitar su ma&or caída & posi*le liquidación. En primer lugar se de*e perseguir una reducciónconsidera*le de los costos & del activo atrinc#eramiento6. +na estrategia alternativa sería sacar recursosde los negocios actuales para dirigirlos a otras !reas. (uando todo lo dem!s #a fallado la opción %ltimapara los negocios que se u*ican en el cuadrante --- es el despo'o o la liquidación.,or %ltimo los negocios situados en el cuadrante -P tienen una posición competitiva fuerte pero est!n enuna industria que registra un crecimiento lento.Estas empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en !reas con crecimientom!s promisorio. =ormalmente las empresas que se u*ican en el cuadrante -P tienen grandes flu'os dedinero & poca necesidad de crecimiento interno & muc#as veces pueden perseguir con é)ito ladiversificación concéntrica #orizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante -P

tam*ién pueden constituir empresas de riesgo compartido."e la anterior podemos afirmar que 3-=E ELE(:=-(. e encuentra en una posición competitivafuerte & en un crecimiento r!pido en el mercado por lo cual el desarrollo en la industria del pl!stico esmu& competida por la cantidad de productos que e)isten & la tecnología que se desarrollaconstantemente una de las estrategias para el crecimiento sería entrar en un nuevo mercado deservicios.La integración #acia delante #acia atr!s & #orizontal &a esta #ec#a por la unión con E4(ommercial de+/ le a*re las puertas a otros mercados de ervicios que pueden me'orar su :utsourcing a nivelmundial

Etapa de la !ecisiónEl an!lisis & la intuición sientan las *ases para tomar decisiones en cuanto a la formulación de

estrategias. Las técnicas de a'uste que se aca*an de e)plicar revelan estrategias alternativas via*les.@uc#as de estas estrategias pro*a*lemente #a*r!n sido propuestas por los gerentes & empleados queparticipan en las actividades del an!lisis & la elección de estrategias. (ualquier otra que resulte de losan!lisis del a'uste tam*ién se puede discutir & sumar a la lista de opciones alternativas via*les. (omo sedi'o anteriormente en este mismo capitulo los participantes pueden calificar estas estrategias con unaescala del 1 al F de tal manera que se o*tenga una lista de las 2me'ores2 estrategias por orden deimportancia.

8atri3 Cuantitati(a de la Planificación Estratégica 68CPE7 /dem!s de clasificar las estrategias para o*tener una lista de prioridades sólo e)iste una técnicaanalítica en la literatura dise$ada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas via*les.Esta técnica es la matriz cuantitativa de la planificación estratégica @(,E6 que representa el paso delmarco analítico para formular estrategias. Esta técnica indica en forma o*'etiva cu!les son las me'ores

estrategias alternativas. La @(,E usa la información o*tenida de los an!lisis de la etapa 1 & losresultados de los an!lisis de la adecuación de la etapa B para 2decidir2 en forma o*'etiva cu!les son lasme'ores estrategias alternativas. Es decir la matriz EHE la matriz EH- la matriz del perfil competitivo quecomprenden el paso 1 sumadas a la matriz /:"H el an!lisis ,E7E/ la matriz del 3(8 la matriz -E & lamatriz de la gran estrategia que constitu&en el paso B ofrecen la información necesaria para armar una@(,E ,aso 6. La @(,E es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategiasalternativas en forma o*'etiva con *ase en los factores críticos para el é)ito binternos & e)ternosidentificados con anterioridad. (omo los otros instrumentos analíticos para formular estrategias la @(,Erequiere que se #agan *uenos 'uicios intuitivos.

24


25/34

,rocedimiento de ela*oración de la @(,E1. Naga una lista de las oportunidadesGamenazas e)ternas & las fuerzasGde*ilidades internas clave

de la empresa en la columna izquierda de la @(,E. Esta información se de*e o*tener directamente de la matriz EHE & la matriz EH-. La @(,E de*e incluir cuando menos diez factorese)ternos críticos para el é)ito & diez factores internos críticos para el é)ito.

B. /d'udique pesos a cada uno de los factores críticos para el é)ito internos & e)ternos. Estospesos son idénticos a los de la matriz EHE & la matriz EH-. Los pesos se presentan en unacolumna contigua a la derec#a de los factores internos & e)ternos críticos para el é)ito.

. Estudie las matrices de la adecuación6 de la etapa B & después identifique las estrategiasalternativas cu&a aplicación de*ería considerar la organización. egistre estas estrategias en la#ilera superior de la @(,E. "e ser posi*le agrupe las estrategias en series e)clu&entes.

F. "etermine las calificaciones del atractivo (/6 definidas como valores numéricos que indican elatractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie dada de alternativas. Las calificacionesdel atractivo se determinan analizando cada factor crítico para el é)ito interno o e)terno de unoen uno formulando la pregunta; 2K/fecta este factor la elección de la estrategia2 i la respuestaa esta pregunta es í entonces las estrategias se de*en comparar en relación con ese factor clave. (oncretamente se de*e asignar una calificación del atractivo a cada estrategia paraindicar su atractivo relativo en comparación con otras considerando ese factor particular.

La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastanteatractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, ue indica ue el factor cr!tico

para el "#ito respectivo no tiene repercusiones para la elecci$n concreta ue se est% considerando,

entonces no se ad&udican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie.

5. (alcule las calificaciones de atractivo total. Las calificaciones del atractivo total se definen comoel resultado de multiplicar los pesos paso B6 por las calificaciones del atractivo ,aso F6 de cada#ilera. Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de lasestrategias alternativas considerando sólo el impacto del factor ad&acente critico para el é)itointerno o e)terno.

'uanto mayor es la calificaci$n del atractivo total, tanto m%s atractiva ser% la alternativa estrat"gica

(considerando s$lo el factor adyacente cr!tico para el "#ito).

?. (alcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. umar las calificaciones del atractivototal de cada columna de estrategias de la @(,E. La suma de las calificaciones del atractivo totalrevela cu!l es la estrategia que resulte m!s atractiva de cada una de las series de alternativas.Las calificaciones m!s altas indican estrategias mas atractivas considerando todos los factoresrelevantes internos & e)ternos que podrían afectar esas decisiones estratégicas.

La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie dada de

alternativas estrat"gicas indica la idoneidad relativa de una estrategia en comparaci$n con otra.

@atriz @(,E para 3isnes ElectronicsAlternati(a 1= Crear nue(os ser(icios de og+stica


26/34

,oco tiempo de (apacitación .10 F .F0 1 .10-nesta*ilidad & falta de algunas mercancías .05 4 4 4 4=o cuentan con ofertas e)clusivas .15 F .?0 B .0

5ortale3as-magen superior en la competencia .10 .0 .0

3uen clima .10 4 4 4 4,rofesionalidad del personal .10 F .F0 B .B0(lima socio psicológico favora*le .05 .15 .15,osicionamiento en la mente del cliente .05 4 4 4 4(alidad superior & certificación .15 .F5 .F5

!e&ilidades /umento de (alidad de ervicios nuevos .05 4 4 4 4(aidad del istema .10 4 4 4 4@al entendimiento de (ontratos .15 B .0 4F5,erdida de (lientes .15 F .?0 .F5(onstante desarrollo de tecnología .10 .0 .0

@otal 5.0 F.?5

/ 4 (alificación del atractivo (/ 4 otal de calificaciones del atractivo(alificación del atractivo; 1 4 no acepta*le B 4 posi*lemente acepta*le 4 pro*a*lemente acepta*le F la m!sacepta*le

e de*e Elegir la /lternativa 1; ; Crear nue(os ser(icios de og+stica


27/34


28/34

i =o =o omar medidas correctivas=o i i omar medidas correctivas=o i =o omar medidas correctivas=o =o i eguir el actual curso de la

Estrategia

,odemos concluir diciendo que la evaluación estratégica es importante de*ido al entorno e)terno

e interno6 tan cam*iante que sucede #o& en día. El _)ito de No& no garantiza el _)ito del ma$ana.

Papel del conse'o de !irectores de Bisnes ElectronicsLa falta generalizada de participación de los conse'os de directores en el proceso de la administraciónestratégica est! cam*iando. ,or tradición los conse'os de directores #an sido principalmente 2personasdel interior2 que no se atrevían a dudar de la pala*ra de los altos e'ecutivos en cuanto a cuestionesestratégicas. ,or lo general se #a entendido que los estrategas son responsa*les de aplicar la estrategia& de sus resultados de tal manera que son ellos & no los miem*ros del conse'o quienes de*en formular la estrategia.En consecuencia los altos e'ecutivos normalmente evita*an discutir la estrategia glo*al con los directoresporque el resultado de tales discusiones solla restringir su li*ertad de acción. Las opiniones de losmiem*ros del conse'o rara vez se toma*a en cuenta para adquisiciones desinversiones grandesinversiones de capital & otras cuestiones estratégicas. (on frecuencia el conse'o sólo se reunía una vezal a$o para cumplir con el requisito mínimo legal. En muc#as organizaciones los conse'os sólo servíanpara desempe$ar un papel tradicional de legitimación.+na respuesta directa del aumento de presión en los directores para que se mantengan informados &cumplan con sus responsa*ilidades es que los comités de auditoria son a#ora cosa com%n. Lasempresas pueden desarrollar conse'os m!s poderosos revisando con regularidad las actividades de loscomités del conse'o evaluando las 'untas de conse'o & #aciendo que el conse'o se involucro m!s concuestiones estratégicas. Es cada vez ma&or la cantidad de compa$ías que le pagan a los miem*ros delconse'o parcial o totalmente con acciones lo que #ace que los directores del e)terior tengan m!smotivos para identificarse con las partes interesadas que representan & no con el director general quesupervisan.

ConclusionesLa planeación estratégica ense$ada en +,--(/ permite que la organización tome parte activa en lugar de reactiva en la configuración de su futuro es decir la organización puede emprender actividades einfluir en ellas & por consiguiente puede controlar su destino. El proceso de la planeación estratégica esm!s importante que los documentos resultantes porque gracias a la participación en el proceso tantogerentes como tra*a'adores se comprometen a *rindar su apo&o a la organización. La reevaluaciónregular de la estrategia a&uda a la gerencia a evitar la complacencia. Los o*'etivos & las estrategias sede*en desarrollar & coordinar en forma consciente & no de*en evolucionar simplemente con lasdecisiones diarias de las operaciones.e descri*ieron los instrumentos & conceptos modernos para formular estrategias & se integran en unmarco pr!ctico de tres etapas. Los instrumentos como la matriz ":H/ la matriz ,E7E/ la matriz del3(8 la matriz -E & la @(,E pueden me'orar considera*lemente la calidad de las decisiones

estratégicas pero 'am!s se de*en usar para dictar la elección de estrategias. Los aspectos conductualesculturales & políticos de la generación & selección de estrategias siempre se de*en tomar en cuenta &administrar. Los resultados ponderados de la @atriz @EHE esta por encima de B.5 lo que indica que lasituación e)terna es favora*le.En cuanto a la interpretación de la @atriz de ,erfil (ompetitivo estudiada no sólo porque una empresao*tenga una calificación de B. & otra de B.J en una matriz del perfil competitivo no quiere decir que laprimera empresa sea B0R me'or que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresapero la precisión implícita es sólo una ilusión. Las cifras no son m!gicas. El propósito no es o*tener una

28


29/34

%nica cifra m!gica sino m!s *ien asimilar & evaluar la información de manera sensata que sirva paratomar decisiones.Los resultados ponderados de la @atriz @EH- esta por encima de B.5 con un valor e)acto de BJJ lo queindica que la organización presenta una situación interna favora*le donde predominan fortalezas como;imagen superior a la competencia clima socio psicológico favora*le posicionamiento en la mente del

cliente calidad superior de la mercancía con relación a la competencia. Es importante usar términosestratégicos específicos no generales cuando se ela*ora una matriz H:"/. En la @atriz ,e&eaconcluimos que La empresa 3isnes Electronics de*e seguir estrategias de tipo competitivo.En nuestro estudio de la matriz 3(8 deducimos que las divisiones 1 se mantienen como estrellas nuestradivisión B & es una interrogante lo que sería *ueno para esta división podemos decir que sería eficienteen crear técnicas estratégicas para que nuestro producto llegue a ser una estrella & nuestra división 5 esun perro & sería me'or invertirle en otros pro&ectos que en este otro aspecto positivo que o*tuvimos fueel de la división F el cual cae en el cuadrante de la vaca &a que se tiene una gran participación en elmercado & realizan negocios en industrias con *a'as tasas de crecimiento.El crear un nuevo servicio de Logística Pirtual para la empresa 3-=E ELE(:=-( es unaalternativa mu& *uena &a que se #a compro*ado esa razón. :tro punto para concluir diciendo que laevaluación estratégica es importante de*ido al entorno e)terno e interno6 tan cam*iante que sucede #o&en día. El _)ito de No& no garantiza el _)ito del ma$ana & m!s para 3isnes Electronics.

oda organización de*e perseguir la adecuación a los cam*ios *ien sea estructurales tecnológicosgerenciales administrativos u otras la idea es pro&ectarse con controles efectivos & predicciones quealcancen e)actitud disminu&endo la pro*a*ilidad de error & por consiguiente competitividad ante unmercado que cada día se torna m!s e)igente. /sí mismo de*e planificar & de ser requerido e'ecutar medidas correctivas que reorienten la política & misión de la empresa.,or %ltimo #a& que mantener presente criterios amplios de evaluación destacando razones financierascomo tasa de retorno de inversión & capital margen de utilidad participación en el mercado & crecimientoentre otros donde la esencia cuantitativa suele ser pieza vital del proceso amparada en planescontingentes & auditorias periódicas.

Bi&liograf+a"/P-" Hred. (:=(E,: "E /"@-=/(-


30/34

!ereco : !elitos patrimoniales #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGderdeliGderdeli.s#tml !ereco : 5amilia Ci(il #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGderlafamGderlafam.s#tml !ereco : 5amilia en el dereco8eicano #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGdfamilienGdfamilien.s#tml !ereco : 5amilia en el !ereco

Positi(o #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGdlafamilGdlafamil.s#tml !ereco : "arant+as Indi(iduales #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGgarinGgarin.s#tml !ereco : Juicio de amparo #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGder'uicGder'uic.s#tml!ereco : egislación )8ecanismos #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1GlegislacGlegislac.s#tml!ereco : ?ociones de !ereco8eicano #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGdnocme)Gdnocme).s#tml!ereco : ?ociones de derecopositi(o #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGdernocGdernoc.s#tmlEconomia : 5undamentos deEconom+a #ttp;GGwww.gestiopolis.comGrecursosGdocumentosGfulldocsGfinGfundelacal.#tm

Estudio de 8ecardo : Un Producto

#ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1?Gestudio4mercado4cafeGestudio4mercado4

cafe.s#tmlEstudio de 8ercado : Aplicación #ttp;GGwww.gestiopolis.comGrecursosBGdocumentosGfulldocsGmarGesmerivan.#tmE(aluación de pro)ectos : An-lisisde facti&ilidad #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1IGfacti*ilidadGfacti*ilidad.s#tmlE(aluación de pro)ectos : EstudioEconómico #ttp;GGwww.gestiopolis.comGrecursosBGdocumentosGfulldocsGfinGevaproivan.#tmE(aluación de Pro)ectos : EstudioEconómico

#ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1?Gevaluacion4ferrioniGevaluacion4ferrioni.s#tml

5ilosof+a : Antropolog+a 5ilosófica #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGantrofilGantrofil.s#tml5ilosof+a : Antropolog+a filosófica #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGwantropGwantrop.s#tml5ilosof+a : CuestionesAntropológicas #ttp;GGwww.merca*a.orgGH-(N/G@onografiasGcuestionesantropologicas.#tm5ilosof+a : !efinición de 5ilosof+a #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGwfilosoGwfiloso.s#tml5ilosof+a : El om&re ) l+mites de laCiencia #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGquienesGquienes.s#tml5ilosof+a : El Perfil del om&re #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGperf#omGperf#om.s#tml 5ilosof+a : 5raude del Siglo #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGfrasiGfrasi.s#tml5ilosof+a : "io(anni Sartori4 Homo(idens #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGpdaspecGpdaspec.s#tml5ilosof+a : a (ida #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGlavidaGlavida.s#tml5ilosof+a : 8éico= Adoptando?ue(a Cultura #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGnuculGnucul.s#tml5ilosof+a : Sentido del Humor en laEducación #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGfil&epesGfil&epes.s#tml 5+sica : 8ec-nica Cl-sica #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BG#energG#energ.s#tml

5+sica : 8o(imiento unidimensional #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGmoviunidGmoviunid.s#tml 5+sica : %scilaciones ) 8o(imientoArmónico #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1GfiuniGfiuni.s#tml 5+sica : Pro&lemas del >esnicK #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGresniGresni.s#tmlHistoria : 8useo de las Culturas #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BG#mmuseoG#mmuseo.s#tml Historia de 8éico : 102/ a 10# #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BG#mentreG#mentre.s#tml Historia de 8éico : El 8aimato #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BG#mma)imtG#mma)imt.s#tml Historia de 8éico : "eneral 8anuel"on3-le3 #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BG#mmanuelG#mmanuel.s#tml

30

http://www.monografias.com/trabajos12/derdeli/derdeli.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/derdeli/derdeli.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/derlafam/derlafam.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/derlafam/derlafam.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/dfamilien/dfamilien.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/dfamilien/dfamilien.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/dlafamil/dlafamil.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/dlafamil/dlafamil.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/garin/garin.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/garin/garin.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/derjuic/derjuic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/promoproductos/promoproductos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/promoproductos/promoproductos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/dnocmex/dnocmex.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/dernoc/dernoc.shtmlhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/fundelacal.htmhttp://www.monografias.com/trabajos16/estudio-mercado-cafe/estudio-mercado-cafe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/estudio-mercado-cafe/estudio-mercado-cafe.shtmlhttp://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/mar/esmerivan.htmhttp://www.monografias.com/trabajos17/factibilidad/factibilidad.shtmlhttp://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/fin/evaproivan.htmhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/evaluacion-ferrioni/evaluacion-ferrioni.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/evaluacion-ferrioni/evaluacion-ferrioni.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/antrofil/antrofil.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/wantrop/wantrop.shtmlhttp://www.mercaba.org/FICHAS/Monografias/cuestiones_antropologicas.htmhttp://www.monografias.com/http://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/quienes/quienes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/perfhom/perfhom.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/perfhom/perfhom.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/frasi/frasi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pdaspec/pdaspec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/lavida/lavida.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos12/nucul/nucul.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/filyepes/filyepes.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/filyepes/filyepes.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/henerg/henerg.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/henerg/henerg.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/moviunid/moviunid.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/moviunid/moviunid.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos13/fiuni/fiuni.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos13/fiuni/fiuni.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/Fisica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/resni/resni.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/hmmuseo/hmmuseo.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/hmmuseo/hmmuseo.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/hmentre/hmentre.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/hmentre/hmentre.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/hmmaximt/hmmaximt.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/hmmaximt/hmmaximt.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/hmmanuel/hmmanuel.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/hmmanuel/hmmanuel.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/derdeli/derdeli.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/derlafam/derlafam.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/dfamilien/dfamilien.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/dlafamil/dlafamil.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/garin/garin.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/derjuic/derjuic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/promoproductos/promoproductos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/promoproductos/promoproductos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/dnocmex/dnocmex.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/dernoc/dernoc.shtmlhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/fundelacal.htmhttp://www.monografias.com/trabajos16/estudio-mercado-cafe/estudio-mercado-cafe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/estudio-mercado-cafe/estudio-mercado-cafe.shtmlhttp://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/mar/esmerivan.htmhttp://www.monografias.com/trabajos17/factibilidad/factibilidad.shtmlhttp://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/fin/evaproivan.htmhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/evaluacion-ferrioni/evaluacion-ferrioni.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/evaluacion-ferrioni/evaluacion-ferrioni.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/antrofil/antrofil.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/wantrop/wantrop.shtmlhttp://www.mercaba.org/FICHAS/Monografias/cuestiones_antropologicas.htmhttp://www.monografias.com/http://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/quienes/quienes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/perfhom/perfhom.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/frasi/frasi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pdaspec/pdaspec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/lavida/lavida.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos12/nucul/nucul.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/filyepes/filyepes.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/henerg/henerg.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/moviunid/moviunid.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos13/fiuni/fiuni.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/Fisica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/resni/resni.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/hmmuseo/hmmuseo.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/hmentre/hmentre.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/hmmaximt/hmmaximt.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/hmmanuel/hmmanuel.shtml%C2%A0


31/34

Historia de 8éico : "uerra conEEUU #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BG#mguerraG#mguerra.s#tml Historia de 8éico : Independencia #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BG#metapasG#metapas.s#tml Historia de 8éico : InLuisición #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BG#minquiG#minqui.s#tml Historia de 8éico : Inter(ención

5rancesa #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BG#mintervG#minterv.s#tml Historia de 8éico : José ópe3Portillo #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BG#mlopezG#mlopez.s#tml Historia de 8éico : as e)es de>eforma #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BG#mle&esG#mle&es.s#tml Historia de 8éico : Primer"o&ierno Centralista #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BG#mprimerG#mprimer.s#tml Historia de 8éico :


32/34

Ingenier+a de 8étodos : Plan deincenti(os #ttp;GGwww.gestiopolis.comGrecursosGdocumentosGfulldocsGrr##Gpagosal.#tmIngenier+a de 8étodos : @er&ligs #ttp;GGwww.gestiopolis.comGrecursosGdocumentosGfulldocsGger1Gt#er*ligs.#tmIngenier+a Industria : Introducción alJI@ #ttp;GGwww.gestiopolis.comGrecursosBGdocumentosGfulldocsGgerGintro'it.#tm

Ingenier+a Industrial : Nlge&ra ineal #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGe)alGe)al.s#tmlIngenier+a Industrial : !istri&uciónde Planta #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGdistplaGdistpla.s#tmlIngenier+a Industrial : Introducción #ttp;GGwww.gestiopolis.comGrecursosGdocumentosGfulldocsGger1Gintroalaii.#tmIngenier+a Industrial : og+sticaIndustrial

#ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1?Glogistica4industrialGlogistica4industrial.s#tml

Ingenier+a Industrial : 8ercadotecniaIntegral

#ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1?Gingenieria4mercadotecniaGingenieria4mercadotecnia.s#tml

Ingenier+a Industrial : Pareto eIsiKaGa #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1IGpareto4is#iDawaGpareto4is#iDawa.s#tmlIngenier+a Industrial : Planeaciónestratégica

#ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1?Gplaneacion4nepsaGplaneacion4nepsa.s#tml

Ingenier+a Industrial : Pr-cticas deelectricidad #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGla*elGla*el.s#tmlIngenier+a Industrial : Prue&as!estructi(as #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGpruemecGpruemec.s#tml Ingenier+a Industrial :Psicosociolog+a Industrial #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1GpsicosocGpsicosoc.s#tmlIngenier+a Industrial : @eor+a de>estricciones #ttp;GGwww.gestiopolis.comGrecursosG documentosGfulldocsGger1Gtociem.#tmIn(estigación de 8ercados #ttp;GGwww.miespacio.orgGcontGinvestGinvmer.#tmIn(estigación de mercados #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os11GinvmercGinvmerc.s#tmlIn(estigación de %peraciones :8étodo Simple #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1GicerodosGicerodos.s#tmlIn(estigación de %peraciones : Prog

ineal #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1GupicsaGupicsa.s#tmlI% : >edes ) Administración dePro)ectos #ttp;GGwww.gestiopolis.comGrecursosGdocumentosGfulldocsGger1Giopertcpm.#tmJean 8icelle BasLuiat #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BG**asquiatG**asquiat.s#tmla 5amilia II #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGlafamiGlafami.s#tmliteratura : El Oui'ote de la 8anca #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGlresqui'Glresqui'.s#tml8anuafactura : Ela&oración de unatuerca giratoria #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1IGtuerca4giratoriaGtuerca4giratoria.s#tml8anufactura : CA8 #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1FGmanufaccomputGmanufaccomput.s#tml8anufactura : !iseDo asistido porComputadora #ttp;GGwww.gestiopolis.comGrecursosGdocumentosGfulldocsGger1Gmacives.#tm8anufactura : 8-Luinas

Herramienta #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1FGmaq4#erramientaGmaq4#erramienta.s#tm8anufactura : Procesos porarranLue de


33/34

?eum-tica : Electro(-l(ulas #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1GvalvuGvalvu.s#tml?eum-tica : "eneración )distri&ución del Aire #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1GgenairGgenair.s#tml?eum-tica : Ingenier+a en ?eum-tica #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1GmaneuGmaneu.s#tml?eum-tica : Sistemas Hidr-ulicos #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1Gintsis#iGintsis#i.s#tml

?eum-tica : ecensión del i&ro!id-ctica #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGwpedagGwpedag.s#tmlPrue&as ?o !estructi(as :Ultrasonido #ttp;GGwww.gestiopolis.comGrecursosGdocumentosGfulldocsGger1Gdisultra.#tmPsicolog+a : El Poder de laAutoestima #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGelpoderdeGelpoderde.s#tml Psicolog+a : Entender el 8undo deHo) #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGentenmunGentenmun.s#tmlOu+mica : Curso de fisicoLu+mica #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGfisicoGfisico.s#tmlOu+mica : El Ntomo #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGatomoGatomo.s#tml>anma 8anga #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BGranmaGranma.s#tmlUPIICSA #ttp;GGwww.monografias.comGtra*a'os1BG#launidG#launid.s#tml

Aneo= Sistemas Efecti(os de E(aluación,rimero sus actividades de*en ser económicas. El e)ceso de información puede llegar a ser tanper'udicial como la carencia de ella & el e)ceso de controles puede producir mas da$o que *eneficio.egundo las actividades evaluativos de*en ser significativas & estar relacionadas con las metas &o*'etivos de la empresa. /sí mismo de*en proporcionar a la gerencia información %til so*re las la*ores

en las que e'erce el control e influencia.ercero de*erían proporcionar información oportuna. +na pregunta clave es proporciona las actividadesde evaluación de estrategia información oportuna para el uso de la gerencia. En ciertas !reas & ocasionesa veces se requiere información de car!cter diario.(uarto las actividades de*en dise$arse para mostrar la verdad de lo que acontece. ,or e'emplo encasos de graves reveses económicos.Muinto la información proveniente del proceso evaluativo de*ería facilitar la acción. La informaciónevaluativo de*e dirigirse a las personasen la empresa que necesitan realizar acciones con *ase en ella.odos los gerentes no tienen que reci*ir información consistente.

33

http://www.monografias.com/trabajos13/valvu/valvu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/genair/genair.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/maneu/maneu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/intsishi/intsishi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/valvaux/valvaux.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/valhid/valhid.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/valvidos/valvidos.shtmlhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pcplinen.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pycdelapro.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/mrpivan.htmhttp://www.monografias.com/trabajos13/placo/placo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pedidact/pedidact.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/pedidact/pedidact.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/pedyantr/pedyantr.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/teoempres/teoempres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pedfilo/pedfilo.shtmlhttp://www.monografias.com/Educacion/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Educacion/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/introped/introped.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pedpsic/pedpsic.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/pedpsic/pedpsic.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos12/wpedag/wpedag.shtmlhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/disultra.htmhttp://www.monografias.com/trabajos12/elpoderde/elpoderde.shtml%C2%A0http://www.monografias.com/trabajos1

Todas Las Matrices 1 Ejemplo

Documents

Transcript of Todas Las Matrices 1 Ejemplo