TMS. Derrière le logiciel, un vrai projet d'entreprise

Click here to load reader

  • date post

    05-Jan-2017
  • Category

    Documents

  • view

    241
  • download

    5

Embed Size (px)

Transcript of TMS. Derrière le logiciel, un vrai projet d'entreprise

  • N86 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUILLET-AOT 201464

    POUR VOS APPELS DOFFRE

    Certes, le choix dun logiciel de gestion et doptimisationdu transport doit reflter du mieux possible les objectifset les fonctionnalits dfinis dans le cahier des charges.Mais loutil nest pas tout, encore faut-il le rendre utilisa-ble, le paramtrer en fonctions des contraintes et surtout,btir lorganisation adquate, former et informer lesexploitants internes et externes. Un projet TMS est avanttout un vritable projet dentreprise. Voici quelquesbonnes questions se poser avant de dmarrer.

    TMSDerrire le logiciel

    un vrai projetdentreprise

    Notre traditionnel pano-rama des outils de mana-gement du transport (voirpage 72) pourrait laissercroire quun projet TMS

    (Transport Management System) selimite finalement au choix et la miseen uvre dun outil logiciel. Ce seraitoublier un peu vite laspect projet. Lelogiciel ne devient un outil de perfor-mance que si ses utilisateurs se lap-proprient. Cest pourquoi la dimensionprojet, qui se traduit par la conduitedu changement, est un axe tout aussiimportant que le choix du logiciel affirme Yvan Keller, Consultant ensystmes dinformation transport chezBP2R. La premire chose faire, trsen amont, est de dfinir les contourset les principaux objectifs de son pro-jet TMS. Sagit-il avant tout damlio-rer le processus de contrle des fac-tures pour rduire le budget transportdamliorer le taux de service et lasatisfaction client, de simplifier le pro-

    cessus daffrtement (voir page 70), oubien encore de mieux planifier sestournes ou ses chargements ? Con-trairement aux projets WMS, dont leprimtre reste relativement circons-crit, les projets TMS sont nettementplus htroclites et complexes dans lamesure o ils font la plupart du tempsintervenir un grand nombre dacteursdiffrents : des partenaires extrieurs(transporteurs, transitaires, 3PL, com-missionnaires en douanes, fournis-seurs, voire banques), mais souventaussi plusieurs services en interne(achats, comptabilit, commercial).

    Quels sont les processus faire voluer ? Ce premier travail de rflexion estncessaire pour au moins deux rai-sons. Primo, il aide trouver les bonsarguments qui emporteront ladhsionde la direction gnrale. Secundo,fixer prcisment le cap suivrerduit le risque darriver terme un

    PT

    V

  • JUILLET-AOT 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N86 65

    ventuel blocage si loutil TMS mis enplace savre ne pas rpondre auxenjeux supposs, alors mme que lebudget prvu a dj t dpass. Cettephase dtude pralable doit gale-ment prendre en compte laspectorganisationnel. Quels sont les pro-cessus quil est utile de faire voluer,daccompagner dun outil informa-tique daide la dcision, voire dau-tomatiser ? Et quelles en seront lesconsquences sur lorganisation eninterne ? Ce travail daudit peut trefait avec laide de consultants, oudditeurs. Certains projets ncessi-tent un haut niveau de rengineering.Si par exemple lentreprise veut met-tre en place des rgles de groupagetrs complexes, il faut travailler enamont sur la validation des com-mandes et la prdictibilit des produitsen stock , explique Laurent Penard,Prsident du cabinet de conseil Cit-well. Dans la phase de pr-signa-ture, nos experts avant-ventes, qui ontune grande exprience du monde dutransport, passent gnralement plu-sieurs jours dans lexploitation, observer comment le client travaille et identifier avec lui les gains poten-tiels sur un certain nombre de proces-sus , indique de son ct Hlne Ker-jean, Chef de march Transport delditeur dAkanea Dveloppement.

    Le rle du cahier des chargesLa suite logique de cette pr-tude estla rdaction dun cahier des charges,qui dcrit le primtre fonctionnel deloutil TMS recherch, la plate-formetechnique, les objectifs et les gainsattendus. Depuis deux ou trois ans,nous constatons que les cahiers descharges sont beaucoup plus aboutis.Je linterprte comme un signe assezclair de la maturit des clients dansleurs rflexions en matire de TMS ,observe Jrme Bour, PDG de DDSLogistics. Le cahier des charges viteque la relation avec lditeur nedbute sur un malentendu. Yvan Kel-ler nous rvle sa recette : Le pointcritique du cahier des charges est dedfinir le cur de cible, les lmentsfonctionnels sur lesquels vous ne tran-sigerez pas, que ce soit par exemple laprfacturation, la cotation, loptimi-sation de tourne, loptimisation du

    Yvan Keller,Consultant en systmes dinformation transport chez BP2R

    Hlne Kerjean, Chef de march Transport de lditeurAkanea Dveloppement

    Laurent Penard, Prsident du cabinetde conseil Citwell

    Arnaud Martin, Directeur du Dveloppementde march dAkaneaDveloppement

    B

    P2R

    A

    KA

    NEA

    C

    .PO

    LGE

    A

    KA

    NEA

    Jrme Bour,Prsident de DDS Logistics

    D

    DS

    LOG

    ISTI

    CS

  • N86 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUILLET-AOT 201466

    POUR VOS APPELS DOFFRE

    chargement, que sais-je. Ensuite, vouspouvez dfinir une seconde couche demoindre priorit, utile mais pas dter-minante dans le choix . A partir de l,il faut cibler les diteurs informatiquesinvits participer lappel doffres,en fonction du primtre fonctionnelet gographique, de limportance ounon donne laspect collaboratif, etc.Le choix final de lditeur devra gale-ment intgrer dventuels dveloppe-ments spcifiques. Ltude de conver-gence entre lexpression du besoin etnotre produit est extrmement impor-tante. Notre bureau dtude dterminece qui va relever du paramtrage, dudveloppement spcifique (qui restenanmoins rattach au noyau de notreTMS) et ce qui peut tre inscrit dans

    notre propre feuille de route , dtailleArnaud Martin, Directeur du Dvelop-pement de march dAkanea Dvelop-pement. Attention galement ne passe laisser sduire trop rapidement pardes fonctionnalits inatteignablesdans ltat actuel des choses. Si parexemple loutil TMS est cens aider regrouper les lignes de commandespar camion mais que les informationsdimensionnelles nexistent pas, vousnaurez pas le bon taux de remplis-sage. Mme chose si les donnes tari-faires ncessaires au calcul de pr-facturation sont errones , prvientLaurent Penard. Et mme si la solu-tion envisage est en mode Saas, ladirection informatique doit tre misedans la boucle, ne serait-ce que parce

    quelle sera mise contribution dansla ralisation des interfaces avec lERPou le WMS et les questions de qualitdes donnes.

    Par quoi commencer ? Une fois lditeur choisi, quelle va trela squence de mise en uvre ? Toutdpend des attentes prioritaires du pro-jet. Sil sagit de rduire le budgettransport, commencer par le contrlefacture et la gestion des appels doffres,dont les gains vont permettre de finan-cer la suite du projet, semble logique. 90 % des projets TMS essayent desautofinancer sur la pr-facturation etle contrle des factures. Cest vraimentdevenu un must aujourdhui , constateLaurent Penard. Si le but est de ma-triser les dlais, le volet traabilit estplutt privilgier. Ensuite, il fautsorganiser en consquence, sous lahoulette dun chef de projet habilit prendre des dcisions, et dune quipemixte des ressources en interne, fonc-tionnelles et techniques. Si vousconsidrez que le responsable trans-port est la personne incontournable ence qui concerne les infos mtier et leparamtrage, et quelle est dj occu-pe 100 % par ses activits opra-tionnelles, il faut ds le dpart prvoirau minimum une ressource fonction-nelle mi-temps sur la dure du pro-jet , recommande Jrme Bour. Autrepoint particulirement important dansles projets TMS : limplication et lin-formation ds le dbut des partenairesexternes : transporteurs, sous-traitants,fournisseurs et clients. Surtout si leTMS doit rcuprer des informations detraabilit (voir encadr page 71) de lapart des transporteurs, mais aussi sildoit standardiser les changes lis lafacturation et la tarification. Sur unplan purement technique, les plates-formes Saas mettent en avant leffet delevier de la mutualisation des con-nexions entre chargeurs et transpor-teurs (voir encadr page 69).

    Conduite du changementLe facteur cl de russite du projet estla conduite du changement (voir page68). Deux types dapproches sont pos-sibles : soit mettre en place le TMS surlorganisation transport telle quelleest, quitte la faire voluer dans unL

    OG

    TIM

    UM

  • JUILLET-AOT 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N86 67

    deuxime temps, soit se lancer dansune rorganisation des rles de cha-cun (le plus souvent, les fonctions depilotage sont centralises) et utiliserloutil TMS comme levier. Dans cedernier cas, il faut pouvoir constitueret former assez vite lquipe centraleet ses key users , tout en continuant faire fonctionner lexploitationtransport et prvoir la bascule pro-

    gressive de certaines personnes versdautres missions. Quelle que soit lap-proche retenue, le choix de dmarrerpar un site pilote (un site, une usine,un pays) est souvent judicieux pour serder. Dernire chose : la mise enuvre oprationnelle de loutil nestpas un aboutissement, encore faut-ilsassurer que les acteurs internes etexternes lutilisent rellement bon

    escient. Cest mieux lorsque lditeurou lintgrateur peut revenir dans lecadre dun contrat de tierce mainte-nance applicative, tous les six moispar exemple, pour refaire un point etvoir si toutes les petites astuces de lasolution ont bien t assimiles ,conseille Yvan Keller.

    JEAN-LUC ROGNON

    D

    DS

    LOG

    ISTI

    CS

    A

    KA

    NEA

    O

    PTIL

    OG

    ISTI

    C

  • N86 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUILLET-AOT 201468

    POUR VOS APPELS DOFFRE

    Quentin Bonnerot,Chef de projet Supply Chain chez Bldina (groupe Danone) La conduite du changement est fondamentale

    En 2012, Bldina sest lanc dans une tude stratgique sur le pilotage de la logistiqueet le transport. Nous avons men un benchmark qui nous a montr que notre matrise

    et notre suivi des performances de nos plates-