TMS. Derrière le logiciel, un vrai projet d'entreprise

N°86 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUILLET-AOÛT 201464

POUR VOS APPELS D’OFFRE

Certes, le choix d’un logiciel de gestion et d’optimisationdu transport doit refléter du mieux possible les objectifset les fonctionnalités définis dans le cahier des charges.Mais l’outil n’est pas tout, encore faut-il le rendre utilisa-ble, le paramétrer en fonctions des contraintes et surtout,bâtir l’organisation adéquate, former et informer lesexploitants internes et externes. Un projet TMS est avanttout un véritable projet d’entreprise. Voici quelquesbonnes questions à se poser avant de démarrer.

TMSDerrière le logiciel

un vrai projetd’entreprise

Notre traditionnel pano-rama des outils de mana-gement du transport (voirpage 72) pourrait laissercroire qu’un projet TMS

(Transport Management System) selimite finalement au choix et à la miseen œuvre d’un outil logiciel. Ce seraitoublier un peu vite l’aspect projet. « Lelogiciel ne devient un outil de perfor-mance que si ses utilisateurs se l’ap-proprient. C’est pourquoi la dimensionprojet, qui se traduit par la conduitedu changement, est un axe tout aussiimportant que le choix du logiciel »affirme Yvan Keller, Consultant ensystèmes d’information transport chezBP2R. La première chose à faire, trèsen amont, est de définir les contourset les principaux objectifs de son pro-jet TMS. S’agit-il avant tout d’amélio-rer le processus de contrôle des fac-tures pour réduire le budget transportd’améliorer le taux de service et lasatisfaction client, de simplifier le pro-

cessus d’affrètement (voir page 70), oubien encore de mieux planifier sestournées ou ses chargements ? Con-trairement aux projets WMS, dont lepérimètre reste relativement circons-crit, les projets TMS sont nettementplus hétéroclites et complexes dans lamesure où ils font la plupart du tempsintervenir un grand nombre d’acteursdifférents : des partenaires extérieurs(transporteurs, transitaires, 3PL, com-missionnaires en douanes, fournis-seurs, voire banques), mais souventaussi plusieurs services en interne(achats, comptabilité, commercial).

Quels sont les processus à faire évoluer ? Ce premier travail de réflexion estnécessaire pour au moins deux rai-sons. Primo, il aide à trouver les bonsarguments qui emporteront l’adhésionde la direction générale. Secundo,fixer précisément le cap à suivreréduit le risque d’arriver à terme à un

©PT

V

JUILLET-AOÛT 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°86 65

éventuel blocage si l’outil TMS mis enplace s’avère ne pas répondre auxenjeux supposés, alors même que lebudget prévu a déjà été dépassé. Cettephase d’étude préalable doit égale-ment prendre en compte l’aspectorganisationnel. Quels sont les pro-cessus qu’il est utile de faire évoluer,d’accompagner d’un outil informa-tique d’aide à la décision, voire d’au-tomatiser ? Et quelles en seront lesconséquences sur l’organisation eninterne ? Ce travail d’audit peut êtrefait avec l’aide de consultants, oud’éditeurs. « Certains projets nécessi-tent un haut niveau de réengineering.Si par exemple l’entreprise veut met-tre en place des règles de groupagetrès complexes, il faut travailler enamont sur la validation des com-mandes et la prédictibilité des produitsen stock », explique Laurent Penard,Président du cabinet de conseil Cit-well. « Dans la phase de pré-signa-ture, nos experts avant-ventes, qui ontune grande expérience du monde dutransport, passent généralement plu-sieurs jours dans l’exploitation, àobserver comment le client travaille età identifier avec lui les gains poten-tiels sur un certain nombre de proces-sus », indique de son côté Hélène Ker-jean, Chef de marché Transport del’éditeur d’Akanea Développement.

Le rôle du cahier des chargesLa suite logique de cette pré-étude estla rédaction d’un cahier des charges,qui décrit le périmètre fonctionnel del’outil TMS recherché, la plate-formetechnique, les objectifs et les gainsattendus. « Depuis deux ou trois ans,nous constatons que les cahiers descharges sont beaucoup plus aboutis.Je l’interprète comme un signe assezclair de la maturité des clients dansleurs réflexions en matière de TMS »,observe Jérôme Bour, PDG de DDSLogistics. Le cahier des charges éviteque la relation avec l’éditeur nedébute sur un malentendu. Yvan Kel-ler nous révèle sa recette : « Le pointcritique du cahier des charges est dedéfinir le cœur de cible, les élémentsfonctionnels sur lesquels vous ne tran-sigerez pas, que ce soit par exemple lapréfacturation, la cotation, l’optimi-sation de tournée, l’optimisation du

Yvan Keller,Consultant en systèmes d’information transport chez BP2R

Hélène Kerjean, Chef de marché Transport de l’éditeurAkanea Développement

Laurent Penard, Président du cabinetde conseil Citwell

Arnaud Martin, Directeur du Développementde marché d’AkaneaDéveloppement

©B

P2R

©A

KA

NEA

©C

.PO

LGE

©A

KA

NEA

Jérôme Bour,Président de DDS Logistics

©D

DS

LOG

ISTI

CS



chargement, que sais-je. Ensuite, vouspouvez définir une seconde couche demoindre priorité, utile mais pas déter-minante dans le choix ». A partir de là,il faut cibler les éditeurs informatiquesinvités à participer à l’appel d’offres,en fonction du périmètre fonctionnelet géographique, de l’importance ounon donnée à l’aspect collaboratif, etc.Le choix final de l’éditeur devra égale-ment intégrer d’éventuels développe-ments spécifiques. « L’étude de conver-gence entre l’expression du besoin etnotre produit est extrêmement impor-tante. Notre bureau d’étude déterminece qui va relever du paramétrage, dudéveloppement spécifique (qui restenéanmoins rattaché au noyau de notreTMS) et ce qui peut être inscrit dans

notre propre feuille de route », détailleArnaud Martin, Directeur du Dévelop-pement de marché d’Akanea Dévelop-pement. Attention également à ne passe laisser séduire trop rapidement pardes fonctionnalités inatteignablesdans l’état actuel des choses. « Si parexemple l’outil TMS est censé aider àregrouper les lignes de commandespar camion mais que les informationsdimensionnelles n’existent pas, vousn’aurez pas le bon taux de remplis-sage. Même chose si les données tari-faires nécessaires au calcul de pré-facturation sont erronées », prévientLaurent Penard. Et même si la solu-tion envisagée est en mode Saas, ladirection informatique doit être misedans la boucle, ne serait-ce que parce

qu’elle sera mise à contribution dansla réalisation des interfaces avec l’ERPou le WMS et les questions de qualitédes données.

Par quoi commencer ? Une fois l’éditeur choisi, quelle va êtrela séquence de mise en œuvre ? Toutdépend des attentes prioritaires du pro-jet. S’il s’agit de réduire le budgettransport, commencer par le contrôlefacture et la gestion des appels d’offres,dont les gains vont permettre de finan-cer la suite du projet, semble logique. « 90 % des projets TMS essayent des’autofinancer sur la pré-facturation etle contrôle des factures. C’est vraimentdevenu un must aujourd’hui », constateLaurent Penard. Si le but est de maî-triser les délais, le volet traçabilité estplutôt à privilégier. Ensuite, il fauts’organiser en conséquence, sous lahoulette d’un chef de projet habilité àprendre des décisions, et d’une équipemixte des ressources en interne, fonc-tionnelles et techniques. « Si vousconsidérez que le responsable trans-port est la personne incontournable ence qui concerne les infos métier et leparamétrage, et qu’elle est déjà occu-pée à 100 % par ses activités opéra-tionnelles, il faut dès le départ prévoirau minimum une ressource fonction-nelle à mi-temps sur la durée du pro-jet », recommande Jérôme Bour. Autrepoint particulièrement important dansles projets TMS : l’implication et l’in-formation dès le début des partenairesexternes : transporteurs, sous-traitants,fournisseurs et clients. Surtout si leTMS doit récupérer des informations detraçabilité (voir encadré page 71) de lapart des transporteurs, mais aussi s’ildoit standardiser les échanges liés à lafacturation et à la tarification. Sur unplan purement technique, les plates-formes Saas mettent en avant l’effet delevier de la mutualisation des con-nexions entre chargeurs et transpor-teurs (voir encadré page 69).

Conduite du changementLe facteur clé de réussite du projet estla conduite du changement (voir page68). Deux types d’approches sont pos-sibles : soit mettre en place le TMS surl’organisation transport telle qu’elleest, quitte à la faire évoluer dans un©

LOG

TIM

UM


deuxième temps, soit se lancer dansune réorganisation des rôles de cha-cun (le plus souvent, les fonctions depilotage sont centralisées) et utiliserl’outil TMS comme levier. Dans cedernier cas, il faut pouvoir constitueret former assez vite l’équipe centraleet ses « key users », tout en continuantà faire fonctionner l’exploitationtransport et prévoir la bascule pro-

gressive de certaines personnes versd’autres missions. Quelle que soit l’ap-proche retenue, le choix de démarrerpar un site pilote (un site, une usine,un pays) est souvent judicieux pour serôder. Dernière chose : la mise enœuvre opérationnelle de l’outil n’estpas un aboutissement, encore faut-ils’assurer que les acteurs internes etexternes l’utilisent réellement à bon

escient. « C’est mieux lorsque l’éditeurou l’intégrateur peut revenir dans lecadre d’un contrat de tierce mainte-nance applicative, tous les six moispar exemple, pour refaire un point etvoir si toutes les petites astuces de lasolution ont bien été assimilées »,conseille Yvan Keller. ■

JEAN-LUC ROGNON

©D

DS

LOG

ISTI

CS

©A

KA

NEA

©O

PTIL

OG

ISTI

C



Quentin Bonnerot,Chef de projet Supply Chain chez Blédina (groupe Danone) « La conduite du changement est fondamentale »

«En 2012, Blédina s’est lancé dans une étude stratégique sur le pilotage de la logistiqueet le transport. Nous avons mené un benchmark qui nous a montré que notre maîtrise

et notre suivi des performances de nos plates-formes logistiques, en interne ou externali-sées, étaient satisfaisants, mais que nous n’avions en revanche pas le même niveau decontrôle sur la partie transport. Nous nous sommes donc attelés à la rédaction d’un cahierdes charges, en impliquant nos opérationnels, afin de nous mettre en quête d’un outilTMS. Le but étant d’optimiser notre pilotage transport via la réduction les tâches opéra-tionnelles à non valeur ajoutée, la sélection automatique des transporteurs en se basant surle plan de transport, et la capacité à réaliser du reporting pour analyser les coûts et contrô-ler le niveau de service ainsi que la performance de nos transporteurs. Nous cherchions unesolution efficace, choisie sur la base des besoins fonctionnels que nous avions identifiés :prise de rendez-vous et pilotage de ponctualité, affrètement, déclaration d’anomalies, pré-facturation. Transwide, déjà déployé au sein du groupe Danone, nous avait été recom-mandé, mais nous avions également sélectionné deux autres éditeurs. Au final, nous avons

estimé que Transwide correspondait le mieux à nos besoins et nous avons été séduits par son ergo-nomie, sa grande modularité et son mode Saas à coûts variables en fonction de la volumétrie. Ledéploiement a été réalisé en deux phases distinctes. La première, qui concernait le transport d’ap-proche (des usines vers nos bases logistiques), s’est terminée en juin 2013. La seconde, entre novem-bre 2013 et janvier 2014, portait sur le pilotage du transport dit « sur ventes » (de nos baseslogistiques vers nos clients GMS), plus complexe à gérer. Le premier module mis en place a étéTwslot pour la prise de rendez-vous transporteurs sur nos sites logistiques, avec planning de chargement/déchargement. Techniquement, la mise en place sur chaque site n’a pas nécessité plus

d’une semaine, mais il a fallud’abord faire adhérer notre qua-rantaine de transporteurs à cettenouvelle façon de faire. Aumoment de sélectionner l’outil,nous savions qu’un certain nom-bre d’entre eux connaissaient déjàTranswide, ce qui a créé un climatpositif autour du projet, présentéen mars 2013 lors de quatre réu-nions plénières régionales. Cesmoments d’échanges d’informa-tions pratiques avec l’ensemble denos pilotes transports sont évi-demment très importants, mêmes’il convient de les anticiper pourassurer la continuité de l’activitévia la mise en place de back up. Laseconde fonction mise en place a

été la gestion des affrètements dématérialisée. Cela a induit une modification de l’organisation dupilotage transport, non plus sur des secteurs géographiques, mais sur des périmètres fonctionnels,avec notamment la centralisation de certaines fonctions au niveau du siège. Dans ce projet, l’aspectconduite du changement est fondamental, tant au niveau de l’organisation que des processus. Lepilote transport, qui faisait auparavant beaucoup de travail administratif (envoi de fax, mails, pointstéléphoniques pour confirmation des affrètements) pilote désormais par exception en gérant lesanomalies, car 90% des commandes de transport sont traitées automatiquement grâce à l’intégra-tion entre notre ERP et Transwide (création de l’ordre de transport, sélection du transporteur, com-munication de l’ordre de transport, acceptation de l’ordre de transport, prise de rendez-vous dechargement et de livraison) ». ■

©B

LÉD

INA

©B

LÉD

INA


Sébastien Vittecoq, Directeur Solutions Consulting

chez GT Nexus« Les plates-formes Saas

bénéficient de l’effet levier »

« Le gros point différenciant des plates-formesTMS en mode Saas comme celle de GT Nexus,

c’est que le temps de mise en œuvre est considéra-blement réduit par rapport au modèle classique. A

iso périmètre, le Saas nécessite beaucoup moins detâches techniques en matière d’installation, de hard-ware, de configuration de bases de données, etc.Certes, les phases de préparation des données, deconfiguration du système et de conduite du chan-gement existent toujours dans un projet de TMS enmode Saas. La grosse différence est que toute unecommunauté de partenaires (fournisseurs, banques,compagnies maritimes, routiers et 3PL) est intégréesur la même plate-forme cloud. Et cela change toutcar chacun n’est connecté qu’une fois à la plate-forme mais peut bénéficier des connexions exis-tantes avec les autres partenaires, en EDI ou non.Les « tuyaux » sont mutualisés, il suffit d’activer leflux de données et chaque amélioration bénéficie àl’ensemble de la communauté. Chez nous, on nevoit jamais de grand projet EDI de six mois quidemande de passer par de longues phases de test.Avec un autre avantage, celui de l’agilité, car c’estgénéralement beaucoup plus simple lorsque le don-neur d’ordre décide de changer de prestataire trans-porteur par exemple. Et l’effet de levier de lacommunauté vaut aussi pour la qualité des don-nées : si le prestataire d’un client A consent à desefforts pour améliorer la fiabilité, la normalisation etla précision des informations qu’il fait remonter, sesclients B et C vont pouvoir instantanément en pro-fiter eux aussi ». ■

©G

T N

EXU

S



Pierre-Michel Roth, Directeur Supply Chain chez Wienerberger S.A.S.

« Il a fallu informer et faire adhérer nos transporteurs à la démarche »

« Lorsque nous avons lancé notre projet TMS en 2011, nous étions parmi les précur-seurs en France de la plate-forme Transporeon, déjà utilisée par notre maison mère

en Autriche et en Allemagne. Le périmètre que nous avions choisi est celui de l’achattransport pour notre activité de fabrication et de distribution de briques de structure enterre cuite. Avec le double objectif d’accompagner le développement d’un service delivraison aux clients sans passer par nos dépôts, mais aussi de résoudre les problèmesde qualité en limitant les manutentions pour nos briques de structure, des produits rela-tivement fragiles. Pour la plupart des transporteurs avec lesquels nous avions l’habitudede travailler, c’était la première fois qu’ils entendaient parler de Transporeon, alors qu’au-jourd’hui beaucoup d’entre eux utilisent également la plate-forme pour les besoins d’au-tres clients chargeurs. Il a donc fallu les informer, les faire adhérer à notre démarche etles convaincre qu’ils avaient tout à y gagner, en ayant accès à une visibilité sur tous leslots de transport et non plus sur leurs lignes habituelles. Ensuite, c’est Transporeon quia formé les transporteurs et nos collaborateurs à l’utilisation de l’outil. La mise en placea été très rapide, la plate-forme a pu être opérationnelle en l’espace d’un mois (pour le

moment, elle n’est pas interfacée avec notre ERP). Et avec le développement de notre solutionde service vers les clients, le nombre de transporteurs dans notre base Transporeon est passé entrois ans d’une trentaine à 80 et le nombre de livraisons clients quotidiennes de 15 à près de 50.Nous avons atteint le R.O.I. au bout d’un an, grâce à une baisse significative du coût du trans-port lors de la mise en œuvre, mais aussi en gagnant un temps précieux dans le processus d’af-frètement. En revanche, nous n’avons pas entièrement automatisé le processus de sélection carnous désirons que l’exploitant garde le contrôle et puisse développer des relations de partena-riat avec nos différents transporteurs. Le but n’est évidemment pas de choisir systématiquementle moins disant car le risque est de se retrouver sans transporteur disponible pendant les moisd’été. Par ailleurs, les fonctionnalités de traçabilité ont été testées mais la fiabilité et la régularitédes informations remontées par les transporteurs laissaient parfois à désirer. Nous avons doncpréféré laisser de côté cette partie du projet, d’autant que le taux de service, à 98%, est très satis-faisant. C’est logique, puisque les transporteurs qui ne sont pas fiables et génèrent beaucoup delitiges sont rapidement écartés de notre sélection. » ■

Equipe transportchez Wienerberger

©W

IEN

ERB

ERG

ER©

WIE

NER

BER

GER


Maurice Hayot,Chef de projet Maîtrise d’Ouvrage chez Gefco

« Il est important de restituer des informations à nos transporteurs »

«Le programme Tosca, que Gefco a lancé en 2011 et dont la mise en œuvre s’achève cetteannée, consiste à enrichir notre système d’informations TMS existant avec un certain nom-

bre d’outils modernes, notamment parce que nos clients chargeurs sont très demandeurs d’in-formations temps réel de traçabilité et d’indicateurs de performance. L’un des quatre chantiersde Tosca porte justement sur la captation en temps réel d’événements, depuis le lieu d’enlève-ment jusqu’au lieu de livraison. Or, Gefco est un commissionnaire de transport qui ne disposepratiquement pas de moyens de transport en propre. Nous avons considéré que nous ne pou-vions pas demander à nos sous-traitants de capter ces données si nous ne leur proposions pasen retour une restitution de l’information qui puisse leur être utile. Avant de lancer le projet, nousavons mené pendant six mois des études préalables sur l’expression de besoin en les impliquant,ainsi que l’ensemble des exploitants, internes et externes, en leur expliquant les enjeux, maisaussi en écoutant leurs avis. Sur le métier du groupage, nous avons déployé chez nos louageurs2.200 PDA en moins d’un an, gérés en central par l’outil informatique de Kratzer Automation.Sur l’activité lot affrètement, nous proposons des solutions complètement différentes, des plates-formescollaboratives, des solutions à base de Smartphones (Gefcolink) et de géolocalisation (geofencing, cor-ridorring) et un système de bonus-malus portant sur la qualité de service et de l’information remon-tée. Nos sous-traitants sont d’autant plus enclins à « jouer le jeu » qu’ils peuvent accéder de manièretransparente à notre portail collaboratif transporteurs (plate-forme de service) pour mesurer leur per-formance et suivre leur activité en temps réel ». ■

©G

EFC

O



Principaux éditeurs de logiciels de gestion et

Nom de l’éditeur(distributeur) Pa

ys d

’orig

ine

CA

glob

al 20

13(M

€)

CA F

ranc

e 20

13(M

€)

Effe

ctif

glob

al20

13

Effe

ctif

Fran

ce20

13

Nom

de

la so

lutio

n TM

S

Nom

bre

de si

tes

équi

pés e

n Fr

ance

Nbre

de

sites

équip

és à

l'étra

nger

Exem

ples

de ré

fére

nces

réce

ntes

Char

geur

s

Tran

spor

teur

s

Com

miss

ionn

aires

A-Sis France 26 NC 223 NC LM Shipping Manager NC NC Legallais, Berner ● ● ●Auto Distribution

Acteos France 11,7 6,7 110 54 Acteos TMS 100+ 20+ Mr Bricolage, Majuscule, ● ● ●Messageries Laitières

AEB Allemagne 35 NC 380+ NC Assist4 Transport 7 800 NC ● ● ●Management

Akanea France 17,5 NC 160 160 Akanea TMS NC NC TTB, Xtrans, Prevost Luxe ● ● ●DéveloppementAndSoft Andorre 2,5 0,7 30 5 e-TMS by AndSoft 80 200 Jeantet, Bert ● ● ●

Aplus Informatique France 3,2 2,9 23 23 Traplus 400 4 H-Ducros, Tendron, ● ● ●MTA

Ceritar Technologies Canada 5 0,5 30 5 Ceritar TMS 3 25 Simard (Canada), ● ● ●PKM (France), Air Liquide

Fleetcruiser.com NC NC Nouveauté ● ● ●pour les TPE/PME

CJM International France 0,7 0,7 15 15 OpenTMS 100+ 0 Intergate Logistics, ● ● ●Olano, EDF

DDS Logistics France 7 7 70 65 DDS Shipper / Truck / 180 160 Majid Al Futtaim ● ● ●Freight Carrefour Moyen Orient

(grande distribution)Descartes Canada 145 M$ NC 800 5 Route Planner, 25 500 NC ● ● ●

Route Planner 200 2.500 Norbert Dentressangle ● ● ●On Demand Logistics, Gefco,

Royal CaninWinroute 200 2.500 Norbert Dentressangle ● ● ●

Logistics, Gefco, Royal CaninDSIA France 21 17 125 125 Logistar TMS 17 2 NC ● ● ●(Groupe (hors contrats en Kuehne+Nagel) Chine et Russie)e-Solutions France 1,8 NC 26 NC Cloud SCM 65 245 Petit Bateau, groupe ● ● ●

Yves Rocher, BLD International, Tramar

Eyefreight Pays-Bas NC NC 55 NC Eyefreight 4 100+ Mango, Tata Steel, ● ● ●(47 en Europe) Heineken

Generix Group France 63,1 NC 444 387 GCS TMS 85 28 Capsa (Espagne), Refresco, ● ● ●Stokomani

Geoconcept France 12 9,8 108 87 Opti-Time et Toursolver 100+ 50+ DB Schenker, Cogepart, ● ● ●Boulangerie Pani

GT Nexus Etats-Unis NC NC 1.000 50 Transportation 0+ 1000+ SRS, HP, Electrolux ● ● ●en Europe Management

H-Log France 1,9 1,9 22 22 Logitrack TMS, 12 1 Groupe Mars, Hasbro, ● ● ●Optiplan, Logiplan Malherbe

Hardis France 57,2 NC 630 630 Reflex TMS 50 2 Godefroy (transport), ● ● ●Pimkie, Cevital

IBM Etats-Unis 99,8 M$ 2.471 434.246 9.034 IBM Sterling Transportation NC NC Volvo, Arkema, ● ● ●Management System Arcelor Mittal

IER France 132 NC 700 292 Transport Management 195 NC Geodis, Office Depot, ● ● ●Center (TMC) Butagaz

Inconso Allemagne NC NC 500+ 15 Inconso TMS 0 10+ NC ● ● ●

Infflux France 3,7 3,5 47 47 Bext TS 10 0 NC ● ● ●

Infologic France 11,7 11,7 120 120 Copilote TMS NC NC NC ● ● ●

Interlog Services France 5,7 NC 140 49 Clic&Track/Transware/ 9 10 Verallia, Alcoa ● ● ●BestTransport Pool SPHINX

IT2000 France NC NC 6 6 R2000W 1.200 0 Lambert, Nord Courses ● ● ●Services, Decrequy

Item Informatique France NC NC 26 26 Item Trans ~400 ~15 Van Moer Group, ● ● ●Mutual Logistics, Transports Salva

Exellium ~15 0 A2Dis, Rhenus ● ● ●Logistics Alsace, Transports Roquemauroux

ITinSell France NC NC 18 18 TMS ITinSell 1.500 0 La Redoute, King Jouet ● ● ●Webdistrib


d’optimisation du transport sur le marché français

Conc

eptio

nré

seau

Opt

imisa

tion

de to

urné

es

Ges

tion

des a

ppels

d'o

ffres

Acha

t tra

nspo

rt

Plan

ifica

tion

Traç

abilit

éte

mps

réel

des

mar

chan

dise

sG

estio

n de

sale

rtes e

tév

énem

ents

Stat

ion ch

arge

urs

(exp

éditio

ns e

tét

ique

ttes t

rans

port)

Porta

il de

pris

ede

rend

ez-v

ous

trans

porte

urs

Solu

tion

emba

rqué

e

Ges

tion

dela

relat

ion

four

niss

eur

Préf

actu

ratio

n

Mod

es co

uver

ts(ro

ute-

air-m

er-

ferro

viaire

-fluv

ial)

Carto

grap

hie

Mod

e Sa

as o

uhé

berg

é po

ssib

leAb

onne

men

tà

parti

r de

Mod

e lic

ence

:co

ût à

par

tir d

e

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Tous ● ● NCLM Label LM RDV

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Tous ● Offre SaaS 30.000 €1.000 €/mois

● NC ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Tous ● ● NC(via PTV)

● ● ● ● ● ● ● ● ● Via ● ● Route, air, mer ● ● 2.000 €partenaires (36 €/mois/ut)

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Tous ● ● 1.200 €via PTV smartphone (via PTV)

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Pour les ● Route, fer ● ● NCsous-traitantstransport

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Tous ● ● 80.000 €

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Route ● ● NApart.VDO (exclusivement)

49 €/mois● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Tous (aérien avec ● ● 1.200 €

restrictions) 120 €/utilis.● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Tous ● ● 1.800 € /

via PTV via Zetes via PTV 200 €/ utilisateurmois/ut

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Tous sauf fer ● ● NC● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Route ● ● NA

35 €/mois/véhicule

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Route ● ● NC

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Route ● ● NAQualcomm 1.500 €/moissmartphone exclusivement

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Tous ● ● NAexclusivement

1.200 € ht/mois● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Tous ● ● NC

opérationnel● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Tous ● ● NC

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Tous ● ● NC(partiel)

30 €/véhic./mois● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Tous ● ● NA

(exclusivement)

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Route, fer, mer ● ● 25.000 €

● Interface ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Route, fer, ● ● NCfluvial PTV

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Tous ● ● NCIlog PCMiler

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Route ● ● 200 €via PTV via PTV PTV

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● NC NC ● NC● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Tous ● ● 9.000 €● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Tous sauf aérien ● ● NC● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Tous ● ● NC

en projet● ● NC ● ● ● ● NC ● ● NC ● Route ● ● NC

affrètement part. Eliot part. OMP● ● ● ● ● ● ● ● ● ● via CRM ● Route ● ● 600 € HT

Intégrée

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● via CRM ● Route ● ● 900 € HTIntégrée

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Route ● ● NA



Nom de l’éditeur(distributeur) Pa

ys d

’orig

ine

CA g

loba

l 201

3(M

€)

CA F

ranc

e 20

13(M

€)

Effe

ctif

glob

al20

13

Effe

ctif

Fran

ce20

13

Nom

de

la so

lutio

n TM

S

Nom

bre

de si

tes

équi

pés e

n Fr

ance

Nbre

de

sites

équip

és à

l'étra

nger

Exem

ples

de ré

fére

nces

réce

ntes

Char

geur

s

Tran

spor

teur

s

Com

miss

ionn

aires

JDA Software Etats-Unis 1.050 M$ NC 4.500+ 40 JDA Transportation 5 300 Michelin, Grupo Romero, ● ● ●Manager Procter & Gamble

Kimberly ClarkKratzer Allemagne 60 8 300 12 Cadis ~150 ~1.000 Geodis Ciblex, Gefco, ● ● ●Automation Bpost (Belgique)LeanLogistics Etats-Unis NC NC 250 NC LeanTMS NC 150+ Boston Scientific, Toys R’Us, ● ● ●

Marine HarvestLogtimum France NC NC 6 6 XMS (eXpress 20 0 BJ Logistics, Sefalog, VPA ● ● ●

Management System)

Manhattan Etats-Unis 414,5 NC 2.500+ 70+ Manhattan TMS 10+ 100+ Laboratoire Pierre Fabre, ● ● ●Associates M$ Socara Leclerc, Centroshop,

Under ArmourMetapack Group Royaume-Uni NC NC 200 3 Delivery Manager 30 20.000+ Asos, Vente-privée, Fossil ● ● ●

Microtrans France 1 1 10 10 Microtrans MT 150+ 20 Bigard, France ● ● ●Champignon, Neuhauser

Negsys France 1,8 1,8 12 12 Spidy TMS 42 0 CIS, RBLog, Alltricks ● ● ●DéveloppementNeopost ID France NC 21,3 NC 126 CyberStation OSS 2.000 50.000 Singapore Post, Royal Mail ● ● ●

(Online Shipping Kuehne+Nagel, Solution) Road (France)

OCTi France 0,7 0,7 2 2 Instinct 35 0 NC ● ● ●

OMP Informatique France 7 7 42 42 R2000X >100 NC Groupe Tratel, Lactalis, ● ● ●Transport groupe Altead flotte propre

Optilogistic France NC NC 35 30 Suite Axiodis (avec >300 30 Danone Brésil, Acem79 ● ● ●Axiotrans et Axiomobil) Cooperl Arc Atlantique

Oracle Etats-Unis 38.300 NC 122.000 NC OTM (Oracle NC 400+ NC ● ● ●M$ Transportaion Manag.)

Ortec Pays-Bas 70 3,6 700 25 Ortec Routing & Dispatch/ 300+ 1.700+ La Poste, L'Oréal, Le Relais ● ● ●Ortec Route Scheduling

PTV Group Allemagne 71 6,5 650 40 PTV Smartour NC NC Chronopost, SMVO, ● ● ●(PTV Loxane) Le GuévelPuissance i France NC 1,5 17 17 Storeway (chargeurs), DSTi 150 20 Candia, Cat Benelux, ● ● ●

(transporteurs) Transport Blondel

Quintiq Pays-Bas ~80 NC 800 20 Quintiq Logistics Planner 5 213 DHL, Saint Gobain ● ● ●Glass Logistics, Lafarge

SAP Allemagne 17.220 NC 65.422 1.503 SAP Transportation 2 100+ Nestlé, Coliposte ● ● ●Management Norbert Dentressangle

Sigma Informatique France 69 69 850 850 Trucking Online 150 25 VégéSupply, ● ● ●Vilmorin Jardin

Soloplan Allemagne 8 NC 100 10 CarLo (Cargo Logistics) 20 750 Transports Guyamier, ● ● ●Trans.Sarrazin, Sitrans

TDI France 0,9 0,9 13 13 eXpedito 130 0 Sonepar, Leroy Merlin ● ● ●Point P,

Teliae France 2,3 2,3 23 23 Teliway 80 1 Transp. Gervais, Transp. Devoluy ● ● ●Jura Transports

Station-chargeur.com 4.200 15 MIM, Orchestra, ● ● ●Distribike

Transept France 1 1 NC NC Transept Routeur 15 0 Colizen, ● ● ●Groupe Charles André

Transporeon Allemagne 34 NC 330 12 Transporeon/Ticontract 4500+ 600+ Vente-privée.com, ● ● ●Saint-Gobain Glass Logistics, Arcelor Mittal

Mercareon NC NC Norma, Logista ● ● ●

Urios France 2 2 20 20 Wintrans 500 10 Neolait, Cargill, Eram, ● ● ●Bailly Courouble

Wexlog France 2,6 1,9 25 12 Wex VS4T&L 120 105 Groupe CAT, TGFL, ● ● ●La Poste

Wolters Kluwer Belgique NC NC 200+ 20 Transwide 450 4.500 Crystal Union, Colgate, ● ● ●Transport Services Kerneos Xyric France 3 3 25 25 Proxylog 120 3 Dupont Bedu, Rousseau ● ● ●

(messagerie), TPOYoung & Partners Belgique 6,2 NC 60 5 NaviTrans 8 200+ Conhexa, Sostmeier, ● ● ●

Greenmodal

NB : figurent dans ce tableau les éditeurs que nous avons sollicités et qui nous ont répondu dans les délais impartis.Code couleur : ● = OUI ● = NON ● = Partiel


Les données mentionnées nous ont été communiquées par les éditeurs. Le détail des fiches est consultable surwww.supplychainmagazine.fr – Rubrique POUR VOS APPELS D’OFFRE – Editeurs de TMS

Conc

eptio

nré

seau

Opt

imisa

tion

de to

urné

es

Ges

tion

des

appe

ls d'

offre

s

Acha

t tra

nspo

rt

Plan

ifica

tion

Traç

abilit

éte

mps

réel

des

mar

chan

dise

sG

estio

n de

sale

rtes e

tév

énem

ents

Stat

ion ch

arge

urs

(exp

éditio

ns e

tét

ique

ttes t

rans

port)

Porta

il de

pris

ede

rend

ez-v

ous

trans

porte

urs

Solu

tion

emba

rqué

e

Ges

tion

dela

relat

ion

four

niss

eur

Préf

actu

ratio

n

Mod

es co

uver

ts(ro

ute-

air-m

er-

ferro

viaire

-fluv

ial)

Carto

grap

hie

Mod

e Sa

as o

uhé

berg

é po

ssib

leAb

onne

men

tà

parti

r de

Mod

e lic

ence

:co

ût à

par

tir d

e

● ● ● ● ● ● ● ● ● Via ● ● Tous ● ● NCpartenaires

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Route ● ● 0,75 €/PTV véhicule/jour

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Route, mer, ● ● NAfer, fluvial exclusivement

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Route, maritime ● ● NCexpress et partenaire et aérien 675 €/moismessagerie Acrobas

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Tous ● Au cas NCpar cas

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Route ● ● NC● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Tous ● ● NC

pour l’affrè-tement

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Route ● ● NC

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Route ● ● NCISS Track SS Track& Trace & Trace

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Route ● ● NAexclusivement

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Route et fer ● ● 25.000 €Optilogistic Eliotime (caisses mobiles)

● ● ● ● ● ● ● NC ● ● NC ● Route ● Possible NCPDA+Axiomobil

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Tous ● ● NC

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Route, fer, ● Possible 15.000 €fluvial

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Route ● ● 12.500 €télématique

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Route Interfaçage ●(fer possible) Mais mode 20.000 €

locatif possible● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Tous ● Possible NC

● ● ● ● ● ● Solutions ● ● ● ● ● Tous ● ● NCpart. Ortec partenaires smartphone

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Route ● ● NCvia interfaces

En dévelop- ● En dévelop- ● ● ● ● ● ● ● ● ● Route, fer, ● ● 1.500 €pement pement CarLo inTouch maritime

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Route et aérien ● ● NA500 €ht/mois

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Route ● ● NA(exclusivement)

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Route ● ● NA(si couplé à (exclusivement)Telimobile)

● ● ● ● ● ● Spécifique ● ● ● ● ● NC ● ● 25.000 €Transept Pilot

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Route ● ● NCTiContract (MOM) et maritime

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Routier ● NC NCavec MOM

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Route, fer, ● ● NCvia PTV via Transporeon via Transporeon maritime

● ● ● ● ● ● ● ● ● Solution ● ● ● ● ● 5.000 €partenaire 19 €/mois/user

● ● À venir en ● ● ● ● ● ● ● A venir ● Tous ● ● NCoctobre 2014 en 09/14

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Route ● ● 10.000 € HT25 € ht/mois/user

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Tous ● ● 7.500 € HTPTV XTour inté. PTV

TMS. Derrière le logiciel, un vrai projet d'entreprise

Documents

Transcript of TMS. Derrière le logiciel, un vrai projet d'entreprise