Capítulo 1 .- Visión organizacional de la integración: suministros, clientes y sistemas

O B J E T I V O S

- Conocer la definición de logística y gestión de logística.

- Conocer los principales aspectos de la cadena de valor: Definición, Pasos Involucrados y Ventajas.

- Conocer la cadena de valor como una herramienta de Gerencia en la empresa.

- Conocer la integración de la cadena de valor y las TI.

1.1 Introducción 

Una organización se integra de diferentes maneras siguiendo diversos modelos y conceptos. Este capítulo revisa el concepto de logística como concepto integrador de las gestiones operacionales sobre los recursos materiales, para luego pasar a la visión organizacional integradora de la cadena de valor, y terminar con un ejemplo de cómo es una integración de cadenas de suministros.

1.2 Fundamentos

1.2.1 El manejo de los materiales

 

El manejo de los materiales puede ser complejo en el proceso de producción ya que, involucra consideraciones importantes tales como: movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. Se debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen periódicamente de un lugar a otro. Cada operación del proceso requiere materiales y suministros en un tiempo determinado y lugar adecuado, así como, la cantidad correcta y un lugar de almacenamiento.

En una época de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologías para el manejo de materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de manejo de materiales. Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado. Aspecto importante de la planificación, control y logística por cuanto abarca el manejo físico, el transporte, el almacenaje y localización de los materiales.

Dentro de las redes de flujo de materiales hoy en día hay un cambio de perspectiva, ya que el flujo de materiales no se ve como la responsabilidad de una variedad de personas diferentes que persiguen objetivos diferentes, sino la responsabilidad de un equipo de personas que administran el flujo de materiales desde los distribuidores hasta los clientes como una red continua integrada. Se hacen planes para cubrir la adquisición de materiales y suministros, su transporte a la planta, su almacenamiento, su transformación en un proceso de producción, su almacenamiento mientras llegan los clientes y sus rutas de transporte. Un sistema construido alrededor de una red de flujo de materiales de esta forma, une efectivamente a los distribuidores de la empresa y sus clientes.

La función de vigilancia del estado de mercancía almacenada en inventario determina cuanto material está en el sistema inventariado, estos niveles bajan y suben mientras fluyen a través de la empresa y esta información debe vigilarse para proporcionar datos de entrada para los modelos de decisión que determinan la cantidad económica de pedido.

1.2.2 Concepto

 

Cuando se habla de suministros, clientes y sistemas desde una Visión Organizacional es necesario abordar uno de los conceptos de mayor importancia, la logística. La misión de la Logística tiene como objetivo entregar el bien al consumidor final y justo en la secuencia al productor.

Logística viene del vocablo francés, se refiere al proceso de planificar, ejecutar y controlar eficientemente, el flujo de materias primas, inventarios, productos terminados, servicios e información relacionada (incluyendo los movimientos internos y externos y las operaciones de exportación e importación), con el fin de satisfacer las necesidades del cliente (Reyes et. al 2005).

Según Gambino et. al (2005) se entiende por logística al conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a prever y proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una actividad principal en tiempo, forma y al costo más oportuno en un marco de productividad y calidad.

Para Ramos et. al (2005) logística es el proceso de gerenciar estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas, partes y productos terminados, desde los proveedores a través de la empresa hasta el usuario final.

La logística como actividad empresarial es antigua y se podría decir que el concepto anteriormente se conocía como distribución; tiene sus orígenes en la actividad militar, y se desarrolló esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y pertrechos necesarios para afrontar las largas jornadas y los campamentos en situación de guerra. Desde el punto de vista gerencial es una estrategia necesaria para manejar de forma integral la cadena de suministros, de tal forma que logre el balance óptimo entre las necesidades del cliente y los recursos disponibles de la empresa y su desempeño debe ser medido a través del servicio al cliente final.

La logística tiene como función Coordinar, Optimizar, Eliminar, Automatizar y Sistematizar pasos y procedimientos. En la siguiente figura 1.1 se presenta los integrantes activos que actúa en la logística.

Figura 1.1: Elementos activos involucrados en la Logística1.

La cadena logística está compuesta por cinco elementos básicos sobre los que se trabaja cualquier estrategia de este tipo2.

El servicio al cliente; Los inventarios; Los suministros; El transporte y la distribución y, El almacenamiento.

La logística vela por la optimización y el mantenimiento de los recursos de esta cadena a través de sistemas de información compartidos por todos los que intervienen en ella y mediante la aplicación de indicadores de desempeño que permitan conocer los niveles de inventarios, los tiempos de procesamiento, la rotación de los productos en los supermercados, etc.

1 Fuente: Reyes et. al 2005.2 Fuente: López et. al 2005.

1.2.3 Gestión logística

Gestión Logística es el proceso de planificar, ejecutar y controlar todas las actividades relacionadas con el flujo completo de materias primas,

componentes, productos semielaborados y terminados, así como la información asociada1.

1 Reyes et. al 2005.

La Gestión Logística puede ser medida a través de 3 indicadores:

Primero: Sobre la velocidad del ciclo/flujo logístico, desde el momento que se genera el pedido de ventas hasta que se coloca el producto en el cliente, esto ayuda a controlar los famosos cuellos de botella;

Segundo: El indicador tiene que ver con los costos que se agregan a un producto o servicio durante el flujo logístico; y,

Tercero: Es útil cuando se quiere medir el grado de satisfacción del cliente, no por la entrega a tiempo o no, sino por la calidad misma del servicio logístico.

1.3 Cadena de valor 

Las empresas para seguir siendo competitivas deben reinventarse a sí mismas, de manera que la Cadena de Suministros -abastecimiento y adquisición, planificación de producción, cumplimiento de pedidos, gestión de inventarios y atención al cliente- no siga considerado como el ejercicio de trastienda basado en los costes, sino en una operación flexible diseñada para enfrentarse de forma efectiva a los desafíos actuales.

Internet está demostrando ser una herramienta eficaz en la transformación de las cadenas de suministros de todas las industrias; proveedores, distribuidores, fabricantes y vendedores trabajan ahora más estrecha y eficazmente que nunca. La cadena de suministros actual, controlada por la tecnología, permite a los clientes gestionar sus propias experiencias de compra, aumentar la coordinación y conectividad entre los socios de suministro y ayudar a reducir los costes operativos de cada una de las compañías de la cadena.

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del análisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le dio crédito al trabajo que

Mckinsey & Co. había hecho al comienzo de la década del los 80´s sobre el concepto de los "sistemas empresariales"1.

Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia.

Porter en el concepto de Cadena de valor argumentó que el liderazgo en costo bajo o la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que separándolas en grupos estratégicamente relevantes la gerencia podría estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, así como también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación2.

1 Fuente: Ayala et. al. 2002. 2 Fuente: Porter et. al. 1990.

1.3.1 Definición

Cadena de valor es la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La

cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes

constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

Las actividades primarias: Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta;

Las actividades de soporte a las actividades primarias: Corresponden a la administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general); y,

El margen: Es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

Figura 1.2: Cadena de valor.

Figura 1.3: Cadena de valor en Internet1 .

1 Fuente: Laso et. al. 2004.

1.3.2 Pasos involucrados en la evolución de la cadena de suministros

 

El desarrollo e implementación de una Cadena de Suministros flexible y en red que integre a todos los socios-fabricantes, minoristas, proveedores, transportistas y vendedores- junto a una unidad sin fisuras es el primer paso para satisfacer las demandas actuales de los clientes y mantener un perfil competitivo.

El emprender este paso es crucial para las compañías que buscan tomar mejores decisiones de estimación en tiempo real, reducir su inventario y los costes asociados y acelerar la entrega de productos y servicios.

La evolución de una cadena de suministros en red implica los siguientes pasos1:

- Compartir información estática o dinámica, incluyendo niveles de inventario, planificaciones, previsiones y documentos de diseño, entre compañías y socios mediante la integración de la Web con sistemas especializados como la Planificación de Recursos Empresariales (ERP).

- Realizar transacciones, incluyendo el intercambio de órdenes de pedido, facturas, información de envío, etc., a través de una red como Internet o una Red Privada Virtual (VPN).

- Establecer comunidades de negocio, como: portales, mercados Web financieros y comunidades de subastas y licitaciones, para permitir el desarrollo de los negocios y la integración a las empresas.

A través estos cambios, las empresas y sus asociados pueden verse a sí mismos como una única organización virtual. Los envíos se realizan bajo demanda y justo a tiempo, y el ciclo de pago se simplifica. Como resultado, las compañías cambian la forma de dirigir su negocio y cómo los clientes pueden recibir rápidamente los productos de los proveedores.

1 Fuente: Cisco et. al. 2005.

1.3.3 Ventajas de la cadena de suministros

 

Mediante la implementación de un sistema de gestión de la Cadena de Suministros, integrado y en red, las empresas pueden reducir costes, aumentar los ingresos, mejorar el servicio, acelerar el tiempo de comercialización del producto y utilizar sus activos eficazmente.

Las compañías innovadoras que implementan técnicas de gestión de la Cadena de Suministros se están dando cuenta de sus muchas ventajas, entre las que se incluyen:

- Reducción de costes en la gestión del inventario, transporte, almacenamiento y embalaje;

- Incremento de la satisfacción de los clientes a través de la entrada y configuración de los pedidos en línea;

- Mejora del servicio a través de técnicas como la entrega puntual y la fabricación bajo pedido;

- Aumento de los ingresos, gracias a la disponibilidad y la personalización del producto;

- Reducción de los tiempos del ciclo del producto;

- Aumento de la cuota de mercado debido a la reducción de los tiempos del ciclo de ingeniería a producción;

- Flexibilidad para diseñar, comercializar y retirar productos de la forma más rápida; y,

- Capacidad de mantener la calidad del producto mientras se subcontratan las partes principales del proceso de ejecución.

- Facilita el conocimiento, manejo y compensacion por productos deficentes en la cadena.

1.3.4 La cadena de valor como herramienta gerencial

 

El Análisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial que tiene como objetivo identificar aquellas actividades de la empresa que puedan aportar una ventaja competitiva. La capacidad que tenga la organización será lo que ayudará a aprovechar estas ventajas y que serán desarrolladas a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

Michael Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

Las actividades directas: Son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.;

Las actividades indirectas: Son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad; y,

El aseguramiento de la calidad: Durante el desempeño de todas las actividades de la empresa.

Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista permite considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que se describió como genérica:

Cadena de valor de los proveedores: Crean y aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

- Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa; y,

- El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.

Cadena de valor de los canales: Son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.

- Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final; y,

- Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.

Cadena de valor de los compradores: Son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.

Figura 1.4: Cadena de valor y constelaciones virtuales.

1.3.5 Costos en la cadena de valor

 

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores, éstos son:

Conductores de Costos Estructurales:

- Las economías de escala;

- Los efectos de la curva de experiencia;

- Las exigencias tecnológicas;

- La intensidad de capital; y,

- La complejidad de la línea de producción.

Conductores de Costos Realizables:

- El compromiso de la fuerza de ventas con la del mejoramiento continuo;

- Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad;

- El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado;

- La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos; y,

- La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes en la reducción de costos.

1.4 Ejemplo de Integración de Cadenas de Suministros 

EL Jefe de Servicios de Información de HP y Vicepresidente Ejecutivo de Operaciones Globales, Gilles Bouchard, fue el coordinador de la fusión Gestión de Operaciones (GO) + Tecnologías de la Información (IT), la cual tiene como objetivo final "dividir depósitos internos, proporcionar más valores a los clientes y reducir costos"1. La integración de GO+IT se logró en diciembre de 2003 y actualmente cuenta aproximadamente con 10,000 personas. HP ha establecido un sistema arriesgado

integrando sus recursos de TI (Tecnologías de la información) con las operaciones comerciales clave, entre las que se incluye la cadena de suministros, adquisición, operaciones de canales y clientes así como negocios electrónicos.

Un enfoque mayor para la organización GO+IT es simplificar y estandarizar los procesos comerciales en HP para que la empresa sea más eficiente y más efectiva que antes. La meta es preparar y equipar en una mejor forma a HP para que satisfaga rápidamente las necesidades y cambios de los clientes en el mercado.

Como parte de este esfuerzo, Gilles y el equipo de GO+IT están desarrollando la Arquitectura de Procesos Comerciales, una estructura global que unifica todo los elementos de las operaciones de la empresa, desde los procesos comerciales hasta las aplicaciones comerciales, a través de la infraestructura de TI. La Arquitectura de Procesos Comerciales establece un equilibrio entre la necesidad de integrar y optimizar este ecosistema completo, a la vez que permite un mejoramiento enfocado en áreas específicas del proceso. GO+IT comenzó asociando procesos comerciales clave dentro de la empresa, identificando 114 procesos en las seis principales áreas: Operaciones de mercadeo, Operaciones de ventas, Administración de pedidos, Cadena de suministros, Finanzas y Recursos humanos.

Después de analizar cada una de estas áreas, HP establece objetivos específicos para aumentar el estado común del proceso en las distintas unidades comerciales y en las distintas regiones geográficas. La meta final de este esfuerzo es estandarizar y simplificar la forma en que HP maneja los negocios diariamente alrededor del mundo para reducir los costos operativos y aumentar la efectividad. Con GO+IT a la cabeza, los objetivos de HP para el estado común del proceso comercial son firmes, variando de un 52 por ciento en ventas a 95 por ciento.

Además de simplificar los procesos comerciales y la infraestructura de TI, otra prioridad de la organización GO+IT es la cadena de suministros, que ya representa una ventaja competitiva para la empresa. La cadena de suministros es muy importante para una empresa como HP: Con su impacto en la entrega de productos, calidad y costos, la cadena de suministros tiene una influencia directa en la satisfacción del cliente y es un elemento clave para la posibilidad de crecimiento.

En determinado momento, HP mantuvo 35 cadenas de suministros distintas operadas por unidades comerciales individuales. Hoy, la empresa tiene un modelo impulsado por el cliente que está formado únicamente por cinco cadenas de suministros; cada una proporciona capacidades únicas para satisfacer las distintas necesidades de los clientes, desde un modelo completamente directo "poco personalizado" hasta capacidades altamente personalizadas para configurar el pedido.

Esta estrategia de "Cartera de cadenas de suministros" contrasta marcadamente con las empresas que confían en una Cadena de Suministros "adaptable", donde hay pocas opciones del cliente para poder interactuar con su proveedor. Al facilitar la

estrategia de varios canales de HP, GO+IT ofrece a los clientes máxima flexibilidad y más opciones para interactuar con HP.

Figura 1.5: Cadena de Valor Integrada (CVI).

1 Fuente: HP et. al. 2005.

1.5 Reflexiones 

La administración eficiente y efectiva del flujo de productos, dinero e información es la clave del éxito para los resultados que están obteniendo las empresas que implementan la integración de su cadena de suministro. La implementación de una Cadena de Suministros eficiente se inicia con el análisis detallado de la demanda real, es decir la del consumidor final, así como su comportamiento, para que a partir de allí se genere un planeamiento detallado de toda la cadena focalizando este plan en dos factores, satisfacción de la demanda real y optimización de los recursos necesarios para satisfacerla.

Capítulo 2 .- Visión tecnológica de la integración: aspectos conceptuales de integración e-business

O B J E T I V O S

- Conocer los sistemas de información que están siendo utilizados como factor competitivo dentro de las organizaciones.

- Identificar la transformación de cada uno de los procesos esenciales de las organizaciones, adecuados las nuevas tecnologías.

2.1 Importancia de e-business

2.1.1 Antecedentes

 

El crecimiento de Internet ha llevado hoy en día a un gran número de empresas y consumidores a participar de un mercado global a través de la red. La rápida adopción de Internet como medio comercial ha llevado a las empresas a experimentar nuevas formas de hacer negocios a través de la red, permitiendo la interacción entre el cliente y la empresa.

Las empresas desde hace algún tiempo han estado buscando medios y herramientas más eficaces que le permitan enfrentar de mejor manera el constante cambio que sufren los entornos de mercado. Estas las extraen tanto del ámbito de gestión como tecnológico.

Cada una de ellas, pueden ayudar al mejoramiento de la situación competitiva de la organización, pero siempre con un horizonte restringido, los procesos y/o apoyo tecnológico. Las empresas basadas en e-Business reorientan estas herramientas convirtiéndolas en medios a través de los cuales mejoran los procesos internos y convierten definitivamente a la tecnología en un elemento estratégico dentro de la organización.

Hoy en día, la información es utilizada como factor competitivo dentro de las empresas; el uso de las redes internas y externas dentro de las empresas conlleva al manejo de la

empresa como una red articulada de áreas multifuncionales cuyo propósito es facilitar la toma de decisiones dentro de las técnicas de gestión incorporadas.

Las empresas ven la necesidad de tener presencia en los nuevos mercados ofrecidos por Internet y para ello deben aceptar nuevos conceptos y herramientas en el ámbito tecnológico, en comunicaciones y en planificación estratégica.

Las nuevas tecnologías están permitiendo nuevas capacidades en el ámbito de comunicaciones y negocios para el alcance de nuevos mercados. Las nuevas

funcionalidades del tejido inalámbrico están creciendo de una manera vertiginosa. El nuevo proceso de negocio acoplado con la nueva banda ancha ha

originado en el mundo un dinamismo en el ámbito de comunicaciones y negocios.

2.1.2 Definición

e-Business es el concepto que se aplica a las empresas de la sociedad de la información que han rediseñado los procesos de su negocio, en los cuales han hecho uso de las TICs en donde han transformado cada uno de sus procesos

esenciales de la empresa, haciendo posible la conectividad de la cadena de valor entre negocios, proveedores, aliados y sus clientes con el fin de lograr mejores relaciones con los clientes, reducir costos al desintermediar e integrar procesos

de negocio.

Muchas empresas han descubierto que el éxito del entorno e-Business radica principalmente en entablar relaciones eficaces con los clientes.

e-Business crea oportunidades para aumentar los ingresos y mejorar la satisfacción de los clientes permitiendo así captar nuevos, ofrecer un mejor servicio a los clientes habituales, facilitar una mayor capacidad de respuesta y mejorar la comunicación directa con los clientes.

2.1.3 Oportunidades y retos

 

Las empresas tienden a ver el cambio como una oportunidad y no como un desafío, la tecnología evoluciona a un ritmo rápido y las normas de competitividad están en continuo cambio.

El poder relativo y la influencia de los clientes, proveedores y distribuidores está cambiando en todos los sectores; los clientes también tienen una visión diferente de la capacidad de respuesta que puede ostentar una empresa, hoy por hoy; la tecnología digital necesita de respuestas rápidas en donde los servicios se encuentren disponibles las veinticuatro horas del día.

e-Business crea nuevas oportunidades en las empresas, sin embargo la capacidad de aprovechar las mismas requiere de una planificación y a medida que e-Business se va incorporando dentro de las organizaciones se produce un incremento en la creación de valor para cada uno de los procesos organizacionales que afecta la puesta en marcha del e-Business.

Figura 2.1: Creación de valor en las empresas.

2.1.4 Factores de éxito de e-Business

 

Las empresas que trabajan en el entorno e-Business comparten varios factores que son vitales para la etapa de transformación. Todas han creado una idea de donde quieren llegar con las soluciones e-Business.

La idea está centrada principalmente en la mejora de los procesos que en la adquisición de nuevas tecnologías; durante la implementación de e-Business debe tomarse en consideración a las personas como la TI. Los expertos y técnicos de la empresa colaboran para cambiar fundamentalmente el modo de hacer las cosas.

Gran parte de las empresas denominadas "tradicionales" han iniciado o, al menos, planificado un cambio que les permita desarrollar nuevas ventajas competitivas y aprovechar las oportunidades que ofrece la nueva economía digital a través de Internet.

Hoy en día, los cambios que se están produciendo como consecuencia de la nueva economía digital, involucran cambios tanto en las necesidades de los clientes como en la estructura de los mercados, los cuales conllevan a reformular sus estrategias de negocio para competir. Y aunque el contenido del proceso estratégico no varía sustancialmente, sí varía la forma de abordarlo, debido a la magnitud de los cambios exigidos y a la rapidez con que éstos han de implantarse.

Figura 2.2: Definición de los procesos claves del negocio.

FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO

FACTOR CLAVE DESCRIPCIÓN EJEMPLOS

Patrocinador del cambio

Proyecto e-Business interno: patrocinio por parte de un alto ejecutivo de la

El director comercial de una empresa farmacéutica ha impulsado el desarrollo

e-Business empresa, que dirija e impulse su implantación y divulgue sus ventajas.

y el despliegue de un sistema intranet de formación de representantes de ventas.

Composición del equipo

El equipo de desarrollo debe ser interdisciplinario e implicar representantes de todos los departamentos involucrados en el proceso e-Business (servicio informático, contabilidad, comunicaciones, ventas, etc.).

Muchos de los entrevistados en estudios de casos mencionaron con frecuencia su sorpresa por la gran cantidad de funciones que intervienen en un único proceso, y reconocieron que la participación de todos era un requisito indispensable para el éxito.

Análisis de la rentabilidad y motivación, y adopción de incentivos

Incentivos apropiados para fomentar la adhesión de clientes, empleados y proveedores.

Intensificación de las campañas de marketing y promoción.

Elaboración y divulgación de un análisis minucioso del valor del e-Business para favorecer un cambio de actitud en los grupos clave.

Bancos comerciales ofrecen tres meses de servicios por Internet gratis a aquellos clientes que se inscriban durante los primeros 30 días siguientes al lanzamiento de la oferta.

Descuentos en la comisión para la compra y venta de acciones online.

Aceleración de los ciclos de suministro para los mayoristas que hacen sus pedidos por Internet.

Formación

Formación precisa y adaptada, para hacer evolucionar los comportamientos y valorizar al máximo el potencial del e-Business.

Muchos de los entrevistados en los estudios de casos señalaron que el ritmo de implantación era más lento cuando no se ofrecía ningún tipo de formación.

Una empresa de servicios públicos agilizó notablemente la adopción de su intranet de soporte (call center), ofreciendo una formación apropiada a su personal sobre las ventajas del nuevo sistema e-Business.

Tabla 2.1. Factores clave para el éxito de un proyecto e-Business1.

La forma más eficaz de eliminar los obstáculos no tecnológicos es comprobar el valor operativo de las soluciones e-Business.

VALOR OPERATIVO

Los 5 obstáculos principales de la implantación e-Business

Porcentaje de entrevistados que lo mencionan (varias respuestas posibles)

Aspectos tecnológicos:

Seguridad. Ausencia de soluciones. Problemas de compatibilidad.

44%

Carencia de recursos:

Coste (financiero). Recursos internos/personal. Tiempo.

37%

Problemas internos de la empresa:

Resistencia al cambio. Lentitud de adopción. Riesgo en la implantación.

33%

Desconocimiento del valor operativo. 12%

Mercados no preparados o en los que esta necesidad no existe. 8%

Tabla 2.2. Valor operativo de las soluciones e-Business.

1 Fuente: Mckenna Group, 1999.

2.1.5 El ciclo del e-Business

El ciclo e-Business se fundamenta en la congruencia de diversas actividades que se generan dentro de las organizaciones como es el aprovechamiento de todas las informaciones y conocimientos generados, la transformación de todos los

procesos claves del negocio tanto en el ámbito interno (la Gestión de Relaciones de Proveedores, y la planificación de recursos) como externo (los clientes), el

desarrollo de nuevas aplicaciones basadas en facilitar y maximizar el rendimiento de las actividades organizacionales, y por ultimo el utilizar un

entorno accesible, seguro y escalable. La sinergia generada por estos factores

nos va a originar el ciclo de negocio de nuestra empresa.

Figura 2.3: El ciclo del e-Business.

Una vez puesto en marcha el ciclo e-Business en las organizaciones es imprescindible identificar la estrategia y así definir la naturaleza de la transformación tanto al nivel de las procesos de negocio como de las aplicaciones que gestionan estos procesos.

2.2 Cambio organizacional2.2.1 Claves del cambio organizativo

 

La empresa tradicional que pretende plantearse su futuro en el e-Business debe dar tres pasos fundamentales:

Primero, debe valorar el impacto de la economía digital en su propio sector y definir el papel que desee desempear en el nuevo escenario (es decir, definir su enfoque estratégico);

Segundo, debe diagnosticar el grado de preparación del negocio para afrontar el cambio; y,

Tercero, debe escoger un modelo organizativo que le permita avanzar en la dirección elegida.

En este caso, como en otro tipo de cambios, un modelo organizativo adecuado se elige como elemento esencial y plataforma necesaria para llevar a cabo la transformación del negocio.

Figura 2.4: El sistema e-Business.

2.2.2 La empresa e-Business

 

Al examinar las relaciones existentes con los empleados, los clientes, los proveedores los distribuidores y las empresas que ya trabajan en el entorno e-Business empiezan a redefinir los procesos centrales en la empresa.

La mayoría dispone de diversos procesos que definen el modo de trabajar de la empresa. Todos los sectores afrontan un conjunto de retos comunes, y aunque los términos pueden ser distintos de sector a sector, existen tres procesos claves que proporcionan la mayor recuperación de la inversión en un entorno e-Business, éstos son:

El primer proceso es la gestión de las relaciones con el cliente CRM (Customer Relationship Management), su objetivo es el conseguir que los clientes estén satisfechos, ofreciéndoles aquello que desean en el momento que lo desean.

El segundo proceso de la empresa basada en e-Business está representado por la Gestión de los Recursos Empresariales (ERP); se encarga de gestionar, todos los procesos de la organización, para lograr sus objetivos, mediante la integración de todas sus funciones.

El tercer proceso es la Cadena de Suministros (SCM) trabaja estrechamente con los proveedores para estar seguros de que tenemos suficientes productos para vender. Son los procesos de planificación, implementación y control de las operaciones de suministros de esta manera lo más eficientemente posible.

La Gestión de las Relaciones con los Clientes (CRM) es una estrategia que se centra en la creación de las relaciones entre el cliente y las empresas. Por medio de esta relación se crea valor tanto para el cliente como para la empresa. CRM se refiere a una estrategia de comunicación e integración de procesos de sistemas organizacionales, personas y culturas. La implementación de una estrategia CRM tiene como objetivo que la empresa pueda capturar el máximo valor del ciclo de vida de su relación con el cliente que garantizan su satisfacción y fidelidad hacia la empresa.

El sistema CRM garantiza a la empresa la oportunidad de conseguir una perspectiva general de sus relaciones con el cliente individual. El sistema puede abrirse a todos los que tengan contacto directo con el cliente. De este modo, cuando hay un posible contacto potencial todo empleado que tenga conexión o relación con un cliente puede contribuir con datos o buscar información para el agente de ventas responsable.

También es importante poder generar fácilmente una buena perspectiva del cliente individual. De segmentos seleccionados y de todos los clientes. El sistema también incluye la capacidad de actualizar información on-line, que luego queda a disposición de todos los que tengan acceso al sistema.

Figura 2.5: La empresa e-Business.

El objetivo final de la transformación de una empresa convencional a una empresa e- Business es la creación de valor en todos los procesos, generando un e-Business completo.

La introducción de procesos de negocio diseñados para compartir conocimiento es un requisito previo para una buena estrategia de integración de los sistemas corporativos de gestión SCM-ERP-CRM. Los empleados de la empresa deben aprender a reunir, utilizar y compartir información con el fin de crear valor real para el cliente y proveedores. La arquitectura de tecnologías de la información y el rendimiento de los sistemas son dos grandes desafíos asociados a la implantación de los diferentes sistemas. El deseo de lograr un tratamiento coherente y uniforme del cliente, el proceso de implantación debe tener lugar a través de departamentos y de fronteras geográficas.

Una vez diferenciado cada uno de los soportes de nuestro e-Business debemos tener en cuenta que son muchos las fuerzas externas que influyen en el SCM-ERP-CRM como la gestión del conocimiento a través de herramientas de Business Intelligence, el Comercio Electrónico y la Estrategia de Negocio. En seguida describiremos cada una de estas fases, enfatizando en sus características mas relevantes.

2.2.3 Gestión del conocimiento

 

Las empresas están cambiando el modo de capturar, valorar y utilizar el conocimiento.

El Conocimiento corporativo se define como el qué hacer cotidiano y como los procesos que definen el modo que tiene una organización de llevar a cabo los negocios. Por ese, motivo se hace necesaria una adecuada gestión del conocimiento para medir y valorarlo en los niveles clave: estratégica del negocio y su operatividad. Creando una economía del conocimiento global, al alcance de los clientes, socios y proveedores se incrementa el conocimiento corporativo de las empresas.

En el interior de las empresas se puede gestionar diferentes tipos de conocimientos, para ellos se debe determinar el tipo de conocimiento que se genera en toda la organización.

Una vez diferenciado los tipos de conocimientos generados en e-Business, se debe conocer cuales son las herramientas óptimas, necesarias para la depuración de la información y así poder llegar a la toma de decisiones organizacionales. En esta fase es imprescindible la implantación de soluciones basadas en Business Intelligence.

Figura 2.6: Tipos de conocimientos.

2.2.4 Comercio electrónico

Internet permite al comerciante una presencia global en el mercado, disponibilidad total, acortamiento del ciclo de compra, automatización de gran parte de los procesos y comunicación directa con los consumidores, socios

corporativos y cliente. Sus efectos principales son mejora de la calidad, reducciones de costes, una competencia más perfecta, efectos que finalmente

quedarán reflejados en los precios.

Además de los cambios en la actividad en las empresas y en los productos, se produce un efecto de transformación en el conjunto de toda la estructura comercial.

Se rompe la tradicional cadena de valor, en donde las organizaciones de intermediación quedan reducidas o eliminadas. Se producen nuevos flujos de dinero, gracias a los nuevos medios de pago, con el efecto añadido de realizarse pagos instantáneos.

La organización de los stocks cambia, en especial cuando se ofrecen mercancías y servicios digitalizables, como la información, diseño o consultoría. Se produce una transformación profunda en las estrategias de marketing y de comercio. Se globalizan los mercados, y se cambian los modelos de comercio.

Figura 2.7: Esquema básico de un sistema de comercio electrónico.

El pleno desarrollo del comercio electrónico requiere la creación de una serie de condiciones, que harán necesaria la participación de las autoridades responsables del comercio, pero también la formación espontánea de organizaciones y mecanismos que las posibiliten.

Los comerciantes y los usuarios exigen que el nuevo comercio respete algunas de las características de sus relaciones en el comercio tradicional:

- Autenticidad de las personas;

- Confidencialidad e integridad de las transacciones;

- Imputabilidad de las operaciones; y,

- Apoyo legal y sistemas de pagos eficientes, rápidos y seguros.

Es importante identificar el comercio electrónico como una herramienta de apoyo al e-Business, la cual ayuda en la comercialización de nuestros productos o servicios a través de nuevos canales de comercialización a través de Internet.

2.3 Estrategia del negocio2.3.1 Modelos de negocio

 

Las estrategias de negocio están basadas en los nuevos modelos de negocio utilizados por las empresas e-Business. Los modelos de negocio tienen distintos tipos de arquitecturas que se crean para el ofrecimiento de un producto, sin dejar de lado todos los servicios que se puedan suministrar en el ámbito de información.

Los actuales modelos de negocio en Internet se basan en la reconstrucción o reorientación de la cadena de valor y la incidencia de los nuevos elementos que afectan en menor o mayor grado la cadena de valor. Otras de las características fundamentales de estos modelos de negocio es que muchos de ellos están orientados a nuevos mercados electrónicos basados en segmentos muy específicos.

Los modelos de negocio utilizados por las empresas e-Business se caracterizan por ofrecer el comercio de una manera más accesible, ofreciendo una diversidad

de productos y servicios a precios competitivos. El comercio electrónico es la base de este nuevo sistema de negocios por Internet, cuyo crecimiento se ha

venido presentando durante estos últimos años.

Dentro de los modelos de negocio en Internet se tiene:

Tienda virtual; Abastecimiento electrónico (E-procurement); Centro comercial (Mall); Marketplace; Subastas electrónicas; Comunidades virtuales; y, Servicios de confianza.

 2.3.1.1 Tienda virtual

 

Tienda virtual es un sitio web que permite a un usuario en Internet buscar, seleccionar y comprar un artículo y/o servicio mediante la interacción del sitio. Contiene elementos típicos, aunque no imprescindibles, como son la lista de productos, las páginas de productos, el carrito de la compra.

Figura 2.8: Ejemplo de una Tienda Virtual1.

Dentro del modelo de negocio de tienda virtual existen diferentes tipos, a continuación se describen los tipos de tiendas virtuales:

- La tienda directorio: Es la tienda más sencilla y permite elegir artículos únicamente mediante listas y sublistas de productos, las líneas de productos nos permiten realizar comparaciones entre productos, similares dentro de su Site y las páginas descriptivas de los productos. Ofrecen solo datos básicos y carecen de descripciones elaboradas, imágenes u otros elementos ricos de contenido informativo. Nos ofrece un motor de búsqueda. La oferta de productos es limitada.

- La tienda catálogo: Contiene elementos descriptivos que facilitan el proceso de búsqueda y selección. Como un catálogo impreso, ofrece todos los datos necesarios para que el cliente pueda tomar una decisión de compra informada.

- La tienda revista: Ofrece toda la información estática de la tienda catálogo, además de información actualizada y la interacción del usuario con los productos y el entorno. Este tipo de contenidos y funcionalidades, atraen al usuario a la tienda, Alargan su estancia, fomentan la compra y ayudan a la toma de la mejor opción de compra. Permite el envio de productos como regalo y ofrece recursos de ayuda virtual.

- La tienda inteligente: Ofrece los servicios de una tienda revista, pero además de esto, asesora y atiende al cliente según sus gustos e intereses. La finalidad de este tipo de tiendas es la de reproducir un tipo de ayuda o asesora, canal cliente o a través de sistemas artificiales como las bases de datos relacionales o asesora personal.

- Tienda escaparate: Es una muestra de productos a la venta que motivan al cliente a comprar, también permite realizar comparaciones de precios del producto con base en distintas tiendas.

- Tienda de deseos: Tienda donde se muestran los productos como en cualquiera de los tipos definidos anteriormente, pero además permite la creación de una lista de artículos que será enviada a los amigos con el fin de saber qué regalar y no repetir los regalos. Son útiles en celebraciones especiales como matrimonios, nacimiento de hijos o aniversarios.

1 Fuente: Falabella. Enlace web: http://www.falabella.cl [Leído: 03 de marzo de 2006 a las 14:02 GMT-5].

.3.1.2 Abastecimiento electrónico (e-Procurement)

 

E-procurement es un sistema de comercialización electrónico basado en Internet, consiste en la licitación y abastecimientos de bienes y servicios. Todas las entidades demandantes cuentan con mas posibilidades de elección de proveedores reduciendo los costes de abastecimiento, ya que la negociación y contratación se realiza a través de la red.

Figura 2.9: Ejemplo de E-procurement1.

1 Fuente: Chile Compra. Enlace web: http://www.chilecompra.cl [Leído: 03 de marzo de 2006 a las 14:10 GMT-5].

 

2.3.1.3 Centro comercial (mall)

 

El mall es un centro de acopio de tiendas electrónicas, en donde se ofrecen una serie de servicios y ofertas enfocados a que las personas que lo visitan encuentren todo lo necesario para que las personas lleguen a comprar los artículos que desean.

Figura 2.10: Ejemplo de un Mall1.

1 Fuente: Mall Parque Arauco. Enlace web: http://www.parquearauco.cl [Leído: 3 de marzo de 2006 a las 14:19 GMT-5].

2.3.1.4 Marketplace

Un e-marketplace es un entorno en Internet que reune a varias empresas entre los cuales constan; compradores, proveedores, distribuidores y vendedores, y

en donde pueden comunicar, comerciar y colaborar a través de una infraestructura tecnológica común. El e-commerce Business to Business ha

permitido a las empresas salir del aislamiento en que operaban. Hoy las empresas eficientes pueden estar estrechamente integradas con sus

proveedores y clientes.

 

E-marketplace surge como consecuencia de la búsqueda de economías de escala en la implantación del e-procurement en las empresas. Gran parte del trabajo realizado por un comprador con sus proveedores, puede ser aprovechado por otros compradores, como: la creación y mantenimiento de los catálogos, la formación de los proveedores en los nuevos procesos, la conexión por parte de los proveedores a una única aplicación (y no a un Buy-Side diferente por cada comprador) y el mantenimiento de la infraestructura tecnológica 1.

E-marketplace aparece en escena como un intermediario que materializa las sinergias existentes, constituyendo un punto de encuentro entre compradores y proveedores, con una propuesta de valor que consiste en unos costes menores para beneficiarse de las ventajas del e-procurement.

Los e-marketplace pueden ser considerados herramientas de e-commerce siempre y cuando se puedan realizar transacciones comerciales, la utilización de los mismos pueden ayudar a simplificar algunos procesos del negocio tradicional, ya que, eliminan ciertas limitaciones físicas y de tiempo.

Antes de seleccionar un e-marketplace debe de definirse si éstos son aplicados a su negocio, para ello será necesario conocer primero los tipos de e-marketplace que existen y de cómo pueden utilizarse, segundo considera si el giro del negocio de la empresa está listo para el cambio y finalmente hay que determinar qué e-marketplace existe en la industria del sector empresarial y los mercados objetivos.

Figura 2.11: Ejemplo de un e-marketplace2.

1 Fuente: Tapia et. al 2001, p.7 2 Fuente: Video System. Enlace web: http://videosystems.com/ [Leído: 03 de marzo de 2006 a las 14:25 GMT-5].

2.3.1.5 Subastas electrónicas

 

Las Subastas electrónicas son sistemas que ponen en contacto a compradores y vendedores, incluyen servicios como contratación, pagos y entregas. Los ingresos de este modelo de negocio se encuentran en la venta de la plataforma tecnológica y en el cobro por la realización de transacciones.

Figura 2.12: Ejemplo de un Sistema de Subastas1.

1 Fuente: Ebay. Enlace web: http://www.ebay.com/ [Leído: 03 de marzo de 2006 a las 14:30 GMT-5].

2.3.1.6 Comunidades virtuales

 

Comunidades virtuales, también conocidas como redes sociales, son una congregación de usuarios que comparten intereses e información común. Algunas comunidades requieren el pago de membresía. Actualmente se han desarrollado

muchas comunidades gratuitas que sirven para disponibilizar información multimedia entre sus usuarios (videos, fotos, etc). Basan su crecimiento y marketing en invitaciones que los mismos socios envían a sus contactos de correo electrónico, permitiendo el crecimiento rápido de las mismas. Algunas comunidades especializadas tienen un organizador, persona u organización que se encarga de dotar de contenido a la comunidad1.

Amstrong y Hagel (1996) distinguen cuatro tipos de comunidades virtuales:

Comunidades de transacción: Este tipo de comunidad tiene como función la reunión de compradores y vendedores potenciales para la consecución de diferentes tipos de negocios comerciales.

Comunidades de interés: Sus miembros interactúan en base a temas determinados.

Comunidades de fantasía: Se basa en nuevos entornos de desarrollo imaginarios e irreales.

Comunidades Relationship: Son comunidades que se desarrollan alrededor de diferentes experiencias personales.

Figura 2.13: Ejemplo de Comunidad virtual.2

1 Fuente: Spar y Bussgang, 1996.2 Fuente: hi5. Enlace web: http://www.hi5.com [Leído: 03 de marzo de 2006 a las 14:35 GMT-5]

2.3.1.7 Servicios de confianza

 

Los Servicios de confianza son entidades certificadoras y/o notarios electrónicos, cuya función es la de certificar todos las actividades electrónicas resultantes de los procesos comerciales en Internet.

Figura 2.14: Ejemplo de Servicios de confianza1.

1 Fuente: CnC Once. Enlace web: http://www.cnc-once.cl [Leído: 03 de marzo de 2006 a las 14:40 GMT-5].

2.3.2 Elementos de un modelo de negocio e-business

 

Hoy en día los negocios a través de Internet nos brindan una serie de servicios y beneficios enfocados al mejoramiento de cada uno de los procesos que se generan dentro de las empresas dando lugar a diferentes modelos de servicios como Business to Business o Business to Consumer, amparados en nuevas tecnologías como Business Intelligence. Este apartado se completa con una descripción de los servicios móviles como un nuevo tipo de negocio ya emergente.

2.3.2.1 Modelos de servicios

 

2.3.2.1.1 Servicios Business to Business

Son todos los tipos de negocio que se realizan entre una empresa y otra a través del comercio electrónico. Dentro de esta modalidad encontramos los siguientes servicios:

e-procurement. Marketplace.

a.- e-procurement

Este sistema de negocio basado en Internet consiste en la licitación y abastecimientos de bienes y servicios. Todas las entidades demandantes cuentan con mas posibilidades de elección de proveedores reduciendo los costes de abastecimiento, ya que la negociación y contratación se realiza a través de la red (detallaremos más acerca de este tema en el capítulo 3).

b.- Marketplace

Un Marketplace, es un mercado real, en donde confluyen o se encuentran las empresas, socio y colaboradores (proveedores, distribuidores, y clientes permitiéndose cerrar transacciones.

Como todo mercado, un Marketplace constituye además de la comunidad formal, una comunidad informal dentro de la industria en la que participa. Un Marketplace debe proveer los ámbitos necesarios para que los participantes, los expertos, los consultores, la prensa especializada y en general todos los que tienen algo para decir, puedan compartir libremente esa información. El libre juego entre la estructura formal e informal hace a la esencia del funcionamiento de cualquier mercado.

En las transacciones con consumidores finales, estos cumplen a la vez todos los roles: decisores, pagadores, usuarios, etc., por lo menos en lo que a la compra concreta respecta.

En un Marketplace, estos roles están separados en personas o muchas veces en departamentos empresariales distintos. Cuando se cierra un negocio, tiene que estar clara la forma en que se decidirá que pasa si una de las partes intenta deshacerlo, argumentando incumplimiento por parte de la otra. Tiene que estar definido quien va a validar o invalidar el cumplimiento de cada una de las partes, quien va a ser el árbitro de la disputa y que tipo de acciones este puede tomar, para validar la transacción, deshacerla y eventualmente poner penalidades a una o ambas partes.

Es necesario implementar un área de servicio al cliente que le dé soporte a los usuarios, que explique y enseñe el uso de las distintas herramientas del Marketplace, que explique y enseñe las reglas de funcionamiento y que permita que los distintos participantes hagan uso de la funcionalidad, que se implementa en forma de paquetes de programas que se acceden en general desde un navegador.

Si el Marketplace no garantiza que quien ofrece tiene realmente el producto o servicio que ofrece, y quien compra no tiene la capacidad de pagar el producto o servicio que está negociando, el modelo de negocios no funciona, dado que no provee la confianza necesaria a los participantes.

Figura 2.15: Ejemplo de un Marketplace.

2.3.2.1.2 Business to Consumer

Este sistema de negocio consiste en la relación existente entre clientes que generan pedidos on-line de productos o servicios a empresas que las proveen. También se presenta una retroalimentación acerca del producto por parte del cliente o usuario final (intercambio de información). En esta modalidad encontramos los siguientes servicios:

a) Shopping: donde el cliente puede realizar compras como un supermercado o farmacia. También permiten realizar pedidos a domicilio.

b) Home Banking: sitio que permite realizar transacciones bancarias a usuarios personas y empresas.

Figura 2.16: Pagina típica de Shopping1.

Figura 2.17: Pagina típica de Home Banking2.

2.3.2.1.3 Business to Administration

Este tipo de negocio electrónica se basa en la relación entre los ciudadanos y el gobierno nacional, regional o metropolitano.

Dentro de estos servicios tenemos por ejemplo las ventanillas de pago única de impuestos (http://www.sri.gov.ec), paginas de voto electrónico de gobiernos locales o municipales, concursos públicos de compraventa, entre otros.

1 Fuente: Wong. Enlace web: http://www.ewong.com [Leído: 25 de febrero de 2008 a las 16:36 GMT+1]. 2 Fuente: BCP. Enlace web: http://www.viabcp.com [Leído: 25 de febrero de 2008 a las 16:40 GMT+1].

2.3.2.2 Tecnología facilitadora: Business Intelligence

 

Dada la creciente competencia presente en todos los entornos de negocio, es vital que las empresas puedan disponer de un acceso rápido y efectivo a la información de la que disponen para un amplio rango de usuarios. Esto es fundamental de cara a asegurar la supervivencia en el nuevo milenio. La solución para este asunto es un sistema de business intelligence, el cual proporciona una serie de tecnologías y productos cuyo fin es proporcionar a los usuarios la información que necesitan en cada momento, con el fin de que puedan responder a sus preguntas de negocio y tomar decisiones tácticas y estratégicas.

CONCEPTO DE WEB MINING

El concepto de Business Intelligence involucra técnicas de Web Mining que permite analizar y procesar datos buscando, por ejemplo patrones o comportamientos recurrentes o no esperados.

Así, por ejemplo, cada acción de un cliente en un sitio Web genera datos, no sólo cuando realiza interacciones de alto nivel como comprar algo, sino que también en acciones tan simples como la búsqueda de algún contenido o simplemente al navegar a través del sitio. Todas estas interacciones entre el sitio Web y el consumidor son guardadas en bancos de datos digitales. Esta inmensa cantidad de datos contiene información útil para las estrategias de comercialización de los negocios en la red. Hoy en día, las compañías están en posición de manejar fácilmente grandes cantidades de información de sus clientes. Usando Web Mining, las compañías pueden analizar y predecir la conducta de sus clientes.

Todos los visitantes de un sitio Web dejan huellas digitales cuando los servidores automáticamente almacenan esta información en archivos conocidos como Log Files. Las herramientas tradicionales de análisis de logs pueden procesar estos archivos y producir información significante: un perfil completo de tráfico. Por ejemplo, cuantos visitantes hubieron ayer, qué páginas del sitio son las más populares, etc.

Es la tecnología usada para descubrir información, potencialmente útil y previamente desconocida, a partir de fuentes de datos. El potencial de Web Mining radica en la aplicación de algoritmos de Data Mining a los datos generados en Internet, los cuales incluyen archivos log del servidor, así como

también datos externos de los clientes, datos de ventas y productos, etc.

Web Mining puede subdividirse en Web Content Mining, Web Structure Mining y Web Usage Mining. Web Content Mining se refiere a la minería de páginas de Internet que estará relacionada con la próxima generación de motores de búsqueda y agentes basados en XML/RKF. Web Structure Mining es la aplicación de Data Mining para reconstruir la estructura de un sitio Web o varios sitios Web. Web Usage Mining es la minería de los archivos log asociados a los datos de un sitio Web, en particular, para obtener conocimiento acerca de la navegación y conducta del cliente en ese sitio. Web Mining puede aplicar técnicas de Data Mining existentes a toda la gama de datos que es generada en Internet.

Web Mining permite a los e-tailers influenciar a sus clientes online mediante el entendimiento y predicción de su comportamiento: el minorista online ahora tiene acceso a inteligencia de marketing detallada acerca de los visitantes de su sitio Web.

Los beneficios comerciales de Web Mining permiten a los proveedores entregar servicios personalizados, dar filtros colaborativos, entregar apoyo reforzado al cliente, definir su estrategia de productos y servicios, detectar fraude, etc. En resumen, la habilidad de servir las necesidades de sus clientes y entregarles el mejor y el más apropiado servicio en un momento dado.

Web Mining entrega información sobre los mercados y sobre los datos colectados desde los sitios Web que tienen un enorme potencial para el mercadeo directo. Mediante este análisis puede entregarse mensajes personalizados a las personas individualmente. La oportunidad de identificar a los navegantes y dirigir a los compradores de productos y servicios a ofertas atractivas y promociones de venta es sin duda muy interesante.

2.3.2.3 Mobile business

 

Internet nos permite acceder de una manera fácil, rápida y organizada a una gran cantidad de información, por otro lado la telefonía móvil ha roto las ataduras entre la información y la ubicación de las terminales.

Juntas estas dos tecnologías, permiten el acceso a la información sin importar la ubicación de la fuente ni la de quien la solicita, bien es cierto que algunos dispositivos móviles tales como radios, o sistemas propietarios ya podían acceder a redes TCP/IP, pero no sometían a ningún estándar y por tanto eran sistemas cerrados y con muy poca capacidad de crecimientos.

Actualmente los protocolos desarrollados para los equipos móviles han permitido el desarrollo de una cantidad inimaginable de aplicaciones, entre las cuales podemos destacar:

- Gestión de clientes.

- Notificaciones de mensajes y gestión de llamadas.

- E-mail.

- Servicios de valor añadido en telefonía.

- Comercio electrónico, operaciones financieras y servicios de banca.

- Agendas, recordatorios.

- Aplicaciones corporativas en intranet.

- Video Llamada.

- Home Banking.

- Acceso a comunidades virtuales.

2.3.2.3.1 Ventajas de los dispositivos móviles para los mercados

La posibilidad de tener cualquier información disponible en un terminal inalámbrico en cualquier momento, abre de nuevo mercado de acceso a la información. Este mercado es muy diferente de lo tradicionales ordenadores de sobremesa e incluso portátiles, por que el usuario de un teléfono móvil tiene necesidades diferentes, esperando ver la información de manera distinta a un navegador web.

La respuesta parece estar en las oportunidades de negocios que se esperan de la combinación de Internet con las comunicaciones móviles, las dos tecnologías de más rápido crecimiento del planeta dirigidas al mercado de masas, para crear una nueva forma de vida y trabajo: Mobile e-business (Comercio Móvil).

Existen muchas definiciones de Mobile e-business, pero preferimos la siguiente:

"El uso de la tecnología de comunicaciones móviles para comunicar, formar, informar, realizar transacciones y operar en las actividades personales y de negocios".

La tecnología de Mobile e-business permite ampliar la cobertura de los mercados, de tal manera que el crecimiento desplegado por el mercado móvil en los últimos años ha hecho que los paises desarrollados tengan una penetración de hasta el 85% de su población con equipos que permiten interactuar con aplicaciones. Aunque los primeros indicios no era muy prometedores y limitados solo a acceso a información estática, a la fecha el mercado de celulares ha hecho aparecer otros tipos de servicios como:

- Descarga de tones y multitones para equipos.

- Descarga de fotos y videos.

- Suscripción a servicios de información como horóscopo, información financiera, noticias, etc.

- Acceso a canales de noticias RSS.

- Servicios de videoconferencia y video llamada.

- Acceso a televisión en los equipos habilitados para tal fin.

Figura 2.18: Evolución de la Telefonía Móvil.

General Packet Radio Systems (GPRS) es una tecnología basada en transmisión de paquetes por radio, que a diferencia de las llamadas telefónicas no necesitan tener un enlace permanente con la antena para el envio y recepción de información. El desarrollo de GPRS ha permitido alcanzar velocidades de hasta 171 Kbps, lo que determina que aplicaciones dentro de los equipos móviles puedan enviar y recibir grandes volúmenes de información en menor tiempo.

La aparición de los servicios de datos móviles de alta velocidad está cambiando la cadena de valor de la industria de la telefonía móvil. Un modelo relativamente fácil de operaciones de redes y suministro de servicios está dando paso a un modelo más amplio y complejo, que va desde el contenido a las soluciones y comprende un número de nuevas actividades muy importantes (por ejemplo, la seguridad en las transacciones online).

Figura 2.19: Dispositivos basados en tecnología GSM.

WIMAX Móvil: tecnología diseñada desde 0 para proveer servicios IP, utilizando los protocolos estándares del Internet. Puede alcanzar velocidades de hasta 6 Mbps, con velocidades promedio de entre 2 y 3 Mbps. Esta diseñada para ofrecer servicios multimedia.

Se conoce comercialmente como Banda Ancha para móviles (http://www.movilmax.com).

EvDO: tecnología adaptada a la red celular que permite tener acceso a redes amplias desde un equipo móvil.

Fue diseñada para proveer servicios de voz. Velocidad máxima de 2.4 Mbps, con media de 400Kbps. Requiere de equipo especial, denominado modem EvDO, que la mayoría de equipos actuales ya consideran en su configuración básica.

Universal Mobile Telecommunications System (UMTS): es el sistema de telecomunicaciones móviles de tercera generación, que evoluciona desde GSM1 pasando por GPRS2 hasta que UMTS sea una realidad y tenga un papel principal en las telecomunicaciones multimedia inalámbricas de alta calidad que alcanzarán a 2000 millones de usuarios en todo el mundo en el año 2010. El principal avance es la tecnología WCDMA (Wide Code Division Multiple Access) heredada de la tecnología militar, a diferencia de GSM y GPRS que utilizan una mezcla de FDMA (Frecuency Division Multiple Access) y TDMA (Time Division Multiple Access). La principal ventaja de WCDMA consiste en que la señal se expande en frecuencia gracias a un código de ensanchado que sólo conocen el emisor y el receptor.

2.3.2.3.2 ¿Qué quieren los usuarios?

Prever la demanda en un mercado de nuevos productos es muy difícil, sobre todo porque los usuarios no aprecian por completo que funcionalidad tendrán a su disposición en el futuro. Esta teoría cuenta con el respaldo de las investigaciones sobre

Mobile e-business. Un reciente estudio de la Asociación de Consumidores del Reino Unido muestra que más de la mitad de los encuestados consideran el correo electrónico o e-mail una razón para comprar un teléfono WAP, con servicios de banca personal, información de viajes, compra de billetes y noticias de actualidad. Los servicios más innovadores que utilizan todo el potencial de la nueva tecnología móvil apenas se mencionan. En efecto, los usuarios están pasando del uso online de su red fija a un contexto móvil y parecen estar limitando de forma implícita su demanda a su actual percepción de la tecnología.

Los participantes del mercado tendrán que trabajar para entender las demandas de sus clientes y trabajar con ellos para desarrollar y depurar los nuevos servicios, informando a sus clientes de los beneficios de estos servicios a lo largo del camino. El viejo modelo de comunicaciones móviles era un sistema simple en el que los usuarios veían los beneficios de las comunicaciones móviles de voz. En el futuro, los proveedores tendrán que estar innovando y formando continuamente a sus clientes.

2.3.3 Modelo de estrategias e-Business

Los pasos para definir la estrategia de e-Business consisten, primero, en formalizar la visión sobre el impacto que tendrá la economía digital en el propio sector económico de actividad. En un siguiente paso, se identifica la magnitud del cambio que se afronta. Además, la empresa debe definir qué papel pretende

jugar en el nuevo entorno.

 

En este contexto, existen dos enfoques diferentes de transformación empresarial que guardan cierta relación con la magnitud y alcance del cambio:

Transformación de mejora progresiva; y, Transformación de ruptura.

 

La transformación progresiva del negocio se adecúa mejor a sectores más tradicionales que dependen más de productos físicos y son intensivos en

capital. La transformación rupturista, en cambio, corresponde más a sectores que son intensivos en información y/o en servicios.

 

Sin embargo, ambos enfoques pueden ser aplicados a cualquier tipo de negocio. Diagnóstico del negocio para determinar su grado de preparación para el e-Business. El diagnóstico del grado de preparación del negocio debe examinar cuatro ejes de mercado y propuestas de valor: organización, procesos, tecnologías y sistemas de información desde la óptica no sólo del negocio tradicional sino también teniendo en cuenta las posibles implicaciones de entrar en la economía digital.

Para que este diagnóstico sea robusto, es necesario fijar en líneas generales qué cambios hay que operar en estos cuatro ejes para competir en la nueva economía, sirviendo estas grandes líneas de guía en el proceso de definición e implantación de la transformación del negocio.

Uno de los factores más importantes a tener en cuenta en las estrategias e-Business es el soporte y ampliación del servicio al cliente, son muchos los tipos de información que estamos manejando de nuestros clientes, como los potenciales, para ello debemos disponer de sistemas adecuados para la captura y análisis de la información a través de sistemas de Business Intelligence.

Figura 2.20: Soporte y ampliación del servicio al cliente.

A modo de ejemplo, una compañía que edita un periódico o revista y pretende entrar en Internet deber fijarse como meta que todos sus procesos sirvan al formato más exigente, que en este caso es Internet, debido al valor que adquiere la actualización más rápida o continua de la información.

Es evidente que la dirección y alcance del cambio a emprender plantean la necesidad de diseñar e implantar una nueva organización que sea capaz de llevar a cabo la transformación del negocio.

Para empresas ya establecidas, la cuestión fundamental a abordar a la hora de definir el nuevo modelo organizativo es el grado óptimo de independencia de la función responsable de e-Business con respecto al resto de la organización.

Las opciones fundamentales son dos: llevar a cabo la transformación desde dentro o desde fuera de la organización tradicional.

Si se opta por llevar a cabo el cambio desde dentro, uno de los modelos más potentes en el caso de una organización funcional: es el de crear una dirección de e-Business al mismo nivel que las direcciones funcionales. La dirección de e-Business es aconsejable cuando ya existe un cierto impulso hacia el e-Business dentro de la organización tradicional y éste se quiere aprovechar. También resulta apropiado cuando se pretende dar un impulso fuerte y decidido al e-Business de forma interna o bien cuando se prevé un elevado grado de aceptación del producto online sobre el tradicional.

Una de las decisiones críticas en el diseño de la dirección de e-Business es la de definir qué funciones deben ser gestionadas desde esta nueva dirección: marketing, operaciones, desarrollo de nuevos productos, tecnología, ya que esta acción pondrá en juego nuevas relaciones matriciales en la organización tradicional.

Para determinar estas áreas, debe evaluarse el grado de implicación de cada una de las funciones en los procesos más afectados por Internet, incorporando a la nueva dirección aquellas funciones con mayor incidencia en dichos procesos.

Adicionalmente a las funciones identificadas según lo explicado en el párrafo anterior, debe desarrollarse una función especifica para el desarrollo de la nueva economía digital. Precisamente es la de desarrollo de Negocio Online.

Esta área tiene como principal cometido la identificación de nuevas oportunidades de negocio digital y la evaluación de las mismas para determinar cuáles se abandonan y cuáles se llevan a cabo. Por último, también es necesaria la tarea de llevar a buen término los proyectos en marcha de forma estructurada mediante la función de Gestión de Proyectos. Si, en cambio, se opta por llevar a cabo la transformación desde fuera de la organización, hablamos del modelo que nosotros denominamos Company.com.

Este modelo resulta adecuado cuando se requiere un impulso muy significativo al negocio online, se precisan realizar numerosas alianzas estratégicas y no se disponen de las capacidades en la organización tradicional. La velocidad de implantación de este modelo es muy elevada, aunque pueden presentarse dificultades si se pretende integrar el negocio online con el negocio tradicional a medio plazo.

2.4 E-Business: implementación 

Muchas empresas han descubierto que el éxito en el entorno e-Business radica principalmente en entablar unas relaciones eficaces y provechosas con sus clientes. Las empresas que demuestran un mayor grado de satisfacción y éxito con e-Business son aquellas que han centrado sus estrategias en mejorar el servicio al cliente. Tanto si se trata de buscar la manera más fácil de que los clientes soliciten productos o servicios, como de vincular a la web su red de proveedores mediante acceso personalizados o integrar procesos colaborativos en tiempo real para el diseño y el

desarrollo de productos, siempre el objetivo final es el mismo, un mejor servicio al cliente.

Al crear los primeros sitios web externos, las empresas descubren enseguida el potencial de la red para establecer unas relaciones mas personales, eficientes y competitivas con sus clientes. Esta toma de conciencia constituye el punto de partida de su proyecto e-Business. En la fase piloto las empresas centran su atención en preparar la información para hacerla accesible a sus clientes como un verdadero autoservicio. En el sector de los transportes aéreos, por ejemplo, las empresas aéreas han comenzado simplificando la información sobre salidas/llegadas de sus vuelos, de modo que sea directamente accesible para los clientes online.

Durante la fase de implementación las empresas abren estas bases de datos estratégicos a sus clientes y/o colaboradores y proveedores para efectuar transacciones u operaciones comerciales electrónicas. Durante la fase de optimización de procesos las empresas ya poseen información precisa sobre sus clientes y han integrado sus herramientas de Business Intelligence, sus métodos de análisis y sus conocimientos. Estas condiciones ideales hacen posibles la mejora del proceso de gestión de las relaciones con los clientes, pudiendo personalizar las interacciones online y ofrecer al cliente una visión unificada de la empresa.

La integración horizontal de los procesos en la evolución de e-Business, se centra en la integración de todos los procesos internos de la empresa, así como de los procesos de los clientes. Para la empresa, esto significa

la integración de todos los puntos de contacto de los clientes con el conjunto de sistemas operativos, desde el abastecimiento y el

cumplimiento de un pedido hasta la satisfacción del cliente.

En cuanto al cliente, esto implica el abastecimiento de enlaces con y entre sistemas de todos los proveedores involucrados en el proceso.

Para llegar a implantar un plan de e-Business y ofrecer un mejor servicio al cliente, la empresa debe desarrollar una estrategia a largo plazo para la integración de sus procesos.

Figura 2.21: Etapas de un proyecto e-Business.

Durante el proceso de implantación de un proyecto e-Business, las etapas que se deben tener en cuenta para su puesta en marcha están basadas en dos grandes grupos; el primero de ellos es el desarrollo y publicación de la Web.

La primera etapa se compone de:

Conocimiento: Utilización interna de Internet; y, Presencia: Creación de un Web Site.

La segunda etapa está compuesta por:

Fase piloto: Adecuación de la información para los clientes, integración y limpieza de las bases de datos de los clientes, acceso del cliente en autoservicio;

Implantación: Transacción para clientes en autoservicio; Optimización de los procesos: Interacción personalizada con el cliente,

análisis de la fidelidad de los clientes; e Integración horizontal de los procesos: Integración de los puntos de contacto

de los clientes, integración de la cadena de suministros, creación de un único punto para pedidos y servicio al cliente, enlaces con los sistemas de los colaboradores, enlace con los sistemas colaboradores para ofrecer al cliente una visión unificada de la empresa.

Figura 2.22: Proceso de Implementación del e-Business.1

El valor añadido del e-Business depende de la empresa y del sector de actividad, cada empresa debe determinar cómo generar y maximizar su valor añadido durante todo el periodo de despliegue del proyecto e-Business. En consecuencia, los planes de implantación de los procesos variarán según las empresas y los sectores de actividad, adecuándose a la manera en que cada una pueda mejorar la calidad y la eficacia de su servicio al cliente, y en función de dónde radiquen las verdaderas oportunidades de negocio.

Como una forma de ejemplificar las implementación e-Business, a continuación se presentan 2 casos:

Caso 1: Un banco cuya estrategia se centre en las relaciones con sus clientes agrupará una serie de productos y servicios estratégicos para proponerlos como una oferta unificada. En este caso, el plan de valorización e-Business comienza por el soporte al cliente y la ampliación del servicio, continúa con la conquista de nuevos clientes y la implantación de facturación y pagos online, para finalmente extenderse a los procesos de seguimiento y de generación de informes, que a su vez sirven para modificar los procesos administrativos y las ofertas.

Caso 2: Un banco cuya estrategia esté enfocada principalmente en sus productos intentará desarrollar productos financieros de masa personalizables, a fin de satisfacer necesidades precisas de los clientes: tarjetas de crédito, préstamos, consulta de saldo, etc. Su plan de implantación de procesos será muy diferente: enfocado inicialmente en cómo conquistar nuevos clientes de forma más rentable y eficaz, evolucionará hacia la optimización e interconexión de los procesos internos de comunicación y operaciones de sus agentes comerciales. Se extenderá posteriormente hacia el soporte al cliente, tanto para el usuario final como para el revendedor online, continuando con las herramientas de Business Intelligence para el seguimiento comercial y los informes de ayuda a la decisión, para llegar finalmente al desarrollo de nuevos productos.

Un plan e-Business puede comenzar respondiendo las siguientes preguntas claves:

1. ¿Cuáles de los procesos back-end de la empresa (gestión de inventarios, gestión de transporte, diseño de productos, etc.) son esenciales para brindar un mejor servicio al cliente?

2. ¿Cómo desplegar racionalmente nuestro programa de gestión de relaciones con los clientes e integrar estos procesos de forma que el resultado se traduzca en una mejora de prestaciones significativa para nuestros clientes?

3. ¿Qué procesos operativos aportaran notables y competitivas ventajas a la empresa con la implantación de soluciones e-Business?

4. ¿Qué valor aporta cada uno de los procesos operativos a la empresa?

5. Hasta qué punto nuestra infraestructura de tecnologías de la información capaz de soportar los proyectos e iniciativas de gestión de relaciones con los clientes, que integran servicios de interacción con el cliente y/o procesos operativos?

Crear un plan de desarrollo e-Business es una condición esencial pero no suficiente para el éxito; los principales obstáculos para la implantación del e-Business podrán superarse gracias al análisis del valor operativo o de la rentabilidad de la inversión.

1 Fuente: Mckenna Group, 1999.

Capítulo 3 .- Sistemas de Planificación Empresarial (ERP)

O B J E T I V O S

- Ofrecer una visión general del concepto de e-Business y de los sistemas de gestión de la empresa moderna que complementan a los ERP: SCM y CRM.

- Proporcionar los conceptos básicos relacionados con los sistemas de planificación empresarial (ERP), como infraestructura que proporcione información a lo largo de todas las funciones y partes de la empresa.

- Conocer el papel que juega los ERPs en el e-Business, como sistemas integradores.

- Promover que las empresas tengan una orientación mucho mayor hacia el cliente y una mayor sensibilidad hacia los cambios en el mercado.

- Reconstruir las estructuras corporativas alrededor de los procesos de negocio.

- Identificar cuáles son los beneficios del ERP en las diferentes áreas de las empresas.

- Examinar las diferentes funcionalidades, procedimientos e ideologías de la empresa de forma conjunta, para la implantación de un sistema de gestión empresarial ERP.

- Conocer cuáles van a ser los escenarios futuros de los proveedores de ERP.

- Conocer las directrices comerciales que desarrollarán los principales fabricantes de ERP. Los responsables de las diferentes empresas introducen sus empresas y sus productos y desarrollan sus estrategias hacia un futuro próximo.

- Definir cuáles son los criterios de selección para un software ERP.

- Identificar las razones por las cuáles una empresa opta por implantar una solución ERP.

En la década de los 90 el entorno en el mundo de los negocios cambió drásticamente, convirtiendo, al mundo en un mercado pequeño y dinámico. El cambio pasa a ser la constante y provoca que las compañías de todo el mundo tengan que reinventarse y adaptarse constantemente, para afrontar con posibilidades de éxito los requerimientos de los clientes, basados en un nuevo modelo de negocios.

Las organizaciones actuales se enfrentan a nuevos mercados, competidores y crecientes expectativas de los clientes. Todos estos factores han supuesto para los fabricantes mayor presión para:

- Bajar los costos totales en la cadena de suministro;

- Acortar tiempos de fabricación;

- Reducir el stock al mínimo;

- Aumentar el surtido del producto;

- Mejorar la calidad del producto;

- Proporcionar fechas de entrega más apropiadas y un mejor servicio al cliente; y,

- Coordinar eficientemente demandas globales, entregas y producción.

La habilidad y capacidad de respuesta a los nuevos requerimientos del cliente y aprovechar las nuevas oportunidades que ofrece el mercado son elementos cruciales para el futuro. Paralelamente las empresas continúan haciendo serios esfuerzos para mejorar en áreas de calidad, tiempo de respuesta, satisfacción del cliente, rendimiento y rentabilidad.

Para conseguir sus objetivos las empresas precisan de sistemas que permitan obtener la información para tomar las decisiones adecuadas y así obtener al mismo tiempo una ventaja competitiva.

Por lo tanto, se requiere una infraestructura que proporcionará información a lo largo de todas las funciones y partes de la empresa para alcanzar esta visión. Los sistemas de planificación empresarial (ERP, Enterprise Resource Planning) satisfacen estos requerimientos.

En los años 90 las tecnologías de la información y la reingeniería de los procesos del negocio, utilizadas en conjunción entre ellas, se han convertido en herramientas importantes que han dado a las organizaciones la posibilidad de diferenciarse.

En la actualidad, todo negocio se sustenta en la satisfacción del cliente; sin embargo, vamos hacia un mercado en el que los clientes cuentan con una oferta

de mercados cada vez más globales y exigentes. Todo ello provocará que el actual modelo de negocio sufra una gran evolución apoyada en el e-Business, que hará que las empresas dejen de ser modelos físicos para convertirse en

empresas virtuales.

3.1 Aspectos conceptuales 

Un ERP forma parte de los Sistemas de Información (SI) de una empresa y también de sus Sistemas Organizativos, facilita la comunicación interdepartamental gracias a que comparte la información de todos los departamentos, es una herramienta para introducir cambios en los procesos de la empresa en el momento de la implantación.

3.1.1 Definición

Un Sistema de Gestión Empresarial ERP es una aplicación integrada de gestión, modular y que cumple las necesidades de las distintas áreas de negocio de una

empresa (financiera, operaciones, marketing, logística, comercial, recursos humanos, entre otras), aportan conectividad con aplicaciones complementarias y comparten una base de datos única. Los ERP aportan un conjunto de procesos de negocio basados en las mejores prácticas de planificación y administración.

Los sistemas ERP tienen como objetivos principales:

Optimización de los procesos empresariales; Acceso a información confiable, precisa y oportuna; La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la

organización; Eliminación de datos y operaciones innecesarias; y, Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.

Los ERP integran al interior de la empresas diferentes áreas comprendidas desde fabricación, dirección general y marketing/ventas. Todas las actividades comprendidas en estas áreas son gestionadas y manejadas por la aplicación ERP que se encuentre implantada.

Un ERP es un conjunto de aplicaciones que cubren las diversas áreas de una empresa, comparten una base de datos única y están fuertemente integradas.

Estas aplicaciones tienen una misma interfase de usuario y se pueden adaptar a la situación particular, a las necesidades o requerimientos específicos de cada

organización.

Figura 3.1: Integración de los sistemas de información por el ERP.

El esquema de trabajo se basa fundamentalmente en poseer un núcleo central representado por una base de datos a donde llega todas las actividades generadas por las aplicaciones particulares que conforman el ERP, en el esquema se presenta la conexión de actividades basadas en tres sectores de incidencia que interactúan en conjunto para obtener así una correcta gestión del sistema ERP:

- Primer nivel: los clientes (Aplicaciones de servicio, Aplicación de ventas y entrega);

- Segundo nivel: los proveedores (Aplicaciones de inventario y aprovisionamiento, aplicaciones de fabricación, aplicaciones financieras); y,

- Tercer nivel: los gestores, accionistas y empleados representados por las siguientes aplicaciones (Aplicaciones de reporting, Aplicadores de gestión de recursos humanos).

Figura 3.2: Esquema de un ERP.

Un ERP forma parte de los Sistemas de Información (SI) de una empresa y también de sus sistemas organizativos.

3.1.2 La evolución de los sistemas de ERP

 

El objetivo de los sistemas de fabricación en los años 60 estaba en el control de inventario. La mayoría de los paquetes de software existentes fueron diseñados para manejar el inventario y estaban basados en conceptos tradicionales sobre inventarios.

En los años 70 el objetivo cambió hacia a los sistemas del MRP (Material Requirements Planning - Planificación de Requerimientos de Materiales) que traduce la planificación general necesaria para los artículos finales en requerimientos netos en las diferentes fases temporales de planificación y obtención de los sub-ensambles, componentes y materias primas.

En los años 80 se desarrollo el concepto de MRP-II (Manufacturing Resource Planning - Planificación de los Recursos de Fabricación), lo cual era una extensión del MRP en el área de compras y las actividades de distribución. La ventaja del MRP-II es que permite un alto grado de integración del MRP con otros procesos automatizados. El nuevo concepto adapta el sistema al funcionamiento de la empresa pero asume un modelo estático y que no evoluciona. Un pequeño cambio en un proceso de la empresa implica cambiar todos los sistemas implicados.

Los primeros pasos de los ERP fueron difíciles ya que las organizaciones creían que sus negocios eran únicos y que sus culturas notablemente diferentes. A medida que el tiempo transcurría y los problemas presionaban cada vez más empezaron a considerar la posibilidad de los ERP como la panacea para sus

preocupaciones. Debido a la urgencia en algunos casos las expectativas hacían esperar verdaderos milagros y esto repercutía negativamente en las fases

posteriores ya que provocaba la frustración de los usuarios, la poca participación, retrasos y aumentos en los costes.

En los años 90, MRP-II fue ampliado más a fondo para cubrir áreas como la ingeniería, las finanzas, los recursos humanos, la dirección de proyectos, servicio y mantenimiento, transporte, etc. es decir la gama completa de actividades dentro de los negocios de una organización. Además de los requerimientos del sistema, se consideran aspectos tecnológicos como la arquitectura distribuida cliente/servidor, programación orientada a objetos, etc.

EVOLUCIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL NEGOCIO

  1970s 1980s 1990s Mitad 1990s ...2000

Características 

Departamental

Inventarios altos

Ciclos largos

Funcional Mejor

servicio cliente

Planificación

Comunicaciones

Funcional x respuesta foco cliente

Ciclos cortos

Reacción al mercado

Una firma integración global

Colaboración

Socios comerciales

Motores  Fábricas Calidad vs. Coste Tiempo Varied

ad

Competencia intensa

Problemas  Precisió

n compras

Calidad información

Velocidad y tiempo

Reingeniería procesos negocio

Intensa competencia

Foco cliente

Procesos de negocio 

MRP MRP II CIM BPR

Demanda suministro interno

Gestión de la cadena de suministro

Tecnología 

Minis locales o centrales

Central finanzas

Minis departamentales

Cliente / servidor

Arquitectura abierta

Orientación objetos

Internet

Tabla 3.1. Evolución de la integración del negocio.

 

Como se puede ver en la tabla 3.1, las tendencias actuales han supuesto cambios en los ERP desde su aparición a principios de los 90.

En los últimos años se ha producido una rápida expansión y evolución de la tecnología de los Sistemas de Información (Hardware, telecomunicaciones, posibilidades del Software, automatización de procesos) con una disminución de su coste y una mayor facilidad para incorporarla y difundirla en las organizaciones. Sin embargo, el estado de las aplicaciones de las empresas no ha evolucionado con sus necesidades.

Los sistemas de gestión empresarial se han convertido en la última solución que las tecnologías de la información han aportado a las empresas para gestionar

sus negocios.

La mayor parte tienen aplicaciones muy pobres, con características tecnológicas atrasadas y no hacen sino automatizar algunas de las funciones básicas de la empresa. Los cambios que se han producido por la introducción del Euro y los efectos de los errores por el uso de dos dígitos para el año 2.000 han obligado a muchas empresas a tomar decisiones sobre su aplicación principal.

En esta situación se plantean varias alternativas de decisión:

- Modificar las aplicaciones existentes;

- Contratar nuevas aplicaciones a medida;

- Estándar ERP;

- Estándar con módulos de varios fabricantes; y,

- Verticales del sector.

Hacer una revisión de los procesos de la empresa para que sirvan de base a una nueva aplicación también se considera, como más probable, una nueva alternativa que consiste en una combinación de las anteriores, potenciando aquellos aspectos que se considere tienen una mayor importancia estratégica para cada empresa.

Todo ello en el marco de una solución perdurable, que tenga un mínimo impacto en la organización y al menor coste posible. Una de las decisiones más importantes y complejas en las empresas es la elección de la aplicación informática, que le servirá de apoyo en todas sus acciones y estrategias. Los empresarios y directivos quieren

resolver siempre una problemática particular de su empresa, pero que tiene un punto común para todos los sectores y tamaños de negocio, y consiste en ser capaces de responder a la llamada de un cliente que solicita un producto para tenerlo en su almacén en una fecha determinada y con un precio que se necesita negociar para cerrar o no la operación en ese momento.

Estas demandas a priori tan elementales involucran a toda la empresa ya que obligan a:

Consultar el inventario de los productos, de tener existencias, podrán estar disponibles, reservados, en inspección, considerando los plazos de entrega de los proveedores para ver si podrían completar la entrega, si no hay suficiente material disponible y tener en cuenta el material ya pedido o en fabricación y pendiente de entrar en almacén;

Considerar la importancia del pedido y del cliente para adelantarlo o no frente a otros ya existentes, controlando el riesgo de la operación;

Plantear la conveniencia y los plazos de fabricación para añadirlos a los de entrega de los proveedores si sus materiales sirven de base para obtener el producto final;

Verificar que otros productos se han servido anteriormente para incluir sus características en la búsqueda y considerar productos sustitutivos para completar el pedido; y,

Tener en cuenta los costes de los productos en su compra y en su transformación, planteando las distintas alternativas de compra por volumen o de fabricación por lotes económicos, etc.

En la actualidad, la informática está al alcance de cualquier empresa y la principal dificultad existe en la elección adecuadamente el software y el hardware que mejor solucione cada problemática particular entre todas las disponibles en el mercado y al mejor costo. Todas las empresas no están en disposición financiera y organizativa para tener una aplicación completa o avanzada tecnológicamente.

Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) constituyen el área más importante del software dedicado a soportar las operaciones de las empresas. Hace algunos años este tipo de sistemas se ocupaba principalmente de la automatización de los procesos de fabricación pero en la actualidad abarca todos los procesos y recursos que forman una.

Un ERP pasa a ser de un sistema que permite definir los procesos de la empresa de una forma rígida y sin posibilidad de cambios a una herramienta que permite la adaptación de los procesos a las nuevas necesidades, como por ejemplo el e-Business. Al mismo tiempo se convierte en un factor clave y no en un sistema de gestión que sólo está disponible para las grandes multinacionales.

El ERP es necesario para desarrollar estrategias en los sistemas de información de muchas empresas ya que las nuevas tecnologías se basan en un sistema de gestión integrado.

PRINCIPIOS 90'S   HOY

ERP = catalizador procesos de negocio → ERP = fontanería 

Inversión estratégica en infraestructura superior → Coste táctico 

ERP = ventaja competitiva → SCM / CRM son la ventaja competitiva

ERP = moda → e-commerce cambia todo

BPR para eficiencia → BPR para sobrevivir en mundo e-commerce

Tabla 3.2. Evolución de los ERPs.

Otro cambio importante es el hecho que una empresa con un ERP implantado no tiene actualmente una ventaja competitiva que le permita ser mejor que su competencia, es necesario desarrollar sistemas SCM (Gestión de Relaciones de Proveedores) o CRM (Gestión de Relaciones de los Clientes) para mejorar las relaciones con los proveedores y clientes y así poder afrontar el futuro con más garantías de éxito.

Las empresas que no adapten sus sistemas para soportar el comercio electrónico estarán en desventaja con las empresas que tienen la capacidad de comunicarse mucho mejor con sus clientes y proveedores. Este cambio hacia el e-commerce no tan solo implica cambios tecnológicos sino que es necesario realizar reingeniería de procesos en la empresa.

El e-commerce, señalado como modo normal de operar en el mercado en el periodo estratégico considerado, modificará el panorama competitivo. Partiendo

en un enfoque centrado en la empresa, se pasará a un enfoque externo a la misma que acabará con el reinado de la arquitectura tradicional de los ERP's.

Aparecerán nuevos esquemas y arquitecturas tecnológicos para el c-commerce que serán proporcionados por los proveedores punteros de ERP, SCM y CRM en

los próximos 5 años.

El intercambio electrónico de datos EDI es otro aspecto necesario a integrar para aceptar automáticamente la información del cliente, como las órdenes de

compra, los ajustes en los pedidos o el envío de facturas a clientes.

 

3.1.3 Características de los sistemas ERP's

 

Para comprender las características del ERP es necesario en primer lugar tener una idea de como fue motivado su desarrollo. Las compañías, públicas o privadas, tanto en sectores productivos o de servicios, siempre han buscado una solución total.

Con el desarrollo del MRP II (Manufacturing Resource Planning) en los años 80 el ciclo cerrado de la planificación de los recursos de fabricación parecía que solucionaba gran parte de los problemas que se pueda plantear a una empresa cuando en realidad sólo resolvía un subsistema, una parte del objetivo total.

Actualmente, el conjunto de la empresa sólo puede ser gestionado de una manera más global y de forma más integrada al resto de los departamentos de la empresa. El desarrollo de estas soluciones que expandían la funcionalidad pasaron a ser llamados ERP's.

Así pues los sistemas de gestión empresarial se han convertido en la última solución que las tecnologías de la información han aportado a las empresas para gestionar sus negocios. La solución ERP busca la mejora de los procesos de la empresa y del flujo de información.

Una solución ERP es una aplicación integrada de gestión, modular y que cubre las necesidades de las distintas áreas de negocio de una empresa cualquiera, aportando conectividad con aplicaciones complementarias, una metodología de control de los proyectos de implantación del producto con control de todos los recursos necesarios y una garantía de evolución con las necesidades globales informáticas del mercado.

Estas aplicaciones muchas veces aparecen como un desarrollo a medida, pero la empresa de software decide invertir para conseguir que el producto resultante sea más amplio y pueda adaptarse a otros sectores o necesidades. Así, el producto inicial va creciendo e incorporando posibilidades a los primeros usuarios y a los que se van

incorporando como nuevos clientes. Esto se consigue con la instalación de sucesivas versiones del producto, lo cual presenta beneficios a ambas partes: los desarrolladores de software porque obtienen beneficios económicos por cada versión y su instalación puede automatizarse lo que implica menos trabajo y más ingresos; y los clientes, porque disponen de mejoras que se pagan entre varios clientes, con lo que el coste individual es menor.

Algunas aplicaciones estándar ERP pueden no cubrir todas las necesidades de algunos sectores. La solución a este problema no es utilizar desarrollos a medida, sino utilizar herramientas de enlace a otras aplicaciones de conocidas prestaciones que acaban siendo módulos complementarios del estándar. Además, estos enlaces, tienen que estar desarrollados de tal modo que, al cambiar de versión el ERP, la empresa pueda seguir trabajando sin problemas. Así los usuarios de los módulos complementarios pueden actualizar sus versiones sin problemas. Todo ello requiere unos especializados conocimientos tecnológicos y un trabajo en equipo con las empresas desarrolladoras de los módulos complementarios.

Para que un software de gestión integrada ERP sea considerado "bueno", debe cumplir algunos requisitos adicionales a los descritos, con los que pueda soportar los esfuerzos relacionados con la reingeniería de los procesos de negocios orientados al cliente. Entre las características para lograr la consecución de los objetivos de un ERP se tiene:

Flexibilidad: Un sistema ERP debería ser flexible para responder a las necesidades cambiantes de una empresa. La tecnología de cliente/servidor permite utilizar varios back-ends de bases de datos, a través del Open Data Base Connectivity (ODBC);

Modularidad: Un sistema ERP ha de tener una arquitectura abierta. Esto significa que cualquier módulo puede ser conectado o desconectado en cualquier momento, sin afectar al resto. Debería soportar múltiples plataformas de hardware para las compañías que tienen sistemas heterogéneos;

Integración: Debe ser capaz de soportar una gran variedad de funciones organizacionales y ser adecuado para un gran rango de organizaciones de negocios;

Incluir las mejores practicas de negocio: Debe tener una colección de los mejores procesos de negocios, aplicables en todo el mundo;

Simulación de la realidad: Debe simular la realidad de los procesos de negocio, en ordenadores. En ningún caso debería tener el control más allá de los procesos de negocio; y,

Ir más allá de los limites de la empresa: No debería estar confinado a los límites de la empresa. Por el contrario, ha de poder soportar conectividad on-line con otras entidades de negocio de la organización.

Los sistemas ERP gestionan los requerimientos de información de toda la empresa. Disponiendo de una base de datos compartida, las diferentes

aplicaciones de distintos departamentos trabajan con los mismos datos; con esta integración de sistemas se consigue la eliminación de datos redundantes e

inconsistentes.

Figura 3.3: Características de los ERPs.

Sin embargo a este conjunto de características existen dos que hacen que se diferencien los ERP:

Funcionalidad: Muy amplia para mejorar diversas prácticas del negocio globalidad, lo que permite trabajar en múltiples idiomas, monedas y compañías; y,

Flexibilidad: Lo cual permite adaptarse muy fácilmente y sin necesidad de programación, a las necesidades de la empresa.

Figura 3.4: Características diferenciadoras de los ERPs.

3.1.4 Variedad de adaptación

 

Una de las características más destacable de estos sistemas es el concepto de "multi", que representa la capacidad requerida para competir y tener éxito de una forma global. Las soluciones de software actuales tienen que satisfacer algunos requerimientos básicos:

Soporte multilingüe: Las órdenes deberán ser impresas o devueltas a los clientes en su idioma natural;

Soporte multimoneda: Las funcionalidades multimoneda deberán ser capaces de, por ejemplo, recibir facturas en una moneda y fraccionar el pago en una o más monedas diferentes así como permitir cobros también en diferentes tipos de cambio; y,

Flexibilidad para tener servicio en diferentes países y tomar pedidos en diferentes idiomas a la vez que se realizan las operaciones en varias plataformas.

Otro aspecto de la palabra "multi" es el multi-modo o modo mixto de fabricación. En las empresas actuales, que han crecido mediante alianzas o fusiones, no resulta práctico adoptar una estrategia considerando sólo procesos de fabricación discretos o continuos.

Actualmente se utilizan una mezcla de tipos de manufactura que incluyen la fabricación para stock, la fabricación para procesos altamente repetitivos, la fabricación bajo ensamblaje o la orden de fabricación orientada al diseño del producto. Una sola solución de software integrado debe gestionar los diferentes ambientes de manufactura a la vez y de forma eficiente permitiendo pasar información de uno a otro indistintamente.

El concepto de multi también resulta extensible a la multi-planta. La solución global deberá soportar múltiples divisiones o compañías bajo una bandera corporativa. Las multi-localizaciones de la empresa podrán ser entidades unidas a las divisiones. Cada una de estas podrá o no tener almacenes independientes, unidades productivas, líneas de ensamblaje, centros de desarrollo y unidades de planificación pero todas tienen en común que apuntan a un juego de cuentas contables. Cada una de las transacciones deberá registrarse de forma indistinta en la contabilidad de la empresa. El sistema también deberá integrar indistintamente las diferentes plataformas operativas necesarias para soportar la base de datos corporativa y las aplicaciones departamentales.

Idealmente, un ERP debe estar formado por una sola base de datos que contiene toda la información para los módulos de software, los cuales pueden ser:

- Producción: ingeniería, costos de materiales, programación, capacidad, workflow de administración de procesos, control de calidad, administración de costos, proceso productivo flujo de producción entre otros.

- Administración de la cadena de suministros: inventarios, ordenes de entrada, compras, configuración de productos, planificación de la cadena de suministros, planificación de proveedores, inspección de bienes, procesos de reclamo y devoluciones y calculo de comisiones.

- Financiera: Cash Management, cuentas por pagar, cuentas por cobrar, activos.

- Proyectos: costeo, pagos, tiempos y gastos, actividades de administración.

- Recursos humanos: nómina de pago, entrenamiento, vacaciones y permisos, beneficios, reclutamiento.

- Customer Relationship Management: ventas y marketing, comisiones, servicios, contacto del cliente y soporte de call center.

- Data Warehouse y otros interfases de auto servicio para clientes, proveedores y empleados.

3.1.5 Reflexiones

 

Algunas aplicaciones estándar ERP pueden no cubrir todas las necesidades de algunos sectores. La solución es utilizar herramientas de enlace a otras aplicaciones de conocidas prestaciones que acaban siendo módulos complementarios del estándar. Estos enlaces tienen que estar desarrollados de tal modo que, al cambiar de versión el ERP, la empresa pueda seguir trabajando sin problemas.

El software de un ERP promete beneficios que van desde el incremento de la eficiencia, hasta transformaciones de calidad, productividad y rentabilidad. Sin embargo, un cúmulo de imprevistas secuelas puede echarlo todo a perder.

Deberá examinarse la capacidad del nuevo ERP o solución TI de adaptarse a los nuevos procesos. Si bien, la mayoría de paquetes del mercado ofrecen una versatilidad aceptable también los hay que imponen un cierta secuencia de

pasos en determinados procesos.

La interacción con los proveedores mediante el uso de las tecnologías tradicionales (EDI) o de las más novedosas (Portales en Internet) permiten integrar los sistemas de información de los proveedores con el ERP. Dicha

funcionalidad se consigue mediante el intercambio de información clave para la gestión de las compras.

3.2 Integración en la gestión de la información 

Los usuarios actuales requieren unas herramientas de reporte flexibles para extraer la información como la desean y en el momento en que la desean sin la dependencia de un departamento de sistemas para crear el informe.

El intercambio electrónico de datos (EDI) es otro aspecto necesario a integrar para aceptar automáticamente la información del cliente como las órdenes de compra, los ajustes en los pedidos o el envío de facturas a clientes.

La creación de bases de datos es un método muy extendido para controlar los parámetros de diferentes procesos dentro de una empresa, si se desean controlar por ejemplo el número de llamadas atendidas y el tiempo de espera o empleado en cada una de ellas o tener las estadísticas de los servicios posventa para un determinado producto. Estas bases de datos deben estar en medio de diferentes áreas críticas como son las recepciones y los envíos, los surtidos de inventario y la finalización de las órdenes de trabajo, información de los tiempos de trabajo en planta, los movimientos de inventario y incluso los cobros de la empresa.

3.2.1 Integración total entre sistemas 

En el pasado las empresas desarrollaban aplicaciones para cada área funcional como por ejemplo contabilidad general, compras, inventarios y planificación de sistemas. Estas aplicaciones se creaban sobre bases de datos aisladas y cuyo objetivo principal era resolver las funciones de cada área.

Las diferentes aplicaciones estaban basadas en diferentes fuentes de información. Los registros maestros contenidos en las bases de datos eran, en muchos casos, redundantes. Esta redundancia provocaba el uso de diversos entornos de bases de datos e incluso diferentes plataformas hardware para soportar todos los aspectos funcionales de una misma empresa.

Cualquier estadística o informe que pretendiese abarcar diferentes áreas (la mayoría de los útiles a nivel de toma de decisiones) debía tomar los datos de diferentes aplicaciones mediante complicados procesos ´batch´. La propia construcción de las diferentes aplicaciones impedía un sistema de reporting en tiempo real.

Figura 3.5: Sistemas a integrar.

El retraso en la obtención de información clave de gestión era un handicap importante en este tipo de sistemas. Los responsables de las empresas no podían disponer de esta información para utilizarla en la toma de decisiones estratégicas ya que suponía un gran esfuerzo obtener datos fiables. A parte, cualquier cambio realizado en los procesos de la empresa o en el modelo de datos implicaba modificar todos los sistemas implicados, cosa que requería una gran cantidad de tiempo y esfuerzos. Así que la capacidad de reacción de las empresas para afrontar los cambios era muy baja, cosa que despertó el interés en considerar sistemas estándares que pudieran afrontar estos requerimientos.

Los sistemas ERP gestionan los requerimientos de información de toda la empresa. Disponiendo de una base de datos compartida, las diferentes aplicaciones de diferentes departamentos trabajan con los mismos datos. Con esta integración de sistemas se consigue la eliminación de datos redundantes e inconsistentes. Este no es el único objetivo de un ERP, la empresa obtiene una mayor capacidad de mejorar continuamente mediante los cambios en los procesos de negocio para adaptarse mejor a sus clientes.

Algunos ejemplos de las necesidades de integración de los sistemas se nombran a continuación:

La gestión de los cambios en la ingeniería de los productos tanto si se trata de un producto nuevo como de cambios en los productos existentes se debería integrar esta información en todo el sistema. La gestión de los cambios en la ingeniería debería incluir una ruta de aprobación de los cambios, un nivel de control para las diferentes versiones del producto y una generación automática de la estructura del producto;

Las estructuras del producto o las listas de materiales son elementos importantes en la base de datos del sistema que deberían ser informados desde un sólo punto de entrada y permitir ser compartidos por varias aplicaciones como son el proceso de órdenes de venta, la gestión de inventarios o de almacén, la generación de previsiones, la planificación de necesidades de materiales, las compras, el control de planta o el cálculo del coste del producto. La base de datos debería permitir almacenar varias unidades de medida, el coste y el precio de los componentes. También es necesario almacenar referencias cruzadas que permiten obtener diferentes denominaciones del artículo para diferentes clientes o información específica de las ubicaciones donde se podrá almacenar ese producto en concreto;

El cálculo del coste del producto requiere que toda la información relacionada con los costes sea almacenada. Por una parte se deberán almacenar los costes directos de materia prima, estos pueden ser diferentes tipos de coste como la media ponderada, el último coste del componente o el coste futuro supuesto. Por otra parte debería incluir todos costes fijos y operativos como son los costes relacionados con el control de calidad, la investigación y el desarrollo, la gestión de los almacenes, las mermas o las operaciones externas. Una vez calculados los costes de los productos es necesario establecer diferentes escenarios de valoración del precio de venta y su impacto en las ventas o los beneficios. Por lo tanto se deberán ejecutar consultas de forma interactiva para visualizar esta información;

La planificación estratégica y de operaciones concernientes a los materiales está integrada con la gestión de las órdenes de producción y los requerimientos de distribución de los artículos. De esta manera se permite hacer previsiones a varios niveles y el sistema es capaz de encontrar un pronóstico adecuado basado en los datos. Los pronósticos también utilizarán los datos referentes a regiones geográficas, periodos de tiempo, segmentos de mercado o unidades de negocio individuales; y,

Otros tipos de aplicaciones a considerar incluyen la gestión de la distribución, la programación y la gestión del trabajo en curso (WIP, work-in-progress en inglés). Todas estas aplicaciones, al igual que las anteriores, deben utilizar las mismas fuentes de datos al mismo tiempo que deberán soportar funcionalidades como la planificación por periodo, la inclusión/exclusión de tipos de artículos, cambios en las existencias de seguridad y las los criterios de re-orden.

3.2.2 La cadena de suministro integrada

 

A medida que las compañías se están convirtiendo en organizaciones cada vez más complejas por su gestión en los ámbitos de producción y distribución se vuelve más importante el concepto de la Gestión de la cadena de suministro. Por lo tanto, es necesario el desarrollo de métodos que optimicen el flujo total de información de oferta y demanda de los diferentes centros productivos y puntos de demanda. A esta gestión se la conoce como la Planificación Inteligente de los Recursos (IRP Intelligent Resource Planning).

Planificación inteligente de los recursos permite a la compañía establecer relaciones entre varias actividades para identificar la demanda de la cadena, y

considera, por ejemplo, las órdenes interplanta, las consultas de disponibilidad y la optimización de costes. También es necesario que se construyan diferentes escenarios en los que aplicar el IRP para ver las variaciones en la utilización de

los recursos y los resultados de las entregas.

La interacción con los proveedores mediante el uso de las tecnologías tradicionales (EDI) o de las más novedosas (portales Internet) permite integrar los sistemas de información de los proveedores con el ERP. Dicha funcionalidad se consigue mediante el intercambio de información clave para la gestión de las compras, y se refiere a:

- Pedidos de Compra desde el ERP hacia el proveedor;

- Confirmaciones de Pedido desde el proveedor hacia el ERP;

- Notificaciones de expediciones desde el proveedor hacia el ERP; y,

- Facturas desde el proveedor hacia el ERP.

Las funcionalidades más clásicas como el intercambio de pedidos y facturas aportarán una fuerte reducción de la carga burocrática en las relaciones cliente-proveedor mientras que las confirmaciones de pedido y notificaciones de expedición aportarán un valor añadido a la gestión de aprovisionamiento pues es directamente el proveedor quien informa, con certeza, de las fechas de recepción en que se prevé se reciba la mercancía solicitada, logrando así una mayor fiabilidad en las fechas de entrega y los niveles de seguridad del stock físico podrán ser reducidos.

Uno de los aspectos cruciales de SCM es la gestión de los inventarios que debe permitir flexibilidad en cuanto a la localización del inventario, su almacenamiento y su control mediante múltiples localizaciones en el almacén.

La gestión de los almacenes deberá proveer movimientos dirigidos dentro del almacén en función de los parámetros definidos por el usuario para maximizar la utilización del

espacio, la productividad del personal y la preparación de las expediciones. Existen más funcionalidades que se podrían requerir como son la planificación del transporte, el orden de las cargas y su consolidación por diferentes criterios así como la selección de la ruta y del transportista.

Figura 3.6: La cadena de suministros integrada.

Otras aplicaciones clave son la planificación y la gestión del trabajo en curso (WIP). La programación basada en tasas es el método más adecuado para los entornos de producción que se encuentran con situaciones altamente repetitivas. Con estas aplicaciones se prescinden del trabajo formal de las órdenes de trabajo y substituye una planificación diaria, semanal o mensual por un plan basado en la capacidad de un centro para un artículo.

El control de planta tradicional sigue siendo el método utilizado en la mayoría de empresas con entornos productivos para gestionar las fábricas. La información que se controla es: las expediciones por centro de trabajo, los informes de materiales faltantes, la información relativa a la orden de fabricación del material y las horas de mano de obra incurridas, así como el trabajo en curso. Así pues para tener un control eficiente de los costes del trabajo y de la satisfacción del cliente es necesario considerar las funciones de costes del producto y la integración con las ordenes de venta respectivamente.

La planificación finita permite la funcionalidad de restringir la carga asignada a un centro de trabajo mediante reglas definidas por el usuario. Para saber la capacidad productiva es necesario informar de las horas disponibles en los centros y el número de recursos que tenemos para fabricar nuestro plan maestro de producción. Clasificar los recursos es importante cuando dependemos de las habilidades o herramientas

específicas. Con estas condiciones el sistema deberá permitir realizar pruebas de forma interactiva para considerar diferentes situaciones tanto de disponibilidad de recursos como de planificación de la producción.

3.2.3 Gestión de recursos

 

Dos de los principales recursos que deberían ser planificados de forma óptima son los recursos humanos y los equipos de planta.

Considerando el factor humano se debería proveer una funcionalidad que permitiera tener:

Una base de datos de los empleados; Una descripción de los trabajos y tareas a realizar en la planta; Modelos de evaluación de los trabajadores; Seguimiento del progreso de los empleados; Revisión del desempeño; Beneficios aportados a la empresa; Planificación de la carrera; Gestión de las necesidades de formación de la plantilla; y, Gestión del organigrama de la empresa.

Considerando los equipos de la planta, debe tenerse controlado los siguientes requerimientos de información:

- Localización;

- Estado;

- Métodos y costes de amortización;

- Costes de mantenimiento; y,

- Seguimiento de las diferentes localizaciones.

Es necesario realizar varios pronósticos de la planificación de los equipos para diferentes situaciones, la simulación debería generar patrones de coste incluyendo no tan sólo el coste del material y la mano de obra sino también los costes de ejecución de máquina, el coste de preparación de la producción y los componentes de coste fijos y variables para la mano de obra y las horas de máquina.

Otro tipo de costes indirectos que se puedan imputar a la orden se debería permitir introducirlos como un porcentaje o un valor añadido al total del coste. Dentro de los costes indirectos se tiene:

- Coste estándar;

- Coste actual;

- Coste futuro o proyectado; y,

- Otro tipo de coste definido por el usuario.

El sistema debe permitir el seguimiento y el análisis de los costes directos relacionados con el proceso de producción. Esta información se obtiene combinando la información de control de planta, la gestión de datos del producto y la información de los libros de contabilidad general.

Finalmente es necesario incorporar un módulo de activos fijos para llevar el control de:

- Diferentes métodos de depreciación;

- Información sobre seguros y de financiación de los activos; y,

- El control de los impuestos de la propiedad y las renovaciones necesarias de las licencias.

La preparación del presupuesto aporta la funcionalidad de controlar el desarrollo de la planificación inicial. Contrasta el total acumulado de actividad a través de los ciclos de distribución y fabricación con las cantidades previstas. Toda la información acerca de los presupuestos e inherente a cada departamento debería estar disponible para cada centro de trabajo, división o compañía.

La aplicación de nómina no sólo permite la administración de los salarios, el seguimiento del empleado y la ejecución de los pagos sino que almacena un histórico de datos que permite un análisis de los gastos de la empresa en recursos humanos, la integración con el módulo de cuentas a pagar y un mantenimiento simplificado de los datos con la posibilidad de realizar cambios de forma masiva.

La siguiente aplicación relacionada con los recursos es la Gestión de la Calidad Total (TQM), ésto debería incluir la Gestión de la planificación de la calidad para la certificación ISO 9000. La ejecución de estas aplicaciones se une con la aplicación de la gestión del mantenimiento. Ésta última es crítica nos debe proporcionar un puente entre la planificación de materiales y la planificación de las funciones de mantenimiento, estando los planificadores de los dos departamentos perfectamente coordinados.

Las funciones que desarrolla el módulo de calidad con más detalle son las siguientes:

- Seguimiento de las especificaciones concernientes a un producto o a un proceso;

- Control de recursos identificando los recursos necesarios para ejecutar las pruebas de calidad;

- Definición de los criterios de aceptación de las pruebas de calidad; y,

- Almacenamiento de los resultados de las pruebas a nivel de artículos permitiendo crear certificados de aceptación del producto.

3.2.4 Modelo de datos integrado

 

El núcleo operativo de cualquier ERP se basa en la creación de un modelo de datos integrados, el sistema debe permitir una total integración de los datos para que puedan ser utilizados por todos los departamentos de la empresa, como por ejemplo los datos de los empleados, los clientes o los proveedores o la información de las órdenes de compra o los cambios de ingeniería en los productos.

Los datos de la contabilidad general también estarán integrados en múltiples libros y sub-libros basados en las diferentes divisiones o unidades de negocio definidas por la empresa. La posibilidad de realizar consultas on-line de los datos contables permite reducir el número de listados necesarios para controlar los datos, permitiendo encontrar la información por diferentes niveles de agrupación predefinidos.

Otro tipo de datos que se comparten en la base de datos son los referentes a la gestión de los trabajos o proyectos dentro de la compañía. Algunas empresas quieren realizar el seguimiento de las operaciones subcontratadas, los cambios en el diseño del producto, los costes directos de fabricación y incluso los costes de instalación con respecto a un determinado trabajo.

3.2.5 Reflexiones

 

La integración de los sistemas de información proporciona una gran mejora cuando se comparten los datos en los diferentes sistemas, esto permite por ejemplo que el cliente pueda ver los planos del producto o sus especificaciones. Cuando un sistema permite consultar una gran cantidad de información sobre un producto y al mismo tiempo almacenar las solicitudes o las órdenes de compra, se produce una reducción del papeleo y el tiempo de dedicación de los empleados considerable; se reducen el número de contactos entre las empresas y evita tareas repetitivas para el personal administrativo como por ejemplo el envío de faxes.

Otra forma de enviar información mediante los sistemas informáticos es por medio del uso de correo electrónico para los procesos de aprobación de órdenes y los cambios

en las especificaciones del pedido. Todos estos factores hacen más efectivo el flujo de trabajo automatizado.

3.3 Integración de los ERPS 

Una cuestión clave con la que se enfrentan todas las organizaciones que buscan aplicaciones ERP empaquetadas es decidir si compran una solución integrada o una solución a base de los mejores productos de cada clase. Los paquetes integrados abarcan una diversidad de módulos funcionales, como fabricación, contabilidad general, distribución, logística y recursos humanos. Reducen la necesidad de reconciliar datos entre los diferentes módulos, ofrecen soporte para análisis más profundos y detallados y permiten la unificación de las actividades de ajuste del sistema, copias de seguridad y mantenimiento.

Una única interfaz (para navegación, flujo de trabajo e informes, por ejemplo) posibilita la formación interdisciplinaria del personal. Además, puesto que la mayoría de fabricantes de aplicaciones cobra por número de puestos, la adquisición de módulos más funcionales de un único fabricante puede reducir de forma significativa el desembolso medio por usuario.

Figura 3.7: Módulos típicos de un ERP.

Las implementaciones integradas necesitan de un mayor consenso empresarial; o sea, más tiempo. Además, la configuración suele ser más compleja e intrincada. y gestionar las actualizaciones de versión o cualquier forma de copia de seguridad o de cierre del sistema exige un acuerdo más amplio entre las distintas funciones de negocio.

Al adquirir un paquete integrado, las compañías tienen que ser conscientes de que, a escala funcional, muchos productos tienen un kilómetro de amplitud pero un centímetro de profundidad. Muchos paquetes no se integran fácilmente con las soluciones heredadas o de terceros proveedores, lo que obliga a las compañías a establecer rutas alternativas.

De hecho, más de una organización ha comprobado que, tanto desde un punto de vista físico como funcional, lo más prudente es seleccionar sistemas independientes para contabilidad general, fabricación y recursos humanos.

Figura 3.8: Estrategia de negocio.