TIEMI KAWABATA ANDRADE
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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO EEL – ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA TIEMI KAWABATA ANDRADE Otimização de layout visando aumento de capacidade produtiva utilizando conceitos de Lean Manufacturing Lorena – SP 2013
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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
EEL – ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA
TIEMI KAWABATA ANDRADE
Otimização de layout visando aumento de capacidade produtiva utilizando conceitos de Lean
Manufacturing
Lorena – SP
2013
TIEMI KAWABATA ANDRADE
Otimização de layout visando aumento de capacidade produtiva utilizando conceitos de Lean
Manufacturing
Trabalho de conclusão de curso apresentado junto ao
departamento de Engenharia Química da Escola de
Engenharia de Lorena como parte dos requisitos para
obtenção do título de Engenheira Química.
Orientador: Prof. Dr. Félix Monteiro Pereira
Lorena – SP
2013
DEDICATÓRIA
À minha família que com seus sábios e,
muitas vezes, errôneos conselhos me
ajudaram a alcançar o objetivo principal da
minha vida.
Epígrafe
“Dar menos que seu melhor é
sacrificar o dom que você recebeu”
Steve Prefontaine
Agradecimentos
Primeiramente gostaria de agradecer a Deus pela oportunidade de viver cada
dia uma experiência inovadora.
À minha família: minha mãe, Ivone, pelo suporte em todos os momentos
difíceis, pela confiança e por todo amor e carinho dedicados a mim em todos esses
anos, meu pai, Vander, que do seu jeito soube me ensinar sobre determinação e me
deu condições de chegar até aqui, a minha irmã, Tauane, por todas as broncas,
preocupações, carinho e discursos sobre a minha aposentadoria, minha avó, Ivete,
por toda a dedicação e cuidado durante minha infância, pelo amor imensurável que
me dedicou, pelos ensinamentos sobre a família, e por todos os tapinhas educativos
e aos demais familiares, tios e tias, pelo suporte por toda essa longa jornada que foi
a conclusão do curso de Engenharia. Amo vocês de todo coração!
À minha família fora de casa, as Zerólas, é muito difícil dividir o espaço com
uma irmã, mas vocês me ensinaram a dividir não somente meu espaço, mas também
a minha vida, com pessoas que eram completas desconhecidas, mas que me
acolheram como uma irmã caçula. Ensinaram-me a convivência, muitas vezes as
duras penas, mas não teria alcançado meu objetivo se não pudesse contar com
vocês.
Aos meus amigos: Clarissa, Marco Antonio, Vinicius, Arthur, Juliana, Cynthia,
Luana, Bruno, George, Ricardo, Karol, Fernanda, Wojtyla, toda a República do Pavio,
República Pinguim e todos os outros que eu possa ter esquecido de mencionar, meu
muito obrigada, pela amizade oferecida durante esses longos anos, pela paciência,
pela dedicação, pelo ombro nos momentos tristes e pelas risadas nos momentos de
alegria, minha vida não seria a mesma sem vocês.
Aos amigos de estágio que me ensinaram muito, tanto profissionalmente
como pessoalmente. Em especial à Natália, a Ane e ao Thales que me aceitaram em
seu time, ensinando-me com sabedoria e paciência.
E finalmente ao meu orientador, que aceitou essa orientação e pacientemente
respondeu as minhas mensagens.
RESUMO
Andrade, T. K. Otimização de layout para aumento de capacidade produtiva
utilizando conceitos de Lean Manufacturing. 2013. 52f. Trabalho de conclusão de
curso (Graduação) – Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo,
Lorena, 2012.
Layout é a disposição física de equipamento e pessoas em uma área produtiva. A
disposição errônea dos equipamentos pode acarretar em demora na entrega de
produtos, fluxo de produção longo e confuso, trazendo insatisfação de clientes. Um
bom arranjo físico garante tempo de parada de equipamento menor, maior
produtividade, maior conforto para operação e produção dentro do planejado. Neste
trabalho, foi estudado a otimização do layout de uma área de embalagem em uma
indústria química, com enfoque no aumento de capacidade produtiva. Para tal
estudo, foram utilizados conceitos de Lean Manufacturing para garantir a qualidade e
integridade do produto final. Foi abordada também a metodologia Just-in-time com a
finalidade de atender a demanda de produto. No presente trabalho realizou-se uma
otimização do layout da área de embalagem minimizando o impacto no processo,
com a redução de tempos mortos (downtime) e menor interferência do operador no
equipamento.
Palavras chave: Layout, aumento de capacidade, Lean Manufacturing, Just-in-time
ABSTRACT
Andrade, T. K.; Layout optimization for production capacity increase using
Lean Manufacturing concepts. 2013. 52f. Monograph (Graduation) – Escola de
Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2013.
Layout is the physical arrangement of equipment and people in a productive area.
The erroneous provision of equipment may result in delivery delays of products, long
and confusing production flow, bringing customer dissatisfaction. A good physical
arrangement ensures low equipment downtime, higher productivity, greater comfort
for operation and production on schedule. In this project, was studied layout optimization
of a packaging area in a chemical industry with a focus on increasing production
capacity. For this study, the concepts of lean manufacturing were used in order to
ensure the quality and integrity of the final product. It was also discussed the
methodology Just-in-time in order to meet the demand of product. The present paper
is a layout optimization of the packaging area while minimizing the impact on the
process, reducing dead time (downtime) and less interference to the equipment
operator.
Keywords: Layout, increasing production capacity, Lean Manufacturing, Just-in-time
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Esquema de sistema de produção
Figura 2.2 – Relação tipo de operação x volume de produto x tipo de layout
Figura 2.3 – Exemplo de um arranjo físico por processo.
Figura 2.4 – Aplicação de um arranjo físico por processo em uma indústria têxtil
Figura 2.5 - Exemplo de um arranjo físico por produto.
Figura 2.6 - Aplicação de um arranjo físico por produto em uma indústria de
eletrônicos.
Figura 2.7 - Exemplo de um arranjo físico celular.
Figura 2.8 – Aplicação de um arranjo físico celular em uma indústria.
Figura 2.9 - Aplicação de um arranjo físico posicional em uma indústria aeronáutica
Figura 2.10 - Aplicação de um arranjo físico posicional
Figura 2.11 – Benefícios do Lean Manufacturing
Figura 2.12 – Esquema de produção puxada
Figura 2.13 – Ciclo PDCA
Figura 3.1 – Fluxograma da área de embalagem antes da implementação do projeto
Figura 3.2 – Fluxograma da área de embalagem após implementação do projeto.
Figura 4.1 – Fluxograma para projetos do arranjo físico
Figura 4.2 – Layout da área de embalagem antes do projeto
Figura 4.3 – Layout da área de embalagem após o projeto
Figura 4.4 – Esteira de Interligação entre as linhas 1 e 2 .
Figura 4.5 – Esteira de interligação vista de ângulo diferente
Figura 4.6 – Distribuição de pessoas na área antes do projeto
Figura 4.7 – Distribuição de pessoas na área após o projeto
Figura 4.8 – Gráfico da comparação da produção mensal
Figura 4.9 – Porcentagem do aumento da capacidade.
LISTA DE TABELAS
Tabela 4.1 – Produção proporcional da área de embalagem Setembro de 2011 a
Janeiro de 2012
Tabela 4.2 – Produção proporcional da área de embalagem Setembro de 2012 a
Janeiro de 2013
Tabela 4.3 – Comparação entre as produções proporcionais da área de embalagem
Setembro a Janeiro
LISTA DE ABREVIATURAS
GPO Gestão da Produção e Operações
JIT Just-in-time
PE Produção Enxuta
TPS Toyota Production System
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO………………………………………..…………………………...12
1.1 Apresentação do problema………………….…………………………....12
1.2 Motivação………………………………………..……………………………12
1.3 Objetivo…………………………………………….…………………………13
1.4 Justificativa…………………………………….…………………………….13
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA………………………….……………………...14
2.1 Gestão da Produção e Operações..........................................................14
2.2 Arranjo Físico...........................................................................................16
2.2.1 Layout por processo..................................................................18
2.2.2 Layout por produto………………………………………………..20
2.2.3 Layout celular.................……………......……………………….22
2.2.4 Layout posicional.......................................................................23
2.3 Lean Manufacturing.................................................................................25
2.3.1 Operações enxutas....................................................................26
2.3.2 Just-in-time.................................................................................27
2.3.3 Produção puxada.......................................................................27
2.4 PDCA.........................................................................................................28
2.5 Parada de função de processo...............................................................30
3. METODOLOGIA…………………………………….....…………………………31
3.1 Processo escolhido.................................................................................31
3.2 Detalhes do processo..............................................................................31
3.3 Metodologia escolhida.............................................................................34
3.4 Cronograma proposto.............................................................................34
4. RESULTADOS………………………………………….....………………………36
4.1 Planejar (Plan)..........................................................................................36
4.2 Executar (Do)............................................................................................38
4.3 Verificar (Check).......................................................................................42
4.3.1 Layout de pessoas e equipamentos.........................................42
4.3.2 Efeitos na produção...................................................................45
4.4 Agir (Act)...................................................................................................48
11
5. CONCLUSÃO....................................................................................................50
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………......……………..51
APENDICE A – Layout anterior ao projeto........................................................53
APENDICE B – Layout posterior ao projeto......................................................54
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1. INTRODUÇÃO
Em busca de maior volume e rapidez na entrega de produto, em uma planta
de agroquímicos, foi necessária a revisão do layout da área de embalagem da
mesma. Com isso, foi sugerida a otimização do layout da área utilizando conceitos
de Lean Manufacturing para alcançar o objetivo.
1.1 Apresentação do problema
O Brasil passa por um ótimo momento na área agrícola. Entretanto, existem
pragas que prejudicam as plantações e para combatê-las existem os herbicidas.
Devido ao aumento de produção nas lavouras, as indústrias químicas produtoras de
defensivos agrícolas necessitam aumentar sua produção para suprir o mercado.
Desta forma, o presente trabalho apresenta uma otimização de layout da área de
embalagem de uma unidade fabril.
Ao longo do trabalho, são discutidas diferentes formas de Gestão da Produção
com enfoque em melhoria contínua de aumento de capacidade e qualidade.
Após as argumentações com bases teóricas, serão discutidas as mudanças
ocorridas na área em questão da unidade fabril, bem como os resultados obtidos,
dentro de um período de seis meses, após as implementações propostas no
presente trabalho.
1.2 Motivação
Desde sua criação, a indústria química vem acompanhando os avanços
tecnológicos objetivando uma maior capacidade produtiva, bem como um melhor
aproveitamento de suas matérias-prima. Ao longo dos anos, as unidades fabris
investiram em automatização e melhoramentos de processos para facilitar as
operações exercidas em campo, melhorando o tempo de resposta ao equipamento,
elevar a qualidade do produto e entregar o mesmo de acordo com sua demanda.
Seguindo essa linha lógica, um ponto importante para facilidade de operação e
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entrega do produto final é a gestão da produção e mais aprofundado nesse tema a
disposição dos equipamentos (layout) nas áreas de processo.
O layout de uma área afeta diretamente o controle de fluxo de processo e o
tempo de espera pelo produto. Um bom layout consegue atender a demanda de
produto sem causar grande impacto no processo de produção e sem fila de clientes.
Visando essas melhorias, o trabalho abrange a otimização do layout de forma a
facilitar o fluxo e diminuir os tempos mortos do processo.
1.3 Objetivo
O objetivo deste trabalho foi estudar, avaliar a disposição dos equipamentos
(layout) e implementar uma modificação em uma área de embalagem. Essa
alteração no layout da área visa aumentar a capacidade produtiva por redução dos
tempos mortos gerados pelas paradas das linhas da área (downtime) e aumento da
quantidade de produto embalado. Para atingir tal objetivo, foram utilizados os
princípios e conceitos do Sistema Toyota de Produção ou Produção Enxuta e Gestão
da Produção
1.4 Justificativa
O aumento da demanda de um determinado produto de uma indústria
química, localizada na região do Vale do Paraíba, tornou necessária a adaptação das
áreas existentes da planta. Uma das áreas que necessitavam de mudanças é a área
de embalagem que será abordada ao longo do presente trabalho.
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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica visou rever alguns conceitos sobre gestão da produção.
Esses conceitos trouxeram algumas definições importantes para o andamento do
trabalho como: o que é arranjo físico, quais tipos clássicos de arranjo físico e a
metodologia Lean Manufacturing.
2.1 GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
De acordo com a literatura, é impossível rastrear quando foi o início da
preocupação em gerir operações, pois estas sempre existiram. Entretanto, é muito
provável que a origem tenha se dado durante as grandes construções na
Antiguidade, como exemplo pode-se citar as Pirâmides do Egito e a Muralha da
China, pois construções dessa magnitude requerem coordenação e esforços.
(CORRÊA e CORRÊA, 2012)
Corrêa e Corrêa (2012) atribuem ao inicio do século XIX a origem do que se
tornaria gerenciamento de produção e operação. A partir desse momento até os dias
atuais, a gestão da produção e operações (GPO) passou por diversos momentos de
evolução e estagnação até chegar ao conceito que se tem hoje.
Gestão da produção e operações é o gerenciamento estratégico de recursos
escassos, da interação desses recursos entre si e dos processos. Esse
gerenciamento visa atender a demanda do produto de acordo com a necessidade do
cliente, procurando obter o menor tempo de processamento, com alta qualidade do
produto e menor custo. Além disso, a gestão da produção procura compatibilizar o
uso desses recursos sejam eles matéria-prima ou disponibilidade de equipamentos
de acordo com as necessidades da produção. (CORRÊA e CORRÊA, 2012)
As áreas produtivas são consideradas as centrais das organizações, uma vez
que é a produção que irá alcançar o objetivo principal da empresa. Entende-se por
produção toda a etapa necessária para a transformação dos recursos de entrada em
produtos, entre elas estão: a armazenagem do produto e/ou matéria-prima,
movimentação na área produtiva, aluguel, entre outros. (OLIVEIRA, 2011)
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A GPO é o gerenciamento de recursos materiais e humanos destinados a
produção e disponibilização de bens e/ou operações de um sistema. É este
gerenciamento do conjunto de atividades e operações que irá promover a
transformação dos recursos em produtos. Além disso, a GPO está interligada com os
sistemas de produção que podem ser classificadas em categorias de acordo com as
técnicas de planejamento e controle e que irão afetar diretamente as decisões dos
gestores. A figura a seguir esquematiza um sistema de produção. (OLIVEIRA, 2011)
Figura 2.1 – Esquema de sistema de produção (Fonte: OLIVEIRA, 2011)
Como é possível observar, um sistema de produção consiste em entrada,
processamento e saída. A entrada consiste em materiais que sofrerão
transformações, informações e consumidores. Na etapa de processamento, é
englobado o projeto, as melhorias, o planejamento e o controle do processo. Esta
etapa segue ao encontro dos objetivos, estratégias e posição competitiva da
organização. Na saída, têm-se os resultados esperados, sejam eles na forma de
produto, informação ou serviço. (OLIVEIRA, 2011)
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A seguir serão discutidas algumas definições e filosofias que auxiliam na
GPO.
2.2 Arranjo físico
Em uma instalação de serviço, uma das principais preocupações gerenciais está
na disposição dos equipamentos e operadores em uma área produtiva. De acordo
com Slack; Chambers e Johnston (2009), o arranjo físico ou layout, de uma unidade
produtiva diz respeito ao posicionamento físico dos seus recursos transformadores.
Os autores ainda afirmam que se algo estiver fora do padrão, pode gerar fluxos
longos e confusos, estoque de materiais, filas de clientes, tempos de processamento
longos, operações inflexíveis e alto custo.
O layout de uma instalação visa minimizar o custo do processamento ao longo do
sistema de produção, portanto, é de interesse da indústria realizar mudanças na área
produtiva de acordo com as novas tecnologias de mercado, entretanto, é comum que
os gerentes de operação relutem em fazer mudanças no layout, pois essa seria uma
decisão difícil e cara, portanto, é necessário realizar uma avaliação extensiva dos
objetivos que se pretende alcançar, no caso de um projeto de mudança de layout.
(GAITHER; FRAIZER, 2002).
Ao iniciar um projeto envolvendo o layout de uma área produtiva é importante
ressaltar que as decisões em cima da disposição de equipamentos e pessoas na
área devem ser reavaliadas ou refeitas quando: (CORRÊA e CORRÊA, 2012)
um novo recurso que ocupa espaço na área operacional é acrescentado,
retirado ou decidiu-se pela modificação da posição;
há expansão ou redução no espaço físico;
ocorre uma mudança significativa nos procedimentos ou nos fluxos de
processos;
ocorre uma mudança na estratégia competitiva da operação;
ocorre uma mudança na proporção de produtos diferentes formulados pela
empresa.
17
Um bom projeto de layout deve afetar minimamente os níveis de eficiência e
eficácia das operações, isto é, o projeto deve focar tanto em eliminar atividades que
não agregam valor e enfatizar atividades que agreguem, como por exemplo:
(CORREA e CORREA, 2012)
utilizar o espaço físico eficientemente;
minimizar os custos;
facilitar a comunicação entre as pessoas;
facilitar a entrada, saída e movimentação de materiais e pessoas;
utilizar eficientemente a mão-de-obra;
reduzir os tempos de processamentos de produto;
facilitar na manutenção dos recursos transformadores
outros.
Ressaltando que o objetivo primordial das decisões voltadas para arranjo
físico é apoiar a estratégia competitiva da operação. (CORRÊA e CORRÊA, 2012)
Após realizar a análise crítica e avaliação das questões acima citadas para a
implementação de um projeto de otimização ou adaptação de layout, é importante
considerar alguns fatores relevantes que fazem um bom arranjo físico, como por
exemplo, segurança, é importante que todos os riscos relacionados à mudança que o
projeto irá trazer sejam estudados; extensão do fluxo, o fluxo de materiais deve estar
alinhado com o objetivo principal que é atender a operação; clareza de fluxo, os
fluxos de materiais e clientes devem ser altamente sinalizados; conforto para os
funcionários, o ambiente deve ser favorável ao bem-estar do funcionário; entre
outros. (SLACK; CHAMBERS e JOHNSTON, 2009)
Feitas as análises e considerações iniciais sobre uma otimização de layout, é
necessário classificar a área que sofrerá as modificações dentro de um dos quatros
tipos clássicos de layout que serão discutidos posteriormente:
Layout por processo;
Layout por produto;
Layout celular;
Layout posicional.
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Esses quatro tipos de layout levam em consideração o tipo de operação. As
operações podem ser classificadas em duas categorias: (OLIVEIRA, 2011)
Produção intermitente: é caracterizada pelo volume baixo, fluxo de
materiais intermitentes, variedade alta, máquinas universais e emprego
intensivo de mão-de-obra;
Produção contínua: é caracterizada por baixa variedade, volume alto,
fluxos de materiais contínuos, máquinas especiais e necessidade de
investimento de capital.
Com isso, a figura 2.2 mostra a relação entre o tipo de operação que a unidade
produtiva exerce, o volume de produto necessário e o tipo de layout no qual ela é
classificada. (OLIVEIRA, 2011)
Figura 2.2 – Relação tipo de operação x volume de produto x tipo de layout (Fonte:
OLIVEIRA, 2011)
2.2.1 Layout por processo
Consiste em agrupar recursos transformadores com função ou processo
similar. Neste tipo de arranjo físico, os recursos transformadores dominam o
19
espaço, fazendo com que o recurso transformado (produto) percorra diferentes
trajetos através da operação (ex.: loja de departamento que é organizada por
esse tipo de layout, separa seus departamentos de acordo com setores “roupas
femininas”, “calçados”, “roupas infantis”). Em uma unidade fabril, este tipo de
arranjo agrupa os equipamentos, os tornos permanecem na “tornearia”, as
furadeiras permanecem no “setor de furação". Este tipo de arranjo físico
consegue lidar com diferentes tipos de fluxo, tornando-o bastante flexível,
entretanto, se o fluxo intensificar-se, eles podem acabar se cruzando em algum
momento, fazendo com que esse tipo de arranjo se torne complexo, o que pode
acarretar em ineficiência e aumento no tempo de atravessamento dos fluxos.
(CORRÊ e CORRÊA, 2012)
Com a finalidade de garantir a eficiência deste tipo de arranjo físico, a opção
de trabalhar com um layout funcional têm o desafio de arranjar a posição relativa
das áreas de cada setor, aproximando aqueles que apresentam um fluxo mais
intenso, minimizando, ou até mesmo erradicando, deslocamentos
desnecessários. As figuras abaixo exemplificam um arranjo físico por processo.
(CORRÊA e CORRÊA, 2012)
Figura 2.3 – Exemplo de um arranjo físico por processo.
(Fonte: PINTO, M e NOBREGA, M. Arranjo Físico – Layout)
20
Figura 2.4 – Aplicação de um arranjo físico por processo em uma indústria
têxtil.
Todo procedimento apresenta vantagem e desvantagem, portanto, todo tipo
de arranjo físico também os apresenta. No arranjo físico por processo, as vantagens
em destaque estão relacionadas à facilidade de supervisão das instalações bem
como dos equipamentos, o baixo impacto no processo quando há interrupções no
mesmo e a flexibilidade de mix de produto. Já as desvantagens desse tipo de arranjo
físico estão relacionadas a alto estoque em processo, fila de clientes, o fluxo de
operações do processo é de difícil controle e os recursos transformadores são pouco
utilizados. (CORRÊA e CORRÊA, 2012)
2.2.2 Layout por produto
Este tipo de layout está relacionado a posição das etapas que agregam valor,
para implantar esse tipo de arranjo é necessário um grande volume de fluxo. Neste
tipo de arranjo, os recursos transformadores são dispostos conforme a conveniência
dos recursos transformados (ex.: linha de montagem de veículos, de produtos
eletrônicos, indústria petroquímica entre outros). (CORRÊA e CORRÊA, 2012)
É extremamente comum no layout por produto, o fluxo ocorrer com eficiência
máxima, pois o processo acontece em um ritmo preestabelecido, isto é, sempre
21
existe alguma etapa agregando valor ao produto. Pode-se dizer que o fluxo do
processo é claro e previsível, entretanto, alterações no processo podem ser muito
difíceis ou até mesmo impossíveis, pois esse tipo de layout definitivamente privilegia
a eficiência do processo, portanto acaba sendo menos flexível. As figuras a seguir
exemplificam o arranjo físico por produto. (CORRÊA e CORRÊA, 2012)
Figura 2.5 - Exemplo de um arranjo físico por produto.
(Fonte: PINTO, M e NOBREGA, M. Arranjo Físico – Layout)
Figura 2.6 - Aplicação de um arranjo físico por produto em uma indústria de
eletrônicos.
22
As vantagens apresentadas por esse tipo de layout estão relacionadas aos
baixos custos (custo unitário quando se tem baixo volume de produção), movimento
de materiais convenientes e alta especialização dos equipamentos. Como
desvantagem desse tipo de layout tem-se a repetição de atividades na jornada de
trabalho, baixa flexibilidade de mix de produtos e alto impacto no processo quando
há interrupções no mesmo. (CORRÊA e CORRÊA, 2012)
2.2.3 Layout celular
O layout celular procura aliar o layout por processo e o layout por produto,
visando manter a flexibilidade do arranjo físico por processo. Sua disposição é feita
de modo a produzir peças com características comuns, para isso, é necessário
desenvolver várias etapas entre elas estão: identificação das famílias dos itens a
serem produzidos, identificar e agrupar recursos transformadores de forma que
processem as famílias dos itens identificados anteriormente, definindo assim a
célula, dentro de cada célula arranjar os recursos transformadores de forma linear
(layout por produto) , fazendo com que o fluxo seja ordenado, ágil e simples, localizar
os equipamentos maiores próximos as células, facilitando assim a locomoção do
recurso transformado. As figuras 2.7 e 2.8 exemplificam o arranjo celular. (CORRÊA
e CORRÊA, 2012)
Figura 2.7 - Exemplo de um arranjo físico celular.
(Fonte: PINTO, M e NOBREGA, M. Arranjo Físico – Layout)
23
Figura 2.8 – Aplicação de um arranjo físico celular em uma indústria.
As vantagens apresentadas pelo layout celular são: lotes de produção
pequenos, movimentação e manuseio reduzidos, fluxo bem definido, redução do
tempo de processamento e redução de estoque. Algumas desvantagens encontradas
nesse tipo de layout estão relacionadas ao investimento na reconfiguração da área
operacional, possível necessidade de capacidade adicional, e possível ociosidade de
recursos. (CORRÊA e CORRÊA, 2012)
2.2.4 Layout posicional
O layout posicional é caracterizado pela movimentação dos recursos
transformadores. Neste tipo de layout, o recurso transformado permanece imóvel
devido ao seu volume, ou estado delicado ou qualquer indisponibilidade de
locomoção. Tratando-se de eficiência, devido a alta locomoção dos recursos
transformadores, ela é baixa, entretanto, o grau de customização do produto é alto.
(CORRÊA e CORRÊA, 2012)
Este tipo de layout geralmente é utilizado para produtos únicos ou até mesmo
para produtos que demandem pouquíssimas unidades. As figuras 2.9 e 2.10
exemplificam o arranjo físico posicional. (CORRÊA e CORRÊA, 2012
24
Figura 2.9 - Aplicação de um arranjo físico posicional em uma indústria aeronáutica.
Figura 2.10 - Aplicação de um arranjo físico posicional.
As vantagens oferecidas por esse tipo de layout englobam a não perturbação
do produto através de locomoção, alta variedade de tarefas para a mão-de-obra e
alta flexibilidade de proporção de produtos diferente formulados. As desvantagens
estão relacionadas aos elevados custos unitários, baixa velocidade de
25
atravessamento, layout complexo e muita movimentação de equipamentos e mão-
de-obra. (CORRÊA e CORRÊA, 2012)
2.3 Lean Manufacturing
Lean Manufacturing, ou Produção Enxuta é uma filosofia que visa eliminar todos
os desperdícios, ou pelo menos reduzi-los drasticamente, para melhorar o custo da
operação, a qualidade do produto e a velocidade de entrega do mesmo. (CAMPOS,
2011)
A Produção Enxuta (PE) surgiu no Japão após a Segunda Guerra Mundial sendo
que a Toyota Motors Corporation introduziu essa filosofia no mercado, tornando-se
pioneira no assunto através do Toyota Production System (Sistema Toyota de
Produção). Com o fim da guerra, o Japão não apresentava estrutura para investir na
implantação de produção em massa, sistema que estava sendo utilizado pelos
americanos, pois para o mercado japonês, que era reduzido, o necessário seria um
método de produção que permitiria uma produção de baixo volume e freqüente
mudança no produto. Portanto, era interessante desenvolver uma nova metodologia
para que conseguissem implantar o sistema e assim ter condições de competir com
os americanos, e assim surgiu o Toyota Production System (TPS). Além da falta de
recursos, existiam diversos desafios a serem enfrentados pelos japoneses, como o
limitado mercado interno, falta de mão-de-obra qualificada, entre outros.
(OHNO,1997)
Os objetivos principais do novo sistema implementado pela TPS
caracterizavam-se pela qualidade e flexibilidade de processo industrial, o que
aumentava a capacidade de produção, barateando os preços e melhorando a
posição competitiva no cenário internacional. Desta forma, o conceito PE foi
disseminado pelo mundo e passou a ser um sistema de gestão altamente utilizado
em diversos tipos de indústrias. (PESCARMONA, 2011).
Para implantar o Lean Manufacturing em uma empresa é primeiro necessário
disseminar os principios do Lean Thinking, que consiste em:
26
1. Especificar o valor da operação;
2. Identificar a cadeia de valor e remover as etapas que geram desperdícios;
3. Fazer com que as etapas que agreguem valor fluam melhor;
4. Produção “puxada”pela demanda;
5. Gerenciar as operações buscando a perfeição
Utilizar a ferramenta do Lean Manufacturing traz diversos benefícios dentro de
uma empresa, pois leva melhoria na qualidade, custo reduzido e satisfação de
clientes. A figura 2.11 mostra alguns benefícios que uma empresa obtém com a
implantação da ferramenta Lean Manufacturing. (CAMPOS, 2011)
Figura 2.11 – Benefícios do Lean Manufacturing (Fonte: CAMPOS, 2011)
2.3.1 Operações Enxutas
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O princípio de operações enxutas é mover-se na direção de eliminar todos os
desperdícios para desenvolver uma operação mais rápida, confiável, que apresenta
produtos de alta qualidade e opera com baixo custo. (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009)
Para as operações enxutas, desperdício é tudo o que não agrega valor ao
produto final, por exemplo, tempo necessário para troca de algum item necessário
em um equipamento para que o mesmo funcione em perfeito estado (downtime ou
tempo morto), essa parada não agrega valor ao produto e gera um custo adicional
para empresa. As operações enxutas visam acabar, ou pelo menos minimizar
substancialmente esses desperdícios. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009)
2.3.2 Just-in-time
Just-in-time (JIT) é uma metodologia que auxilia na implementação do Lean
Manufactring, a sua definição é de atender à demanda instantaneamente, com
qualidade perfeita e sem desperdício. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009)
A metodologia JIT aborda diferentes tipos de gerenciamento das operações,
entre elas, fluxo contínuo e sincronizado, produção sem estoque, tempo de
atravessamento (tempo necessário para que um material saia de sua posição original
e chegue nas operações) rápido e operações com ciclo de tempos reduzidos.
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009)
O princípio de JIT é entregar o produto de acordo com o que o cliente deseja, isto
é, entregar o quanto o cliente necessita, no momento em que ele necessita sem que
haja criação de estoque. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009)
2.3.3 Produção puxada
A produção puxada elimina a etapa de programação de todas as operações
pelas quais um produto passa, eliminando etapas que não agregam valor ao produto.
As decisões em cima do que fazer e quando fizer passa a ser do operador. (TARDIN,
2001)
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A produção puxada é iniciada pela última etapa do processo. Existe um pequeno
estoque de produto ao final de cada etapa. Ao realizar este tipo de produção,
somente uma etapa recebe o pedido do cliente e, para concluí-lo, buscam-se na
etapa anterior (no pequeno estoque criado) as peças necessárias para fazer o
pedido. Esta etapa, por sua vez, busca no estoque da etapa anterior as peças
necessárias para produzir e dessa forma repor seu próprio estoque e assim
sucessivamente. A figura 2.12 esquematiza uma produção puxada. (TARDIN, 2001)
Figura 2.12 – Esquema de produção puxada.
(Fonte:www.gerenciamentodeproducao.blogspot.com)
2.4 PDCA
O PDCA é um ciclo que visa à melhoria contínua em operações. Foi criado por
Walter Shewhart e popularizado Deming. Cada letra da sigla corresponde a uma
etapa do ciclo que significam Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar), Act
(agir). Essas etapas buscam atingir os objetivos básicos na melhoria no processo de
qualidade e atingir o fator de repetibilidade. A figura 2.13 exemplifica o ciclo PDCA.
(CAMPOS, 2011)
29
Figura 2.13 – Ciclo PDCA (Fonte: www.sobreadministracao.com)
O PDCA atua no sistema com a finalidade de manter a competitividade
estratégica da empresa conforme descrito abaixo: (CAMPOS, 2011)
Planejar (plan)
Definir as metas a serem atingidas
Definir o método para alcançar tais metas.
Executar (do)
Executar as tarefas conforme o planejado;
Coletar dados pertinentes a próxima etapa do projeto;
Realizar treinamentos.
Verificar (check)
Verificar se o planejado está em cumprimento;
Localizar os desvios e divergências nas metas.
30
Agir (act)
Definir e implementar soluções para os desvios encontrados;
Fazer prevenção caso não ocorra nenhum desvio.
2.5 Parada de Função de Processo
A maioria dos processos fabris mede a capacidade da planta através da
quantidade de horas produzidas, levando em consideração as paradas planejadas
que foram necessárias para manutenção de equipamentos. Entretanto, existem
outros tipos de paradas, a essas se dá o nome de Parada de Função de Processo
(downtime), que são todas as paradas que não foram programadas, sendo causadas
por quebra de equipamento, falta de matéria-prima, tempo de set-up, entre outros e é
contabilizada em minutos. Esse tipo de parada influencia negativamente no
processo, pois significa tempo de produção perdido, isto é, menos produto produzido.
31
3. METODOLOGIA
Para a correta definição da metodologia abordada, é necessário o
conhecimento sobre o processo. Os detalhes do processo, apresentados auxiliam
na escolha da metodologia.
3.1 Processo escolhido
O processo escolhido para o presente projeto é focado nos produtos
agroquímicos, que tem por finalidade controlar a quantidade de ervas daninhas
através de aplicação química na agricultura. Pesquisas envolvendo agroquímicos
iniciaram no início de 1900, e prosseguiram até que na década de 1950 surgiram
novos grupos químicos com a mesma finalidade de controlar as ervas daninha. Hoje
são comercializadas por volta de 200 marcas diferentes de herbicidas.
(RODRIGUES; ALMEIDA, 2005)
3.2 Detalhes do processo
A companhia que iniciou suas atividades em 1901. Ao longo dos anos
implantaram inúmeras unidades fabris ao redor do mundo tornando-se assim uma
empresa multinacional.
Tendo em vista o mercado agrícola brasileiro, a companhia instalou uma
planta no Brasil, que será abordada ao longo do presente trabalho. A unidade fabril
brasileira iniciou suas atividades em 1976. Para obtenção do produto final
(herbicidas) diversas etapas são necessárias, desta forma, para atender as
expectativas dos clientes, as plantas operam 24 horas por dia, sete dias por semana,
parando apenas para manutenção.
O processo inicia-se em batelada, onde ocorre uma reação de oxidação para
em seguida passar por uma série de operações unitárias e assim iniciar o processo
contínuo. Após o processo contínuo finaliza-se a primeira etapa do processo na qual
se origina um ácido, o primeiro produto do processo, que poderá ser comercializado
em sua forma pura ou passar por uma série de reações de formulação e
32
neutralização para formar o produto final liquido ou sólido. Em seguida, o produto
final segue para as linhas de embalagem para ser ensacado.
O presente trabalho foca na área de embalagem do produto sólido.
Após a neutralização, formulação e secagem do produto, este passa à linha
de embalagem, na qual existem três equipamentos distintos para ensacar o produto.
Figura 3.1 – Fluxograma da área de embalagem antes da implementação do projeto.
A área de embalagem da planta em questão atua com três equipamentos
distintos de ensaque do produto sólido. Ao sair do processo de formulação, o produto
chega até os equipamentos de ensaque (Ensacadeira 1, 2 e 3) automática e
continuamente. Esses equipamentos possuem capacidades diferenciadas. Por
motivos de confidencialidade, os valores reais foram alterados proporcionalmente a
fim de manter a confidencialidade do projeto realizado na empresa. Entretanto, vale
frisar que as alterações nesses valores não afetam as conclusões obtidas. A
33
Ensacadeira 2, é o equipamento de ensaque de maior capacidade produtiva da área
produzindo aproximadamente 86 pacotes/min. A Ensacadeira 3 tem uma capacidade
inferior, produz aproximadamente 30 pacotes/min. Entretanto, ela só entrava em uso
quando era necessário.Os pacotes produzidos pelas Ensacadeiras 2 e 3 tem a
mesma quantidade de produto por pacote. A Ensacadeira 1 antes do projeto não
produzia pacotes iguais aos das Ensacadeiras 2 e 3, sendo utilizado para a produção
de um produto distinto e não podendo ser utilizado como backup em caso de falhas
com as Ensacadeiras 2 e 3. Com a implementação do projeto, a Ensacadeira 1
sofreu alterações para passar a operar em tempo integral juntamente com a
Ensacadeira 2 e assim aumentar o número de pacotes produzidos pela área.
Além dessa alteração de equipamento, o projeto visa unir as duas linhas que
estarão operando em tempo integral. Antes da implementação do projeto, a linha 1
saída da Ensacadeira 1 encaixotava os pacotes manualmente, enquanto que na
linha 2 (saída da Ensacadeira 2), os pacotes eram encaixotados automaticamente,
conforme ilustrado na figura 3.1.
Figura 3.2 – Fluxograma da área de embalagem após implementação do projeto.
34
A proposta do trabalho foi unir as linhas 1 e 2, dessa forma, a linha 1 terá seus
pacotes encaixotados automaticamente, assim como na linha 2, fazendo com que a
velocidade do processo aumente, como é visto na figura 3.2.
3.3 Metodologia escolhida
A metodologia empregada no presente trabalho foi a pesquisa-ação, que
possui caráter parcipativo, baseada na coleta dos resultados obtidos com a
implementação do projeto a fim de realizar a análise dos efeitos do projeto,
quantificar o aumento de capacidade produtiva da área e verificar os beneficios do
projeto implementado.
3.4 Cronograma proposto
O estudo do projeto iniciou-se em 2011, após todos os dados serem
cuidadosamente analisados, decidiu-se pela implementação do projeto.
JULHO/2012 – Implementação do projeto. Na segunda quinzena de julho,
seguindo um cronograma pré-estabelecido com os gestores, as linhas de
embalagem sofreram as mudanças necessárias para implementação do projeto.
Agosto/2012 – Implementação do projeto, primeiros teste e ajustes. Na primeira
quinzena do mês de agosto, a implementação do projeto foi finalizada, todas as
alterações esperadas foram cumpridas com sucesso. Ainda na primeira quinzena
foram realizados os primeiros testes com o produto final. Nesse teste, foi constatada
a necessidade de alguns ajustes finais para melhoria do processo. Os ajustes foram
realizados dentro dos prazos estabelecidos e a área entrou em operação regular,
necessitando de ajustes esporádicos. Neste mesmo mês teve início a coleta de
dados.
Setembro, Outubro, Novembro e Dezembro/2012 e Janeiro /2013 – Coleta de
resultados.
35
O projeto desta monografia foi escrito durante os meses de implementação,
testes, ajustes e coletas de dados, bem como as referências bibliográficas.
36
4. RESULTADOS
O projeto seguiu o seqüenciamento da metodologia PDCA, na qual as etapas
consistem em: Planejar, Executar, Verificar e Agir.
4.1 Planejar (Plan)
Nesta etapa, as metas foram estudadas e estabelecidas. A princípio foi
montado um time multidisciplinar com o objetivo de iniciar os estudos necessários
para atingir as metas. Neste time, havia pessoas de produção do produto
formulado, planejamento, produção de embalagem, manutenção e projetos. Após
a definição do time, as metas foram estabelecidas. A meta mais importante a ser
atingida é o aumento de capacidade produtiva da área, juntamente, com
repetibilidade da qualidade do produto final, mínimo impacto no processo, na
segurança e no trabalho do operador.
Estabelecidas as metas, foi necessário ainda definir qual a melhor forma para
atingir tais resultados e planejar a implementação do projeto. O início do
planejamento deu-se com reuniões entre essas pessoas. Nessas reuniões, foram
consideradas algumas informações importantes para o projeto, como o tipo de
processo utilizado na planta, o tipo de produção, o tipo de arranjo físico atual da
área. Essas informações levaram a decisões de qual o melhor método para atingir
o objetivo do projeto. A figura 4.1 ilustra as considerações necessárias para um
projeto envolvendo layout, e que serviram de base para o presente projeto.
37
Figura 4.1 – Fluxograma para projetos do arranjo físico
Fonte: Adaptado de N. Slack et al. (1997)
A planta opera em processo contínuo, portanto o tipo de layout é o celular
(segundo a matriz apresentada na fundamentação teórica – figura 2.2), além
disso, as operações das áreas da unidade fabril em questão são exercidas
segundo a produção puxada. Com base nessas informações, decidiu-se que a
melhor forma de aumentar a capacidade da área de embalagem com o mínimo de
impacto no processo seria adquirindo uma nova esteira para fazer a interligação
entre duas das três linhas, modificando posição dos painéis de controle das
ensacadeiras e fazendo um rearranjo na posição de trabalho dos operadores da
área.
Além disso, o estudo mostrou que, com as devidas modificações feitas, seria
possível um aumento significativo nas produções diárias, totalizando em um
aumento de 40,57% por dia, entretanto esse valor foi atribuído considerando que
o projeto em questão estaria acoplado com os demais projetos da planta que
encontram-se em andamento.
Apesar do resultado esperado, por se tratar de uma mudança difícil e que
necessitaria de investimento, tanto monetário como fabril (área parada para
38
implantação do projeto), houve certa relutância da parte dos líderes da planta,
entretanto, após as argumentações com base nos números que seriam obtidos
com o projeto, foi determinado que os benefícios seriam maiores tanto para a
área de embalagem quanto para os resultados mensais da planta, portanto, foi
decidido a implementação do projeto.
Por necessitar que a área permanecesse sem produção por um período de 15
dias para a realização do projeto, juntamente com a equipe de Planejamento, foi
escolhida a melhor data para a implementação, que seria Julho de 2012.
4.2 Executar (Do)
Após a escolha da melhor data para a implementação do projeto, foram
necessárias várias visitas aos fornecedores a fim de realizar testes com a nova
esteira adquirida. Finalizados os testes, a implementação iniciou-se.
Foram necessários quinze dias de área parada para início e conclusão da
implementação do projeto.
Com a finalidade de melhorar o layout da área, várias modificações foram
feitas, essa modificações consistem na adição de uma esteira na área, mudança
na localização dos painéis de controle e mudança nas posições de trabalho dos
operadores. A figura 4.2 mostra o layout da área de embalagem, com as posições
dos equipamentos e disposição de pessoas na área antes do projeto. Por razões
de confidencialidade os valores utilizados foram modificados proporcionalmente,
porém não alteram as conclusões obtidas com o projeto.
39
Figura 4.2 – Layout da área de embalagem antes do projeto
Para suprir a demanda de produto, foi necessário fazer ajuste da Ensacadeira
1, pois esta não produzia pacotes com a quantidade de produto desejada. Para
esses ajustes foi necessária a compra de partes específicas da ensacadeira para
que essa correspondesse às expectativas após o projeto. A parte adicional
comprada consiste em um tubo formador de pacotes com capacidade diferente da
que existia anteriormente, desta forma, a Ensacadeira 1 passa a operar em tempo
integral, juntamente com a Ensacadeira 2.
Além da modificação da Ensacadeira 1, ocorreu a transferência dos painéis de
controle das Ensacadeira 1 e 2, desta forma, os painéis de controle dessas
40
Ensacadeiras ficarão próximas facilitando a operação de controle de parâmetros
durante a jornada de trabalho, conforme mostrado na figura 4.3.
Figura 4.3 – Layout da área de embalagem após o projeto
Em seguida foi acrescentada à linha de produção uma esteira interligando as
linhas 1 e 2 para que a linha 1 fosse automatizada no encaixotamento (Fig. 4.4 e
Fig. 4.5) aumentando dessa forma o número de pacotes encaixotados.
41
Figura 4.4 – Esteira de Interligação entre as linhas 1 e 2 .
Figura 4.5 – Esteira de interligação vista de ângulo diferente
Após a instalação da esteira, uma plataforma elevada foi posicionada próximo
ao equipamento de encaixotamento automático, conforme mostrado na figura 4.3,
para que facilitasse a redistribuição de layout operacional.
42
Terminando as modificações necessárias para adaptação das linhas de
embalagens, foi realizado um treinamento com a operação com a finalidade de
mostrar as diferenças nas posições de operação, as diferenças nos equipamentos
e também as diferenças nos postos de posição.
4.3 Verificar (Check)
Esta etapa do projeto consiste em verificar os benefícios que o projeto trouxe
para a área de embalagem. Para facilitar a apresentação de resultados essa etapa
foi subdividida.
4.3.1 Layout de pessoas e equipamentos
Antes da implementação do projeto, a área de embalagem operava com
quatro operadores distribuídos conforme a classificação abaixo:
Líder de turno: supervisiona e auxilia nas operações
Operador 1: abastece o equipamento formador de caixas;
Operador 2: controla o painel da Ensacadeira 2;
Operador 3: controla a qualidade pertinente ao processo.
A figura 4.6 mostra a disposição dos operadores na área antes da
implementação do projeto.
43
Figura 4.6 – Distribuição de pessoas na área antes do projeto
Após a implementação do projeto, essa disposição de pessoas foi modificada
seguindo a nova distribuição e classificação descritas abaixo:
Líder de turno: supervisiona e auxilia nas operações
Operador 1: abastece o equipamento formador de caixas;
Operador 2: controla os painéis das Ensacadeiras 1 e 2;
Operador 3: controla a qualidade pertinente ao processo.
A figura 4.7 mostra a disposição dos operadores na área após a
implementação do projeto .
44
Figura 4.7 – Distribuição de pessoas na área após o projeto
Antes do projeto, o operador 2 permanecia entre as Ensacadeiras 2 e 3, tinha
a função de operar apenas a Ensacadeira 2 (devido a questões de segurança e
ergonomia, o mesmo operador não poderia operar a Ensacadeira 3), enquanto
que o operador 3 que se situava próximo ao equipamento de pesagem, era
responsável pelo controle de qualidade dos sacos produzidos o operador 1 era
responsável pelo abastecimento das caixas e o líder de turno supervisionava e
auxiliava nas operações, conforme ilustrado na figura 4.6.
Com a implementação do projeto, o operador 2 passou a permanecer entre as
Ensacadeiras 1 e 2, desta forma, este ficou responsável em operar os dois
equipamentos (é permitido pois a distância entre os equipamentos, bem como as
modificações realizadas nos mesmos são seguras e não trazem problemas
45
ergonômicos). Já o operador 3, foi deslocado para a plataforma elevada próxima
a esteira de interligação, desta forma ele ficou responsável pelo acúmulo de
pacotes na linha, bem como controle da qualidade dos pacotes, o operador 1 e o
líder de turno não sofreram adaptações em suas atividades nem eu seus
respectivos postos de trabalho.
Além disso, com a modificação na distribuição de pessoal, notou-se uma
redução nos tempos de parada de função de processo, pois agora os operadores
encontram-se mais próximos aos equipamentos, podendo intervir junto aos
mesmos com maior eficiência e rapidez.
4.3.2 Efeitos na produção
A meta principal estabelecida do projeto é o aumento de capacidade
produtiva. Neste tópico serão discutidos os efeitos do projeto no dia-a-dia da
produção.
Durante o mês de agosto foram realizados os testes utilizando a nova
capacidade proposta pelo estudo do projeto. Para o acompanhamento do teste,
foi necessário realizar um rearranjo e revezamento nos horários de trabalho da
administração, pois desta forma, os operadores teriam suporte mesmo em
períodos fora de horário comercial.
A resposta da linha alterada bem como dos operadores foram positivas nessa
etapa inicial, além disso, foram realizados alguns ajustes para que futuros
problemas com a linha fossem minimizados.
Nos meses de setembro/2012 a janeiro/2013 foram realizadas coletas
mensais com os dados da produção e comparados a produção obtida no mesmo
período no ano anterior.
A tabela 4.1 mostra as produções obtidas de setembro de 2011 a janeiro de
2011 antes da implementação do projeto. Novamente, por motivos de
confidencialidade, os dados apresentado foram alterados proporcionalmente,
porém não alteram as conclusões obtidas com o projeto.
46
Tabela 4.1 – Produção proporcional da área de embalagem Setembro de 2011 a
Janeiro de 2012
Período Quantidade (ton)
Setembro/2011 6686
Outubro/2011 8752
Novembro/2011 6403
Dezembro/2011 7051
Janeiro/2012 6486
Total (Setembro/2011 – Janeiro/2012) 35378
A tabela 4.2 mostra a produção proporcional obtida no período de
setembro/2012 a janeiro/2013, período após a implementação do projeto.
Tabela 4.2 – Produção proporcional da área de embalagem Setembro de 2012 a
Janeiro de 2013
Período Quantidade (ton)
Setembro/2012 8809
Outubro/2012 10197
Novembro/2012 7453
Dezembro/2012 8231
Janeiro/2013 8294
Total (Setembro/2012 – Janeiro/2013) 42984
Com esses dados foi possível analisar como foi o crescimento da produção
nos meses após a implementação do projeto e observar os benefícios que o
projeto trouxe na capacidade produtiva da área. A tabela 4.3 e a figura 4.8
ilustram o aumento obtido.
47
Tabela 4.3 – Comparação entre as produções proporcionais da área de embalagem
Setembro a Janeiro
Período 2011/2012
(toneladas)
2012/2013
(toneladas)
Setembro 6686 8809
Outubro 8752 10197
Novembro 6403 7453
Dezembro 7051 8231
Janeiro 6486 8294
Total 35378 42984
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Ton
ela
da
x10
00
Setembro Outubro Novembro Dezembro Janeiro Total
Meses
Produção da área
Antes Depois
Figura 4.8 – Gráfico da comparação da produção mensal
A figura 4.9 mostra a porcentagem de aumento na capacidade mês a mês e a
média no período de cinco meses após a implementação.
48
Figura 4.9 – Porcentagem do aumento da capacidade.
De acordo com a figura 4.9, durante o período analisado, foi obtido um
aumento na capacidade médio de aproximadamente 22%, sendo o mês de maior
aumento setembro com aproximadamente 32% a mais de produto produzido, e o
mês de menor aumento o mês de novembro com um aumento de
aproximadamente 14%. Essa oscilação ocorreu devido a demanda de produto e
possíveis falas nas linhas.
Além da capacidade mensal, foi possível ver também um aumento significativo
na capacidade instantânea das linhas. Antes do projeto, a acapacidade da linha
era de 86 pacotse/min (capacidade da Ensacadeira 2), após o projeto a
capacidade aumentou para 125 pacotes/min (86 pacotes/min da Ensacadeira 2 e
39 pacotes/min da Ensacadeira 1) significando um aumento de aproximadamente
45% na capacidade instantânea das linhas.
4.4 Agir (Act)
Nesta etapa do projeto, serão tomadas ações com a finalidade de exterminar os
desvios encontrados durante a etapa da verificação dos benefícios do projeto. Um
desvio encontrado é o fato de que a capacidade máxima proposta não foi alcançada,
49
portanto, para modificar essa situação foi dada maior atenção aos projetos que estão
conectados ao presente projeto, dessa forma os valores apresentados nos estudo
poderão ser alcançados.
Além desse desvio, outros desvios foram encontrados, como por exemplo,
variação de peso nas balanças após as Ensacadeiras, como medida corretiva foram
feitos ajustes de manutenção nas Ensacadeiras, com a finalidade de estabelecer um
peso padrão dentro da legislação, mas que não interferisse no processo.
50
5. CONCLUSÃO
Por meio dos resultados obtidos pode-se concluir que a metodologia proposta
nesse trabalho para a otimização do layout da área de embalagem de um setor fabril
mostrou-se capaz de colaborar com:
a redução dos tempos de parada de função de processo;
o aumento na capacidade de produção;
um aumento significativo da capacidade instantânea das linhas.
Entretanto, cabe ressaltar que não foi possível alcançar a capacidade máxima
proposta, pois, para que isso ocorra, é necessária a conclusão dos demais projetos
da planta em questão, que por sua vez estão interligados ao presente projeto.
Além disso, foram verificados outros benefícios como redução de downtime e
redução da interferência do operador nos equipamentos, melhorando assim a
segurança e condições de trabalho dos operadores envolvidos no processo
51
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52
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