Thrane & Thrane’s Mini-C

Thrane & Thrane’s Mini-CProjektledelse i praksis

Mikkel Jensen s072918

Morten Andersen s082752

Povl Hædersdal Eller s092978

Peter Edward Aackermann s093066

Danmarks Tekniske UniversitetInstitut for ManagementKursus 42430ProjektledelseHjælpelærer: Niels AnthonisenGruppe: 310. maj 2011

Indhold1 Thrane & Thrane 1

1.1 Projektlederen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

2 Projeklederrollen 22.1 Erfaring som projektleder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22.2 Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22.3 Konflikthåndtering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32.4 Delkonklusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

3 Opstartsfasen 53.1 Målsætning - definition af produktegenskaber . . . . . . . . . . . 53.2 Interessentanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63.3 Opstartsseminar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63.4 Delkonklussion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

4 Planlægning 84.1 Milepælsplanlægning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84.2 Milepælsbeskrivelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104.3 Delkonklusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

5 Risikoanalyse 125.1 Mini-C’ens risici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125.2 Delkonklusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

6 Ledelse af projektgruppen 146.1 Sammensætning af team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146.2 Undervejs i projektet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156.3 Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156.4 Delkonklusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

7 Perspektivering 177.1 Kildekritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

8 Konklusion 18

9 Eget projekt 199.1 Milepælsplanlægning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199.2 Milepælsbeskrivelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209.3 Risikoanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209.4 Interessentanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209.5 Konklusion af eget projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

10 Logbog 22

Kursusnummer: 42430 Mini-C projektet

1 Thrane & ThraneThrane & Thrane er en ingeniørvirksomhed startet i 1981 af brødrene Larsog Per Thrane. Virksomheden arbejder primært med satellitkommunikationfordelt på tre områder: Maritime, Land Mobile og Aeronautical. De 600ansatte er spredt over hele verden og arbejder i et miks af projekter oglinjeproduktion. Hovedafdelingen ligger ved DTU i Kgs. Lyngby, og det erher det meste af produktudviklingen foregår. I denne rapport vil der blivefokuseret på produktudviklingsprojektet af Mini-C’en. Dette er foregået i deresudviklingsafdeling i Kgs. Lyngby, men har kørt samtidigt med et projekt i Ålborg,da produkterne skulle lanceres samtidigt. Her ses på Mini-C projektet og derundersøges hvordan Thrane & Thrane har benyttet projektledelsesteorien dertil.Mini-C’en var et større projekt og varede cirka to år. Hvor der løbende blevudskiftet i projektetgruppen, da der var flest projektdeltager var 23 samleteksklusiv stabsfunktioner. Kort fortalt er Mini-C’en Thrane & Thrane’s billigelovpakke. Den indeholder alt det lovpligtige til fritidssejlads (ikke ude på størrehav eller lignende). Efter at have været på markedet i små 10 år mente man,at produktet ikke længere var konkurrencedygtigt. Man igangsatte derfor etredesigning af produktet, som der vil blive set nærmere på i denne rapport.

1.1 ProjektlederenEn god projektleder er en af forudsætningerne for et godt projekt, men hvad erMini-C projektetlederens egne forudsætninger?For 12 år siden startede han som elektroniktekniker ved Thrane & Thraneog begyndte at arbejde med digital og RF1 design. Efter halvandet år, blevhan opfordret til at afprøve teamlederrollen. Han gik herefter mere og mereover til ledelsesopgaver og efter fem år blev det foreslået at han skulle væreprojektleder. For at kunne yde en effektiv indsats som projektleder, tog han enEBA2 som aftenkursus. Dertil har han taget en række kurser for at tilegne signogle "bløde-værdier, blandt andet en coaching uddannelse. Han virker som enudadvendt person med en stor berøringsflade i virksomheden. Han er initiativrigog har en meget passioneret tilgang til sit arbejde. Desuden har han været megetimødekommende ved de afholdte interviews og snakket åbent om projektet.

1Radio Frequency2Diploma of Engineering Business Administration.

1


2 ProjeklederrollenNår et projekt påbegyndes skal der udpeges en projektleder. Han skal varetagede daglige opgaver med projektet, samt sørge for ledelsen af projektet, såledesat målet bliver nået. For at varetage disse opgaver skal projektlederen værei besiddelse af en række kompetencer og viden om projektledelsesværktøjer.Desuden vil det også være en fordel at projektlederen har visse personlige træk.Af ledelsesværktøjer kan der nævnes: Milepælsplanlægning, Risikoanalyse,Interessentanalyse, Coaching, Gruppedynamik og Konflikthåndtering. Afpersonlige træk nævnes: Aktiv, ikke sidde på kontoret og naturlige lederevner.Dette er så han kan tale projektets sag både overfor ledelsen og andreprojektdeltagere, samt at afskærme projektet fra unødig indblanding udefra.Projektlederen benyttede de nævnte værktøjer med flere. De fleste af værktøjerneer gennemarbejdet i de andre kapitler, og der henvises til disse.I dette kapitel bliver arbejdet koncentreret med coaching og konflikthåndtering,som er hhv. værktøj 9.5 og 9.63. De resterende vil blot blive omtalt mht. om deer benyttet eller ej i Mini-C projektet.

2.1 Erfaring som projektlederHos Thrane & Thrane er projektlederne startet som projektdeltagere. Herefterhar de, efter eget ønske eller på opfordring dertil, prøvet rollen som teamleder.Hvis dette har været med succes kan det føre til at de bliver projektledere.Gennem denne udviklingsproces er der sket efteruddannelse af personen. Såledesopbygger personen de kompetencer der er nødvendige for en projektleder. Eteksempel på efteruddannelsen kan være coaching uddannelse eller en EBA.Når projektdeltageren starter på et nyt niveau, får personen en mentor, såledesat evt. problemer kan afværges. Det går normalt hurtigt over til frihed underansvar. Projektdeltagerne under projektlederen har ligeledes frihed under ansvar.Det er en god måde for firmaet at få formet projektledere. De kommer til atkende arbejdsgangen, de forskellige arbejdsprocesser som deres projektdeltagerearbejder med, samt at de får nogle brugbare værktøjer. Alt dette gør, atprojektlederen når at opbygge en erfaring, som virkelig er gavnlig, da mange afværktøjerne bliver nemmere at benytte når de kombineres med erfaring. Grundetdisse årsager kan denne fremgangsmåde blot bifaldes, da kompetencer, erfaringog teknisk viden styrkes, og derved er resultatet en bedre projektleder.

2.2 CoachingCoaching bruges til at nedbryde mentale barrierer, dette frigører enprojektdeltagers fulde potentiale, højner motivationen og øger projektteametsperformance. Gennem de afholdte interviews med projektleder og projektdeltagerfremstod det, at coaching blev benyttet i stor udstrækning. Der blev ogsåbenyttet coachingsamtaler for at løse problemer, som ikke kunne løses ved smalltalk mellem projektdeltagerne. Disse samtaler førte til at projektdeltageren, vha.de rigtige spørgsmål fra projektlederen4, nåede frem til en løsning på problemet.

3Fra bogen Power i projekter & portefølje anden udgave første oplag af M.L. Attrup ogJ.R. Olsson, senere når der refereres til bogen, er det denne.

4Eller en anden som coachede.

2


Desuden lærer projektdeltageren også et generisk værktøj til efterfølgende selv atløse problemer af samme type. Dette betyder at hver gang et lignende problemdukker op, så sparer man tid fordi projektdeltageren nu selv kan løse det.For at stille de rigtige spørgsmål benytter projektlederen ofte en udgave afspørgehjulet, som ses i figur 1. Spørgehjulet er et gængs værktøj for en coach,som gør det nemmere at stille de rigtige spørgsmål.Projektlederen fortalte selv, at han indimellem er nødt til at bremse sig selvfra at kloge sig5, for ikke at gå ud af coach-rollen og virke demotiverende ellerbegrænse effekten af samtalen. Hvis dette sker, er effekten af samtalen oftetabt. Dette sker da folk vil bruge tiden på at forsvare sig selv og sine fagligekundskaber. Grundet effekten af denne faldgrube, er det vigtigt at projektlederenselv er opmærksom på denne.

Figur 1: Spørgehjulet, som er et værktøj en coach kan benytte i sine samtaler, forat lede den coachede hen mod erkendelse til løsning af problemerne der snakkesom.

2.3 KonflikthåndteringVed hjælp af interviewene kom det frem, at projektlederen sjældent var at findepå sit kontor, da han hele tiden var ude for at pleje projektet. Plejen af projektetskete ved møder og small talk. Disse møder blev brugt til enten at samle oppå hvor langt projektet er nået, eller løse eventuelle konflikter. Small talk blevblandt andet benyttet til at opdage konflikterne så tidligt som muligt, da dettegør konflikthåndteringen nemmere. Håndteringen af konflikterne afgører hvorstor deres effekt på projektet er. Derfor er det vigtigt at projektlederen brugertid på dette. Der blev lagt stor vægt på at konflikterne blev løst ved smalltalk. Dette giver den største accept fra alle parter, hvilket er en god ting, daharmonien i projektteamet forstyrres mindst muligt.

5På grund af sin store faglige viden, fra sit arbejde som designer, teamleder og projektlederer han i stand til at håndtere problemet.

3


Der blev også brugt en del tid på at mindske indblanding fra parter uden forprojektet, da dette nemt kan forstyrre den rytme, som projektet ellers villeforløbe med. Dog er det ikke altid muligt, da man ikke kan sikre sig fuldstændigtimod forsinkelser, hvis man er afhængig af andre projekter. Dette var tilfældet idette projektet, da et sideløbende projekt Terminal Control Unit-boksen (TCU),havde leverance til Mini-C projektet. Da leverancen blev forsinket, blev Mini-Cprojektet også forsinket. Den eneste måde at undgå at dette bliver til et stortproblem, er ved at sørge for at disse leverancer ikke er en del af den kritiske veji projektet.Projektlederen benyttede grundbegreber fra coaching, da man søgte at motiverefolk til at arbejde i et team.

2.4 DelkonklusionDet er meget lidt der afviges fra teorien mht. de værktøjer der behandles i dettekapitel. De fleste afvigelser er sket for at tilpasse teorien til praksis.Der sørges for at projektlederne bliver skabt i Thrane & Thrane’s ånd, dade starter hos dem, og herigennem modtager uddannelse samtidig med at dearbejder for organisationen.Gennem uddannelsen læres de behandlede værktøjer, og som nævnt i kapitletbliver de benyttet i stor stil, da dette gavner projektdeltagernes ydeevne samtprojektets rytme.Derudover kan værktøjet coaching også benyttes således at andre projektdeltagerkan blive bedre til deres arbejde. Det er også en god måde at højne motivationeni gruppen, hvis coaching benyttes som en del af ledelsesformen. For at få fuldeffekt af samtalerne skal projektlederen være opmærksom på, at han skal forblivei coachrollen, og ikke begynde at kloge sig.Konflikthåndteringsværktøjet er vigtigt, da det bliver benyttet til at afværgeprojektafbrydelser. Afbrydelser vil føre til forsinkelser og i værste fald at projektetstoppes helt.

4


3 OpstartsfasenEt vigtigt skridt på vejen mod et vellykket projekt er en god opstartsfase.Det er her beslutningsværdien og -mængden er høj, men viden og erkendelseer lav og som følge heraf er risici og usikkerhed stor, se figur 2. Derfor er godplanlægning og engagement af projektdeltagere essentielt for at komme problemeri forkøbet. Opstartsfasen er dog mere end det, da det også handler om, hvorledes

Figur 2: Forholdet mellem beslutningsværdi og viden over tid i et projekt. Mangebeslutninger skal tages i starten, uden meget viden om projektet. Figuren ertaget fra forelæsnings slides.

projektidéer opstår og bliver formet til et projekt. Et godt udgangspunkt for enkreativ produktudvikling er et åbent (oftest internt) miljø, hvor alle kan kommemed ideer til nye projekter. Det kan også komme fra virksomhedens eksterneinteressenter igennem en markedsanalyse eller dialog med kunder. Den primæreforskel på disse to scenarier er ejerskabsfølelse for projektet. Der knyttes dyberebånd til egne idéer end andres og motivationen er højere. På den anden sideskal man passe på med at fokusere for meget på virksomhedens egne ideer ogvisioner. Dette kan føre til tunnelsyn, således at det risikeres at der ikke er ingenaftager til produktet, eller at andre markedsdele bliver overset og mulig profitmistes. Der ses nærmere på tre værktøjer som er aktuelle for Mini-C projektet:3.1-1 Målsætning - definition af produktegenskaber, 4.1 Interessent Analyse ogOpstartsseminar. Analysen tager udgangspunkt i interviewene med Thrane &Thrane og de udfordringer, der har været i projektet.

3.1 Målsætning - definition af produktegenskaberHer ses nærmere på de krav der stilles til produktet, hvorledes disseklassificeres med udgangspunkt i viden om produktegenskaber og hvordan deprioriteres. Strukturen bag dette er en opdeling af produktegenskaber i tre dele:Pligtegenskaber, forventningsegenskaber og positioneringsegenskaber.Thrane & Thrane har i starten af Mini-C projektet defineret Mini-C’ensegenskaber og klassificeret dem. Produktet Mini-C er konstrueret ud fra reglerom radioudstyr til søs, samt at den skal dække den billige ende af markedet.

5


For at dække størst muligt marked er der benyttet unified hardware og software,så produktet kan varieres i produktionen efter kundekrav og marked. Produktetkan skæres ned til kun at indeholde pligtegenskaber nødvendige for forskelligeniveauer af sejlads eller transport. I den anden ende af skalaen kan kunden efterbehov tilvælge en del forventningsegenskaber og prisen vil så være højere. Detteviser, at der er blevet arbejdet med Mini-C’ens tre forskellige typer egenskaber.Pligtegenskaber bidrager ikke med værdi fordi Mini-C’en netop søger minimumlovpligtig funktionalitet og pris. Projektet viser tydeligt, at der er blevet fokuseretpå at definere pligtegenskaberne som minimum for at skære prisen ned. Der erogså blevet arbejdet med forventningsegenskaber og forskellige pligtegenskaber6,da produktet skal dække et større marked. Derfor er en række funktioner ogtilvalg blevet udviklet. Implementering af disse har dog ført problemer med sigfor projektet i form af en TCU, der tilføjer nye positioneringsegenskaber oggrundet dens generiske opbygning kan den også benyttes mange andre steder.Problemet med dette var, at det ændrede interessentlandskabet og man skullesom følge heraf genoverveje projektets mål, hvilket medførte en forsinkelse.

3.2 InteressentanalyseI ethvert projekt er det vigtigt at pleje aktuelle interessenter for at sikre projektetsucces. Aktuelt for projektet opstod der problemer med TCU-boksen og densinteressenter. Under opstarten blev der fra projektlederens side taget kontakt tilinteressenterne for at sikre projektets opbakning og succes. Dette skete ved atprojektlederen snakkede med alle interessenter enkeltvis, for at undgå et stortplenummøde. Det viste sig at føre til problemer senere i interessentanalysen. Dainteressenternes krav blev afklaret stod det klart, at disse ikke var forenelige.Som resultat blev definitionsfasen næsten fordoblet, og projektet startede udenklart definerede mål. De fem projektdeltagerer, der planmæssigt var startet påprojektet, oplevede en vis frustration over dette.Set ud fra teorien er det et klart eksempel på problematisk og uønsketinteressenthåndtering. Som projektlederen også nævner i interviewet, ville enfælles afstemning af interessenterne have afværget dette. Det har været en vigtiglektie for virksomheden og projektlederen.At afklare interessenter enkeltvis, medførte at de ikke har overvejet andreinteressenters indflydelses og derfor er tilgangen problematisk. Håndteringen afinteressenter kan forbedres ved et fælles møde tidligere i forløbet.

3.3 OpstartsseminarDet er vigtigt at motivere, engagere og igangsætte projektdeltagere frabegyndelsen. Dette skal øge produktiviteten af og commitment fra alleprojektdeltagerer, og der ses i denne sammenhæng nærmere på opstartsseminaretog Thrane & Thrane’s anvendelse heraf. Den praktiske anledning tilopstartsseminaret er planlægningsprocessen, hvor deltagerne udarbejder enprojektplan ud fra den overordnede milepælsplan fra projektlederen. Der læggesop til samarbejde mellem de forskellige afdelinger og trin i projektet, da dettegiver en holdbar projektplan.

6Afhængig af hvor langt fra kysten man sejler eller om man er på land.

6


På denne måde sikres projektet imod fejlagtige tidsvurderinger fordi der er åbendialog med projektdeltageren om hvor lang tid opgaven tager. Ydermere fården enkelte projektdeltager en følelse af ansvar og medejerskab af projektet,hvilket motiverer. Thrane & Thrane har siden finanskrisen afholdt deresopstartsseminarer i egne lokaler. Dette har givet en besparelse af processen,men også medført en negativ effekt, da et vigtigt moment i opstartsseminaret erat bringe deltageren ud af vante omgivelser og fokusere fuldt på projektet. Denneeffekt frafalder ved at holde opstartsseminaret i egne lokaler, da det bliver let atgå op på sit kontor og tjekke mails eller arbejdsopgaver. Ydermere begrænses densociale sammenrystning, som opstartsseminaret normalt har fordi at deltagerneblot fungerer i deres normale rammer. Dette skal ses i lyset af Leneer-Axelsonsfem faser for en gruppe, hvor man under opstartsseminaret gerne skal gennemgåforming, storming og norming fasen, så man er klar til performing. Udover disseting benyttes opstartsseminaret som teorien foreskriver til at motivere ud fra enaktiv deltagelse i planlægningen.

3.4 DelkonklussionFor at opsummere har Thrane & Thrane godt styr på deres projektledelses-værktøjer, dog er der mindre uoverensstemmelser imellem teori og praksis. Detteses ved håndteringen af TCU boksen, hvor interessenternes krav ikke blevbalanceret hurtigt nok og derved blev projektet dyrere. For at undgå dettekan en plenumafstemning af interessentkrav effektiviserer processen. Et andeteksempel er opstartsseminaret som bliver holdt in-house og derved opnås ikkeden samme sociale sammenrystning eller samme engagement på seminaret. Såselvom det koster ekstra at tage ud og holde opstartsseminaret, så er det pengeneværd, da det giver et bedre udgangspunkt for projektet.

7


4 PlanlægningPlanlægning er væsentligt hvis man vil have et projekt, som opfylder de krav manhar til leverancetidspunkt, kvalitet af produktet og den samlede pris. Hvis dennedel udelades, så er risikoen for forsinkelser, ekstra udgifter og dårlig kvalitet afdet endelig resultat stort set uundgåelig. I dette afsnit ses der på hvordan Thrane& Thrane planlægger et projektforløb og hvorfor de gør det sådan. De bruger tovæsentlige projektledelsesværktøjer: Milepælsplanlægning og -beskrivelse, somer hhv. værktøj 5.1 og 5.3 i bogen. Udover dette har Thrane & Thrane andregode idéer som bliver gennemgået. De bruger meget teori omkring planlægningaf projekter. Dette er en af de ting som gøres godt.

4.1 MilepælsplanlægningPå grund af det store antal projekter der laves hos Thrane & Thrane, så harfirmaet valgt at lave en skabelon, Product Life-cycle Flow (PLF). Den beskriverhvorledes et projekt skal være opbygget, hvilke faser og større leverancer der skalvære. Dette giver flere fordele for selve projektet og porteføljeledelsen. For selveprojektet er det nemmere at finde ud af, hvor langt andre indsatsgrupper er nået,hvis skelettet er ens i alle indsatsgrupper. Dette gør evt. samarbejde og hjælpmellem indsatsgrupperne meget nemmere. Den store fordel med denne model ernår alle projekter har samme skelet, så foregår ledelsen af porteføljen hurtigere ogmere overskueligt. De månedlige møder mellem projektleder, porteføljeledelsenog interessentgrupper kan gøres hurtigt og effektivt da rammerne for mødetkendes.Projektlederne hos Thrane & Thrane følger meget teori omkring en godmilepælsplan. De får lavet denne ved et opstartsseminar som er holdt in-house7,som omtalt i afsnit 3. De gør meget ud af at projektdeltagerne selv skal diskutereindbyrdes, og finde ud af hvilke afhængigheder de har for at kunne opfylde deresdelleverancer. Dette gør, ifølge projektlederen, at projektdeltagerne selv følermeget større ansvar for at opnå disse leverancer, pga. deres faglige stolthed.Indsatsområderne er blevet defineret mht. hvilke kompetencer der bruges tilat løse udfordringerne. Fx er to indsatsområder software og hardware. Disseer dog for store og derfor er indsatsområderne inddelt i teams af fire til fempersoner. Denne størrelse er valgt fordi Thrane & Thrane har haft gode erfaringermed teams af denne størrelse. På de største og mest komplicerede projekterkan der være op til 20 forskellige små teams. Selve faserne er defineret udfra PLF’en firmaet har lavet. Denne skabelon rækker dog videre end selveproduktudviklingsfaserne, men disse bliver udeladt her.

7Pga. besparelser.

8


De forskellige faser, i selve produktudviklingsdelen er:

• High Level Design: Man finder ud af hvad produktet skal kunne, ud fra deforskellige interessenters ønsker og formål og mål for produktet.

• Specific Design: Designet bliver lavet meget mere detaljeret, hvordan alletingene virker indbyrdes.

• Integration: De enkelte dele af produktet laves i følge den detaljerede plan.

• Implementation: De enkelte dele af produktet sættes sammen. Der er styrpå at dette er muligt i gennem integrationsfasen.

• Testing: Produktet bliver gennemtestet med henblik på ydeevne ogbrugbarhed. Dette gøres af Thrane & Thrane, men også af nogle framålgruppen.

Hele denne planlægningsprocess starter med, at projektlederen har undersøgtprojektet og har forhørt sig om, hvor lang tid de forskellige dele af projektet viltage. Ud fra dette og hans tidligere erfaring, laver han en overordnet plansom han tager med til et opstartsseminar. Planen er skrevet op på storeplakater, med en tidslinje fra starten til slutningen af projektet. Faseskift og storeleverancer er allerede bestemt af projektlederen og indskrevet på plakaterne. Tilopstartsseminaret mødes alle projektdeltagerne og diskuterer tingene sammen.Deltagerne begynder så at sætte små post-its op, i farvekode. Gule betyder enleverance som skal opnås og disse bliver stille og roligt dækket af røde, sombetyder at nogle taget ansvaret for den leverance. Lowtech løsningen med post-itsløser mange problemer med afhængigheder mellem indsatsgrupper. Det skerved at folk diskuterer tingene direkte med hinanden. Eventuelle problemer somikke løses her igennem, hjælper projektlederen med at finde en løsning, og ifølgeThrane & Thrane kan det næsten altid løses, således at alle er tilfredse. Detteer med udgangspunkt i projektets kritiske vej og med øje for at denne ikkepåvirkes. Efter selve planlægningen, så sørges der for at både hele planen og hverenkelt fase kan overskues på en A4 side. Dette kan gøres grafisk som set i figur 3.Dette gør det nemmere at bruge planen i praksis. Det er ikke nok synlighed iforhold til Thrane & Thrane’s ønsker, så milepælsplanerne er også opskrevet påwhiteboards. Disse står på gangene hvor alle projektdeltagere arbejder. Detteer gjort for at holde målet klar i tanken hos den enkelte. Her skal målene dogvære delt op i overskuelige dele ellers kan man føle det demotiverende at se påen kompleks milepæl ude i fremtiden.

9


Figur 3: Grafisk opsat hvordan milepæls planlægning kan gøres. Medindsatsområder, milepæle, afhængigheder og faser.

4.2 MilepælsbeskrivelseThrane & Thrane bruger SMART-metoden. Projektlederen påpeger at hvis manikke bruger metoden, så bliver effektiviteten af milepælene nedsat gevaldigt oger næsten ubrugelige. Thrane & Thrane har udleveret to fiktive eksempler påmilepæle, hvor der er indbyrdes afhængighed.

• Milepæl 1: Start system integration8

– d. dd-mm-åå: Mainboard performance målinger skal være jf.Mainboard M-HDD.

– d. dd-mm-åå: Overall RF system performance skal imødekomme kravspecifikationer i RF budget arket.

– d. dd-mm-åå: 5 stk Fræst mellemplade mekanik og ny emc fjeder skalvære modtaget in-house.

– d. dd-mm-åå: PU sw m. ny linux kerne og hostinterface skal væreimplementeret og modul og lint testet.

• Milepæl 2: CPU sw m. ny linux kerne og hostinterface skal væreimplementeret og modul og lint testet.

– d. dd-mm-åå: implementering af features jf. SU-SDDer

– d. dd-mm-åå: modul af features jf. SU-SDDer

– d. dd-mm-åå: check for lint fejl

– d. dd-mm-åå: build af start system integration release candidate

– d. dd-mm-åå: test af release candidate på target.

8Ikke alle krav er skrevet her, kun nok til at meningen er klar.

10


Her ses tydeligt sammenhængen mellem store fasedefinerendemilepæle (1) og demindre milepæle (2). Det er også tydeligt, hvilke ting som skal gøres og hvornårdisse skal være færdige til. Altså er SM_RT, opfyldt og A opfyldes ved detfælles opstartsseminar. Så er alle milepælene opfyldt efter SMART-metoden oger derfor meget brugbare ifølge deres egen erfaring.

4.3 DelkonklusionAlt det arbejde, som bliver lagt i planlægningsfasen, hjælper projektlederenmed at se, hvor langt projektet er kommet. Hvis der er brug for det, så kanhan gå ind og omdirigere ressourcer, for at hjælpe dem som er bagud. Så længeomdirigeringen ikke berører den kritiske vej. Det er meget nemmere at finde udaf at man er forsinket, hvis et delmål ikke opnås end hvis man kun har ét stortmål ude i fremtiden. Ud fra egen erfaring med milepælsplanlægning, så er detvigtigt at have planen tydeligt fremme for at holde målet klart. Dette gør Thrane& Thrane, ved at have den i gangene og dette hjælper alle projektdeltagere tilat vide hvad de arbejder frem mod.

11


5 RisikoanalyseI et projekts opstartsfase, ved man meget lidt om, hvordan verden ser ud nårprojektet er færdigt. Det betyder, at man skal holde sig orienteret i forhold tilomverdenen omkring sig. Man skal vide hvad der kan gå galt og prøve at undgådet, og være parat til at benytte en plan B. Dette er en meget vigtig del forprojekter, som enten er meget lange eller er i en omverden, som ændrer sig meget.Mini-C projektet forløb over en periode på to år og derfor er en langtidssigtetrisikoanalyse vigtigt. Dette afsnit forklarer hvordan man kan tage hensyn til dekendte risici og hvordan Thrane & Thrane har gjort det.

5.1 Mini-C’ens risiciRisikoanalyse er et af de værktøjer, som bliver brugt til projektledelsen. De brugerrisikoanalysen, men i en mindre udgave end teorien anbefaler. Risikoanalysenbliver kun lavet af projektlederen og ikke hele projektteamet. Hvis hele teametbruges, så kan risici nemmere gennemdiskuteres og ses fra flere forskelligevinkler. Thrane & Thrane har dog erfarne projektdeltagere, der ved de skalsige det til projektlederen, hvis de finder risici for projektet. De mangler dog atkunne diskutere de forskellige risici sammen for at finde den optimale løsning.Risikoanalysen er gemt som en liste på projektlederens computer, og den bliveropdateret så snart ny og relevant infomation forefindes. En vigtig del af denneliste er en vurdering over hvor alvorlig risikoen er. Dette består af to dele,en sandsynlighedsvurdering og en konsekvensvurdering, begge fra et til fem,hvor fem er det værste. Den samlede risikovurdering kan så findes ved slå op itabel 1. Denne tabel bliver brugt til at se hvor meget man skal holde øje meden bestemt risiko. I teorien omkring risikoanalyse, så er der forskel på hvadman skal gøre hvis konsekvens eller sandsynlighed bliver for stor, hhv. meden plan B og en forebyggelsesplan. Thrane & Thrane laver en plan B og enforebyggelsesplan baseret på risikovurderingen, fra tabel 1. Det betyder der bliverlavet flere forskellige planer, som varierer i størrelse og kompleksitet baseret pårisikovurderingen.

Tabel 1: Opslagstabel til at vurdere hvor kritisk en risiko er. Med sandsynlighedenud af den ene akse og konsekvens ud af den anden. I Thrane & Thrane er dennesymmetrisk, da der bliver taget lige stort hensyn til konsekvens og sandsynlighed.

1 2 3 4 51 Lav Lav Lav Mellem Mellem2 Lav Lav Mellem Mellem Stor3 Lav Mellem Mellem Stor Stor4 Mellem Mellem Stor Stor Meget stor5 Mellem Stor Stor Meget stor Meget stor

Projektlederens liste over risici har lidt mere infomation end teorien anbefaler.

12


Her ses et eksempel på en fiktiv usikkerhed i et projekt fra Thrane & Thrane.

• Titel: Godkendelse af produkt.

• Beskrivelse: Godkendelse af produktet til test, kan blive forsinket.

• Forebyggelsesplan: Snak jævnligt med den ansvarlige for godkendelse afproduktet, for at vide præcis hvad der skal til at blive godkendt.

• Plan B: Udvikle et program som kan køre testene automatisk (24 timerdagligt) i stedet for at køre testene manuelt (8 timer dagligt).

• Sandsynlighed: 3.

• Konsekvens: 4.

• Risikovurdering: Stor.

• Ansvarsperson: Morten Rønde Hædersdal Aackerman.

• Status: Åben.

• Log: Kontakt til ansvarshavende for godkendelse blev taget d. 3/4-2011.

• Dato til at undersøge om Plan B skal iværksættes: d. 6/5-2011.

• Dato til iværksætning af plan B: d. 16/5-2011.

Denne liste holder styr på alt om risikoen. Her kan også ses at der faktisk bliverlavet en forebyggelsesplan og en plan B til stort set alle risici. En af de gode tingi denne liste, udover det teorien anbefaler, er ansvarsperson, status og log. Deter en god ting at uddelegere ansvaret til andre personer, som så kan holde statuspå risikoen og dens planer. Med en ansvarsperson undgår man at tro andre harstyr på risikoen og den ikke bliver undersøgt nærmere, eller at ingen vil tageansvaret når risikoen er blevet en realitet. Udover dette så er der også en tydeligstatus for projektet, så projektlederen kan følge med og se at det foregår rigtigt.Hvornår man skal undersøge, om der er brug for at iværksætte plan B og hvilkettidspunkt dette skal gøres. Igen lidt mere infomation end teorien anbefaler .

5.2 DelkonklusionThrane & Thrane bruger risikoanalyse næsten som anbefalet af teorien. Deteneste, som afviger på en negativ måde er, at det kun er projektlederen somlaver risikoanalysen. Dette fjerner muligheden for at få projektdeltagerne til atkommunikere og tage ansvar, da der ikke bliver diskuteret projektdeltagerneimellem. Her kan deres faglige stolthed give dem et større engagement tilat overholde deadlines. Det kunne gøres bedre ved faktisk at bruge etopstartsseminar til at lave risikoanalysen sammen med hele projektgruppen.Det viser sig at med den metode Thrane & Thrane benytter, så er der ikkevæsentlige problemer, de værste risici bliver fundet og der er styr på hvordanman prøver at undgå disse risici, samt håndteringen af disse. Thrane & Thranehar, til deres fordel, mere infomation om hver risiko end teorien anbefaler, denekstra infomation er gavnligt for projektlederen og den ansvarspersonen. Samletset er Thrane & Thranes risikoanalyse god, men kan gøres bedre, ved at holdeden samlet som hele projektgruppen.

13


6 Ledelse af projektgruppenI et projekt er det naturligvis en rigtig god ide at sørge for at de indbyrdesrelationer er i orden. I denne sammenhæng er det meget vigtigt at tænke overden måde der kommunikeres på. Ordentlig kommunikation kan have betydeligindflydelse på det engagement projektdeltagerne føler, og derigennem hvormotiverede de er for at performe. Hos Thrane & Thrane lægger de naturligvisstor vægt på den indbyrdes kommunikation i projektet. Derfor ses der i detfølgende afsnit nærmere på nogle af de metoder der anvendes for at sikreopbakningen af projektet samt gode arbejdsforhold. Da der naturligvis er langtflere metoder end rapporten kan komme ind på, fokuseres der på værktøjerne9.1, 9.2 og 9.4 der handler om hvordan gruppen sammensættes og hvordan dergennem kommunikation kan sikres høj motivation.

6.1 Sammensætning af teamNår et projekt skal være vellykket, er det vigtigt at projektdeltagerne følerejerskab for projektet, og at de har en klar fornemmelse af, hvad netop debidrager med til projektet. Det er derfor vigtigt at projektlederen formår atkommunikere til hver enkelt projektdeltager hvordan han ser netop dem skabenoget i projektet og hvorfor de er valgt til den rolle.Hos Thrane & Thrane lægges der allerede tidligt i projektet stor vægt på kemieni projektgruppen, som gerne skal fungere som et team og ikke bare en gruppe.En af de første opgaver, projektlederen har, er at udvælge den gruppe, som hanfinder fagligt mest kompetent, men der lægges også vægt på, at personerne kanfungere indbyrdes i gruppen. I denne proces sørger projektlederen også for athave forskellige typer individer for at skabe en god dynamik i gruppen og for atsikre performance gennem hele projektet.De sociale aspekter er meget vigtige i projektet og de har hos Thrane & Thranehaft god erfaring med mentorroller. Det vil sige, at en fagligt grøn medarbejderfår en mere erfaren medarbejde som mentor, som kan hjælpe ham og derigennemløfte den grønne medarbejder til et højere niveau af performance. Det er rigtiggodt, at der lægges så mange kræfter i at opbygge gruppen fra start af. Påden måde øges sandsynligheden for at projektet kommer godt fra start og ateventuelle problemer, der skulle opstå, nemmere kan løses.Så snart projektgruppen er sammensat tager projektlederen en individuel samtalemed hver enkelt deltager om hvorfor netop de er valgt. Kommunikationen gårogså den anden vej, hvor deltageren får mulighed for at fortælle hvor han sersig selv og hvad han har af tanker om projektet. På denne måde sikres det, atalle deltagerne føler de bidrager med noget, og at de forhåbentligt er placeretder, hvor de ønsker at være. Når dette kombineres med forudsætningerne for godgruppedynamik, er der lagt op til at folk bliver motiverede og dermed har lysttil at yde deres bedste. Der laves ikke en direkte præsentationsrunde i gruppen.Dette forklares med, at det er folk der er vant til at arbejde i projekter og kenderhinanden. På trods af det kan det være en fordel at holde en fælles samtale,hvor de forskellige deltagere ser sig selv i projektet. På den måde kan eventuellesammenfaldende interesser afklares med det samme og medarbejderen får størreindsigt, i hvad de andre medlemmers ansvarsområder er i stedet for bare at kendesit eget.

14


Generelt har de hos Thrane & Thrane en meget fin måde at ryste gruppensammen og nærmest alle værktøjerne bruges i stor stil. Den projektorienteredeorganisation har givet dem stor erfaring og her af ved de, at et godt team eressentielt og skal etableres fra starten.

6.2 Undervejs i projektetLøbende gennem projektet er det naturligvis vigtigt, at medarbejderne forsatmotiveres og føler ejerskab i projektet. Hos Thrane & Thrane gøres dette bl.a.ved at have en meget flad hierarkisk opdeling og dele ansvarsområder ud tilprojektdeltagerne. På den måde afværges, at de føler at de blot parerer, meni stedet er det deres egen lille opgave så ejerskabsfølelsen bliver større. Her erdet vigtigt at medarbejderne snakker sammen med de andre teams tilknyttetprojektet. Denne kommunikation sikres gennem regelmæssige møder, både meddeltagere i samme indsatsområde, men også mere bredt i projektet. På den mådeafstemmes forventningerne på tværs af projektet og ressourcer kan eventueltflyttes for at undgå forsinkelser.En anden måde motivationen kan øges er ved at belønne gruppen, så der kommerpositive assosiationer ved at overholde en deadline. I Mini-C projektet blev dettegjort bl.a. ved at afholde et lille event, når en milepæl blev opnået. Det er en godide at have en sådan form for belønning, der kan samle projektdeltagerne socialtog få skabt tilfredshed over et veludført stykke arbejde. At det er vigtigt at sikreprojektdeltagernes motivation virker måske åbenlys, men det er faktisk et af devigtigste elementer i projektledelse, da det er her at projektdeltagerne bliver etteam og ikke bare en gruppe individer. Netop derfor er det godt at Thrane &Thrane gør så meget ud af disse aspekter, da der ellers er mindre chance for atprojektdeltagere føler sig motiverede.

6.3 FeedbackDet er vigtigt i et projekt at der gives klar feedback til de forskellig deltagere, såder er en forståelse for, om det går godt eller dårligt. Dette skaber også megetstørre mulighed for personlig udvikling for medarbejdere og højner kvaliteten afprojektet. Hos Thrane & Thrane gøres dette bl.a. igennem coaching og sparringsom er beskrevet i afsnit 2.2. Der gives dertil mere direkte feedback til de årligeMUS9, hvor der gennemgås positive og negative situationer fra det forgangneår. Her er det også muligt for medarbejderen at ytre hvad han har fundet godtog dårligt. Den slags samtaler er meget vigtige for at sikre at organisationenudvikler sig og at eventuelle problemer håndteres, men det er naturligvis ikkekun ved MUS der gives direkte feedback. Det gøres også løbende under projektet,hvor der sørges for at der er tid til sociale samtaler om både jobbet og privatlivet.Det er meget positivt, at der både evalueres på præstationer og socialliv i løbetaf projektet. På den måde kan der langt bedre tages hånd om medarbejderne,hvis medarbejderen påvirkes andetsteds fra, og derved kan evt. tab i performanceminimeres. Før en medarbejder for alvor er motiveret skal parametre som trivselsamt lysten og muligheden for selvrealisering være til stede10 - og dette sikrespå denne måde.

9MedarbejderUdviklingSamtaler10Maslows behovspyramide.

15


6.4 DelkonklusionDer er ingen tvivl om, at Thrane & Thrane er meget erfaren i at køre projekter.Teorien bliver nærmest fulgt til punkt og prikke. Det er godt, der gøres så megetud af at projektteamet bliver sammensat ordenligt, og at motivationen beholdesgennem hele projektet. Det kan dog foreslås, at forventningsafstemningssamtalenogså gøres mere fælles, så det er klart for projektdeltagerne hvem der sidder medhvad, og eventuelle interessekonflikter kan afhjælpes hurtigere. Idéen om at detskabes ejerskabsfølelse for eget ansvarsområde er godt, men når projektet deles op,er god kommunikation mellem de individuelle grupper vigtig. Thrane & Thranelader til at have godt styr på dette. Derudover anvendes milepælsbegivenheder,som skaber en fællesskabsfølelse for projektet, som kun kan anbefales. I projektetydes der løbende feedback. Dette er et godt bidrag, da det sikrer kontinuitet iarbejdsprocessen og kommunikation på tværs af projektet. Det virker som omder generelt gøres meget for at projektdeltagerne føler sig motiverede og at detrives socialt. Dette er naturligvis en stor fordel, da det er altafgørende for etgodt projekt.

16


7 PerspektiveringI denne rapport er Thrane & Thrane’s Mini-C projekt blevet analyseret forat studere udførelsen af produktudviklingsprojekter i praksis. Dette har førtforfattergruppen gennem en læringsproces, hvor praksis er blevet sammenlignetmed teorien og fordele og ulemper er blevet analyseret.Thrane & Thrane har gennem lang tid brugt projekter til at udforme nyeprodukter. De har udviklet en skabelon til hvorledes projekter bør udføres,med flere forskellige faser, som er beskrevet i afsnit 4. Nogle af disse faserudvælger de rigtige projekter baseret på økonomiske modeller, så profitten blivermaksimeret. Afslutningsfaserne sørger for at projektleder og firmaet forbedrederes projektegenskaber og derved bliver Thrane & Thrane mere konkurrencedygtig på verdensmarkedet. Med tiden burde antallet af fejl mindskes. Det erdog nødvendigt at satse, og muligvis fejle, for at være innovativ. Da Thrane &Thrane søger at være førende på markedet, så er de nødt til at være innovativeog derfor vil der opstå små problemer. Derved bør der ikke ændres på selveplanlægningsprocessen, da den pt. fungerer fremragende.Under interviewene om opstartsseminaret, så har projektleder, porteføljeledelseog projektdeltagere alle sagt, at seminaret bør holdes uden for egne lokaler. Dettevil gøre, at projektgrupperne bliver rystet mere effektivt sammen og dervedsikres projektmedarbejdernes engagement.Interessentanalysen blev foretaget af projektlederen, hvor han havde samtalermed de enkelte interessenter. Herefter forsøgte han at skabe et kompromis,der tilgodeså alle parter, men dette blev besværliggjort da parterne havdemodstridende interesser. Generelt anbefales det i større grad at benyttefællesmøder i stedet for møder kun med enkelte personer. Risikoanalyse blevligeledes kun foretaget af projektlederen, hvor han benyttede sin erfaring samtviden indhentet fra projektdeltagerne til at foretage analysen.Både interessentanalysen og risikoanalysen bør tages op på plenummøder,hvor alle relevante personer er tilstede. Derved kunne der nemmere skabeset kompromis, og alle projektdeltagere kan samtidigt bidrage med deres viden.

7.1 KildekritikDet er altid fornuftigt at forholde sig kritisk til sine kilder og derfor kommenterervi her på vores. Gennem interviewene har vi fået indblik i Mini-C projektet fraforskellige organisatoriske niveauer, men samtidigt er det kun folk som er loyaleover for Thrane & Thrane der er blevet interviewet. Selvom kilderne har virketærlige og erkendt fejl, begået i projektforløbet, så er de partiske og vil på et ellerandet niveau forsøge at sætte virksomheden i et godt lys, bevidst eller ubevidst.Med dette er det ikke sagt, at vores kilder er ubrugelige, men vi skal forholde oskritiske til dem.

17


8 KonklusionThrane & Thrane benytter mange projektledelsesværktøjer og bruger demgenerelt godt. Der er plads til få forbedringer, de er dog bevidste om dissemuligheder. Alle værktøjer, som er gennemgået i denne rapport bliver brugt,dog kan benyttelsen af bl.a. interessentanalysen forbedres. Ud fra deres storeerfaring med projekter, så har de lavet små tilpasninger til alle deres værktøjer,for at effektivisere dem. Det er normalt, at værktøjerne justeres til projekter forat optimere effekten. Den forsinkelse der var i Mini-C projektet, skyldes ikkekun projektlederens interessenthåndtering, men også forsinkede leverancer fra etsideløbende projekt.Af de værktøjer der er gennemgået i rapporten kan interessentanalysen,risikoanalysen og opstartsseminaret forbedres. Problemet ved interessentanalysenvar at der gik for lang tid før interessenterne blev ført sammen. Man kan skabemeget bedre arbejdsforhold for projektdeltagerne i starten af projektet, ved atbestemme de endelige krav til produktet hurtigere. Risikoanalysen burde lavesaf flere personer og gerne så risici kan diskuteres i plenum. Opstartsseminaretburde, som Thrane & Thrane selv siger, holdes uden for egne lokaler for atmaksimere udbyttet.Virksomheden og deres projektledere har i stor udstrækning forstand på teorienom projektledelse og benytter disse værktøjer i praksis. Måden de uddannerprojektledere bidrager med både faglig- og ledelseserfaring og det lader til atfungerer.Generelt er det tydeligt at Thrane & Thrane er en projektorienteret virksomhedsom har gjort utroligt meget ud af at deres projekter forløber optimalt. Detteunderstøttes af at de er en global virksomheds som er førende inden for deresfelt både mht. innovation, funktionalitet og design.

18


9 Eget projektDette projekt blev påbegyndt til Open Space-arrangementet ved andenkursusgang. Her blev gruppen dannet ud fra fælles interesse for emnet, samtfælles ambitioner omkring projektledelse. Vores projekt blev startet med etkort opstartsmøde, hvor en samarbejdskontrakt blev gennemarbejdet, under enstille og rolig frokost. Set i backspejlet kunne opstartsmødet godt have væretgrundigere. Hvis dette var gjort, så kunne projektgruppen have bevæget sighurtigere ind i den højtydende fase, mht. gruppedynamikken. Til opstartsmødetblev projektets natur, som er et vidensopbyggende projekt, diskuteret. Måletmed projektet var at give deltagerne erfaring i brug af projektledelsesværktøjer.Dette betyder at meget af tiden er blevet brugt til at diskutere værktøjerne,hvorfor er de gode, hvad kan de og hvad undgår man ved at bruge dem. Devigtigste værktøjer, som vi selv prøvede at bruge var milepælsplanlægning ogrisikoanalyse. Derudover har vi benyttet small talk, sparring og generelt holdten god tone for at undgå konflikter. Nu vil vores brug af hvert værktøj blivegennemgået, både gode og dårlige ting vil blive fremhævet. For at kompenserefor en ikke fyldestgørende opstartsfase har vi undervejs i projektet givet pladstil en del small talk og også afholdt et socialt arrangement senere for at øgegruppedynamikken og samarbejdsviljen i gruppen.

9.1 MilepælsplanlægningVores milepælsplan blev først konstrueret nogle uger inde i projektet, hvilket tildels skyldes at vi først skulle lære værktøjet at kende, men også at det først varder, vi var parate til at konkretisere vores projektidé. Det er en vigtigt, at viblev fuldstændig enige om hvad projektet skulle indeholde før vi konstrueredemilepælsplanen. Indsatsområder og milepæle blev defineret ud fra leverancer, iform af dele til rapporten samt forarbejdet til skriveprocessen.Fem forskellige delområder af projektledelse blev valgt og de blev uddelegeret,én person fik to områder. Inden for hvert område blev et til tre værktøjer valgtog der blev skrevet uddybende om disse. De efterfølgende milepæle bruger deti afsnit 9.2 omtalte værktøj til beskrivelse af milepæle. Ved at benytte dennefremgangsmåde fik hver person ansvar for sit fagområde, hvilket ifølge teorien vilføre til en bedre arbejdsindsats. Generelt var mandagene planlagt som mødedag,hvor der internt i gruppen skulle evalueres på andres arbejde og være én mulighedfor sparring og feedback. Til sidst i perioden skulle disse mandage nok have væretbrugt til andet end diskussion, fx skrivning med direkte sparring. Milepæleneblev valgt i samme mønster for alle indsatsområderne, da de indbyrdes var ens oguafhængige. De blev valgt i denne rækkefølge: indledende interviewsspørgsmål,interview, uddybende interviewsspørgsmål, uddybende interview, grov skitse afafsnit i rapport11, afsnit klar til korrekturlæsning og endelige projekt. Dog blevingen tydelige faser besluttet, da det ville være en lang fase med indsamling afinfomation og en mere kompakt fase med skrivning af rapporten.Selve planlægningen gik fortrinsvis fint, men udnyttelsen af planen var mindreeffektiv, da den nærmest var gemt væk på computeren. En anden gang vil detvære mere effektivt, hvis planen er synlig i hverdagen, fx ved at den printes ogmedbringes til møderne, og derved fremstår de mere håndgribelige.

11Her blev der ydet en hel del sparring og beslutning om opbygning

19


I vores projekt har der været en for afslappet holdning til vores leverancer, da derikke har været nogen større konsekvens12 hvis milepælene ikke blev nået. Dettebør helt sikkert ændres i et fremtidigt projekt, da man ikke blot kan forlængeprojektets varighed.

9.2 MilepælsbeskrivelseI vores projekt har vi forsøgt at benytte SMART-metoden til at specificere voresmilepæle. Vi startede med at diskutere hvilke leverancer vi skulle have, og veddenne diskussion dækkede de tre første punkter af metoden. Vi har gennem voresprojekt erfaret at vores mål ikke har været realistiske nok. Vi fik presset nogle afmålene for tidligt ind i forløbet, men det viste sig efterfølgende, at der ikke varnogen større konsekvens ved dette, da deadline for milepælen blot blev rykket.Dette ville ikke ske, hvis metoden var blevet benyttet korrekt. Vi har forsøgtat benytte metoden, men vi har fejlet mht. det vigtige punkt, at milepæleneskal være realistiske. I fremtidige projekter vil det være en fordel at være mereomhyggelig i definitionen af tidsfristerne.

9.3 RisikoanalyseGennem vores gennemgang af de forskellige milepæle, diskuterede vi hvilke risicider var ved vores projekt. Vi søgte desuden at forberede en plan B til hvertaf problemerne. Et stort problem ville have været, hvis interviewene med deforskellige projektdeltagere hos Thrane & Thrane ikke kunne nås. Til detteplanlagde vi, at det kunne håndteres på andre tidspunkter eller per mail.Vi overvejede hvad sygdom, samt forkerte prioriteringer med arbejdsprocessenville have af betydning for vores projekt. Her nåede vi frem til, at hvis projektetblev forsinket, ville vi blive nødt til at øge ressourcerne i slutfasen af projektet.Dette er pga. projektledertrekanten med de tre hjørner, kvalitet, tid og ressourcer.Vi havde ikke mulighed for at ændre tiden. Vi ville helst ikke røre ved kvalitetenaf rapporten, så vi kunne kun ændre mængden af ressourcer.Den grundige risikoanalyse, med nedskrevne risici samt store handlingsplanerblev ikke skrevet, da vi følte en diskussion af mulige risici var fyldestgørende nok.Det har vist sig i vores projektperiode, da deadlines blev overskredet samt enmindre misforståelse af hvordan rapporten skulle opbygges, at vores skriveproceser blevet forsinket. Derfor har vi været nødt til at bruge vores plan B, som varat øge mængden af ressourcer i projektets afslutningsfase.

9.4 InteressentanalysenGrundet manglende interessentanalyse fejlvurderet vi, hvordan rapporten skulleopbygges. Dette gjorde at vi skulle omskrive mange af afsnittene sent i forløbet.Her kan være en væsentligt forbedring til næste projekt, ved rent faktisk at laveen interessentanalyse. Det skal dog siges at den opstillede plan B for de andreproblemer kunne bruges her.

12Den eneste konsekvens var at give kage til gruppen.

20


9.5 Konklusion af eget projektVi har prøvet at bruge værktøjer, men der skal mere træning til, at få dem til atvirke optimalt. Især med milepælsplanlægning er det erfaret at målene SKALvære defineret med SMART-metoden, og at milepælene skal være et synligt sted.Gerne fysisk på en tavle eller lign. så man bliver mindet om målet, målende skaldog ikke være for store da de så kan virke stressende. Interessentanalysen blevikke lavet, derved var produktets krav ikke tydelige og vi begyndte at lave etforkert produkt. Dette betød at vi var nødt til at bruge ekstra tid til at skriveafsnittene om.Generelt har vi opnået det vi ville. Vi har fået godt kendskab til hvordanprojektledelse fungere teoretisk såvel som i praksis. Ydermere har vi lært hvorvigtigt det er at bruge de forskellige værktøjer, og være nøje med brugen af dem.Trods forsinkelserne i skriveprocessen så er vi tilfredse med det endelige produkt.

21


10 LogbogKursusgang 1

• Gruppen var endnu ikke dannet, og der var introduktion til kurset.

Kursusgang 2

• Aftalt at følge kursusplanen angående læsningen.

• Samarbejdskontrakt er udformet, samt forventningsafstemning er foretaget.

• Mail til kontaktpersonen er afsendt.

• Kontakten og projektet skal konkretiseres til næste kursusgang.

• Mikkel var projektleder i dag og indtil næste gang.

Kursusgang 3

• Har overvejet indledningens konstruktion.

• Der tages kontakt til projektleder, mht. til fastlæggelse af første interview.

• Det er blevet bestemt hvilke personer der skal interviewes til næste gang.

• I dag har vi brainstormet om interviewspørgsmål, overblik over virksomhed.

• Povl var projektleder i dag og indtil næste gang.

Kursusgang 4

• Grundlæggende spørgsmål til interviewene er udformet.

• Første interview er fastlagt, det bliver torsdag i semesteruge 5.

• Vi er kommet frem til at vi gerne vil interviewe følgende personer:Projektdeltager, projektleder og porteføljeleder. Disse kontaktes til næstegang.

• Der skal startes på en indledning til rapporten, der skal skrives i LaTeXog som bliver startet på baggrund af forberedte stikord.

• Morten var projektleder i dag og indtil næste gang.

Kursusgang 5

• Eksamensdato-mail er sendt. Ønsket er at det bliver den 17. eller den 18.maj.

• Målsætninger og milepæle er præciseret for eget projekt.

• Interview til projektlederen og afdelingschefen er revideret.

• Interviewspørgsmål er sendt til projektleder.

• Interviewet foretages torsdag eftermiddag.

• Der er blevet arbejdet i to grupper på to mand, så der har ikke været nogenprojektleder denne gang, da arbejdet blot blev fortsat fra sidste gang.

22


Kursusgang 6

• Udkast til indledning er skrevet.

• Udkast til delområder i rapporten er skrevet og uddelt.

– Povl: Milepæle.

– Morten: Projektlederrollen.

– Peter: Ledelse af projektgruppen.

– Mikkel: Opstartsfase.

• Hvad skal der laves til næste gang:

– Skrive stikord til det emne vi selv har valgt.

– Løst problem med lydfilerne.

– Mere kommunikation i gruppen om folk har opnået deres mål.

– Fremskaffelse af billeder til rapporten, kun relevante billeder.

– Øge vores koncentrations niveau.

– Overveje flere interviews og spørgsmål hertil.

• Projektlederen har i dag været Peter.

Kursusgang 7

• Interviewspørgsmål til vores emner er blevet forberedt, til de relevantepersoner.

• Der skal findes en tredje interview person, gerne en projektdeltager, ogprojektlederen skal interviews igen.

• Teoridelen af hvert afsnit skrives og/eller finpudses.

• Mikkel skriver indledning og generelt Thrane & Thrane.

• Aftalt hvorledes skriveprocessen foregår, så der opnås et godt resultat.

• Vi er blevet enige om et layout til vores rapport, hvor vi er enige om fireafsnit, samt de afsnit der skal være med i en rapport, ud fra pjecen.

• Projektlederen i dag har været Morten, som fortsætter da det forventes athan har overskud nok.

Kursusgang 8

• Mikkel tager kontakt til projektleder, for at få et nyt interview klar, samten projektdeltager evt. teamleader.

• Noter er blevet skrevet om til spørgsmål til projektleder.

• Rapporten skal indeholde fem kapitler og derfor er der til de fra kursusgangseks beskrevne emner tilføjet kapitlet "Risikoanalyse"blev uddelegeret tilPovl.

23


Kursusgang 9

• Fokus i dag har været fremlæggelsen i den følgende uge, således at vi kanopnå god feedback, således at vores projekt kan blive bedre. Der er blevetaftalt hvilke forberedelser der skal gøres.

• Aftalt layout for hvert kapitel, indledning, analysen og delkonklusion.

• Powerpoint er lavet til næste gang.

• Interviewsspørgsmål til projektleder er lavet for alle afsnit og intervieweter onsdag kl. 13.00.

• Aftalt at teoriafsnittet af hvert kapitel færdigskrives således at der kanlæses korrektur snarest muligt.

• I næste uge skal der foreligge et udkast til rapporten.

• Der skal gives eksempler på brug af værktøjer på vores eget projekt.

Kursusgang 10

• Vi har fremlagt for vores guru, og har fået brugbar feedback.

– Vi bør inkludere noget grafisk om strukturen i virksomheden,samt diskutere om projektlederen er valgt ud fra faglighed ellerlederegenskaber.

– Der skal beskrives og analyseres hvilke værktøjer og hvorfor de ervalgt i rapporten.

– Virker udviklingen af projektdeltagere til projektledere?’

– At projektlederen ikke skal gå ned og fordybe sig! Men godt medindsigt i hvordan processer fungerer på designplan.

• Vi har aftalt at vi skal skrive vores afsnit færdigt til næste gang (udenkorrektur men så vi kan sammenligne), samt at der skal inkluderes endelkonklusion.

Kursusgang 11

• Det der var skrevet til i dag er blevet evalueret første gang, og det erherefter blevet aftalt at afsnittene skal skrives færdig til onsdag den 20.april, således at det er muligt at læse dem igennem i påsken, for derefterat kunne kommentere på disse.

• Det er aftalt at vi mødes den 28. april for at vi også i ugen efter påskenopnår at få lavet noget på projektet.

• Der er skrevet en .txt fil om den røde tråd gennem et afsnit således at viholder samme stil når der skrives.

24


Kursusgang 12

• Niels har gennemlæst et afsnit og er kommet frem til, at vi skal kortevæsentligt ned på teoridelen. Vores analyse skal i stedet sammenlignes medteorien, og derved blive længere og grundigere.

• Har diskuteret hvad der skal tages med i afsnittet om eget projekt.

• Vi har inden vi snakkede med Niels søgt at korte vores afsnit ned, hvilketikke burde blive et problem nu.

• Givet feedback samt sparring på de afsnit der er skrevet.

• Vi har aftalt at mødes flere gange i denne uge, således at vi kan få gjortprojektet færdigt, således at det er muligt at finpudse.

Kursusgang 13

• Projekt er færdig skrevet.

• Projektet læses igennem til imorgen, udprintes og afleveres underskrevet.

25

Thrane & Thrane’s Mini-C

Documents

Transcript of Thrane & Thrane’s Mini-C