Tips Tricks Motivare Nonfinanciara Varianta Finala

8/6/2019 Tips Tricks Motivare Nonfinanciara Varianta Finala

1/67

www.traininguri.rowww.expert-teambuilding.rowww.negociatorul.rohttp://blog.traininguri.rowww.marian-rujoiu.ro

Extreme Training, The way to excellence!- Excelen, Integritate i Respect -

Calea Plevnei, nr.61, et.1, sala 11, sect. 1, Bucureti, CUI: RO 18227600, J40/21327/2005,Cont: RO06 RNCB 0071 0115 4426 0002, BCR , Plevnei, Contact: e-mail: [email protected],

web: www.traininguri.ro Tel: 0314 25 25 34, 0726 00 55 55 Fax: 0372 874 354

1


2/67




2


n funcie de dorinele tale alegi cursul care i se

potrivete!

Pentru a vizualiza lista actualizata viziteaza www.traininguri.roCursurile pot fi accesate atat de companii cat si de persoane fizice. Pentru detalii

complete si inscrieri vizitati www.traininguri.ro

DEZVOLTAREA ABILITATILOR DENEGOCIERE SI VANZARITehnici Esentiale de Negociere

Persuasiune si Influentare

Manager Vanzari

Tehnici Esentiale in Vanzari

Master of Public Speaking

Expert Achizitii Publice

DEZVOLTARE PERSONALA

Master of Public SpeakingPersuasiune si Influentare

Formare de Formatori (TOT)

Tehnici Esentiale de Negociere

DEZVOLTAREA ABILITATILOR DEMANAGEMENT SI LEADERSHIP

Manager de Proiect

Manager Vanzari

Tehnici Esentiale de Negociere

Persuasiune si Influentare

Master of Public Speaking


CURSURI DE CALIFICARE

Expert Achizitii Publice

Manager Vanzari

Tehnici Esentiale in Vanzari

Manager de Proiect

http://www.traininguri.ro/http://www.traininguri.ro/http://www.traininguri.ro/ro/curs-tehnici-de-negociere/http://www.traininguri.ro/ro/modul-iv-curs-strategie-si-persuasiune/http://www.traininguri.ro/ro/curs-acreditat-cnfpa-manager-vanzari/http://www.traininguri.ro/ro/curs-acreditat-cnfpa-agent-de-vanzari/http://www.traininguri.ro/ro/master-of-public-speaking-tehnici-de-actorie-aplicate-in-afaceri/http://www.traininguri.ro/ro/curs-expert-achizitii-publice/http://www.traininguri.ro/ro/master-of-public-speaking-tehnici-de-actorie-aplicate-in-afaceri/http://www.traininguri.ro/ro/modul-iv-curs-strategie-si-persuasiune/http://www.traininguri.ro/ro/curs-formare-de-formatori/http://www.traininguri.ro/ro/curs-acreditat-manager-proiect/http://www.traininguri.ro/ro/curs-acreditat-manager-proiect/http://www.traininguri.ro/ro/curs-acreditat-cnfpa-manager-vanzari/http://www.traininguri.ro/ro/curs-tehnici-de-negociere/http://www.traininguri.ro/ro/modul-iv-curs-strategie-si-persuasiune/http://www.traininguri.ro/ro/master-of-public-speaking-tehnici-de-actorie-aplicate-in-afaceri/http://www.traininguri.ro/ro/curs-formare-de-formatori/http://www.traininguri.ro/ro/curs-formare-de-formatori/http://www.traininguri.ro/ro/curs-expert-achizitii-publice/http://www.traininguri.ro/ro/curs-acreditat-cnfpa-manager-vanzari/http://www.traininguri.ro/ro/curs-acreditat-cnfpa-agent-de-vanzari/http://www.traininguri.ro/ro/curs-acreditat-manager-proiect/http://www.traininguri.ro/ro/curs-formare-de-formatori/http://www.traininguri.ro/ro/curs-formare-de-formatori/http://www.traininguri.ro/http://www.traininguri.ro/http://www.traininguri.ro/ro/curs-formare-de-formatori/http://www.traininguri.ro/ro/curs-acreditat-manager-proiect/http://www.traininguri.ro/ro/curs-acreditat-cnfpa-agent-de-vanzari/http://www.traininguri.ro/ro/curs-acreditat-cnfpa-manager-vanzari/http://www.traininguri.ro/ro/curs-expert-achizitii-publice/http://www.traininguri.ro/ro/curs-formare-de-formatori/http://www.traininguri.ro/ro/master-of-public-speaking-tehnici-de-actorie-aplicate-in-afaceri/http://www.traininguri.ro/ro/modul-iv-curs-strategie-si-persuasiune/http://www.traininguri.ro/ro/curs-tehnici-de-negociere/http://www.traininguri.ro/ro/curs-acreditat-cnfpa-manager-vanzari/http://www.traininguri.ro/ro/curs-acreditat-manager-proiect/http://www.traininguri.ro/ro/curs-formare-de-formatori/http://www.traininguri.ro/ro/modul-iv-curs-strategie-si-persuasiune/http://www.traininguri.ro/ro/master-of-public-speaking-tehnici-de-actorie-aplicate-in-afaceri/http://www.traininguri.ro/ro/curs-expert-achizitii-publice/http://www.traininguri.ro/ro/master-of-public-speaking-tehnici-de-actorie-aplicate-in-afaceri/http://www.traininguri.ro/ro/curs-acreditat-cnfpa-agent-de-vanzari/http://www.traininguri.ro/ro/curs-acreditat-cnfpa-manager-vanzari/http://www.traininguri.ro/ro/modul-iv-curs-strategie-si-persuasiune/http://www.traininguri.ro/ro/curs-tehnici-de-negociere/


3/67




3


CUPRINS

TIPS & TRIKS PENTRU MOTIVAREA NON-FINANCIARA A ANGAJATILOR

1 7 sfaturi cheie pentru a-i motiva non-financiar

angajaii

Primeti ceea ce recompensezi

Ceea ce motiveaz angajaii E nevoie de bani puini sau chiar deloc pentru cele mai

motivante recompense Fiecare dintre noi i dorete s fie recompensat Comportamentele sunt controlate de consecinele lor Managementul este ceea ce faci cu angajaii, nu ceva

ce le faci angajailor Bunul simnu e ntotdeauna o practic comun

5

2 Cum putem mbuntii atmosfera de lucru?

Catalizatorul din echip Postituri Muzica Prietenul secret Mesaje motivatoare de recunoatere Cadouri din vacan Concedieri Angajatul lunii Ct de multe tii Newsletter-ul companiei Emailuri de mulumire Comunicarea rezultatelor Cafeaua de diminea

10


4/67




4


3 Despre tainele motivrii nonfinanciare

Cum facem s implementm un astfel de sistem

19

4 Motivaie vs deficit de competen

Cum punem diagnosticul corect? Cum mbuntim competenele Indicatori fermi ai lipsei de motivaie Ce metode manageriale de stimulare a motivaiei

avem la ndemn?

26

5 Motivare non financiar - furnizor de performan

n ce const motivarea nonfinanciar? Motivarea nonfinanciari fidelizarea Cum aplicm motivarea nonfinanciar? Sunt motivarea financiara si cea nonfinanciara - un

mod de a atinge performanta? Politica de construire a motivrii nonfinanciare Realitatea concret din Romania privind motivarea

nonfinanciar

36

6 Rzboiul Angajat Angajatori Soluii

Ce pot face angajaii? Ce pot face angajatorii?

43

7 Teambuilding la birou 82 de exemple practice de

motivare nonfinanciar

51

8 Despre Extreme Training Extreme Training are

clieni elegani!

60


5/67




5


7 sfaturi cheie pentru a motiva Non - Financiar angajaii!

Scris de Oana IbanescuJunior Trainer, Extreme Traininghttp://www.traininguri.ro

1) Primii ceea ce recompensaiAsigurai-v ca ai definit clar ceea ce vrei s obinei, apoi folosiirecompense i recunoaterea pentru a v ndrepta ctre acele

obiective! Stabilirea unor metode de a recompensa echipa i de a

recunoate meritele v va ajuta s obinei acele rezultate pe care le

dorii, acele rezultate care duc la atingerea unui target. Un program de

recompense i recunoatere este mijlocul cel mai simplu, dar n acelai

timp i cel mai eficient, de a atinge respectivul target.

2) Ce motiveaz angajaii?Factorii motivatori variaz de la un individ la altul. Pentru a v atinge

obiectivele ntrebai angajaii ce i doresc! Nu e de ajuns s facei un

program de recompens i recunoatere i s-l impunei angajailor,

respectivul program trebuie s se muleze pe dorinele i pe nevoile lor.

Astfel, nainte de a alctui o vitrin de premii, de exemplu, trebuie saflai ceea ce i doresc angajaii, doar ei sunt cei care vor munci
http://www.traininguri.ro/http://www.traininguri.ro/


6/67




6


pentru respectivele recompense, pentru respectivele premii. Aadar,

premiile puse la bataie trebuie s fie exact ceea ce i doresc angajaii.Dac de exemplu angajaii s-ar simi mai recompensai primind o zi

liber pentru un rezultat foarte bun pe care l-au avut, exact acest

lucru trebuie s i dai, adic, exact ceea ce i-ar putea motiva.

3) Este nevoie de bani puini sau chiar deloc pentru cele maimotivante recompense;Recompensai-v angajaii cu un sincer Mulumesc!, furnizndu-le

informaii, implicndu-i n procesul de luare a deciziilor - mai ales dac

este vorba despre decizii care i afecteaz pe angajai! Amintii-v ca

premiile n bani funcioneaz doar pentru o perioad scurt de timp!!!

n momentul n care le dai angajailor recompense financiare des,

acestora li se va prea natural s primeasca bani mai muli continuu.

Aadar, nu este o metod de recompes care s i motiveze peangajai s lucreze mai eficient pentru mult timp. Rezultatele acestui

tip de recompense sunt pe termen scurt. n schimb, un angajat se

simte mult mai responsabil i mai important pentru companie dac i

mulumeti pentru efortul pe care l-a depus i dac i spui ct de mult

nseamn pentru companie munca pe care o face el. Aadar, motivarea

unui angajat se poate face i cu un buget sczut, sau chiar fr bani.

Important este s-i artai aprecierea. Metoda de a face acest lucru


7/67




7


ine de creativitatea fiecrui manager n parte i de ce l-ar motiva pe

respectivul angajat.

4) Fiecare dintre noi i dorete s fie recompensat;Angajaii i managerii vor stie c ceea ce fac ei este important i

ajut la atingerea obiectivelor echipei i ale companiei. Nu este de

ajuns sa recompensm doar angajaii, ci i managerii, pentru c de

obicei, managerii recompenseazi recunosc meritele angajailor lor,dar pe eicine-i recompenseaz? Aadar, trebuiesc avute n vedere

toate persoanele care lucreaz n respectiva companie, de la femeia de

serviciu, la preedintele companiei, pentru c, fr ei, piesa de puzzle

ar fi incomplet. Femeia de serviciu i un om de vnzri sunt la fel de

importani pentru o companie; este adevrat ca cel care aduce banii

companiei este omul de vnzri, dar fr un birou curat, fr plante

udate la timp, n fine, fr condiiile de igien omul de vnzri nu i-arputea face treaba. Ba mai mult, dac un client intr n sediul

companiei, trebuie s vad o cldire curat, impecabil, altfel, nu i

poate face o prere bun despre respectiva companie. Aadar, fiecare

persoan care lucreaz ntr-o companie este important i trebuie

avut n vedere atunci cnd facem un program de recompens i

recunoatere.


8/67




8


5) Comportamentele sunt controlate de consecinele lor;Urmrile/rezultatele pozitive vor conduce foarte repede lacomportamentul dorit al angajailor i, prin urmare, i la performan.

Recompensa a funcionat ntotdeauna mult mai eficient dect

pedeapsa (de exemplu, tierea din salariu, ameninri, etc). Atunci

cnd un angajat se bucur c munca lui a fost apreciat, ludat i

recompensat, va dori ca acest lucru s se repete. n consecina, va

lucra mai eficient, lucru care va conduce la performan.

6) Managementul este ceea ce faci cu angajaii, nu ceva ce lefaci angajailor;

Spunei-le angajailor ceea ce vrei s facei i de ce! Implicndu-i i

pe ei, vei ctiga mai uor sprijinul i dedicarea lor. Nu alctuii un

program de recompense pe care s l impunei angajailor! Implicai-i

i pe ei n alctuirea lui, ntrebndu-i ce i-ar dori s coninrespectivul program. Implicndu-i vor avea un sentiment de

importan, lucru care i va atrage de partea voastri a programului

pe care dorii s l implementai. Angajaii trebuie s neleag din

atitudinea dumneavoastr c programul de recompense este ceva ce

facei pentru ei, nu ceva ce le impunei.


9/67




9


7) Bunul sim nu e ntotdeauna o practic comunaNu ceea ce credei sau zicei e important, ci ceea ce facei.Recunoatei-le oamenilor rezultatele zilnice! Dac v dorii de la

angajai un anumit comportament, trebuie s avei comportamentul

respectiv, s susinei prin comportamentul propriu strategia de

motivare a angajailor. Fii exemplul de urmat pentru angajaii

dumneavoastr aa cum spunea Gandhi: Fii schimbarea pe care vrei

s o vezi n lume!


10/67




10


Cum putem mbuntii atmosfera de lucru?13 idei practice pentru motivarea non financiar a angajailor

Scris de Marian RujoiuManager Trainer Extreme Training, the way to excellencewww.traininguri.rowww.marian-rujoiu.ro

Fiecare dintre noi tim c un mediu de lucru mai plcut

genereaz performan.

O atmosfer plcut n companie face ca oamenii s lucreze cu

plcere, cu drag, ajung la birou cu inima deschisi pleac (chiar daca

sunt obosii) cu zmbetul pe buze.

Cu toii tim c un moral ridicat trece mai usor peste obstacole sigaseste solutii inovatoare pentru orice probleme care apar. Atmosfera

de lucru este legata foarte mult si de relatia angajat-angajator,

precum si de recunoasterea meritelor.

Acest subcapitol se dorete a fi un semnal de alarm pe de-o

parte, iar pe de alt parte s ofere cteva idei generale care pot fi

aplicate n compnia pe care o conducei sau compania n care lucrai.

Atmosfera plcut este legat de moralul angajailor. Un moralridicat nseamn automat o atmosfer plcut de lucru.
http://www.traininguri.ro/http://www.marian-rujoiu.ro/http://www.marian-rujoiu.ro/http://www.traininguri.ro/


11/67




11


1.Ai un catalizator n echip?Trebuie s nelegem c moralul este contagios, se ia rapid.Cu ct sunt mai muli oameni cu un moral ridicat, cu att ansele

ca acesta s se extind sunt mai mari. Uneori ntr-un

departament este de ajuns o singur persoan cu un moral

foarte ridicat pentru a ridica moralul tuturor celorlali angajai.

Alteori este de ajuns ca un angajat s aib un moral foarte

sczut astfel nct s-i infecteze pe toi ceilali angajai. Prin

urmare, soluia este simpl, anume, dac nu ai un catalizator nechip ar fi timpul s-l gseti.

Aceast problem poate fi rezolvat ntr-un mod foarte simplu

nc de la faza de recrutare, astfel c, atunci cnd faci recrutare,

apleac puin atenia i la moralul celui pe care-l angajezi. Poate

fi un criteriu foarte bun mai ales atunci cnd suntei indecis ntre

doi poteniali angajai. Caut aceti oameni, gsete-i i

angajeaz-i!Mai jos vei gsi o serie de idei practice descrise pe scurt, cu

amendamentul c se pot adapta. Ce funcioneaz ntr-un caz nu

funcioneaz obligatoriu i ntr-un alt caz. Reine, atunci cnd o

idee nu funcioneaz, nu insista, schimb-o i ncearc altceva.

Toate ideile de mai jos pot duce la o atmosfer mai placut n

companie i la un sistem de motivare nonfinanciar ce are n

spate principiile recompensei i al recunoaterii.


12/67




12


2.PostiturileIncercai s gsii i o alt utilizare a postiturilor dect ceaobinuit. Fie c eti ef sau coleg poi lsa mesaje drgue n

biroul colegilor de genul: Mulumesc pentru ajutorul oferit ieri.

S ai o zi excelent! Sper s ai o zi plcut, zmbete (nsoit

de un smile face). Postiturile cu mesaje drgue pot fi lsate pe

monitor, pe birou, pe parbrizul mainii, practic n orice loc

asociat celui care trebuie s-l primeasc.

3.MuzicaAtta timp ct nu devine derajant e binevenit oricnd. Muzica

este foarte antrenant pentru wake-up dimineaa, n pauze sau

n momente de respiro. Oricnd puina muzic este binevenit.

Creeaz o atmosfer plcut, exceptnd cazul n care se lucreaz

cu atenie maxim, iar muzica poate deveni un factor

perturbator. Astfel, fie c eti ef sau coleg, gsete o cale princare s oferi puin ritm angajailor. ncearc fel i fel de ritmuri,

ncepnd de la hip hop pn la muzic clasic. Cu siguran

unele genuri vor fi mai bine primite de angajai. Am ntlnit un

caz la o companie din Romania, unde oamenii au mers mai

departe i anume, au numit un DJ al zilei. Era o firm de

producie, iar n fiecare zi, unul dintre angajai oferea playlistul

sau cd-urile ce urmau s fie ascultate n ziua respectiv. Practic,n acest fel oamenii se cunoteau mai bine i ateptau dimineaa


13/67


14/67




14


6.Cadouri din vacanCadoul din vacan devine obligatoriu mai ales cnd eti ef. ncazul n care ai foarte muli angajai ofer mcar celor aflai n

imediata ta subordine. Nu trebuie s fie un cadou scump, trebuie

s fie mai mult simbolic, ca un semn de apreciere, un semn al

rentoarcerii. Ele transmit mesajul V-am dus dorul i m bucur

s v vd.

7.ConcedierileOrice companie face angajri i concedieri totodat. Aceast idee

nu i are meritul de a crea o atmosfer plcut, ci mai degrab

acela de a preveni un eventual disconfort la locul de munc.

Trebuie, ca manager, s ai un sistem transparent de

concedieri. Practic, orice concediere trebuie s aib un pas

anterior. O discuie privind performanele, un avertisment ferm

nainte de concediere. Oamenii nu trebuie s stea cu o grij degenul: Oare cine urmeaz, oare eu urmez? Atunci cnd

concediezi transmii un mesaj foarte puternic ctre angajai i nu

conteaz att concedierea, ct maniera n care o faci. Sunt muli

manageri care-i las s stea cu stres, stie c dac nu-i fac

treaba i dau afar. Poi s-i lai s stea n stres, ns ateapt-

te s plece cu prima ocazie ivit. Trebuie s nvm s facem o

diferen foarte fin ntre respect i fric. Soluia este simpl, nutrebuie s concediezi pur i simplu, exceptnd cazurile grave, ci


15/67




15


trebuie s ai o procedur cunoscut de angajai, o discutie n

care li se atrage ferm atenia c urmeaz o concediere n cazul ncare nu cresc performanele sau nu-i revizuiesc performanele,

n funcie de situaia respectiv.

8.Angajatul luniiEste o metod destul de sensibili ca orice metod de motivare

non financiar suporta riscurile ei. Este posibil s funcioneze

foarte bine sau din contr, poate s nu funcioneze deloc. Amcunoscut n companii autohtone ambele cazuri. n cazul n care

te hotrti s demarezi un astfel de program trebuie s-l

adaptezi perfect activitii. De exmplu, poi s-l numeti :

Angajaii de 5 stele. Aici, de exemplu poi cumula mai muli

factori iar accesul la statutul de angajat de 5 stele s poata fi

ctigat de mai muli angajai. Acest statut poate s se piard

sau poate nu. n momentul n care ajung toi angajaii la aceststatut se poate lansa o nou provocare i anume creterea la 6

stele. De exemplu, n vnzri poate fi ceva de genul:

Consultantul n vnzri care crete vnzrile cu 5%, ctig 5

clieni noi n fiecare luni nu pierde nici un client devine agent

de 5 stele. Pot fi nmnate la un moment dat insigne care s

marcheze acest lucru. Sunt multe feluri de a asimila angajatul

lunii n compania dumneavoastra. Funcioneaz de obicei dintr-un motiv simplu. Sunt oameni care au nevoie de competiie i de


16/67




16


provocri. Oferii aceste lucruri cu msuri vei aduce un plus

de atmosfer plcut n companie.

9.Ct de multe tii?Este o idee pe care n-o s-o detaliez, doar v-o spun. Pentru

oameni, nainte de toate nu conteaz ct de multe tii, ci ct de

mult v pas. Este valabil nu doar pentru efi, ci i pentru

angajai. Aici este momentul n care fiecare dintre angajai poate

aduce un aport atmosferei de lucru.

10. Newsletterul companieiDincolo de promovarea serviciilor sau a produselor sunt

binevenite i newsletter urile interne. A ajuns s fie o practic

obinuit i n companiile din Romania. Trebuie s reinem c

newsletterul trebuie s fie mai mult dect o informare tehnic.

Newsletterul trebuie umanizat. n el trebuie surprinseevenimente din companie, anunarea zilelor de natere, realizri

ale angajailor etc. Chiar dac pare greu de crezut, oamenii vor

vrea s apar n acest newsletter.

11. Emailuri de mulumireNu te cost nimic s trimii un e-mail de mulumire. De obicei

trimitem numai emailuri cu ragmini sau taskuri. Am puteatrimite i cu mesaje de mulumire sau de apreciere. Nu trebuie


17/67




17


s fie emailuri lungi i elaborate, ci pot fi scurte i la obiect: Ai

fcut o treab excelent. Felicitri! O s ajung n biroul tu s-imulumesc, pn atunci ns i scriu. Apreciez ajutorul tu!

12. Comunicarea rezultatelorUn vechi proverb spune: cnd bei ap adu-i aminte cine te-a

ajutat s sapi fntna. Este bine s-i asumi merite, mai ales

atunci cnd acestea exist. Adu-i ns aminte de cei care au

contribuit la succes i comunic-le acest lucru. Nu felicit numai

team leaderul, felicit ntreaga echip! La captul opus, chiar amun exemplu real recent care mi-a ajuns la urechi: Haidei

mobilizai-v s avem rezultate c pierd excursia in Ibitza. V

dai seama c instantaneu a sczut interesul angajailor, iar pus

n proverb ar fi: Deci noi angajaii care te ajutm s sapi

fntna nu vom avea acces nici mcar la o can de ap. n

concluzie, comunica rezultatele n mod corect, apreciaz corect,

iar dac oferi premii, ofer-le tuturor celor care au avut ocontribuie.

13. Cafeaua de diminineaaOcazional poi s faci o surpriz plcut angajailor sau echipei.

Mergi mai devreme la serviciu, ateapt-i cu o cafea fcut de

tine sau dup caz cu un ceai. Vor aprecia mai mult dect i

imaginezi.


18/67




18


Concluzii

Ideile sunt multe, practic, trebuie numai puin creativitatepentru a gsi idei inovatoare. Toate aceste idei motiveaz non

financiar n cele mai multe cazuri. Vreau s se neleag foarte bine:

un sistem de stimulare i recompens nu exclude aplicarea n paralel a

unui sistem de sanciuni. Din contr, trebuie pstrat un echilibru ntre

aceste dou surori: recompens/recunoatere i sanciune. Dup

cum am menionat i la nceput trebuie s fim contieni c nu

funcioneaz toate ideile n toate companiile. Testai-le i alegei-ledoar pe cele care funcioneaz! n plus reinei c de regul aceste idei

au o durat de via, n sensul c la un moment dat ideea s-ar putea

s nu mai funcioneze. Nu insista, gsete o alt idee sau

mbuntete ceva la ea!


19/67


Despre Tainele Motivrii Non Financiare!

Scris de Oana Ibanescu & Marian RujoiuTraineri, Extreme Traininghttp://www.traininguri.ro

Tocmai am finalizat studiul privind Motivarea Non Financiar

printre angajaii romni. Am plecat de la Ia ipoteza c romnii n afarde considerentul financiar mai sunt motivai, n compensare, i de

sistemul non financiar! Privind rezultatele studiului derulat de Extreme

Training am simit o stare de disconfort! Se vede clar c angajaii

romni au nevoi non-financiare nesatisfcute! Acestea sunt pentru ei

un factor demotivator maxim!! Extreme Training a observat, n cadrul

proiectelor derulate, ngrijorarea companiilor privind fluctuaia de

personal, ns am observat c acestea nu sunt dispuse s acionezeferm pentru a remedia acest lucru! Eventual sunt dispuse s mreasc

salariile, ns sunt atia oameni care renun pur i simplu la job

pentru c s-au sturat de compania respectiv!




19

Portretul angajatului romn este de fapt oglinda angajatorului;

cnd un angajat se plnge de personal, el se plnge de fapt de nsi

prestaia sa fr s-i dea seama de acest lucru! Portretul angajatului

romn n dou cuvinte ar fi: Nemotivat i Demotivat! Rolul motivriinon financiare nc nu este neles pe deplin de angajatorii romni,


20/67




20


stui articol vei regsi cteva

spicuiri din rezultatele studiului derulat!

gajai s nu mai lucreze dect dac primesc bonusurifinanciare.

i sistem de recompens i

mulumii, lucru

care duce direct la creterea performanei angajailor.

Extreme Treining preconiznd un termen de 5 ani, timp n care

motivarea-nonfinanciar va deveni o practic curent n fiecarecompanie din Romnia! La sfritul ace

Nenumrate studii arat lipsa de eficien pe termen lung a

sistemelor de motivare financiar. Primul bonus funcioneaz ca un

drog. Are efect pe moment, dar pe o perioad mai lung de timp i

face pe an

De asemenea, pe termen lung, bonusurile financiare i fac pe

angajai s fie nemulumii i s intre ntr-un soi de competiie cu

colegii lor. Lucrul n echip devine astfel de domeniul basmelor.

Soluia este un sistem de motivare non-financiar. Motivare non-

financiar nseamn implementarea unurecunoatere (Rewards and Recognition).

Scopul motivrii non-financiare este acela de a crete productivitatea

firmei, de a-i mbuntii calitatea, de a avea angajai

Cum facem s implementm un astfel de sistem?

Implementarea unui sistem de motivare non-financiar de succes(programul de R&R) presupune respectarea unor reguli. Recompensa


21/67




21


recompensi-ar dori mai mult (bineneles, n

limita bunului sim).

echipi companiei trebuie s am cele mai bune rezultate posibile.)

pre cine pe cine respect n companie,

care sunt relaiile dintre colegi.

trebuie s fie un lucru dorit de angajai. Este un lucru pozitiv dac

implicm angajaii n alctuirea unor grile/criterii ce vor ajutamanagerul s tie cine trebuie recompensat i conform cror criterii.

Din moment ce angajaii sunt cei ce vor primi recompensa e binevenit

ca tot ei s aleag ce

De asemenea, managerul trebuie s ncurajeze recunoaterea nu

doar pe vertical, ci i pe orizontal (nu doar manager-angajai, ci iangajaii ntre ei; de exemplu: biletele de recunoatere i mulumire

ntre colegi). Acest lucru i creeaz angajatului un sentiment de

importan (ceea ce face el este important pentru echip i pentru

companie). O urmare a contientizrii importanei lui n companie este

responsabilitatea de care acesta va da dovad (Ceea ce fac eu aici

este important i nu pot s o dau n bar. Ceea ce fac eu n aceast

companie este deosebit de important pentru mine,

ncurajnd angajaii s se motiveze ntre ei, s i recunoasc

rezultatele ntre ei, s i mulumeasc reciproc pentru ajutor i s se

felicite i poi face o idee i des


22/67




22


uie abuzat de acestea. Dac

recompensele sunt oferite prea des, angajailor li se poate imprima

involu

dere financiar, nu doar pentru c ele cresc productivitatea

firmei

l, mi se pare un foarte bun exemplu de a

ncerc

dispus s munceasc mai mult, dispus s fie fidel, ns poate face

Succesul unui sistem de R&R depinde i de frecven. Nu trebuie

s srim peste o recompens doar pentru c o alt recompens a fostoferit de curnd, dar nici nu treb

ntar c nu e aa o mare scofal.

Sistemele de R&R s-au dovedit a fi benefice pentru companii din

punct de ve

, dar i pentru c nu mai trebuiesc cheltuii bani pentru bonusurifinanciare.

Experienele marilor manageri au dovedit c recunoaterea

individual are mai mult succes dect recunoaterea sau

recompensarea echipei. Totui, nici aceasta din urm nu trebuie lsat

la o parte. Un exemplu de motivare a ntregii echipe, fr a uita de

performanele individuale (i a se crea astfel frustrri ntre angajai) de

care vreau s amintesc este a unui manager care, la sfritul unuiproiect de succes, i-a recompensat echipa cu mici cadouri diferite, n

funcie de performane, dup cum am scris anterior, dar totui de

aceeai valoare. Persona

a s mulumeti pe toat lumea i de a evita eventualele

frustrri ale angajailor.

Mai jos regsii cteva dintre rezultatele studiului! Dup cum

spuneam la nceputul acestui articol, avem de-a face cu un angajat


23/67




23


unt disponibile pewww.traininguri.ro

acest lucru dac este motivat nu doar financiar ci i non financiar!

Rezultatele complete ale studiului s

anse de promovare la actualul loc de munc?Ai

Da 43%

Nu 57%

Ai echipamentul necesar la dispoziie pentru a-i face bine

btrea a?

Da 62%

Nu 38%

Ai oc nvei lucruri noi?azia s

Da 70%

Nu 30%

Este iat de cineva munca pe care o faci?aprec

Da 43%

Nu 57%

E o a er plcut n companie?tmosf

Da 56%

Nu 43%

A munci mai mult dac:

eful m-ar aprecia mai mult 13%

ar fi o atmosfer mai plcut n 15%


24/67


25/67




25


clienii 15%

eful 17%salariul 38%

Primul pas n implementarea unui program de motivare non

finaciar este contientizarea angajatorului asupra necesitii acestuia!

Dac tu ca angajator vrei un angajat responsabil i performant, trebuie

s ncepi cu tine! Mai privii o dat la rezultatele de mai sus: doar 10%

sunt foarte mulumii de actualul loc de munc! Fiind mai atent la

considerentele non financiare pot ridica procentul pn la 20% sau

chiar mai mult! Acest lucru se poate transpune pe termen lung ntr-o

cretere a profitului de 20 40%, ce poate deriva numai din

performanele deosebite ale echipei!


26/67




26


Motivaie versus deficit de compentenLipsa de motivaie i metode manageriale de motivaie!


Am hotrt abordarea acestei teme puin diferit, n sensul c

nainte de a discuta de metode cheie de motivare trebuie s

identificm corect dac avem de-a face cu lips de motivaie sau cu

un deficit de competen profesional !

n acest articol vom stabili exact cum anume putem pune un

diagnostic corect pe problema: deficit de competen sau lips demotivaie. Totodat, n termeni de soluii voi prezenta care sunt acele

metode prin care putem rezolva fiecare din cele dou probleme.

Subiectul este foarte important ntruct lipsa motivaiei sau deficitul

de compenten sunt generatori imediai de neperforman, lucru pe

care probabil ni-l dorim cel mai puin!

Este bine cnd dorim s motivm angajaii dar mai nainte deasta trebuie s aflm dac acestora le lipsete ntradevr motivaia!


27/67




27


Analiznd cazul n care salariaii obin performane sczute

trebuie s avem n vedere dac performana sczut este rezultatulunei competene profesionale sczute sau este cauzat de lipsa

motivaiei. Astfel n cele dou situaii atitudinea adoptat de

manager trebuie s fie total diferit.

Competena profesional sczut se observ mai ales n cazul

n care fiind pus n faa unor sarcini dificile, angajatul poate dovedi

o "insuficien" a competenei profesionale, ale crei cauze pot fi:- cunotine de specialitate reduse,

- lips de experien,

- atitudine nepotrivit a angajatului (fa de munc, fa de

echip, fa de superiori),

- abilitate redus n domeniul n care performana nu a atins

nivelul ateptat.

Cum punem diagnosticul corect?

1. Pentru a se stabili c, ntr-o anumit situaie concret, este

vorba despre competen profesional sczut, trebuie s se ia

n considerare felul n care a acionat salariatul n trecut fat

de sarcini asemntoare. n cazul n care n perioadele trecute

acesta a fcut fa cu succes unor sarcini similare, nseamnc este vorba de o lips de motivaie.


28/67




28


2. De asemenea se va lua n considerare i dificultatea sarcinii

care a generat lipsa de performan. Daca avem de-a face cusarcini care nu presupun un "consum" sporit de cunotine

i deprinderi, lipsa oricrui progres n realizarea sarcinii

dovedete lips de interes, deci lips de motivaie.

3. Un alt punct care trebuie luat n seam este observarea reaciei

salariatului n faa nendeplinirii sarcinii. Dac acesta

manifest dezinteres fa de nerealizarea adecvat a sarcinii,

este din nou un semn al lipsei de motivaie.

Cum mbuntim competenele?

n situaia n care se stabilete n mod clar c nu lipsa de motivaie a

cauzat nivelul redus de performan, se va stabili mpreun cu

salariatul un plan de mbuntire a competenei profesionale dup

cum urmeaz:

- se va stabili ce curs de perfecionare trebuie s urmeze

salariatul,

- se vor identifica procedurile de lucru care-i sunt neclare

angajatului,

- se vor revizui aceste proceduri

- se va explica nc o dat cum trebuie urmat procedura delucru pentru sarcina n care angajatul a dovedit competen


29/67




29


profesional sczut.

Indicatori fermi ai lipsei de motivaie:

Odat ce am stabilit ca nu avem de-a face cu deficit de

compenten profesional se trece la analiza motivaiei acestuia.

Lipsa motivaiei unui salariat se poate recunoate prin faptul c

acesta:

- nu coopereaz atunci cnd este nevoie de un efortsuplimentar,

- ntrzie,

- pleac mai devreme,

- i ia zile libere fr a da explicaii satisfctoare,

- lungete ct se poate de mult pauzele pentru a rmne ct mai

puin timp de lucru,

- nu se ofer niciodat s efectueze ore suplimentare,- nu respect termenele limit,

- nu-i asum rspunderea pentru lucrurile care merg prost i

- nu urmeaz instruciunile care i se dau.


30/67




30


CE METODE MANAGERIALE DE STIMULARE A MOTIVAIEI

AVEM LA NDEMN?

Mai jos v voi prezenta patru metode de stimulare a motivaiei utile

mai ales managerilor HR, dar utile i acelor angajai care vor s-i

mbunteasc motivaia intern!

1. Comunicarea n procesul de motivare

Comunicarea n procesul de motivare a angajailor se va face n

funcie de nevoile acestuia, de factorii care l stimuleaz spre a

lucra mai bine precum i de ceea ce-l determin s doreasc s

obin rezultate mai bune.

Momentele alese pentru a efectua comunicarea sunt:

- nainte, pentru a prentmpina lipsa performanei,

- n fiecare moment, deci permanentpentru a urmri realizareaperformanei i

- dup, pentru a analiza mpreun cu salariaii ceea ce s-a

realizat comparativ cu ceea ce s-a propus i pentru a aduce la

cunotin recompensele i sanciunile stabilite.

Prin discuii individuale, fie de stabilire a standardelor de

performan se realizeaz informarea salariailor cu privire lastandardele de performan stabilite i mpreun cu acetia se


31/67




31


hotrsc recompensele, dar i sanciunile care vor fi aplicate n

cazul nerealizrii performanei, personalul avnd astfel posibilitateade a nelege consecinele aciunilor lor.

Periodic, prin sistemul de monitorizare a performanelor se va explica

angajailor unde anume greesc i cum se pot ndrepta, oferindu-le

soluii i accentund impactul nerealizrii performanei asupra echipei

de lucru. Mai nainte de toate este foarte important a nu se va trece

cu vederea efectul unei munci bine fcute i se vor ncuraja salariaiis-i aprecieze singuri performana pentru a gsi apoi mpreun

principalele modaliti de a o mbunti.

Analiznd mpreun cu salariaii ceea ce s-a realizat comparativ

cu ceea ce s-a propus se va conduce discuia astfel nct salariatului

sa-i fie clar ce a fcut bine i ce a greit, recompensele i sanciunile

care se impun fiind comunicate n timp util i aplicate exact aa cums-a convenit iniial.

2. Managementul prin obiective

Managementul prin obiective este una dintre cele mai utilizate

metode moderne de stimulare a motivaiei, pentru aplicarea creia

se va ine seama de urmtoarele msuri:- ncadrarea obiectivelor compartimentului n obiectivele


32/67




32


generale ale organizaiei;

- stabilirea obiectivelor fiecrui salariat;- alinierea obiectivelor angajailor la obiectivele organizaiei

- consultarea angajailor la stabilirea obiectivelor, a

modalitilor prin care acestea vor fi atinse, precum i cu

privire la fixarea termenelor de lucru;

- stabilirea mpreun cu salariaii a libertii de aciune pe care

acetia o vor avea, precum i supervizarea necesar;

- decizia cu privire la modul de msurare a performanelor ila tipul de recompense i sanciuni aplicate.

-

Managementul prin obiective conduce la rezultate foarte bune n

procesul de stimulare a motivaiei dac se ndeplinesc o serie de

condiii cumulative:

- salariaii cunosc obiectivele;

- obiectivele sunt realiste, posibil de atins i precis descrise;- termenele s fie posibil de atins i corelate ntre ele;

- salariaii sunt instruii n ceea ce privete acest sistem de

management;

- sistemul s fie n permanen monitorizat i corectat cnd este

cazul;

- coreciile s fie cunoscute de salariai n cel mai scurt timp.

Avantajele acestei metode n planul motivrii i performanelor


33/67




33


salariailor sunt urmtoarele:

- performana cerut este precis delimitat;- fiecare salariat cunoate cu precizie ce anume se ateapt de la

el n ndeplinirea unei sarcini;

- fiecare salariat tie ce are de fcut pentru atingerea

performantei cerute.

- fiecare salariat cunoate cum trebuie s acioneze, cnd

trebuie s acioneze i ce resurse are la dispoziie;

- recompensele i sanciunile sunt acordate n concordan cuatingerea obiectivelor stabilite;

- msurarea performanelor i acordarea recompenselor se

face n funcie de gradul de realizare a obiectivelor individuale.

3. Delegarea

O alt metod de stimulare a motivaiei, eficienti uor de aplicat,este delegarea. n aplicarea creia se impun urmtoarele msuri:

- stabilirea clar a sarcinilor ce pot fi delegate;

- stabilirea clar a persoanelor crora le pot fi delegate sarcini

i ce fel de sarcini pot fi delegate acestor persoane;

- stabilirea, prin consultare cu salariatul, a standardelor de

performan, a rezultatelor ateptate i a perioadei delegrii;

- acordarea unei depline liberti de aciune salariatului cruiai este delegat o sarcin;


34/67




34


- atribuirea, odat cu sarcina, a autoritii necesare salariatului

pentru buna ndeplinire a acesteia.

Ca metod de stimulare a motivaiei, delegarea va fi reuit n

momentul cnd se vor ndeplini cumulativ urmtoarele condiii:

- sarcina este atribuit pe o perioad limitat de timp;

- atribuirea sarcinii are un caracter formal (s fie oficializat);

- salariatul cruia i s-a delegat o sarcin se bucur de

ncrederea superiorilor si;- sarcina delegat corespunde profilului persoanei creia i

este atribuit.

Ca avantaje ale delegrii asupra motivrii i performanelor

salariailor se poate nota c salariatul primete dovada ncrederii

n capacit ile sale i performana ateptat este precis descris.

4.Managementul participativ

Realizarea unor motivaii de mobilizare, de implicare, specifice

ntrepriderilor performante se afl n legtur direct cu aplicarea

unui management participativ.

Primele domenii n care salariaii au participat la activitile deorganizare i gestionare ale companiilor au fost: mbuntirea


35/67




35


condiiilor de lucru, lrgirea sarcinilor la nivelul unor compartimente,

conducerea prin obiective etc, n prezent fiind aplicate n riledezvoltate o serie de metode participative care duc la mbuntirea

folosirii resurselor umane i creterea gradului de motivare a

angajailor:

Nota: Foarte important a se face distincie ntre motivare i motivaie.

Acest articol a abordat problema numai din punct de vedere al

motivaiei individului, acel mecanism intern care l pune n micare!

Vedem aadar c lucrurile nu sunt deloc simple. Uneori simim c

suntem n situaii fr ieire, ns acest sentiment este doar aparent,

ntruct metode de a aciona conform unor principii manageriale

eficiente exist, nu ne rmne dect s le punem n practic!

Mult succes!


36/67




36


Motivarea non financiar, furnizor de performan!


n acest articol voi face o scurt incursiune n lumeamotivrii nonfinanciare. Vei avea ocazia s nelegi i s

contientizezi c motivarea non financiar reprezint o

alternativ viabili complementar totodat atunci cnd vine

vorba de motivarea angajailor!

Modalitile prin care un angajator arata ca ii pasa de

angajatul lui!

Relaia dintre angajat i angajator constituie un factor de

maxim motivare pentru angajat. Nu ne referim aici neaprat la

prietenie ci n primul rnd la recunoaterea meritelor atunci cnd este

cazul. Angajatul vrea s fie apreciat, vrea s vad c cineva observ

progresele sale, astfel c recunoaterea, de preferat public, a

meritelor sale conteaz enorm. Astfel, angajatul va fi mult maimotivat, mult mai eficient, mult mai performant! i sincer acest lucru


37/67




37


nu cost nimic, e vorba doar de un minut din viaa angajatorului odat

pe sptmn.

n plus angajatorul poate arta c-i pas de un angajat cerndu-

i prerea n anumite probleme. Acest lucru este benefic nu numai

pentru angajat ci si pentru angajator, care are ocazia s priveasc

problema din mai multe punct de vedere. Cerndu-i prerea

angajatului sau angajailor acetia vor simi c fac parte dintr-o

comunitate n care au i ei un cuvnt de spus contribuind astfel ladezvoltarea companiei!

Motivarea financiara si cea nonfinanciar sunt criterii la

fel de importante pentru a decide in privina unui loc de munca!

Motivarea nonfinanciar a nceput s fie prezenti n Romnia,

ns foarte puin. tim ns din experiena noastr c acolo unde eaeste aplicat funcioneaz. A merge doar pe motivare financiar

reprezint o greeal major din partea unui angajator ,

ntruct nu poate mrii salariile n fiecare lun. Un indicator clar

al motivrii non-financiare poate fi observat atunci cnd unui angajat,

o companie concurent i face o ofer salarial mai bun. Cu toate

acestea angajatul refuz ntruct spune el: m simt bine la actualul

loc de munc. Fiecare angajator investete n pregtirea angajatuluilui, dac el ns, nu va avea grij nonfinanciar de angajatului lui,


38/67




38


acesta la prima ocazie, va merge la o alt companie unde va folosii

toat experiena acumulat anterior! La o simpl cutare pe un siteonline de joburi, vedem cereri de munc de la oameni angajai. Acetia

i caut un alt loc de munc, explicaia e simpl: acesta este

demotivat fie financiar fie nonfinanciar, fie ambele dintre ele!

In ce consta motivarea nonfinanciar?

Motivarea non financiar nsemn stimularea angajatului s

lucreze mai bine, mai mult, mai eficient, cu drag, cu tragere de inim,fr s fie vorba la mijloc de stimulente financiare!

Motivarea nonfinanciar a angajatului este una dintre

responsabilitile angajatorului sau este un plus?

Motivarea non financiar reprezint att o responsabilitate ct i

un plus din partea angajatorului. Responsabilitatea este dat deprofesionalismul companiei i de viziunea acesteia! Dac vrei

performan, dac vrei rezultate, atunci ai i responsabilitatea de a-l

motiva financiar. Categoric, a duce o politic de motivare

nonfinanciar, va reprezenta un plus la sfritul anului atunci cnd vrei

privi la profitul companiei! Extreme training chiar pregtete un

training n acest sens, training care se adreseaz angajatorilor ce vor

s aplice instrumente performante n domeniul Resurselor umane!Totodat te poi numra printre acele companii pentru care merit s


39/67




39


lucrezi. Formndu-ti acest renume, vei atrage mult mai poteniali

angajai performani din piaa muncii! Acetia te vor cuta pentru cau aflat c la tine a mai bine!

Motivarea nonfinanciari fidelizarea

Poi fideliza un angajat dac duci o politic de motivare

nonfinanciar! Trebuie s recunoatem c motivarea financiar nu

reprezint totul, ns este foarte important, aceasta fiind cea carepoate face diferena ntre tine ca angajator i competitorii ti!

Cum aplicm motivarea non financiar?

Instrumente ale motivrii nonfinanciare sunt multiple! O scurt

trecere n revista a acestora att privite din partea angajatului ct i

angajatorului ar fi: prezena unui set de reguli foarte clare, premiereameritelor deosebite, respectarea angajailor, efului de oamenii si ca

persoane, nu numai ca angajai, edine eficiente, srbtorirea zilei de

natere a angajailor, atmosfera colegial dintre angajai, respectul

intre angajai, eful trateaz n mod corect angajaii, eful repartizeaz

clar sarcinile, eful fixeaz obiective realiste, eful aplic msuri

stimulative, eful acord ncredere angajailor, eful nu-i minte,

existena unui sistem de promovare transparent la care orice angajatpoate avea acces, s ai posibilitatea ca angajat s nvei lucruri noi, s


40/67




40


fi apreciat pentru ceea ce faci, s fi criticat doar cu motiv ntemeiat, s

tii clar ce sarcini ai de ndeplinit, s ai un nivel de autoritatesatisfctor, s existe un sistem salarial transparent, s-i fie ascultate

prerile, s ai colegi care-i fac treaba bine,

Sunt motivarea financiara si cea nonfinanciara - un mod

de a atinge performanta?

Cnd vorbim de motivare financiar i non financiar vorbimautomat i de performan! Acesta este i scopul motivrii, anume de

a atinge performan! Motivarea non financiar i poate optimiza

afacerea! O atenie mrit asupra acestor factorilor motivatori duce la

performan, duce la un profit mai mare! Performan nsemn att

calitatea bun ct i volum mare de munc, nsemn pstrarea

clienilor vechi i ctigarea altora noi, sau poate nsemna pur i

simplu mulumirea clienilor. Un indicator ferm al performanei estedat de raportul costuri beneficii. Cu cat avem un raport mai bun cu

att nsemn c avem de-a face cu performan. Performana este un

concept foarte apreciat de Extreme Training, avnd chiar un moto n

acest sens: Furnizor de performan!

In plus, capacitatea intelectual a oricrui angajat se dezvolt

atunci cnd este motivat non financiar. Att motivarea financiar

contribui la dezvoltarea angajatului ntruct l pune pe acesta nsituaia de furniza performan. Un indicator al dezvoltrii acestuia


41/67




41


este dat de volumul i calitatea muncii unui angajat n aceiai unitate

de timp. Dezvoltarea intelectual vine din multi-taskurile pe care le arede rezolvat n acelai timp, eficiena i rapiditatea cu care acesta

rezolv sarcinile. Totodat vom ti dac un angajat i-a dezvoltat

capacitile intelectual dac el identific soluii inovative mai eficiente

i vine totodat cu propuneri care mbuntesc eficiena i

performana n companie!

Politica de construire a motivrii nonfinanciare

Politica de motivare non financiar n cadrul fiecrei companii

revinde departamentului de resurse umane sau managerului! Aceasta

nu este una standard, ea trebuie adaptat i ajustat la nevoile

companiei i la obiectivele de dezvoltare a acestei. Politica de motivare

non financiar plec de la simplul considerent anume, preocuparea n

acest sens i punerea n aplicare a factorilor menionai mai sus!

Care este realitatea concreta din Romnia privind motivarea

nonfinanciar!

Extreme Training a lansat un studiu ntra angajaii Romni.

Considerm c trebuie s avem o viziune mai exacta asupra factorilor

motivatori raportai la piaa muncii din Romnia. Studiul deocamdateste n desfurare, pana acum avnd aproape 500 respondeni.


42/67




42


Rezultatele vor fi publicate de ndat ce studiul va fi finalizat i vor fi

urmate de un training n care participaii vor nva cum s foloseascdatele obinute n construirea politicii motivaionale n cadrul

companiilor lor!

Sper c ai avut ocazia s afli lucruri utile i interesante! Dac

vrei s fi competitiv pe piaa forei de munc va trebui s acorzi o

atenie sporit acestui instrument performant, numit motivare non

financiar!


43/67




43


Rzboiul Angajat Angajator i Soluii


n activitatea pe care o depun (cursuri de instruire), ntlnesc tot

mai des rzboiul psihologic dintre angajat i angajator. Poate este multspus rzboi sau poate este prea puin sus. Chiar i articolele pe care le

scriu au o soart similar. Dac scriu un articol pentru a-i ajuta pe

manageri sar angajaii ca ari i la fel, dac scriu un articol destinat

angajailor, angajatorii sunt nemulumii. Poate aa e natura uman

sau poate ne caracterizeaz pe noi ca naie deoarece avem anumite

convingeri care ne limiteaz att ca anjajai ct i ca angajatori.

Muli dintre angajai i spun n minte lucruri de genul:

- muncesc pentru a-l mbogi pe ef;

- oricum sunt pltit prea puin;

- sefii sunt persoane arogante;

- am o valoare mult prea mare pentru aceast companie;

- ara este plin de manageri incompeteni.

Angajatorii pe de alt parte i spun n minte:

- cred ca l pltesc prea mult


44/67




44


- dac m port frumos i-o ia n cap

- el tie doar ca vrea salariul nu i ce cheltuieli am- nu muncete nici jumtate din timpul n care st la serviciu.

Lista poate continua pe ambele direcii. Menionez c nu toi

gndesc la fel, sunt ns i excepii, din punctul meu de vedere. Sper

ca aceste excepii s devin ct de curnd reguli.

Aceast poziie conflictual genereaz ineficien, frustrare, stres

i atmosfer neplcut. Vreau s punctez c acest rzboi pshihologicmai mult sau mai puin declarat are repercusiuni care nu fac fericit nici

angajatul, nici angajatorul. Am ntlnit att de des aceast situaie,

altfel nu a fi scris acest articol. Am observat i situaii n care lucrurile

nu stteau n acest fel, tocmai de aceea cred c lucrurile pot fi

mbuntite.

Aceast situaie seamn foarte mult cu Triunghiul Dramatic alui Stephen Karpman. Astfel n Analiza Tranzacional sunt identificate

3 roluri care pot fi jucate:

- Persecutorul

- Victima

- Salvatorul

La aceste trei roluri se poate aduga i un al patrulea rol numitPublic!


45/67




45


Ar fi multe de discutat privind aceast abordare, n sensul c

seamn foarte mult cu subiectul abordat. Aceste patru roluri suntidentificate constant n cadrul unui mediu de lucru conflictual.

Interesant este c aceste roluri se schimb permanent, n sensul c

angajatul de exemplu poate s preia rolul de victim, apoi de

persecutor, de public sau poate chiar de salvator. Acest joc

funcioneaz la intensitate maxim cnd sunt prezeni toi

juctorii. Un exemplu poate fi sanciunea dat de un ef (Persecutor)

care conduce la victimizarea muncitorului (Victim), urmnd caangajatul s caute printre colegi, influenatori sau un sindicat, un

sprijin (Salvator) i evident intervine Publicul care va juca rolul de

spectator. Pe msur ce se amplific jocul, rolurile se schimb

permanent, chiar seful poate deveni Victim i Publicul de exemplu

poate deveni salvator. Aceste roluri sunt caracterizate de o dinamic

continu. Am expus aceast perspectiv pentru a nelege mai bine

aceste relaii conflictuale. Concluzia e simpl: n nou din zececazuri aceste jocuri se sfresc prost i seac de energie

pozitiv toate prile implicate, fiind necesar o bun bucat de

vreme pentru repornirea mecanismului.

Cine este de vin?

Rspunsul unanim al angajailor este c angajatorii/efii sunt de

vin, iar pe de alt parte angajatorii spun c angajaii sunt de vin. Neputem complace n aceast situaie aruncnd vina pe cealalt parte, n


46/67




46


realitate ns ambele pri sunt de vin. O mprire ideal a timpului

este: 8 ore la serviciu, 8 ore personal i 8 ore odihn. Sunt totui optore pe care le petrecem la serviciu, o treime din viaa de adult, de ce

s nu facem nimic n acest sens? Preferm s ne victimizm, s ne

nvinovim i s ne plngem de mil.

Exist soluii?

Rspunsul ferm este da, exist soluii, att pe termen scurt ct i

pe termen mediu sau lung. tiu c antreprenorii au n primul rnd grijapltirii salariilor sau a cheltuielilor curente, la fel cum i angajaii au

cheltuielilor lor legate de cas, main, rate, copii, telefon, etc! Este o

relaie angajat-angajator care se poate mbunti, fiecare parte are

nevoile ei. V propun aadar s lsm oamenii din noi s ias la

lumin. Valori precum respect, excelen, integritate, onestitate, pot fi

mbriate de ambele pri. Propun acest demers ntruct fiecare

parte merit mai mult. Poi ns s primeti mai mult numai dac etidispus s oferi mai mult, dar ce-i drept nu-i o garanie.

Ce pot face angajatorii?

1. S neleag c lucreaz cu oameni care trebuie respectai ca

indivizi

2. S manifeste mai mult deschidere fa de propunerile acestora

3. S dezvolte potenialul din fiecare angajat4. S scape de convingerile limitatoare enunate mai sus


47/67




47


5. S comunice mai mult cu angajaii

6. S renune la a mai face favoruri nejustificate unora dintreangajai

7. S fie coreci i s se in de cuvnt

8. S recompenseze financiar conform meritelor

9. S implementeze programe de motivare non financiar

10. S sprijine personal i profesional angajaii ori de cte ori

este posibil

11. S selecteze oamenii care au valori similare companiei12. S fie mai transpareni n ceea ce privete bugetul de

venituri i cheltuieli (mcar la modul general)

13. S nu jigneasc angajaii

14. n spatele fiecrui comportament, de obiecei se afl o

intenie pozitiv! Afl aceast intenie pozitiv i fii mai tolerat

cu angajaii

15. S vad jumtatea plin a paharului ori de cte ori esteposibil

16. S transforme locul de munc ntr-un loc n care angajaii

vin cu plcere i cu zmbetul pe buze

17. S stimuleze ntotdeauna performana i competena

18. S-i aminteasc destul de des c este om


48/67




48


Ce pot face angajaii

1. S neleag c pot avea un viitor n companie dac reuesc saduc plus valoare companiei

2. S vorbeasc mai puin i s fac mai mult

3. S renune la toate convingerile limitatoare enunate mai sus

4. S foloseasc eficient timpul

5. S vorbeasc mai puin pe la spate eful sau colegii

6. S inteleag c n primul rnd pentru el muncete i mai apoi

pentru companie7. S fie onest n relaia cu efii i colegii

8. S-i caute un alt loc de munc dac munca nu-i este apreciat

sau s-i deschid o afacere pe cont propriu

9. S ncerce s gseasc modaliti plcute pentru rezolvarea

sarcinilor

10. S vad jumtatea plin a paharului ori de cte ori este

posibil11. n spatele fiecrui comportament, de obicei se afl o

intenie pozitiv! Afl aceast intenie pozitivi fii mai tolerant

cu eful sau colegii ti

12. S ncerce s aduc un plus valoare atomsferei i locului

de munc

Ambele liste pot fi mbuntite i li se pot aduga lucruri noi.Scuza care ne acuz este c punem ntreaga responsabilitate a


49/67




49


comportamentului nostru pe cealalt parte. Este mai comod, aa

ne aprm cnd nu putem sau nu vrem s depunem nici un efortpentru a face ceva pentru a mbunti situaia. Soluia este

depunerea unui efort comun de ambele pri. S nu ne minim

spunnd c vom depune un efort pentru cealalt parte. Dac suntem

dispui s facem ceva, att ca angajai ct i ca angajori, o facem n

primul rnd pentru noi. Dac nu nelegem c acest efort este

benefic n primul rnd pentru noi, efortul nostru va fi n zadar.

Putem s ne bucurm de cele 8 ore petrecute la serviciu cu bunele icu relele lor. Putem s zmbim mai mult, s ne bucurm mai mult i

s fim mai tolerani. Acest rzboi de care am menionat mai sus,

scoate ce este mai ru din noi, acoperind diamantul din fiecare dintre

noi. Acest rzboi este n mintea noastr, realitatea poate fi frumoas.

Fiecare angajat sau angajator este un diamant care ateapt s

strluceasc. Permite-i s strluceti!

Poi s-i provoci eful sau angajaii printnd acest articol

i lipindu-l ntr-un loc vizibil. Ateapt-te la orice apoi, fii pregtit

s faci fa situaiei pentru c este o realitate care uneori doare, iar

cnd vezi scris doare i mai tare. S dm totui o ans celorlali

dndu-ne o ans nou, pentru c meritm mai mult. Poi s trimii

acest material prin email acolo unde crezi c poate avea un efect ct

te mic. Aproape c am luat-o ca pe o datorie de-a mea s ncerc smbuntesc acest aspect n Romania, convins fiind c se poate. Am


50/67




50


nevoie doar de ajutorul vostru. Acceptai provocarea? Poate c nu sau

poate c da, poate nu suntem pregtii nc s trecem pesteconvingerile limitatoare de mai sus.

Cu bucurie i optimism,

Marian Rujoiu


51/67




51


Teambuilding la birou 82 Exemple practice de motivare nonfinanciar

Mic ndrumar pentru managerii care vor s constituie echipe eficiente

Scris de Marian Rujoiu

Manager Trainer Extreme Training, the way to excellencewww.traininguri.rowww.marian-rujoiu.ro

Actualul context economic are i partea plin a paharului, anume c

ne mpinge s ne imaginm soluii de eficientizare a activitii

companiei. Teambuilding la birou este un concept relativ nou. El se

refer la acele activiti care pot fi fcute la birou i au n vedere

mbuntirea atmosferei de lucru, creterea coeziunii echipei isudarea relaiilor de echip. Teambuilding la birou nu este numai o

soluie de criz ci poate fi o stare permanent care are efecte

benefice asupra angajailor. n primul rnd, prin activiti gen

teambuilding la Birou se realizeaz motivarea non financiar a

angajailor, iar un efect direct al motivrii non financiare duce automat

la fidelizarea angajailor i la creterea performanei acestora.

Am scris foarte multe articole despre motivare non financiar pe

care le putei accesa gratuit pe site. n acest articol o s m opresc la


52/67




52


exemplificarea teambuildingului la birou prin cteva exemple pe care

sper s le gsii utile. Unele idei, pentru a fi puse n practic necesitun mic efort financiar, ns cele mai multe idei nu cost absolut nimic.

1. Mici cadouri, de aceeai valoare, dar diferite, oferite variat n

funcie de performane.

2. Cnd ceva pozitiv se ntampl, scrie un bilet i pune-l ntr-o cutie

special (smile box). Cineva va citi cte un billet pe

zi/saptaman.3. Pune o stelua aurit sau un postit cu un mesaj de mulumire

pe computerul angajatului.

4. Un prnz de ntmpinare pentru colegii nou veniti.

5. Un picnic cu toi colegii din echip este mai mult dect binevenit.

6. Bileele de mulumire scrise de mna (managerului)/ alternativ

email

7. Anun n newsletter-ul companiei;8. Pizza party cu tot departamentul;

9. S citeti scrisori de la clienii multumii n faa angajailor.

10. F un sondaj de opinie printre angajai ca s afli ce ii

doresc ei n ceea ce privete atmosfera de lucru.

11. Ingheat/cafea/etc druite de ctre manager personal.

12. Recunoatere one-on-one: ntlnire ntre manager i

angajatul de recompensat.13. Pauza de mas mai mare (intr-o singur zi ).


53/67




53


14. Tricouri cu logo-ul firmei.

15. Ore libere/ Zile libere16. Ceti de cafea personalizate.

17. O strngere de mn i o felicitare din partea ta/ a

directorului general.

18. Prnzuri sau ntlniri cu echipa n care sunt recunoscute

meritele angajailor.

19. Bilete la film sau la teatru.

20. S dai telefoane acas sa verifici dac familia angajatuluieste n regul, atunci cnd acesta este plecat ntr-o delegaie.

21. S tratezi persoanele ca pe unele profesioniste dac vrei

profesionlism din partea lor;

22. Mici premii oferite public pentru cea mai bun idee, cea

mai bun sugestie, orientare ctre client, etc.

23. O sesiune de motivare inut de managerul firmei (ii invaa

pe angajai c au ncrederea, abilitatea i oportunitatea de aschimba i mbunti mediul personal i profesional).

24. Premii anuale care sa poarte numele unor angajai care au

fcut ceva memorabil.

25. Un simplu Mulumesc! sau Bravo!, are un efect magic.

26. Flori sau bomboane nsoite de o felicitare din partea

managerului.

27. ntlniri cu toi colegii n afara locului de munc, ntr-unspaiu mult mai relaxant (ex: munte, o pdure, un lac, etc.).


54/67




54


28. Prnzuri cu toat echipa unde s se discute orice n afar

de lucruri legate de serviciu.29. Felicitri cu ocazia zilelor de natere.

30. O echip care, folosind un buget redus, s se ocupe de

motivarea angajailor.

31. O cin platit de firm cu absolut toi angajaii firmei.

32. Flexibilitate n ceea ce privete alegerea perioadei de

concediu pentru un angajat care a avut rezultatele cele mai bune

sau a depit target-ul.33. Apreciere spontan: un post-it pe care s scrie Felicitri!

pe parbrizul mainii.

34. Bilete la un meci de fotbal.

35. Un premiu trimestrial pentru cea mai bun participare/cel

mai punctual angajat (premiul ar putea fi cteva ore libere).

36. Un premiu

Tips Tricks Motivare Nonfinanciara Varianta Finala

Documents

Transcript of Tips Tricks Motivare Nonfinanciara Varianta Finala