to Para Una Delegacion Efectiva

5/9/2018 to Para Una Delegacion Efectiva - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/to-para-una-delegacion-efectiva 1/16

“Año de las Cumbres Mundiales en el Perú”

FACULTAD DE CIENCIASCONTABLES Y

ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE CONTABILIDAD

CURSO : Administración I

DOCENTE : María del Pilar Olivera

TEMA : Lineamientos Para Una.Delegación Efectiva

CICLO : III

ALUMNOS: GUITIERREZ ESPINOZA, Gladys

ROMERO CASTILLO, Luis

TREJO CORAL, Cinthya

HUARAZ, 2008



INTRODUCCION

La organización puede darse a donde exista un organismo social, y

de acuerdo con su complejidad, ésta será más necesaria.

Un organismo social depende, para su éxito de una buena

administración, ya que sólo a través de ella, es como se hace buen uso

de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo

cuenta.

En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la

función organizativa. Debido a su magnitud y complejidad, es esencial,

sin ella no podrían actuar.

Para las pequeñas y medianas empresas, la organización también

es importante, porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de

competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria,

mano de obra, mercado, etc.

La elevación de la productividad, en el campo económico social, es

siempre fuente de preocupación, sin embargo, con una adecuada

organización el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa,

sino en toda la sociedad.

Por tal motivo son de mucho interés los temas que exponemos a

continuación ya que nos ayudaran a un mejor desempeño y

funcionamiento de una empresa.

LINEAMIENTOS PARA UNA DELEGACION EFECTIVA

La delegación hace que los gerentes y los empleados, por igual,

tengan que prestar estrecha atención a sus términos de relaciones

laborales. La delegación tendrá mas posibilidades de éxito, para todas

las partes interesadas, si estas se empeñan en crear una confianza

http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/competitividad/competitividad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/soci/soci.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/competitividad/competitividad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/soci/soci.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml



reciproca. Se trata de una situación más donde la ética tiene cabida en

las actividades cotidianas de la organización.

REQUISITOS:

El requisito fundamental para delegar con eficacia sigue siendo la

voluntad del gerente de conceder a los empleados libertad para realizar

las tareas delegadas. Esto significa permitirles elegir métodos y

soluciones diferentes de las que habría elegido el administrador.

También significa darles libertad para cometer errores y aprender de

dichos errores. Los errores no son un pretexto para dejar de delegar,

sino más bien una oportunidad para ofrecer una capacitación y apoyo.

Un segundo requisito para delegar debidamente es la

comunicación abierta entre gerentes y empleados. Los gerentes que

conocen las capacidades de sus empleados pueden decidir, en un plano

más realista, que tareas pueden ser delegadas y a quien. A su vez, los

empleados que reciben aliento para emplear sus capacidades y que

sienten que sus gerentes los respaldaran, seguramente aceptaran

mayor responsabilidad.

El tercer requisito para delegar es la capacidad del gerente para

analizar ciertos factores, por ejemplo las metas de la organización, los

requisitos de la tarea y las capacidades de los empleados.

TAREAS DE UNA DELEGACION EFECTIVA:

Los requisitos que se acaban de exponer son muy importantes a fin

de llevar a cabo las siguientes tareas para una delegación eficaz:

1. Decidir que tareas se pueden delegar. Muchas cosas se pueden y,

de hecho, se deben delegar. Algunas son decisiones menores y

trabajos que se repiten. Sin embargo, con frecuencia, ciertas



tareas desusadamente exigentes y difíciles se pueden delegar a

los empleados y, con ello, se hará mucho por desarrollarlos.

2. Decidir a quién se le asignara la tarea. ¿Quién tiene tiempo

disponible? ¿Requiere el trabajo alguna competencia especial?¿Para quién será una experiencia adecuada y útil para su

desarrollo? Los gerentes se formulan estas preguntas para decidir

a quién, de entre su personal, asignarle la tarea.

LA CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION

¿CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION? EXPLICACION

Una organización tiene que tomar decisiones estratégicas y

operaciones. ¿Dónde y por quien deben ser tomadas estas

decisiones? Y ¿Cómo debe ser adaptada la estructura organizacional.

La centralización y descentralización son dos maneras opuestas de

transferir poder en la toma de decisiones y de cambiar la estructura

organizacional de las empresas de forma concordada.

CENTRALIZACION:

• Definición: El proceso de transferir y asignar autoridad para la

toma de decisión a los niveles más altos de una jerarquía

organizacional.

• En una organización centralizada, la toma de decisiones se ha

trasladado a los niveles más altos de la organización, tales

como una oficina central, o a un centro corporativo.



• El conocimiento, la información y las ideas se concentran en lo

mas alto, y las decisiones se conectan hacia abajo en cascada

hacia el resto de la organización.

DESCENTRALIZACION:

• Definición: El proceso de transferir y asignar autoridad para la

toma de decisión a los niveles inferiores de una jerarquía

organizacional.

• En una organización centralizada, la toma de decisiones se ha

trasladado a los niveles inferiores de la organización, tales

como divisiones, sucursales, departamentos o subsidiarias.

• El conocimiento, la información y las ideas influyen desde la

base hasta la cima de la organización.

• El grupo de control de lata gerencia es relativamente pocas

gradas en la organización, debido a que hay más autonomía en

los niveles mas bajos.

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION:

• Las decisiones son tomadas por administradores que poseen

una visión global de la empresa.

• Quienes toman decisiones están mejor entrenados que quienes

están en los niveles mas bajos.

• Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos

operacionales de la descentralización.

• Ciertas funciones logran una mayor especialización y aumento

de habilidades.



DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACION:

• Quienes toman decisiones raramente tienen contacto con las

personas y situaciones involucradas.

• Las líneas de comunicación más distanciadas ocasiona demoras

y un mayor costo operacional.

• Al haber mayor número de personas involucradas, crece la

posibilidad de que haya distorsiones y errores personales.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION:

•

Los jefes están mas cerca del punto donde deben tomarse lasdecisiones. Disminuye los atrasos causados por consultas.

• Permite aumentar la eficiencia aprovechando tiempo y aptitud

de funcionarios.

• Permite mejorar la calidad de las decisiones aliviando a jefes

del exceso de trabajo decisorio.

• La cantidad de papel debido al tramite de documentación del

personal de las oficinas centrales puede reducirse.

• Los gastos de coordinación pueden ser reducidos debido a la

mayor autonomía para tomar decisiones.

DESVENTAJA DE LA DESCENTRALIZACION:

• Falta de uniformidad en las decisiones.

• Insuficiente aprovechamiento de los especialistas (están

concentrados en las oficinas centrales).



• Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de

actividad (al descentralizar se debe capacitar).

RETOS DE LA DESCENTRALIZACION:

El cambio a la descentralización no deja de tener sus retos. El aumento

de la autoridad individual a nivel de tienda requiere mayor capacitación

de los gerentes. Por ejemplo, en Fred Meyer Inc. los empleados reciben

capacitación, del tipo que se produce en las aulas, por parte de los

ejecutivos del equipo de capacitación de la compañía así como de

profesores universitarios, en el instituto Fred Meyer, a efecto de quemejoren su capacidad para tomar decisiones.

La descentralización suele implicar la contratación de más personal. Los

directivos de Fred Meyer decidieron cambiar su sistema de información

gerencial centralizada en una computadora Honeywell, por otro que usa

computadoras individuales IBM en cada tienda. Este cambio, requirió la

contratación de un equipo de profesionales para instalar el nuevo

sistema y diseñar los programas de software necesarias para usarlo.

A finales de los años ochenta, Eastman Kodak se reorganizo y desarrollo

una estructura para considerar la planificación de los recursos humanos,

que llamo “Planificación de recursos humanos en tercera dimensión”.

Las tres dimensiones eran la diversidad, el dinamismo y la

descentralización. La descentralización era particularmente importante

porque permitía la toma de decisiones se diera en los niveles adecuados

de la organización.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DESCENTRALIZACION:

La descentralización solo sirve en la medida que ayuda a los miembros

de la organización a alcanzar sus objetivos. Para determinar la cantidad



de descentralización conveniente para una organización, por regla

general, se consideran los siguientes factores:

• Las influencias del ambiente, por ejemplo las características del

mercado, las presiones de la competencia y la disponibilidad de

materiales.

• El tamaño de la organización y su ritmo de crecimiento.

• La empresa esta dispersa geográficamente.

• La implementación eficaz de las estrategias de la empresa

depende de que los gerentes tengan participación y flexibilidad

para tomar decisiones.

• Disponibilidad de directivos.

• Sistemas de control.

• Actividades que desarrolla la organización.

• Tecnología.

DISEÑO DE PUESTOS Y ENFOQUES

Resulta difícil destacar la importancia del diseño de puestos.

Probablemente, el elemento más significativo sea que los puestos

constituyen el vínculo entre los individuos y la organización

Dado que la función de los departamentos de personal es ayudar a

la organización a obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea, los

especialistas en personal deben poseer una comprensión profunda de

los diseños de puestos.

El diseñador de puestos se esfuerza por considerar estos

elementos y crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. La



productividad del empleado, su satisfacción con la labor que lleva a cabo

y las dificultades en su labor diaria proporcionarán una guía de lo bien

diseñado que se encuentre un puesto. Cuando una ocupación

determinada presenta deficiencias serias en su diseño, con frecuencia se

presentan fenómenos como la alta rotación del personal, ausentismo,

quejas, protestas sindicales y, en ocasiones, hasta sabotaje. Es

indispensable recordar, sin embargo, que no todos los puestos conducen

al mismo grado de satisfacción personal. Asimismo, no en todos los

casos puede culparse al diseño por la conducta negativa de las personas

que tienen determinada función.

ELEMENTOSORGANIZATIVOS DEL DISEÑO DE PUESTOS:

Los elementos organizativos del diseño de puestos se relacionan

con la eficiencia. Los puestos adecuadamente diseñados permiten

conseguir una motivación óptima del empleado y conducen al logro de

resultados óptimos.

MAXIMA EFICIENCIA

A principios del siglo xx, una de las principales preocupaciones delos investiga dores del ámbito laboral fue lograr un diseño de puestos

que condujera a la máxima eficiencia. De los trabajos de investigadores

que publicaron sus conclusiones antes de la Primera Guerra Mundial, se

derivaron importantes disciplinas, como la ingeniería industrial y la

administración moderna. Una de sus conclusiones fue demostrar que la

especialización constituye un elemento esencial en el diseño de puestos.

Cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareasrepetitivas la producción suele ser más alta. Los hallazgos de estos

investigadores pueden resumirse bajo la descripción general de

"enfoque mecanicista".



El enfoque mecanicista. El enfoque mecanicista procura identificar

todas las un puesto, para que estas tareas puedan disponerse de

manera que se al mínimo de tiempo y esfuerzo de los trabajadores. Una

vez terminada la identificación de tareas, se agrupa un número limitado

de tareas y se integra un resultado es una especialización en

determinadas tareas. Los puestos los conducen a ciclos cortos en el

puesto; a un tiempo reducido para dar las tareas de un puesto.

El enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el

tiempo, en los costos de salarios, capacitación y tiempo de aprendizaje

que requiere el obrero o el empleado. En la actualidad esta técnica aún

se utiliza mucho en operaciones de ensamblado. Resulta especialmente

efectiva cuando se emplea a trabajadores sin calificación o sin

experiencia en trabajos industriales. El enfoque mecanicista ha cedido el

paso en muchos campos, sin embargo, a diseños de puestos elaborados

bajo la óptica del flujo del trabajo y de las prácticas laborales.

LÍNEA IDEAL DE FLUJO

Flujo del trabajo. En una organización, el flujo del trabajo dependemucho de la índole que caracterice al producto o al servicio. Cuando se

estudia la naturaleza del producto o servicio que se va a procesar se

puede determinar la línea ideal de flujo para que el trabajo se efectúe

con eficiencia. Por ejemplo, la estructura básica del motor se debe

encontrar terminada antes de que el obrero del ejemplo instale su pieza.

Al establecerse el flujo que sigue el trabajo en la línea de ensamblado se

determina el balance ideal entre cada puesto.

Supóngase que el motor del ejemplo requiere dos piezas frontales, y que

la instalación de cada una consume 45 segundos. La maniobra llevará

90 segundos; o sea, minuto y medio. Es probable, empero, que antes de

la instalación de estas piezas sea necesario perforar las láminas de



sujeción para que entren los tornillos. Si esa operación de perforación

consume más de 90 segundos por motor, por ejemplo, tres minutos, se

presentará un desbalance en el flujo del trabajo y el segundo operario

deberá esperar a que el primero termine su operación; habrá un cuello

de botella.

El diseñador de puestos tomará esto en cuenta para restablecer el

flujo del trabajo. Podrá proceder, posiblemente, a la creación de un

puesto más, en el que dos operarios en vez de uno procedan a la

perforación de las láminas de sujeción.

Cada ciclo de tareas consumirá así exactamente 90 segundos y se

habrá restablecido el flujo adecuado.

PRÁCTICAS LABORALES

Las prácticas laborales son los procedimientos adoptados para el

desempeño del trabajo. Pueden originarse en los hábitos del pasado, en

las demandas colectivas, en los lineamientos de la persona que dirige la

empresa, etc. Es indispensable considerar todos estos factores al

diseñar un puesto, especialmente al operar en organizaciones quecuenten con sindicatos o que sean refractarias a determinados cambios

o demandas.

ELEMENTOS DEL ENTORNO EN EL DISEÑO DE PUESTOS

Un segundo aspecto del diseño de puestos se refiere a los

elementos del entorno. Como ocurre con la mayor parte de las

actividades de personal, los diseñadores de puestos no pueden ignorarsu entorno. Al diseñar puestos es necesario tener en cuenta tanto la

habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia.

Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social.

Habilidad y disponibilidad de los empleados.



Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y

la disponibilidad reales de los empleados que pueden proveer el

mercado: por ejemplo, cuando Henry Ford (el gran innovador que

introdujo en la industria automovilística las técnicas de producción en

serie de una línea de montaje) se disponía a poner en práctica su

sistema, especificó claramente que la gran mayoría de los obreros que

sería necesario emplear, carece-rían de experiencia en cualquier labor

relacionada con la industria del automóvil.

Demandas del entorno social.

El grado de aceptación de un empleo es influido también por las

demandas y expectativas del entorno social. Un diseñador hábil dará a

los puestos que diseña características que lo hagan deseable. En contra

del mito que afirma que la capacidad de brindar empleos está

totalmente saturada, debe resaltarse el hecho de que muchas vacantes

no se han llenado nunca porque los puestos ofrecen características que

los hacen poco atractivos. De hecho, piénsese en que prácticamentecualquier puesto puede presentarse de manera tan negativa que no

resulte atractivo.

TECNICAS PARA EL NUEVO DISEÑO DE PUESTOS

ESPECIALIZACIÓN INSUFICIENTE

Simplificación de Labores

Cuando los especialistas en personal consideran que los puestosno se encuentran suficientemente especializados, proceden a la

simplificación de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse

entre dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se identifican y

se eliminan con el fin de diseñar puestos que incluyan menos tareas.



El riesgo de la simplificación estriba en producir aburrimiento,

errores e incluso accidentes. Este problema tenderá a producirse con

más frecuencia en proporción directa al grado de preparación

académica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor grado de educación

corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como

manifestación grave. Cuando el grado de educación es menor, el

empleado suele resistir mejor las tareas monótonas y repetitivas.

Paradójicamente, la expansión de las posibilidades educativas,

fenómeno que se vive muy intensamente en la actualidad en toda

América Latina, ha conducido a la agudización de problemas de esta

índole, que no solían presentarse al iniciarse el periodo industrial,

cuando la fuerza de trabajo era integrada fundamentalmente por

campesinos recién llegados a la ciudad.

ESPECIALIZACIÓN EXCESIVA

Calidad del entorno laboral

A medida que la educación se extiende a las clases populares y

suben los niveles de vida, los trabajos rutinarios muy especializados,

como los trabajos industriales repetitivos y monótonos, resultan cadavez menos atractivos para muchas personas. Muy rara vez estos puestos

ofrecen oportunidad de obtener logros y reconocimiento social,

enriquecimiento psicológico y otras fuentes de satisfacción, A fin de

incrementar la calidad del entorno laboral que viven las personas que

desempeñan estos puestos, los departamentos de personal pueden

emplear varios métodos mediante el nuevo diseño. Las técnicas

empleadas con mayor frecuencia incluyen la rotación de labores, lainclusión de nuevas tareas y el enriquecimiento del puesto.

Rotación de labores.

La rotación de labores consiste en asignar tareas cambiantes. Los

puestos no cambian en sí mismos, son los empleados quienes rotan. La



rotación rompe la monotonía del trabajo muy especializado, porque

requiere el uso de habilidades diferentes, La organización obtiene

beneficios, porque los trabajadores se hacen competentes para el

desempeño de varias labores. Saber cómo desempeñar varios puestos

mejora el auto imagen del empleado, proporciona ganancias

psicológicas y hace que el trabajador se vuelva más valioso para la

organización.

Es necesario tratar con cautela la técnica de rotación de puestos.

Esta técnica no mejora los puestos en sí mismos, la relación entre

tareas, actividades y objetivos continúa sin cambiar. Puede incluso

posponer el uso de técnicas más efectivas, en tanto implica también

costos más onerosos. Debe ponerse en práctica sólo después de haber

considerado otras técnicas.

Inclusión de nuevas tareas.

Mediante la inclusión de nuevas tareas se incrementa el número y la

necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Esta técnica

reduce la monotonía mediante la expansión del ciclo del puesto y apela

a una gama más amplia de habilidades del empleado.

Enriquecimiento del puesto.

Con base en el agregado de nuevas fuentes de satisfacción, esta

técnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonomía y control.

Puede diferenciarse claramente de la técnica anterior, la inclusión de

nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las que ya se

desempeñaban. En el proceso de enriquecer un puesto, generalmentese apela a aumentar la posibilidad de planeación y control.

Por el contrario, a la técnica de inclusión de nuevas tareas se le

puede describir como una expansión del nivel de ejecución

Así como en otros casos, el uso de técnicas de enriquecimiento del

puesto no constituye un recurso al que siempre se puede apelar. Cuando



un análisis permite concluir que los puestos actuales no son interesantes

y que limitan la motivación y satisfacción de los empleados, es factible

que la técnica de enriquecimiento de puestos permita iniciar una

estrategia de solución de esos problemas. Las críticas hechas más

frecuentemente a esta técnica destacan la poca receptividad que suele

encontrarse entre grupos sindicalizados, el costo de diseñaría y ponerla

en práctica, y los escasos datos de que se dispone actualmente para

prever sus efectos a largo plazo. También se ha señalado que esta

técnica no es suficientemente radical. El uso equivocado o inoportuno de

este recurso puede agravar en vez de resolver los problemas de la

organización.

CONCLUSIONES

La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por

los niveles más bajos en la jerarquía proporcionando un aumento

de la eficiencia.

En la Centralización las decisiones son tomadas por

administradores que poseen una visión global de la empresa.

La descentralización suele implicar la contratación de más

personal.



la función de los departamentos de personal es ayudar a la

organización a obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea

to Para Una Delegacion Efectiva

Documents

Transcript of to Para Una Delegacion Efectiva