TIPURI DE ECHIPE ORGANIZAIONALENimic nu este mai clar dect faptul c acum existm ntr-o lume hypercomplex care se schimb rapid, care se mic cu vitez ce face aproape imposibil ca fiecare individ s depisteze toate schimbrile, s le confrunte fr sprijin, sau s le neleagsupravieuitorii acestei epoci turbulente au neles n cele din urm c lucrul n echip i cooperarea sunt fluidele care alimenteaz motorul oricrui individ sau organizaie i realizeaz trecerea ctre un nou nivel de performae... F.D. Barrett, Teamwork Exist diferite tipuri de echipe n organizaiile contemporane. Unele dintre acestea apar spontan n cadrul organizaiilor care practic stiluri participative de management, sau programe de motivare a angajailor,n timp ce, altele sunt create intenionat, din iniiativa managerilor. n bibliografia de specialitate, diferii autori iau n considerare diferite tipuri de echipe ca fiind cele mai comune, dar i cele mai importante. Ricky W. Griffin & Gregory Moorhead consider c o modalitate de a clasifica tipurile de echipe ce pot exista n organizaii, este prin identificarea tipului de activitate pe care l ndeplinete fiecare dintre acestea1: de exemplu, unele recomand soluii, idei, altele aplic, implementeaz, etc. Astfel, conform afirmaiilor acelorai autori, putem vorbi despre: Quality circles Echipele de lucru- work teams Ehipele responsabile de rezolvarea crizelor- problem- solving teams Echiepe top- management- management teams

Quality circles (QCs) sunt grupuri relativ restrnse de angajai din aceeai zon de actvitate ce se ntlnesc frecvent (sptmnal sau lunar) pentru a discuta sau pentru a recomanda soluii pentru unele probleme de serviciu. O alt definiie propus de Jeffrey M. Conte pentru qulity circles- implic 6 pn la 12 membri, care se ntlnesc regulat pentru a constata probleme de serviciu i pentru a genera soluii care pot crete productivitatea i calitatea serviciilor2. QCs sunt primele echipe ce au devenit populare n organizaiile din Statele Unite, n perioada anilor 1980, ca rspuns la mediul competitiv abordat n cultura organizaional Japonez. n prezent, aceste echipe exist n organizaionale manageriate n stilul tradiional i sunt relativ permanente. Rolul principal al acestor echipe este acela de a investiga varietatea problemelor calitative ce pot interveni n mediul organizaional. Practic, acestea nu ndeplinesc sarcinile echipelor de lucru, nu iau decizii cu privire la cum trebuie s fie ndeplinite aceste sarcini, ci doar lanseaz recomandri. Dei, quality circles1

Ricky W. Griffin & Gregory Moorhead , Organizational behavior. Managing people and organizations, p. 260 2 Frank J. Landy, Jeffrey M. Conte, Work in the 21st century, an introduction to industrial and organizational psychology, p.549

1

continu s existe n multe dintre companiile de astzi, credibilitatea i utilitatea acestora au cunoscut o direcie descendent. Echipele de lucru (work teams)- includ toi angajaii dintr-un departament, dar, spre deosebire de quality circles care desfoar activiti auxiliare, work teams au sarcini pe care trebuie s le ndeplineasc permanent i zilnic. De exemplu, asistentele medicale, responsabilii cu ordinea i ali tehnicieni care se ocup de pacienii dintr-o secie ntr-un spital formeaz o echip de lucru responsabil de ngrijirea bolnavilor. Practic, a work team nu investigheaz cauzele unei probleme specifice, nu vine cu soluii sau schimbri, ci doar execut o serie de sarcini. n cazul n care echipei i se acord responsabilitatea de a organiza ntreaga activitate, atunci devine o echip cu capacitate de auto-manageriere i se bucur de o serie de beneficii. Problem solving-teams-sunt echipe formate pentru perioade temporare n vederea anihilrii unor crize ce apar la un moment dat n mediul organizaional. Problemsolving teams sunt echipe care ofer recomandrile pentru a fi ulterior implementate. Acestea sunt formate din angajai ce vin din interiorul tuturor departamentelor i au la dispoziie o varietate de metode de rezolvare a situaiilor de criz, pe care le vor adapta contextului situaional. Dintre aceste metode, putem meniona: brainstormingul tehnica grupului nominal tehnica Delphi3. Dup soluionarea crizelor, echipa se destram, fiecare membru relundu-i atribuiile pe care le ndeplinea nainte de a fi cooptat n echipa responsabil de soluionarea problemelor. Studiile au demonstrat faptul c n Marea Britanie, de exemplu, 91% dintre organizaii opteaz pentru formarea de echipe interne, temporare pentru soluionarea problemelor cu care se confrunt. Echipe top-management (management teams)- coordoneaz echipele de lucru i sunt formate din managerii diferitelor niveluri. Coeziunea acestui tip de echip este consistent i oarecum permanant, ntruct munca desfurat de ei n cadrul acestor echipe nu se ncheie odat cu finalizarea unui proiect sau cu rezolvarea unei anumite probleme. Printre preocuprile acestor echipe regsim: planificarea i programarea activitilor, comunicarea sarcinilor ctre membrii echipelor, lucrul cu grupurile cointeresate i consumatorii4 . Echipele manageriale trebuie s-i concentreze atenia asupra acelor echipe care au cel mai mare impact asupra performanei companiei. Rolul principal al acestor echipe este acela de a pregti i consilia celelalte echipe n vederea obinerii independenei decizionale/ a autonomiei ficreia dintre acestea. De asemenea, management teams coordonez interaciunea sau activitatea dintre echipele de lucru interdependente. Echipele top-management se confrunt adesea cu probleme specifice. De exemplu, vice-preedinii sau directorii de divizii pot fi preocupai de seturi de operaiuni diferite, care nu sunt relaionatei nu au nevoie s fie coordonate. Motiv3 4

Ricky W. Griffin & Gregory Moorhead, Op. cit., p. 205 Stephen P. Robbins, Organisational behaviour. Global and Southern African perspectives, p. 244

2

pentru care, a fora managerii din cadrul organizaiei s formeze o echip poate deveni inutil i neproductiv. Pnetru a evita confruntarea cu inconvenientele ce caracterizeaz echipele topmanagement, unii autori propun alternative, care s substituie, atunci cnd este posibil interveniile unei echipe top-management. Una dintre variante, propus de autorii Frank J. Landy, Jeffrey M. Conte este aceea de a forma echipe de lucru autonome5. Acestea ar trebui s dein controlul asupra unor funcii pe care trebuie s le ndeplineasc, precum planificarea operaiunilor, alocarea sarcinilor, determinarea prioritilor i chiar recomandri cu privire la angajarea de noi membri. Echipele de lucru autonome, care mai sunt cunoscute i sub denumirile de self-managing/ sau self-directed i sunt preferate de lideri ai industriilor precum Coca-Cola, Federal Express, Motorola, General Electric i Xerox. Principalul scop al echipelor autonome este acela de a integra att sistemul tehnic ct i pe cel social, permind echipelor s se auto-managerieze. Astfel, membrii acestor echipe sunt delegai cu autoritate i responsabilitate, le sunt puse la dispoziie materiale i echipamentul necesare pentru a-i ndeplini sarcinile n condiii de cooperare i comunicare maximale. A fi parte dintr-o echip de lucru autonom poate avea un impact favorabil asupra atitudinilor i comportamentelor membrilor acestora, i multe studii indic faptul c membrii echipelor autonome sunt mult mai motivai profesional dect cei dn echipele tradiionale (Cohen & Ledford, 1994). Cu toate acestea, au existat studii care au demonstrat predilecia membrilor acestor echipe spre absenteism i prsirea locului de munc n timpul orelor de serviciu (Cordery, 1991). Dei exist, acest comportament pare destul de dificil de explicat. Frank J. Landy, Jeffrey M. Conte n ncercarea de a oferi o explicaie plauzibil pentru acest paradox, susin c una dintre consecinele muncii autonome este posiblitatea ce revine muncitorilor de a decide de comun acord cine face ce, dup care, unii dintre membri nceteaz s mai fac ceea ce tiu cel mai bine sau au fcut dintotdeauna n cadrul companiei6. i astfel apare absenteismul. John W. Slocum i Don Hellriegel n lucrrile lor au identificat o clasificare mai ampl7, incluznd alturi de echipele menionate deja Functional teams= quality circles Problem solving teams Cross- functional teams Self managing teams alte dou tipuri de echipe ce se regsesc n mediul organizaional actual: Global teams Virtual teams

5

Frank J. Landy, Jeffrey M. Conte, Work in the 21st century, an introduction to industrial and organizational psychology, p. 545 6 Ibidem, p. 546 7 John W. Slocum, Don Hellriegel, Organisational Behavior, Thomson South-Western, USA, 2007, p. 260

3

Cross functional-teams sunt echipe formate din angajai ce aparin aceluiai nivel ierarhic, dar din departamente diferite, care se reunesc pentru a ndeplini o sarcin comun8. De exemplu, compania Boeing a creat o echip cross-functional din angajai ai departamentelor de producie, planificare, calitate i design pentru a automatiza un program pilotare pentru unul dintre aparatele de zbor. Echipele funcionale, cele problem-solving, cross-functional i cele autonome au nceput s funcioneze i ca echipe virtuale. Concret, ntr-o echip virtual membrii acesteia colaboreaz prin intermediul unei varieti de mijloace tehnologice, n privina dezbaterii unuia sau a mai mltor subiecte, chiar n timp ce se gsesc fiecare n alte locaii9. Potrivit autorilor, echipele virtuale prezint o serie de beneficii, precum: Membrii acestora pot lucra de oriunde, la orice or. Membrii pot fi recrutai pentru compentenele lor, fr a mai depinde de proximitatea fa de organizaia care i solicit Permite implicarea membrilor cu dizabiliti fizice, care n condiii normale nu ar putea participa la discuii Reducerea costurilor asociate cu chiriile, cltoriile sau leasingurile Confer acces nelimitat la opiniile experilor de pretutindeni10 Echipele globale au n componena lor membri din diferite ri, care sunt adesea condiionai de timp, distan, cultur sau limb. Cele mai multe dintre sarcinile echipelor globale sunt ndeplinite n manier virtual. John W. Slocum a menionat patru motive principale n virtutea crora este recomandat utilizarea echipelor globale Echipele globale contribuie la identificarea unor caracteristici comune pentru produse sau servicii care se vor plia pe interesele consumatorilor din toate rile n constrast cu primul motiv,membrii echipelor globale au capacitatea de a furniza insight-uri ale consumatorilor, preferinele i cerinele acestora n materie de atribute specifice ale bunurilor i serviciilor Echipele globale permit organizaiilor s obin informaii din teren, fr a mai fi nevoie ca o singur echip de expertiz s se ocupe de aceste activiti, care implic att sacrificii materiale ct i personale. Pentru multe dintre organizaii, localizarea avantajelor manufacturiere, a centrelor de distribuie, i a unitilor de marketing n diverse ri implic existena unor echipe globale. Practic, ehipele globale au capacitatea de a furniza ponturi (de exemplu, cu privire la costuri sczute dintr-o anumit ar, locaia strategic avantajoas a unui centru de didtribuie ntr-o alt ar) n vederea obinerii unor avantaje pentru companii. Membrii acestor echipe ajung s discute fa n fa doar ocazional.

8 9

Stephen P. Robbins, Organisational behaviour. Global and Southern African perspectives, p. 245 John W. Slocum, Don Hellriegel, Op. cit., p. 262 10 Frank J. Landy, Jeffrey M. Conte, Op. cit., p. 546

4

Bibliografie. 1. Griffin W. Ricky & Gregory Moorhead , Organizational behavior. Managing people and organizations, Ediia a 9-a, Cengage Learning, South-Western, 2010 . 2. Hellriegel, Don, Slocum W. Hohn, Organisational behavior, Ediia a 11-a, Thomson Higher Education, USA, 2007. 3. Landy Frank, Conte M. Jeffrey, Work in the 21st century, an introduction to industrial and organizational psychology, Blackwell publishing, USA, 2007. 4. Robbins, P. Stephen, Organisational behaviour. Global and Southern African perspectives, South Africa, 2009. 5. Slocum W. John , Don Hellriegel, Organisational Behavior, Ediia a 4-a, Thomson Higher Education, South-Western, USA, 2004.

+ Prezentare: Conflictele intergrupuri i Medierea Student: Pal Adriana, CRP, An III, Grupa 1.

5